Ministerstvo školstva a vedy Ukrajiny

Východoukrajinská národná univerzita Volodymyra Dala

Riadiace oddelenie

Katedra manažmentu zahraničnej ekonomickej aktivity

KURZOVÁ PRÁCA

v disciplíne „Základy manažérskeho poradenstva“

Záver

Zoznam použitých zdrojov

Úvod

Výber sľubného smeru zlepšenia procesu riadenia výroby v konkrétnom podniku sám o sebe nezaručuje úspech v tejto veci. Úlohou, ktorú dnes musí vyriešiť národohospodársky komplex Ukrajiny, nie je racionalizácia riadenia, ale výmena starej riadiacej paradigmy za novú. To si zase vyžaduje radikálnu reštrukturalizáciu koncepčných základov teórie a praxe manažmentu, keďže nová paradigma manažmentu má zásadne odlišné ciele.

V súčasnej situácii sa mimoriadne skomplikovala práca manažéra, ktorý bude musieť nielen prehodnotiť svoju riadiacu činnosť, ale aj pomôcť spoločnosti v rámci jej pracovných kolektívov rýchlo osvojiť si nové životné hodnoty, nové ekonomické vzťahy. Úloha a dôležitosť práce manažéra v tomto smere výrazne narastá, no jeho reálna schopnosť efektívne riešiť praktické inovatívne úlohy, ktoré pred ním stoja, je limitovaná najmä nedostatkom času.

Líder produkuje špecifický produkt – manažérske rozhodnutia, z ktorých niektoré môžu byť zafixované vo forme noriem a pravidiel, vytvárajúce organizačný poriadok a niektoré budú jednoducho mnohokrát reprodukované v rôznych interpretáciách. Zmena paradigmy manažmentu znamená vytvorenie nového manažérskeho algoritmu, ktorý by mal vychádzať z nových manažérskych rozhodnutí. Tieto rozhodnutia majú vedúcu úlohu v manažmente, preberá ich vedúci, pričom preberá plnú zodpovednosť za ich efektívnosť. Zvyšujúca sa fyzická a psychická záťaž manažéra v období prechodu na trhové vzťahy, spojená so zvýšenou neistotou a rizikom, nedostatkom zdrojov, informácií, času, výrazne zvyšuje relevantnosť tohto druhu činnosti ako manažérskeho poradenstva.

Existuje mnoho definícií manažérskeho poradenstva. Existujú dva hlavné prístupy k poradenstvu.

V prvom prípade sa využíva široký funkčný pohľad na poradenstvo. Fritz Steele to definuje takto: „Konzultačným procesom rozumiem akúkoľvek formu pomoci s ohľadom na obsah, proces alebo štruktúru úlohy alebo série úloh, pri ktorej konzultant nie je sám zodpovedný za splnenie úlohy, ale pomáha. tí, ktorí sú za to zodpovední."

Druhý prístup považuje poradenstvo za špeciálnu profesionálnu službu a vyzdvihuje množstvo charakteristík, ktoré by malo mať. Podľa Larryho Grainera a Roberta Metzgera „manažérske poradenstvo je zmluvná a na službách založená poradenská služba pre organizácie prostredníctvom špeciálne vyškolených a kvalifikovaných jednotlivcov, ktorí pomáhajú klientskej organizácii identifikovať problémy manažmentu, analyzovať ich, dávať odporúčania na riešenie týchto problémov a pomáhať, v prípade potreby výkon rozhodnutí“.

Konkrétne Európska federácia združení ekonomických a manažérskych konzultantov (FEACO) dáva nasledujúcu definíciu: „Manažérske poradenstvo spočíva v poskytovaní nezávislého poradenstva a pomoci v záležitostiach manažmentu, vrátane identifikácie a hodnotenia problémov a/alebo príležitostí, odporúčaní vhodných opatrení a pomoci pri ich realizácii“. Americká asociácia ekonomických a manažérskych konzultantov (ACME) a ​​Inštitút manažérskych konzultantov (IMC) dodržiavajú rovnakú definíciu.

Pre úplné odhalenie konceptu poradenskej činnosti na Ukrajine považuje autor za vhodné analyzovať zmeny v doterajších formuláciách manažérskeho poradenstva (tab. 1) a zmeny v základných princípoch poradenskej činnosti.

stôl 1

Definícia pojmov manažérskeho poradenstva (MC).

Konzultačný proces zahŕňa dvoch partnerov – poradcu a klienta. Klient sa rozhodol zaplatiť za profesionálne služby poradcu za určitých podmienok. Preto počas trvania poradenskej zmluvy na vyriešenie problému klienta pracujú znalosti a skúsenosti poradcu. To znamená, že strany sa snažia dosiahnuť rovnaký cieľ. Realita je však oveľa zložitejšia. Okrem technického významu a kvality môže klient rady poradcu pochopiť a prijať alebo odmietnuť. Odmietnutie môže mať mnoho podôb. V histórii poradenstva existujú tisíce prípadov, keď vynikajúce správy boli pochované v stoloch vedúcich pracovníkov a nikdy neboli uvedené do praxe, hoci boli formálne akceptované. To zdôrazňuje zásadný význam budovania a udržiavania efektívneho vzťahu medzi poradcom a klientom. Skúsenosti ukazujú, že to nie je jednoduché. Aby boli konzultanti aj klienti úspešní, musia byť oboznámení s ľudskými a inými faktormi, ktoré ovplyvňujú ich vzťah, a musia si byť vedomí chýb, ktorým sa treba pri spoločnej práci na zadaní vyhnúť.

Musia byť ochotní urobiť čokoľvek, aby vybudovali vzťah, ktorý umožní účinný zásah nezávislého odborníka. Klient a konzultant môžu mať rozdielne názory na očakávaný výsledok a spôsob dokončenia úlohy. Definícia problému poradcom a klientom sa môže líšiť z mnohých dôvodov. Lídri sú často príliš hlboko ponorení do konkrétnej situácie alebo si problém sami vytvorili. Môžu vnímať symptómy, ale nie skutočný problém, alebo môžu uprednostniť, aby poradca „odhalil“ niektoré významné aspekty problému sám.

Zosúladenie definícií problémov poradcu a klienta je položenie základov pre zdravý pracovný vzťah počas celej úlohy. Konzultant aj klient musia byť pripravení opraviť svoje pôvodné definície a vypracovať spoločnú.

Po druhé, konzultant aj klient musia mať jasno v tom, čo chcú dosiahnuť a ako merať výsledky. To si môže vyžadovať výmenu názorov o tom, ako každá strana vníma konzultáciu, ako ďaleko by mal konzultant pokročiť v dohodnutej úlohe a aké sú ich povinnosti voči klientovi. Po tretie, je dôležité definovať roly, ktoré bude konzultant a klient hrať, ako sa budú podieľať na zadaní. V priebehu zadania si rôzne nepredvídané udalosti a nové skutočnosti môžu vynútiť revíziu pôvodných definícií očakávaní a rolí. Strany by mali mať na pamäti túto možnosť a byť dostatočne flexibilné, aby si prispôsobili svoje dohody a organizáciu práce. V závislosti od situácie a toho, čo klient očakáva, sú možné rôzne definície úloh konzultanta a metódy intervencie. Hlavným cieľom by však vždy malo byť vytváranie a udržiavanie skutočného vzťahu spolupráce. Toto je zlaté pravidlo poradenstva. Stupeň a forma vzťahu klient-poradca sa bude líšiť od prípadu k prípadu, ale vždy musí existovať silný duch spolupráce charakterizovaný zdieľanou túžbou uspieť v úlohe, dôverou a rešpektom a pochopením úlohy partnera. .

Prečo je potrebná aktívna spolupráca?

1. Je veľa vecí, ktoré konzultant nemôže robiť správne alebo vôbec, ak klient nechce spolupracovať. Stáva sa to vtedy, keď sú mu odopreté informácie alebo možnosť vymieňať si názory so správnymi ľuďmi.

2. Často vrcholový manažment nevie, aké vedomosti a zručnosti môžu byť v organizácii prítomné v skrytej forme. Prostredníctvom spolupráce poradcovia pomáhajú klientom identifikovať a mobilizovať ich vlastné zdroje.

3. Spolupráca je nevyhnutná, aby sa klient plne zaviazal k definovaniu problému a výsledkom zadania. Poradcovia zdôrazňujú, že ich klienti musia „vlastniť“ problém a jeho riešenie. Dôvodom je, že ľudia často odmietajú zmeny, ktoré sa im ponúkajú zvonka. Keď sa problém rieši spoločne, klient lepšie rieši problém a je menej náchylný presúvať všetku zodpovednosť na poradcu, a to nielen z racionálnych, ale aj z emocionálnych dôvodov.

4. Ak nedôjde k spolupráci, je nepravdepodobné, že by sa klient z úlohy niečo naučil. Učenie sa neuskutočňuje v definovaní zadávacích podmienok, prijatí alebo odmietnutí záverečnej správy, ale v spolupráci vo všetkých fázach zadania, od definovania problému až po vyhodnotenie výsledkov.

S kým a ako konzultant spolupracuje? Klientom v širšom zmysle slova je organizácia, ktorá využíva služby expertnej jednotky. Ide o inštitucionálne vzťahy. Existujú však aj klienti v užšom slova zmysle – jednotlivci alebo skupiny ľudí v organizácii, ktorí iniciujú zapojenie konzultanta, diskutujú s ním o práci, spolupracujú na zadaní, dostávajú reporty a dávajú top manažmentu odporúčania, či má prijať ich alebo nie.

Treba si uvedomiť, že v odborných poradenských organizáciách je vzťah „klient – ​​konzultant“ vždy personalizovaný. Medzi poradenskou firmou a organizáciou využívajúcou jej služby môže existovať formálna zmluva. Služby sú však vždy poskytované v priamom kontakte osôb konajúcich v mene oboch strán. Toto je základný zákon. Skutočne produktívne spojenie nemôže plne zaručiť žiadna právna zmluva medzi organizáciami, bude závisieť od schopností a postojov, ako aj od „psychologickej zmluvy“ medzi priamo zainteresovanými jednotlivcami.

