S podnikovým systémom hodnotenia zamestnancov Philips zraziť vo fáze výberu - skôr ako sa stanú zamestnanci. Aké vlastnosti by mal mať človek, aby bol vo firme úspešný?

Je pre nás dôležité, aby mu nebolo ľahostajné, čo robí a s kým pracuje, a spĺňal aj firemné požiadavky:

• schopnosť pracovať v tíme na dosiahnutie maximálnych výsledkov;
• vždy sa snažiť robiť viac ako predtým;
• prevzal zodpovednosť za proces a výsledok.

Pri vyhľadávaní a preverovaní kandidátov venujeme väčšiu pozornosť párovaniu hodnoty osoby a spoločnosti, než na „úplnom súlade“ kandidáta s odbornými požiadavkami.

Pri výbere uchádzačov na všetky pozície uplatňujeme jednotný prístup: vedieme viacúrovňové pohovory. Do procesu hodnotenia interných kandidátov sú preto zapojení nielen HR manažéri a priamy nadriadený, ale aj budúci kolegovia, funkční manažéri či vedúci príbuzných oddelení. Kandidáta teda „skenujeme“ z rôznych uhlov, v dôsledku čoho získame hodnotenie metódou „360 °“. Rozhodnutie o prijatí prijímame vždy kolektívne, pretože názory tímov aj hlavných „hráčov“ sú pre nás dôležité. Prax ukazuje, že po takomto pohovore je adaptácia kandidáta oveľa rýchlejšia, pretože v čase odchodu do práce lepšie rozumie „pravidlám hry“ a nachádza podporu u svojich kolegov (veď si ho vybrali) .

V našej spoločnosti proces ročné (hlavné) hodnotenie personálu prebieha v zime – od decembra do februára. Firemná metodológia, metódy a hodnotiace kritériá atď. sú prijaté na globálnej úrovni, takže vo všetkých krajinách (vrátane Ukrajiny) sa používajú rovnaké nástroje.

Systém hodnotenia v Philips plne automatizovaný - vo všetkých krajinách prítomnosti je jeden elektronický systém (ryža. jeden) špeciálne navrhnuté pre nás. Všetky stupne sú zaznamenané v osobnom spise zamestnanca; informácie z tohto systému je možné využiť aj v iných interných programoch (napr. školenia a rozvoj). Všetky databázy a potrebné služby sú umiestnené na internej webovej stránke spoločnosti. Každý zamestnanec získa osobný prístup do systému, kde môže vykonávať potrebné postupy a (v prípade potreby) prezerať všetky svoje výsledky už od prvého hodnotenia.

Ryža. 1. Hlavná stránka automatizovaného bodovacieho systému

Proces ročného hodnotenia pozostáva z niekoľkých etáp:

1. Sebaúcta. Veríme, že človek je „kováčom“ vlastnej kariéry, preto sa ročné hodnotenie začína sebahodnotením. Každý z našich zamestnancov:

• samostatne analyzuje všetko, čo urobil za predchádzajúce obdobie;
• hodnotí dosiahnuté výsledky, porovnáva ich s cieľmi, ktoré boli stanovené.

V programe hodnotenia sú k dispozícii tri hlavné hodnotiace hárky:

• Prvý list- hodnotenie minulého roka. Zamestnanec tu opisuje výsledky za uplynulé obdobie: stanovené ciele a vykonanú prácu.
• Druhý list- hodnotenie nadchádzajúceho obdobia. Zamestnanec tu opisuje, čo bude robiť a definuje svoje ciele. Manažér môže v prípade potreby upraviť stanovené ciele, no aj tak je hlavnou vecou v procese hodnotenia povzbudiť človeka, aby pochopil a prijal svoju rolu v spoločnosti.
• Tretí list- hodnotenie perspektív (ďalší rozvoj kompetencií a kariéry). Tu veľa závisí od iniciatívy a aktivity samotného zamestnanca: má právo vybrať si potrebné školenia pre seba, jeho názor sa zohľadňuje pri zostavovaní plánov školení a rozvoja. Personalisti zároveň na 100 % nezaručujú, že spoločnosť potvrdí všetky požiadavky každého zamestnanca. Rozhodnutie uskutočniť určité školenia závisí predovšetkým od potrieb podniku pri rozvoji určitých kompetencií tohto zamestnanca.

Okrem vypĺňania hodnotiacich hárkov majú zamestnanci možnosť potvrdiť svoju pripravenosť na kariérny rozvoj aj na iných úradoch: na globálnej, regionálnej či lokálnej úrovni. To pomáha manažmentu nájsť ľudí pre medzinárodné programy. Neustále „držíme palce“ – sledujeme kariérne príležitosti, ktoré sa pre zamestnancov objavujú tak na Ukrajine, ako aj v iných kanceláriách Philips. Našou úlohou je talent včas zvážiť, vychovávať, podporovať a dať mu možnosť ďalej sa rozvíjať. Hodnotenie zohráva kľúčovú úlohu pri potvrdzovaní dosiahnutých výsledkov každého zamestnanca a plánovaní jeho ďalšieho kariérneho postupu.

2. Hodnotenie lídrov. Veľa našich zamestnancov v rámci svojej funkcie majú nielen priameho nadriadeného, ​​ktorému sa „vertikálne“ hlásia, ale aj „funkčného“ – v rámci svojej špecializácie / činnosti. Napríklad ako HR riaditeľ Philips na Ukrajine predkladám:

• priamo generálnemu riaditeľovi Philips na Ukrajine;
• funkcionár - HR riaditeľ Philips región Rusko, Ukrajina, Bielorusko a Stredná Ázia, ktorá sa nachádza v Moskve.

Obaja manažéri si v programe prezerajú výsledky sebahodnotenia zamestnanca, po ktorom hodnotia individuálny výkon podriadeného a pridávajú aj komentáre, pričom poznamenávajú:

• ako bol podľa ich názoru úspešný pri dosahovaní svojich cieľov;
• aké výsledky ukázali;
• aké zmeny je potrebné vykonať v cieľoch na budúce obdobie;
• aké oblasti rozvoja a školiacich programov sú dohodnuté na ďalšie obdobie;
• aké vyhliadky sa zvažujú na propagáciu v budúcom roku.

Výsledky hodnotenia sú formalizované v automatizovanom systéme ( ryža. 2).

Ryža. 2. Príklad výsledkov hodnotenia zamestnanca

3. "Kalibrácia". Paralelne s individuálnym hodnotením manažérov každého zamestnanca prebieha proces „kalibrácie“. Jeho dôležitou črtou v spoločnosti je objektivita: na procese hodnotenia jednotky sa zúčastňujú nielen jej bezprostrední nadriadení, ale aj manažéri iných oddelení, ktorí sú s ňou v interakcii. Najprv manažéri hodnotia tímy svojich oddelení a potom celú spoločnosť ako celok. Veríme, že hodnotenie zamestnanca je úlohou nielen pre jeho manažéra, ale pre celú spoločnosť ako celok.

Okrem toho počas „kalibračného“ procesu manažéri dostávajú od firmy spätnú väzbu na každého zo svojich podriadených a tiež môžu porovnávať efektivitu a kvalitu práce svojho tímu s úspechmi ostatných oddelení firmy.

Fáza „kalibrácie“ začína v januári; manažérov špeciálne pripravujeme tak, aby na začiatku pochopili, na čo sa firma pozerá, čo je pre ňu dôležité. Počas „kalibrácie“ musia všetci účastníci procesu dospieť ku konsenzu a vypracovať si spoločný názor.

Výsledkom je, že v každom z oddelení a potom v spoločnosti ako celku určujú najlepší člen tímu. Títo zamestnanci sa stávajú vzormi pre svojich kolegov. Ich úspech je odmenený; dostávajú zvýšenie platu (v závislosti od hodnotenia) a/alebo povýšenie v rámci spoločnosti - vyššia pozícia, účasť na nových projektoch:

• horizontálne - zvyšovanie odbornej úrovne v rámci zastávanej pozície;
• vertikálne - presuňte sa do polohy, ktorá je o úroveň vyššie.

Väčšina nových menovaní (povýšenie, prestup atď.) v spoločnosti prebieha od 1. januára (po predbežnej „kalibrácii“) alebo od 1. apríla – po skončení celého hodnotiaceho cyklu. Okrem toho v niektorých prípadoch praktizujeme tzv oneskorené zvýšenie. Napríklad nové vymenovanie sa oneskorí v prípadoch, keď má zamestnanec dobrý potenciál, ale v niektorých ohľadoch stále „nespĺňa“ požiadavky ďalšej úrovne. Takýmto ľuďom dávame čas do októbra, kedy majú možnosť svoje hodnotenie opraviť (prípadne potvrdiť svoj predchádzajúci výsledok). Niekedy, keď spoločnosť vidí v zamestnancovi potenciál, môže mu v budúcnosti ponúknuť novú pozíciu, aj keď nový smer ešte nebol otvorený.

