Poradenské služby v oblasti manažmentu sa objavili neskôr ako podobné služby v oblasti marketingu, reklamy, technickej politiky a pod. Bol to prirodzený jav, pretože. najskôr sa v súťaži používajú najočividnejšie, rýchlo pôsobiace zdroje zlepšenia efektívnosti. Manažérske schopnosti sú spojené s ľudským správaním a človek je relatívne zotrvačnou súčasťou výroby. Napriek tomu je manažérske poradenstvo v dnešnej realite jedným z najvyhľadávanejších produktov. V závislosti od obsahu a úrovne zložitosti situácie, v ktorej sa podnik klienta nachádza, je prizvaný konzultant, aby vyriešil tri typy problémov:

Napraviť súčasnú situáciu v podniku (úloha na nápravu),

Na zlepšenie existujúcej situácie (úloha zlepšovania),

Vytvoriť úplne novú situáciu (tvorba).

Vo všetkých troch prípadoch sa interakcia medzi klientom a poradcom začína tým, že nejaký stav, situáciu alebo niektoré ukazovatele činnosti podniku klient a poradca uznajú za nevyhovujúce a existuje možnosť ich zmeniť. lepšie s pomocou rád a odporúčaní konzultanta. A preto by všetky zmeny v podniku navrhnuté nezávislým konzultantom po ukončení interakcie mali pomôcť zlepšiť kvalitu riadenia podniku klienta, zlepšiť riadenie podnikových funkčných oblastí a procesov v podniku. Vo všeobecnosti sú úlohy manažérskeho poradenstva nasledovné:

zvýšenie obratu a ziskovosti, zvýšenie hodnoty spoločnosti,

Vytváranie konkurenčných výhod na odberateľskom trhu, trhu dodávateľov, trhu práce,

Zvýšenie manažovateľnosti firmy, zníženie nákladov na manažérsku energiu manažérov,

Zabezpečenie požadovanej kvality produktov a služieb, znižovanie nákladov, eliminácia časových oneskorení,

Zlepšenie vnútropodnikovej interakcie, zvýšenie koordinácie činností oddelení a zamestnancov,

zvýšenie aktivity a lojality personálu, posilnenie výkonnostnej disciplíny,

Rozvoj kľúčových kompetencií, zlepšenie manažérskych zručností manažérov a zamestnancov.

Služby manažérskeho poradenstva majú špecifický charakter:

V dôsledku toho sa nevyrábajú materiálové produkty, ktoré je možné merať mechanickými a/alebo fyzikálno-chemickými ukazovateľmi,

K vzniku služby a jej spotrebe dochádza okamžite na rovnakom mieste a v rovnakom čase,

Poradenské firmy kontaktujú priamo spotrebiteľa, čo vytvára ďalšie požiadavky na ich fungovanie.

Ako každý iný produkt, aj služby manažérskeho poradenstva majú svoj vlastný životný cyklus: fázy návrhu a vývoja, testovania, uvedenia na trh, rastu, zrelosti, nasýtenia a poklesu. Tento proces má aj časový rozmer, keďže niektoré služby zastarávajú a mali by byť nahradené a niektoré služby vznikajú a mali by sa implementovať. Podstatné charakteristiky manažérskeho poradenstva sa prejavujú v spôsoboch alebo špeciálnych typoch jeho implementácie. Preto je klasifikácia poradenských služieb nevyhnutná na identifikáciu každého nového typu poradenstva a riadenie poradenského procesu. Zhrnutím klasifikácie typov manažérskeho poradenstva uvedenej v literatúre a jej doplnením na základe skúseností s ich poskytovaním sa nám podarilo identifikovať tieto zovšeobecňujúce znaky klasifikácie (tab. 1) , , :

Tabuľka 1 - Typy manažérskeho poradenstva

Systematický charakter charakteristík priradených každému typu manažérskeho poradenstva vám umožňuje porovnávať jeho schopnosti a hodnotiť jeho efektívnosť vo vzťahu k ostatným. Posúdením pomeru typov manažérskeho poradenstva v hospodárskej praxi možno sledovať trendy týchto pozorovaní v dynamike, čo umožňuje vhodne prispôsobiť rozvoj poradenskej činnosti.

Je ťažké posúdiť kvalitu služieb manažérskeho poradenstva, pretože klient vníma nielen výsledok služby, ale stáva sa spolupáchateľom pri jej poskytovaní. Jedinou požiadavkou, ktorá je zo strany zákona na poradenské služby, ako aj na akékoľvek iné transakcie uskutočnené organizáciami, je, aby boli poskytované v súlade so zákonom. Ruská federácia(v bankovom sektore hospodárstva sa musia poskytovať v súlade s Občianskym zákonníkom Ruskej federácie, zákonom „o bankách a bankovníctvo" atď.).

Ťažkosti pri posudzovaní kvality poradenských služieb určujú potrebu existencie osobitných záruk ich kvality a predovšetkým noriem pre poradenskú činnosť. Pri posudzovaní kvality poradenskej služby sa hodnotí aj predmetná oblasť, obsah odporúčania, metodika a služba pri poskytovaní poradenskej služby. Zároveň je potrebné poznamenať, že kvalita poradenských služieb priamo závisí od stupňa rozvoja poradenského podnikania a zásad jeho implementácie podľa období vývoja. Vývoj zásad pre realizáciu poradenskej činnosti môžete sledovať podľa tabuľky 2.

Tabuľka 2 - Vývoj zásad manažérskeho poradenstva

Na základe toho sa vo vedeckej literatúre pre formálny popis kvality poradenskej služby navrhuje použiť rôzne parametre hodnotenia. Po zhrnutí nazbieraných skúseností s poskytovaním poradenských služieb a hodnotením ich kvality považujeme za potrebné použiť nasledujúci súbor indikátorov kvality poradenských služieb (tabuľka 3). Aby sa poradenská firma presadila a stala sa žiadanou na trhu, potrebuje sa neustále starať o svoju spoľahlivosť, zodpovednosť a hlavne kompetentnosť. Poradenskí špecialisti musia byť predovšetkým vynikajúcimi odborníkmi na obchodné procesy, kompetentnými analytikmi a dobrými prognostikami, musia mať aj svoj relatívne slobodný a objektívny názor a vedieť autoritatívne ovplyvňovať klientov.

Prítomnosť uvedených ukazovateľov kvality poradenských služieb môžete potvrdiť takto:

1. Ukážka budúceho výsledku:

1.1. Zobrazenie výsledkov pre podobné objednávky (vzorové správy, príbehy o úspechu zákazníkov).

Tabuľka 3 - Ukazovatele kvality služieb manažérskeho poradenstva

1.2. Imitácia budúceho výsledku pre Klienta (určenie kľúčových manažérskych a finančno-ekonomických ukazovateľov, ktoré je možné dosiahnuť v dôsledku získania služby).

1.3. Preukázanie budúcich výhod z obstarania služby.

2. Realizačné služby:

2.1. Čiastočne je zhmotnený výsledok spolupráce (odborník na seminároch, sprievodná dokumentácia k realizačným projektom, papierová správa o výsledkoch poradenstva).

2.2. Súvisiace predmety, spotrebný materiál sa prenášajú ako doplnok alebo darček (video alebo audio kurz).

3. Fyzické dôkazy o kvalite zdrojov zapojených do práce:

3.1. Diplomy zamestnancov (počet certifikovaných odborníkov, kandidátov a doktorov vied, vyškolených v zahraničí atď.).

3.2. Najnovšie vybavenie.

3.3. Kvalita použitých materiálov (medzinárodné uznanie a ocenenia).

3.4. Oficiálne dohody s partnermi.

3.5. Licencie, certifikáty spoločnosti v určitých oblastiach práce.

4. Externé hodnotenie kvality práce tretími stranami:

4.1. Ocenenia spoločnosti v súťažiach.

4.2. Členstvo v spolkoch, kluboch a pod.

4.3. Potvrdenie spolupráce so spoločnosťami, ktoré tradične kladú najprísnejšie požiadavky na kvalitu.

4.4. Svedectvá a ďakovné listy od klientov.

4.5. Účasť manažmentu / zamestnancov na odborných radách, vedeckých konferenciách, okrúhlych stoloch na danú tému (publikácie, fotografie a pod.) atď.

5. Preukázanie kontroly kvality klientovi:

5.1. Implementácia vnútropodnikových štandardov a ich „nahlasovanie“ zákazníkom.

5.2. Oznámenie klientovi na nezávislú kontrolu kvality.

5.3. Zavedenie systému manažérstva kvality.

6. Modelovanie procesu, objasnenie postupu spolupráce, zaručenie efektívnosti:

6.1. Fázovité poskytovanie služieb, možnosť klienta v určitej fáze odmietnuť ďalšiu spoluprácu.

6.2. Podrobné predpísanie postupu interakcie a jeho upevnenie v dokumentoch.

6.3. Možnosť vrátenia peňazí v prípade nevyhovujúcej kvality.

Dostupnosť uvažovaných ukazovateľov kvality poradenských služieb je možné zabezpečiť analýzou a zohľadnením faktorov, ktoré ovplyvňujú ich kvalitu. Služby, ktoré môže poradenská firma ponúknuť, závisia od širokej škály externých a vnútorné faktory. Vonkajšie faktory sú faktory, ktoré stoja mimo poradenskej firmy a prispievajú k formovaniu kvality služieb. Hlavnými sú požiadavky trhu (zákazníkov), konkurencia, ekonomická situácia na trhu, politická situácia atď. Medzi interné faktory patria tie, ktoré závisia od činnosti samotnej poradenskej firmy a ovplyvňujú jej schopnosť poskytovať služby v primeranej kvalite.

V podstate všetky faktory, interné aj externé, spolu úzko súvisia a všetky ovplyvňujú kvalitu poradenských služieb. Zároveň je možné kontrolovať a riadiť iba vnútorné faktory, preto sa ich štúdiu budeme venovať podrobnejšie. Na identifikáciu interných faktorov ovplyvňujúcich kvalitu poradenských služieb v bankovom sektore ekonomiky sme zrealizovali dotazníkový prieskum. Dotazníky vypĺňali zamestnanci bánk nachádzajúcich sa v regióne Oryol, ktorí pri svojej činnosti využívajú prax kontaktovania poradcov (Rosselkhozbank, Lanta-bank, Trust Bank, VTB 24 atď.).

Výsledkom prieskumu boli nasledujúce informácie. Objektivita, komplexnosť, komunikácia, dôvera, kompetentnosť a efektívnosť poradenských služieb, ktoré charakterizujú kvalitu služieb zákazníkom, závisia od kvalifikácie poradcov, od ich skúseností v tejto oblasti vedomostí, od vzťahu poradcov ku klientom, od metód používaných konzultanta.

Ako ukazuje prieskum medzi respondentmi, poradcovia sú ochotnejší počúvať, ak majú vyššie vzdelanie a pracovné skúsenosti v bankovom sektore. Zákazníci si urobia predbežný dojem o možnej kvalite služieb na základe analýzy cenníka poradenskej firmy. Existuje názor, že čím vyššie sú ceny, tým kvalifikovanejšiu pomoc možno očakávať od konzultantov. Finančná kríza v globálnej ekonomike zároveň núti banky šetriť peniaze s cieľom znížiť náklady, čo sťažuje prilákanie vysokokvalifikovaných špecialistov, ktorí poskytujú kvalitné poradenské služby. Takéto kvalitatívne charakteristiky poradenských služieb ako relevantnosť, efektívnosť, spoľahlivosť, vedecký charakter, komplexnosť, flexibilita a efektívnosť sú poskytované prostredníctvom využívania moderných informačných technológií. Z ponuky poradcov technické prostriedky závisí od ich schopnosti využívať informačné technológie, pomocou ktorých vedia poradiť v čo najskôr s najvyššia kvalita. Ako ukázal prieskum, nie všetci poradcovia majú k dispozícii potrebné vybavenie a nie všade spĺňa moderné požiadavky. V zásade vznikajú problémy s softvér. Okrem toho väčšina konzultantov v súčasnosti nemá k dispozícii prenosné nástroje a laboratórne vybavenie.

Pre efektívnu prácu konzultanti by sa mali cítiť pohodlne pracovisko, najlepšie v samostatnej miestnosti, avšak, ako ukazuje prax, konzultanti sú zvyčajne obmedzení na priestory a sú v miestnosti s ostatnými zamestnancami. Prieskum ukázal, že 61 % konzultantov pracuje v interiéri s ďalšími odborníkmi do 3 osôb a 23 % v kancelárii do 6 osôb. Takmer všetci konzultanti nemajú kanceláriu na prijímanie návštev. Problémy sú aj s dostupnosťou priestorov na usporiadanie skupinových akcií.

Na základe štúdia skúseností poradenských organizácií a realizovaného výskumu sme identifikovali hlavné interné faktory ovplyvňujúce objem a kvalitu poradenských služieb, ktoré sú schematicky znázornené na obrázku 1. Interných faktorov je množstvo a je vhodné ich klasifikovať do skupín:

1. Logistické faktory prostredníctvom úvodu Nová technológia, technológie atď. vytvárať materiálnu základňu pre produkciu konkurenčných poradenských služieb.

2. Organizačné faktory súvisia so zlepšovaním organizácie výroby a práce, zvyšovaním výrobnej disciplíny a zodpovednosti za kvalitu služieb, zabezpečovaním kultúry výroby a zodpovedajúcej úrovne kvalifikácie personálu, zavádzaním systému manažérstva kvality a jeho certifikáciou a inými organizačnými Opatrenia.

3. Ekonomické faktory sú determinované nákladmi na organizáciu poskytovania poradenských služieb, nákladmi na zabezpečenie požadovanej úrovne ich kvality, cenovou politikou a systémom ekonomických stimulov pre personál. Sociálno-psychologické faktory vo veľkej miere ovplyvňujú vytváranie zdravej sociálno-psychologickej klímy v kolektíve, normálne pracovné podmienky, výchovu personálu v duchu oddanosti a hrdosti na podnik, morálnu stimuláciu zamestnancov k svedomitému prístupu k práci.

4. Marketingové faktory ovplyvňujú schopnosť určovať pozíciu poradenskej firmy na trhu a v povedomí spotrebiteľov.

Pri skúmaní vplyvu týchto faktorov na činnosť poradenských firiem treba mať na pamäti, že v každej fáze ich vývoja nie je miera vplyvu týchto faktorov rovnaká. Príslušné oddelenia poradenských firiem by preto mali zoraďovať interné faktory podľa miery vplyvu a uprednostňovať tie, ktoré majú najväčší vplyv na kvalitu poradenských služieb. To umožní nákladovo efektívne a efektívnejšie riadenie kvality produktov. Zistené faktory umožňujú určiť podmienky pre zvýšenie objemu a kvality poradenských služieb:

Obrázok 1 - Interné faktory ovplyvňujúce objem a kvalitu poradenských služieb

Organizovanie marketingu konzultačných služieb;

Vytváranie personálneho potenciálu konzultantov, poskytovanie primeranej úrovne miezd, organizovanie pokročilých školení pre nich;

Akvizícia informačných a konzultačných centier s modernou výpočtovou, kopírovacou a prezentačnou technikou, potrebným softvérom a aktualizovanými databázami, organizácia prístupu na internet;

Vybavenie informačných a konzultačných centier prenosnými terénnymi prístrojmi a laboratórnym vybavením, ktoré vám umožní rýchlo určiť parametre technologických procesov a poskytnúť informovanejšie poradenstvo v bankovom sektore;

Poskytovanie poradenských centier vozidiel organizovať mobilnú a operačnú prácu;

Metodická, organizačná a informačná podpora konzultantov.

Vytvorenie týchto podmienok v Rusku je možné s integrovaným systematickým prístupom k organizácii najmä manažérskeho poradenstva a celého poradenstva vo všeobecnosti. Preto, vzhľadom na zhodnosť cieľov a zámerov, všetky formácie systému vyžadujú štandardnú metodickú, informačnú podporu, školenia a pokročilé školiace programy pre personál, technickú podporu kompatibilných zariadení a výmenu skúseností. Tieto funkcie možno najefektívnejšie implementovať centrálne diferenciáciou úrovne úloh a ich rozdelením medzi federálnu a regionálnu úroveň, ako aj prostredníctvom medziregionálnej výmeny. Zároveň sa vylúči duplicita akcií, ktorá má za následok iracionálne použitie materiálu a pracovné zdroje. Pri spoločných akciách zameraných na riešenie spoločných typických problémov je vylúčené podceňovanie faktorov v dôsledku neúplných informácií a poznatkov a zjednotenie úsilia a spolupráce dáva synergický efekt, ktorý bude využitý a replikovaný na iných územiach.

Bibliografia:

1. Vasiliev, G.A. Manažérske poradenstvo / G.A. Vasiliev, E.M. Deeva. - M., JEDNOTA-DANA. - 2004 . - S. 185-186.

2. Efremov, V.S. Manažérske poradenstvo ako živnosť [Text] / V.S. Efremov // Manažment v Rusku a zahraničí, júl-august, 2007. - S. 70-79.

3. Klasifikácia poradenstva podľa druhov služieb a činností [Elektronický zdroj]. – Režim prístupu: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.

4. Klasifikácia poradenských služieb [Elektronický zdroj]. - Režim prístupu http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.

5. Kudinov, A. Problémy ruských podnikov. Manažérske poradenstvo [Elektronický zdroj]. - Režim prístupu: http://www.adventure-world.ru/node/1346.

6. Makátová, N.S. Predávame služby: ako dokázať kvalitu? [Elektronický zdroj] / N.S. Makatova - Režim prístupu: http://www.treko.ru/show_article_1499.

7. Minyakova, T.E. Manažérske poradenstvo [Text]: tutoriál/ T.E. Minyakovej. - Uljanovsk UlGTU, 2007. - 112 s.

8. K stratégii rozvoja bankového sektora Ruskej federácie na obdobie do roku 2015 [Elektronický zdroj] - Režim prístupu: http://www.eg-online.ru/information/128078.

9. Prigogine, A.I. National Institute of Certified Management Consultants [Elektronický zdroj] // Režim prístupu http://www.niscu.ru/.

10. Trofimová O.K. Klasifikácia poradenských služieb na Ukrajine [Elektronický zdroj] / O.K. Trofimova // Správa spoločnosti - Režim prístupu: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.

11. Trofimová O.K. Vymedzenie pojmu „manažérske poradenstvo“ [Elektronický zdroj] / O.K. Trofimova //Vedenie spoločnosti. – Režim prístupu: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. Fomishen, S.V. Manažérske poradenstvo. Medzinárodné skúsenosti [Text] / S.V. Fomishin, Yu.V. Černov. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 286 s.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Koncept manažérskeho poradenstva

Definícia manažérskeho poradenstva

Poradenstvo je posudzované z pohľadu funkčných a odborných prístupov.

1. Poradenstvo je z hľadiska funkčného prístupu druh činnosti zameranej na poskytovanie pomoci klientovi s prihliadnutím na jeho záujmy. Poradca zároveň nezodpovedá za to, ako klient využíva svoju službu, teda nie je zodpovedný poradca, ale klient.

2. Poradenstvo je z hľadiska profesionálneho prístupu poradenská služba, pracujúca na základe zmluvy a poskytujúca služby klientom, z pohľadu špeciálne vyškolených a kvalifikovaných osôb, ktoré pomáhajú identifikovať problémy manažmentu, analyzovať ich, dávať odporúčania na riešenie týchto problémov a v prípade potreby pomáhať pri implementácii týchto riešení.

Cieľ -> Situácia -> Problém -> Rozhodnutie (proces implementácie, nie fakt prijatia).

Manažérske poradenstvo je podľa definície Európskej federácie združení konzultantov v ekonomike a manažmente FEACO poskytovanie nezávislého poradenstva a pomoci v otázkach manažmentu, vrátane identifikácie a hodnotenia problémov a príležitostí, odporúčanie vhodných opatrení a pomoc pri ich realizácii.

Zložky poradenstva: proces, expertíza, služba, metóda.

Poradenské funkcie:

1. Profesionalita.

Znalosť situácie manažmentu.

Prítomnosť praktických skúseností pri jeho riešení.

Ovládať zručnosti podeliť sa o skúsenosti, identifikovať problémy, vyhľadávať informácie, analyzovať situáciu, komunikovať s ľuďmi, plánovať zmeny a prekonávať odpor k zmenám.

2. Konzultácia. Poradca nemá právo rozhodovať, ale len odporúča, čo je možné urobiť pre vyriešenie situácie.

3. Nezávislosť.

Finančné, mať vlastný účet a nezáujem poradcu o to, ako s klientom naložiť s jeho radami.

Administratíva, nedostatok komunikácie a podriadenosti.

Politický.

Emocionálne, z rodinných a priateľských väzieb.

Manažérske poradenstvo ako obchodná služba

So začiatkom trhových reforiem v hospodárstve Ruskej federácie sa objavilo nové odvetvie - obchodné služby. Obchodné služby sú činnosti, ktoré vykonávajú makro- a mikroekonomickú reguláciu a udržiavajú optimálne proporcie ekonomiky, zaoberajú sa obsluhou hlavnej a infraštruktúrnej výroby, ako aj kontrolovaná vládou.

Obchodný servis - profesionálny a vždy platený.

Dopyt po obchodných službách sa objavuje s vývojom ekonomiky a ich úloha je daná tým, že vytvárajú základ pre rast blahobytu a sociálnej spokojnosti ľudí (inými slovami pomáhajú ľuďom).

Medzi funkcie obchodných služieb patria:

1. Tvorba komponentov riadiacich systémov. (HR systémy, technológie, logistika atď.)

2. Implementácia bežnej údržby procesov riadenia (právna, auditová a iná podpora projektov).

3. Poskytovanie poradenských služieb.

4. Tvorba, distribúcia, implementácia manažérskych inovácií.

Hodnota obchodných služieb spočíva v tom, že:

1. Vytvárať podmienky pre efektívne fungovanie našej ekonomiky.

2. Prispievať k formovaniu a úzkej interakcii všetkých prvkov komplexu infraštruktúry.

3. Oslobodiť organizácie od potreby vytvárať ďalšie servisné jednotky a najímať ďalších zamestnancov.

Obchodné služby sa spravidla poskytujú súčasne pre viacero druhov činností, z ktorých jedna je dominantná. Obchodné služby si vyžadujú rôznu reguláciu, od bezplatnej implementácie (poradenstvo) až po povinné udeľovanie licencií (audit), atestáciu, certifikáciu a akreditáciu.

