17.05.2018

Článok popisuje skúsenosti s vývojom a implementáciou účtovného systému pre projekty v programe 1C: Accounting CORP, vydanie 3.0.

Formulácia problému

Spoločnosť zákazníka dodáva priemyselné zariadenia zo zahraničia a montáž tohto zariadenia. Otvorí sa každá nová transakcia so zákazníkom nový projekt. Je potrebné viesť manažérske účtovníctvo s podrobnosťami o projektoch.

Je potrebné viesť zoznam projektov s ich charakteristikami (dodávatelia, zmluvy, sumy, zodpovedné osoby), evidovať vzťah ku konkrétnemu projektu každého obchodná transakcia, vypočítať príjmy a výdavky na projekty.

Príjmom projektu je príjem z predaja zariadení a služieb na jeho inštaláciu. Náklady projektu zahŕňajú náklady na vybavenie v cenách dodávateľov, dodatočné náklady na jeho dodávku, colné odbavenie, služby tretích strán, ako aj náklady na mzdy zamestnancov podniku zúčastňujúceho sa na projekte.

Podnik vedie evidenciu v programe „1C: Accounting CORP 3.0“ (ďalej len BP CORP). Ako viete, program má komplexnú analýzu pre organizácie, ako aj účtovníctvo pre oddelenia. Obe tieto analýzy sa však už používajú na zamýšľaný účel - na vedenie regulovaného účtovníctva.

Implementácia

Na uchovávanie záznamov o transakciách projektu sa rozhodlo použiť mechanizmus dostupný v programe Ďalšie informácie, ktoré slúžia na ukladanie vlastností dokumentu. Doplňujúce informácie, na rozdiel od dodatočných podrobností, nie sú neoddeliteľnou súčasťou dokumentu. Sú uložené v samostatnom registri a môžu si ich prezerať a upravovať aj tí používatelia, pre ktorých je úprava dokumentu uzavretá (napríklad dátumom, kedy bola úprava zakázaná).

Ako ďalšie informácie „označenie“ dokumentov, prvkov novej referenčnej knihy “ projekty".

Subsystém "Projekty"

Pre prácu s projektmi v programe BP KORP bol vytvorený samostatný podsystém. Všetky nové objekty súvisiace s týmto podsystémom sa nachádzajú v " projekty".

Ryža. 1. Subsystém "Projekty"

Zdieľanie prístupu

V programe boli vytvorené nové užívateľské roly na úpravu a prezeranie projektov (pozri obr. 2).

Ryža. 2. Profily prístupu k projektu

Adresár "Projekty"

Adresár "Projekty" - hierarchický. Na najvyššej úrovni hierarchie sú skupiny, ktoré oddeľujú centrálu a pobočky. Na tom istom mieste môžete vytvoriť skupinu všeobecných obchodných výdavkov (pseudoprojekty na priradenie výdavkov „bez projektu“).

Ryža. 3. Adresár "Projekty" - skupiny

Ryža. 4. Adresár "Projekty" - prvky

Štruktúra adresára zodpovedá požiadavkám zákazníka. Adresár obsahuje veľa polí, ktoré charakterizujú projekt. Hlavným poľom je jedinečný kód projektu, na základe ktorého je vybudovaný účtovný systém. Z kódu a názvu sa vytvorí reprezentácia projektu, ktorá sa používa vo všetkých výberových zoznamoch.

Na karte "Dodatočné" môžete zadať zmluvy súvisiace s projektom - s dodávateľmi aj s nákupcami. Zoznam nie je obmedzený.

Ryža. 5. Karta projektu. Karta Rozšírené

Po zadaní zmlúv na projekt môžete kliknúť na tlačidlo „Záznam“ a potom na „ Hľadanie súvisiacich dokumentov".

Vyhľadajte projektové dokumenty

Spracovanie služby, vyvolané z formulára adresárového prvku „Projekty“, má uľahčiť vyhľadávanie dokumentov o projekte. Vyberie zoznam dokumentov a ukáže, či sú „označené“ projektom. Nájdený dokument je možné otvoriť na prezeranie a ihneď doplniť ďalšie informácie.

Obr.6. Rýchle vyhľadávanie projektové dokumenty

Načítavanie projektov z externého súboru

Hlavným spôsobom pridávania projektov do adresára je načítanie z vopred pripraveného súboru XLSX.

Príkaz načítania sa nachádza vo forme zoznamu referenčnej knihy "Projekty".

Ďalšie informácie "Projekt"

Práca z denníka dokumentov

Ďalšie informácie o dokumentoch sú uložené v samostatnom registri informácií. Vyplnenie hodnoty je možné z denníka dokladov aj z formulára dokladov. Ak to chcete urobiť, kliknite na tlačidlo " Ďalšie informácie" (na obr. 7 zvýraznené červenou farbou). Následne sa otvorí formulár pre výber projektu zo zoznamu. Po vyplnení formulára je potrebné kliknúť na tlačidlo " Napíšte a zatvorte Projekt je zadaný.

Obr.7. Doplňujúce informácie o protokole dokumentov

Projekty je možné zobraziť vo formulári zoznamu dokumentov ako samostatný stĺpec. Ak to chcete urobiť, prostredníctvom ponuky " Ešte"treba zavolať príkaz" Pretvarovať...". V dialógovom okne, ktoré sa otvorí, umiestnite kurzor na " Odkaz“ a kliknite na tlačidlo „Pridať polia“ (pozri obr. 8). Vyberte zo zoznamu „ Projekt", začiarknite túto položku zoznamu, kliknite na " OK". Potom môžete pomocou tlačidiel "Hore" a "Dole" zmeniť miesto dodatočných informácií v zozname stĺpcov výstupného protokolu. Po dokončení úprav nezabudnite kliknúť na " OK prijať vaše zmeny.

Obr.8. Zobrazenie stĺpca "Projekt" vo formulári protokolu dokumentov

Na obr. 9 je výsledok zvýraznený červeným obdĺžnikom.

Obr.9. Stĺpec "Projekt" vo forme denníka dokumentov

Po pridaní projektu ako stĺpca zoznamu dokumentov je možné ho vytlačiť resp tabuľkový dokument tím" Vypísať..."z menu" Ešte".

Môžete tiež zobraziť stĺpec "Projekt" v tlačená forma register dokumentov na tlačidle " Tlač - Register dokumentov".

Obr.10. Stĺpec "Projekt" v registri dokumentov

Pre prípady, keď jeden dokument obsahuje niekoľko záznamov týkajúcich sa rôznych projektov, je poskytnutý distribúcia projektu. Ide o externé spracovanie výplne, ktoré sa volá z formulára dokumentu alebo zoznamu dokumentov.

Obr.11. Tlačidlo "Rozdelenie nákladov podľa projektov"

Vo formulári spracovania je potrebné vyplniť pole „Projekt“ pre každý riadok dokumentu a potom kliknúť na „ Prejsť na distribúciu a získajte konečné rozdelenie so súčtom súčtov za projekty (pozri obr. 12 a 13).

Obr.12. Rozdelenie nákladov podľa projektov

Obr.13. Konečné rozdelenie nákladov projektu

tlačidlo " Napíšte zmeny“ vytvára záznamy v registri informácií, ktoré sa potom používajú v prehľadoch.

Na zvýraznenie takýchto dokumentov sa použije preddefinovaný prvok adresára "Projekty" - " Distribuované".

Rozdelenie mzdových nákladov

Mzda sa vypočíta v programe „1C: Mzda a personálny manažment 3.1“, z ktorého sa načítajú časové rozlíšenie a zrážky do dokladu „Premietnutie mzdy do účtovníctva“ v BP KORP. Na priradenie mzdových nákladov k projektom sa používa spracovanie vyplnenia tohto dokumentu (pozri obr. 14-16).

spracovanie ukazuje Aktuálny stav rozdeľovanie súm z dokladu za projekty a umožňuje aj vytvorenie takéhoto rozdelenia.

Ak sumy za dokument ešte neboli rozdelené, musíte prejsť na kartu „Spracované podľa projektov“. V tabuľke sa riadky vyplnia zamestnancami z dokladu a stĺpce s podielmi projektu zostanú prázdne. Maximálny počet stĺpcov je 25, takže na jeden dokument je možné použiť veľa projektov.

Obr.14. Rozdelenie mzdových nákladov medzi projekty. Zloženie dokumentu

Algoritmus rozdeľovania miezd pre projekty

Záložka „Obsah dokladu“ obsahuje súhrnné údaje o zamestnancoch, časovo rozlíšených sumách a odvodoch, účtovných účtoch a nákladových položkách (pozri obr. 13). Tieto sumy sa účtujú do projektov zamestnanca v pomere k zadaným percentám.

Obr.15. Rozdelenie mzdových nákladov medzi projekty. Záujem o projekty

Existujú 2 možnosti vyplnenia údajov o projekte:

1. manuálne zadávanie pre každý riadok tabuľky;

Na obr. 15 je znázornený príklad manuálneho zadávania údajov. Po vyplnení tabuľky sa na záložke „Spracované podľa projektov“ objavia percentá pre každý projekt vo vybranom riadku.