Poradca musí najprv určiť:

1) kto má skutočnú rozhodovaciu právomoc súvisiacu s úlohou (vo všetkých fázach)

2) koho najviac zaujíma úspešnosť (neúspech) úlohy

3), ktorých priama spolupráca je potrebná. Musí určiť, komu „vlastní“ problém a potrebuje pomoc – to je hlavný klient.

Hlavné úlohy konzultanta:

Konzultant zdrojov (nazývaný aj expert a kľúčová rola) pomáha klientovi tým, že poskytuje svoje technické znalosti a robí niečo pre neho a v jeho mene: poskytuje informácie, diagnostikuje organizáciu, študuje realizovateľnosť návrhu, vyvíja nový systém, vzdeláva personálu k novým metódam, odporúča organizačné a iné zmeny, ponúka pripomienky k novému projektu predpokladanému vedením a pod. manažment spolupracuje s poradcom pre zdroje, ale môže sa obmedziť na poskytovanie informácií na požiadanie, diskusiu o pokroku, prijatie alebo odmietnutie návrhu a vyžiadanie si ďalších rád pri implementácii projektu. Manuál nenaznačuje, že by sa konzultant extenzívne zaoberal sociálnymi a behaviorálnymi aspektmi procesu zmeny, hoci by si mal byť týchto aspektov vedomý.

Procesný konzultant, ako agent zmeny, sa pokúša naučiť organizáciu, ako riešiť problémy tým, že ju upozorní na organizačné procesy, ich pravdepodobné dôsledky a zásahy, ktoré vedú k zmene. Nesnaží sa prenášať technické znalosti a ponúkať riešenia, ale predovšetkým ponúka svoje metódy, prístupy a hodnotenia organizácie klientovi, aby si vedel diagnostikovať a odstraňovať svoje problémy.

Konzultanti sa vyzývajú, aby zlepšili efektivitu riadenia a kvalitu prijímaných rozhodnutí.

To kladie na konzultantov veľkú zodpovednosť a povinnosť udržiavať najvyššie štandardy integrity a kompetencie. Bez týchto vlastností je možné byť poradcom, ale nie dlho. Časová „krátka“ závisí od úrovne kvalifikácie a náročnosti klientov. V konečnom dôsledku sú to klienti, ktorí určujú úroveň kvality služieb a bezúhonnosť poradcov. Čím viac vedomostí a zručností manažéri majú, čím svedomitejšie pristupujú k svojmu biznisu, tým prísnejšie sú požiadavky na profesionalitu a zodpovednosť konzultantov. To znamená, že socioekonomické prostredie tvorí tak samotnú profesiu, ako aj systém požiadaviek na ňu, ktoré určujú odbornosť jej nositeľa.

Hlavnou skupinou kritérií, ktoré určujú povolanie a profesionalitu poradcov, je súbor etických noriem a pravidiel správania sa poradcov s klientskými organizáciami. Ako je uvedené vyššie, konzultantovi sa zverujú informácie, ktoré majú pre podnikanie najväčšiu hodnotu a určujú stav a osud tisícov ľudí. Poradca je často technicky nadradený klientovi a má znalosti a informácie, ktoré klientovi chýbajú. Odporúčania a riešenia navrhované poradcom v tomto prípade nemôže klient správne kriticky posúdiť, plne sa spolieha na profesionalitu a bezúhonnosť poradcu. Tieto okolnosti tvoria systém požiadaviek na poradcu, z čoho vyplýva prísne dodržiavanie záujmov klienta počas práce s ním aj po skončení vzťahu. Záujmy klientov sú hlavným kritériom hodnotenia činnosti poradcov, meradlom hodnoty ich konania. Aspoň by mali byť! Ak konzultanti nie sú svedomití a čestní vo vzťahu k podnikom a manažérom, ktorí im dôverujú, potom veľmi skoro prestanú byť vlastníkmi tejto profesie, nebudú im vyplácané peniaze.

Nie je však vždy jasné, o aké záujmy ide a čo chce klient v dôsledku spolupráce s konzultantom získať. Nie vždy manažéri podnikov dokážu presne formulovať problém, nie vždy vedia správne posúdiť možnosti podniku. Celkom typický je konflikt medzi krátkodobými a dlhodobými záujmami manažérov a vlastníkov podnikov, ktorého riešenie si vyžaduje kompromisné prístupy. Časté sú konflikty záujmov nielen medzi vlastníkmi a manažérmi, ale aj medzi rôznymi skupinami manažérov. Stáva sa tiež, že konzultanti sú zapojení s cieľom nájsť riešenia, ktoré uspokoja jednu zo skupín spojených s podnikom na úkor inej. A nie sú to ojedinelé prípady. Na vyriešenie všetkých týchto konfliktov záujmov musia byť konzultanti v súčasnej situácii maximálne nestranní a objektívni. Nestrannosť a objektivita sú ďalšou skupinou požiadaviek na profesiu a kritérií hodnotenia profesionality poradcov. Toto sú kritériá sociálno-ekonomického významu poradenskej činnosti a zodpovednosti poradcov.

V krajinách s etablovanými tradíciami poradenskej činnosti sa na riešenie všetkých týchto problémov vytvorili rôzne profesijné združenia poradcov, ktorých hlavnou myšlienkou bolo rozvíjať a zosúladiť princípy správania sa ku klientom, etické normy a pravidlá. Tamojší konzultanti sa združujú do združení, aby vytvorili štandardy čestnosti a kompetencie, ktoré chránia predovšetkým samotných konzultantov pred nepoctivosťou a ignoranciou ich údajných kolegov. Dodržiavanie štandardov kompetencie, čestnosti a svedomitosti, ktoré vyvinula a akceptovala celá odborná komunita, v konečnom dôsledku určilo veľmi vysoký stupeň dôvery v poradenstvo pre obchodných lídrov všetkých veľkostí a všetkých odvetví hospodárstva.

Napríklad členovia Európskej federácie asociácií výrobných poradcov (FEACO) musia dodržiavať kódex správania FEACO a vyhýbať sa neprofesionálnemu správaniu pri svojich činnostiach, a to:

2) neprijímať žiadne obchodné zľavy alebo kompenzácie akéhokoľvek druhu, ak súvisia s poskytovaním služieb (nie poradenstva) alebo tovaru klientovi;

3) nepodieľať sa na delení zisku firiem, ktoré dodávajú tovar alebo niektoré služby klientom poradcov, ako aj nebyť pod ich kontrolou. Taktiež je zakázané skrývať pred klientmi akýkoľvek záujem, ktorý môže ovplyvniť kvalitu služieb poradcov;

4) neúčtovať odmenu za poskytovanie služieb na inom základe, ako je akceptovaná profesionálna cenová stupnica;

5) nezverejňovať dôverné informácie týkajúce sa činnosti klientov konzultantov;

6) neplatiť ani prijímať poplatky za oficiálne uvedenie klientov, okrem prípadov, ktoré sú v súlade s uznávanou a všeobecne akceptovanou praxou v krajine;

7) nevykonávať žiadne činnosti, ktoré sú v rozpore so zákonmi povolania.

Poradcovia v európskych krajinách nepovažujú za možné kombinovať poradenstvo s akoukoľvek sprostredkovateľskou činnosťou, pretože je to v rozpore so zásadou nestrannosti a objektivity poradcov - existuje pokušenie ovplyvňovať správanie a rozhodnutia klienta s cieľom získať dodatočný príjem.

Normy podobné tým, ktoré sú deklarované v kódexe správania FEACO, by mali prijať národní ukrajinskí konzultanti s cieľom zvýšiť dôveru a spoľahlivosť poradenských služieb.

V nespočetných sporoch o východiskách z ťažkej sociálno-ekonomickej situácie, v ktorej sa naša krajina nachádza, téma vládnutia vytrvalo obsadzuje jedno z popredných miest. V tejto diskusii sú dva sústredené uhly pohľadu. Po prvé, potrebujeme inteligentných lídrov na všetkých úrovniach, podnikateľov, ktorí sú schopní viesť a viesť najzaostalejší podnik z prelomu. Jedným slovom sú potrební skutoční manažéri. Zatiaľ ich nemáme dosť, a preto by sme sa nemali hanbiť „vypísať“ potrebných špecialistov zo zahraničia za slušné peniaze. Nie sme prví, ktorí to urobili. Ani v dávnych dobách nepohrdli v Rusku označovať Varjagov za vodcov. Prívrženci iného uhla pohľadu veria, že náš ekonomický systém okamžite odreže každého „varjažského“. Nejde o nedostatok dobrých manažérov, ale o silu samotného systému. Mali by sme s ním začať, radikálne ho zmeniť, a to samo osebe vyvolá riadiaci personál potrebný pre zásadne nové pomery.

Ktoré východisko z formulovanej situácie je podľa vás správnejšie? Svoj výber zdôvodnite.

A pravda, ako to už býva, leží niekde uprostred. Presnejšie povedané, v syntéze a kombinácii dvoch navrhovaných oblastí treba hľadať východisko zo súčasnej situácie, rozvíjať a implementovať vlastnú „ukrajinskú verziu“. Ak sa budeme držať jedného z dvoch extrémnych pohľadov, dosiahneme menší efekt ako spojením všetkých pozitívnych charakteristík a vlastností oboch možností na zlepšenie efektívnosti ekonomického systému modernej Ukrajiny.

Ukrajina je v skutočnosti krajinou, v ktorej sú spojené všetky sprievodné podmienky pre vývoj a testovanie nejakého nového modelu. A to nie je ukrajinský šovinizmus ani mesiášske fóbie. Toto je konštatovanie skutočnosti. Proces vzájomného prenikania kultúr, ideológií, filozofií, náboženstiev, ekonomických štruktúr je nevyhnutný. To má zasa výrazný vplyv na mentalitu Ukrajincov ako národa, čo následne prispieva k rozvoju špeciálneho ekonomického myslenia, poriadku a pravidiel podnikania, ktorých chápanie sa pre zahraničných konzultantov niekedy javí ako úskalia. mimoriadne ťažké, neprekonateľné ťažkosti. Kľúčovou kategóriou v tejto bariére je mentalita. V dôsledku toho treba považovať za vhodné neovplyvňovať priamo zahraničných špecialistov na národohospodárske procesy, ale zapojiť ich do rozvoja vlastného personálneho a intelektuálneho národného potenciálu, teda manažérov, ktorí absorbovali všetok teoretický a praktický vývoj a aplikované ustanovenia západných ekonomík s vysokým a dlhodobým rozvojom trhových procesov .