Väčšina firiem poskytujúcich obchodné služby poskytuje poradenstvo v oblasti svojej odbornosti.

1. Poradenské služby sú súčasťou obchodných služieb.

2. Manažérske poradenstvo – jeden z druhov poradenských služieb.

3. Manažérske poradenstvo je súčasťou obchodnej služby.

Z pohľadu obchodných služieb je poradenstvo činnosť vykonávaná odbornými konzultantmi a zameraná na obsluhu potrieb komerčných a neziskových organizácií, jednotlivcov v oblasti poradenstva, školení, výskumná práca o problémoch ich fungovania a rozvoja.

1. Sú produktom poradenskej činnosti.

2. Majú svoj vlastný životný cyklus.

3. Nehmotné.

4. Heterogénne.

5. Nie je možné poskytnúť na budúce použitie.

6. Možno poskytnúť vopred.

7. Môžu byť integrované rôznymi firmami.

8. Mať nízku kapitálovú náročnosť.

V Európskom adresári manažérskych konzultantov je 104 typov poradenských služieb, ktoré sú zoskupené do 8 skupín:

1. Všeobecné riadenie.

2. Administrácia.

3. Finančný manažment.

4. Personálny manažment.

5. Marketing.

6. Výroba.

7. Informačné technológie.

8. Špecializované služby.

Konzultačné služby sú poskytované v týchto formách:

1. Jednorazové konzultácie.

ústne zastúpenie

Písomné zastúpenie.

vopred pripravený dotazník.

2. Informačná služba.

Poskytovanie štatistických správ.

Spôsob tvorby prognóz vývoja ekonomiky a jej odvetví.

Informácie o legislatíve.

Poskytovanie informácií o spoľahlivosti partnerov.

3. Odbornosť.

Skúmanie nezávisle zostavených podnikateľských plánov klienta.

Odbornosť investičných projektov.

Preskúmanie zmluvy.

Skúmanie finančných transakcií.

4. Konzultačný projekt.

Diagnostika problému.

Vývoj a implementácia riešení.

Hľadajte partnerov.

Projekt vyjednávania.

Vypracovanie riadiacich dokumentov sprevádzajúcich riadiace procesy.

Ciele, zámery, princípy manažérskeho poradenstva

Hlavným cieľom manažérskeho poradenstva je zlepšiť kvalitu riadenia, zvýšiť efektivitu klientskej firmy a zvýšiť produktivitu jej zamestnancov.

Hlavné ciele:

1. Na nápravu situácie.

2. Na zlepšenie.

3. Úlohy pre inovácie.

4. Kombinovaný typ.

Princípy:

1. Vedecký.

2. Flexibilita.

3. Progresivita.

4. Kontinuita.

5. Bezpečnosť systému v procese poradenstva.

6. Zmena systému ako výsledok poradenstva.

7. Špecifickosť.

8. Glasnosť.

9. Kompetencia.

10. Dynamický.

11. Kreativita.

12. Účinnosť.

Klasifikácia (typológia) manažérskeho poradenstva

1. Na základe výsledkov sa rozlišujú.

Produktové poradenstvo.

Poskytovanie poradenstva, procesného poradenstva.

2. Radikálnosťou

Revolučný.

Kozmetické poradenstvo

Rutinné poradenstvo

3. Podľa gólov

Cieľ

Viacúčelový

4. Podľa typov úloh, ktoré treba riešiť

Operatívne

strategické

5. Podľa mechanizmu implementácie

Poradenstvo pri správe objektov

Polyobjektové poradenstvo

Jedinečné poradenstvo

Štandardné poradenstvo

6. Podľa výkonu

Dokončené

míľnikom

7. Podľa miesta aplikácie

vnútropodnikové

Vonkajšie

8. Podľa trvania dopadu na objekt

Krátkodobý

strednodobý

Dlhý termín

9. Podľa funkcií aplikácie

Poradenstvo v oblasti vedeckého výskumu

Praktické rady

10. Podľa stupňa vplyvu

šokové poradenstvo

Plazenie

11. Podľa počtu objektov

Individuálne

kolektívne

12. Podľa úrovní a oblastí riadenia

Značkový

priemysel

Komunálne poradenstvo

Štátne poradenstvo

13. Podľa rozsahu organizácie

Mikroporadňa

makro poradenstvo

14. O vyučovacích metódach

Aktívne

Rutina

vzájomné učenie

15. Podľa druhov riadiacich činností

Vedecké a technické

Sociálno-ekonomické poradenstvo

16. Podľa spôsobu sebahodnotenia hlavy

reflexívne

kritické poradenstvo

Predmet, metódy a účastníci manažérskeho poradenstva

Predmet

Z pozície poradcu je predmetom manažérskeho poradenstva poradenská služba.

Z pozície manažéra sú predmetom manažérskeho poradenstva vzťahy poradcu s klientmi.

Metódy manažérskeho poradenstva

Pochádzajú z manažmentu, a preto sú totožné s manažérskymi metódami.

1. Dialektický.

2. Logické.

3. Empirický.

miestne alebo špeciálne

1. Metódy technického hľadiska, ktoré umožňujú vykonávať poradenské služby na analýzu informácií, štúdium situácie, hľadanie problémov, vývoj alternatívnych riešení. Spomedzi týchto metód sú najpoužívanejšie metódy kladenia otázok a písania správy.

2. Metódy ľudského aspektu sú implementované v systéme poradcov pre vzťahy s klientmi a vychádzajú z psychológie.

Účastníci procesu manažérskeho poradenstva

Klientmi poradenskej organizácie môžu byť

1. Nezdravé organizácie, pre ktoré je manažérsky konzultant poslednou šancou na prežitie.

2. Vzorové organizácie, tie, ktoré pozývajú konzultanta, aby našiel nové smery rozvoja a posilnil existujúce situácie.

3. Štátne štruktúry.

4. Medzinárodné organizácie a korporácie.

Existujú dva hlavné typy konzultantov.

1. Poradenská organizácia.

2. Poradca je fyzická osoba.

Typy poradenských organizácií

1. Veľké, multifunkčné poradenské firmy (500 – 1000 konzultantov) s pobočkami v rôznych krajinách. Vo všeobecnosti sú označované ako konzultačné firmy poskytujúce komplexné služby v oblasti riadenia. Zamerané na veľkých klientov.

2. Služby manažérskeho poradenstva, tvorené ako divízie veľkých účtovných firiem, ktoré majú veľkosť a funkciu podobné veľkým poradenským firmám.

3. Malé a stredné poradenské firmy (od niekoľkých do 100 konzultantov), ​​ktoré sa zaoberajú: po prvé, všeobecným manažérskym poradenstvom pre malé a stredné podniky v obmedzenej geografickej oblasti; po druhé, špeciálne manažérske poradenstvo v jednej alebo viacerých oblastiach; po tretie, prísne špecializované činnosti v jednom alebo viacerých odvetviach alebo službách.

4. Organizácie poskytujúce špeciálne technické služby (think tanky).

5. Poradenské jednotky v riadiacej inštitúcii sa vytvárajú vo firme ako súčasť poradenskej organizácie. Poradenská organizácia zároveň tejto firme prenajíma svojich zamestnancov na školenia svojich manažérov.

6. Samostatní poradcovia, skúsenejší (zamestnanec firmy), lacnejší, lojálnejší ku klientovi ako firmy. Sila sólo konzultantov je vo vysoko individualizovanom a flexibilnom prístupe k problému.

7. Poradenstvo s profesormi. Poradenstvo je pre nich hobby, ktoré poskytuje ďalší príjem.

8. Netradičné zdroje poradenských služieb. Dodávatelia a predajcovia výpočtovej techniky, komerčné, poisťovacie a bankové organizácie. Iné organizácie, ktoré zmenili svoje interné manažérske poradenské skupiny na externé poradenské služby.

9. Interné poradenské služby.

Etapy rozvoja manažérskeho poradenstva

V roku 1914 sa v Chicagu objavila prvá poradenská firma pod vedením Edwina Buzu a dostala názov „Business Research Service“. Prví manažéri konzultanti sa nezaoberali manažmentom, ale problematikou blízkou výrobe. V 20. rokoch sa rozhodli, že je pre nich výhodnejšie nevenovať sa poradenstvu v oblasti výroby, ale konzultovať manažment.

1. 20. roky, prvá etapa manažérskeho poradenstva, etapa formovania. Prví manažéri si uvedomili, že je pre nich výhodnejšie venovať sa poradenstvu. Prvý konzultant v oblasti manažérskych vzťahov. Mary Parker Folet – poradkyňa pre ľudské zdroje, Harold Whitehead – marketingové poradenstvo, rodina McKinsey – finančné poradenstvo.

2. 30-40s. Etapa triumfálneho sprievodu poradenstva po celom svete. Z USA tečie do Anglicka, odtiaľ do Francúzska. V dôsledku toho sa vytvára Európska škola poradenstva. Taktiež poradenstvo postupne začína prenikať aj do verejnej sféry.

3. 50-60 rokov. Zlaté roky poradenstva. V Amerike bolo 50 000 konzultantov. V poradenstve nastali nasledujúce kvalitatívne zmeny

Objavujú sa nové služby stratégie riadenia

Technologický pokrok dal život takým typom poradenstva, ako je počítačová technológia, technológie, telekomunikácie a komunikácie

Vznik agresívnej motivačnej stratégie obchodná činnosť.

Účtovné a audítorské firmy sa začali venovať poradenstvu s cieľom diverzifikovať svoju činnosť.

Internacionalizácia poradenstva - vznik prvých spoločných firiem a otvorenie zastúpení firiem v rôznych krajinách.

Vznik interných konzultantov.

Pokrok v metodike poradenstva je spojený s nárastom počtu jeho druhov.

Zvyšovanie kompetencie klientov pri využívaní poradcov

4. 70. roky po súčasnosť. Poradenstvo v oblasti rozmanitosti druhov. V súčasnosti existuje veľa nových typov poradenských služieb.

Služby podľa oblastí a funkcií manažmentu, všeobecného manažmentu, financií, výroby, marketingu a personálu.

Konzultačné služby na hodnotenie efektívnosti organizačných zmien, konzultácie o metódach identifikácie problémov, vypracovanie programov organizačných zmien a zlepšenie efektívnosti riadenia.

Služby týkajúce sa sektorových problémov, jednoodvetvové a viacodvetvové poradenstvo.

Poradenstvo v oblasti nových typov služieb, t. j. poradenstvo pri spájaní riadiacich a inžinierskych procesov; poradenstvo v oblasti školení manažérov; poradenstvo pri výbere a transfere technológií; poradenstvo v oblasti patentov a licencií; poradenstvo pri štúdiu reakcie trhu na nový produkt.

Klienti majú najčastejšie záujem o ucelený balík služieb tvorený krížením tradičných služieb. Spomedzi mnohých oblastí poradenstva sú tri najbližšie k manažérskemu poradenstvu:

1. Pre inžinierske a technické otázky.

2. O právnych otázkach.

3. Účtovníctvo.

2. Proces manažérskeho poradenstva

Proces manažérskeho poradenstva je Tímová práca konzultanta a klienta s cieľom vyriešiť konkrétny problém alebo súbor problémov a realizovať požadované zmeny v organizácii klienta. Tento proces zahŕňa niekoľko etáp, etáp, fáz. Proces manažérskeho poradenstva má tri fázy.

1. Preddizajn.

2. Dizajn.

3. Po návrhu

Tri kroky v procese manažérskeho poradenstva.

1. Diagnostika (identifikácia problému).

2. Vývoj riešení.

3. Implementácia riešení.

Fázy procesu:

1. Príprava. V prípravnej fáze začína poradca pracovať s klientom. Obsahuje

Prvý kontakt s klientom (stretnutia, rozhovory, diskusia o problémoch).

Predbežná diagnostika problému (analýza, porovnanie a diagnostika riešenia problému).

Plánovanie úloh pre konzultanta (metódy syntézy).

Ponuka klientovi ohľadom úlohy.

Uzavretie poradenskej zmluvy.

2. Diagnóza. Ide o hĺbkovú analýzu riešeného problému, založenú na štúdiu a analýze faktov. Stanovuje tiež podstatu uvažovaného problému: čo to je (problém); aký je široký; ktorý jeho aspekt je rozhodujúci alebo dominantný; či organizácia hľadá zmenu na vyriešenie problému. Táto fáza zahŕňa:

Určenie štruktúry údajov a rozhodnutie, či ich zozbierať.

Zisťovanie faktov a zber údajov.

Analýza faktov.

Spätná väzba od klienta vrátane vypracovania vstupnej správy a záverov vyvodených z diagnózy.

3. Akčné plánovanie. Je zameraná na nájdenie riešenia problému, zahŕňa:

Vývoj riešení.

Hodnotenie alternatívnych možností.

Vytvorenie ponuky klientovi (metódy hodnotenia).

Plánovanie realizácie rozhodnutí (deskriptívne metódy).

4. Implementácia. Dôsledne kontroluje správnosť a realizovateľnosť návrhov vypracovaných poradcom v spolupráci s klientom. Zahŕňa:

Pomoc pri implementácii (mentoring).

Oprava návrhov (metódy analýzy).

Školenie personálu (metódy školenia).

5. Dokončenie. Je konečná a zahŕňa:

Hodnotenie činností vykonaných konzultantom (porovnávacie metódy).

Vypracovanie a prijatie záverečnej správy klientom (deskriptívne a psychologické metódy).

Vyrovnanie záväzkov s poradcom v súlade so zmluvou (finančné a právne metódy).

Správanie pri rokovaniach ohľadom ďalšej spolupráce (psychologické metódy).

Konzultant odchádza.

Poradenstvo nie je len spôsob zasahovania do činnosti klienta za účelom poskytovania služieb. Úzko súvisí s výučbou, výskumom a informáciami.

Povaha manažérskeho poradenstva založená na úlohách

Poradenský proces zahŕňa dvoch partnerov, konzultanta a klienta. Klient platí za služby poradcu za určitých podmienok. Poradca pracuje pre klienta na určitý čas a za dohodnutú odmenu. Poradenstvo poradcu však klient môže, ale nemusí akceptovať. Klient môže považovať konzultanta za outsidera, ktorý je pre jeho organizáciu málo dôležitý, a odloží aj tú najlepšiu správu. Z toho vyplýva, že je potrebné správne budovať a udržiavať vzťah poradca – klient. Tieto vzťahy nie je ľahké vybudovať. Na začiatku môžu mať konzultant a klient rozdielne názory na výsledok a spôsob dokončenia úlohy. Aby ste tomu zabránili, musíte:

1. Spoločne jasne definujte problém, pre ktorý bol konzultant pozvaný.

2. Uvedomte si, aký by mal byť želaný výsledok a ako ho dosiahnuť.

3. Definujte úlohy konzultanta a klienta pri plnení zadania.

Prijaté roly závisia od situácie, očakávaní klienta a profilu konzultanta. Existuje mnoho úloh konzultantov, z ktorých hlavnými úlohami sú konzultanti zdrojov a procesov.

Resource Consultant: pomáha klientovi so skúsenosťami a zručnosťami, poskytuje informácie, diagnostikuje organizáciu, skúma realizovateľnosť, návrhy, vyvíja nový systém, školí personál atď.

Manažment spolupracuje s poradcom pre zdroje, ale obmedzuje sa na poskytovanie požadovaných informácií, diskusiu o dosiahnutom pokroku, prijímanie alebo odmietanie návrhov a žiada o ďalšie rady.

Procesný poradca: Pôsobí ako agent zmeny a snaží sa naučiť organizáciu klienta, ako riešiť svoje vlastné problémy, oboznámením sa s organizačnými procesmi, ich pravdepodobnými dôsledkami a zásahmi na podnietenie zmeny. Kým zdrojový poradca sa snaží klientovi navrhnúť, čo zmeniť, procesný poradca predovšetkým navrhuje, ako sa zmeniť, a pomáha klientovi prejsť procesom zmeny a riešiť problémy medziľudských vzťahov, keď sa vyskytnú.

Spočiatku bolo čisto poradenstvo v oblasti zdrojov (odbornosť) celkom bežné. V súčasnosti sa využíva len v situáciách, keď klient chce využiť znalosti konzultanta, ale neočakáva od neho zmeny v organizácii. Vo väčšine prípadov by sa obe úlohy mali považovať za komplementárne a vzájomne prospešné. Rola zdrojového konzultanta vám na začiatku konzultácie umožňuje zoznámiť sa s organizáciou klienta a preukázať najlepšie kvality špecialistu vo svojom odbore. Potom môžete naďalej pôsobiť ako procesný konzultant, ktorý sa snaží zapojiť klienta do hľadania riešení v rámci systému.

Poradenstvo v Rusku a vo svete, trh poradenských služieb

V modernom trhové hospodárstvo Vo vyspelých krajinách vyniká poradenstvo ako špeciálne odvetvie infraštruktúry, v ktorom je v USA zamestnaných 700 000 ľudí a ročný obrat je 50 000 000 USD. V Rusku odbornú poradenskú podporu pre podnikanie poskytujú súkromné ​​poradenské firmy, ktorých je niekoľko stoviek. Medzi ruskými firmami je 45 veľkých (a to je dobré), 32 z nich je v Moskve (a to je zlé). Okrem toho na ruskom trhu pôsobí 12 spoločných poradenských firiem, zastúpené sú najmä všetky veľké päťky. Využitie skúseností západných konzultantov v Rusku má tieto pozitívne a negatívne aspekty:

1. Prenos zahraničných skúseností,

2. Nový výkaz úloh,

3. Nové riešenia,

4. Nové podnikanie a všeobecná kultúra,

5. dobré ovládanie metodológie poradenstva,

6. Príprava na vstup zahraničných partnerov.

1. vysoké náklady na služby,

2. Veľké požiadavky na organizáciu a predbežnú prípravu klienta,

3. Jazyková bariéra,

4. Ťažkosti v komunikácii v dôsledku kultúrnych rozdielov,

5. Vysoké požiadavky na životné podmienky,

6. Podmienka dodržiavania obchodnej a informačnej bezpečnosti.

Viac ako 175 poradenských firiem pôsobiacich na území Ruskej federácie je členom Asociácie konzultantov v ekonomike a manažmente (AKEU). Je oprávneným a riadnym členom FEACO. Okrem nej - ACUOR (Asociácia konzultantov pre manažment a organizačný rozvoj). NGPC - Národný spolok odborných konzultantov.

Charakteristika trhuporadenské službyvRusko

Rozsah poradenských služieb.

1997 - 340,5 milióna rubľov

1998 - 407,8 milióna rubľov

1999 - 916,5 milióna rubľov

1. Úroveň špecializácií ruských firiem pod úrovňou špecializácie firiem pôsobiacich na vyspelom trhu.

2. Manažérske poradenstvo sa často kombinuje s obchodom alebo výrobou.

3. Aplikácia západných metód na ruské podmienky je nemožná bez prispôsobenia.

1. Potreba radikálneho posunu v priemysle vytvára poradenský boom.

2. Ruskí podnikatelia si plne uvedomujú svoje vlastné obmedzenia pri riešení kľúčových problémov a chápu potrebu konzultantov.

3. Ruský vzdelávací potenciál umožnil vyškoliť domácich konzultantov.

1. Nekvalifikovaný a nedostatočne rozvinutý dopyt po službách.

2. Neochota klienta zaplatiť za služby adekvátnu cenu.

Podobné dokumenty

Koncept manažérskeho poradenstva. Smery manažérskeho poradenstva v sociálnej sfére, etapy poradenského procesu. Etapy a smer manažérskeho poradenstva. Vývoj a implementácia riešení, debriefing.

abstrakt, pridaný 14.10.2016


Štruktúra a formovanie manažérskeho poradenstva v Rusku, dvojsektorový model ekonomiky poradenských služieb. Vlastnosti súčasnej fázy rozvoja poradenstva v Rusku av zahraničí. Trendy v štruktúre trhu poradenských služieb.

ročníková práca, pridaná 22.12.2014


Zlaté pravidlo poradenstvo. Etapy konzultačného procesu a vyhodnotenie jeho výsledkov. Analýza stavu trhu manažérskeho poradenstva v Rusku a vo svete. Vypracovanie odporúčaní a návrhov na prekonávanie problémov riadenia v organizácii.

ročníková práca, pridaná 13.04.2013


Hlavné zložky efektívnosti manažérskeho poradenstva. Využitie špecifických metód riadenia, analýza efektívneho a neefektívneho poradenstva. Spokojnosť zákazníka ako hlavné kritérium efektívnosti poradenských služieb.

prezentácia, pridané 25.02.2014


Štúdium procesu vzniku a rozvoja manažérskeho poradenstva v moderných podmienkach. Podstata pojmu „poradenstvo“ a popis jeho hlavných smerov. Charakteristika „zlatého pravidla poradenstva“. Analýza trhu poradenských služieb.

ročníková práca, pridaná 12.11.2011


Definícia pojmu „manažérske poradenstvo“. Poradenské prístupy: metodologické rozdiely a hlavné typy. Charakteristika subjektov a objektov poradenstva. Skúsenosti zo zahraničia manažérske poradenstvo, história jeho vývoja.

abstrakt, pridaný 22.03.2015


Ciele a zámery manažérskeho poradenstva, formy jeho organizácie a technológie implementácie. Stav a možnosti moderného poradenstva v Bieloruskej republike na príklade manažérskeho poradenstva v JSC "Agrokombinat" Skidelsky "".

ročníková práca, pridaná 14.12.2013


Klasifikácia poradenských služieb a ich vzťah k iným obchodným službám. Čo je manažérske poradenstvo. Rozvoj manažérskeho poradenstva. Hodnotenie efektívnosti poradenstva klientmi. Optimalizácia činnosti poradcov, príklady.

test, pridaný 3.11.2010


Proces formovania manažérskeho poradenstva v Rusku. Predpoklady pre vznik a rozvoj poradenstva. Metódy a zdroje poradenstva. Podmienky pre rozvoj trhu poradenských služieb. Tvorba dopytu po poradenských službách.

semestrálna práca, pridaná 11.04.2015


Podstata a odrody manažérskeho poradenstva. Proces vypracovania návrhu pre klienta. Zhromažďovanie, analýza a syntéza zozbieraných informácií o klientovi. Vypracovanie návrhov spôsobov riešenia problémov organizácie. Fáza realizácie návrhov.