Obr.16. Konečné rozdelenie mzdových nákladov podľa projektov

Príkaz "Zapísať zmeny" umiestni výslednú distribúciu do informačného registra, z ktorého sa údaje použijú pri generovaní projektových správ.

Projektové správy

Projektové operácie

Správa zobrazuje dokumenty týkajúce sa projektov, zoskupené podľa projektov a mien. Sú dve možnosti prehľadu - s výstupom súm s DPH a súm bez DPH. Sumy dokladov sú rozdelené podľa stĺpcov zostavy v závislosti od typu obchodnej transakcie.

Obr.17. Správa o prevádzke projektu

Pohyb Peniaze podľa projektov

Výkaz zobrazuje príjem a výdaj peňazí na bežné účty a v pokladni zoskupené podľa projektov.

Obr.18. Správa „Peňažný tok podľa projektov“

Náklady na projekt

Zostava zobrazuje tabuľku, v ktorej riadkoch sú nákladové položky zohľadňujúce hierarchiu a v stĺpcoch - projekty. Správa vám umožňuje vykonať výber podľa organizácie, skupiny projektov, projektu. Musíte uviesť, z ktorých účtov sa budú náklady vyberať.

Obr.19. Správa o nákladoch na projekt

Predaj projektu

Zostava zobrazuje tabuľku, v ktorej riadkoch - predajné doklady zoskupené podľa oddelení a skupín položiek a v stĺpcoch - projekty. V bunkách tabuľky - ukazovatele výnosov a nákladov na predaj, ako aj hrubý zisk. Správa vám umožňuje vykonať výber podľa organizácie, skupiny projektov, projektu. V nastaveniach zostavy musíte určiť, ktoré účty sa používajú na evidenciu tržieb.

Obr.20. Správa o predaji projektu

Príjmy a výdavky projektu

Záverečná správa o výsledkoch činnosti podniku v rámci projektov za stanovené obdobie. V hornej časti prehľadu - príjmy (podrobnejšie v prehľade Predaje), v spodnej časti - výdavky (podrobnejšie v prehľade Náklady). Stĺpce obsahujú údaje o projekte. Súčty sú uvedené v riadkoch aj stĺpcoch tabuľky prehľadu. V poslednom riadku vidíte čistý zisk alebo stratu každého projektu.

Obr.21. Správa „Príjmy a výdavky projektu“

Architektúra riešenia

Spresnenie typickej konfigurácie je realizované formou samostatných metadátových objektov (adresáre, registre informácií a pod.), zjednotených spoločným podsystémom „Projekty“, ktorý nezasahuje do jednoduchej aktualizácie konfigurácie porovnávaním a spájaním. Väčšina spracovania a všetky správy sa vykonávajú externe, čo vám umožňuje sťahovať ich zmeny bez prerušenia práce používateľov.

Riešenie je možné prispôsobiť pre verziu „1C: Účtovníctvo 8 PROF“.

Na ilustráciu článku bol použitý program „1C: Accounting 8 CORP“ ​​verzia 3.0.60.59, demo základňa.

Tento článok je popis implementácie s mnohými vylepšeniami pre potreby zákazníka. Môžete si objednať podobnú implementáciu. Okrem toho vám ponúkame hotové riešenia pre „1C: Účtovníctvo 3.0“:

„Projektovou organizáciou“ rozumieme organizáciu, ktorej hlavnou činnosťou je realizácia projektov, v ktorých sú personálne náklady významnou nákladovou položkou.

Príklady dizajnérske organizácie, ako je uvedené vyššie, sú: výskumné ústavy (NII), dizajnérske kancelárie (KB), dizajnérske ústavy (PI), vývojári a dodávatelia softvéru, dizajnérske kancelárie, marketingové a PR agentúry, audítorské, oceňovacie, poradenské spoločnosti a iné.

Vo všetkých týchto prípadoch je „produkt“ organizácie výsledkom projektovej práce: správa alebo článok o výsledkoch štúdie, technologické, konštrukčné a/alebo projektová dokumentácia, prototyp, počítačový program, reklamná kampaň, odborný posudok, správa obsahujúca odporúčania a pod. Zároveň vo všetkých prípadoch tvoria významnú časť nákladov na „produkt“ náklady na údržbu projektového tímu. Samozrejme, materiálové náklady a náklady na vybavenie môžu predstavovať značnú časť (veľmi významnú napríklad pre výrobu prototypov a zanedbateľnú pre poradenstvo), ale v tomto článku nebudeme uvažovať o takýchto nákladoch.

Všimnite si, že aktivita dizajnová organizácia môže byť jednou z fáz dlhšieho hodnotového reťazca. Napríklad projektový ústav môže byť zapojený na základe zmluvy EPC/M s inžinierskou spoločnosťou; odvetvový výskumný ústav - pri realizácii výskumných a vývojových prác pri vytváraní unikátnych zariadení alebo materiálov.

Aké sú problémy riadenia ekonomiky projektu a ekonomiky projekčnej organizácie?

Organizácie klasického dizajnu sovietskej éry (NII, KB, PI), v skutočnosti nemali problémy s riadením ekonomiky. Rezortné ministerstvá schválili plán práce („témy“) na nasledujúci rok, ako aj zamestnancov a fondy mzdy. Ekonomická samostatnosť týchto projekčných organizácií sa realizovala vykonávaním zmluvných prác pre jednotlivé podniky a organizácie. Objem takýchto prác bol spravidla malý.

Keď sa zmenil ekonomický model krajiny, mnohé dizajnérske organizácie prejavili určitú zotrvačnosť. Pri obchodovaní a výrobné podniky(ktoré sa vyznačujú krátkodobou a strednodobou dobou obratu) sa naučili riadiť svoju ekonomiku (t. j. riešiť otázky tvorby cien, prognózovania, plánovania, účtovníctva a analýzy príjmov a výdavkov), mnohé klasické projektové organizácie (ktorých obdobie obratu je dlhodobý) žil po starom: cenotvorba - odhadovaná, upravená o aktuálne ceny, účtovanie nákladov - kotol, zisk z "vedy" - symbolický, keďže hlavný je z prenájmu priestorov.

V určitom momente uvedomenie si, že človek nemôže byť živlom ekonomický systém v ktorých fungujú nové princípy ekonomické riadenie, klasické dizajnérske organizácie si začali klásť nasledujúce otázky:

V nových ekonomických podmienkach nové dizajnérske organizácie ktoré v sovietskej ére nemali obdobu: dizajnérske kancelárie, marketingové a PR agentúry, audítorské, oceňovacie a poradenské spoločnosti a iné. Samozrejme, všetky vyššie uvedené otázky sú relevantné aj pre nich.

Samostatná vrstva problémov je spojená so špecifikami personálu pracujúceho v projekčných organizáciách uvedených typov. Kreatívna práca výskumníka, inžiniera, dizajnéra, „kreatívca“ prakticky nie je prístupná prideľovaniu; kreatívni jednotlivci vo všeobecnosti nezapadajú dobre do rámca pravidiel a predpisov, od „neposlušnosti“ po pracovný harmonogram organizácie a končiac formou prezentácie výsledkov svojej práce. Ich postoj k materiálnej odmene ich práce je tiež veľmi rôznorodý, bez ohľadu na jej kvalitu a náročnosť. Hovoria, samozrejme, vekové vlastnosti. Vzhľadom na nedostatok „generátorov nápadov“, ako aj tlmočníkov týchto myšlienok, ktorí by ich mohli priviesť ku komerčnému produktu, musia vedúci dizajnérskych organizácií hľadať špecifické prístupy k riadeniu tímu profesionálnych zamestnancov, formy a metódy stimulácie ich plodná a nákladovo efektívna práca.

Takže organizácia dizajnu sú potrebné prostriedky na riadenie nákladov na jednotlivé projekty a organizáciu ako celok, ako aj účinné prostriedky na stimuláciu odborných zamestnancov organizácie.

Naše dedičstvo a možnosti jeho uplatnenia v nových podmienkach

Aké prostriedky na riadenie ekonomiky dizajnérskej organizácie boli zdedené zo sovietskej éry?

Projektové a stavebné organizácie pri uzatváraní zmluvy o realizácii projektu na základe Referenčných kníh základných cien alebo iných podobných regulačných dokumentov tlačivo odhad projektu spravidla v rámci etáp projektu, jednotlivých prác alebo výsledkov; oveľa menej často – v kontexte použitých zdrojov. Ten však nie je potrebný na rokovania medzi zákazníkom a dodávateľom, pretože riadenie zdrojov projektu je internou záležitosťou projekčnej organizácie.