Samozrejme, ako každá organizácia, aj my sa snažíme mať viac vysokokvalifikovaných odborníkov, ktorých pracovné výsledky presahujú očakávania. Máme však aj zamestnancov, ktorých výkonnosť nedosahuje požadovanú úroveň. Stáva sa to z rôznych dôvodov, napríklad:

• ten človek u nás začal pracovať nedávno; môže sa ukázať, že v čase ročného hodnotenia ešte nie sú viditeľné jeho výsledky, preto je pre manažérov ťažké posúdiť, ako sa to bude vyvíjať v budúcnosti;
• zamestnanec pracuje dlhodobo na jednom mieste, kde už podľa neho dosiahol maximum - v tomto prípade môže utrpieť efektivita jeho práce poklesom motivácie a pod.

V každom prípade sa však snažíme 1) identifikovať, v ktorej oblasti je potrebné „vychovať“ vedomosti a zručnosti zamestnanca a následne 2) vybrať možnosti rozvoja, rozšírenia kompetencií a poskytnúť mu možnosti výberu.

4. Záverečná fáza. Zavŕšením procesu hodnotenia je stretnutie priameho nadriadeného so zamestnancom, kde podriadený dostane spätnú väzbu od firmy a dohodne si svoje ciele a zámery na ďalší rok.

Informácie o výsledkoch hodnotenia sa zaznamenávajú do osobného spisu (spisu) zamestnanca; je k dispozícii samotnému zamestnancovi, jeho manažérovi a manažérovi ľudských zdrojov. Nezverejňujeme jednotlivé výsledky, ale vždy diskutujeme o výsledkoch hodnotenia za spoločnosť ako celok: koľko máme silných zamestnancov, koľko treba „potiahnuť“, koľko ľudí zlepšilo svoje výsledky v porovnaní s predchádzajúcim obdobie atď.

Pokiaľ ide o kontrolu miezd alebo benefitov, konáme v súlade s našimi internými zásadami a postupmi. Negatívne emócie vznikajú u zamestnancov spravidla vtedy, ak nerozumejú hodnotiacim kritériám alebo dôvodom na prijímanie určitých manažérskych rozhodnutí. Aby sme predišli možným nedorozumeniam, snažíme sa, aby boli dôvody presťahovania alebo povýšenia zamestnancov zrozumiteľné pre každého. Preto personalisti a manažéri Philips vždy otvorený dialógu.

5. Dodatočné (stredné) hodnotenie. Okrem hlavného hodnotenia naša spoločnosť vykonáva priebežné zhrnutie prác - v polovici roka (stredný rok), od júna do augusta. Predtým sa tento typ hodnotenia používal len pre tých zamestnancov, ktorí podľa výsledkov hlavného hodnotenia dostali skóre pod priemerom, no od roku 2012 sa manažéri spoločnosti rozhodli zaviesť dodatočné hodnotenie na globálnej úrovni – pre všetkých kategórie zamestnancov.

Prečo je tento proces pre nás taký dôležitý? Situácia na trhu a tým aj v spoločnosti sa dynamicky mení, preto by sa ciele mali promptne prispôsobovať. Priebežné hodnotenie pomáha zamestnancovi pochopiť: čo potrebuje zlepšiť vo svojich činnostiach a aké úlohy (stanovené v januári až februári) možno zmeniť alebo pozastaviť. Treba poznamenať, že dodatočné hodnotenie je skôr spoločnou diskusiou o cieľoch stanovených na začiatku roka a dosiahnutom pokroku do polovice roka. Vďaka získaným údajom neustále „držíme krok“ s obchodom a tiež včas robíme potrebné zmeny v cieľoch a plánoch spoločnosti.

6. Hodnotenie správania. Nedávno sme prešli na tento typ hodnotenia. Teraz hodnotíme nielen čo zamestnanec robí, ale aj niečo ako robí to (interaguje v tíme, preberá zodpovednosť atď.), ako sústredený na výsledok, akými hodnotami sa riadi.

Na tento typ hodnotenia neexistuje jediný „recept“, pretože „ako“ sú charakteristiky správania špecifické pre každú funkciu. Súlad reálneho správania s firemnými princípmi a štandardmi sa preto kontroluje rôznymi spôsobmi.

Niekedy zamestnanec podáva v práci excelentné výkony, ale zaostáva pri hodnotení tímovej práce alebo postojov k novým úlohám a v dôsledku toho dostane podpriemerné hodnotenie. Veríme, že je to dôležitý signál pre zamestnanca aj pre nás: treba na sebe pracovať, navyše aj na rozvoji osobných kvalít (inovácia, tímová práca, orientácia na výsledok, na zákazníka atď.).

Ani pri takomto komplexnom systéme hodnotenia - pozostávajúcom z niekoľkých etáp, do ktorého je zapojený každý zamestnanec - nám jeho správa nerobí žiadne zvláštne ťažkosti. Po prvé, pretože všetky fázy sú starostlivo premyslené a organizované, všetky metódy sú overené a dobre odladené. Jediným problémom pre HR je dodržiavanie termínov. Napriek tomu, že proces hodnotenia trvá tri mesiace, musíme neustále sledovať, aby všetky postupy prebiehali včas a systematicky, aby mal každý dostatok času na prípravu a poskytnutie kvalitnej spätnej väzby.

Ako personalista som veľmi rád, že spoločnosť má zavedený systém firemného hodnotenia a dôležité je najmä „živé“ hodnotenie. Zamestnanci našej spoločnosti prechádzajú takouto zložitou procedúrou nie „na parádu“, nie preto, že „je to potrebné“, ale preto, že ide o nevyhnutnú etapu rozvoja – ako pre nich, tak aj pre spoločnosť ako celok.

Osobitne by som chcel poznamenať, že náš systém hodnotenia nie je zameraný na zvyšovanie „vnútornej konkurencieschopnosti“; neporovnávame sa s pobočkami a zastúpeniami Philips v iných krajinách alebo inými spoločnosťami. Nesnažíme sa byť lepší ako ktokoľvek iný, naším cieľom je byť lepší ako my!

Hlavnou úlohou, ktorú nám firemný hodnotiaci systém úspešne pomáha riešiť, je rozvoj talentov, pretože sa snažíme o to, aby každý náš špecialista mohol o sebe rozumne a hrdo povedať: „Ja som odborný zamestnanec odborná spoločnosť Philips!»

Článok poskytnutý nášmu portálu
redakcie časopisu

Obsah

Úvod 4

1. Teoretická časť 5

1.1 Výber a umiestnenie personálu ako prvok personálnej politiky. päť

1.2.1 Štruktúra systému hodnotenia 7

1.2.2 Metódy hodnotenia personálu 9

1.2.3 Hlavné hodnotiace kritériá 13

1.3 Personálne hodnotenie poradenské firmy 14

1.3.1 Kroky 14

1.3.2 Efektívnosť hodnotenia zamestnancov 16

1.4 Bežné chyby firmy pri personálnom hodnotení 17

1.4.1 Terminologické chyby. 17

1.4.2 Sémantické chyby. osemnásť

1.4.3 Prístrojové chyby. dvadsať

1.4.4 Chyby v legitimite. 22

1.4.5 Technologické chyby. 23

^ 1.5 Základné princípy a metódy efektívneho výberu personálu. 25

2. Hodnotenie personálu pri prijímaní do zamestnania v ZSMK OJSC 31

2.1.1 Určenie voľných pracovných miest pre manažérov, špecialistov, zamestnancov a robotníkov. 32

2.1.2 Výber kandidátov. 33

2.1.3 Rozhodnutie o prijatí do zamestnania. 38

2.1.4 Lekárska prehliadka. 39

Záver 41

Referencie 43

Úvod

Predmetom štúdia je hodnotenie personálu pri výbere a umiestňovaní personálu.

Cieľom tejto práce je analyzovať jeden z najdôležitejších prvkov personálnej politiky – hodnotenie zamestnancov pri nábore – a vytvoriť najefektívnejší model náboru.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť niekoľko konkrétnych úloh:

• 
  určiť hodnotu personálneho hodnotenia pri výbere práce v systéme personálnej politiky podniku;
• 
  analyzovať modely hodnotenia zamestnancov navrhnuté rôznymi autormi, prezentovať zovšeobecnenú schému založenú na základných princípoch a metódach výberu zamestnancov;
• 
  zvážiť aktuálny postup zamestnávania v ZSMK as, zhodnotiť pozitíva a negatíva každej „etapy“ v systéme výberu zamestnancov;
• 
  preukázať účinnosť metódy psychofyziologického testovania pri prijímaní a umiestňovaní personálu.