Úvod

Kapitola 1. Teoretické základy manažérskeho poradenstva

1.2 Metódy manažérskeho poradenstva

1.3 Charakteristika nezávislých poradcov

1.4 Etapy rozvoja manažérskeho poradenstva v Rusku

1.5 Etapy, etapy a fázy interakcie medzi konzultantom a HR manažérom

1.6 História poradenstva v oblasti riadenia ľudských zdrojov

2.3 Analýza praxe využívania nezávislého poradenstva v systéme manažérstva

2.4 Analýza štruktúry personálneho manažmentu v Silvinit as pomocou nezávislých poradenských metód

3.1 Popis štúdie

Záver

Bibliografia

Aplikácie

Pracovný list

Úvod

dynamický vonkajšie prostredie v moderných podmienkach vyžaduje, aby podniky primerane reagovali na zmeny. Jeho odpoveď môže byť vyvinutá tak vlastným úsilím, ako aj pomocou vonkajšej sily, ktorá v tejto štúdii hovorí o poradenskej pomoci. Avšak bez ohľadu na to, ako boli zmeny vykonané v konkrétnom objekte riadenia, pod ich vplyvom dochádza k: formovaniu nových modelov riadenia, ktoré menia prax riadenia; zvýšenie zaťaženia konkrétneho manažérskeho systému, čím sa aktualizuje problém formovania nového teoreticko-metodického základu pre manažment ako celok.

Potreba včasnej adaptácie ruských podnikov na moderné ekonomické podmienky predurčila výskumný záujem o manažérske poradenstvo ako oblasť verejnej praxe. Manažérske poradenstvo sa v súčasnosti vyznačuje dynamickým rozvojom, ako na Západe, tak aj v Rusku. Okrem toho v súčasných ekonomických podmienkach Ruska je mimoriadne dôležitý rozvoj jeho najkomplexnejšieho integračného typu: poradenstvo v oblasti reštrukturalizácie ruských podnikov.

Mnohí odborníci sa právom domnievajú, že manažérske poradenstvo vďačí za svoj vzhľad záujmu podnikateľov o zvyšovanie efektivity výroby a záujem oň výrazne stúpa, keď sa poradenstvo stáva atribútom. konkurenčná výhoda. Rôznorodosť typov podnikania celkom naznačuje široký rozsah služby, t.j. od samého začiatku svojho vzniku bol tento druh spoločenských aktivít diverzifikovaný.

Podľa nášho názoru práve táto charakteristika manažérskeho poradenstva, ako osobitného druhu diverzifikovanej činnosti, viedla k tomu, že v prítomnosti množstva poradenských škôl, ktoré rozvíjajú vlastné prístupy a metódy poradenstva, sa vytvorila jednotná pozícia. neboli vytvorené pri určovaní podstaty poradenstva. Túto skutočnosť jednoznačne potvrdzujú štúdie teoretických a praktických otázok manažérskeho poradenstva v prácach domácich a zahraničných autorov: V.I. Aleshniková, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigogine a ďalších.

Moderný výskum v oblasti manažérskeho poradenstva je podľa nášho názoru zameraný najmä na: analýzu typických situácií v manažérskej a poradenskej činnosti a vypracovanie praktických odporúčaní pre konzultantov a manažérov o využívaní manažérskych a poradenských techník a technológií vyvinutých na základe výsledkov tohto výskumu. analýza; šírenie praktických a metodických skúseností v poradenstve medzi konzultantmi a manažérmi; zlepšenie školiaceho procesu pre manažérov a konzultantov; analýza výsledkov schvaľovania nových techník a technológií poradenstva a manažmentu; analýza existujúcich konzultačných konceptov; zovšeobecnenie praktických skúseností v poradenstve a manažmente na teoretické pozície; vytvorenie spoločného chápania typických problémov organizácií a spoločnej predstavy o metódach ich riešenia medzi vedúcimi organizácií a konzultantmi.

Niektorí zahraniční výskumníci sa domnievajú, že v poradenskom odvetví nie je veľká priepasť medzi formuláciou odporúčaní a ich implementáciou, keďže konzultanti bez ohľadu na svoju špecializáciu si uvedomujú zodpovednosť za efektívne zmeny v organizácii klienta. Tento postoj podľa nášho názoru charakterizuje skôr želaný ako skutočný stav tejto oblasti činnosti v Rusku aj na Západe. V tejto súvislosti vyvstáva otázka zlepšenia manažérskeho poradenstva.

Podmienky pestovania moderný manažment vyžadujú neustály rozvoj teoretických koncepcií manažmentu a aplikovaných manažérskych technológií. Nositeľmi nových teoretických a aplikovaných poznatkov o problémoch manažmentu sú špecialisti na manažérske poradenstvo, ktorí zohrávajú čoraz významnejšiu úlohu v procese riadenia. Manažérske poradenstvo, ako špeciálna oblasť profesionálnej činnosti, je odborná pomoc zo strany manažérov a je navrhnuté na základe vedeckej analýzy špecifických výrobných situácií vyvinúť najvhodnejšie spôsoby na zvýšenie efektívnosti podniku a spôsobov. na ich realizáciu s využitím výdobytkov modernej vedy o manažmente.

V ťažkých ruských podmienkach sa kombinácia vedeckého rozvoja so skutočnými manažérskymi aktivitami stáva naliehavou potrebou. Ide o potrebu manažérskej praxe pre odborného konzultanta, ktorý dobre pozná výrobnú aj manažérsku vedu a je povolaný spájať vedu a prax prostredníctvom manažérskeho poradenstva a určuje sa relevantnosť štúdia.

Účel štúdia: študovať prax využívania poradenských metód a získavania nezávislých konzultantov v systéme manažérstva.

Ciele výskumu:

1. Štúdium teoretických prameňov k výskumnej téme.

2. Rozbor praxe využívania poradenských metód v manažérskej praxi.

3. Analýza súčasného systému v Silvinit OJSC personálna politika metódy poradenstva prevádzkového manažmentu.

Kapitola 1. Teoretické základy manažérskeho poradenstva

1.1 Podstata, účel, úlohy a fázy manažérskeho poradenstva

Existuje mnoho definícií manažérskeho poradenstva. Existujú dva hlavné prístupy k poradenstvu.

V prvom prípade sa využíva široký funkčný pohľad na poradenstvo. Fritz Steele to definuje takto: „Konzultačným procesom rozumiem akúkoľvek formu pomoci s ohľadom na obsah, proces alebo štruktúru úlohy alebo série úloh, pri ktorej konzultant nie je sám zodpovedný za úlohu, ale pomáha tým, ktorí sú za to zodpovední."

Druhý prístup považuje poradenstvo za špeciálne profesionálny servis a zdôrazňuje množstvo vlastností, ktoré by mal mať. Podľa Larryho Grainera a Roberta Metzgera „manažérske poradenstvo je zmluvná a na službách založená poradenská služba pre organizácie prostredníctvom špeciálne vyškolených a kvalifikovaných jednotlivcov, ktorí pomáhajú klientskej organizácii identifikovať problémy manažmentu, analyzovať ich, dávať odporúčania na riešenie týchto problémov a pomáhať, v prípade potreby výkon rozhodnutí“. Tieto dva prístupy možno považovať za komplementárne.

Najmä Európska federácia asociácií ekonomických a manažérskych konzultantov (FEACO) dáva nasledujúcu definíciu: „Manažérske poradenstvo je poskytovanie nezávislého poradenstva a pomoci v záležitostiach manažmentu, vrátane identifikácie a hodnotenia problémov a/alebo príležitostí, odporúčanie vhodných opatrení a pomoci pri ich realizácii“. Americká asociácia ekonomických a manažérskych konzultantov (ACME) a ​​Inštitút manažérskych konzultantov (IMC) dodržiavajú rovnakú definíciu.

Pre úplné odhalenie konceptu poradenskej činnosti považujeme za vhodné analyzovať zmeny v doterajších formuláciách manažérskeho poradenstva (Príloha 1) a zmeny v základných princípoch poradenskej činnosti (Príloha 2). Ak začiatkom 80. rokov 20. storočia obsahovali iba zásady týkajúce sa profesionálne vlastnosti poradenské služby, potom s prechodom na trhovú ekonomiku boli doplnené o charakteristiku poradenstva ako podnikateľskej činnosti.

Analýza prezentovaných formulácií nedáva dôvod brať žiadnu z nich za vzor, ​​keďže každá z nich fixuje len určitý aspekt poradenskej činnosti. Preto symbióza formulácií poradenskej činnosti ako špecifickej formy činnosti môže poskytnúť ucelenejšiu a systematickejšiu definíciu.

Ponúkame nasledujúcu definíciu poradenskej činnosti.

Manažérske poradenstvo je druh intelektuálnej profesionálnej činnosti, pri ktorej kvalifikovaný konzultant poskytuje objektívne a nezávislé poradenstvo, ktoré prispieva k úspešnému riadeniu klientskej organizácie.

Západní teoretici manažérskeho poradenstva rozlišujú nasledovné charakteristické znaky manažérskeho poradenstva.

Po prvé, konzultanti poskytujú odbornú pomoc vedúcim pracovníkom. Skúsení konzultanti prechádzajú mnohými organizáciami a učia sa, ako využiť svoje skúsenosti na pomoc novým aj starým klientom v rôznych situáciách. Preto sú schopní rozpoznať všeobecné trendy a bežné príčiny problémov. Okrem toho odborní konzultanti neustále sledujú literatúru o problematike riadenia a vývoj teórií metód a systémov riadenia, ako aj situáciu na trhu. Pôsobia teda ako prepojenie medzi teóriou manažmentu a praxou.

Po druhé, konzultanti väčšinou radia. To znamená, že sú len poradcami a nemajú priamu právomoc rozhodovať o zmenách a realizovať ich. Za kvalitu a úplnosť poradenstva zodpovedajú konzultanti. Klienti nesú všetku zodpovednosť, ktorá vyplýva z prijatia rady.

A po tretie, poradenstvo je nezávislá služba. Poradca posúdi situáciu, ponúkne klientovi odporúčania, čo má robiť, bez toho, aby premýšľal o tom, ako by to mohlo ovplyvniť jeho vlastné záujmy. Poradca musí mať tieto typy nezávislosti: finančnú, administratívnu, politickú, emocionálnu. To všetko kladie vysoké nároky na kvalitu a efektivitu poradenských služieb a spôsobuje ich orientáciu na záujmy klienta.

Konečným cieľom poradenstva je pomôcť klientovi urobiť progresívne zmeny v jeho organizácii. Konzultant pomáha identifikovať a riešiť špecifické technické problémy, pričom sa venuje ľudským problémom a aspektom organizačných zmien.

Hlavnou úlohou poradenstva je identifikovať a nájsť spôsoby riešenia existujúcich problémov. Poradenské služby sú realizované ako formou jednorazových konzultácií, tak aj formou konzultačných projektov. Existuje mnoho rozdelení poradenského procesu do etáp (, , , atď.). Každý konzultačný projekt zahŕňa tieto hlavné fázy:

diagnostika (identifikácia problému);

vývoj riešení;

implementácia riešení.

Posadsky A.P. poznamenáva], že konzultačný proces okrem fázy projektu zahŕňa predprojektové a poprojektové fázy. Počiatočným krokom predprojektovej fázy je uznanie zo strany klienta, že má taký problém, ktorého riešenie by chcel realizovať s pomocou konzultantov. Toto rozpoznanie je výsledkom obojstranného procesu: na jednej strane klientovo uvedomenie si existencie problému ako takého, na druhej strane formovanie túžby manažéra poveriť vypracovaním riešenia problému. ku konzultantom. Klient si spravidla na základe súťaže vyberie z viacerých návrhov ten, ktorý mu kvalitou a cenou najlepšie vyhovuje, a následne uzavrie zmluvu s poradcom podľa vlastného výberu.

Poprojektová fáza spočíva v analýze zmien, ktoré sa udiali v klientskej organizácii, riešení otázok súvisiacich s možným rozšírením projektu v súvislosti s novými problémami – buď zistenými počas realizácie projektu, alebo vznikajúcimi v dôsledku organizácia dosiahne nový stav ako výsledok projektu. V rámci tejto etapy prebieha aj záverečné finančné vysporiadanie klienta s poradcom a sebaanalýza činnosti poradcu za účelom pochopenia získaných skúseností pre využitie v iných projektoch.

Konzultačný projekt môže trvať niekoľko dní až niekoľko mesiacov. Pri riešení problémov sa používa integrovaný prístup, ktorý zohľadňuje vzťah rôznych aspektov podniku. Pre dosiahnutie maximálnej efektivity pri realizácii poradenských projektov je vytvorený projektový tím, ktorý zahŕňa odborníkov v rôznych tematických oblastiach a manažérov, ktorí projekt riadia. Pri rozhodovaní, diagnostike problémov a vypracúvaní odporúčaní sa široko používajú metódy organizácie kolektívnej práce projektového tímu.

Hlavná úloha poradenského projektu je dosiahnuť čo najvyššiu kvalitu riešenia problémov pri rešpektovaní finančnej a časovej náročnosti. Procesné poradenstvo je metóda pre rozvoj a zmenu organizácií. Účel aplikácie túto metódu je zvýšenie produktivity a/alebo zlepšenie psychologickej klímy v organizácii, dosiahnuté za účasti nezávislého, externého konzultanta. Dôraz je kladený nielen na riešenie aktuálnych problémov organizácie, ale aj na získanie zručností analyzovať, vyhodnocovať a riešiť problémy zákazníkov. V tomto zmysle musí konzultant vykonávať dve úlohy: na jednej strane monitorovať riešenie existujúcich problémov, na druhej strane ukázať organizácii spôsoby, ako samostatne riešiť naliehavé problémy v budúcnosti. Miera zapojenia klienta do poradenského projektu sa líši v závislosti od typov poradenských služieb. Porovnaním času stráveného personálom klienta a výsledkami práce poradcu je možné určiť požadovaný stupeň zapojenie personálu do činnosti konzultanta.

Efektivita práce poradcu bude minimálna, ak sa na nej klient nebude podieľať vôbec. Ďalej táto efektivita rastie so zvyšujúcou sa angažovanosťou klienta a po dosiahnutí optimálneho bodu efektivita začína klesať, preto klient začína robiť svoju prácu pre konzultanta. Samozrejme, krivka tohto grafu sa bude meniť v závislosti od typu riešených problémov, od štádia či fázy poradenského projektu a samozrejme od typu poradenských služieb.

V odbornom poradenstve klient poskytuje poradcovi informácie, sleduje jeho činnosť, zisťuje jeho odporúčania a prijíma vhodné manažérske rozhodnutia. V prípade procesu - klient sa okrem vyššie uvedeného podieľa na vypracovaní odporúčaní a v prípade školenia - personál klienta trávi dodatočný čas na školenia. V konkrétnych projektoch alebo na ich rôznych štádiách možno použiť kombinácie všetkých troch uvedených typov poradenstva a potom sa z toho stáva expert-proces, proces-tréning, expert-školenie atď. Práca konzultanta sa začína tým, že niektorý stav je uznaný ako nevyhovujúci a je možnosť ho napraviť. Takáto práca končí vtedy, keď došlo k zmene tohto stavu, ktorú možno považovať za zlepšenie. Práca konzultanta zahŕňa interakciu rôznych druhov podnikateľskej činnosti, ovplyvňuje technologické, ekonomické, finančné, právne, psycho-sociálne, politické a iné aspekty činnosti organizácie. Všetky zmeny, koncipované a realizované s pomocou konzultanta, by mali zlepšiť kvalitu vedenia a zvýšiť efektivitu organizácie.

Existuje niekoľko typických poradenských úloh v závislosti od kvality alebo úrovne situácie, ktorej čelí organizácia klienta:

úloha napraviť situáciu, ktorá sa zhoršila;

úloha zlepšiť situáciu, ktorá už existuje;

úlohou vytvoriť úplne novú situáciu.

Treba tiež poznamenať dva aspekty možných zmien v organizácii klienta:

· technický aspekt týkajúci sa povahy manažérskeho alebo obchodného problému, ktorému klient čelí; konzultant nájde spôsoby, ako to analyzovať a vyriešiť;

ľudskú stránku, t.j. vzťah medzi poradcom a klientom, reakcia ľudí v organizácii klienta na zmeny; konzultant pomáha pri plánovaní týchto vzťahov a ich realizácii.

Efektívne poradenstvo ukazuje, ako sa vysporiadať s týmito dvoma aspektmi organizačných zmien. Tieto problémy spolu súvisia a konzultant to musí pochopiť. "Podstatou manažérskeho poradenstva je zmena. Ak majú rôzne formy poradenských úloh niečo spoločné, je to pomoc pri plánovaní a realizácii zmien v klientskych organizáciách."

Charakteristiky zmien sú nasledovné:

· rozsah, v akom je ich schválenie zamestnancami dôležité pre ich úspešnú realizáciu;

Aký hlboký je vplyv zmien na podnik;

Ako je spoločnosť pripravená na zmenu?

1.2 Metódy manažérskeho poradenstva

Manažérske poradenstvo je chápané ako odborná pomoc od manažérov špecialistov biznis lídrom a riadiacim pracovníkom rôznych organizácií, ktorá spočíva v spoločne vypracovaných riešeniach na základe analýzy existujúcich problémov vo fungovaní a/alebo potenciálu ďalšieho rozvoja organizácií. Vedenie každej spoločnosti musí rátať s meniacimi sa obchodnými podmienkami.

Poradenská činnosť je sféra profesionálne služby. Odborný charakter takejto pomoci znamená, že sa vykonáva na príkaz zainteresovaného vedúceho a má poradný charakter. Poradca pomáha, propaguje, rozvíja, vzdeláva atď. Poradca nerozhoduje, pripravuje, kalkuluje alternatívy. Celú zodpovednosť za rozhodovanie nesie vedúci organizácie. Výhody poradenstva oproti tréningu spočívajú v špecificky individuálnom, „kusovom“ prístupe. Poradca rozvíja a šteká len to, čo je podľa neho pre túto organizáciu v tejto situácii nevyhnutné. Manažérske poradenstvo spája manažérsku vedu s manažérskou praxou: ak výskumné a dizajnérske organizácie ponúkajú štandardné odporúčania, manažérsky konzultant ich „spája“ so špecifikami organizácie klienta.

Výhodou manažérskych konzultantov oproti manažérom je nezávislosť a nestrannosť názorov, v širšom pohľade. Majú množstvo informácií vo väčšine rôznych odboroch manažmentu a manažmentu (kvôli menšej záťaži súčasnými problémami manažmentu) sa riadia širokým štúdiom problému a odovzdávaním skúseností z iných organizácií (týka sa to najmä externých konzultantov). Manažérske poradenstvo vykonávajú odborníci z rôznych oblastí. Radia právnici, ekonómovia, marketéri, analytici, psychológovia a sociológovia.

Jeden z najnovších na našom trhu a najviac perspektívne druhy poradenské služby sú outsourcing a „nájom riaditeľov“. Outsourcing je založený na úplnom alebo čiastočnom prenesení rutinných funkcií podniku (napríklad účtovníctva, výpočtu daní, personálneho manažmentu a pod.) na poradenskú firmu s cieľom zamerať svoje úsilie na riešenie kľúčových strategických cieľov. „Nájom riaditeľa“ sa používa v prípade dočasnej absencie vedenia alebo nedávneho prepustenia. Organizačný rozvoj a vedenie záznamov alebo správa, hoci sú určité typy poradenstvo, sme pripísali manažérskemu poradenstvu.

Služby ako riadenie podnikových financií a manažérske účtovníctvo sú tiež relatívne nové a sú veľmi dôležité pri prechode na západné štandardy finančného riadenia. Hlavným účelom vytvorenia manažérskeho reportingového systému je poskytnúť podnikovým manažérom včasné a potrebné informácie pre efektívne manažérske rozhodnutia. Implementácia takmer všetkých služieb je založená na analýze existujúcich a očakávaných finančných tokov podniku. Najúčinnejšou a odporúčanou metódou sú Business Toolkits prispôsobené ruským podmienkam, ktoré pripravila skupina zahraničných spoločností vrátane Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, ako aj špecialisti z International Corps of Experts (International Executive Service zboru).

1.3 Charakteristika nezávislých poradcov

Objektom poradenstva pre manažérskych konzultantov je vždy prvý človek organizácie (manažér) so všetkými jeho problémami - finančnými, personálnymi, sociálnymi atď. Manažérskych konzultantov možno rozdeliť minimálne do dvoch skupín: špecialisti a všeobecní, prípadne všeobecní. Odborníci inovujú. Sú informovaní o najnovšom vývoji v konkrétnej oblasti odbornosti.

Generalisti ponúkajú metódy. Zaoberajú sa viacerými oblasťami riadenia a zameriavajú sa na ich interakciu, koordináciu a integráciu. V „hodnotovom“ poradenstve konzultanti-špecialisti (ideológovia, inovátori, tréneri) „vštepujú“ klientskej organizácii nové hodnotové orientácie prostredníctvom tréningov, sociálnych a psychologických tréningov, vyjednávacích technológií, práce v skupinách. Toto poradenstvo sa deje za účasti konzultantov pri práci na „totálnej“ kvalite, na manažmente, na orientácii organizácie na klienta.