Myšlienka odhadovaného prídelu pre štandardizované práce a služby je prirodzený produkt a nástroj plánované hospodárstvo. Boli stanovené ceny zdrojov, z ktorých vychádzali sadzby za prácu, pracovná náročnosť bola štatisticky vypočítaná, a preto náklady na individuálnu prácu boli presne definovanou hodnotou, nemenili sa niekoľko rokov alebo dokonca desaťročí a nebolo potrebné ju dešifrovať. - na národnej úrovni sa znížila rovnováha práce a zdrojov.

Uskutočnili sa pokusy o vypracovanie odhadovaných noriem a štandardov pre výskumnú prácu. Spomína na S.I. Berežkov, ktorý viedol v 80. rokoch. jedno z laboratórií Ústredného výskumného ústavu lodnej techniky: „Na podnet ministerstva v roku 1986 bol ústav požiadaný o vypracovanie štandardných modelov výskumu a vývoja, ale tak, aby laboratórium nemalo viac ako 3-5 štandardných modelov. Každému zo štyroch sektorov laboratória sa vďaka značnému úsiliu v priebehu 3 mesiacov podarilo dostať svoj vývoj do 5 typické schémy. Stanovený „limit“ pre laboratórium a ústav nebol nikdy dosiahnutý, takže ministerstvo túto činnosť čoskoro obmedzilo.“

Výdavky konštrukčná organizácia miezd bola konštantná, a preto boli zohľadnené kotlovou metódou. Teda otázka ekonomická efektívnosť samostatný projekt, aj keď bol doručený, nemohol dostať odpoveď.

V nových ekonomických podmienkach sa radikálne zmenil prístup k cenotvorbe. Po prvé, ceny zdrojov sú menej stabilné. Po druhé, zmenili sa organizačné a technické podmienky na výkon práce: technológie, nástroje, vybavenie, materiály, zásady interakcie medzi účinkujúcimi. Po tretie, rovnováha práce a zdrojov sa teraz znižuje samostatne každým trhovým ekonomickým subjektom. Napokon, po štvrté, nikto nerieši prídelový systém centrálne.

Tradičný odhad je dnes prostriedkom komunikácie medzi objednávateľom a zhotoviteľom, ktorý zďaleka nie je vždy efektívny, ale v súčasných podmienkach jediný možný.

Pre výskumné práce, ako aj pre mnohé nové typy dizajnérskych prác a služieb (PR, marketing, poradenstvo, dizajn) nemôžu v zásade existovať odhadované normy v klasickom zmysle. Treba si uvedomiť, že v týchto dielach a službách prevláda neštandardná, tvorivá, intelektuálna práca. Podiel takýchto prác a služieb na HDP krajiny sa bude v budúcnosti len zvyšovať.

Riadenie nákladov a v širšom zmysle aj ekonomika jednotlivého projektu a projekčnej organizácie ako celku je teraz „osobným“ problémom každej projektovej organizácie. Pokusy použiť na to tradičné odhady, aj keď sú upravené pre súčasné ceny, sú nesprávne, pretože odhadované normy riešia problém riadenia príjem organizáciu projektu, nie jeho náklady, pretože sú viazané na výsledok pracovať, nie zdroj ktorá to vykonáva.

Žiaľ, existujúce smernice pre organizáciu projektovej práce dostatočne podrobne popisujú procesnú časť projektového riadenia, avšak len v malej miere sa zaoberajú problematikou riadenia projektovej ekonomiky. To nie je prekvapujúce, pretože ekonomika projektu závisí tak od špecifík samotného projektu, ako aj od zvyklostí organizácie, ktorá ho vykonáva.

Zároveň nie je veľa zásadne odlišných prístupov k riešeniu ekonomických otázok projekčnej organizácie. Budeme hovoriť o dvoch modeloch riadenia, ktoré nám umožňujú riešiť tieto problémy rôznymi spôsobmi.

„kusový“ model

Podstata modelu

Práca zamestnanca je platená kusová v závislosti od objemu a zložitosti ním vykonávaných úloh v projekte. Stála časť mzdy je mimoriadne zanedbateľná. Náročnosť práce zamestnancov sa nezohľadňuje.

Rozpočet projektu

Príjmová časť Rozpočet projektu sa tvorí na zmluvnom základe, pričom sa určuje cena jednotlivých prác. Môžu sa použiť napríklad sprievodcovia základných cien alebo ich analógy, berúc do úvahy korekčné faktory. Približnou dolnou hranicou nákladov projektu je mzdový fond, ktorý je tiež stanovený podľa odhadovaných normatívov.

Výdavková časť Rozpočet projektu sa tvorí podľa princípu „náklady = výnosy – stanovený zisk“. Mzdové náklady sa priraďujú príslušným oddeleniam (alebo zamestnancom) na základe ceny príslušnej práce stanovenej v zmluve alebo iným spôsobom, napríklad z tabuliek relatívnych nákladov (v percentách) úsekov. projektovej dokumentácie všetky rovnaké referenčné knihy základných cien.

Vedúci príslušného oddelenia rozdelí prácu na úlohy a prijatú sumu rozdelí medzi zamestnancov svojho oddelenia - vykonávateľov úloh. Zhotoviteľ dostane dohodnutú sumu, ak zákazku vykoná v náležitej kvalite najneskôr v termíne.

Plán pracovnej náročnosti projektu nie je vytvorený, keďže hlavná časť miezd zamestnancov je prácna, podstatne menšia časť je trvalá, v rámci zákonného minima. Vedúci oddelenia sleduje vyťaženie zamestnancov a personálne obsadenie.

Zároveň chýbajú nástroje na účtovníctvo a plánovanie pracovnej záťaže personálu. Model má vlastnosť samoregulácie, pretože vyložený zamestnanec bude buď súťažiť o úlohy, alebo nechá organizáciu zapnutú vlastná vôľa, preťažený zamestnanec odmietne nové úlohy. Vedúci divízie nestráca prakticky nič, ak si ponechá nejaký nadbytočný zdroj, keďže v stave „chladnej rezervy“ je to lacné.

Postup účtovania mzdových nákladov na konkrétny projekt je jednoduchý: náklady vo výške rovnajúcej sa nákladom na úlohu sa účtujú do nákladov projektu, ak sa úloha odovzdá projektovému manažérovi (a/alebo vedúcemu oddelenie) s náležitou kvalitou najneskôr do termínu uzávierky.

Hodnotenie efektívnosti projektu

V uvažovanom modeli je hodnotenie hraničnej ziskovosti projektu triviálne, pretože skutočné náklady sa zhodujú s plánovanými v dôsledku spôsobu ich tvorby. Neexistujú žiadne údaje na analýzu intenzity práce. Zaujímavosťou je posúdenie aktuálnosti projektu ako celku a jednotlivých úloh zvlášť.

Kombinovaný ukazovateľ je hraničná návratnosť projektu (v % za rok), vypočítaná pomocou štandardného vzorca:

Zároveň sú plánované a skutočné hodnoty prvého zlomku (medzná návratnosť nákladov) rovnaké.

Ukazovateľ ziskovosti projektu je možné použiť pri rozhodovaní o zaradení potenciálneho projektu do portfólia projektov projektovej organizácie. Samozrejme, toto by malo zohľadňovať riziká projektu.

Na hodnotenie efektívnosti práce zamestnancov sa používa ročný výkon zamestnanca (náklady na projektové úlohy, ktoré tento zamestnanec za rok zrealizuje).

"Mzdový" model

Podstata modelu

Stála časť mzdy zamestnanca, ktorá závisí od situácie na trhu práce a možností organizácie, je významná oproti variabilnej časti, ktorá závisí od efektívnosti projektových zadaní. Trvalá časť mzdy (platu) je vyplácaná zamestnancom bez ohľadu na ich zamestnanie na projektoch, no podrobná evidencia času stráveného každým zamestnancom je vedená ako pri projektoch, ktoré vykonáva, tak aj pri iných kategóriách.

Rozpočet projektu

Príjmová časť rozpočet sa predpovedá na základe odborného posúdenia pracovnej náročnosti odborníkov rôznej kvalifikácie (v normohodinách) a ich externých hodinových sadzieb. Diskusia medzi objednávateľom a zhotoviteľom je spravidla predmetom celková suma, a preto si plánované čísla spočiatku nenárokujú na väčšiu presnosť. Približnou dolnou hranicou sú náklady na projekt vypočítané internými sadzbami zamestnancov.

Výdavková časť rozpočtu projektu, ktorý odzrkadľuje odmenu zamestnanca – vykonávateľa, sa vypočíta ako súčin náročnosti práce a vnútornej miery zamestnanca, ktorá odráža náklady na jeho osobohodinu. Tieto náklady priamo zahŕňajú: mzdu, časové rozlíšenie, poistenie zamestnanca; nepriamo môžete alokovať náklady na jednotku, celkové náklady organizácie.

Projektové riadenie náročnosti práce

Základom je plán intenzity práce finančný rozpočet projektu.