1. 
   Teoretická časť
   1. 
      Výber a umiestnenie personálu ako prvok personálnej politiky.

Rozhodnutie prijať alebo prestúpiť na inú pozíciu je podľa odborníkov nielen významnou udalosťou, ale aj udalosťou, ktorá má ďalekosiahle dôsledky.

Manažéri podľa špecialistu v oblasti personálneho manažmentu M.I.Maguru dobre zvažujú peniaze, ktoré sa vynakladajú na vyhľadávanie a výber personálu, a snažia sa dosiahnuť maximálnu úsporu. Zároveň zabúdajú na kalkuláciu strát, ktoré môžu podniku vzniknúť v prípade nekvalifikovaného výberu, a to: ak organizácia nenájde vhodného kandidáta, alebo ak sa prijme nevhodná osoba.

V dôsledku hľadania a výberu personálu môžu podniku vzniknúť finančné straty. Priame finančné straty v dôsledku chýb pri výbere zahŕňajú:

1. 
   náklady spojené s postupom prijímania a prepúšťania zamestnancov. Tie môžu zahŕňať vyplatenie odstupného alebo kompenzácie v prípade, že zamestnanci napadnú výpoveď na súde;
2. 
   náklady spojené so školením, presunom nevhodného personálu;
3. 
   škody spojené so stratou produkcie v dôsledku prestojov na voľnom mieste v očakávaní prijatia zamestnanca;
4. 
   straty produktivity práce v období pred prepustením alebo v období adaptácie na pracovisku;
5. 
   náklady spojené s produktívnymi zraneniami, absenciou atď.;
6. 
   straty spojené s výrobnou činnosťou personálu: nízka produktivita, nízky zisk, nízka kvalita výrobkov.

Okrem priamych finančných strát môžu vzniknúť nepriame náklady v dôsledku chýb pri výbere.

Tieto náklady sa ťažko odhadujú, sú spojené so stratou pracovného času manažérov a špecialistov na účasť v procese výberu kandidátov a zaškoľovania nových zamestnancov, ktorí sa následne z toho či onoho dôvodu nemohli v organizácii presadiť. .

Jedným z nevyhnutných dôsledkov zlého náboru a výberu je vysoká fluktuácia zamestnancov. Nemožno ignorovať náklady spojené s vysokou fluktuáciou zamestnancov; nejde len o priame náklady na nábor a adaptáciu personálu, ale aj o nepriame náklady v podobe straty času manažérov na vyhľadávanie a nábor nových zamestnancov. Nepriame náklady sú vyjadrené aj vplyvom vysokej fluktuácie zamestnancov na morálku, motiváciu a spokojnosť zamestnancov.

Touto cestou, osobné hodnotenie pri výbere a umiestňovaní personálu je vážna a zodpovedná úloha, pred ktorou stoja útvary námestníka generálneho riaditeľa pre ľudské zdroje a sociálnu politiku:

• 
  osobné oddelenie;
• 
  centrum sociálneho rozvoja;
• 
  riadenie školenia a preškoľovania personálu, ako aj koordinovaná práca so zdravotníckymi zariadeniami.

V skutočnosti je hodnotenie počas náboru alebo umiestňovania personálu jednou z foriem predbežnej kontroly kvality ľudských zdrojov podniku.

A je zrejmé, že kvalita konečného produktu, produktivita práce a zisk podniku závisia od toho, ktorý zamestnanec bude prijatý do závodu.

1. 
   ^ Systémy a metódy hodnotenia zamestnancov
   1. 
      Štruktúra hodnotiaceho systému

Hodnotenie personálu sa zvyčajne vykonáva v troch oblastiach:

• 
  hodnotenie kvalifikácie zamestnanca - keď sa zistia charakteristiky štandardu a porovnajú sa s konkrétnou osobou;
• 
  rozbor výsledkov práce – tu hodnotia kvalitu vykonanej práce;
• 
  hodnotenie zamestnanca ako osoby - identifikujú sa osobné charakteristiky a porovnávajú sa s ideálnymi pre dané miesto.

Po prvé, hodnotenie by sa malo vykonávať pravidelne.

Po druhé, musí mať jasne definovaný účel.

A po tretie, systém hodnotenia by mal byť transparentný pre každého a založený na všeobecne pochopených kritériách.

Samotný systém hodnotenia zamestnancov je celý rad akcií a činností zameraných na hodnotenie zamestnancov a trvalého charakteru.

Aby bol tento systém účinný, mal by byť založený na základnej a univerzálnej schéme vykonávania tohto hodnotenia.

Prvá vec, ktorú treba urobiť, je identifikovať potrebu firmy na personálne hodnotenie a na ich základe sformulovať jasné ciele, ktoré sa budú pri hodnotení zamestnancov sledovať. Medzi hlavné ciele sa zvyčajne vyčleňuje sledovanie sociálnej klímy v tíme, hodnotenie kvality práce a miera, do akej kvalifikácia človeka zodpovedá zastávanej pozícii.

Druhým krokom je určenie predmetu hodnotenia, teda koho hodnotiť. V závislosti od cieľov sa určuje cieľové publikum, informácie, o ktorých podnik v prvom rade potrebuje.

Potom nasleduje definovanie kritérií, podľa ktorých sa bude hodnotenie vykonávať.

To si vyžaduje odborníkov v tomto odvetví, ktorí dokážu identifikovať najvhodnejšie charakteristiky pre každú konkrétnu pozíciu.

Po výbere kritérií je potrebné zvoliť spôsob hodnotenia. Výber samotnej metódy sa tiež vykonáva v závislosti od niektorých kritérií, vrátane súladu s cieľmi stanovenými na začiatku, stupňa nákladov na jednu alebo druhú vhodnú metódu, objektivity, ktorá je najlepšie vyjadrená v kvantitatívnych charakteristikách, zrozumiteľnosti pre tých, ktorí sú a relevantnosť, to znamená, že výsledky by mali byť skutočne potrebné.

Ďalšia etapa systému personálneho hodnotenia je tzv prípravná fáza. Tu musíte vykonať niekoľko akcií, ktoré pomôžu pri vykonávaní samotného hodnotenia.

• 
  vytvorenie vnútorného regulačného rámca pre hodnotenie - vývoj ustanovení, predpisov;
• 
  školenie personálu, ktorý bude priamo vykonávať hodnotenie;
• 
  informovanie zamestnancov o pripravovanom hodnotení a jeho pozitívach.

Všetky informácie zhromaždené z hodnotenia by sa potom mali preskúmať z hľadiska ich relevantnosti a kvality samotného systému.

Záverečnou fázou implementácie systému hodnotenia je akcia – prijímanie manažérskych rozhodnutí vo vzťahu k tým ľuďom, ktorí boli hodnotení – povýšenie, degradácia, školenie.

1. 
   ^ Metódy hodnotenia personálu

Podľa zamerania sa delia do troch hlavných skupín: kvalitatívne, kvantitatívne a kombinované.

Kvalitatívne metódy sú metódy, ktoré určujú zamestnancov bez použitia kvantitatívnych ukazovateľov. Nazývajú sa aj deskriptívne metódy.

• 
  maticová metóda – najbežnejšia metóda, zahŕňa porovnávanie vlastností konkrétneho človeka s ideálnymi vlastnosťami pre zastávanú pozíciu;
• 
  metóda systému svojvoľných charakteristík - manažment alebo personálna služba jednoducho zdôrazňuje najjasnejšie úspechy a najhoršie chyby v práci človeka a ich porovnanie vyvodzuje závery;
• 
  hodnotenie plnenia úloh - elementárna metóda, kedy sa hodnotí práca zamestnanca ako celku;
• 
  metóda „360 stupňov“ – zahŕňa hodnotenie zamestnanca zo všetkých strán – manažérov, kolegov, podriadených, klientov a sebahodnotenie;
• 
  skupinová diskusia - deskriptívna metóda - ktorá umožňuje diskusiu zamestnanca s jeho manažérmi alebo odborníkmi v odvetví o výsledkoch jeho práce a perspektívach.

• 
  testovanie je hodnotenie na základe výsledkov riešenia vopred stanovených úloh;
• 
  metóda súčtu odhadov. Každá charakteristika človeka sa hodnotí na určitej stupnici a potom sa porovnáva priemer s ideálom;
• 
  systém zoskupovania, v ktorom sú všetci zamestnanci rozdelení do niekoľkých skupín – od tých, ktorí pracujú úplne dobre, až po tých, ktorých práca je v porovnaní s ostatnými neuspokojivá;

• 
  metóda hodnotenia - niekoľko manažérov zoradí zamestnancov, potom sa porovnajú všetky hodnotenia a zvyčajne sa znížia tie najnižšie;
• 
  metóda bodovania - za každý úspech dostane personál vopred stanovený počet bodov, ktoré sa na konci obdobia sčítajú;
• 
  bezplatné bodovanie - každá kvalita zamestnanca je odborníkmi hodnotená určitým počtom bodov, ktoré sa sčítajú a zobrazí sa celkové hodnotenie.