Za tejto podmienky je možné prispôsobiť medzinárodné teoretické a aplikované ustanovenia v oblasti manažmentu realite súčasnej ekonomickej situácie na Ukrajine. Za týmto účelom sa ako perspektívne javí integrácia sociálno-ekonomického života do svetového priestoru, zintenzívnenie interakcie s rozvinutými krajinami. Zahraniční experti by mali školiť našu personálnu rezervu a nie priamo riešiť problémy, pretože tento odborník bude len vypracovávať projekty a my to budeme realizovať. A že prirodzene existujúca medzera vo vektore myslenia môže spôsobiť kolaps alebo neefektívne vykonávanie implementovaných opatrení. Pri výcviku našich lídrov je však nevyhnutný aj zmysel pre proporcie, keďže dlhodobá dočasná abstrakcia od reality nášho priestoru môže napraviť mentalitu a správanie daného predmetu výcviku a ekonomických vedomostí.

Ľudstvo, a teda aj ekonomický život smeruje k syntéze materiálneho a duchovného, ​​idealistickej pragmatike, k syntéze ideológií západných a východných civilizácií a na ceste vlastného rozvoja je potrebné držať sa všetkým tým najlepším, čo dnes manažérska veda celého svetového priestoru má.

Vytvorenie informačnej spoločnosti a informačnej ekonomiky v krajine je naliehavou potrebou a potrebou vzdelávania manažérov. Hlavná úloha moderného vzdelávania vyššieho a stredného manažmentu na Ukrajine je dvojaká a dosť protichodná.

Na jednej strane je to potreba urobiť vzdelávacie školenia čo najotvorenejšie a integrované do svetovej vedy v oblasti manažmentu, mobilné pre „varjagských špecialistov“.

Na druhej strane je potrebné vytvárať elitné, vlastné špeciálne školstvo, založené na výbere, individuálnych vzdelávacích programoch, vytvárajúcich vynikajúcich lídrov v rôznych oblastiach a odvetviach hospodárstva. Takéto vzdelanie a takíto lídri sú základom rozvojovej stratégie, ktorá poskytuje prelom, skok vo vývoji ukrajinskej spoločnosti, ekonomiky a štátu ako celku.

V dôsledku toho musíme my sami riadiť našu ekonomiku, naše podniky, pretože kto okrem nás môže pochopiť a zmeniť celý národný systém, taký špecifický a mnohostranný. Ale metódy, princípy, logika zmien a vývoja musia byť vyvinuté s prihliadnutím na doterajšie skúsenosti vyspelých krajín s trhovými vzťahmi, na základe ich pokusov a omylov. A zahraniční experti môžu pôsobiť ako výchovní poradcovia, ktorí prenesú do praxe všetko najlepšie z aplikovaného a teoretického vývoja, ktorý priniesol a robí úspešné aktivity mnohých podnikov za našimi hranicami. Tento prístup možno považovať za najoptimálnejší a najvhodnejší.

Záver

Potrebu odborného a profesionálnejšieho manažérskeho poradenstva v niektorých naliehavých otázkach podnikateľského života si uvedomuje čoraz väčší počet obchodných lídrov v štádiu transformácie ekonomických vzťahov. Manažérske poradenstvo možno považovať za perspektívny a strategicky významný smer a typ podnikateľskej činnosti, sledujúci nielen vlastné ekonomické ciele.

Poradenská činnosť na Ukrajine sa čoraz viac približuje základným princípom a charakteristikám zahraničných analógov.

To všetko kladie vysoké nároky na kvalitu a efektivitu poradenských služieb a spôsobuje ich orientáciu na záujmy klienta.

Ešte raz podotýkame, že požiadavky na efektivitu poradenských služieb na Ukrajine sa prakticky nelíšia od západných a často dokonca prevyšujú požiadavky západných partnerov. To vysvetľuje, prečo v posledných rokoch došlo k stiahnutiu západných poradenských firiem z ukrajinského trhu a rastúcemu počtu ukrajinských konzultantov pracujúcich v zostávajúcich západných firmách.

Na Ukrajine však stále existuje veľa problémov s poradenskou činnosťou. Nie je dostatok kvalifikovaných odborníkov. Regulačný rámec nebol upravený. Neustále sa vynára otázka kvality poradenských služieb. Metódy poradenskej činnosti neboli prispôsobené podmienkam ukrajinskej ekonomiky. To všetko prispieva k vedeckému výskumu s ďalším uplatnením v praxi.

Zoznam použitých zdrojov

1. Aleshnikova V.I. Využívanie služieb odborných poradcov. - M., 1999.

2. Poradenstvo na Ukrajine. - Kyjev: Asociácia "Ukrconsulting", 1996.

3. Poradenstvo na Ukrajine. - Kyjev: Asociácia "Ukrconsulting", 1996. - 188 s.

4. Plán rozvoja krajiny: Skrátený. Verzia pre individuálne a kolektívne uvedomenie / Ed. I. Bogoslovskaja, I. Didkovskij, A. Čaly. - K .: Vydavateľstvo "Penzión, 2006. - 212s."

5. Posadsky A.P. Základy poradenstva. - M.: GU VSHE, 1999. - 240 s.

6. Teoretické základy manažérskeho poradenstva // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html

7. Trofimová O.K. Definícia pojmu „manažérske poradenstvo“ / /www.cfin.ru/consulting/

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Koncept manažérskeho poradenstva

Definícia manažérskeho poradenstva

Poradenstvo je posudzované z pohľadu funkčných a odborných prístupov.

1. Poradenstvo je z hľadiska funkčného prístupu druh činnosti zameranej na poskytovanie pomoci klientovi s prihliadnutím na jeho záujmy. Poradca zároveň nezodpovedá za to, ako klient využíva svoju službu, teda nie je zodpovedný poradca, ale klient.

2. Poradenstvo je z hľadiska profesionálneho prístupu poradenská služba, pracujúca na základe zmluvy a poskytujúca služby klientom, z pohľadu špeciálne vyškolených a kvalifikovaných osôb, ktoré pomáhajú identifikovať problémy manažmentu, analyzovať ich, dávať odporúčania na riešenie týchto problémov. a v prípade potreby pomáhať pri implementácii týchto riešení.

Cieľ -> Situácia -> Problém -> Rozhodnutie (proces implementácie, nie fakt prijatia).

Manažérske poradenstvo je podľa definície Európskej federácie združení ekonomických a manažérskych konzultantov FEACO poskytovanie nezávislého poradenstva a pomoci v otázkach riadenia, vrátane identifikácie a hodnotenia problémov a príležitostí, odporúčanie vhodných opatrení a pomoc pri ich riadení. implementáciu.

Zložky poradenstva: proces, expertíza, služba, metóda.

Poradenské funkcie:

1. Profesionalita.

Znalosť situácie manažmentu.

Prítomnosť praktických skúseností pri jeho riešení.

Ovládať zručnosti podeliť sa o skúsenosti, identifikovať problémy, vyhľadávať informácie, analyzovať situáciu, komunikovať s ľuďmi, plánovať zmeny a prekonávať odpor k zmenám.

2. Konzultácia. Poradca nemá právo rozhodovať, ale len odporúča, čo je možné urobiť pre vyriešenie situácie.

3. Nezávislosť.

Finančné, mať vlastný účet a nezáujem poradcu o to, ako s klientom naložiť s jeho radami.

Administratíva, nedostatok komunikácie a podriadenosti.

Politický.

Emocionálne, z rodinných a priateľských väzieb.

Manažérske poradenstvo ako obchodná služba

So začiatkom trhových reforiem v hospodárstve Ruskej federácie sa objavilo nové odvetvie - obchodné služby. Obchodné služby sú činnosti, ktoré vykonávajú makro- a mikroekonomickú reguláciu a udržiavajú optimálne proporcie ekonomiky, zaoberajúce sa obsluhou hlavnej a infraštruktúrnej výroby, ako aj verejnej správy.

Obchodný servis - profesionálny a vždy platený.

Dopyt po službách pre podniky sa objavuje s vývojom ekonomiky a ich úloha je daná tým, že vytvárajú základ pre rast blahobytu a sociálnej spokojnosti ľudí (inými slovami, pomáhajú ľuďom).

Medzi funkcie obchodných služieb patria:

1. Tvorba komponentov riadiacich systémov. (HR systémy, technológie, logistika atď.)

2. Implementácia bežnej údržby procesov riadenia (právna, audítorská a iná podpora projektov).

3. Poskytovanie poradenských služieb.

4. Tvorba, distribúcia, implementácia manažérskych inovácií.

Hodnota obchodných služieb spočíva v tom, že:

1. Vytvárať podmienky pre efektívne fungovanie našej ekonomiky.

2. Prispieť k formovaniu a úzkej interakcii všetkých prvkov komplexu infraštruktúry.

3. Oslobodiť organizácie od potreby vytvárať ďalšie servisné jednotky a najímať ďalších zamestnancov.

Obchodné služby sa spravidla poskytujú súčasne pre viacero druhov činností, z ktorých jedna je dominantná. Obchodné služby si vyžadujú rôznu reguláciu, od bezplatnej implementácie (poradenstvo) po povinné udeľovanie licencií (audit), atestáciu, certifikáciu a akreditáciu.

Väčšina firiem poskytujúcich obchodné služby poskytuje poradenstvo v oblasti svojej odbornosti.

1. Poradenské služby sú súčasťou obchodných služieb.

2. Manažérske poradenstvo – jeden z druhov poradenských služieb.

3. Manažérske poradenstvo je súčasťou obchodnej služby.

Poradenstvo je z pohľadu obchodnej služby činnosť vykonávaná odbornými konzultantmi, zameraná na obsluhu potrieb komerčných a neziskových organizácií, jednotlivcov pri konzultáciách, školeniach, výskumných prácach o problémoch ich fungovania a rozvoja. .