Plánovaná pracovná náročnosť sa tvorí, ako bolo povedané, na základe odborných posudkov na základe skúseností s vykonávaním obdobných prác. Ak nie je možné predvídať zložitosť celého projektu, je rozdelený do etáp, na základe výsledkov každej z nich je špecifikovaná zložitosť nasledujúcich. Z plánu náročnosti práce je zrejmé, akí špecialisti sú potrební na dokončenie projektu a ako budú zaťažení.

Ako projekt napreduje, konkrétni interpreti každý týždeň uvádzajú v časovej mape čas strávený na konkrétnom projekte. Okrem toho sa v dochádzkovom lístku uvádza čas vykonávania mimoprojektových prác na pokyn vedenia organizácie, čas na školenie a rozvoj (v rámci plánu dohodnutého s vedením), čas dovolenky a choroby, čas neobsadenosti.

Čas pridelený konkrétnemu projektu kontroluje na jednej strane projektový manažér (potvrdený svojim podpisom), na druhej strane administratíva organizácie (kontroluje sa vyťaženie zamestnancov). Preto zamestnanec uvádza hodnoverné čísla, hoci projektový manažér, zamestnanec a administratíva majú odlišné záujmy. Projektový manažér vidí skutočný obraz výdavkov pracovné zdroje v správe o rozpočte projektu.

Čas skutočne pridelený v súlade s časovým výkazom pre každý projekt sa vynásobí internou hodinovou sadzbou zamestnanca a priradí sa k skutočným nákladom na projekt.

Hodnotenie efektívnosti projektu

V uvažovanom modeli sa skutočná časť výdavkov môže líšiť od plánovanej. Úspora náročnosti práce pri dosahovaní prijateľných kvalitných výsledkov znamená efektívne využitie zdroja. Preto je pre analýzu zaujímavá marginálna ziskovosť projektu. Má zmysel analyzovať aktuálnosť projektu a jednotlivých úloh. Kombinovaný odhad možno získať výpočtom hraničnej návratnosti projektu pomocou vyššie uvedeného vzorca.

Treba si uvedomiť, že keď je personál nevyťažený, nemá zmysel sledovať ziskovosť jednotlivých projektov. V opačnom prípade slúži ziskovosť ako jedno z kritérií pre zaradenie projektu do portfólia organizácie.

Hodnotenie výkonnosti personálu

Na posúdenie efektívnosti práce personálu sa používajú:

• faktor zaťaženia (podiel kalendárneho času prideleného zamestnancom na realizáciu projektov);
• rýchlosť vývoja noriem (počet normohodín vyrobených zamestnancom za jednu človekohodinu pri práci na projektoch);
• ročná produkcia zamestnanca (súčet podielov na výnosoch projektu pripadajúcich tomuto zamestnancovi za rok).

Faktor zaťaženia je nevyhnutný pre plánovanie počtu zamestnancov. V prvom rade indikuje nedostatočné zaťaženie a umožňuje vám analyzovať jeho príčiny.

Miera vývoja noriem ukazuje, ako efektívne zamestnanec využíva svoje pracovný čas, ako aj to, nakoľko správne boli odhady zložitosti projektu v štádiu jeho spustenia. Okrem toho sa koeficient používa na predpovedanie ročného rozpočtu jednotky (alebo celej organizácie projektu): znalosť tohto koeficientu a plánovaného personálne obsadenie, je možné vypočítať priepustnosť» divízie v normohodinách, odkiaľ pomocou prognózy trhových hodinových sadzieb odhadnúť maximálny možný výnos.

Normatívny pomer pomáha prepojiť ziskovosť jednotlivých projektov so ziskovosťou organizácie ako celku. Ak je tento koeficient menší ako 100 %, potom ziskovosť projektov vo všeobecnosti neznamená ziskovosť organizácie ako celku. Ak je tento koeficient vyšší ako 100 %, potom aj keď sú jednotlivé projekty nerentabilné, môže byť zisková organizácia ako celok.

Ročný výkon zamestnanca je finančné ohodnotenie efektívne využitie pracovného času. Možno použiť na ročné zamestnanecké prémie.

Skúsenosti dizajnérskych organizácií

Výskumné projekty RFBR a ISTC

Organizáciu financovania výskumných projektov RFBR a ISTC porovnáva A.G. Konoplyannikov, doktor biologických vied, profesor, vedúci laboratória polyrádiovej modifikácie MRRC RAMS, zapojený do realizácie projektov oboch typov.

Projekty RFBR sú typické projekty „kusovej práce“ s úrovňou financovania 300 – 400 tisíc rubľov. za rok s trvaním 2-3 roky až do 700 tisíc rubľov. ročne (pre projekty, ktoré rozvíjajú problémy, ktoré sú oficiálne uznané za dôležité pre štát). Pre úspešnú realizáciu projektu je potrebná účasť špecialistov rôznej povahy: po prvé, organizátor-projektový manažér, ktorí musia obaja vytvoriť nový nápad to si vyžaduje experimentálny vývoj, ako aj byť zručným manažérom, ktorý dokáže zostaviť a riadiť tím interpretov, a po druhé, interpretov, ktorí sú pripravení vykonať potrebnú časť práce za relatívne málo peňazí v krátkom čase. Je dobré, ak má tím svoje „OTC“ v osobe odborníka (-ov), ktorý je zameraný na kritiku interpretácie získaných vedeckých výsledkov, a vlastného „generátora myšlienok“. Vďaka tomu je takýto tím životaschopný z hľadiska jeho vývoja v čase a schopnosti vytvárať a riešiť nové vedecké problémy.

V projektoch ISTC, ktoré sú financované výraznejšie (od 300-400 tisíc dolárov na 2-4 roky), so všeobecnou „úlohovou“ povahou organizácie práce, bol urobený pokus rozdeliť účinkujúcich do kategórií s uvedením ich miery. a maximálne trvanie práce výkonného umelca počas roka (zvyčajne nie viac ako 50 % z celkového trvania práce v roku), čo v niektorých ohľadoch robí organizáciu takýchto diel podobnými tým, ktoré sa vykonávajú za úhradu podľa „ platový model.

A.G. Konoplyannikov poznamenáva, že úroveň dosiahnutia ISTC je zvyčajne vyššia ako úroveň RFBR. Je možné, že väčší úspech projektov ISTC je spôsobený najmä úrovňou ich financovania, a nie inými charakteristikami projektov týchto dvoch organizácií.

Výskumná a výrobná asociácia

Podľa finančného analytika spoločnosti M.A. Yesenina, ktorej oblasťou zodpovednosti je tvorba rozpočtu spoločnosti, nedostatok nástrojov ekonomického riadenia umožňuje iracionálne využívanie pracovného času, čo sa často ukazuje ako dôvod nedodržiavania termínov. Zmena načasovania zase vedie k potrebe aktuálnej úpravy rozpočtu predaja.

Výber optimálneho modelu riadenia nákladov na projekty podľa M.A. Yesenina, ovplyvňujú nasledujúce faktory.

Model „kusovej práce“ funguje len vtedy, keď je možné presne určiť cenu práce bez použitia časového prídelu. V tomto prípade môžete znížiť náklady, pretože pracovníci na zákazke (napríklad dizajnéri) môžu pracovať z domu. V našej spoločnosti sa táto možnosť praktizuje, ale nie u všetkých dizajnérov. Len málo z nich získalo dôveru a dokáže efektívne a pomerne rýchlo naplniť objem, ktorý im bol daný. Ďalšou pozitívnou vlastnosťou je, že neefektívnych zamestnancov možno vyradiť. Dôvodom môže byť nekvalitná práca.

K hrozbám „mzdového“ modelu patrí: precenenie ceny práce zamestnanca, jeho schopností, nesprávne odborné posúdenie pracovného času a množstvo ďalších dôvodov, veľké prestoje. Pre projekčnú organizáciu a najmä technických špecialistov to nie je príliš vhodné, pretože ich schopnosti sú z mnohých dôvodov odlišné (úroveň kvalifikácie, skúsenosti, ľudské schopnosti). Ale „náklady“ na účtovníka, právnika, upratovačku sa dajú ľahko odhadnúť, pretože je možné presne určiť mzdové náklady na vykonanie konkrétnej operácie (vystavenie faktúry, vypracovanie dohody, upratovanie miestnosti).

Jeden z prvých krokov, ktoré sa v súčasnosti robia racionálna organizácia práce v spoločnosti je vypracovanie kritérií hodnotenia efektívnosti zamestnancov (vrátane administratívnych a riadiacich pracovníkov) pre ďalšiu certifikáciu.

IC "SIBINTEK"

Na Riaditeľstve služieb a informačných systémov IC SIBINTEK (kancelária v Moskve) existuje „platový“ model. V rámci tohto modelu má zjednotiť prístupy k riadeniu ekonomiky projektov v širokej regionálnej sieti spoločnosti.

Podľa A.L. Savinovi, námestníkovi riaditeľa pre informačné systémy Riaditeľstva služieb a informačných systémov IC SIBINTEK, boli pri výbere optimálneho modelu zohľadnené nasledovné úvahy.