Preto nie je prekvapujúce, že v V poslednej dobeČoraz častejšie sa používa univerzálna integrovaná metóda - metóda assessment centier, ktorá absorbuje prvky mnohých metód, aby sa dosiahla čo najobjektívnejšia analýza personálu.

Táto metóda má až 25 kritérií, podľa ktorých je osoba hodnotená:

1. 
   schopnosť študovať (všeobecné duševné schopnosti);
2. 
   schopnosť ústne zovšeobecňovať (ako dobre vie človek pred malou skupinou predniesť ústnu prezentáciu na dobre známu tému);
3. 
   schopnosť robiť písomné zovšeobecnenia (ako dobre vie zamestnanec napísať poznámku na známu tému);
4. 
   kontakt (do akej miery? táto osoba vzbudzuje sympatie);
5. 
   vnímanie prahového sociálneho názoru (ako ľahko človek vníma drobné poznámky týkajúce sa jeho správania);
6. 
   kreativita (aká je pravdepodobnosť, že človek dokáže vyriešiť manažérsky problém novým, iným spôsobom);
7. 
   sebahodnotenie (aká realistická je predstava človeka o vzťahu medzi jeho zásluhami a povinnosťami, aké hlboké je jeho chápanie motívov vlastného správania);
8. 
   sociálna úloha (postoj k rasovým, etnickým, sociálno-ekonomickým, vzdelávacím a iným podobným problémom);
9. 
   flexibilita správania (ako ľahko človek v prípade nátlaku zmení svoje správanie alebo ho upraví, aby dosiahol stanovený cieľ);
10. 
    potreba súhlasu nadriadenej osoby (stupeň emocionálnej závislosti od vedenia);
11. 
    potreba súhlasu od sociálne rovných osôb (stupeň citovej závislosti od názoru kolektívu);
12. 
    interné pracovné štandardy (aká vysoká je kvalita, s akou chce zamestnanec „vykonávať akúkoľvek prácu, v porovnaní s nižšou, ale celkom prijateľnou);
13. 
    potreba povýšenia (berúc do úvahy túžbu po výraznom povýšení na kariérnom rebríčku a časový rámec, v ktorom osoba dúfa, že toto povýšenie uskutoční, v porovnaní s kolegami, ktorí majú rovnakú pozíciu ako on);
14. 
    potreba spoľahlivosti pozície (do akej miery chce mať zamestnanec prácu);
15. 
    flexibilita pri dosahovaní cieľa (životné ciele, ich súlad so skutočnými príležitosťami a podmienkami);
16. 
    prvenstvo v práci (do akej miery je spokojnosť získaná z práce väčšia ako spokojnosť z iných oblastí činnosti Každodenný život);
17. 
    systém zdôrazňovania pozitívnych stránok činnosti spoločnosti (schopnosť vyzdvihnúť pozitívne stránky činnosti spoločnosti vo vzťahu k personálu: obsluha, priateľský prístup, férovosť zaujatého postoja vo vzťahu k zárobku);
18. 
    realita nádejí (do akej miery sa nádeje týkajúce sa práce v podniku zhodujú s realitou);
19. 
    tolerancia neistoty a neštandardných pracovných podmienok;
20. 
    schopnosť pracovať dlhodobo bez dostatočnej odmeny s perspektívou neskoršieho získania odmeny;
21. 
    odolnosť voči stresu (do akej miery sa intenzita práce zhoduje s normálnym psychickým stavom);
22. 
    rôznorodosť záujmov (rôzne oblasti činnosti a záľuby – napr. politika, hudba, umenie, šport);
23. 
    energie (ako dlho zamestnanec vydrží vysoký stres);
24. 
    organizácia a schopnosť primeraného plánovania kariéry;
25. 
    ochota robiť rozhodnutia a schopnosť ich zdôvodniť.

1. 
   Hlavné hodnotiace kritériá

Pri hodnotení výkonu sa porovnáva dosiahnutý výkon konkrétneho človeka s plánovaným výkonom za dané obdobie práce. Na tento účel sú pred začiatkom vykazovaného obdobia stanovené jasne merateľné úlohy. Efektívnosť práce je vyjadrená v konkrétnych ukazovateľoch: objem predaja, počet dokončených projektov, výška zisku, počet transakcií.

Pri posudzovaní spôsobilosti zamestnanca sa hodnotia jeho vedomosti a schopnosť ich uplatniť v praxi, osobnostné vlastnosti, správanie.

Jednou z najefektívnejších metód takéhoto hodnotenia je riešenie situačných problémov s prihliadnutím na pozíciu, ktorú zamestnanec zastáva alebo o ktorú sa uchádza.

Tieto úlohy sú dvojakého druhu – popisné a praktické a líšia sa charakterom úkonov pri riešení konkrétneho problému.

1. 
   ^ Personálne hodnotenie poradenskými firmami
   1. 
      Etapy

Pri výbere poskytovateľa sa venuje pozornosť niekoľkým faktorom:

• 
  skúsenosti a špecializácia poskytovateľskej spoločnosti, dostupnosť spätnej väzby od ostatných zákazníkov na hodnotenie personálu;
• 
  znalosť rôznych metód personálneho hodnotenia odborníkmi spoločnosti, ich výhody a nevýhody, schopnosť formulovať výsledky hodnotenia;
• 
  túžba poskytovateľa objasniť vašu potrebu, požiadavku, objasniť výsledky hodnotenia, ktoré chcete nakoniec dostať.

Keď sú ciele hodnotenia jasné, je dôležité rozhodnúť, ako hodnotenie vykonať. Metódy výberu sa delia na osobné hodnotenie (za účasti odborníkov, ktorí budú priamo komunikovať so zamestnancami a následne o nich vyvodia závery) a absenčné, automatizované (počas ktorých zamestnanci vypĺňajú testy)

Najbežnejším typom osobného hodnotenia je metóda assessment centra. Základom tohto testovania je komunikácia medzi testovanou osobou a jej skúšajúcim. Testovanie môže vyriešiť dve hlavné úlohy: hodnotenie profesionálna vhodnosť a hodnotenie osobných a obchodných kvalít.

Posúdenie odbornej spôsobilosti (úroveň teoretickej prípravy, pracovné skúsenosti, schopnosť nájsť riešenie v zložitých situáciách súvisiacich so smerovaním podniku). Testovanie teoretických vedomostí prebieha v písomnej alebo elektronickej forme. Ďalej skúšajúci vedie osobný pohovor: zvažujú sa príklady situácií, s ktorými sa môže kandidát alebo zamestnanec stretnúť pri svojej práci. Musí poskytnúť riešenie problému, ktoré považuje za najsprávnejšie.

Hodnotenie osobných a obchodných kvalít (manažment, vodcovské vlastnosti, rozvaha, dobrá vôľa, zodpovednosť, vytrvalosť, orientácia na zákazníka, spoločenskosť, prispôsobivosť, lojalita k firme, sklon vzdelávať sa, chuť robiť kariéru, materiálny záujem, pracovitosť a pod.) . Zahŕňa účasť na hrách na hranie rolí: simuláciu situácií; testy „gradácií preferencií“ – rozhodovanie počas diskusie; individuálny pohovor.

Výhodou tohto typu hodnotenia je vyššie percento spoľahlivosti (80–85 %), kompletná analýza profesionálnych a osobno-obchodných kvalít (vrátane psychologického portrétu človeka), predikcia výsledkov a pod. trvanie procedúry (od 5 do 9 hodín) a vysoké náklady (od 1 000 USD).

Automatizované hodnotenie

Druhý typ hodnotenia je automatizovaný. Takéto hodnotenie sa vykonáva len pomocou testov v elektronickej alebo písomnej forme, bez osobnej komunikácie. Jeho cieľom je posúdiť tieto kompetencie:

• 
  intelektuálne schopnosti (schopnosť vnímať informácie, analyzovať a hľadať spôsoby riešenia problémov). Hodnotí sa pomocou testu verbálneho myslenia;
• 
  efektívnosť (schopnosť pracovať rýchlo, presne, dôsledne a schopnosť plánovať). Hodnotí sa pomocou testu kvantitatívneho myslenia;
• 
  dôkladnosť a pozornosť (sklon hlboko premýšľať a dokončiť úlohy, berúc do úvahy všetky detaily a nuansy; schopnosť konať nezávisle, bez pokynov a výziev). Posúdené pomocou testu tvarovej sekvencie;

Medzi výhody automatizovaného hodnotenia patria nízke časové náklady (od 20 minút), rýchle spracovanie údajov a získanie výsledkov, nízke náklady (od 40 do 100 dolárov). Hlavnou nevýhodou testov je ich "priemer", spoľahlivosť niekedy nepresahuje 55-60%.