1. Sú produktom poradenskej činnosti.

2. Majú svoj vlastný životný cyklus.

3. Nehmotné.

4. Heterogénne.

5. Nie je možné poskytnúť na budúce použitie.

6. Možné zabezpečiť vopred.

7. Môžu byť integrované rôznymi firmami.

8. Mať nízku kapitálovú náročnosť.

V Európskom adresári manažérskych konzultantov je 104 typov poradenských služieb, ktoré sú zoskupené do 8 skupín:

1. Všeobecné riadenie.

2. Administrácia.

3. Finančný manažment.

4. Personálny manažment.

5. Marketing.

6. Výroba.

7. Informačné technológie.

8. Špecializované služby.

Konzultačné služby sú poskytované v týchto formách:

1. Jednorazové konzultácie.

ústne zastúpenie

Písomné zastúpenie.

vopred pripravený dotazník.

2. Informačná služba.

Poskytovanie štatistických správ.

Spôsob tvorby prognóz vývoja ekonomiky a jej odvetví.

Informácie o legislatíve.

Poskytovanie informácií o spoľahlivosti partnerov.

3. Odbornosť.

Preskúmanie nezávisle zostavených klientom podnikateľských plánov.

Preskúmanie investičných projektov.

Kontrola zmluvy.

Skúmanie finančných transakcií.

4. Konzultačný projekt.

Diagnostika problému.

Vývoj a implementácia riešení.

Hľadajte partnerov.

Projekt vyjednávania.

Vypracovanie riadiacich dokumentov sprevádzajúcich riadiace procesy.

Ciele, zámery, princípy manažérskeho poradenstva

Hlavným cieľom manažérskeho poradenstva je skvalitniť riadenie, zvýšiť efektivitu klientskej firmy a zvýšiť produktivitu jej zamestnancov.

Hlavné úlohy:

1. Na nápravu situácie.

2. Na zlepšenie.

3. Úlohy pre inovácie.

4. Kombinovaný typ.

Princípy:

1. Vedecký.

2. Flexibilita.

3. Progresivita.

4. Kontinuita.

5. Bezpečnosť systému v procese poradenstva.

6. Zmena systému ako výsledok poradenstva.

7. Špecifickosť.

8. Glasnosť.

9. Kompetencia.

10. Dynamický.

11. Kreativita.

12. Účinnosť.

Klasifikácia (typológia) manažérskeho poradenstva

1. Na základe výsledkov sa rozlišujú.

Produktové poradenstvo.

Poskytovanie poradenstva, procesného poradenstva.

2. Radikálnosťou

Revolučný.

Kozmetické poradenstvo

Rutinné poradenstvo

3. Podľa gólov

Cieľ

Viacúčelový

4. Podľa typov úloh, ktoré treba riešiť

Operatívne

strategické

5. Podľa mechanizmu implementácie

Poradenstvo pri správe objektov

Polyobjektové poradenstvo

Jedinečné poradenstvo

Štandardné poradenstvo

6. Podľa výkonu

Dokončené

míľnikom

7. Podľa miesta aplikácie

vnútropodnikové

Vonkajšie

8. Podľa trvania dopadu na objekt

Krátkodobý

strednodobý

Dlhý termín

9. Podľa funkcií aplikácie

Poradenstvo v oblasti vedeckého výskumu

Praktické rady

10. Podľa stupňa vplyvu

šokové poradenstvo

Plazenie

11. Podľa počtu objektov

Individuálne

kolektívne

12. Podľa úrovní a oblastí riadenia

Značkový

Priemysel

Komunálne poradenstvo

Štátne poradenstvo

13. Podľa rozsahu organizácie

Mikroporadňa

makro poradenstvo

14. O vyučovacích metódach

Aktívne

Rutina

vzájomné učenie

15. Podľa druhov riadiacich činností

Vedecké a technické

Sociálno-ekonomické poradenstvo

16. Podľa spôsobu sebahodnotenia hlavy

reflexívne

kritické poradenstvo

Predmet, metódy a účastníci manažérskeho poradenstva

Vec

Z pozície konzultanta je predmetom manažérskeho poradenstva poradenská služba.

Z pozície manažéra sú predmetom manažérskeho poradenstva klientske vzťahy poradcu.

Metódy manažérskeho poradenstva

Pochádzajú z manažmentu, a preto sú totožné s manažérskymi metódami.

1. Dialektický.

2. Logické.

3. Empirický.

miestne alebo špeciálne

1. Metódy technického hľadiska, ktoré umožňujú vykonávať poradenské služby na analýzu informácií, štúdium situácie, hľadanie problémov, vývoj alternatívnych riešení. Spomedzi týchto metód sú najpoužívanejšie metódy kladenia otázok a písania správy.

2. Metódy ľudského aspektu sú implementované v systéme poradcov pre vzťahy s klientmi a vychádzajú z psychológie.

Účastníci procesu manažérskeho poradenstva

Klientmi poradenskej organizácie môžu byť

1. Nezdravé organizácie, pre ktoré je manažérsky konzultant poslednou šancou na prežitie.

2. Vzorové organizácie, tie, ktoré pozývajú konzultanta, aby našiel nové smery rozvoja a posilnil existujúce situácie.

3. Štátne štruktúry.

4. Medzinárodné organizácie a korporácie.

Existujú dva hlavné typy konzultantov.

1. Poradenská organizácia.

2. Poradca je fyzická osoba.

Typy poradenských organizácií

1. Veľké, multifunkčné poradenské firmy (500 – 1000 poradcov) s pobočkami v rôznych krajinách. Vo všeobecnosti sú označované ako konzultačné firmy poskytujúce komplexné služby v oblasti riadenia. Zamerané na veľkých klientov.

2. Služby manažérskeho poradenstva, vytvorené ako divízie veľkých účtovníckych firiem, ktoré majú veľkosť a funkciu podobné veľkým poradenským firmám.

3. Malé a stredné poradenské firmy (od niekoľkých do 100 konzultantov), ​​ktoré sa zaoberajú: po prvé všeobecným manažérskym poradenstvom pre malé a stredné podniky v obmedzenej geografickej oblasti; po druhé, špeciálne manažérske poradenstvo v jednej alebo viacerých oblastiach; po tretie, prísne špecializované činnosti v jednom alebo viacerých odvetviach alebo službách.

4. Organizácie poskytujúce špeciálne technické služby (think tanky).

5. Poradenské jednotky v riadiacej inštitúcii sa vytvárajú vo firme ako súčasť poradenskej organizácie. Poradenská organizácia zároveň tejto firme prenajíma svojich zamestnancov na školenia svojich manažérov.

6. Samostatní konzultanti, sú skúsenejší (zamestnanec firmy), lacnejší, lojálnejší ku klientovi ako firmy. Sila sólo konzultantov je vo vysoko individualizovanom a flexibilnom prístupe k problému.

7. Konzultácia s profesormi. Poradenstvo je pre nich hobby, ktoré poskytuje dodatočný príjem.

8. Netradičné zdroje poradenských služieb. Dodávatelia a predajcovia výpočtovej techniky, komerčné, poisťovacie a bankové organizácie. Iné organizácie, ktoré zmenili svoje interné manažérske poradenské skupiny na externé poradenské služby.

9. Interné poradenské služby.

Etapy rozvoja manažérskeho poradenstva

V roku 1914 sa v Chicagu objavila prvá poradenská firma pod vedením Edwina Buzu a dostala názov „Business Research Service“. Prví manažérski konzultanti sa nezaoberali manažmentom, ale problematikou blízkou výrobe. V 20. rokoch sa rozhodli, že je pre nich výhodnejšie nevenovať sa poradenstvu v oblasti výroby, ale konzultovať manažment.

1. 20. roky, prvá etapa manažérskeho poradenstva, etapa formovania. Prví manažéri si uvedomili, že je pre nich výhodnejšie venovať sa poradenstvu. Prvý konzultant v oblasti manažérskych vzťahov. Mary Parker Folet – poradkyňa pre ľudské zdroje, Harold Whitehead – marketingové poradenstvo, rodina McKinsey – finančné poradenstvo.

2. 30-40s. Etapa triumfálneho sprievodu poradenstva po celom svete. Z USA tečie do Anglicka, odtiaľ do Francúzska. V dôsledku toho sa vytvára Európska škola poradenstva. Taktiež poradenstvo postupne začína prenikať aj do verejnej sféry.

3. 50-60 rokov. Zlaté roky poradenstva. V Amerike bolo 50 000 konzultantov. V poradenstve nastali nasledujúce kvalitatívne zmeny

Objavujú sa nové služby stratégie riadenia

Technologický pokrok dal život takým typom poradenstva, ako je poradenstvo v oblasti počítačov, technológií, telekomunikácií a komunikácií

Vznik agresívnej stratégie na stimuláciu podnikateľskej činnosti.

Účtovné a audítorské firmy sa začali venovať poradenstvu s cieľom diverzifikovať svoju činnosť.

Internacionalizácia poradenstva - vznik prvých spoločných firiem a otvorenie zastúpení firiem v rôznych krajinách.

Vznik interných konzultantov.

Pokrok v metodike poradenstva je spojený s nárastom počtu jeho druhov.

Zvyšovanie kompetencie klientov pri využívaní poradcov

4. 70. roky po súčasnosť. Poradenstvo v oblasti rozmanitosti druhov. V súčasnosti existuje veľa nových typov poradenských služieb.

Služby podľa oblastí a funkcií manažmentu, všeobecného manažmentu, financií, výroby, marketingu a personálu.

Konzultačné služby na hodnotenie efektívnosti organizačných zmien, konzultácie o metódach identifikácie problémov, vypracovanie programov organizačných zmien a zlepšenie efektívnosti riadenia.

Služby týkajúce sa sektorových problémov, jednoodvetvové a viacodvetvové poradenstvo.