Generalisti vykonávajú problémové poradenstvo procesu alebo projektu. Väčšinou sa venujú predbežnej organizačnej diagnostike, rokovaniam s klientmi, plánovaniu a koordinácii zadaní, vyvodzovaniu záverov, predkladaniu finálnych návrhov klientom a pod. Generalisti vykonávajú dozorné a riadiace funkcie. Pri konzultácii projektu konzultant diagnostikuje problémy a ponúka svoje riešenia. Všeobecní odborníci poskytujú rady o: cieľoch organizácie, stratégii organizácie, Organizačná štruktúra, organizačná kultúra, typ rozvoja organizácie, vedenie, konflikty atď.

V manažérskom poradenstve generalista vytvára situáciu pre personál organizácie, ktorý sám odhaľuje svoj stav a keď si to uvedomuje, nachádza spôsoby, ako vyriešiť svoj problém, ťažkosti, nápad.

Ide však o to, aby sme neoponovali generalistom a špecialistom, ale aby spojili ich zručnosti a schopnosti, aby dosiahli väčší celkový efekt. Mnohé poradenské firmy majú špecialistov aj všeobecných odborníkov, medzi ktorými existuje určitá deľba práce.

Existuje aj rozdelenie na externých a interných poradcov. Externí konzultanti sú nezávislí, skúsení a poskytujú služby klientom na základe príslušnej zmluvy. Interní konzultanti sú odborníkmi na plný úväzok v oblasti ekonomiky a riadenia konkrétnej organizácie.

Zaznamenali sme kľúčové vlastnosti konzultantov: široké verejné záujmy; sebavedomie: objektivita, rozvážnosť, duševná a intelektuálna vyrovnanosť; flexibilita mysle: opodstatnenosť a vytrvalosť pri hľadaní riešení, analytické schopnosti, taktické a strategické myslenie; technické zručnosti: akademická príprava, praktické metódy práce; skúsenosti: z práce v podnikoch, z činnosti konzultanta; znalosť odvetvia a predmetu poradenstva: teoretické, praktické.

Zvážte hlavné úlohy, ktoré konzultanti vykonávajú.

1. Generálni manažéri riešia problémy súvisiace so samotnou existenciou podniku a jeho perspektívou.

2. Konzultanti pre administratívy riešiť problémy súvisiace s podnikaním, t.j. pomáhajú optimalizovať riadenie organizácie.

3. Poradcovia finančného manažmentu pomáhajú pri riešení troch hlavných úloh: hľadanie zdrojov financovania a jeho efektívne využitie; analýza finančné aktivity organizáciu a zvýšenie jej efektívnosti; perspektívne posilnenie finančnej pozície organizácie.

4. Poradcovia v oblasti ľudských zdrojov pomáhajú manažérom pri optimalizácii priťahovania a využívania ľudských zdrojov.

5. Marketingoví poradcovia pomáhajú organizácii takým spôsobom, aby si vyrobené produkty kúpil spotrebiteľ.

6. Poradcovia riadenia výroby riešia úlohy súvisiace s inžinierstvom, auditom a kontrolou kvality a pod.

7. Poradcovia v oblasti informačných technológií riešia problémy súvisiace s návrhom a implementáciou informačných technológií v podniku.

8. Konzultanti špecializovaných služieb riešia špecializované úlohy, ktoré nesúvisia so žiadnym z uvedených typov služieb a líšia sa od nich metódami, objektmi alebo povahou zavádzaných znalostí.

Aby bol konzultant úspešný, mal by (v ideálnom prípade): poznať metódy, ktoré sa uplatňujú pri práci s organizáciou v rôznych aspektoch organizačnej činnosti; poznať rozsah týchto metód a ich obmedzenia, vedieť ich voliť v závislosti od úlohy a s prihliadnutím na existujúce podmienky (obmedzenia) a systematicky, komplexne aplikovať; čo najviac technologizovať svoju prácu, redukovať svoje aktivity z umenia na technológiu, poznať postupnosť krokov, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou vedú k úspechu v poradenstve, jasne formulovať výsledok práce a spôsoby, ako ho dosiahnuť; nebáť sa aplikovať informačné technológie a vedieť určiť, ktoré z nich sú v každom konkrétnom prípade najefektívnejšie.

Tieto požiadavky dokážu splniť firmy a tímy konzultantov, ktorí majú k dispozícii skúsených multidisciplinárnych špecialistov so systémovým myslením, ktorí sú schopní pozrieť sa na problém ako celok a ponúknuť efektívne riešenie zohľadňujúce všetky aspekty problému.

Nevyhnutné podmienky pre efektívnosť riešenia:

 komplexnosť aplikovaných prístupov, teda aplikácia metód z rôznych oblastí manažérskeho poradenstva s prihliadnutím na ich vzájomnú kompatibilitu a špecifickú situáciu

 úplnosť rozhodnutia v tom zmysle, že rozhodnutie by malo obsahovať nielen odporúčania ako a čo robiť, ale aj súbor opatrení na ich realizáciu a navyše – rozhodnutie musí byť realizované v praxi (inak nejde o rozhodnutie). v plnom zmysle slova). To si od konzultanta vyžaduje nielen schopnosť „prísť, prísť na to a niečo ponúknuť“, ale aj schopnosť implementovať v konkrétnej organizácii to, čo navrhol (znova použiť komplex metód).

1.4 Etapy rozvoja manažérskeho poradenstva v Rusku

Začiatok rozvoja technológií manažérskeho poradenstva v Rusku sa datuje do dvadsiatych rokov tohto storočia, kedy všade naberalo na sile hnutie za vedeckú organizáciu práce, ktoré bolo prototypom manažérskeho poradenstva v r. moderná forma, a tiež vyvinul organizačnú teóriu, študoval západné skúsenosti so zlepšovaním výroby. V tomto smere pracovali organizácie ako Central Institute of Labor, Trust „Installation“, „Orgstroy“, experimentálna stanica CIT, Orga-station, Orgburo.

Hlavnými smermi rozvoja vedy o manažmente boli systematický prístup, matematická analýza a modelovanie, aktivity služby na štúdium a zlepšenie výrobného a riadiaceho procesu, koncept „mechanizmu servisných vzťahov“, sociálne inžinierstvo, doktrína organizačných schém, systému finančné stimuly lídrov, odborný výber, centrálne informačné a výskumné kancelárie, vytváranie „databáz“ a ďalší vývoj prvej štvrtiny storočia. Hlavnou vecou v činnosti ruských inštitútov a laboratórií NOT bolo vytvorenie systematizovaných koncepcií v oblasti organizácie a riadenia práce. Spojenie metodologického a konkrétne aplikovaného výskumu sa zároveň stalo najdôležitejšou zákonitosťou rozvoja vedeckého výskumu a manažmentu v 20. rokoch 20. storočia. Akademický výskum v tomto období bol úzko prepojený s praktickou prácou. Väčšina výskumných ústavov bola zároveň racionalizačnými centrami. Mimoriadne zaujímavé sú spôsoby zavádzania vedeckých poznatkov do výroby, skúsenosti s racionalizáciou a poradenská činnosť samonosných poradenských trustov, akými sú „Inštalácia“ Ústredného ústavu práce, „Orgstroy“ Ústavu manažérskej techniky a iní.

V dvadsiatych rokoch sa na školenie organizátorov používali takzvané „orgové hry“, ktorých jedným z iniciátorov bol Dobrynin V.V. A v roku 1932 pod vedením Birshteina M.M. Bola vyvinutá a realizovaná prvá obchodná hra na svete na tému „Nasadenie výroby montážnej dielne novovybudovaného závodu na výrobu písacích strojov v období nábehu“.

V skutočnosti boli NOTovtsy prototypmi interných a externých konzultantov v podnikoch. V 30. a 50. rokoch 20. storočia boli všetky aktivity na zlepšenie hospodárenia utlmené.

V šesťdesiatych rokoch sa situácia zmenila. Ekonomická reforma prispela k rozšíreniu nezávislosti. Stimulácia osobnej iniciatívy podnietila štúdium nielen ekonomiky, ale aj teórie manažmentu, modelov rozvoja pracovných kolektívov a metód ich riadenia. Oživenie záujmu o hnutie NOT, objavenie sa prekladov prác západných vedcov z oblasti manažmentu, marketingu, manažérskeho poradenstva, manažérskej psychológie a analýzy preto vyzeralo celkom prirodzene. západné systémy zvládanie. Najdôležitejšie z týchto prác sú uvedené v prvom odseku.

V súčasnej fáze rozvoja manažérskeho poradenstva sa formuje a schvaľuje inštitúcia externého a interného poradenstva a formuje sa trh odborných poradenských služieb. Vznikajú profesijné komunity, ako napríklad „Asociácia konzultantov manažmentu a rozvoja organizácie (AKUOR)“, „Asociácia konzultantov v ekonomike a manažmente (AKEU)“, Moskovský klub obchodných a politických konzultantov, ako aj jediná škola Manažment Consultants v Rusku doteraz.

V súčasnosti existuje v Rusku veľa názorov na problémy manažérskeho poradenstva. Existuje mnoho škôl, prístupov, metód, ktoré zvažujú problémy organizácie a konštrukcie spôsobov ich riešenia. Trh konzultačných služieb, ktorý sa nedávno formoval v Rusku, je toho živým príkladom.

Jednou z čŕt manažmentu v Rusku je podceňovanie sociálnych technológií. Súvisí to tak s historickými podmienkami vývoja krajiny, ako aj so štruktúrou formovaného manažmentu. Tento postoj je spôsobený aj izoláciou vedeckého výskumu od praxe, od špecifických úloh konkrétnych priemyselných odvetví, pričom veda, zaoberajúca sa vývojom základných problémov, je schopná poskytnúť prioritu pri vytváraní nových technológií a produktov, rozširovať zdroje a informačnú základňu produkcie, zvýšiť úlohu ľudskej tvorivej účasti v dynamike organizačných a technických systémov. Najmä poradenské technológie možno výrazne obohatiť obrátením sa k sociológii, sociologickým poznatkom.

Posledné desaťročie v Rusku charakterizuje nárast počtu špecializovaných firiem, ktoré klientom poskytujú celý rad služieb v oblasti manažérskeho poradenstva: reengineering podnikových procesov; výber a realizácia korpor informačný systém, riadenie organizačných zmien. Tento súbor služieb pomáha klientom zlepšovať interné procesy, a tým zvyšovať efektivitu spoločnosti. Manažérske poradenstvo je spoločnou prácou konzultanta a klienta na rozvoji podniku, výsledkom čoho je skutočné zlepšenie práce spoločnosti.

Spolupráca môže pozostávať z niekoľkých fáz: štúdia podniku a jeho diagnostika: analýza štruktúry riadenia podniku, finančná analýzačinnosť podniku analýza psychologickej klímy, analýza informačných tokov analýza problémov obehu komodít; implementácia odporúčaní: pravidelné konzultácie s manažérmi podnikov o implementácii akčného plánu, pravidelné monitorovanie výsledkov prebiehajúcej práce; Zhrnutie a prerokovanie správy o vykonanej práci vedenia spoločnosti. Doplnkové služby: organizácia školení a stáží v Rusku aj v zahraničí, organizácia prezentácií, organizácia reklamných a PR kampaní. Cieľom reengineeringu obchodných procesov je vykonať dôkladnú analýzu existujúce procesy a implementácia zlepšení podnikových procesov, ktoré môžu spoločnosti rýchlo poskytnúť pozitívne výsledky, ako aj vytvoriť požiadavky na budúci podnikový informačný systém. Jedným z hlavných problémov spoločností pôsobiacich v Rusku je nízka efektívnosť a spoľahlivosť manažérskych informácií.

1.5 Etapy, etapy a fázy interakcie medzi konzultantom a HR manažérom

Úspech poradenskej pomoci do značnej miery závisí od správnej prípravy poradenského procesu. Nižšie navrhovaný procesný model odzrkadľuje jeho štádiá, ktoré zase pozostávajú z niekoľkých po sebe nasledujúcich štádií. Nie je nezvyčajné, že sa kroky prekrývajú alebo prebiehajú paralelne. A nie v každej poradenskej službe sa všetky prvky vykonávajú podľa „ideálneho“ vývojového diagramu. Logika budovania poradenského procesu do značnej miery závisí od poradcu aj klienta. Dizajn konzultačného procesu môže byť ovplyvnený aj vzťahom konzultant – klient vonkajšie faktory(ekonomická, finančná, politická situácia atď.).

Konzultačný proces sa navrhuje rozdeliť do etáp: prípravná, predprojektová, návrhová a poprojektová.

V predbežnej fáze konzultačného procesu si vedúci uvedomí, že existuje problém a že je potrebné ho vyriešiť, a uvedomí si, že na vyriešenie problému musí byť zapojený externý konzultant. V rovnakej fáze vyhľadávanie zdrojov informácií o konzultantoch, zhromažďovanie a analýza informácií o samotných konzultantoch, ich službách, základné podmienky spolupráce. V tejto fáze teraz zažívajú najväčšie ťažkosti ruskí konzultanti. Paradoxom je, že na jednej strane spoločnosť nutne potrebuje diagnostikovať a analyzovať problémy, vypracovať odporúčania na prekonanie krízy, prilákať investície na rozvoj podnikania a na druhej strane nedokáže prilákať kvalifikovaných konzultantov, zaplatiť im prácu, a preto je podnik nútený zotrvať v podmienkach priťažujúcej sa krízy.

Hlavné postupy, ktoré sa riešia v jednotlivých etapách poradenstva, sú uvedené v tabuľke. jeden.

stôl 1

Etapy, etapy a postupy poradenstva

1.6 História poradenstva v oblasti riadenia ľudských zdrojov

Vznik manažérskeho poradenstva bol spôsobený neustálym hľadaním nových prostriedkov podnikateľov na zvyšovanie efektívnosti výroby, pokusmi manažérov nájsť komerčné uplatnenie pre svoje schopnosti, logikou rozvoja organizačnej vedy a praxe.

Znalosť histórie pomáha pochopiť moderné možnosti, efektívnosť a nedostatky poradenstva.

Manažment v ľudskej spoločnosti existuje od nepamäti. Akákoľvek štátna štruktúra, akákoľvek organizačná činnosť predpokladá, že existuje objekt kontroly (to, čo je kontrolované) a subjekt kontroly (ten, ktorý riadi).

Veda o manažmente sa začala intenzívne rozvíjať až od začiatku dvadsiateho storočia. Z predchádzajúcich období ľudskej činnosti sa k nám dostali len fragmentárne rozptýlené informácie, ktoré obsahujú analýzu a zovšeobecnenie manažérskych skúseností.

Takže napríklad kniha „Ptahhotepovo učenie“ (Staroveký Egypt, 2000 – 1500 pred n. l.) obsahuje rady pre šéfa – predmet riadenia: „... buď pokojný, keď počúvaš slová navrhovateľa; neodstrkuj ho, kým neuľaví svojej duši od toho, čo ti chcel povedať. Človek postihnutý nešťastím si chce ešte viac vyliať dušu, ako dosiahnuť priaznivé riešenie svojej otázky. Podobné rady možno nájsť v súčasnej manažérskej literatúre.

V starovekom Grécku hovoril Platón o potrebe špecializácie výrobných procesov. Sokrates, ktorý analyzoval aktivity manažérov v rôznych oblastiach činnosti, hovoril o všeobecnom, ktoré tvorí základ ich práce: „Hlavnou úlohou je stanoviť Správny človek na správne miesto a dosiahnuť splnenie ich pokynov.

V starovekom Ríme Cato starší (234 – 149 pred Kristom) poradil majiteľovi pozemku, aby sa pozrel, ako ďaleko práca pokročila, čo sa urobilo a čo ešte treba urobiť. Potom musí od vedúceho požadovať správu o vykonanej práci a vysvetlenie, prečo jej časť nebola dokončená. Odporúčalo sa tiež dať manažérovi plán práce na rok.

Manažérske „know-how“ sa odovzdávalo z generácie na generáciu v úzkych kruhoch manažérskej elity.

Významne prispel k rozvoju manažérskeho myslenia taliansky štátnik Machiavelli (1469 - 1527). Predovšetkým povedal: „Myseľ vládcu sa v prvom rade posudzuje podľa toho, akých ľudí k sebe približuje; ak sú to oddaní a schopní ľudia, potom si môžete byť vždy istý jeho múdrosťou, pretože dokázal poznať ich schopnosti a zachovať si ich oddanosť.

Machiaveli vlastní aj tento skvelý manažérsky nápad: „Mnoho ľudí verí, že niektorí panovníci, považovaní za múdrych, nevďačia za svoju slávu sebe, ale dobrým radám svojich spolupracovníkov, ale tento názor je mylný. Lebo pravidlo, ktoré nepozná výnimku, hovorí: „Je zbytočné, aby panovník, ktorý sám nemá múdrosť, dával dobré rady.

V Rusku zohrali významnú úlohu reformy verejnej správy Petra Veľkého, ktoré ovplyvnili rôzne oblasti administratívnej činnosti. Zaujímavé sú odporúčania vtedajšiemu vedúcemu výroby: „Na konci každého roka, konkrétne v mesiaci december, je potrebné, aby vedúci spísal výkazy o zásobách a pracovníkoch najneskôr do 20. zásob na veľtrhoch a iné veci možno posúdiť a definíciu bez straty času privodiť.

Manažérske myslenie sa rýchlo rozvíjalo po priemyselnej revolúcii, ktorá sa odohrala v Európe v polovici 18. storočia. Technické a metodologické prístupy k zjednodušovaniu pracovných procesov a zvyšovaniu efektívnosti pracovnej a podnikovej práce výskumníkov boli rozdielne av niektorých prípadoch si dokonca protirečili. Všetci však verili v uplatnenie vedeckej metódy na vyriešenie výrobných problémov.

Napríklad pre Spojené štáty z obdobia 1850 - 1915. Toto obdobie je charakteristické prudkým rozvojom priemyslu. Rozvoj siete železnice zmenil frak na jeden obrovský pracovný trh, ktorý potreboval efektívne riadenie. V prvom rade prekvitali podniky, v ktorých podnikatelia venovali náležitú pozornosť metódam riadenia.

F. Taylor navrhol systém „vedeckého manažmentu“, ktorý charakterizoval takto: „Veda namiesto tradičných zručností; harmónia namiesto rozporu; spolupráca namiesto individuálnej práce; maximálny výkon namiesto obmedzenia výkonu; rozvoj každého jednotlivého pracovníka na maximálnu dostupnú produktivitu a maximálnu pohodu.

Taylorovi nasledovníci tiež významne prispeli k rozvoju vedeckých metód riadenia. Gilbrethovci teda vyvinuli metódu na analýzu mikropohybov robotníka s následným určením ich štandardných sekvencií a súborov. Vyčlenili 17 základných pohybov ruky, nazývaných terbligs (Giloret v opačnom čítaní).

G. Gann zaviedol do manažérskej praxe lineárny harmonogram, ktorý umožňuje plánovať a kontrolovať implementáciu pomerne zložitých pracovných balíkov. Grafy, alebo ako sa im hovorí „Ganttov diagram“, sa stali predchodcami sieťových plánov široko používaných v praxi plánovania. neoddeliteľnou súčasťou. Ganttov diagram je široko používaný v modernom podnikovom plánovaní.

Poradenstvo, ktoré vzniklo z hnutia vedeckého manažmentu, sa zameriavalo najmä na otázky produktivity a efektívnosti továrne, racionálna organizácia práce, skúmanie pohybu pracovnej sily a spotreby času, odstraňovanie odpadu a znižovanie výrobných nákladov.

Celá táto oblasť dostala pôvodne názov „organizácia výroby“. Odborníci z praxe, často označovaní ako „experti na efektívnosť“, boli rešpektovaní pre svoje odhodlanie, metódu a výsledky. Ich zásahy však často vyvolávali strach a nechuť medzi robotníkmi a odborármi, pretože sa často správali bezohľadne. Postupom času sa však objavili nové oblasti riadenia, a preto sa práca na organizácii výroby a práce znížila.

Nie všetky problémy továrne bolo možné vyriešiť pomocou odborníkov na riadenie výroby a efektivitu. To viedlo k rozšíreniu záujmu o ďalšie aspekty organizácie podnikania a k zrodu nových oblastí poradenstva. Jednu z prvých poradenských firiem moderného typu založil v Chicagu v roku 1914 Edwin Booze pod názvom Business Research Service.

V 20. rokoch 20. storočia E. Mayo, ktorý uskutočnil Hawthornov experiment, dal podnet na výskum poradenstva v oblasti vzťahov medzi členmi tímu. M. Parker Follet položil základy pre dôležitú poradenskú prácu v oblasti riadenia ľudských zdrojov a motivácie. Záujem o efektívnejší predaj a marketing prebudili ľudia ako Angličan G. Wathead, autor knihy „Principles of Trade“, napísanej v roku 1917. V 20. rokoch 20. storočia vzniklo množstvo poradenských firiem.

Finančné poradenstvo vrátane firemného financovania a finančnej kontroly pre operácie sa tiež začali rýchlo rozvíjať. Noví konzultanti mali účtovné zázemie a skúsenosti s prácou s autorizovanými súkromnými cvičnými firmami. Jedným z nich bol James O. McKinsey, zástanca všeobecnej teórie riadenia a starostlivej diagnostiky obchodných podnikov, ktorý v roku 1925 založil vlastnú poradenskú firmu.

V 20. – 30. rokoch 20. storočia. manažérske poradenstvo si získalo uznanie nielen v USA a Veľkej Británii, ale aj vo Francúzsku, Nemecku, Československu a ďalších priemyselných krajinách. Jeho rozsah a rozsah však zostal obmedzený. Firiem, prestížnych, ale skôr malých, bolo len niekoľko a ich služby využívali najmä veľké priemyselné korporácie.

Pre veľkú väčšinu malých a stredných firiem zostali konzultanti neznámi. Na druhej strane začali prichádzať objednávky na zadania od vlád: to bol začiatok poradenstva pre verejný sektor. Poradenstvo vládam a armádam zohralo dôležitú úlohu počas druhej svetovej vojny. Spojené štáty si uvedomili, že vojna je hlavnou hrozbou pre vládnutie a že na víťazstvo na bojisku je potrebné zmobilizovať najlepšie vládne sily v krajine.