Osobné a automatizované hodnotenia môžu byť použité spoločne: v jednej fáze zamestnanci prejdú testami a potom s nimi pracujú odborníci.

1. 
   ^ Efektívnosť personálneho hodnotenia

Môžete si najať špecialistu v personálnom oddelení so zručnosťami na hodnotenie zamestnancov. Aj toto je spôsob a je lacnejší ako pozvanie externého poskytovateľa. Odporúča sa však ísť touto cestou, ak sa personálne hodnotenie vykonáva často, cyklicky, pokrýva veľké množstvo zamestnancov a rieši veľa problémov, to znamená, že znalec na plný úväzok bude vždy v podnikaní.

Výhodu externých odhadcov oproti interným možno nazvať nestrannosťou a objektivitou. Aj keď sú tieto dve podmienky axiómou, nepísaným zákonom, personálne hodnotenie má zmysel robiť len vtedy, ak je postup maximálne transparentný a objektívny.

Spoločnosti trávia pôsobivé množstvo času zapájaním vyšších a líniových manažérov, zhromažďovaním „ atestačné komisie", zamestnanci vypĺňajú množstvo hodnotiacich formulárov, vyčleňujú seriózne rozpočty na vytvorenie vlastných oddelení personálneho hodnotenia, tvorbu postupov hodnotenia. A to všetko pre dlho očakávaný výsledok - presné a spoľahlivé informácie, na základe ktorých budú prijaté vážne manažérske rozhodnutia.

Najčastejšie chyby, ktorých sa firmy pri hodnotení personálu dopúšťajú, možno rozdeliť do niekoľkých skupín.

1. 
   ^ terminologické chyby.

Vo svetovej praxi sa pojmom Assessment označuje postup súvisiaci s hodnotením samotného zamestnanca, jeho vlastností, vedomostí, zručností, schopností, t.j. čo sa súhrnne označuje ako „kompetencie“. Správnejšie sa teda javí používať ako termín nie jedno slovo, ale slovné spojenie Hodnotenie kompetencií, t.j. „posúdenie kompetencií“. A v poslednom čase tak často používané slovné spojenie Assessment Center (Assessment Center) je názov komplexného postupu hodnotenia kompetencií zamestnancov, ktorý pozostáva z rôznych metód hodnotenia: rôzne druhy cvičenia postavené na základe pracovných situácií a špeciálne navrhnuté na použitie v profesionálnej oblasti testov a dotazníkov. Viac si o tom povieme neskôr.

Pojmom hodnotenie sa označuje postup zahŕňajúci hodnotenie výkonu zamestnanca, ktorý je jednou zo súčastí postupu riadenia výkonu, t. riadenie výkonnosti. Výkonové hodnotenie (hodnotenie výkonu) je zhrnutím práce zamestnanca za určité časové obdobie bez toho, aby boli z rôznych dôvodov ovplyvnené jeho osobnostné vlastnosti.

1. 
   ^ sémantické chyby.

Po prvé, pochopenie toho, aké kompetencie má zamestnanec, je možné využiť na to, aby sme ho zaradili na vhodnú pozíciu, keď ide o situáciu externého výberu (prijmeme zamestnanca zvonku na pozíciu vo firme) alebo interného výberu (urobíme rozhodnutie vymenovať existujúceho zamestnanca na inú, napríklad vyššiu pozíciu v spoločnosti). V konečnom dôsledku hovoríme o hodnotení potenciálu vykonávať konkrétnu prácu.

Po druhé, vyhodnotením úrovne kompetencií potrebných na výkon súčasných činností zamestnanca vieme určiť, v ktorých vedomostiach a zručnostiach pociťuje určitý deficit. Takéto hodnotenie je potrebné na určenie toho, čo je potrebné zamestnanca v prvom rade naučiť, aby bol schopný úspešne zvládať úlohy, ktoré mu boli uložené, t. Ide o posúdenie potrieb školenia.

Je celkom zrejmé, že na posúdenie potenciálu (predpokladáme zaradenie do personálnej zálohy alebo prácu na inej pozícii) je potrebné použiť špeciálne nástroje ako sú testy spôsobilosti, profesionálne vypracované osobnostné dotazníky, kompetenčné rozhovory, pracovné situačné cvičenia. Pri použití rovnakých nástrojov na určenie vzdelávacích potrieb to však často vedie k množstvu veľmi vážnych problémov, ako je odpor zamestnancov, strach a neistota a zníženie motivácie. Prečo sa čudovať, ak firmy často namiesto stanovených cieľov určovania potrieb vzdelávania v dôsledku toho masívne prepúšťajú. Okrem toho si samozrejme použitie špeciálnych metód vyžaduje od firmy peniaze a čas.

Použite uvedené špeciálne metódy, aby ste určili potrebu školenia a pochopili, čo presne nie je správne učiť zamestnancov z vyššie uvedených dôvodov. Na riešenie tejto otázky, čo učiť zamestnancov v rámci ich súčasných činností, je potrebné, aby manažér mal dostatočnú úroveň zručností na vykonávanie hodnotení pri plnení svojich úloh a bol schopný poskytnúť včasnú a objektívnu spätnú väzbu. Keďže reálna činnosť zamestnanca, ak viete tieto informácie využiť, dáva oveľa presnejší obraz o nedostatku určitých zručností, t.j. príslušné vzdelávacie potreby.

1. 
   ^ inštrumentálne chyby.

Jednou z hlavných inštrumentálnych chýb, ktorým musí človek čeliť, je nedostatok kompetenčného modelu pre zodpovedajúcu pozíciu alebo skupinu pozícií. V skutočnosti sa v tomto prípade môžeme baviť o nemožnosti posúdiť kompetencie pre ich nedostatok. Nástroje hodnotenia fungujú dobre. Pomocou rovnomerných metód špeciálne navrhnutých na takéto hodnotenie získame popis prejavov správania človeka. Takže napríklad na všetkých mierkach, ktoré sú uvedené v profesionálnom dotazníku, môžeme povedať o preferenciách človeka, o tom, aké vlastnosti si v sebe všimne. Nevieme však odpovedať na otázku, či je to pre túto pozíciu dobré alebo zlé, pretože neexistuje žiadna stupnica, kritériá, s ktorými by sme mohli porovnať výsledok.

Ďalšou nemenej častou chybou tejto skupiny je nesúlad hodnotiaceho nástroja s kompetenciami, ktoré je potrebné v rámci príslušnej pozície hodnotiť. Mnohé firmy, ktoré sa chystajú vykonať hodnotenie zamestnancov, čelia návrhu uskutočniť akúsi „obchodnú hru“, ktorej sa zúčastní ľubovoľný počet klientov príjemných ľudí, minimálne 20 - 30, počas ktorej bude hodnotenie študentov sa bude tiež vykonávať. Sledovaním tak diametrálne odlišných cieľov, akými sú tréning a hodnotenie, nevyriešime ani jeden z nich. Akákoľvek situácia učenia spočiatku predpokladá princíp bezpečnosti, to znamená, že pri získavaní vedomostí a zručností sa snažíme, vrátane učenia sa z chýb. Bolo by hlúpe trestať za chyby v takejto situácii. A ako sa budú správať „študenti“ s vedomím, že sú aj hodnotení? A ak nevedia, že sú hodnotení, potom normálne správanie, ktoré je vhodné v situácii učenia, ako sú často kladené otázky zamestnanca, ktorý sa zaujíma o ich rozvoj, možno ľahko interpretovať tuctom rôznych spôsobov, od od vysokého skóre za „iniciatívu“ po nízke skóre na škále „pochopenie a riešenie problémov“. Treba tiež poukázať na to, že existuje množstvo kompetencií, ktoré sú pre mnohé organizácie dosť univerzálne, ktoré v skupinových diskusiách prakticky nie sú viditeľné, ako napríklad „mentoring“, „udržiavanie štandardov kvality“, „organizácia a plánovanie“ atď.

Treťou chybou tejto skupiny je nesprávnosť samotných nástrojov, pomocou ktorých sa hodnotenie vykonáva. Mnohé napríklad využívajú ako zápletku pre interaktívne cvičenia, ako je hranie rolí alebo skupinová diskusia, herné situácie, ktoré sa výborne a úspešne využívajú ako výchovné vo vhodných situáciách. učebných osnov Oh. No zároveň sú takéto herné situácie úplne nevhodné na hodnotenie kompetencií, pretože majú veľmi vzdialený vzťah k podnikaniu a okruhu bezprostredných úloh zamestnancov

Možno tiež hovoriť o nesprávnosti používania mnohých populárnych psychometrických nástrojov, ako sú dotazníky prevzaté priamo zo západných zdrojov. Takýto nástroj, akým je dotazník, by mal byť prispôsobený špecifikám krajiny, jazyka a kultúry. Len preklad nestačí. Vyžaduje si to náročnú prácu na normalizácii, validácii, prepočítaní hodnôt stupnice, prípadne zmene obsahu. Jednoducho povedané, takéto nástroje je potrebné priniesť do špecifík nášho prostredia, podmienok nášho podnikania.