„Mzdový“ model umožňuje zvyšovať efektivitu zamestnancov, znižovať náklady a zachováva vysoký podiel zodpovednosti manažmentu organizácie za jej podnikanie. V rámci modelu „kusovej práce“ organizácia presúva významný podiel zodpovednosti za nedostatok zákaziek na zamestnancov. Zároveň sa stráca ovládateľnosť zo strany špecialistov, pretože ľudia sa začínajú plížiť na miesta, kde sú objednávky. A v kontexte nedostatku personálu na riešenie takýchto problémov na trhu práce a dôležitosti tímovej práce na projektoch táto okolnosť vážne znižuje efektivitu organizácie ako celku. Prax ukázala, že podobné organizácie fungujúce na modeli kusovej sadzby majú značné ťažkosti a opúšťajú trh.

Pri zostavovaní rozpočtu projektu je náročnosť práce odhadnutá odborníkom, následne sa v kontexte projektov fakticky zohľadňuje vynaložený čas. Zároveň sa kontroluje, aby čas pridelený projektom tvoril aspoň 75 % z celkového pracovného času. 10% z celkového času je venovaných neaktívnemu času a zvyšných 15% - profesionálnemu rozvoju.

Projektový manažér je zodpovedný za realizáciu rozpočtu projektu. Efektívnosť projektu sa hodnotí podľa úrovne marginálnej ziskovosti.

Na sledovanie času sa používa MS Project Server + Web Access, ako aj MS Excel a MS Project. So zavedením takéhoto účtovného systému boli spojené malé organizačné ťažkosti. Nevyskytli sa žiadne technické problémy, keďže systém už bol nainštalovaný a nasadený na serveroch organizácie. K ťažkostiam patrí aj potreba školiť používateľov (projektových manažérov a špecialistov) na používanie tohto nástroja.

MZV poradenstvo

A.M. Kehl, managing partner MID-consulting, poznamenáva, že otázky riadenia ekonomiky poradenských projektov a spoločnosti ako celku sú veľmi aktuálne, keďže cena práce v poradenstve sa pohybuje okolo 70-80 % celkových nákladov a je klasifikovaná ako fixné náklady. Je to tá istá prevádzková páka, pomocou ktorej môže spoločnosť dosiahnuť značný zisk, ak je personál zaneprázdnený, alebo v opačnom prípade môže dosiahnuť značné straty.

Zaťaženie zamestnancov na projektoch a celkovo na rok je naplánované nasledovne. Najprv sa určí plánovaný ročný objem práce a na základe toho sa vypočíta ročná potreba personálu. Predpokladá sa, že približne 30 % svojho pracovného času zamestnancov nebude zapojených do projektov. V súlade s tým sa zvyčajne plánuje malý nedostatok personálu. Na základe plánovanej potreby sa personál prijíma alebo znižuje. Pod znižovaním počtu zamestnancov sa najčastejšie myslí skôr pokles počtu novoprijatých zamestnancov ako prepúšťanie.

Každý zamestnanec má internú sadzbu, ktorá závisí najmä od nákladov daného zamestnanca. Projektový manažér vytvorí projektový tím a na základe interných sadzieb určí rozpočet projektu. Keďže jedným z hodnotených ukazovateľov výkonnosti manažéra je plnenie projektových rozpočtov, manažér do projektu nebude brať zamestnancov navyše. Manažér zároveň nepripustí na projekte nedostatok personálu alebo „nedostatok kvalifikácie“.

Pri krátkodobých poklesoch ukazovateľa pracovného zaťaženia potrebuje manažment využiť zamestnancov na takzvaných interných projektoch zameraných na zlepšovanie rôznych firemných procesov, školenia, rozvoj značky a zlepšovanie ďalších obchodných procesov firmy.

Krátkodobé hodnotenie zamestnancov vykonáva projektový manažér priamo v procese realizácie projektu. Každý zamestnanec spoločnosti je hodnotený dvakrát ročne. Miera využitia zamestnancov alebo ukazovatele výkonnosti rozpočtu projektu sú dôležité, ale zďaleka nie rozhodujúce pri hodnotení zamestnancov.

Na riadenie rozpočtov projektov a sledovanie pracovného času zamestnancov spoločnosť používa špecializovaný program, ktorý vám umožňuje analyzovať hlavné ukazovatele čo najrýchlejšie, pre niektoré ukazovatele - online.

Hlavným problémom pri zavádzaní nástrojov riadenia rozpočtu je rozhodnutie o potrebe implementácie programu riadenia nákladov. Druhým problémom je odpor voči zmenám. Po prijatí rozhodnutia ho treba rýchlo a rozhodne zrealizovať, aby sa prvé výsledky dostavili čo najskôr. Technické ťažkosti pri implementácii takýchto systémov sú zanedbateľné.

Podľa AMKel je v poradenstve vhodné používať „platový“ model, keďže práca konzultanta je tvorivej povahy, ktorú nemožno štandardizovať, reputácia firmy do veľkej miery závisí od kvality práce a vzťahy medzi dodávateľmi sú postavené na dlhodobý základ. Okrem toho spoločnosti využívajúce „platový“ model sú zamerané na rýchly rozvoj vlastného personálu, jeho udržanie a povýšenie. kariérny rebríček. Model „kusovej práce“ s tým nepočíta.

CiG obchodné poradenstvo

Autor článku, riaditeľ finančného a manažérskeho poradenstva CiG Business Consulting spolu s kolegami vyvinul a implementoval v r poradenská spoločnosť CiG Business Consulting je systém riadenia projektového rozpočtu v rámci „platového“ modelu.

Pri absencii akýchkoľvek noriem náročnosti práce pre poradenské projekty je model prostriedkom na riadenie príjmov a výdavkov projektov. Práve „mzdový“ model spĺňa poradenskú činnosť spojenú s vývojom neštandardných riešení, keďže vytvára stabilné pracovné podmienky pre zamestnancov s psychologickým typom „výskumníka“. Stimulačný účinok na personál je v tejto situácii nepodstatný.

Ťažkosti pri zavádzaní a používaní „mzdového“ modelu sú spojené najmä s výpočtom vnútornej sadzby – nákladov na osobohodinu práce zamestnanca. Pozornosť by sa mala venovať zloženiu nákladov zahrnutých v týchto nákladoch. Nie vždy je rozumné a vhodné do toho zahrnúť nejaké zaúčtované režijné náklady, odvtedy sa bude musieť interná sadzba prepočítať vždy, keď sa zmení veľkosť firmy, plocha prenajatých priestorov a pod. Na druhej strane, keďže vnútorná miera slúži ako nižšia referenčná hodnota pre externú mieru (tj predajnú cenu práce zamestnanca), je rozumné zahrnúť účtované režijné náklady, ktoré sa nemenia v priebehu šiestich mesiacov alebo roka. ako súčasť vnútornej sadzby. V každom prípade je rozumné hodnotiť efektivitu realizácie projektu cez hraničnú ziskovosť a hraničnú ziskovosť.

V rámci mzdového modelu má veľký význam plánovanie záťaže zamestnancov. Vzhľadom na charakter práce konzultanta, ako aj jeho psychologické charakteristiky je potrebné zabezpečiť, že zo 100% ročného fondu času bude 10 - 20% venovaných na osobný rozvoj, školenia, rozvoj metód a technológií. pre organizáciu bude 60 - 80% času stráveného prácou na projektoch, zvyšných 10 - 15% - neaktívnym časom (dovolenka, práceneschopnosť atď.). Príliš tesné zaťaženie projektov, ako ukazuje prax, je demotivujúcim faktorom. Zamestnanec koordinuje rozvrhnutie pracovného času na rok alebo šesť mesiacov s vedením firmy a premietne ho do osobného plánu. V rámci hodnotenia zamestnancov sa kontroluje plnenie osobného plánu.

Podmienky pre aplikáciu modelov

Poďme teraz diskutovať o podmienkach uplatňovania modelov „úsmevnosti“ a „platu“. Nižšie uvedená tabuľka sa pokúša o zoznam charakterové rysy projektov, personálu a organizácií, ktorých prítomnosť ovplyvňuje typ modelu, ktorý je najvhodnejší pre riešenie otázok riadenia ekonomiky projektu a organizácie projektu ako celku. Vzhľadom na rôznorodosť praktických situácií sú označenia uvedené v jednom stĺpci skôr spojené spojkou „alebo“ ako „a“.

Aby bolo možné vybrať najvhodnejší model v konkrétnej situácii, v tabuľke je potrebné poznamenať tie vlastnosti, ktoré ho charakterizujú. Vhodnejší model bude ten, v stĺpci ktorého sa nachádza viac označených znakov.