Operačný výskum a ďalšie nové techniky, pôvodne používané na vojenské účely, si navyše rýchlo našli cestu do riadenia firiem a spoločnosti, čo zmenilo prácu konzultantov.

Povojnová výstavba, prudký rast obchodnej činnosti spojený s akceleráciou technologická zmena, rýchly rozvoj ekonomík niektorých krajín, internacionalizmus priemyslu, obchodu a financií vo svete vytvorili mimoriadne priaznivé príležitosti a dopyt po manažérskom poradenstve. 1950-1960 - "zlaté roky" poradenstva - obdobie, keď bola založená väčšina súčasných poradenských organizácií, kedy poradenská činnosť nadobudla moc a technickú reputáciu, ktorú má teraz.

V súčasnosti sa manažérske poradenstvo stalo jednou z najefektívnejších foriem podnikania. V posledných rokoch bolo odvetvie auditu a poradenstva jedným z najrýchlejšie rastúcich v globálnej ekonomike. Priemerný ročný rast bol viac ako 10 % a u popredných spoločností na trhu dosiahol 20 %.

Kapitola 2. Analýza manažérskeho poradenstva v JSC "Silvinit"

Otvorená akciová spoločnosť "Silvinit" je najväčší ruský banský a priemyselný komplex na ťažbu a výrobu potašových hnojív a rôznych druhov solí. Podnik vyvíja jediné v Rusku (druhé na svete) Verkhnekamskoe ložisko draselno-horečnatých solí, ktorých priemyselné zásoby predstavujú 3,8 miliardy ton rudy (v prepočte 100% K2O). JSC "Silvinit" je splnomocnencom závodu na výrobu potaše v Solikamsku (1934), ktorý je zakladateľom potašového priemyslu v Rusku.

OJSC „Silvinit“ je dnes moderným bansko-priemyselným komplexom, ktorý zahŕňa tri banské oddelenia s kompletným výrobným cyklom, oddelenie banskej výstavby, priemyselný prístav a oddelenie železničnej dopravy.

Produkty spoločnosti JSC "Silvinit" sú v rámci krajiny a na svetovom trhu stabilne žiadané. Potašové hnojivá sa dodávajú do všetkých regiónov Ruskej federácie a vyvážajú do viac ako 60 krajín sveta. Obohatený karnalit, ktorý je surovinou pre „okrídlený“ kov horčíka, zabezpečuje výrobu polovice kovového horčíka vyrobeného v Rusku. Každú tretiu tonu technických solí v krajine vyrába JSC "Silvinit". Zaručeným potvrdením schopnosti JSC "Silvinit" vyrábať vysoko kvalitné produkty bol medzinárodný certifikát pre systém kvality ISO 9001:2000, ktorý spoločnosť získala v roku 2000.

2.1 História vzniku JSC "Silvinit"

V roku 1907 Nikolaj Ryazantsev, technik v soľnej továrni v Troitsku, zozbieral vzorky žltých, červených a tmavočervených solí pri vŕtaní studne Ľudmilinskaja v meste Solikamsk. Miestny lekárnik Vlasov zistil, že červená soľ je bohatá na draslík. Vedúci laboratória Geologického výboru v Petrohrade, Nemec Gulfhausen, však urobil o vzorkách zaslaných Rjazancevom opačný záver: „najmenšie percento draslíka bolo nájdené v solikamských soliach. Takéto soli nemajú žiadnu priemyselnú hodnotu. Existuje verzia, že takýto záver sa objavil výlučne v záujme nemeckého potašového priemyslu. Faktom je, že na začiatku XX storočia. Potašové hnojivá vyrábalo na celom svete iba Nemecko.

A až v roku 1925 objavil slávny geológ, profesor na univerzite v Perme a člen Kolčakovej vlády, ktorý zázračne unikol represiám boľševikov, Pavel Preobraženskij, nálezisko draselno-horečnatej soli Verchnekamsk v Solikamsku.

Doslova nasledujúci rok sa Prezídium Štátneho plánovacieho výboru ZSSR rozhodlo začať organizovať draselný priemysel v ZSSR „na báze Solikamska a blízkych ložísk“. Výstavbu závodu na výrobu potaše v Solikamsku vyhlásila All-Union šoková výstavba spolu s výstavbou Magnitogorsk alebo DneproGES.

Na organizáciu ťažby potašových solí, ich spracovania a marketingu bol zorganizovaný Potash Trust. Za jej prvého predsedu bol vymenovaný V.I.Zof, neskôr, v roku 1930, Vladimír Cifrinovič. Stal sa prvým riaditeľom Prvej potašovej továrne, kde v noci 19. apríla 1930 získali prvé kade s draslíkom.

14. marca 1934 bol dekrétom Rady práce a obrany uvedený do prevádzky závod Solikamsk potaš pomenovaný po 10. výročí októbrovej revolúcie a teraz Silvinit OJSC.

2.2 Finančné a ekonomické ukazovatele as Silvinit

Obrázok 1 ukazuje graf znázorňujúci produkciu potašových hnojív za roky 2000-2007. (milión ton)

Obr.1. Výroba potašových hnojív

Do roku 1998 sa Silvinitu podarilo stabilizovať pokles výroby na začiatku 90. rokov. V roku 1998 padlo rozhodnutie o obnove výrobná kapacita až po dizajn - 2,5 milióna ton draslíka v 100% živinách. V roku 2004 bola táto úloha splnená: Silvinit vyrobil 4,2 milióna ton hnojív vo fyzickom vyjadrení a prvýkrát v celej 70-ročnej histórii podniku dosiahol 100% využitie kapacity. V tom čase bol vyvinutý program Plus Million, ktorý do roku 2006 zabezpečil zvýšenie produktivity na 5 miliónov ton ročne. Dnes program Plus milión pokračuje: v roku 2009 plánuje Silvinit dosiahnuť stabilnú produkciu 6 miliónov ton chloridu draselného ročne.

Geografia dodávok

Od začiatku nového tisícročia vo svete neustále rastie spotreba chloridu draselného. Podľa odborníkov Medzinárodnej asociácie výrobcov minerálnych hnojív (IFA) vo všeobecnosti v období od roku 1999 do roku 2007 spotreba chloridu draselného vo svete vzrástla o 20 % av roku 2006 predstavovala 26,2 milióna ton K2O.

Silvinit dodáva svoje produkty do viac ako 50 krajín blízkeho i vzdialeného zahraničia. Hlavnými odberateľmi produktov Silvinit sú tradične Čína, India, Brazília, krajiny východnej Európy, juhovýchodnej Ázie, Južná Kórea a Japonsko.

V roku 2007 sa Silvinit umiestnil na piatom mieste na svete medzi výrobcami potašových hnojív. Hlavnými konkurentmi JSC "Silvinit" na svetovom trhu sú: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Izrael), Kali und Salz (Nemecko); Arab Potash Company (Jordánsko); Republikánsky jednotný podnik „PO Belaruskali“ (Bielorusko), JSC „Uralkali“ (Rusko).

Na obrázku 2 je znázornená štruktúra exportných dodávok potašových hnojív podľa regiónov.

Obr.2. Štruktúra exportných dodávok potašových hnojív

2.3 Analýza praxe využívania nezávislého poradenstva v systéme manažérstva

Prax využívania konzultantov v JSC Silvinit bola dlhé roky krátkodobého, epizodického charakteru, snahy konzultantov boli rozptýlené a založené najmä na osobnej iniciatíve. V súčasnosti je koncepcia manažmentu v Silvinit OJSC v takom štádiu vývoja, kedy sa rozpracúva logika teórie, teda súbor pravidiel v rámci tejto teórie. Manažéri boli postavení pred úlohu prekonať existujúce nevybavené veci, najmä prostredníctvom vysokej sebaorganizácie, interakcie a integrácie s manažérskymi skúsenosťami nahromadenými v rámci teórie organizácie a moderného manažmentu.

Existujú tri dôvody, ktoré si vyžiadali prilákanie nezávislých konzultantov do JSC Silvinit: vznik profesionálnych domácich poradenských spoločností, ktoré by mohli znížiť závislosť krajiny od zahraničných expertov; optimálne prispôsobenie know-how v oblasti manažmentu špecifickým podmienkam Ruska miestnymi odborníkmi; zníženie využívania drahých zahraničných špecialistov, čo zníži náklady na poradenskú časť mnohých projektov, ušetrí devízy a sprístupní tieto služby aj lokálnym klientom vrátane malých podnikateľov.

OJSC "Silvinit" sa spája už mnoho rokov obchodný vzťah s poradenskou spoločnosťou, ktorá povinný audit, informačná podpora účtovníctva a manažérskeho účtovníctva.

Pri prechode na marketingový prístup v manažmente veľkú pomoc v oblasti prevádzkového poradenstva poskytla poradenská spoločnosť Bovykin a K. Taktiež prevádzkové poradenstvo v teréne strategické plánovanie a organizačný rozvoj, finančný manažment, personálny manažment a jeho výber, organizáciu výroby tovarov a služieb vykonávali poradenské spoločnosti: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personálne systémy, FINEKS.

Na základe uvedeného je podľa nášho názoru potrebné analyzovať systém personálneho manažmentu za účelom zvýšenia produktivity výstupov v Silvinit as.

Relevantnosť tohto smeru je zrejmá predovšetkým preto, že podnik, ktorý má dobre vyvinutý systém personálneho manažmentu, sa rozvíja najefektívnejšie.

Hlavné aspekty vplyvu ľudského faktora na zvýšenie efektívnosti JSC "Silvinit" sú: výber a povýšenie personálu; ich príprava; maximálny koeficient stálosti zloženia zamestnancov; zlepšenie materiálneho a morálneho hodnotenia práce zamestnancov. To všetko sú zložky personálnej politiky podniku, ktorá je základom jeho riadenia pracovných zdrojov.

Analýza štruktúry služieb poskytovaných manažmentom poradenské firmy v as Silvinit v rokoch 2007-2009, dal tieto výsledky: 31 % - poradenské služby v oblasti riadenia operácií a procesov, vrátane obchodnej reorganizácie a celkového riadenia kvality, 17 % - poradenstvo v oblasti podnikovej stratégie, 17 % - poradenstvo v oblasti stratégie informačných technológií, 16 % poradenstvo v oblasti rozvoja podnikania, 11 % poradenstvo v oblasti organizačného dizajnu, 6 % finančné poradenstvo, 2 % marketingové a predajné služby. Všetky tieto výsledky sú uvedené na obrázku 3:

Ryža. 3. Analýza štruktúry poradenských služieb v as "Silvinit"

V súčasnosti je v oblasti manažérskeho poradenstva v as "Silvinit" výrazný trend k väčšej špecializácii. Manažéri Silvinit majú čoraz väčší záujem spolupracovať s firmami, ktoré sa neprezentujú ako univerzálni odborníci na riešenie obchodných problémov, ale majú špecialistov s potrebnými znalosťami a skúsenosťami napríklad vo funkčnej oblasti alebo v špecifickej oblasti priemyslu.

Poradenskú analýzu vykonali tieto spoločnosti: v oblasti strategického plánovania a organizačného rozvoja: Euromanagement, poradenská spoločnosť Bovykin a K; v oblasti finančného riadenia: poradenská spoločnosť Perm; v oblasti personálneho manažmentu a jeho výberu: IT Skupina firiem, Personálne systémy; v oblasti organizovania výroby tovarov a služieb: FINEKS.

2.4. Analýza štruktúry personálneho manažmentu v Silvinit as pomocou nezávislých poradenských metód

Personálnu politiku a funkcie personálneho manažmentu v OJSC "Silvinit" vykonáva personálne oddelenie. Personálne oddelenie funguje od roku 1965 ako samostatná divízia. Na základe odporúčaní nezávislého auditu sa v roku 2005 transformoval na službu personálneho manažmentu vrátane vedúceho služby, jeho zástupcu a personálnych manažérov (spolu 12 osôb).

HR manažéri vykonávajú tieto druhy práce: plánovanie, výber, prijímanie, výber, umiestňovanie, uvoľňovanie personálu; vzdelávanie zamestnancov, kariérové ​​poradenstvo, adaptácia, rekvalifikácia, certifikácia, posúdenie úrovne kvalifikácie, odborný postup; organizácia platby a stimulácia práce, motivácia, bezpečnosť.

Služba personálneho manažmentu Silvinit as dnes funguje na základe nasledovných koncepčných aktov, ktoré upravujú činnosť personálu v rôznych aspektoch činnosti organizácie: Personálny poriadok, Poriadok o odmeňovaní, Poriadok o odbornom rozvoji personálu, Poriadok o odbornom rozvoji personálu, Poriadok o odbornom raste personálu, Poriadok o odbornom vzdelávaní a odbornej príprave. kolektívna zmluva od roku 2005 vyhláška o systéme sústavného vzdelávania personálu, vyhláška o certifikácii vedúcich zamestnancov, vyhláška o prijímaní do zamestnania, adaptácia, vyhláška o rezerve riadenia, norma JSC Silvinit pre atestáciu pracovísk.

Služba vytvorila: radu inovátorov, službu na posudzovanie pracovných sporov. Personálna politika JSC "Silvinit" je znázornená na obr. štyri.

Ryža. 4. Personálna politika JSC "Silvinit"

Kapitola 3. Odporúčania na zlepšenie efektívnosti manažérskeho poradenstva v Silvinit OJSC

3.1 Popis štúdie

Štúdia sa uskutočnila v RU-2 JSC "Silvinit".

Predmetom štúdia sú pracovné miesta v OAO Silvinit.

Účelom poradenstva je analýza a modelovanie pracovných miest v OAO Silvinit.

Spôsob organizácie pracovných miest do značnej miery určuje efektívnosť použitia samotnej pracovnej sily, nástrojov a výrobných prostriedkov a tým aj produktivitu práce, náklady na výrobu, jej kvalitu a mnohé ďalšie ekonomické ukazovatele fungovania podniku.

Analýza pracovných miest zahŕňala etapu systematického zberu a analýzy informácií o náplni práce, požiadavkách na pracovníkov a podmienkach, v ktorých sa práca vykonáva.

Analýza pracoviska pozostávala z nasledujúcich etáp, znázornených na obrázku 5.

Ryža. 5. Etapy analýzy pracoviska

Na získanie informácií potrebných na analýzu pracoviska sa použili štyri metódy jednotlivo alebo v kombinácii:

1. pozorovanie;

2. rozhovor (interview);

3. dotazníky;

4. zoznam povinností zamestnanca.

Pri jednej z týchto metód sa najskôr zbierali údaje o zamestnaní a potom sa študoval samotný proces, pri ktorom sa berú do úvahy pracovné úlohy vykonávané dotknutou osobou.

Zdrojom základných informácií pre analýzu boli dotazníky uvedené v prílohe 3 a navrhnuté A.E. Luzinom.

Predpokladaný čas na štúdium je 3,5 mesiaca, počet zapojených zamestnancov je minimálne 3 vedúci.

3.2 Konzultačné zistenia

V dôsledku štúdie bolo možné určiť funkčné zodpovednosti pre každého zamestnanca organizácie a kvalifikačné požiadavky na samotných zamestnancov. Analýza pracovných miest umožnila najefektívnejšie organizovať činnosť spoločnosti, zabezpečiť správne rozmiestnenie zamestnancov a racionálne pracovné zaťaženie.

Výsledkom štúdie je predpovedaný pokles miery fluktuácie až o 10 % a zvýšenie tržieb z predaja o 20 % (z dôvodu racionálneho využívania pracovného času).

Analýza práce úzko súvisí s vývojom programov personálneho manažmentu a využíva sa v týchto oblastiach:

Príprava popisu pracoviska (v úplnom znení obsahuje zhrnutie podstaty pracovného procesu, povinností zamestnanca a miery jeho zodpovednosti, ako aj niektoré informácie o pracovných podmienkach;

Špecifikácia pracovného postupu. Špecifikácia uvádza osobné charakteristiky zamestnanca potrebné na dokončenie tohto procesu;

Projekt pracoviska. Informácie získané ako výsledok analýzy slúžia na rozvoj alebo úpravu štruktúry prvkov, zodpovedností a úloh spojených s touto pracovnou pozíciou;

Výber zamestnancov a ich prijímanie: pri výbere zamestnancov na konkrétnu pozíciu sa berú do úvahy analytické informácie. Analýza pomáha vybrať uchádzačov, ktorí budú pracovať maximálne efektívne a budú sa v tejto práci cítiť pohodlne;

Hodnotenie produktivity práce porovnaním skutočnej a „plánovanej“ produktivity práce. Analýza pracovného toku sa používa na výpočet „prijateľnej“, etickej úrovne pracovného výkonu pre konkrétne pracovisko;

Vzdelávanie personálu a zvyšovanie kvalifikácie. Informácie získané z analýzy pracovného toku sa používajú na rozvoj a implementáciu programov školení a profesionálneho rozvoja. Popis práce pomáha určiť zručnosti a schopnosti potrebné na dokončenie procesu;

Plánovanie kariéry a propagácia. Pohyb pracovníkov z jednej pozície do druhej, z jednej operácie alebo procesu do druhej dostáva jasnú a podrobnú informačnú základňu;

Plat. Mzda je zvyčajne priamo spojená so zručnosťami, schopnosťami, pracovnými podmienkami, zdravotnými rizikami a pod. Analýza pracovných miest poskytuje východiskový základ pre porovnanie a primerané odmeňovanie zamestnancov;

Bezpečnosť. Bezpečnosť pracovného postupu závisí od správneho umiestnenia pracovísk, dodržiavania určitých noriem, vybavenia a iných podmienok. Čo je súčasťou tohto pracovného postupu a akí pracovníci sú potrební na jeho dokončenie. Tieto a podobné informácie je možné získať práve pri analýze pracovných miest.

Prvé riešenie problému zahŕňa vypracovanie popisov práce na základe analýzy práce.

Druhý prístup k tvorbe popisov práce odráža nekonvenčný pohľad na problém – popis práce môže slúžiť ako skutočný nástroj riadenia podniku iba vtedy, ak bol vytvorený na základe neformálneho postoja k tomuto dokumentu. Pri vypracovaní pracovnej náplne, ako jedného z najdôležitejších vnútropodnikových organizačných dokumentov, možno sformulovať nasledujúci cieľ: vytvoriť dokument, ktorý umožní v reálnom čase regulovať činnosti zamestnanca v rámci konkrétnej pozície v štruktúre a systéme riadenia organizácie.

Postupnosť úloh, ktoré je potrebné vyriešiť na dosiahnutie tohto cieľa, môže byť znázornená na obrázku 6.

Ryža. 6. Etapy vývoja popisov pracovných miest na základe špecifikácie obchodného procesu.

Činnosť tvorby popisov práce by mala začať definíciou a špecifikáciou podnikového procesu, ktorého súčasťou je činnosť konkrétneho zamestnanca organizácie. Podnikový proces je súbor vnútorných krokov (typov) činností, ktoré začínajú jedným alebo viacerými vstupmi a končia vytvorením produktov potrebných pre klienta. Účelom každého obchodného procesu je ponúknuť zákazníkovi produkt alebo službu, t.j. produkty, ktoré ho uspokoja z hľadiska nákladov, životnosti, služieb a kvality. Len objasnením podnikového procesu je možné jednoznačne identifikovať úlohu a miesto úloh, ktoré v tomto procese rieši.

Na určenie toho, čo by mal zamestnanec v rámci pozície robiť, je potrebné vykonať systematickú analýzu jeho činností. Zvýraznite hlavnú vec - účel jeho činnosti. Formulujte jeho kroky (úlohy) súvisiace s dosiahnutím cieľa. Rozložiť riešenie problémov do postupnosti vzájomne súvisiacich operácií (povinností). Formulovať kritériá hodnotenia efektívnosti činností zamestnanca v rámci daného rozsahu jeho práce. Aby bolo možné vyhodnotiť kvalitu výsledku získaného zamestnancom organizácie, je potrebné vytvoriť hodnotiacu škálu, vypracovať systém výkonnostných kritérií. Adekvátne podávanie správ o zamestnancovi jeho priamemu nadriadenému je dôležitou súčasťou systému riadenia v organizácii. Akékoľvek nahlásenie je zo strany personálu vnímané negatívne, keďže každý zamestnanec v ňom vidí predovšetkým zásah do osobnej slobody. Kompetentné (podľa jasných parametrov) reporting však nie je len prvkom komunikácie medzi rozhodnutiami manažmentu a výsledkami ich skutočnej realizácie, ale aj jedným z nástrojov, ktoré umožňujú systematizovať činnosť personálu, naučiť svojich podriadených štruktúrovať ich pracovny cas.

Na vytvorenie popisu úlohy potrebujete nasledujúce informácie:

komu je zamestnanec priamo podriadený av akých otázkach;

Kto iný mu dáva (môže dávať) pokyny a v akých otázkach;

· od koho a v akých termínoch dostáva potrebné informácie a aké konkrétne;

aké informácie a v akých podmienkach predkladá a kto ich bude požadovať;

aké sú hlavné úlohy, ktoré zamestnanec rieši (oblasti činnosti); aké sú jeho funkčné povinnosti;

V akých oblastiach a aké množstvo vedomostí by mal mať on osobne a jeho kolegovia v jednotke?

čo presne by mali vedieť robiť a čo by mal vedieť on;

Aká by mala byť jeho všeobecná vzdelanostná úroveň a úroveň jeho kolegov; aké práva by mal mať na efektívne plnenie svojich povinností; aká by mala byť miera zodpovednosti;

Ako by mal komunikovať s vonkajším svetom, o akých otázkach a v akom množstve informácií; za akých podmienok možno považovať činnosť zamestnanca za celkom úspešnú; aké zovšeobecnené informácie o výsledkoch činnosti zamestnanca a v akom časovom horizonte by mal dostať jeho priamy nadriadený.