S používaním dotazníkov a podobných nástrojov súvisí aj nasledujúca skupina chýb. Obľúbenosť nástrojov ako MMPI alebo 16-faktorový dotazník sa vysvetľuje predovšetkým ich bezplatnosťou a dostupnosťou. Pri vykonávaní takýchto dotazníkov v dôsledku toho získame informácie o individuálnych psychologických charakteristikách človeka, osobnostných črtách. Dobrý psychológ bude vedieť správne interpretovať profil a odpovedať na otázku, AKÝ človek je pred nami. Podľa výsledkov takýchto dotazníkov však nemáme informácie o tom, AKO bude zamestnanec konať pri riešení priamych problémov. odborné úlohy. A nevieme len na základe týchto informácií o osobnostných črtách povedať, ako zamestnanec prejaví kompetencie potrebné na danú pozíciu. Takýchto informácií môžeme vlastniť koľko chceme pre vlastné potešenie, ale nemôžeme ich použiť na profesionálne úlohy, t.j. na posúdenie spôsobilosti.

Je tiež ťažké predstaviť si, ako pomocou detektorov lži, ktoré používajú všetky špeciálne služby sveta, možno ohodnotiť takú kompetenciu ako „interpersonálna citlivosť“ alebo povedzme „tímová práca“, keďže každý kandidát má dôvod na obavy. situáciu výberu, najmä v situácii takéhoto výberu, a to poskytne údaj o zariadení.

1. 
   ^ Chyby v legitimite.

Najprv. Samozrejme, kompetentný psychológ môže získať odpovede na mnohé súvisiace otázky Aktuálny stav psychiku človeka (pozn. nie s úrovňou rozvoja kompetencií). Pokiaľ však ide o výber kandidáta na voľné pracovné miesto, je celkom zrejmé, že takýto prístup k hodnoteniu môže ľahko spochybniť nielen samotný kandidát (na základe výsledkov klinického dotazníka odmietol prijať) , ale aj súdmi. Ťažko povedať, či v súčasnej ruštine existujú takéto precedensy súdna prax. To, že v našej realite sa kandidáti, ktorí dostali zamietnutie, len zriedka obrátia na súd so sťažnosťou na nespravodlivé zaobchádzanie, však neznamená, že tak neurobia ani v budúcnosti. Je spoločnosť ochotná vystaviť sa legitímnym rizikám? Platiť pokuty?

Druhý problém súvisiaci s oprávnenosťou nástrojov používaných na hodnotenie kompetencií súvisí s rozsiahlym porušovaním autorských práv a práv s nimi súvisiacich spoločnosťami, ktoré tieto metódy využívajú. Každý vie, že kradnúť nie je dobré, každý vie, že nie je dobré používať kradnutý tovar, ale nie každý vie, že kandidát môže zákonné dôvody opýtajte sa: "Na základe čoho používate tento nástroj? Máte príslušné práva a licencie a je odborník, ktorý vykonáva testovanie, vyškolený a certifikovaný?" atď. A ak nedostane uspokojivú odpoveď na tieto otázky, bude môcť napadnúť výsledky posúdenia za úplne zákonných podmienok, ale už sa budete musieť zodpovedať nielen za posúdenie, ale aj za porušenie autorských práv. .

1. 
   ^ Technologické chyby.

Ak vezmeme do úvahy tieto chyby v logickom slede, potom má zmysel najprv spomenúť chyby, ktoré sa vyskytli v procese administrácie postupov hodnotenia. O potrebe tvorby štandardizovaných, t.j. rovnaké podmienky pre všetkých posudzovaných, keďže len v tomto prípade môžeme hovoriť o porovnateľnosti výsledkov.

Nasledujú chyby súvisiace s implementáciou samotného postupu. Ide napríklad o nedostatok dostatočného počtu vyškolených pozorovateľov. Ďalšou skupinou chýb sú pozorovacie chyby (rýchle unáhlené závery, posudzovanie podľa vonkajšieho dojmu, dodržiavanie rôznych stereotypov a pod.). Vyskytujú sa chyby spracovania údajov (miešanie indikátorov správania a kompetencií vo všeobecnosti, sebahodnotenie bez diskusie s inými pozorovateľmi a iné). A ďalšia skupina chýb súvisí so sčítavaním – udeľovaním známok ako takých (efekt podkladu alebo „výborný študent“, efekt spriemerovania známok či vyhýbania sa okrajom, efekt porovnávania sa so sebou samým, efekt prísnosti či láskavosti, efekt skľúčenosti alebo uhýbania sa okrajom, efekt porovnania sa so sebou samým, efekt tvrdosti či láskavosti, efekt spriemerovania známok alebo vyhýbanie sa hranám, efekt tvrdosti, či láskavosti, efekt zhodnotenia, efektivita, efektivita. a ďalšie).

Vplyv týchto chýb na efektívnosť postupu hodnotenia spôsobilosti možno znížiť iba neustálym zlepšovaním rôznych zručností, ktoré sú na to potrebné u pozorovateľov. Na prekonanie technologickej skupiny chýb pomôžu špecializované školenia o organizácii a vedení Assessment centier a ďalších hodnotiacich postupoch. A to, ako spoločnosti dobre vedia, si vyžaduje veľké časové náklady a pomerne značné finančné náklady. Tieto náklady budú opodstatnené len v prípade, že spoločnosť bude využívať hodnotenie kompetencií zamestnancov ako bežný postup. Ak je posúdenie kompetencií jednorazové, bude pre firmu lacnejšie prizvať externých konzultantov, s výberom ktorých vám prajeme, aby ste neurobili chybu.

1. 
   ^ Základné princípy a metódy efektívneho výberu personálu.

Výkonný umelec musí spĺňať požiadavky, ktoré na neho kladú pracovné povinnosti, náplň práce. Hodnotenie by malo podliehať nielen potenciálnym schopnostiam zamestnanca, jeho odbornej spôsobilosti, ale aj implementácii týchto schopností pri plnení zverených úloh.

A ak hovoríme o konkurenčnom výbere, keď počet uchádzačov prevyšuje počet voľných pracovných miest, tak výberový proces je štruktúrovaný tak, že každá z etáp plní funkciu sita, ktoré postupne vyraďuje uchádzačov, ktorí podľa podľa jedného alebo druhého kritéria sú nižšie ako ostatní účastníci súťaže.

Je dôležité, aby predtým, ako uchádzači pristúpia k najzložitejším a časovo najnáročnejším výberovým konaniam, zostali medzi uchádzačmi len tí uchádzači, ktorí podľa všetkých formálnych znakov úplne vyhovujú zamestnávateľovi.

Personálne hodnotenie je špeciálny druh činnosti, ktorý využíva celý rad rôznych metód zameraných na komplexné štúdium kandidátov a spravidla prebieha v niekoľkých etapách.

Po analýze dostupnej vedeckej literatúry určenej pre HR manažérov uvádzame všeobecnú schému výberu zamestnancov:

1. 
   definícia voľných pracovných miest;
2. 
   stanovenie požiadaviek na voľnú pozíciu;
3. 
   príprava žiadosti o prijatie do zamestnania potrebných pracovníkov a tým prilákať kandidátov na voľné pozície;
4. 
   predbežný pohovor so všetkými kandidátmi, ktorý poskytne základné informácie o osobe;
5. 
   vyplnenie štandardného formulára „Informácie o kandidátovi“, v ktorom uvedie základné údaje o sebe;
6. 
   psychofyziologické testovanie, ktoré je určené na identifikáciu kandidátov s takými nepriaznivými vlastnosťami, ktoré môžu nepriaznivo ovplyvniť výsledky práce;
7. 
   zdravotná prehliadka;
8. 
   konečné rozhodnutie o prijatí kandidátov, ktorí sú najvhodnejší pre všetky ukazovatele.