Poradenstvo v oblasti nových typov služieb, t. j. poradenstvo pri spájaní riadiacich a inžinierskych procesov; poradenstvo v oblasti školení manažérov; poradenstvo pri výbere a transfere technológií; konzultácie v oblasti patentov a licencií; poradenstvo pri štúdiu reakcie trhu na nový produkt.

Klienti majú najčastejšie záujem o ucelený balík služieb tvorený krížením tradičných služieb. Spomedzi mnohých oblastí poradenstva sú tri najbližšie k manažérskemu poradenstvu:

1. Pre inžinierske a technické otázky.

2. O právnych otázkach.

3. Účtovníctvo.

2. Proces manažérskeho poradenstva

Proces manažérskeho poradenstva je chápaný ako spoločná činnosť poradcu a klienta s cieľom vyriešiť konkrétny problém alebo súbor úloh a realizovať požadované zmeny v organizácii klienta. Tento proces zahŕňa niekoľko etáp, etáp, fáz. Proces manažérskeho poradenstva má tri fázy.

1. Preddizajn.

2. Dizajn.

3. Po návrhu

Tri kroky v procese manažérskeho poradenstva.

1. Diagnostika (identifikácia problému).

2. Vývoj riešení.

3. Implementácia riešení.

Fázy procesu:

1. Príprava. V prípravnej fáze začína poradca pracovať s klientom. Obsahuje

Prvý kontakt s klientom (stretnutia, rozhovory, diskusia o problémoch).

Predbežná diagnostika problému (analýza, porovnanie a diagnostika riešenia problému).

Plánovanie úloh pre konzultanta (metódy syntézy).

Ponuka klientovi ohľadom úlohy.

Uzavretie poradenskej zmluvy.

2. Diagnóza. Ide o hĺbkovú analýzu riešeného problému, založenú na štúdiu a analýze faktov. Stanovuje tiež podstatu uvažovaného problému: čo to je (problém); aká je šírka; ktorý jeho aspekt je rozhodujúci alebo dominantný; či organizácia hľadá zmenu na vyriešenie problému. Táto fáza zahŕňa:

Určenie štruktúry údajov a rozhodnutie o ich zbere.

Zisťovanie faktov a zber údajov.

Analýza faktov.

Spätná väzba od klienta vrátane vypracovania vstupnej správy a záverov vyvodených z diagnózy.

3. Akčné plánovanie. Je zameraná na nájdenie riešenia problému, vrátane:

Vývoj riešení.

Hodnotenie alternatívnych možností.

Vytvorenie ponuky klientovi (metódy hodnotenia).

Plánovanie realizácie rozhodnutí (deskriptívne metódy).

4. Implementácia. Prísne kontroluje správnosť a realizovateľnosť návrhov vypracovaných poradcom v spolupráci s klientom. Zahŕňa:

Pomoc pri implementácii (mentoring).

Oprava návrhov (metódy analýzy).

Školenie personálu (metódy školenia).

5. Dokončenie. Je konečná a zahŕňa:

Hodnotenie činností vykonaných konzultantom (porovnávacie metódy).

Vypracovanie a prijatie záverečnej správy klientom (deskriptívne a psychologické metódy).

Vyrovnanie záväzkov v súlade so zmluvou s konzultantom (finančné a právne metódy).

Správanie pri rokovaniach ohľadom ďalšej spolupráce (psychologické metódy).

Konzultant odchádza.

Poradenstvo nie je len spôsob zasahovania do činnosti klienta za účelom poskytovania služieb. Úzko súvisí s výučbou, výskumom a informáciami.

Povaha manažérskeho poradenstva založená na úlohách

Proces poradenstva zahŕňa dvoch partnerov, poradcu a klienta. Klient platí za služby poradcu za určitých podmienok. Poradca pracuje pre klienta na určitý čas a za dohodnutú odmenu. Poradenstvo poradcu však klient môže, ale nemusí akceptovať. Klient môže považovať konzultanta za outsidera, ktorý je pre jeho organizáciu málo dôležitý, a odloží aj tú najlepšiu správu. Z toho vyplýva, že je potrebné správne budovať a udržiavať vzťah poradca – klient. Tieto vzťahy nie je ľahké vybudovať. Na začiatku môžu mať konzultant a klient rozdielne názory na výsledok a spôsob dokončenia úlohy. Aby ste tomu zabránili, musíte:

1. Spoločne jasne definujte problém, pre ktorý bol konzultant prizvaný.

2. Uvedomte si, aký by mal byť želaný výsledok a ako ho dosiahnuť.

3. Definujte úlohy konzultanta a klienta pri plnení zadania.

Prijaté roly závisia od situácie, očakávaní klienta a profilu konzultanta. Existuje mnoho úloh konzultantov, z ktorých hlavnými úlohami sú konzultanti zdrojov a procesov.

Poradca pre zdroje: Pomáha klientovi tým, že poskytuje jeho skúsenosti a zručnosti, poskytuje informácie, diagnostikuje organizáciu, študuje realizovateľnosť, návrhy, vyvíja nový systém, školí personál atď.

Manažment spolupracuje s poradcom pre zdroje, ale obmedzuje sa na poskytovanie požadovaných informácií, diskusiu o dosiahnutom pokroku, prijímanie alebo odmietanie návrhov a žiada o ďalšie rady.

Procesný poradca: Pôsobí ako agent zmeny a snaží sa naučiť organizáciu klienta riešiť svoje vlastné problémy tak, že ju oboznamuje s organizačnými procesmi, ich pravdepodobnými dôsledkami a zásahmi na podnietenie zmeny. Kým zdrojový poradca sa snaží klientovi navrhnúť, čo zmeniť, procesný poradca predovšetkým navrhuje, ako sa zmeniť a pomáha klientovi prejsť procesom zmeny a riešiť problémy medziľudských vzťahov, keď sa vyskytnú.

Spočiatku bolo úplne bežné poradenstvo v oblasti zdrojov (odbornosť). V súčasnosti sa využíva len v situáciách, keď klient chce využiť znalosti konzultanta, ale neočakáva od neho zmeny v organizácii. Vo väčšine prípadov by sa obe úlohy mali považovať za komplementárne a vzájomne prospešné. Rola zdrojového konzultanta vám na začiatku konzultácie umožňuje zoznámiť sa s organizáciou klienta a preukázať najlepšie kvality špecialistu vo svojom odbore. Potom môžete naďalej pôsobiť ako procesný konzultant a snažiť sa zapojiť klienta do hľadania riešení v rámci systému.

Poradenstvo v Rusku a vo svete, trh poradenských služieb

V modernej trhovej ekonomike vyspelých krajín vyniká poradenstvo ako špeciálne odvetvie infraštruktúry, v ktorom je v Spojených štátoch zamestnaných 700 000 ľudí a ročný obrat je 50 000 000 USD. V Rusku odbornú poradenskú podporu pre podnikanie poskytujú súkromné ​​poradenské firmy, ktorých je niekoľko stoviek. Medzi ruskými firmami je 45 veľkých (a to je dobré), 32 z nich je v Moskve (a to je zlé). Okrem toho na ruskom trhu pôsobí 12 spoločných poradenských firiem, zastúpené sú najmä všetky veľké päťky. Využitie skúseností západných konzultantov v Rusku má tieto pozitívne a negatívne aspekty:

1. Odovzdávanie zahraničných skúseností,

2. Nový výkaz úloh,

3. Nové riešenia,

4. Nové podnikanie a všeobecná kultúra,

5. dobré ovládanie metodológie poradenstva,

6. Príprava na vstup zahraničných partnerov.

1. vysoké náklady na služby,

2. Veľké požiadavky na organizáciu a predbežnú prípravu klienta,

3. Jazyková bariéra,

4. Ťažkosti v komunikácii v dôsledku kultúrnych rozdielov,

5. Vysoké požiadavky na životné podmienky,

6. Podmienka súladu s komerčnou a informačnou bezpečnosťou.

Viac ako 175 poradenských firiem pôsobiacich na území Ruskej federácie je členom Asociácie konzultantov v ekonomike a manažmente (AKEU). Je oprávneným a riadnym členom FEACO. Okrem nej - ACUOR (Asociácia konzultantov pre manažment a organizačný rozvoj). NGPC - Národný spolok odborných konzultantov.

Charakteristika trhuporadenské službyvRusko

Rozsah poradenských služieb.

1997 - 340,5 milióna rubľov

1998 - 407,8 milióna rubľov

1999 - 916,5 milióna rubľov

1. Úroveň špecializácie ruských firiem je nižšia ako úroveň špecializácie firiem pôsobiacich na vyspelom trhu.

2. Manažérske poradenstvo sa často spája s obchodom alebo výrobou.

3. Aplikácia západných metód na ruské podmienky je nemožná bez prispôsobenia.

1. Potreba radikálneho posunu v priemysle vytvára poradenský boom.

2. Ruskí podnikatelia sú si plne vedomí svojich vlastných obmedzení pri riešení kľúčových problémov a chápu potrebu konzultantov.