Pri analýze prijatých informácií je potrebné formalizovať činnosti personálu, špecifikovať činnosti zamestnanca, jasne oddeliť právomoci a zodpovednosti odborníkov a odstrániť paralelnosť funkcií. Okrem toho vykonaná práca umožní využiť zozbierané informácie pri certifikácii personálu, ako aj určiť smer rastu zamestnancov. Predpokladaná doba realizácie projektu sú 4 mesiace, počet zapojených zamestnancov: minimálne traja recruiteri a minimálne traja recruiter asistenti, vedúci oddelenia recruitingu a právnik, počet zapojených odborníkov je 2.

Na predpovedanie miery fluktuácie zamestnancov je potrebné analyzovať dynamiku nasledujúcich ukazovateľov (tabuľka 1):

Ukazovateľ obratu prevzatia (Kpr):

počet najatých zamestnancov

Ukazovateľ obratu odchodu do dôchodku (K in):

počet dôchodcov

priemerný počet zamestnancov

Miera fluktuácie zamestnancov (Kt.k.):

počet zamestnancov, ktorí skončili sami

túžby a za porušenie pracovnej disciplíny

priemerný počet zamestnancov

Koeficient stálosti zloženia zamestnancov podniku (Kp.s.):

počet zamestnancov, ktorí pracovali celý rok

priemerný počet zamestnancov

stôl 1

Výpočet miery fluktuácie zamestnancov

Produktivita práce je definovaná ako pomer hodnoty hrubej produkcie k počtu odpracovaných človekohodín.

Pi až = 527520 / 45080 = 11,7 tisíc rubľov.

Pia po = 633024 / 41867 = 15,2 tisíc rubľov

Po zavedení opatrenia sa produktivita práce zvýšila o 3,5 tisíc rubľov.

Celkový rast produktivity práce sa vypočíta podľa vzorca:

ΔPTtot = (Q * t pred * 100)/Q * t po

kde Q je hrubá produkcia vo fyzickom vyjadrení ako výsledok implementácie opatrenia, q;

t pred, po - mzdové náklady na 1 q produkcie pred a po realizácii opatrenia:

ΔPTcelkom \u003d (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) \u003d 129,19 %

To naznačuje, že v dôsledku implementácie opatrenia sa celkový rast produktivity práce zvýšil o 20 %.

Predpokladá sa teda, že miera fluktuácie zamestnancov sa zníži na 5-8% (v dôsledku poskytnutia skutočných práv a právomocí zamestnancovi) a zvýšenie tržieb o 20% (v dôsledku novo vyvinutého systému materiálnych a morálnych stimulov a racionálne využívanie pracovného času). Aj vďaka viac efektívne využitie pracovnej doby sa očakáva zvýšenie počtu uzatvorených zmlúv o 10 % a počtu prilákaných zákazníkov o 10 %.

Vo fáze zavádzania popisov práce je potrebné vziať do úvahy, že zamestnanci spravidla bolestivo reagujú na vývoj akýchkoľvek predpisov pre ich činnosť vo všeobecnosti a najmä na pokus o formalizáciu svojich činností. Preto môže byť proces implementácie popisov práce do praxe spoločnosti náročný.

Kvalitatívne využitie popisov práce personálu prispeje k lepšiemu pochopeniu situácie v spoločnosti zo strany manažéra, včasnému odhaleniu nedostatkov v činnosti organizácie a poskytne príležitosť na primerané a cielené zmeny bez narušenia systému práce. ako celok. Okrem toho vykonaná práca umožní využiť zozbierané informácie pri certifikácii personálu, ako aj určiť smer rastu zamestnancov a presnejšie posúdiť potrebu personálu organizácie. Správne a správne vypracovanie a implementácia popisov práce pre personalistov teda umožní vedeniu spoločnosti zvýšiť efektivitu personálneho manažmentu a zlepšiť kvalitu manažérskych rozhodnutí.

Obr.7. Ekonomický a sociálny efekt zo zavedenia popisov práce.

Pri vypracovaní predpisov je potrebné určiť jednotlivé etapy implementačného procesu, postup interakcie účastníkov a prechodu informácií v procese vykonávania prác.

Nariadenie je spôsob formalizácie riadiacich postupov. Etapa sa chápe ako časť implementačného procesu, ktorá zahŕňa navzájom súvisiace práce na jej implementácii a končí vytvorením komplexnej alebo jedinej dokumentácie alebo informačného produktu.

Podrobný popis krokov je uvedený v tabuľke. 2.

tabuľka 2

Pri tvorbe popisov práce je prvoradý význam súlad so všeobecne uznávanými právnymi normami, stanovenými požiadavkami na štruktúru, text a dizajn. Medzi existujúcimi národnými normatívne dokumenty by sa mal v prvom rade nazývať GOST R 6.30-97, ktorý obsahuje základné požiadavky na návrh organizačných dokumentov. V popise práce sú uvedené podrobnosti potrebné pre formulár určený pre všetkých interné dokumenty: názov organizácie, názov dokumentu, dátum a miesto jeho vyhotovenia.

1. Presný názov pozície a miesto zamestnanca vo firme – táto časť ustanovuje priamu a funkčnú podriadenosť zamestnanca, nahradenie pozíciou počas neprítomnosti a pod.

2. Smery činnosti (alebo funkcií) - stabilný, samostatný typ činnosti, na ktorej sa zamestnanec zúčastňuje.

3. Funkčné povinnosti – konkrétne operácie pridelené zamestnancovi a/alebo forma účasti na ich realizácii.

4. Finančné prostriedky - pracovisko, technologické a komunikačné vybavenie, vozidlá, vybavenie kancelárie a pod., ktoré sa poskytuje zamestnancovi na plnenie jeho funkčných povinností.

5. Práva, ktoré sú udelené zamestnancovi na prístup k zdrojom organizácie.

6. Právomoci - osobitný druh práv spojených s administratívnymi funkciami a rozhodovaním.

7. Zodpovednosť je ustanovená potreba byť zodpovedný za svoje činy v rámci vopred stanovených povinností, práv a právomocí.

8. Predpisy - dokumenty, ktorými sa musí zamestnanec riadiť pri svojej doterajšej činnosti.

9. Okrem toho môže pracovná náplň obsahovať nepovinnú časť: profesiogram, ktorý obsahuje konkrétnejšie požiadavky na uchádzača o pozíciu, odborné požiadavky, osobnostné kvality, biografické údaje, ktoré sa zamestnancom neukazujú a slúžia ako návod pre personál špecialisti manažmentu na vyhľadávanie a výber personálu .

10. Vo veľkých spoločnostiach, ktoré zaviedli kontrolné techniky, môžu popisy práce obsahovať kritériá hodnotenia výkonu zamestnanca zastávajúceho túto pozíciu.

Vypracovanie plánu realizácie projektu

Plán implementácie projektu je uvedený v tabuľke 3.

Tabuľka 3

Plán implementácie projektu

Faktor 1. Kvalifikácia a potenciál personálu

Faktor 2. Jasné pochopenie cieľov projektu všetkými jeho účastníkmi

Faktor 3. Súlad filozofie JSC "Silvinit" s filozofiou poradenskej spoločnosti

Faktor 4. Materiálne a pracovné zdroje JSC "Silvinit"

Faktor 5. Súlad zvoleného manažérskeho rozhodnutia so skutočnou úlohou Silvinit OJSC

Faktor 6. Schopnosť zamestnancov Silvinitu vytvoriť tím.

Na základe špecifík manažérskeho poradenstva v JSC Silvinit uvedených v kapitole 2 ponúkame nasledujúce odporúčania na zlepšenie efektívnosti tejto činnosti.

1. Hlavným nástrojom činnosti nezávislého poradcu by malo byť využívanie technológií, ktorých hlavné znaky:

- komplexnosť, systematický prístup k organizácii: práca so všetkými aspektmi jej činnosti, identifikácia, rozvoj a koordinácia s Klientom hlavných princípov riešenia problému a na základe týchto princípov aj vývoj samotného riešenia;

- úplnosť cyklu poradenských služieb: od predbežného prieskumu až po priamu zmenu fungovania organizácie vo všetkých zainteresovaných aspektoch;

- čo najširšie využitie moderných informačných počítačových technológií.

2. Využitie technológie „Leader“ v činnosti manažérskeho poradenstva.

Podľa tejto technológie by práca so Silvinit OJSC (v ideálnom prípade) mala pozostávať z troch po sebe nasledujúcich etáp (pozri Pracovný list (schéma 1)), z ktorých každý pozostáva z niekoľkých pracovných balíkov (pozri Pracovný list (schéma 2 a 3)).

Postupnosť etáp zodpovedá takémuto prístupu k práci s OJSC Silvinit, podľa ktorého konzultant:

 najprv sa zoznámi s problematikou OJSC „Silvinit“ (pod Klientom) a vykoná diagnostiku (I. etapa v schéme 1)

 spolu s klientom určí princípy, na základe ktorých sa bude vyvíjať komplexné riešenie problémov (II. etapa v schéme 1)

 spoločne s Klientom vyvinie riešenie a implementuje ho (III. etapa v schéme 1).

Stručne a zjednodušene, podstata prístupu je nasledovná:

 identifikácia problému

 vypracovanie zásad ich riešenia

 vypracovanie komplexného riešenia problémov a jeho implementácia do praxe.

Zodpovedajúce pracovné balíky vykonávané v rámci jednotnej technológie „Leader“ sú znázornené v schéme 3.

Pozrime sa podrobnejšie na to, aké pracovné balíky sa vykonávajú v jednotlivých etapách, ich štruktúru a aké výsledky klient dostáva po každej etape a pracovnom balíku.

Prvá etapa - diagnostika súčasného stavu JSC "Silvinit"

Prvá vec, ktorú by mal konzultant pri príchode do organizácie urobiť, je pochopiť aktuálnu situáciu, oboznámiť sa so stavom vecí, s problémami, ktoré v organizácii existujú.

Diagnostika v tejto fáze začína a je vykonávaná v plnom rozsahu ako cielená činnosť konzultanta a následne prebieha diagnostika v režime neustáleho monitorovania, sledovania aktuálnych zmien v organizácii v porovnaní s jej východiskovou pozíciou.

Zároveň môže byť štádium diagnostiky sebestačné - v prípade, keď konzultant poskytne klientovi svoj pohľad „zvonku“ na stav vecí v organizácii a klient potom získané informácie samostatne použije ním.

Diagnostika stavu organizácie zahŕňa predovšetkým:

 identifikácia a štruktúrovanie existujúcich a potenciálnych problémov organizácie

 Identifikácia aktuálnych príležitostí a skrytých rezerv organizácie.

Hlavné diagnostikovateľné aspekty organizácie (pozri obrázok 3):

1. finančné a ekonomické (štruktúra finančných tokov, štruktúra nákladov a zisku, postavenie na trhu a pod.)

2. organizačné a výrobné (systém podnikových procesov, funkčná a organizačná štruktúra, štruktúra a stav výrobných technológií)

3. sociálno-psychologické (psychologická klíma organizácie, podniková kultúra, systém stimulov a motivácie, miera pripravenosti personálu vykonávať zmeny a pod.).

Diagnostika ovplyvňuje všetky podsystémy organizácie (marketing, výroba, financie, reklama, personál).

Diagnostika je veľmi dôležitou etapou poradenskej práce s organizáciou. V jeho priebehu:

 poradca sa zoznamuje s organizáciou, dostáva informácie, ktoré sa neskôr stávajú východiskom pre vypracovanie súboru rozhodnutí a súboru opatrení na ovplyvnenie organizácie, preto sa diagnostika vykonáva komplexne po všetkých stránkach

 Klient dostane „vonkajší pohľad“. vlastnú organizáciu, jeho predstavy (niekedy „hmlisté“) o povahe a vzájomných vzťahoch organizačných problémov sa prehlbujú a stávajú sa systematickými

 prebieha proces vzájomného spoznávania a „nastavovania sa“ poradcu a Klienta

 konzultant si prvotne „domyslí“, aké metódy bude v práci s organizáciou uplatňovať a ako

 v organizácii sa začína hľadanie „transformačných činiteľov“ – faktorov, ľudí – ktorí majú maximálny vplyv na organizačné procesy a ktorých možno využiť pre proces organizačnej transformácie

 v tom istom momente sa začína formovať „projektový tím“ – tím ľudí, ktorých cieľom je pomáhať konzultantovi v jeho práci (poskytovať informácie, diskutovať o problémoch, dohodnúť sa na jedinom uhle pohľadu a jednotnom postupe), ako aj ich organizácia – byť „sprievodcami“ nového chápania, nových myšlienok, technológií, vzťahov.

Výsledok diagnostiky je:

1. analytický záver obsahujúci

 systémovo holistický obraz o stave organizácie, ktorý je základom pre rozvoj možností a prijímanie manažérskych rozhodnutí s cieľom komplexne riešiť problémy a využívať možnosti organizácie

2. nové, hlbšie pochopenie stavu organizácie jej zamestnancami a predovšetkým vedúcimi zamestnancami a „projektovým tímom“.

V druhej etape - rozvoji doktrinálneho komplexu Silvinit OJSC, je potrebné ho prispôsobiť špecifikám organizácie.

Štruktúra doktrinálneho komplexu organizácie je znázornená v schéme 2.

Doktrinálny komplex organizácie zahŕňa:

 poslanie organizácie

 stratégia organizácie

 Filozofia organizácie.

Poslanie určuje hlavné smery pohybu organizácie, umiestnenie organizácie až po procesy a javy vyskytujúce sa v nej a mimo nej. Preto je poslaním organizácie:

 sociálna, navonok orientovaná rola organizácie

 hodnota organizácie pre tých, ktorí v nej pracujú.

Okrem toho misia vo svojej najvšeobecnejšej forme definuje:

 formy procesov v ňom prebiehajúcich.

Organizácia potrebuje poslanie, aby jej vrcholový manažment mal základ pre koordináciu záujmov rôznych subjektov priamo zapojených do jej činnosti.

Výsledkom vývoja misie sú:

 Zvyšovanie miery povedomia o samotnej organizácii ako o nezávislom subjekte v okolitom svete

 zabezpečenie subjektov vonkajšieho prostredia Všeobecná myšlienka o tom, čo je organizácia, formovanie jej imidžu (význam poslania „navonok“)

 vytvorenie základov pre adekvátnu súčasnú situáciu budovania vzťahov „organizácia-jednotlivec“ a „jednotlivec-jednotlivec“ pre rôzne skupinyľudí, ktorých záujmy ovplyvňujú činnosť organizácie

 presadzovanie jednoty v rámci organizácie a vytváranie firemného ducha, poskytovanie možností pre efektívnejšie riadenie organizácie („vnútorne orientovaný“ význam poslania).

Ďalším krokom po rozvoji poslania, ktorým je zvýšenie produktivity Silvinit as, je jeho konkretizácia, ktorá prebieha v podobe stanovenia strategických (hlavných, určených na niekoľko  3-5  rokov) cieľov organizácie. a následný rozvoj stratégie organizácie a filozofie organizácie.

Deje sa to nasledujúcim spôsobom.

Na základe poslania organizácie sa určuje „čo chceme dosiahnuť“ (strategické ciele), „čo a kedy budeme robiť“ (stratégia organizácie) a „ako to urobíme“ (filozofia organizácie ).

Potom prichádza nasadenie obrazu procesu implementácie strategických cieľov. Sleduje dve paralelné cesty.

Prvým spôsobom je konkretizácia, „nasadenie“ „podstatných“ aspektov poslania a strategických cieľov, rozvoj stratégie organizácie.

Vypracovanie stratégie činnosti organizáciou umožňuje preniesť riadenie organizácie z procesu, ktorý sa „formuje“ pod vplyvom náhodne vznikajúcich vonkajších a vnútorných faktorov, na systematické činnosti na dosiahnutie určitých výsledkov so schopnosťou:

 hodnotenie dosiahnutia týchto výsledkov podľa určitého systému kritérií

 uplatňovanie adekvátnych manažérskych vplyvov.

Stratégiu organizácie vytvára spoločne tím vrcholových manažérov organizácie a konzultant na základe prvotnej analýzy možných možností a výberu z nich.

Hlavnou úlohou konzultanta v tomto procese je zabezpečiť vysokú produktivitu tímovej práce a metodickú podporu procesu.

Výsledky práce na formulovaní stratégie sú komunikované celému personálu organizácie.

V dôsledku vývoja stratégie pre organizáciu sa ukazuje:

 hlavné strategické ciele organizácie, časový plán ich dosiahnutia

 hlavné procesy organizácie a ich obsah, finančné a ekonomické opodstatnenie a organizačné a riadiace formy

 možnosti správania sa organizácie v dôsledku zmien vonkajšieho a vnútorného prostredia

2. personálne (predovšetkým manažérske), ktoré uskutočňujú koordinované akcie na dosiahnutie a úpravu strategických cieľov organizácie.

Z definovania stratégie organizácie nevyhnutne vyplýva ďalší rozvoj nasledujúcich produktov: strategický plán rozvoja (podnikateľský plán) a systém strategického riadenia, ktorý zahŕňa: súbor podnikových procesov, ktorých hlavným účelom je uskutočňovať proces strategického riadenia podniku. riadenie činnosti organizácie; vyškolený personál - vykonávateľ týchto obchodných procesov; metodická podpora činnosti pracovníkov systému strategického riadenia.

Podnikové procesy systému strategického riadenia umožňujú: sledovať zmeny vo vnútornom a vonkajšom prostredí organizácie; v „reálnom čase“ navrhnúť spôsoby reakcie organizácie na tieto zmeny a túto reakciu uskutočniť; predpovedať možné varianty dynamiky vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie.

Systém strategického riadenia ako organizačný subsystém vám umožňuje: urobiť zo strategického riadenia základ činnosti organizácie ako celku a všetkých jej oddelení oddelene; prejsť od riadenia organizácie ako reakcie na už prežité skutočnosti k riadeniu na základe nastupujúceho trendu vo vývoji vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie v špičkovom režime.

V dôsledku vytvorenia a efektívneho fungovania systému strategického riadenia prestáva byť organizácia úplne závislá na vonkajšom prostredí, dostáva možnosť včas sa adaptovať na vonkajšie prostredie, dostáva kvalitatívne nové príležitosti a tým vytvára potrebné podmienky a odstraňovať prekážky pri dosahovaní ich cieľov.

Rozvoj organizácie prebieha v súlade s trendmi vo vývoji vnútorného a vonkajšieho prostredia a v dôsledku toho:

 zvýšiť odolnosť organizácie voči rôznym zmenám

 riziká sa znižujú (napríklad investičné projekty súčasnej činnosti alebo rozvoja)

 Zvyšovanie konkurencieschopnosti organizácie.

Druhým spôsobom nasadenia obrazu procesu implementácie strategických cieľov je konkretizácia, „nasadenie“ „formálnych“ aspektov poslania, rozvoj filozofie organizácie.

Tieto princípy (formulované v zmysle „ako“, „ako“) slúžia ako základ pre rozvíjanie foriem vzťahov medzi aktérmi – normy vzťahov medzi zamestnancami organizácie, normy postoja k zákazníkom, konkurentom, partnerom, motivačné a motivačné systémy pre personál atď. (Pozri obrázok 2).

Filozofia organizácie je pokračovaním poslania organizácie a určuje spoločensky významné výsledky a procesy na dosahovanie cieľov.

Firemná filozofia slúži ako jeden z nástrojov na zosúladenie záujmov jednotlivých zamestnancov a organizácie ako celku.

Filozofiu organizácie tvoria:

 základné predpoklady, ktorých sa členovia organizácie pri svojom konaní riadia

 hodnoty zdieľané členmi organizácie

 presvedčenia

 očakávania

 Štandardy správania.

Hlavným výsledkom rozvoja organizačnej filozofie je, že vedúci organizácie dostáva dodatočnú páku vplyvu, riadenie organizácie.

Navyše, filozofia organizácie je veľmi efektívnym faktorom, ktorý zvyšuje udržateľnosť organizácie (najmä veľkej). Je to dôležité najmä v časoch kríz a rýchlych zmien vonkajšieho prostredia organizácie, keď tok informácií „padajúcich“ na vrcholový manažment organizácie nedokážu kvalitatívne spracovať a strední manažéri musia rozhodovať o svojich vlastné v mnohých ohľadoch – menovite všeobecný systém princípov, ktorý všetci poznajú, im pomáha urobiť správne rozhodnutie.

To sa dosiahne prostredníctvom nasledujúcich faktorov:

 V organizácii sa vytvárajú základy jednotný systém„pravidlá hry“ pre svojich zamestnancov a organizáciu ako celok

 zamestnanci si jasne uvedomujú svoje miesto v organizácii, poznajú princípy, na základe ktorých je potrebné budovať svoje správanie vo vnútri organizácie aj mimo nej

 vedúci organizácie chápu, na základe akých princípov je potrebné prijímať manažérske rozhodnutia (týkajúce sa predovšetkým foriem procesov činnosti)

 Správne organizovať informačné kanály v organizácii

 správanie zamestnancov prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie

 Zvyšuje efektivitu organizácie ako celého organizmu.

V tretej etape prebieha vývoj a implementácia riešenia problémov Silvinit as v oblasti zlepšovania personálnej politiky.

Po vypracovaní princípov nasleduje etapa priameho riešenia problémov organizácie.

Vývoj riešení organizačných problémov sa uskutočňuje v rámci nižšie uvedených pracovných balíkov.

Na jednej strane sa „na základe“ stratégie organizácie rozvíjajú riešenia tých problémov, ktoré súvisia skôr s „vecnými“ aspektmi činnosti organizácie. Deje sa tak v rámci nasledujúcich pracovných balíkov:

Nastavenie manažérskeho a finančného účtovníctva, ktoré zahŕňa: systémy: oceňovanie, riadenie nákladov, rozpočtovanie, účtovná politika(účtovná osnova, systém štandardov obchodné transakcie), metódy rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí;

Reorganizácia podnikových procesov: rozvoj štruktúry podnikových procesov organizácie, systém podnikových postupov, rozvoj organizačnej a funkčnej štruktúry, systém popisov pracovných miest, rozvoj mechanizmu toku dokumentov;

Koncepčný návrh, integrácia, vývoj a implementácia informačných systémov: podporné a rozhodovacie systémy, systémy operatívne riadenie, automatizované systémy zvládanie technologický postup(APCS).