Variácie na tému

Vyššie uvedená tabuľka samozrejme naznačuje extrémne situácie. Napriek tomu, že sú implementované „v čistej forme“ v mnohých organizáciách, využívajú sa aj rôzne medzimodely. Tu je niekoľko „stupňov voľnosti“, ktorých použitie vám umožní „napasovať model na mieru“:

• Jedným z nastavení modelu je pomer základnej a prémiovej časti. finančnú odmenu. Môže sa meniť v závislosti od stability ekonomickej situácie, prevládajúceho typu personálnej motivácie.
• Je možné, že rôzne oddelenia tej istej organizácie budú pracovať podľa rôznych modelov.
• Za určitých podmienok môžete použiť model outsourcingu, ktorý kombinuje pozitívne vlastnosti modelu „kusový“ a „platový“.

Pozrime sa bližšie na najnovší model. Vyššie popísané modely „úlohovej práce“ a „platu“ štandardne vychádzali zo skutočnosti, že zamestnanci potrební na dokončenie projektu patria stály personál spoločnosti. To je, samozrejme, opodstatnené, ak sú témy projektov realizovaných organizáciou približne homogénne a teda potreba odborníkov určitej kvalifikácie je jasná. Ak sa rozsah projektov môže líšiť a samotný tok projektov nie je dostatočne stabilný, potom je životaschopnejší model, v ktorom môže organizácia prilákať potrebné na voľnej nohe zamestnancov, s ktorými bolo alebo môže byť založené partnerstvo v primeranej lehote.

V modeli outsourcingu medzi stálych zamestnancov organizácie patria pracovníci predaja projektov, vysokokvalifikovaní všeobecní projektoví manažéri a asistenti; mimo štátu - zamestnanci s osobitnou kvalifikáciou. Ekonomický obraz v tomto modeli sa zdá byť celkom harmonický: drahí „chrbticoví“ zamestnanci na plný úväzok a lacný aparát asistentov pracujú podľa „mzdového modelu“ a v skutočnosti „zarábajú“ na organizácii; nezávislí pracovníci pracujú na modeli so sadzbou za kus, pričom náklady generujú len podľa potreby.

Model outsourcingu je pomerne bežný medzi organizáciami zaoberajúcimi sa novými typmi dizajnérskych prác a služieb (PR, marketing, poradenstvo, dizajn). Napríklad podľa tohto modelu v rokoch 1998-2005. v Rusku sa uskutočnil rozsiahly projekt TERF, ktorý v skutočnosti pozostával z niekoľkých desiatok konzultačných projektov na rôzne témy(marketing, zvýšenie efektivity výroby, finančné riadenie, Informačné technológie, personálny manažment a pod.).

Ako vybrať a implementovať optimálny model?

Ak chcete určiť, ktorý model najlepšia cesta vhodné pre vašu organizáciu, potrebujete získať odpovede na nasledujúce otázky:

Pri implementácii jedného alebo druhého modelu riadenia ekonomiky jednotlivých projektov a organizácie ako celku je potrebné:

• Stanovte hlavné kritériá efektívnosti projektov, oddelení a organizácie ako celku.
• Klasifikujte druhy nákladov, ktoré možno pripísať projektu, rozlišujte medzi nimi priame a nepriame.
• Vypracujte formu rozpočtu projektu, rozpočet jednotky / organizácie.
• V predpisoch opíšte postup prognózovania, plánovania, účtovania a monitorovania plnenia rozpočtu projektu a rozpočtu jednotky/organizácie, stanovte zodpovednosť úradníkov rozpočtové organizácie.
• Vykonajte potrebné kroky na automatizáciu správy rozpočtu.

Výsledky

Pri všetkej rozmanitosti typov organizácií, ktorých činnosť je organizovaná podľa projektového princípu, a typov projektov, ktoré realizujú, sa v praxi osvedčilo niekoľko modelov riadenia ekonomiky projektov a organizácie ako celku. toto:

• „úväzkový“ model, pri ktorom odmena zamestnanca organizácie na plný úväzok pozostáva z vopred dohodnutých nákladov na jednotlivé ním vykonávané úkony, pričom sa nedodržiava pracovný čas zamestnanca;
• „mzdový“ model, pri ktorom zamestnanec organizácie na plný úväzok dostáva mzdu bez ohľadu na objem vykonaných úloh, vedie sa však podrobná evidencia pracovného času zamestnanca;
• model outsourcingu, v ktorom zamestnanci na plný úväzok pracujú na „plate“ a zamestnanci na voľnej nohe pracujú na modeli „kusovej práce“.

Každý z modelov je efektívny za určitých podmienok v závislosti od špecifík prebiehajúcich projektov, personálu a obchodnej pozície organizácie. Analýza týchto podmienok, ako aj zohľadnenie uvedenej praxe, umožní organizácii vybrať si pre ňu najvhodnejší model.

1 Sprievodca súborom znalostí projektového manažmentu (PMBOK® Guide). Tretie vydanie, 2004, odd. 1.2.1.

2 Komplexná zmluva na inžiniering (Engineering), dodávku (Procurement), výstavbu (Stavebníctvo) a projektový manažment (Management).

3 Samozrejme, okrem toho, že sa pustíte do projektu operačných sálach ekonomické výhody organizácia často sleduje strategické benefity (vývoj nového produktu, vytvorenie „know-how“, vstup na nové trhy). V druhom prípade prevádzková strata znamená v podstate investíciu organizácie do projektu zameranú na získanie prevádzkových výhod v budúcnosti.

4 nariadenia vyvinuté priemyselnými inštitútmi a schválené príslušnými oddeleniami.

5 Systém odhadovaných cien na základe rezortných noriem, ktorý existuje v Rusku, odborníci výstižne označili za „nástroj, ktorý umožňuje zákazníkovi zosmiešňovať dodávateľa“. Ako viete, "esá"-odhady, úplne legálne využívajúce existujúci regulačný rámec, môžu meniť odhadované náklady na prácu až o 20% v oboch smeroch.

7 Pracovný výkaz, ktorý na rozdiel od pracovného výkazu uvádza nielen čas, kedy je zamestnanec v práci, ale aj rozvrhnutie tohto času podľa jednotlivé práce, úlohy atď.

8 Ruská nadácia pre základný výskum.

9 Medzinárodné centrum pre vedu a techniku.

10 Lekárska rádiológia vedecké centrum Ruská akadémia lekárske vedy, Obninsk.

11 NPO (Petrohrad) vykonáva široké spektrum prác: výskum, vývoj, vývoj projektovej dokumentácie, programovanie atď. Na žiadosť vedenia MVO detailné informácie organizácia sa nespomína.

12 Výskumný a projektový a prieskumný ústav Novosibirskteploelectro-proekt (Novosibirsk) je súčasťou JSC Siberian ENTC, patriacej do skupiny E4, a zaoberá sa projektovaním inžinierskych systémov, geodetickými, geofyzikálnymi, vŕtacími, projektovaním, inštaláciou, údržbou el. siete a systémy.

13 Investície OAO Energetická spoločnosť“ (Moskva) vykonáva projekčné a prieskumné, stavebné a inštalačné práce v energetike (vedenia vysokého napätia, rozvodne do 500 kV, malá a stredná výroba, kotolne, tepelné elektrárne, tepelné a parné trasy), dodávky zariadení a materiálov, stavby na kľúč “, organizácia projektového financovania, poradenská činnosť v oblasti elektroenergetiky, opráv a údržby.

14 IC SIBINTEK (Moskva) poskytuje celý rad služieb v oblasti outsourcingu IT a popredajné služby podnikov, systémová integrácia, vývoj a implementácia informačných systémov, návrh a tvorba IT infraštruktúry, komunikačné služby, ako aj dodávky zariadení.

15 Spoločnosť MID-consulting (Moskva) poskytuje poradenské služby v oblasti manažérskeho a strategického poradenstva.

16 CiG Business Consulting (do marca 2008, AksionBCG, Moskva) poskytuje manažérske, finančné a investičné poradenské služby.

17 Projekt TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) o reštrukturalizácii podnikov v rámci programu TACIS (Technická pomoc pre Spoločenstvo nezávislých štátov) Európskej únie s cieľom pomôcť urýchliť proces ekonomických reforiem v SNŠ.

18 Pozri napríklad Elyashevich A.M., Životné hodnoty psychologické typy.// Top-Manager, júl-august 2004, s. 74-79.

Platí to najmä pre zložité, na zdroje náročné a drahé projekty, kde malá chyba alebo nedostatky môžu viesť k nenapraviteľným následkom.

Účastníci seminára získajú súbor špecifických techník a technológií pre finančné plánovanie a riadenie projektov, ktoré im pomôžu skutočne zefektívniť prácu na projektoch.

Po absolvovaní školenia budú zamestnanci schopní kompetentne riešiť nasledujúce úlohy: Zvýšte ziskovosť projektu; Vykonajte projektové rozpočtovanie; Analyzovať realizovateľnosť investícií a určiť dobu návratnosti projektov; Vykonajte rozpočtovanie spoločnosti ako celku na základe rozpočtov projektov; Riadiť projekt s ohľadom na ich finančnú výkonnosť; Správa o projektoch pre medzinárodné investičné organizácie a audítorov; Robte manažérske rozhodnutia na základe projektu finančné informácie; Ovládajte hlavné ťahúne nákladov a efektívne implementujte znižovanie nákladov v spoločnosti.

publikum: vedúci podnikov, oddelení a oblastí, pracovníci finančných a ekonomických služieb, projektoví manažéri, ako aj ďalší odborníci, ktorých činnosť priamo alebo nepriamo súvisí s projektmi a vyžadujú si prehľadné a prehľadné účtovníctvo.