3. Ruský vzdelávací potenciál umožnil vyškoliť domácich konzultantov.

1. Nekvalifikovaný a nedostatočne rozvinutý dopyt po službách.

2. Neochota klienta zaplatiť za služby adekvátnu cenu.

Podobné dokumenty

Koncept manažérskeho poradenstva. Smery manažérskeho poradenstva v sociálnej sfére, etapy poradenského procesu. Etapy a smer manažérskeho poradenstva. Vývoj a implementácia riešení, debriefing.

abstrakt, pridaný 14.10.2016


Štruktúra a formovanie manažérskeho poradenstva v Rusku, dvojsektorový model ekonomiky poradenských služieb. Vlastnosti súčasnej fázy rozvoja poradenstva v Rusku av zahraničí. Trendy v štruktúre trhu poradenských služieb.

ročníková práca, pridaná 22.12.2014


Zlaté pravidlo poradenstva. Etapy konzultačného procesu a vyhodnotenie jeho výsledkov. Analýza stavu trhu manažérskeho poradenstva v Rusku a vo svete. Vypracovanie odporúčaní a návrhov na prekonávanie problémov riadenia v organizácii.

ročníková práca, pridaná 13.04.2013


Hlavné zložky efektívnosti manažérskeho poradenstva. Využitie špecifických metód riadenia, analýza efektívneho a neefektívneho poradenstva. Spokojnosť zákazníka ako hlavné kritérium efektívnosti poradenských služieb.

prezentácia, pridané 25.02.2014


Štúdium procesu vzniku a rozvoja manažérskeho poradenstva v moderných podmienkach. Podstata pojmu „poradenstvo“ a popis jeho hlavných smerov. Charakteristika „zlatého pravidla poradenstva“. Analýza trhu poradenských služieb.

ročníková práca, pridaná 11.12.2011


Definícia pojmu „manažérske poradenstvo“. Poradenské prístupy: metodologické rozdiely a hlavné typy. Charakteristika subjektov a objektov poradenstva. Zahraničné skúsenosti manažérskeho poradenstva, história jeho vývoja.

abstrakt, pridaný 22.03.2015


Ciele a zámery manažérskeho poradenstva, formy jeho organizácie a technológie implementácie. Stav a možnosti moderného poradenstva v Bieloruskej republike na príklade manažérskeho poradenstva v JSC "Agrokombinat" Skidelsky "".

ročníková práca, pridaná 14.12.2013


Klasifikácia poradenských služieb a ich vzťah k iným obchodným službám. Čo je manažérske poradenstvo. Rozvoj manažérskeho poradenstva. Hodnotenie efektívnosti poradenstva klientmi. Optimalizácia činnosti poradcov, príklady.

test, pridané 3.11.2010


Proces formovania manažérskeho poradenstva v Rusku. Predpoklady pre vznik a rozvoj poradenstva. Metódy a zdroje poradenstva. Podmienky pre rozvoj trhu poradenských služieb. Tvorba dopytu po poradenských službách.

semestrálna práca, pridaná 11.04.2015


Podstata a odrody manažérskeho poradenstva. Proces vypracovania návrhu pre klienta. Zhromažďovanie, analýza a syntéza zozbieraných informácií o klientovi. Vypracovanie návrhov spôsobov riešenia problémov organizácie. Fáza realizácie návrhov.

ÚVOD

Relevantnosť zvolenej témy Manažérske poradenstvo pre riešenie nepriaznivej situácie, ktorá nastala v manažmente mestských podnikov (na príklade MUK GDDK "Rodnik") je daná tým, že poradenská činnosť patrí medzi málo odvetví s vysokou mierou rastu. (priemerný ročný rast za mnoho rokov neklesol pod 10 %). A hoci tempá rastu a trendy vo vývoji manažérskeho poradenstva zodpovedajú svetovým, v absolútnych (objem poradenských aktivít, počet ľudí zamestnaných v manažérskom poradenstve) aj relatívnych ukazovateľoch (pracovná sila poradcov, príjem na poradcu) , Rusko za týmto procesom v porovnaní so západoeurópskymi krajinami stále výrazne zaostáva.

V súčasnosti v krajine chýba koncepcia a nemá vypracovanú politiku rozvoja manažérskeho poradenstva na riešenie nepriaznivých situácií, ktoré vznikli v riadení mestských podnikov. Rozvoj manažérskeho poradenstva identifikoval nový, nielen v domácej, ale aj zahraničnej teórii nedostatočne rozvinutý problém: zmenu podstaty a vznik rôznych vzťahov medzikonzultantskej interakcie.

Cieľ

Predmet štúdia

Predmet štúdia

KAPITOLA I. TEORETICKÉ A METODICKÉ ZÁKLADY MANAŽÉRSKEHO PORADENSTVA

Metódy manažérskeho poradenstva

Poradenstvo je posudzované z pohľadu funkčných a odborných prístupov. 1. Poradenstvo je z hľadiska funkčného prístupu druh činnosti zameranej na poskytovanie pomoci klientovi s prihliadnutím na jeho záujmy. Poradca zároveň nezodpovedá za to, ako klient využíva svoju službu, teda nie je zodpovedný poradca, ale klient. 2. Poradenstvo je z hľadiska profesionálneho prístupu poradenská služba, pracujúca na základe zmluvy a poskytujúca služby klientom, z pohľadu špeciálne vyškolených a kvalifikovaných osôb, ktoré pomáhajú identifikovať problémy manažmentu, analyzovať ich, dávať odporúčania na riešenie týchto problémov. a v prípade potreby pomáhať pri implementácii týchto riešení.
Cieľ -> Situácia -> Problém -> Rozhodnutie (proces implementácie, nie fakt prijatia). Manažérske poradenstvo je podľa definície Európskej federácie združení ekonomických a manažérskych konzultantov FEACO poskytovanie nezávislého poradenstva a pomoci v otázkach riadenia, vrátane identifikácie a hodnotenia problémov a príležitostí, odporúčanie vhodných opatrení a pomoc pri ich riadení. implementáciu.

Zložky poradenstva: proces, expertíza, služba, metóda. Charakteristické znaky poradenstva: 1. Profesionalita. Znalosť situácie manažmentu. Prítomnosť praktických skúseností pri jeho riešení. Ovládať zručnosti podeliť sa o skúsenosti, identifikovať problémy, vyhľadávať informácie, analyzovať situáciu, komunikovať s ľuďmi, plánovať zmeny a prekonávať odpor k zmenám. 2. Konzultácia. Poradca nemá právo rozhodovať, ale len odporúča, čo je možné urobiť pre vyriešenie situácie. 3. Nezávislosť. Finančné, mať vlastný účet a nezáujem poradcu o to, ako s klientom naložiť s jeho radami. Administratíva, nedostatok komunikácie a podriadenosti. Politický. Emocionálne, z rodinných a priateľských väzieb.

So začiatkom trhových transformácií v ekonomike Ruskej federácie sa objavilo nové odvetvie - obchodné služby. Obchodné služby sú činnosti, ktoré vykonávajú makro- a mikroekonomickú reguláciu a udržiavajú optimálne proporcie ekonomiky, zaoberajúce sa obsluhou hlavnej a infraštruktúrnej výroby, ako aj verejnej správy. Obchodné služby sú profesionálne a vždy platené. Dopyt po službách pre podniky sa objavuje s vývojom ekonomiky a ich úloha je daná tým, že vytvárajú základ pre rast blahobytu a sociálnej spokojnosti ľudí (inými slovami, pomáhajú ľuďom).

Funkcie podnikových služieb zahŕňajú: 1. Vytváranie komponentov systémov manažérstva. (HR systémy, technológie, logistika atď.)2. Implementácia bežnej údržby procesov riadenia (právna, auditová a iná podpora projektov). 3. Poskytovanie poradenských služieb. 4. Tvorba, distribúcia, implementácia manažérskych inovácií.

Hodnota obchodných služieb spočíva v tom, že: 1. Vytvárajú podmienky pre efektívne fungovanie našej ekonomiky. 2. Prispieť k formovaniu a úzkej interakcii všetkých prvkov komplexu infraštruktúry. 3. Oslobodiť organizácie od potreby vytvárať ďalšie servisné jednotky a najímať ďalších zamestnancov. Obchodné služby sa spravidla poskytujú súčasne pre viacero druhov činností, z ktorých jedna je dominantná. Obchodné služby si vyžadujú rôznu reguláciu, od bezplatnej implementácie (poradenstvo) po povinné udeľovanie licencií (audit), atestáciu, certifikáciu a akreditáciu. Väčšina firiem poskytujúcich obchodné služby poskytuje poradenstvo v oblasti svojej odbornosti. 1. Poradenské služby sú súčasťou obchodných služieb. 2. Manažérske poradenstvo je jedným z druhov poradenských služieb.

Manažérske poradenstvo je jednou z metód rozvoja systému riadenia organizácií (firiem, spoločností), ako aj jednou z metód tvorby a rozvoja sociálnych systémov. V najširšom zmysle je manažérske poradenstvo procesom aplikácie sociálnych technológií do sociálnych systémov. Sociálne technológie predstavujú poradie fáz interakcie medzi inovátorom (najmä manažérskym konzultantom) a sociálnym systémom. V každej z týchto fáz inovátor aplikuje určitý súbor nástrojov riadenia. Zároveň existuje množstvo noriem a požiadaviek, ktoré musí činnosť inovátora spĺňať, aby inovačný proces prebiehal bez deštrukcie a bez degradácie rozvíjajúceho sa sociálneho systému.

Celú škálu sociálnych technológií používaných v manažérskom poradenstve možno rozdeliť do dvoch typov:

1. Poradenské poradenstvo – pozostáva z nasledujúcich etáp:
starostlivé preštudovanie situácie zákazníka, porovnanie situácie zákazníka s analógmi, vypracovanie odporúčaní na základe teórií, metód a klasifikátorov používaných touto poradenskou spoločnosťou, spísanie správy obsahujúcej tieto odporúčania a predloženie správy zákazníkovi. poradenstvo je starostlivo premyslené, vyvážené a systematizované odporúčania. Medzi najznámejšie poradenské spoločnosti pôsobiace v režime poradenského poradenstva patria atď.

2. Procesné poradenstvo – nároky nie tak na vypracovanie odporúčaní, ale na zmenu stavu systému manažérstva a systému činnosti organizácie zákazníka. Procesné poradenstvo preto, vrátane všetkých stupňov uvedených pre poradenské poradenstvo, dopĺňa o rôzne aktívne formy práce s vlastníkmi, vrcholovými manažérmi, manažérmi a špecialistami zákazníka. Existujú dva druhy aktívnych foriem práce: a) dlhodobá podpora firmy zákazníka, až po dočasné nahradenie zamestnancov zákazníka odborníkmi z poradenskej spoločnosti, ktorí vlastným príkladom naučia zamestnancov zákazníka pracovať v nový spôsob; b) rôzne formy hry, ktoré majú tú výhodu, že k zmene systému riadenia a systému činnosti dochádza oveľa rýchlejšie (v priebehu jedného až dvoch týždňov).

Metódy manažérskeho poradenstva

1. Individuálna práca s prvými osobami organizácie (formou koučingu (školenia) alebo poradenského poradenstva). Tento spôsob práce je typický tak pre poradenstvo, ako aj pre procesné poradenstvo.