Bez ohľadu na to, akú líniu si spoločnosť pri výbere personálu zvolí, hlavné je, že personálne hodnotenie splní svoj všeobecný (hlavný) cieľ len vtedy, ak sa bude vykonávať v súlade s určitými zásadami:

• 
  objektivita – hodnotenie kandidátov musí byť nezávislé od akéhokoľvek názoru či individuálnych úsudkov;
• 
  spoľahlivosť - výber by mal byť založený na stanovených kritériách, mal by zabezpečiť presnosť a stabilitu výsledkov. Výsledky získané počas výberu by nemali byť náhodné.
• 
  spoľahlivosť - mala by sa posúdiť skutočná úroveň zručností (ako úspešne sa človek dokáže vyrovnať so svojím podnikaním);
• 
  efektívnosť – včasnosť a rýchlosť posudzovania;
• 
  publicita - široké oboznámenie žiadateľov s postupom a metódami hodnotenia, priblíženie jeho výsledkov všetkým zainteresovaným stranám;
• 
  prognózovanie – hodnotenie by malo poskytnúť údaje o tom, aké typy činností a na akej úrovni je človek potenciálne schopný;
• 
  dostupnosť – proces hodnotenia a kritériá hodnotenia by mali byť jasné hodnotiteľom aj samotným hodnotiteľom;
• 
  Nevyhnutnosť a dostatočnosť kritérií - nepreťažovať posudzovaním a zbytočne neznižovať počet možných uchádzačov, pričom za základ berte kritériá, ktoré nie sú potrebné alebo povinné pre úspešné pôsobenie na pozícii. Pri výbere kandidátov na manažérsku pozíciu by však mali byť kritériá výberu prísnejšie.

Z tohto dôvodu je podnik najčastejšie nútený vypracovať hodnotiaci program, vrátane metodiky jeho implementácie, sám alebo prepracovať štandardné odporúčania, využiť skúsenosti iných podnikov a organizácií.

1. 
   ^ Hodnotenie modelu hodnotenia zamestnancov podniku

• 
  úroveň fluktuácie zamestnancov, najmä medzi novými zamestnancami;
• 
  podiel zamestnancov, ktorí neuplynuli v skúšobnej dobe, z celkového počtu prijatých zamestnancov;
• 
  finančné náklady na zabezpečenie procesu hľadania a výberu personálu;
• 
  úroveň porušení pracovná disciplína medzi novými zamestnancami;
• 
  úroveň manželstva a chyby, ktorých sa dopustili noví zamestnanci;
• 
  frekvencia porúch zariadení;
• 
  efektívnosť použitia potrebné materiály, príslušenstvo;
• 
  úroveň pracovných úrazov medzi novými zamestnancami;
• 
  počet sťažností od zákazníkov, spotrebiteľov, dodávateľov z viny nových zamestnancov.

1. 
   Centrálna chyba tendencie vzniká, keď je väčšina kandidátov hodnotená priemerným skóre (aj keď možno očakávať, že niektorí kandidáti sú lepší a niektorí horší).
2. 
   Zhovievavý omyl- väčšina kandidátov dostáva vysoké známky, čo môže viesť k prijímaniu nevhodných pracovníkov.
3. 
   Chyba vysokého dopytu- Väčšina kandidátov má nízke známky. Táto chyba vedie k vyradeniu potenciálne vhodných kandidátov.
4. 
   Haló efekt vzniká, keď je kandidát hodnotený ako dobrý alebo zlý, so zameraním na jednu charakteristiku, ktorá v očiach hodnotiteľa prevažuje nad všetkými ostatnými.
5. 
   chyba kontrastu nastane, keď sa priemerný kandidát umiestni vysoko, ak príde po niekoľkých slabých kandidátoch, alebo nízko, ak príde po niekoľkých silných kandidátoch
6. 
   Stereotypizácia je tendencia prirovnávať kandidáta k stereotypu „ideálneho kandidáta“. Tento stereotyp sa môže medzi odborníkmi značne líšiť a má malý súvis so skutočnými požiadavkami na prácu.

Výber zlyhania Úspech
Možnosti 2 a 4 predstavujú správne rozhodnutie, zatiaľ čo možnosti 1 a 3 sú chyby procesu výberu. Oba typy chýb sú pre organizáciu spojené so stratami. Obzvlášť vysoké sú náklady spojené s chybami pri prijímaní pracovníkov, ktorí nespĺňajú minimálne požiadavky na pozíciu alebo pracovisko. Netreba zabúdať, že prijímanie osôb, ktoré výrazne prevyšujú požiadavky na danú pozíciu, majú nadmernú úroveň vedomostí resp. odborného vzdelávania vykonávať konkrétnu prácu, je tiež plná strát pre podnik. Takíto pracovníci podľa odborníkov a prax ukazuje, majú tendenciu rýchlo stratiť záujem o prácu a skončiť.

1. 
   ^ Hodnotenie personálu pri prijímaní do zamestnania v ZSMK as

Vo všeobecnosti JSC ZSMK realizuje integrovaný systém výber, ktorý zahŕňa nasledujúce metódy:

1. 
   určenie voľných miest pre manažérov, špecialistov, zamestnancov a robotníkov;
2. 
   výber kandidátov:
   1. 
      predbežný výberový pohovor s inšpektorom (odborníkom) personálneho oddelenia;
   2. 
      predloženie certifikátov, diplomov, certifikátov, pracovná kniha a ďalšie dokumenty, ako aj vyplnenie dotazníka
   3. 
      overenie údajov uvedených v dotazníkoch, ich skutočný súlad;
   4. 
      ak osoba formálne zodpovedá tomuto voľnému miestu, kandidát je vyslaný (príloha 2.) na rozhovor s budúcim šéfom;
3. 
   rozhodovanie o prijatí do zamestnania.
4. 
   dizajn sa skladá z niekoľkých prvkov:
   1. 
      lekárska komisia;
   2. 
      obvodný vojenský registračný a zaraďovací úrad v mieste bydliska (pre povinnú vojenskú službu);
   3. 
      úvodná inštruktáž o bezpečnosti a protipožiarnom minime;
   4. 
      vojenská účtovná kancelária (odvedená);
   5. 
      priama evidencia prijatia na personálnom oddelení (príloha 3.).

1. 
   Určenie voľných pracovných miest pre manažérov, špecialistov, zamestnancov a robotníkov.

Často sa musíme stretnúť so situáciou, keď vyhľadávanie a výber personálu nie je vopred naplánovaný a vykonáva sa až v momente, keď manažér čelí potrebe obsadiť určité voľné miesta. V takýchto prípadoch je ťažké vyhnúť sa bežným chybám: nábor nedostatočného alebo nadmerného počtu pracovníkov v určitej špecializácii; oneskorenie pri poskytovaní proces produkcie potrebný personál atď.

Pri plánovaní výberového procesu by sa mali brať do úvahy personálne potreby, a to kvantitatívne (potreba určitého počtu pracovníkov v rôznych špecializáciách), ako aj kvalitatívne (potreba pracovníkov v určitých špecializáciách požadovanej úrovne zručností) v oblasti personálu.

Problematika plánovania počtu zamestnancov v as "ZSMK" je veľmi zložitá.

Ekonomický počet zamestnancov v priemysle bol v podmienkach plánovaného systému jedným z ukazovateľov kontrolovaných nadriadeným orgánom. V arzenáli ekonómov práce existovali metódy na výpočet počtu pracovníkov v profesionálnom kontexte: podľa pracovnej náročnosti produkcie, podľa pracovných miest, podľa noriem počtu zamestnancov a noriem služieb. Boli použité rôzne druhy empirických vzorcov, ktoré odzrkadľovali mieru vplyvu určitých faktorov na počet pracovníkov, zamestnancov, špecialistov a vedúcich danej profesijnej skupiny.

Plánované výpočty počtu nadväzovali na plány technického pokroku, obsahujúce technické, technologické a organizačný charakter, ktoré určujú zmenu počtu konkrétnych profesií.

Táto skúsenosť s výpočtami sa viac týkala podniku, ktorého fungovanie bolo počas dlhého obdobia relatívne stabilné. To samozrejme uľahčilo výpočty a ich presnosť bola celkom prijateľná.

Prechod na trh radikálne mení situáciu. Po prvé, stabilita výroby klesá v dôsledku:

• 
  s potrebou reštrukturalizovať výrobu, prepojiť objem výroby s dopytom po nej;
• 
  s väčším zameraním na inovácie, na uvádzanie nových produktov;
• 
  s potrebou paralelnej existencie v podniku výroby už zvládnutých výrobkov a procesu zvládnutia nových typov výrobkov, s organizáciou nových priemyselných odvetví;
• 
  so zmenami v organizačnej štruktúre samotného podniku v dôsledku integračných a dezintegračných procesov.

1. 
   ^ Výber kandidátov.

Výber kandidátov na voľné pracovné miesto sa zvyčajne začína predbežným pohovorom – výmenou informácií medzi pracovníkom personálneho oddelenia a uchádzačom o pozíciu.

Sotva sa nájde aspoň jeden uchádzač – od učňa po manažéra veľkého podniku, ktorý by bol prijatý bez inštalačného pohovoru.

Informácie získané z predbežného pohovoru slúžia na zistenie, či schopnosti, schopnosti a postoj kandidáta zodpovedajú požiadavkám na voľné pracovné miesto.

Hlavným účelom primárneho skríningu je vyradiť kandidátov, ktorí nemajú minimálny súbor charakteristík požadovaných na obsadenie navrhovanej pozície.