Celý popis

Program seminára:

• Finančné účtovníctvo. Komponenty finančného účtovníctva. Finančné ukazovatele očami účtovníka. Účely účtovníctva. Účtovné obmedzenia.
• Manažérske účtovníctvo. Čo je zahrnuté vo finančnom hospodárení spoločnosti. Strategické a prevádzkové aktivity spoločnosti v kontexte finančného riadenia. Finančné ukazovatele práce očami majiteľa. Rozdiel od pohľadu účtovníka.
• Hlavné úlohy manažérske účtovníctvo. Alternatívna kalkulácia nákladov; Výpočet návratnosti vloženého kapitálu; Riadenie rizika a hodnotenie rizika na základe alternatívnych nákladov; Firemné rozpočtovanie; Finančné plánovanie; Manažérske výkazníctvo; Ukazovatele finančnej výkonnosti oddelení.
• Finančná štruktúra spoločnosti; Systém finančnej kontroly; Systém finančnej zodpovednosti.
• Projektový manažment. Základné pojmy projektového manažmentu. História projektový manažment. Kritériá úspešnosti projektu. Formovanie cieľov, hraníc a plánov projektu.
• Riadenie projektového rizika; projektové finančné riadenie; riadenie zdrojov; riadenie kvality projektu. Monitorovanie stavu projektu, reporting projektu. Správa projektového portfólia; projektová štruktúra spoločnosti, projektová kancelária; systém zodpovednosti.
• Kombinácia projektového manažmentu a manažérskeho účtovníctva. odôvodnenie potreby; výber účtovného modelu. Účtovanie nákladov projektu a alokačné ovládače. Rozpočtovanie projektu. Výpočet alternatívnych nákladov projektov a činností podniku. Výpočet ziskovosti kapitálu použitého na projekt. Riadenie rizika a hodnotenie nákladov na riziko na základe alternatívnych nákladov. Investičné plánovanie projektov. Firemné rozpočtovanie. Dizajn finančné plánovanie organizácií. Reporting manažmentu projektu. Konsolidácia projektového výkazníctva. Včasnosť a relevantnosť manažérskych informácií. Príklady implementácie. Často sa vyskytujúce problémy: ako ich riešiť.
• Kombinácia projektového manažmentu a finančného účtovníctva. odôvodnenie potreby; výber účtovného modelu. Účtovanie nákladov projektu (priame a nepriame). Projektové daňové plánovanie v organizácii. Správy o projekte pre audítorov. Účtovné plánovanie projektov. Včasnosť a relevantnosť finančných informácií. Výpočet pridanej hodnoty projektu, projektový manažment, finančné účtovníctvo projektu. Príklady implementácie. Často sa vyskytujúce problémy: ako ich riešiť. Požiadavky regulačných organizácií a noriem na zabezpečenie dizajnu finančné výkazníctvo. IFRS, GAAP.
• Budovanie jednotného finančného systému. Systémový prístup pri implementácii systému. Koreňový obchodný proces spoločnosti. Integrácia manažérskeho, projektového a finančného účtovníctva. Integrovaný reporting. Automatizácia účtovníctva. Výpočet pridanej hodnoty projektu, projektový manažment, finančné účtovníctvo projektu. Motivácia projektu. Príklady z praxe.
• Metódy na zlepšenie finančnej efektívnosti. Model riadenia založený na finančných výsledkoch. Priama kalkulácia a riadenie marží. АВС - kalkulácia a riadenie procesov. VBM znamená manažment založený na hodnote.
• Vyvážená výsledková karta. Koncept vyváženého skóre; Architektúra a metodika konštrukcie vyváženého skóre. Výber ukazovateľov, ktoré sa premietnu do Balanced scorecard

Účtovanie projektov v 1C: Správa dokumentov Názov udalosti

Projektové účtovníctvo
v 1C: Správa dokumentov
Hovorca
pozícia

Prečo potrebujete projektové účtovníctvo v 1C: Správa dokumentov

Povolenie projektového účtovníctva

Účtovanie všetkých údajov v kontexte projektov

Projektová karta

Dizajnová úloha

Hierarchická štruktúra prác

Kalkulácia harmonogramu projektu

Ganttov diagram

Realizácia projektového zámeru

Základné procesy

Pomocné procesy

Projektové účtovníctvo práce

Projektové účtovníctvo práce

Projektové účtovníctvo práce

Práva na projekty

Projektové správy

Správy o projektových úlohách

Stiahnite si z Microsoft Project

Účtovanie projektov v 1C: Správa dokumentov

"Finančné noviny", 2011, N 32

Dnes takmer všetky spoločnosti realizujú projekty rôznych veľkostí a rôznej miere komplexnosť, preto je projektové riadenie jednou z nových a dynamicky sa rozvíjajúcich oblastí poznania. Pracovnými nástrojmi projektových manažérov sú zvyčajne špecializované projektové účtovné systémy, ktoré umožňujú riešiť operatívne úlohy projektového manažmentu, napr. kalendárne plány projekty, prideľovať a preplánovať zdroje. Aj keď takéto podrobné informácie nie sú zvyčajne požadované na úrovni riadenia podniku, problémy súvisiace s monitorovaním implementácie, riadenia peňažných tokov, zisťovanie finančných výsledkov projektov je nepochybne relevantné, čo ovplyvňuje modely používané na budovanie systémov manažérskeho účtovníctva v projektovo orientovaných spoločnostiach.

Vlastnosti organizácie účtovníctva projektových činností

Aby sme prešli k otázkam organizácie a integrácie manažérskeho a projektového účtovníctva, porovnáme ich niekoľkými spôsobmi (pozri tabuľku).

Informácie o rovnakých objektoch sa v projektovom a manažérskom účtovníctve interpretujú odlišne. Napríklad, pre úspešnú realizáciu investičného a stavebného projektu je dôležité plánovať potrebu zariadení a materiálu - generovať požiadavky na logistiku, sledovať dostupnosť zásob na skladoch v rámci projektov, brať do úvahy skutočný odpis materiálov pri vykonávaní jednotlivých etáp prác v súlade s projektovou a odhadovou dokumentáciou. Na podnikovej úrovni obrat zásob, efektívnosť využitia skladový priestor za skladovanie tovaru a materiálu, stav vysporiadania s dodávateľmi zdrojov, náklady na vykonanú prácu.

Z porovnania vyplýva, že projektové účtovníctvo je jedným z typov prevádzkového účtovníctva, napríklad účtovníctvo výroby pre priemyselné podniky. Na vyššej podnikovej úrovni sa berú do úvahy agregované ukazovatele projektu. Potreba vytvorenia ďalšieho operatívneho účtovného okruhu v jednom informačnom systéme závisí od úrovne vyspelosti projektového manažmentu v spoločnosti a počtu realizovaných projektov. Nižšie zvážime hlavné možné prístupy k automatizácii projektového účtovníctva. Bez ohľadu na to, aký model organizácie a integrácie projektového účtovníctva s existujúcim účtovným systémom je v spoločnosti prijatý, existuje množstvo aspektov súvisiacich s projektovými činnosťami, ktoré je v každom prípade potrebné vziať do úvahy pri zostavovaní manažérskeho účtovníctva. politiku a organizáciu. kontrola rozpočtu.

V projektovo orientovanej spoločnosti potrebujú finančníci vyriešiť tieto špecifické úlohy rozpočtovania, účtovníctva a kontroly:

rozpočtovanie a konsolidácia projektov;

kontrola projektových nákladov akéhokoľvek druhu a analýza plánov;

riadenie peňažných tokov individuálnych projektov, programov, projektových portfólií;

operatívne preplánovanie finančných prostriedkov v prípade zmien harmonogramu a rozsahu prác na projekte;

prognózovanie s maximálnou presnosťou potrieb financovania pre úspešné dokončenie práce;

analýza finančné ukazovatele CFD a projektoví manažéri.

Prvými krokmi pri riešení týchto problémov sú: revízia finančnej štruktúry organizácie s vymedzením CFD zodpovedných za implementáciu projektov v nej; vytvorenie analytickej časti účtovníctva „Projekty“ s vlastnými vlastnosťami/charakteristikami/atribútmi (napríklad projektový manažér, stav a priorita projektu, dátumy začiatku a konca) a hierarchickej štruktúry; stanovenie zloženia priamych projektových nákladov a režijných pohonov.