2. Reflexívne hry a semináre, počas ktorých sa kľúčoví manažéri a špecialisti organizácie (firiem, firiem) podieľajú na navrhovaní ďalšieho postupu rozvoja systému manažérstva a systému činnosti. Jedným z typov reflexívnych hier využívaných v manažérskom poradenstve je „živé modelovanie kolektívnej činnosti“. V procesnom poradenstve typu b) sa aktívne využívajú reflexné hry. Úprava systému manažérstva „v manuálnom režime“, kedy tím konzultantov dlhodobo spolupracuje s vrcholovým manažmentom, manažérmi a špecialistami spoločnosti, sprevádzajúci každú manažérsku akciu a podrobne inštruujúci kľúčových špecialistov a manažérov o nových štandardoch činnosti a pracovné metódy. V tomto režime môže tím konzultantov vytvoriť nový systém správy dokumentov, zbierať marketingové a manažérske informácie, implementovať počítačové programy, ktoré zlepšujú efektivitu riadenia atď. Táto metóda je typická pre procesné poradenstvo typu a). Vypracovanie a písanie odporúčaní. Referenční konzultanti vypracúvajú a píšu svoje odporúčania na základe dôkladnej analýzy situácie klienta a podobných situácií, ktoré sa vyskytli v minulosti. Procesní konzultanti vypracúvajú a píšu odporúčania predovšetkým na základe výsledkov živej práce (v reflektívnych hrách alebo v procese individuálnych a skupinových metód práce so zamestnancami organizácie).

Poradenská činnosť je oblasťou odborných služieb. Odborný charakter takejto pomoci znamená, že sa vykonáva na príkaz zainteresovaného vedúceho a má poradný charakter. Poradca pomáha, propaguje, rozvíja, vzdeláva atď. Poradca nerozhoduje, pripravuje, kalkuluje alternatívy. Celú zodpovednosť za rozhodovanie nesie vedúci organizácie. Výhody poradenstva oproti tréningu spočívajú v špecificky individuálnom, „kusovom“ prístupe. Poradca rozvíja a šteká len to, čo je podľa neho pre túto organizáciu v tejto situácii nevyhnutné. Manažérske poradenstvo spája manažérsku vedu s manažérskou praxou: ak výskumné a dizajnérske organizácie ponúkajú štandardné odporúčania, manažérsky konzultant ich „spája“ so špecifikami organizácie klienta.

Výhodou manažérskych konzultantov oproti manažérom je nezávislosť a nestrannosť názorov, v širšom pohľade. Disponujú rozsiahlymi informáciami v rôznych oblastiach manažmentu a manažmentu (kvôli menšej záťaži súčasnými problémami manažmentu), riadia sa širokým štúdiom problematiky a odovzdávaním skúseností z iných organizácií (týka sa to najmä externých konzultantov). Manažérske poradenstvo vykonávajú špecialisti z rôznych oblastí: právnici, ekonómovia, marketéri, analytici, psychológovia a sociológovia.

Jednou z noviniek na našom trhu a najperspektívnejších typov poradenstva je outsourcing a „prenájom riaditeľov“. Outsourcing (outsourcing) je založený na úplnom alebo čiastočnom prenesení rutinných funkcií podniku (napríklad účtovných kalkulácií, daňových kalkulácií, personálneho manažmentu a pod.) na poradenskú firmu s cieľom zamerať svoje úsilie na riešenie kľúčové strategické úlohy. „Nájom riaditeľa“ sa používa v prípade dočasnej neprítomnosti vedenia alebo nedávneho prepúšťania. Organizačný rozvoj a kancelárske práce či administratíva, hoci ide o samostatné druhy poradenstva, sme pripísali manažérskemu poradenstvu.

Služby ako riadenie podnikových financií a manažérske účtovníctvo sú tiež relatívne nové a sú veľmi dôležité pri prechode na západné štandardy finančného riadenia. Hlavným účelom vytvorenia manažérskeho reportingového systému je poskytnúť podnikovým manažérom včasné a potrebné informácie pre efektívne manažérske rozhodnutia. Implementácia takmer všetkých služieb je založená na analýze existujúcich a očakávaných finančných tokov podniku.

Metódy manažérskeho poradenstva sa delia na 1) projektové poradenstvo; 2) konzultačný proces.

Rozdiel medzi nimi spočíva v organizácii deľby práce medzi poradcom a klientom v procese vykonávania konkrétnych úloh. Poradca pri konzultácii projektu stanovuje diagnostiku a vypracúva návrhy na zlepšenie riadenia (vypracuje projekt na zlepšenie riadenia, ale nezúčastňuje sa na realizácii svojich návrhov. Poradca vystupuje ako projektant, ktorý sa vyznačuje relatívne vysoká nezávislosť od klienta.

Pri konzultácii procesu diagnostiku vykonáva konzultant spolu s klientom. Poradca sa zároveň zaväzuje vyškoliť zamestnancov klienta v používaní diagnostických metód a metód riešenia problémov a klienta - vypracovať návrhy na zlepšenie riadenia pomocou týchto metód. Pri príprave manažérskych postupov, popisov práce a iných projektov je vhodné využiť dizajnérskych konzultantov. Procesní konzultanti sa najlepšie využívajú pri vývoji veľkých komplexných problémov, keď sú pri implementácii vážne ťažkosti. Výber metódy poradenstva závisí aj od úrovne riadenia, na ktorej sa problém rieši.

Metódy manažérskeho poradenstva sa delia na:

generál- pochádzajú z manažmentu a preto sú totožné so spôsobmi manažmentu. 1. Dialektický. 2. Logické. 3. Empirický.

miestne alebo špeciálne 1. Metódy technického hľadiska, ktoré umožňujú vykonávať poradenské služby na analýzu informácií, štúdium situácie, hľadanie problémov, vývoj alternatívnych riešení. Spomedzi týchto metód sú najpoužívanejšie metódy kladenia otázok a písania správy.

2. Metódy ľudského aspektu sú implementované v systéme poradcov pre vzťahy s klientmi a vychádzajú z psychológie.

Z hľadiska metód možno rozlíšiť tieto formy poradenstva: expert, proces a školenie.

Model sa vyberá v závislosti od riešeného problému, charakteristík organizácie klienta, kvalít konzultantov (zručnosti, skúsenosti, osobné kvality).

Odborná rada. Klient sám tvorí úlohu, poradca-špecialista vystupuje ako odborník. Nevýhodou tohto modelu je, že konzultant vypracuje odporúčanie bez vykonania nezávislej analýzy situácie. Zmeny realizuje opäť klient sám. Model je vhodné použiť, ak je potrebné získať znalosti o štandardných postupoch a štandardoch.

Výchovné poradenstvo. Poradca nielen zbiera nápady, analyzuje riešenia, ale aj pripravuje pôdu pre ich vznik, poskytuje klientovi relevantné teoretické a praktické informácie vo forme prednášok, školení, obchodných hier, konkrétnych situácií („prípadov“) a pod. Klient tvorí požiadavku na školenia, programy a formy školenia, študijné skupiny.

Procesné poradenstvo. Konzultanti vo všetkých fázach projektu aktívne komunikujú s klientom, povzbudzujú ho, aby vyjadril svoje nápady, úvahy, návrhy, kriticky koreloval s nápadmi navrhnutými zvonku, analyzoval problémy a rozvíjal riešenia s pomocou konzultantov. Úlohou konzultantov je zároveň zbierať tieto externé a interné nápady, vyhodnocovať riešenia získané v procese spolupráce s klientom a prinášať ich do systému odporúčaní. Tento prístup je najúčinnejší.

Konzultačný proces je chápaný ako postupná séria akcií, aktivít realizovaných spoločnými aktivitami poradcu a klienta s cieľom dosiahnuť pozitívne zmeny v rámci organizácie klienta, vyriešiť jej problémy.

Konzultačný proces má 3 fázy:

1. Predzmluvná fáza. Klient zistí existenciu problému a potrebu zapojenia konzultantov do jeho riešenia, ktorí na základe výsledkov predbežnej diagnostiky urobia klientovi ponuku na zadanie. Táto etapa končí uzavretím zmluvy. Jeho účelom je zabezpečiť jednotu v chápaní podstaty poradenského projektu zo strany klienta a konzultanta.

2. Zmluva. Pozostáva z niekoľkých etáp (diagnostika, vývoj riešení, implementácia riešení), ktoré následne zahŕňajú postupy. Účelom etapy kontraktu je určiť konkrétne výsledky a smery práce, zabezpečiť rozvoj a realizáciu riešenia problémov.

3. Po uzavretí zmluvy. (Konečný) Odchod konzultanta.

Rozdelenie etáp v procese konzultácií poskytuje štruktúrovaný základ pre rozhodovanie, koordinovanú komunikáciu, motivovanú organizáciu projektu a hmatateľné výsledky. To všetko umožňuje znížiť nepredvídateľnosť, t.j. výsledkom je dobre riadený projekt.

Konzultanti používajú mnoho techník na efektívne dokončenie poradenskej úlohy.

Metóda konzultácií sa chápe ako všeobecná schéma (akčný plán) vytvorená na základe všeobecných skúseností z efektívnych konzultácií tohto typu, ktorá umožňuje vypracovať vhodný akčný program.

Existuje nasledujúca klasifikácia poradenských metód, ktorá pomáha rýchlo vyhľadávať, vyberať a efektívne využívať metódy, ktoré najviac zodpovedajú problému organizácie a modelu poradenstva:

1. Metódy riešenia obsahu úloh.1.1. Diagnostické metódy. 1.1.1. Metódy zberu informácií: prieskumy, rozhovory, dotazníky, odborné hodnotenia. 1.1.2. Metódy spracovania informácií: klasifikácia údajov, analýza problémov, porovnávanie.