Na druhej strane riešenia tých problémov, ktoré súvisia skôr s „formálnymi“ aspektmi činnosti organizácie, sa rozvíjajú „na základe“ filozofie organizácie. Deje sa tak v rámci nasledujúcich pracovných balíkov: vypracovanie personálnej politiky, rozvoj systému personálneho rozvoja, ktorý zahŕňa: personálny manažment, program personálneho hodnotenia, programy personálneho rozvoja, rozvoj personálneho motivačného systému.

Najprv zvážte podrobnosti o „formálnych“ aspektoch (Sx. 2 a 3).

Personálna politika je nevyhnutná, pretože rozvoj organizácie neustále vyžaduje implementáciu mnohých funkcií pre personálny manažment, ktoré musia byť navzájom koordinované: plánovanie potreby zamestnancov, nábor, adaptácia nových zamestnancov v organizácii, podpora perspektívnych zamestnancov, prepúšťanie z dôvodu na odbornú nevhodnosť alebo vek a pod. Okrem toho napríklad vo veľkej organizácii môžu byť zamestnanci, ktorí nevyužívajú naplno svoje schopnosti, vedomosti a zručnosti.

Personálna politika zahŕňa tieto aspekty:

 všeobecné zásady a prioritné ciele

 organizačná a personálna politika (plánovanie požiadaviek, nábor, povýšenie, sťahovanie, prepúšťanie, vytváranie rezervy zamestnancov)

 organizačná a pracovná politika (pracovné podmienky, bezpečnostné opatrenia)

 informačná politika (princípy systému pohybu informácií)

 finančná politika (zásady rozdeľovania finančných prostriedkov, základy systému odmeňovania)

 politika personálneho rozvoja (zásady prípravy programov personálneho rozvoja)

 hodnotenie výkonu.

Výsledky rozvoja personálnej politiky:

 Akčný plán personálnej politiky a finančný plán na určité obdobie (napríklad 3, 6, 12 mesiacov, 2 roky, 5 rokov:)

 súbor materiálov o práci s personálom: právne dokumenty, testovacie programy a pod.

 primeraný výber špeciálnych (proprietárnych) metód práce s personálom

 Znížená fluktuácia zamestnancov

 maximálne využitie potenciálu zamestnancov všetkých úrovní

 Zlepšenie psychickej klímy a zvýšenie koherencie práce v tíme

 Zvyšovanie produktivity práce optimálnym využívaním odborného potenciálu zamestnancov

 zníženie časových a materiálových nákladov pri prepúšťaní a prijímaní zamestnancov, ako aj tých, ktoré sú spojené s adaptáciou nového zamestnanca

 Pomoc manažérovi pri prijímaní rozhodnutí o prijatí a prepustení

 existencia súboru adekvátnych metód plánovania ľudských zdrojov a výberu zamestnancov s použitím jasného systému kritérií

 jasné pochopenie vzťahu medzi plánovaním ľudských zdrojov a výkonnosťou organizácie.

Vybudovanie systému simulácie a motivácie personálu zahŕňa:

 štúdium váhy rôznych (hmotných a nehmotných) faktorov ovplyvňujúcich záujem zamestnancov o obsah, formy, výsledky práce

 tvorba mzdovej štruktúry

 vytváranie motivačných nástrojov (primárne zameraných na zvýšenie produktivity a kvality každodennej práce zamestnancov)

 tvorba motivačných nástrojov (zameraných na zapojenie tvorivého potenciálu zamestnancov, osvojenie si nových funkcií, presadzovanie nových nápadov)

 rozvoj a reorganizácia mzdového systému a systému jeho periodickej revízie.

Výsledky:

 flexibilný a primeraný systém odmeňovania, ktorý spĺňa požiadavky férovosti a zohľadňuje reálne výsledky činnosti zamestnancov, požiadavky nových technológií, motivuje ich k vysokej produktivite

 stabilizácia zamestnancov, založená na vysokej spokojnosti (nielen materiálnej) zamestnancov s výsledkami ich práce, možnosť odhalenia ich tvorivého potenciálu v rámci organizácie

 Zvýšenie „bezpečnostnej rezervy“ organizácie, dôležité najmä v čase organizačných kríz

 zvýšiť „banku nápadov“ organizácie zvýšením tvorivého potenciálu zamestnancov

 zníženie počtu konfliktných situácií, zlepšenie psychickej klímy, firemnej kultúry vďaka uvedomeniu si spravodlivého odmeňovania zamestnancov za prácu.

Systém personálneho rozvoja tvoria:

 personálny manažment

 program personálneho hodnotenia

 programy rozvoja zamestnancov.

Personálny manažment je dokument, ktorý špecifikuje pravidlá (súbor základných noriem) správania sa zamestnancov v rôznych životných situáciách v rámci tímu aj mimo neho.

Hlavné časti príručky pre zamestnancov:

 Pracovné vzťahy- prijímanie a prepúšťanie zamestnancov

 vzťahy v tíme:

 vertikálne vzťahy  medzi šéfom a podriadeným („portrét“ šéfa a podriadeného, ​​princípy delegovania právomocí a zodpovednosti, kariérny a odborný rast, posudzovanie pracovných sporov a pod.)

 horizontálne vzťahy  s kolegami

- vzťah zamestnanec – organizácia

 Vzťahy s vonkajším prostredím:

- s klientmi

 partneri

- konkurenti

 pracovný čas zamestnancov  dni a hodiny práce, meškanie, absencie a absencie

 finančná disciplína zamestnancov

 bezpečnosť

 Pracovné podmienky a benefity pre zamestnancov ročná dovolenka, zdravotné a dôchodkové poistenie, školstvo

 systém udržiavania a zlepšovania činností - postup pri predkladaní a posudzovaní návrhov, riešení problémov, odmeňovanie.

Personálny manažment sa rozvíja na základe princípov stanovených v podnikovej filozofii a je ich organickým pokračovaním.

Výsledok vývoja personálnej príručky:

 uľahčuje adaptáciu nových zamestnancov v tíme

 zvýšiť informovanosť samotných zamestnancov organizácie ako jedného tímu

 Zlepšenie organizačnej kultúry

 tím sa ľahšie adaptuje na zmeny vo vonkajšom a vnútornom prostredí organizácie

 vzniká systém kritérií hodnotenia správania zamestnanca, ktorý je dôležitý najmä pri riešení konfliktných situácií

 menej energie riadiacich pracovníkov sa vynakladá na riadenie tímu.

Personálna certifikácia je súbor činností, v priebehu ktorých získa vedúci organizácie jasnú predstavu o silných a slabiny dostupného personálu v organizácii.

Výsledky certifikácie prinášajú množstvo cenných informácií, na základe ktorých je možné stanoviť a upraviť kvalifikačné požiadavky na personál, kvalifikovane plánovať ďalšie vzdelávacie aktivity a vybrať zamestnancov, ktorí sa najlepšie hodia do organizácie.

Výsledky personálnej certifikácie sú nasledovné:

 Získavanie viacrozmerných informácií o každom zamestnancovi organizácie

 získanie možnosti optimálne využiť potenciál každého zamestnanca

 Identifikácia kandidátov na povýšenie, premiestnenie, prepustenie

 získanie možnosti optimálneho rozdelenia povinností, určenie oblastí a miery zodpovednosti zamestnanca

 získanie podkladov pre plánovanie činností na zlepšenie zručností personálu v organizácii

 tvorba požiadaviek na zamestnanca zastávajúceho určitú funkciu v organizácii, vypracovanie profesiogramov.

Systém personálneho rozvoja je dôležitou podmienkou pre udržanie konkurencieschopnosti organizácie. Aj pri najkvalitnejšom produkte alebo službe produkovanej spoločnosťou si úspech vyžaduje, aby všetky časti spoločnosti fungovali rýchlo, hladko a profesionálne. Platí to najmä v rýchlo sa meniacom vonkajšom prostredí organizácie, neschopnosti predvídať jej vývoj v dlhodobom horizonte.

To všetko si vyžaduje vysokú kvalifikáciu personálu organizácie, schopnosť ľudí, najmä manažérov, správne sa rozhodovať, jasne vzájomne pôsobiť s využitím najaktuálnejších poznatkov v rôznych oblastiach organizačnej činnosti. Nie je náhoda, že vysokokvalifikovaný personál je najcennejším aktívom každej organizácie.

Programy profesionálneho rozvoja sú zostavené pre zamestnancov rôznych úrovní hierarchie:

 Radoví zamestnanci organizácie

 strední manažéri

 Vrcholoví manažéri.

Programy profesionálneho rozvoja sa zostavujú s prihliadnutím na špecifiká každého zamestnanca a oblasť jeho profesionálnej činnosti a môžu byť vyvinuté pre:

 typické zamestnania (napríklad manažéri predaja a manažéri predajných zmlúv)

 skupiny zamestnancov (napríklad obchodné oddelenie ako celok)

 osobne.

Programy profesionálneho rozvoja môžu pokrývať nasledovné oblasti: personálny manažment, time-management, teambuilding, projektový manažment, externé prostredie organizácie, manažment aktivít, systémová analýza (základy systémového manažmentu organizácie, analýza problémov a pod.).

Programy profesijného rozvoja sú vypracované s prihliadnutím na výsledky personálneho hodnotenia a slúžia ako jeden z nástrojov implementácie personálnej politiky organizácie.

Programy rozvoja zamestnancov možno realizovať rôznymi formami:

 teoretický (prednáškový) kurz v rôznych odboroch

 semináre, workshopy

 školenia (teambuilding, telefonická komunikácia, Interpersonálna komunikácia atď.)

 Individuálne poradenstvo.

Výsledky implementácie programov rozvoja zamestnancov:

 Zlepšenie výkonnosti zamestnancov

 Zlepšenie kvality produktov

 zlepšenie organizačnej kultúry na základe kvalifikovanejšieho prístupu k riešeniu organizačných problémov

 Zvyšovanie úrovne pravidelného hospodárenia

 Personálna stabilizácia na základe poskytnutia organizácie možnosti odborného, ​​kariérneho a osobného rastu zamestnancov.

Uvažujme podrobne o „podstatných“ aspektoch (schémy 2 a 3).

Reorganizácia činnosti podnikov je súbor opatrení zameraných na zmenu obsahovej stránky činnosti organizácie, nájdenie a rozvoj najvhodnejšieho spôsobu jej budovania.

V rámci reorganizácie činností podnikov sa vykonávajú tieto skupiny prác:

1. účtovný výkaz a manažérske účtovníctvo

2. reorganizácia štruktúry procesov činnosti organizácie

3. koncepčný návrh podnikového informačného systému.

Kompetentná organizácia systému finančného a manažérskeho účtovníctva (ktorá zahŕňa systém riadenia nákladov, rozpočtovanie, mechanizmy na podporu rozhodovania) tvorí kľúčový bod pri nastavovaní riadenia každej organizácie. Pomocou metód a mechanizmov plánovania, distribúcie a kontroly nákladov je možné organizovať efektívne riadenie podniku za akýchkoľvek externých obchodných podmienok.

Výsledky budovania systému finančného a manažérskeho účtovníctva:

 optimálne premietnutie obchodných transakcií do všetkých úsekov účtovníctva, získanie podrobných informácií o všetkých obchodných transakciách

 uľahčenie bežnej práce v dôsledku vytvorenia jednotného systému premietania obchodných transakcií na účtovných účtoch

 efektívna kontrola zdrojov tvorby nákladov

 komplexné plánovanie distribúcie a využívania zdrojov

 schopnosť rýchlo preniesť účtovnú metodiku do automatizačného systému

 včasná a rýchla tvorba potrebného reportingu akejkoľvek úrovne detailov s využitím automatizačného systému ako mechanizmu pre efektívnu organizáciu práce

 získavanie manažmentom organizácie mechanizmov, ktoré pomáhajú pri rozvoji strategických a taktických rozhodnutí.

Reorganizácia obchodných procesov činností organizácie zahŕňa:

1. vývoj štruktúry podnikových procesov organizácie, systému podnikových postupov

2. rozvoj organizačnej a funkčnej štruktúry, systému popisov pracovných miest

3. vývoj mechanizmu správy dokumentov.

Systém podnikových postupov je jeden optimálne navrhnutý podnikový proces organizácie, ktorý pozostáva zo súboru menších podnikových procesov (postupov a operácií) prepojených vstupmi a výstupmi, zdokumentovaných.

V systéme obchodných postupov sú aktivity organizácie prezentované ako jeden proces, ktorý umožňuje holistické riadenie, a teda efektívne riešiť naliehavé problémy organizácie.

Dobre navrhnutý systém organizačných postupov umožňuje nadviazať horizontálne väzby medzi oddeleniami, čo výrazne zefektívňuje rozhodovací proces.

Celostný, logicky konzistentný systém obchodných postupov zabezpečuje systémovú integráciu organizácie. Hlavnými princípmi jeho vývoja sú:

 individuálny prístup ku každej organizácii

 Presný podrobný popis cieľovej činnosti organizácie

 Prísny normatívny prístup k návrhu systému riadenia organizácie.

Výsledky rozvoja obchodného procesu organizácie a systému obchodných postupov:

 ucelený systém procesov organizačnej činnosti, ktorý je predovšetkým nevyhnutný pre prijímanie manažérskych rozhodnutí na zlepšenie organizácie

 určenie najkritickejších a najvýznamnejších častí procesu organizačnej činnosti

 optimalizácia alokácie zdrojov

 Integrita riadenia cieľovej činnosti, ktorá umožňuje riešiť aktuálne problémy fungovania a rozvoja komplexne a holisticky, a nie lokálne.

Organizačná a funkčná štruktúra organizácie - rozdelenie obchodných procesov organizácie medzi pracoviská, divízie organizácie, tvoriace štruktúru divízií organizácie (s prihliadnutím na ich úlohy, hierarchická podriadenosť).

Rozvoj organizačnej a funkčnej štruktúry organizácie zahŕňa:

 návrh normatívnej organizačnej a funkčnej štruktúry organizácie

 definícia „funkčných portrétov“ pozícií, požiadavky na jednotlivé pracovné miesta

 popis procesu implementácie normatívne navrhnutých funkčných a organizačných štruktúr.

Systém pracovných náplní - systém pracovných náplní: úlohy, podriadenosť, práva a povinnosti, vykonávané funkcie, spôsoby vykonávania funkcií, postupy vykazovania, postupy pri práci s dokumentmi. Organizačná a funkčná štruktúra a systém popisov práce umožní:

 vytvoriť jasný mechanizmus interakcie medzi oddeleniami

 vytvoriť pre každého zamestnanca organizácie presnú predstavu nielen o jeho pracovných povinnostiach, ale aj spôsoboch ich realizácie, čím ušetríte čas na ich realizáciu

 vďaka presnému a Detailný popis každým postupom znižovať subjektivitu výkladu zamestnanca k jeho povinnostiam a tým objektivizovať celý proces organizačnej činnosti

 znížiť pravdepodobnosť nepredvídaných (abnormálnych) situácií vďaka precíznej implementácii popisov práce

 Adekvátne a efektívne reagovať na havarijné stavy vďaka adaptačnému mechanizmu, ktorý je neoddeliteľnou súčasťou navrhnutého riadiaceho systému.

Mechanizmus toku dokumentov je jednotný dokumentovaný informačný systém organizácie.

Mechanizmus workflow je dôležitým integrujúcim faktorom, ktorý jednak zjednocuje oddelenia v rámci organizácie, jednak spája organizáciu s jej vonkajším (systémovým) prostredím. Vzhľadom na integračný charakter mechanizmu správy dokumentov jeho neefektívnosť výrazne ovplyvňuje úspešnosť fungovania nielen jednotlivých oddelení, ale aj organizácie ako celku a môže sa prejaviť:

 v obmedzeniach správnosti prijímania manažérskych rozhodnutí, keďže závisí predovšetkým od úplnosti a spoľahlivosti informačnú podporu

 v neprimerane vysokých výdavkoch zdrojov na zber informácií potrebných na realizáciu organizačných postupov

 v ťažkostiach vykonávania činností na rekonštrukciu organizácie z dôvodu nedostatku potrebných informačnej infraštruktúry

 Ťažkosti pri plánovaní rozsiahlych organizačných podujatí v dôsledku neúplnej informačnej podpory a nedostatku jednoty a integrity informačných tokov.

Mechanizmus toku dokumentov zahŕňa: formuláre dokumentov (účel, informačné polia, dizajn formulára), cesty pohybu dokumentov, postup vypĺňania dokumentov (informačné polia), postup používania informácií.

Výsledky rozvoja mechanizmu toku dokumentov sú: zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí zvýšením: efektívnosti poskytovania informácií, úplnosti informácií, spoľahlivosti informácií; vylúčenie prípadov straty informácií; zefektívnenie prístupu k informáciám v súlade s jasne stanovenými predpismi (každý zamestnanec vie, ako – v dôsledku akého postupu a v akom dokumente – môže získať potrebné údaje); zníženie nákladov na zdroje na udržanie výmeny informácií; oddelenie prístupu pre prácu s informáciami; zlepšenie bezpečnosti podnikania; informačný model organizácie sa môže stať prototypom automatizovaného (počítačového) systému workflow.

Informačný systém v organizácii

Dobre organizovaný obchodný proces organizácie, účtovný systém a systém správy dokumentov umožňujú široké využitie moderných počítačových informačných technológií v organizácii.

Sú s nimi spojené nasledujúce vývojové a implementačné pracovné balíky:

 systémy podpory a rozhodovania

 systémy operatívneho riadenia

Informačný systém ako základ efektívneho účtovníctva a riadenia v organizácii

Kvalita rozhodnutia závisí od spoľahlivosti, úplnosti poskytnutých informácií, rýchlosti ich poskytnutia a pohodlnosti spracovania.

Ak sú pre spoľahlivosť a úplnosť informácií dostatočne jasné organizovaný systémúčtovný a dokumentový tok, prepojený s obchodným procesom organizácie, následne pre zvýšenie rýchlosti poskytovania a jednoduchosti spracovania informácií je najefektívnejším riešením jednotný počítačový informačný systém organizácie (CIS).

Jednotný podnikový informačný systém organizácie: „opravuje“ účtovný systém organizácie a štruktúru obchodného procesu s ním spojeného; je „elektronickým“ stelesnením pracovného toku organizácie; upevňuje metódy rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí.

Informačné systémy sa delia na:

 systémy operatívneho riadenia

 systémy podpory a rozhodovania.

Systémy operatívneho riadenia umožňujú zadávať a uchovávať informácie potrebné pre manažéra v jedinom dátovom formáte a prijímať správy potrebné pre operatívne riadenie organizácie.

Systémy riadenia procesov sú určené na prevádzkové riadenie technologického procesu na základe počítačového získavania informácií zo zariadenia a riadenia jeho prevádzkového režimu.

Systémy na podporu rozhodovania vám umožňujú analyzovať uložené údaje podľa kritérií, potrebné pre vedúceho pri manažérskych rozhodnutiach na akejkoľvek úrovni.

Informačný systém ako „transformačný agent“ v procese poradenstva a organizačného rozvoja

Úloha informačného systému v procese riešenia problémov organizácie môže byť veľmi vysoká.

Ide o to, že jeden z najviac ťažké chvíle v poradenstve - implementácia riešenia vyvinutého poradcom.

Je to spôsobené tým, že akákoľvek zmena v organizácii je spojená s:

 s potrebou zmeniť správanie svojich zamestnancov (a ľudská povaha sa zmenám vždy bráni)

 so zmenou rovnováhy záujmov zamestnancov, skupín, oddelení a pod., ktorá existuje v dynamickej rovnováhe v akejkoľvek organizácii.

Preto by sa v poradenstve mala venovať osobitná pozornosť metódam vykonávania rozhodnutí.

Proces organizačnej zmeny je ľahšie realizovateľný, ak každý zamestnanec jasne vie, „čo sa od neho chce“, „ako to má urobiť“, „čo za to dostane“ a „čo mu hrozí“. Proces zmeny navyše do značnej miery závisí od toho, aký záujem oň majú strední a nižší manažéri.

Záver

V dôsledku vykonanej práce sme: preštudovali teoretické pramene k téme výskumu; analyzoval prax využívania poradenských metód v manažérskej praxi; analýza súčasného systému personálnej politiky v as "Silvinit" bola vykonaná pomocou metód prevádzkového manažérskeho poradenstva; konkrétne odporúčania boli vypracované vo forme správy konzultanta.

Tu sú hlavné teoretické výsledky štúdie:

1. Manažérske poradenstvo je druh intelektuálnej odbornej činnosti, pri ktorej kvalifikovaný konzultant poskytuje objektívne a nezávislé poradenstvo, ktoré prispieva k úspešnému riadeniu klientskej organizácie.

2. Hlavnou úlohou poradenstva je identifikovať a nájsť riešenia existujúcich problémov. Každý konzultačný projekt zahŕňa tieto hlavné etapy: diagnostika (identifikácia problému); vývoj riešení; implementácia riešení.

3. Manažérskym poradenstvom sa rozumie odborná pomoc od špecialistov manažmentu vedúcim a riadiacim pracovníkom rôznych organizácií, ktorá spočíva v spoločne vypracovaných riešeniach na základe analýzy existujúcich problémov vo fungovaní a/alebo potenciálu ďalšieho rozvoja organizácií.

4. Aby bol konzultant úspešný, mal by (v ideálnom prípade): poznať metódy, ktoré sa uplatňujú pri práci s organizáciou v rôznych aspektoch organizačnej činnosti; poznať rozsah týchto metód a ich obmedzenia, vedieť ich voliť v závislosti od úlohy a s prihliadnutím na existujúce podmienky (obmedzenia) a systematicky, komplexne aplikovať; čo najviac technologizovať svoju prácu, redukovať svoje aktivity z umenia na technológiu, poznať postupnosť krokov, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou vedú k úspechu v poradenstve, jasne formulovať výsledok práce a spôsoby, ako ho dosiahnuť; nebáť sa aplikovať informačné technológie a vedieť určiť, ktoré z nich sú v každom konkrétnom prípade najefektívnejšie.