Medzi najčastejšie metodologické problémy v plánovaní a účtovníctve spojené s projektovými aktivitami patria:

rozdelenie režijných nákladov medzi projekty;

využitie transferového oceňovania v prípadoch, keď práce na projekte vykonávajú divízie spoločnosti ako interní subdodávatelia;

účtovanie nákladov na uskutočnenie „predpredaja“<1>diania;

vykonanie plánovo-skutočnej analýzy nákladov projektu.

<1>Predpredajovými (predpredajnými) akciami rozumieme akcie realizované za účelom uzatvorenia zmluvy s konkrétnym externým zákazníkom. Náklady na predpredajové akcie by mali zahŕňať predovšetkým náklady na prípravu komerčné ponuky, súťažné ponuky, prezentačné materiály.

Ako už bolo uvedené, vo finančnej štruktúre spoločnosti je potrebné určiť FRC zodpovedné za realizáciu projektov. Podľa druhu pôjde buď o investičné centrá (ak sa projekty realizujú v rámci investičnej stratégie spoločnosti), alebo o ziskové centrá (ak sa projekty realizujú pre externých zákazníkov). Je zrejmé, že CFD majú svoje režijné náklady, ktorých poradie rozdelenia na projekty alebo odpisy do finančné výsledky je potrebné definovať a zdokumentovať účtovná politika na účely manažérskeho účtovníctva. Problémom je, že rozpočty projektov sú založené na priamych projektových nákladoch na princípe relevantnosti, t.j. Do úvahy sa berú len tie náklady a prínosy, ktoré priamo súvisia s implementáciou. konkrétny projekt a ktoré budú chýbať, ak sa projekt nerealizuje. Projektoví manažéri majú možnosť riadiť iba priame náklady projektu, takže zvyčajne nemajú chuť „akceptovať“ časť režijných nákladov CFD v rozpočte projektu. Okrem toho je výber režijných vodičov vážnou úlohou, ktorej riešenie je v projektovo orientovaných činnostiach značne subjektívne z dôvodu nedostatku štatistických informácií vhodných na analýzu za predchádzajúce obdobia. Riešením môže byť podľa nášho názoru vyčleniť samostatný režijný rozpočet pre CFD, ktorý vykonáva projektové aktivity, a tieto náklady mesačne odpisovať do finančného výsledku.

V projektovo orientovaných spoločnostiach, najmä v spoločnostiach, ktoré realizujú projekty pre externých zákazníkov (napríklad poradenstvo, audit, inžinierska, realizačná činnosť), je prax interných subdodávok bežná. Je pridelený držiteľ CFD kontraktu, ktorého zamestnancom je projektový manažér. Toto CFD je zodpovedné za uzatvorenie zmluvy, plánovanie a realizáciu projektu, poskytovanie výsledkov práce a tiež pôsobí ako interný zákazník a priťahuje pracovné zdroje z iných CFD. Úlohou finančníkov je určiť postup tvorby prevodnej ceny prác pre interné subdodávky. Možno rozlíšiť dva hlavné prístupy: na základe trhových cien za podobné diela pomocou korekčného faktora alebo na základe určenia priemernej ceny pracovných zdrojov určitej kategórie. Zároveň v priemerná cena zdrojov práce, okrem nákladov na prácu, možno stanoviť pomer krytia režijných nákladov a plánovanú ziskovosť držiteľa CFD zdrojov práce. Druhý prístup zahŕňa použitie systému transferového oceňovania v spojení so systémom hodnotenia zamestnancov.

Ďalšou naliehavou úlohou spoločností realizujúcich projekty pre externých zákazníkov je účtovanie a analýza nákladovej efektívnosti vynaloženej v predpredajnej fáze, t.j. pred podpisom zmluvy so zákazníkom. Tieto náklady je potrebné odlíšiť od nákladov na marketingové aktivity, ktoré sú zamerané na trh ako celok, a nie na konkrétneho zákazníka. Náklady na vykonávanie predpredajov môžu zahŕňať nielen náklady na pracovné zdroje, ktoré sú s nimi spojené, ale aj cestovné náklady, nákup materiálu a vybavenia a dosahujú značné sumy. Podľa nášho názoru v prípadoch predpredajových akcií navyše za účasti account manažéra<2>vyžadujú prilákanie ďalších zdrojov, je vhodné otvoriť miniprojekt s vlastným rozpočtom, ktorý má na účte označenie „predpredaj“. Po jeho úspešnom dokončení sa všetky akumulované náklady prevedú na projekt, ktorý sa stal výsledkom predpredajných prác, inak sa odpíšu do finančných výsledkov CFD zodpovedného za uskutočnenie predpredaja. Tento prístup vám umožňuje optimalizovať tento typ nákladov a vytvoriť systém hodnotenia efektívnosti účtovných manažérov.

<2>Key Account Manager.

Projektovo orientované aktivity si vyžadujú špecifický prístup k organizácii plánovej kontroly a analýzy nákladov. Tradičný prístup používaný na kontrolu rozpočtu prevádzkové činnosti, je v tomto prípade neprijateľné, keďže pre kontrolu realizácie projektov je dôležité nielen korelovať vynaložené náklady s plánovanými hodnotami, ale aj dodatočne zohľadniť množstvo zvládnutej práce v čase realizácie projektu. ovládanie. Odporúčané väčšinou odborníkov a sprievodcov vedomostného orgánu projektového manažmentu<3>Táto technika sa nazýva metóda získanej hodnoty.

<3>Sprievodca súborom znalostí projektového manažmentu - manuál PMBOK US Project Management Institute (PMI).

Prístupy k automatizácii projektového účtovníctva

Existujú dva hlavné prístupy k automatizácii projektového účtovníctva. Prvým prístupom je využitie špecializovaných modulov a riešení podnikových systémov. Druhý prístup je dvojúrovňový: spoločné používanie účtovných systémov a špecializované softvérové ​​produkty pre riadenie projektov, ako sú MS Project, Primavera, Spider atď.

Uvažujme o prvom prístupe. Väčšina systémov triedy ERP má moduly, ktoré podporujú obchodné procesy projektové aktivity. Príkladom je modul PS SAP ERP, ktorý poskytuje plánovanie, riadenie a monitorovanie dlhodobých projektov s vysokou komplexnosťou.

Príkladom špecializovaných riešení pre projektovú činnosť je odvetvové riešenie založené na SAP ERP „Manažment investičnej výstavby, developerských projektov a nehnuteľností“, vyvinuté spoločnosťou LANIT. Ide o jednotný manažérsky a účtovný informačný systém, ktorý umožňuje riešiť ako všeobecné úlohy riadenia, tak aj účtovníctvo a úlohy plánovania, rozpočtovania a plánovania špecifické pre investičnú a stavebnú činnosť operatívne riadenie projekty, fázy a etapy prác, materiálové toky, udržiavanie a organizovanie archívu projektovej a odhadovej dokumentácie.

Pre podniky používajúce „1C“ ako účtovný systém môžeme odporučiť spoločné používanie riešení „1C: Project Organization Management“ pre projektové účtovníctvo a „1C: Enterprise 8. Manager“ pre podnikové manažérske účtovníctvo. Špecializovanú funkcionalitu „1C: Project Organization Management“ možno použiť na výpočet ziskovosti projektu, prideľovanie zdrojov a kontrolu vykonávania fáz projektovej práce, prijímanie správ o odchýlkach od harmonogramov a správu peňažných príjmov za portfólio projektov. Riešenie „1C:Enterprise 8. Manager“ vám zase umožňuje viesť manažérske účtovníctvo v podvojnom účtovníctve podľa typu podnikania a Centrálneho federálneho okruhu, aby ste mohli konsolidovať informácie o rôznych právnických osôb, tvoria hospodársku súvahu a ďalšie potrebné formy výkazníctva hospodárenia.

V dvojvrstvovom prístupe existuje samostatný nástroj projektového manažéra, ktorý poskytuje podrobné plánovanie a účtovanie zdrojov. Zároveň sa v podnikovom informačnom systéme vykonáva výpočet konsolidovaných ukazovateľov projektov. Napríklad, projektoví manažéri plánujú v špecializovanom programe potrebu materiálov. Na základe týchto plánov a údajov z účtovného systému o skutočných stavoch materiálov sa vytvárajú požiadavky na logistiku každého jednotlivého projektu a konsolidujú sa za podnik ako celok. Stručne povedané, tieto konsolidované požiadavky tvoria rozpočet obstarávania pre spoločnosť.

Väčšina moderných softvérových nástrojov poskytuje možnosť výmeny údajov s inými informačné systémy pomocou rôznych rozhraní na výmenu údajov. Pri takejto výmene je dôležité zabezpečiť, aby adresáre používané v týchto dvoch systémoch boli konzistentné.

Tento článok načrtáva najbežnejšie prístupy k organizácii a integrácii podnikového manažmentu a projektového účtovníctva. Môžete mi dať ešte jeden univerzálne odporúčanie v tejto oblasti: organizovať implementáciu automatizovaného projektového účtovníctva ako samostatný projekt, aby sa naplno využili výhody projektového manažmentu.

E.Kuznetsovej

Vedúci konzultant