1.2. Metódy riešenia problémov. 1.2.1. Metódy identifikácie problémov: strom cieľov pomocou expertného hodnotenia, metódy hodnotenia priorít problémov (expertná a logická analýza), metóda na zostavenie grafu problémov. 1.2.2. Metódy vývoja a hodnotenia riešení: metódy vývoja alternatívnych riešení, metódy výberu alternatívnych riešení, metódy analýzy kvality prijatých rozhodnutí, metódy skupinovej práce.

1.3. Metódy implementácie. 1.3.1. Experimentálne overovacie metódy: skupinová práca, obchodné hry. 1.3.2. Metódy prenosu výsledku do reálnych podmienok: metódy formovania pracovných skupín, metódy vedenia problémových stretnutí.

2. Metódy práce s klientom. 2.1. Metódy výberu role konzultanta a klienta. 2.2. Spôsoby spolupráce a pomoci klientovi pri realizácii zmien. 2.2.1. Metódy výchovy a vzdelávania personálu klientskej organizácie. 2.2.2. Metódy rozvoja tvorivého potenciálu lídrov klientskej organizácie. 2.2.3. Metódy zvyšovania motivácie zamestnancov a manažérov k zmene: metódy presviedčania, metódy využívania pocitov napätia a úzkosti, metódy odmeňovania a trestu a pod.

Existuje niekoľko konzultačných metód (súbor smerníc, ktoré uvádzajú postup a metódy na dosiahnutie cieľov): 1. Špecializované (pre špeciálne podmienky).2. Univerzálne (pre všetky typy organizácií, bez ohľadu na odvetvie, formu vlastníctva).

Poradenstvo je termín používaný v modernej praxi na označenie činností zameraných na identifikáciu a vývoj návrhov a programov s cieľom racionalizovať a optimalizovať fungovanie podniku, pomôcť manažmentu a manažérom v procese kompetentných rozhodnutí Goncharuk V.A. Marketingové poradenstvo. - M.: Delo, 2011. - 39 s.

Spektrum problémov riešených poradenstvom je veľmi široké, navyše špecializácia spoločností poskytujúcich poradenské služby môže byť rôzna: od úzkej, obmedzenej na ktorúkoľvek oblasť poradenských služieb, až po najširšiu, pokrývajúcu celú škálu služieb v tento priestor. Podľa toho každý špecialista pracujúci v tejto oblasti vkladá do pojmu poradenstvo svoj vlastný význam, určený smerovaním konkrétnej spoločnosti.

Vznik pojmu a vývoj smeru „manažérske poradenstvo“ sa začal identifikovaním dvoch hlavných prístupov k poradenstvu. V prvom prípade sa využíva široký funkčný pohľad na poradenstvo. Fritz Stehle to definuje takto: „Konzultačným procesom rozumiem akúkoľvek formu pomoci s ohľadom na obsah, proces alebo štruktúru úlohy alebo série úloh, pri ktorej konzultant nie je sám zodpovedný za splnenie úlohy, ale pomáha. tí, ktorí sú za to zodpovední."

Druhý prístup považuje poradenstvo za špeciálnu profesionálnu službu a vyzdvihuje množstvo charakteristík, ktoré by malo mať. Podľa Larryho Greinera a Roberta Metzgera „manažérske poradenstvo je zmluvná a na službách založená poradenská služba pre organizácie prostredníctvom špeciálne vyškolených a kvalifikovaných jednotlivcov, ktorí pomáhajú klientskej organizácii identifikovať problémy manažmentu, analyzovať ich, dávať odporúčania na riešenie týchto problémov a prispievať. v prípade potreby na výkon rozhodnutí“. Tieto dva prístupy možno považovať za doplnkové poradenstvo Makham K. Management. - M.: MPZ, 2008. - 288 s. problémy a/alebo príležitosti, odporúčanie vhodných opatrení a pomoc pri ich realizácii” Goncharuk V.A. Marketingové poradenstvo. - M.: Delo, 2011. - 40 s.

Americká asociácia ekonomických a manažérskych konzultantov (ACME) a ​​Inštitút manažérskych konzultantov (IMC) dodržiavajú rovnakú definíciu.

Vznik manažérskeho poradenstva bol spôsobený neustálym hľadaním nových prostriedkov podnikateľov na zvyšovanie efektívnosti výroby, pokusmi manažérov nájsť komerčné uplatnenie pre svoje schopnosti, logikou rozvoja organizačnej vedy a praxe.

Služby manažérskych konzultantov dnes ochotne využívajú mnohé neziskové organizácie, no prvými klientmi boli podnikatelia. Donútila ich k tomu konkurencia, ktorá si vyžaduje neustále hľadanie nových rezerv efektívnosti.

Najprv sa lídri biznisu snažili využiť zjavné, „blízke“ príležitosti, predovšetkým finančné (úspory, zvyšovanie zisku zvýšením cien alebo znižovaním nákladov).

Keď boli vyčerpaní, prešlo sa na aktualizáciu vybavenia, technológie a dizajnových riešení. Potom prišli na rad zmeny v sortimente, obmena vyrábaných produktov v závode o dopyt alebo pred ním. Až na poslednom mieste prichádza k skutočným zdrojom riadenia. Prečo sa to deje? Manažér zvyčajne rýchlo súhlasí s tým, že zníženie nákladov a niekedy aj cien mu prinesie zvýšenie zisku priamo alebo prostredníctvom zvýšenia celkového obratu.

S vybavením a technológiou je to o niečo zložitejšie: niekedy je lacnejšie prilákať ďalšiu pracovnú silu, treba zvládnuť nové stroje atď.

Inovácie produktov sú spojené s rizikami a príliš veľa zmien na začiatku a nadol si vyžaduje takúto zmenu orientácie. Pokiaľ ide o zlepšenie manažmentu, môže byť pre lídra ťažké akceptovať, že svoje problémy rieši sám horšie ako za účasti „niekoho iného“.

Okrem toho zmena v manažmente zvyčajne zahŕňa aj zmenu správania, postojov a metód práce lídra osobne. A to je možno najkonzervatívnejšia časť celého organizačného systému, najmä vzhľadom na úctyhodný vek mnohých riaditeľov a vitalitu tradícií prílišnej centralizácie a autoritárstva. Manažérsky konzultant totiž nedokáže klientovi ukázať priamy vzťah medzi výsledkami jeho práce a ziskom tak jasne ako finančný, technický inovačný alebo marketingový poradca. Až v posledných rokoch sme začali rešpektovať pojmy ako manažérsky zisk, motivácia zamestnancov, strategické riadenie. A napriek tomu riaditelia závodov, bankoví manažéri nadväzujú kontakty s manažérskymi konzultantmi, uzatvárajú príslušné zmluvy.

Klienti zároveň spravidla vopred nepoznajú skutočné výhody takejto spolupráce. Poradcovia im musia ponúknuť svoje služby a oni sa rozhodnú, ako s týmito príležitosťami naložia.

Čo ponúkali prví konzultanti, ktorí sa objavili v 20. rokoch? Všeobecne sa uznáva, že manažérskymi konzultantmi „prvej vlny“ sú bývalí podnikatelia, manažéri, manažéri, ktorí dosiahli úspech v oblasti podnikania a odišli do dôchodku z osobných dôvodov Goncharuk V.A. Marketingové poradenstvo. - M.: Delo, 2011. - 47 s.

Keďže zostali dostatočne aktívni, začali svoje skúsenosti v oblasti riadenia a riešenia organizačných problémov ponúkať mladším vedúcim. Spočiatku to prinášalo pozitívne výsledky, no so zrýchľovaním tempa spoločenského vývoja sa ukázal paradox: bývalí manažéri dnes odporúčajú robiť to, čo robili včera.

Medzitým najcennejšia skúsenosť zastaráva, a aj keď, samozrejme, zostáva určitá „univerzálna múdrosť“ a „životné lekcie“, to už nestačí. V dôsledku toho začala „prvá vlna“ klesať, no úplne nezmizla.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Charakteristiky poradenskej činnosti v štátnych štruktúrach. Potreba manažérskeho poradenstva pre štátnych zamestnancov. Aplikácia technológií manažérskeho poradenstva so zameraním na prácu v núdzových situáciách.

test, pridané 24.07.2014


Koncept manažérskeho poradenstva. Smery manažérskeho poradenstva v sociálnej sfére, etapy poradenského procesu. Etapy a smer manažérskeho poradenstva. Vývoj a implementácia riešení, debriefing.

abstrakt, pridaný 14.10.2016


Manažérske poradenstvo: koncepcia a princípy. Vedecké princípy a moderné modely poradenstva. Stav ruského poradenstva. Moderné inovácie v poradenstve. Problémy manažérskeho poradenstva. Certifikácia v poradenstve.

práca, pridané 04.10.2008


Hlavné zložky efektívnosti manažérskeho poradenstva. Využitie špecifických metód riadenia, analýza efektívneho a neefektívneho poradenstva. Spokojnosť zákazníka ako hlavné kritérium efektívnosti poradenských služieb.

prezentácia, pridané 25.02.2014


Štruktúra a formovanie manažérskeho poradenstva v Rusku, dvojsektorový model ekonomiky poradenských služieb. Vlastnosti súčasnej fázy rozvoja poradenstva v Rusku av zahraničí. Trendy v štruktúre trhu poradenských služieb.

ročníková práca, pridaná 22.12.2014


Zlaté pravidlo poradenstva. Etapy konzultačného procesu a vyhodnotenie jeho výsledkov. Analýza stavu trhu manažérskeho poradenstva v Rusku a vo svete. Vypracovanie odporúčaní a návrhov na prekonávanie problémov riadenia v organizácii.

ročníková práca, pridaná 13.04.2013


Koncepcia manažérskeho poradenstva (poradenstvo). Metodické základy činnosti odborných poradcov. Externá a interná poradenská pomoc. Hlavné úlohy poradenského procesu, charakteristika jeho kľúčových fáz.

abstrakt, pridaný 27.12.2013


Štúdium procesu vzniku a rozvoja manažérskeho poradenstva v moderných podmienkach. Podstata pojmu „poradenstvo“ a popis jeho hlavných smerov. Charakteristika „zlatého pravidla poradenstva“. Analýza trhu poradenských služieb.

ročníková práca, pridaná 11.12.2011