5. Berieme na vedomie kľúčové vlastnosti konzultantov: široký verejný záujem; sebavedomie: objektivita, rozvážnosť, duševná a intelektuálna vyrovnanosť; flexibilita mysle: opodstatnenosť a vytrvalosť pri hľadaní riešení, analytické schopnosti, taktické a strategické myslenie; technické zručnosti: akademická príprava, praktické metódy práce; skúsenosti: z práce v podnikoch, z činnosti konzultanta; znalosť odvetvia a predmetu poradenstva: teoretické, praktické.

Účel práce, ktorým je študovať prax využívania poradenských metód a získavania nezávislých konzultantov v systéme manažérstva, bol teda splnený, úlohy boli splnené.

Bibliografia

1. Aleshnikova V.I. Využívanie služieb odborných poradcov. - M., 2007. - S. 143

2. Gončaruk V.A. Marketingové poradenstvo. - M.: Delo, 2008. - S. 87

3. Vergasov O.P. Poradenstvo - poradca podnikateľa // Zahraničný obchod - 2002. - č.10. - S. 24-26.

4. Gončaruk V.A. Marketingové poradenstvo. M ..: Delo, 2008. - S. 98.

5. Európske manažérske poradenstvo: teória, metodológia, prax: projekt // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 2000. - č. 6. - S. 112-114.

6. Elmashev O.K. Manažérske poradenstvo: Problémy teórie a praxe. - Iževsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Manažérske poradenstvo ako podnik // Manažment v Rusku av zahraničí, júl-august, 2007. - S. 70-79.

8. Komárov V.F. Program práce laboratória manažérskeho poradenstva - Novosibirsk, 2008.

9. Poradenstvo na Ukrajine. - Kyjev: Asociácia "Ukrconsulting", 2006.

10. Cooper A. Poradenská činnosť v trhovej ekonomike // Účtovníctvo. - 2001. - č.2. - S. 14-17.

11. Cooper A. Ekonomická expertíza a poradenstvo manažérov // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 2001. - č.2. - S. 102-105.

12. Khol Y. Efektivita manažérskych rozhodnutí / Preložené z češtiny. M.: Progress, 2005. 195s.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Správa spravodajských služieb a poradenstvo. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 s.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Otázky teórie a praxe manažérskeho poradenstva. Iževsk, 2006. - S. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Manažérske poradenské firmy kapitalistických krajín. M.: Ekonomika, 2005. - S. 132.

16. Makarevič V.N. Pitie čaju v zrkadlovke (zo skúseností manažérskeho poradenstva) // Sociologický výskum. - 2001. - č. 12. - S. 57-62.

17. Makham K. Manažérske poradenstvo. - M.: Obchod a služby, 2007. - 288 s.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. a ďalšie problémy formovania a rozvoja inovatívnej infraštruktúry. - M.: Ekonomický ústav Akadémie vied Ruskej federácie, 2001.

19. Ondrák D. Program manažérskeho poradenstva pre malé podniky // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 2001. - č.5-6. – S. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidisciplinárne poradenské centrá na podporu malého podnikania. Teória a prax manažmentu. 2007. - č.3.

21. Posadsky A.P., Khainish S.V. Poradenské služby v Rusku. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 s.

22. Posadsky A.P. Základy poradenstva. - M.: GU VSHE, 2006. - 240 s.

23. Prigogine A.I. Sociológia organizácií. M.: 2005. 257 s.

24. Prigogine A. Vznik manažérskeho poradenstva v Rusku. Teória a prax manažmentu. 2007. - č.3.

25. Prokopenko I. Manažérske poradenstvo ako služba // Problémy teórie manažmentu. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Manažérska diagnostika: (praktické skúsenosti a odporúčania). - M.: Ekonomika, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Vytvorenie trhu manažérskeho poradenstva. // Ruský ekonomický vestník. - Číslo 3. - 2003. - S.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Neexistujú žiadne hotové riešenia. // Kapitálový trh. 2008. - č.23-24.

29. Sobolev V.M. Formovanie trhovej infraštruktúry v tranzitívnej ekonomike priemyselného typu: Dis...doc. ekonomika Vedy: - Charkov, 2006.

30. Manažérske poradenstvo / Ed. M. Kubra. V 2 t. - M.: Interexpert, 2002. - V.1. 319 s.

31. Manažérske poradenstvo / Ed. M. Kubra. V 2 t. - M.: Interexpert, 2002. - V.2. 323 s.

32. Manažérske poradenstvo vo výrobných a ekonomických zariadeniach členských krajín RVHP. / Ed. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. - 182 s.

33. Utkin E.A. Poradenstvo. – M.: EKMOS, 2008, - 256 s.

34. Chakyrov K. Manažérske poradenstvo - organizácia procesu. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Konzultant a stratégia rozvoja // Problémy teórie a praxe manažmentu. 2001. - č.4. - S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Manažérske poradenstvo: teória a prax. – M.: Ekonomika, 2008.

Príloha 1 Definícia pojmov manažérskeho poradenstva (MC).

Príloha 2

Základné princípy poradenskej činnosti

Dodatok 3

Dotazník analýzy práce

Drahý kolega! Aby sme si ešte lepšie zorganizovali našu prácu, žiadam vás, aby ste pozorne a s úctou vyplnili tento dotazník. To vám pomôže pochopiť, ako najefektívnejšie budovať obchodné vzťahy v našej spoločnosti.

Pri vypĺňaní dotazníka (časť 1) sa snažte čo najpodrobnejšie uviesť prácu, ktorú robíte, ako aj opísať, s kým pri vykonávaní tejto práce komunikujete, aké sú počiatočné informácie a výsledok (nie všetky stĺpce budú musia byť vyplnené).

Keď uvádzate svoje želania a návrhy (časť 2), snažte sa byť premyslený. Nemusíte vypĺňať všetky riadky, skúste sa sústrediť na to, čo sa vám zdá najdôležitejšie. Možno sa vaše komentáre dotknú 1 bodu, ale práve v tomto bode by mali byť užitočné nielen pre vás osobne, ale aj pre vašich kolegov a vedúcich.

Pri opise obchodných a osobných vlastností potrebných na výkon práce (oddiel 3) nemyslite na seba osobne, ale na zamestnanca v tejto pozícii (vaše osobné vlastnosti môžu presahovať minimálny súbor požiadaviek).

Veľa šťastia a vďaka za spoluprácu!

1. Hlavné typy práce.

2. Priania, návrhy, pripomienky.

K tým bodom, ktoré považujete za vhodné, pridajte svoje želania, návrhy, pripomienky.

Odsek _____

Je tiež potrebné komunikovať s __________________________________

Pre najlepší výkon tejto práce potrebujete _____________________

Najväčšie ťažkosti v práci vznikajú v súvislosti s _______________

Bez toho, aby bol dotknutý prípad, môžete vylúčiť také akcie ako __________

Tiež by som chcel pridať _____________________________________

3. Profesionálne, obchodné a osobné kvality.

Aký druh odborné znalosti sú potrebné na vykonanie práce (to znamená minimálne vedomosti, bez ktorých nie je možné prácu vykonať): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Aké odborné znalosti nie sú potrebné, ale boli by žiaduce pre lepší pracovný výkon: ________________________

Aké obchodné zručnosti sú potrebné na vykonávanie práce: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Aký druh osobné kvality potrebný pre efektívnu prácu na tejto pozícii: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dotazník analýzy práce

1. Čo je hlavnou náplňou vašej práce.

2. Ako by ste opísali úspešné ukončenie a výsledok vašej práce.

3. Váš úradné povinnosti(z čoho pozostávajú a ako ich vykonávate, ktoré z nich sú najdôležitejšie)

a) denne

b) periodické (trvanie obdobia);

c) povinnosti, ktoré vykonávate, ale považujete ich za zbytočné;

d) či vykonávate povinnosti, ktoré nie sú zahrnuté v požiadavkách na vaše pracovisko. Ak je odpoveď áno, uveďte ktoré;

e) ostatné.

4. Aké vzdelanie a kvalifikácia sú potrebné na splnenie požiadaviek vašej práce.

5. Aké skúsenosti sú potrebné na splnenie požiadaviek na vaše pracovisko.

6. Aké zručnosti sú potrebné na splnenie požiadaviek na vaše pracovisko.

7. Ako často zažívate fyzický stres na svojom pracovisku.

8. Emocionálny stres (uveďte všetky nepríjemné a nechcené zážitky, s ktorými sa na vašom pracovisku stretávate, ako často sa to deje).

9. Zdravie a bezpečnosť (aké faktory a ako často ovplyvňujú zdravie a bezpečnosť na vašom pracovisku).

10. Ak máte na starosti iných ľudí, opíšte, aké činnosti vykonávate na svojom pracovisku, aby ste splnili túto úlohu.

Pracovný list

Existuje mnoho definícií manažérskeho poradenstva. Existujú dva hlavné prístupy k poradenstvu.

V prvom prípade sa využíva široký funkčný pohľad na poradenstvo. Fritz Steele to definuje takto: „Konzultačným procesom rozumiem akúkoľvek formu pomoci s ohľadom na obsah, proces alebo štruktúru úlohy alebo série úloh, pri ktorej konzultant nie je sám zodpovedný za úlohu, ale pomáha tým, ktorí sú za to zodpovední."

Druhý prístup považuje poradenstvo za špeciálnu odbornú službu a vyzdvihuje množstvo charakteristík, ktoré by malo mať. Podľa Larryho Grainera a Roberta Metzgera „manažérske poradenstvo je zmluvná a na službách založená poradenská služba pre organizácie prostredníctvom špeciálne vyškolených a kvalifikovaných jednotlivcov, ktorí pomáhajú klientskej organizácii identifikovať problémy manažmentu, analyzovať ich, dávať odporúčania na riešenie týchto problémov a pomáhať, v prípade potreby výkon rozhodnutí“. Tieto dva prístupy možno považovať za komplementárne.

Najmä Európska federácia asociácií ekonomických a manažérskych konzultantov (FEACO) dáva nasledujúcu definíciu: „Manažérske poradenstvo je poskytovanie nezávislého poradenstva a pomoci v záležitostiach manažmentu, vrátane identifikácie a hodnotenia problémov a/alebo príležitostí, odporúčanie vhodných opatrení a pomoci pri ich realizácii“. Americká asociácia ekonomických a manažérskych konzultantov (ACME) a ​​Inštitút manažérskych konzultantov (IMC) dodržiavajú rovnakú definíciu.

Pre úplné odhalenie konceptu poradenskej činnosti považujeme za vhodné analyzovať zmeny v doterajších formuláciách manažérskeho poradenstva (Príloha 1) a zmeny v základných princípoch poradenskej činnosti (Príloha 2). Ak začiatkom 80. rokov 20. storočia obsahovali len zásady týkajúce sa odborných charakteristík poradenských služieb, keďže smerovali k trhovej ekonomike, boli doplnené o charakteristiku poradenstva ako podnikateľskej činnosti.

Analýza prezentovaných formulácií nedáva dôvod brať žiadnu z nich za vzor, ​​keďže každá z nich fixuje len určitý aspekt poradenskej činnosti. Preto symbióza formulácií poradenskej činnosti ako špecifickej formy činnosti môže poskytnúť ucelenejšiu a systematickejšiu definíciu.

Ponúkame nasledujúcu definíciu poradenskej činnosti.

Manažérske poradenstvo je druh intelektuálnej profesionálnej činnosti, pri ktorej kvalifikovaný konzultant poskytuje objektívne a nezávislé poradenstvo, ktoré prispieva k úspešnému riadeniu klientskej organizácie.

Západní teoretici manažérskeho poradenstva rozlišujú nasledovné charakteristické znaky manažérskeho poradenstva.

Po prvé, konzultanti poskytujú odbornú pomoc vedúcim pracovníkom. Skúsení konzultanti prechádzajú mnohými organizáciami a učia sa, ako využiť svoje skúsenosti na pomoc novým aj starým klientom v rôznych situáciách. Preto sú schopní rozpoznať všeobecné trendy a bežné príčiny problémov. Okrem toho odborní konzultanti neustále sledujú literatúru o problematike riadenia a vývoj teórií metód a systémov riadenia, ako aj situáciu na trhu. Pôsobia teda ako prepojenie medzi teóriou manažmentu a praxou.

Po druhé, konzultanti väčšinou radia. To znamená, že sú len poradcami a nemajú priamu právomoc rozhodovať o zmenách a realizovať ich. Za kvalitu a úplnosť poradenstva zodpovedajú konzultanti. Klienti nesú všetku zodpovednosť, ktorá vyplýva z prijatia rady.

A po tretie, poradenstvo je nezávislá služba. Poradca posúdi situáciu, ponúkne klientovi odporúčania, čo má robiť, bez toho, aby premýšľal o tom, ako by to mohlo ovplyvniť jeho vlastné záujmy. Poradca musí mať tieto typy nezávislosti: finančnú, administratívnu, politickú, emocionálnu. To všetko kladie vysoké nároky na kvalitu a efektivitu poradenských služieb a spôsobuje ich orientáciu na záujmy klienta.

Konečným cieľom poradenstva je pomôcť klientovi urobiť progresívne zmeny v jeho organizácii. Konzultant pomáha identifikovať a riešiť špecifické technické problémy, pričom sa venuje ľudským problémom a aspektom organizačných zmien.

Hlavnou úlohou poradenstva je identifikovať a nájsť spôsoby riešenia existujúcich problémov. Poradenské služby sú realizované ako formou jednorazových konzultácií, tak aj formou konzultačných projektov. Existuje mnoho rozdelení poradenského procesu do etáp (, , , atď.). Každý konzultačný projekt zahŕňa tieto hlavné fázy:

diagnostika (identifikácia problému);

vývoj riešení;

implementácia riešení.

Posadsky A.P. poznamenáva], že konzultačný proces okrem fázy projektu zahŕňa predprojektové a poprojektové fázy. Počiatočným krokom predprojektovej fázy je uznanie zo strany klienta, že má taký problém, ktorého riešenie by chcel realizovať s pomocou konzultantov. Toto rozpoznanie je výsledkom obojstranného procesu: na jednej strane klientovo uvedomenie si existencie problému ako takého, na druhej strane formovanie túžby manažéra poveriť vypracovaním riešenia problému. ku konzultantom. Klient si spravidla na základe súťaže vyberie z viacerých návrhov ten, ktorý mu kvalitou a cenou najlepšie vyhovuje, a následne uzavrie zmluvu s poradcom podľa vlastného výberu.

Poprojektová fáza spočíva v analýze zmien, ktoré sa udiali v klientskej organizácii, riešení otázok súvisiacich s možným rozšírením projektu v súvislosti s novými problémami – buď zistenými počas realizácie projektu, alebo vznikajúcimi v dôsledku organizácia dosiahne nový stav ako výsledok projektu. V rámci tejto etapy prebieha aj záverečné finančné vysporiadanie klienta s poradcom a sebaanalýza činnosti poradcu za účelom pochopenia získaných skúseností pre využitie v iných projektoch.

Konzultačný projekt môže trvať niekoľko dní až niekoľko mesiacov. Pri riešení problémov sa používa integrovaný prístup, ktorý zohľadňuje vzťah rôznych aspektov podniku. Pre dosiahnutie maximálnej efektivity pri realizácii poradenských projektov je vytvorený projektový tím, ktorý zahŕňa odborníkov v rôznych tematických oblastiach a manažérov, ktorí projekt riadia. Pri rozhodovaní, diagnostike problémov a vypracúvaní odporúčaní sa široko používajú metódy organizácie kolektívnej práce projektového tímu.

Hlavnou úlohou poradenského projektu je dosiahnuť čo najvyššiu kvalitu riešenia problému pri dodržaní finančnej a časovej náročnosti. Procesné poradenstvo je metóda pre rozvoj a zmenu organizácií. Účelom tejto metódy je zvýšiť produktivitu a/alebo zlepšiť psychologickú klímu v organizácii, dosiahnuté za účasti nezávislého externého konzultanta. Dôraz je kladený nielen na riešenie aktuálnych problémov organizácie, ale aj na získanie zručností analyzovať, vyhodnocovať a riešiť problémy zákazníkov. V tomto zmysle musí konzultant vykonávať dve úlohy: na jednej strane monitorovať riešenie existujúcich problémov, na druhej strane ukázať organizácii spôsoby, ako samostatne riešiť naliehavé problémy v budúcnosti. Miera zapojenia klienta do poradenského projektu sa líši v závislosti od typov poradenských služieb. Porovnaním času stráveného zamestnancami klienta a výsledkov práce poradcu je možné určiť požadovanú mieru zapojenia personálu do činnosti poradcu.

Efektivita práce poradcu bude minimálna, ak sa na nej klient nebude podieľať vôbec. Ďalej táto efektivita rastie so zvyšujúcou sa angažovanosťou klienta a po dosiahnutí optimálneho bodu efektivita začína klesať, preto klient začína robiť svoju prácu pre konzultanta. Samozrejme, krivka tohto grafu sa bude meniť v závislosti od typu riešených problémov, od štádia či fázy poradenského projektu a samozrejme od typu poradenských služieb.

V odbornom poradenstve klient poskytuje poradcovi informácie, kontroluje jeho činnosť, učí sa jeho odporúčaniam a robí vhodné manažérske rozhodnutia. Pri procese - klient sa okrem vyššie uvedeného podieľa na tvorbe odporúčaní a pri školení - personál klienta trávi ďalší čas na školeniach. V konkrétnych projektoch alebo v ich rôznych štádiách sa dajú využiť kombinácie všetkých troch uvedených typov poradenstva, a potom sa z toho stáva expert-proces, proces-tréning, expert-školenie atď. Práca konzultanta sa začína tým, že niektorý stav je uznaný ako nevyhovujúci a je možnosť ho napraviť. Takáto práca končí vtedy, keď došlo k zmene tohto stavu, ktorú možno považovať za zlepšenie. Práca konzultanta zahŕňa interakciu rôznych druhov podnikateľskej činnosti, ovplyvňuje technologické, ekonomické, finančné, právne, psycho-sociálne, politické a iné aspekty činnosti organizácie. Všetky zmeny, koncipované a realizované s pomocou konzultanta, by mali zlepšiť kvalitu vedenia a zvýšiť efektivitu organizácie.

Existuje niekoľko typických poradenských úloh v závislosti od kvality alebo úrovne situácie, ktorej čelí organizácia klienta:

úloha napraviť situáciu, ktorá sa zhoršila;

úloha zlepšiť situáciu, ktorá už existuje;

úlohou vytvoriť úplne novú situáciu.

Treba tiež poznamenať dva aspekty možných zmien v organizácii klienta:

· technický aspekt týkajúci sa povahy manažérskeho alebo obchodného problému, ktorému klient čelí; konzultant nájde spôsoby, ako to analyzovať a vyriešiť;

ľudskú stránku, t.j. vzťah medzi poradcom a klientom, reakcia ľudí v organizácii klienta na zmeny; konzultant pomáha pri plánovaní týchto vzťahov a ich realizácii.

Efektívne poradenstvo ukazuje, ako sa vysporiadať s týmito dvoma aspektmi organizačných zmien. Tieto problémy spolu súvisia a konzultant to musí pochopiť. "Podstatou manažérskeho poradenstva je zmena. Ak majú rôzne formy poradenských úloh niečo spoločné, je to pomoc pri plánovaní a realizácii zmien v klientskych organizáciách."

Charakteristiky zmien sú nasledovné:

· rozsah, v akom je ich schválenie zamestnancami dôležité pre ich úspešnú realizáciu;

Aký hlboký je vplyv zmien na podnik;

Ako je spoločnosť pripravená na zmenu?

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Charakteristiky poradenskej činnosti v štátnych štruktúrach. Potreba manažérskeho poradenstva pre štátnych zamestnancov. Aplikácia technológií manažérskeho poradenstva so zameraním na prácu v núdzových situáciách.

test, pridané 24.07.2014


Koncept manažérskeho poradenstva. Smery manažérskeho poradenstva v sociálnej sfére, etapy poradenského procesu. Etapy a smer manažérskeho poradenstva. Vývoj a implementácia riešení, debriefing.

abstrakt, pridaný 14.10.2016


Manažérske poradenstvo: koncepcia a princípy. Vedecké princípy a moderné modely poradenstva. Stav ruského poradenstva. Moderné inovácie v poradenstve. Problémy manažérskeho poradenstva. Certifikácia v poradenstve.

práca, pridané 04.10.2008


Hlavné zložky efektívnosti manažérskeho poradenstva. Využitie špecifických metód riadenia, analýza efektívneho a neefektívneho poradenstva. Spokojnosť zákazníka ako hlavné kritérium efektívnosti poradenských služieb.

prezentácia, pridané 25.02.2014


Štruktúra a formovanie manažérskeho poradenstva v Rusku, dvojsektorový model ekonomiky poradenských služieb. Vlastnosti súčasnej fázy rozvoja poradenstva v Rusku av zahraničí. Trendy v štruktúre trhu poradenských služieb.

ročníková práca, pridaná 22.12.2014


Zlaté pravidlo poradenstva. Etapy konzultačného procesu a vyhodnotenie jeho výsledkov. Analýza stavu trhu manažérskeho poradenstva v Rusku a vo svete. Vypracovanie odporúčaní a návrhov na prekonávanie problémov riadenia v organizácii.

ročníková práca, pridaná 13.04.2013


Koncepcia manažérskeho poradenstva (poradenstvo). Metodické základy činnosti odborných poradcov. Externá a interná poradenská pomoc. Hlavné úlohy poradenského procesu, charakteristika jeho kľúčových etáp.

abstrakt, pridaný 27.12.2013


Štúdium procesu vzniku a rozvoja manažérskeho poradenstva v moderných podmienkach. Podstata pojmu „poradenstvo“ a popis jeho hlavných smerov. Charakteristika „zlatého pravidla poradenstva“. Analýza trhu poradenských služieb.

ročníková práca, pridaná 12.11.2011