Predbežný rozhovor umožňuje vyradiť nekvalifikovaných a nezainteresovaných pracovníkov.

„Úvodný pohovor je rozhovorom medzi kandidátom a zástupcom personálneho oddelenia, v rámci ktorého sa v procese výmeny informácií na jednej strane zbierajú údaje o profile a potenciáli budúceho zamestnanca: kvalifikácia, schopnosti, kompetentnosť atď. záujmy, charakter, robí sa záver o jeho motívoch a hodnotách, analyzuje sa schopnosť viesť rozhovor, kontakt, komunikačné zručnosti, na druhej strane uchádzač dostane informácie o pracovisku, možných vyhliadkach na svoj osobný rast v prípade zamestnanosti a stratégie podniku. (definícia Ďurakovej I.B., "Personálny manažment." - M .: Vydavateľstvo "Centrum", 1998, s. 130)

Tento spôsob výberu je mnohými odborníkmi definovaný ako „polovičný“. Je to odôvodnené tým, že koeficient „objektívnosti“, „spoľahlivosti“, „spoľahlivosti“, „predvídateľnosti“ je veľmi nízky.

Na tejto fáze vždy existuje nebezpečenstvo „premeškania“ vhodného kandidáta a „výberu“ nevhodného kandidáta.

Pohovor má silný subjektívny základ, ktorý núti personalistu využívať svoju intuíciu a dôverovať vlastným úsudkom a predpokladom.

V praxi prevláda názor, že pohovor je najefektívnejšou metódou výberu personálu. A v dôsledku toho sa šíri ešte viac.

Existuje ďalšia skupina odborníkov z praxe, ktorí pohovor považujú skôr za medzistupeň, než za samostatnú fázu výberového konania.

Netreba však podceňovať úlohu predbežného skríningového pohovoru v procese prijímania zamestnancov.

Predloženie certifikátov, diplomov, vysvedčení, pracovného zošita a iných dokumentov, ako aj vyplnenie dotazníka.

Overenie údajov uvedených v dotazníku, ich skutočný súlad.

Ďalším krokom výberového procesu je, aby kandidáti vyplnili špeciálne navrhnutý štandardný formulár. Obsah štandardného informačného formulára žiadateľa sa môže v jednotlivých organizáciách výrazne líšiť. V ZSMK as podobný postup spočíva v pozvaní kandidáta na personálne oddelenie na vyplnenie dotazníka.

Štandardné tlačivo „Dotazník uchádzača o prácu as“ ZSMK „(Príloha 1.) obsahuje tieto časti:

• 
  Celé meno, rodinný stav, adresa bydliska.
• 
  Vzdelávanie.
• 
  Pracovné skúsenosti.
• 
  Predchádzajúce zamestnania a dôvody odchodu.
• 
  Doplňujúce informácie (zručnosti pri práci s kancelárskou technikou, znalosť cudzích jazykov a pod.).
• 
  Autobiografia.
• 
  Profesionálne plány na najbližších 5 rokov.

Analýza údajov uvedených v štandardnom formulári a ich porovnanie s požiadavkami na danú pozíciu umožňuje vyčleniť časť kandidátov, ktorí nie sú formálne vhodní (vek, vzdelanie, odborná prax, dĺžka praxe a pod.) na prácu v organizácia.

Prítomnosť jasne definovaných výberových kritérií je nevyhnutnou podmienkou na vykonanie efektívneho primárneho výberu pre podnik. Absencia jasných kritérií výrazne znižuje efektívnosť výberu, keďže rozhodnutie sa prijíma na základe subjektívneho názoru zamestnanca spracúvajúceho dotazníky (je porušená zásada objektivity pri výbere personálu - kapitola 2, s. 7) . Preto pri výbere kandidátov, najmä na pozície, ktoré si vyžadujú ďalší rozvoj a odborný rast, treba byť s použitím metódy dotazníkovej analýzy mimoriadne opatrný.

Analýza osobných údajov je jednoduchá, lacná a pomerne efektívna metóda primárneho výberu v prípade, ak má podnik rozsiahly zoznam kandidátov. Zároveň je táto metóda pri posudzovaní potenciálu dosť približná, pretože je zameraná výlučne na fakty z minulosti človeka, a nie na jeho súčasný stav a schopnosti profesionálneho rozvoja. Pred 10 rokmi mohol mať človek výborné známky z matematiky, no dnes už nevie robiť elementárne výpočty.

Ak osoba nezodpovedá tomuto voľnému miestu, kandidát je zaradený do databázy personálneho oddelenia. V budúcnosti môže byť človeku v prípade potreby ponúknutá iná práca alebo pozícia.

Rozhovor s budúcim šéfom.

Po formálnom súhlase osoby s týmto voľným miestom je kandidát poslaný na rozhovor s budúcim potenciálnym lídrom. (Príloha 2.)

Aký je rozdiel medzi takýmto pohovorom a primárnym pohovorom s pracovníkom personálneho oddelenia?

Je dôležité mať na pamäti, že pohovor je obojstranný proces, t.j. kandidáta nehodnotí len organizácia, ale kandidát hodnotí organizáciu aj z hľadiska súladu s jeho vlastnými záujmami a požiadavkami. Vedúci oddelenia, ktorý vedie pohovor, môže poskytnúť podrobné informácie o svojom oddelení, o voľnom mieste, o špecifikách práce, o funkciách, ktoré bude musieť uchádzač vykonávať, ak bude zamestnaný. Je potrebné človeka zaujať a zároveň sa vyhnúť prijímaniu tých, ktorých očakávania sú v rozpore so schopnosťami organizácie – čím skôr potenciálny zamestnanec resp. potenciálneho zamestnávateľa uvedomiť si, že sa k sebe nehodia, tým lepšie pre obe strany. Manažér musí kandidáta oboznámiť so základnými pravidlami, princípmi, normami organizácie práce, pracovným režimom.

Po druhé charakteristický znak pohovor s líniovým manažérom spočíva v tom, že jeho výsledky by mali umožniť vyhodnotenie v prvom rade, profesionálna kvalita kandidáta, jeho schopnosť vykonávať výrobné funkcie.

V neposlednom rade je dôležitá schopnosť vedúceho jednotky identifikovať „ Všeobecné charakteristiky» uchádzač - všeobecný intelektuálny rozvoj, analytické schopnosti, životná filozofia, motivácia, schopnosť pracovať. Líder musí zároveň posúdiť mieru svojej osobnej profesionálnej kompatibility s kandidátom, pretože ostrý rozpor je plný konfliktov v ďalšej práci.

Takýto postup pri prijímaní do zamestnania môže poskytnúť hĺbkové informácie o kandidátovi, v porovnaní s inými metódami hodnotenia je možné získať presné a prediktívne informácie.

Výhodou tohto typu rozhovoru je použitie otázok priamo súvisiacich s odbornými činnosťami. Nevýhody súvisia s potrebou dôkladnej predbežnej prípravy na rozhovor s budúcim zamestnancom.

Pohovor si vyžaduje od osoby, ktorá ho vedie, určité skúsenosti, znalosti a zručnosti.

Základné požiadavky na vedenie pohovoru.

Pohovor je pre kandidáta akýmsi testom. Otázky by mali byť zamerané na získanie zmysluplných informácií, na identifikáciu silných a slabých stránok kandidáta a na čo najúplnejšie odhalenie jeho potenciálu.

Aby anketár počas pohovoru získal spoľahlivé a úplné informácie o kandidátovi, musí ovládať techniku ​​zbierania informácií. To zahŕňa schopnosť klásť správne otázky. Mali by ste tiež venovať pozornosť tomu, ako kandidát odpovedá na otázky (berúc do úvahy neverbálne vlastnosti: držanie tela, gestá, mimiku atď.).

Tento spôsob výberu personálu však nespĺňa hlavnú zásadu efektívneho hodnotenia zamestnancov - objektivitu, pretože do značnej miery závisí od názoru vedúceho, ktorý vedie rozhovor.

1. 
   ^ Rozhodovanie o prijatí do zamestnania.

Po pohovore s vedúcim oddelenia, s kladnými hodnoteniami, vypisuje uchádzač o voľné miesto žiadosť o prijatie do zamestnania.

JSC "ZSMK" vedie pohovor aj s "vedúcim manažéra", a pre vyššie pozície as generálny riaditeľ pred prijatím rozhodnutia o prijatí do zamestnania.

Závod má prax prijímania do zamestnania so skúšobnou dobou, čo umožňuje hodnotiť kandidáta priamo na pracovisku. Počas skúšobná doba manažér venuje kandidátovi osobitnú pozornosť a hodnotí ho z hľadiska jeho potenciálu pre prácu na tejto pozícii a útvare.

1. 
   ^ Lekárska prehliadka.

Pre zamestnávateľa je však nemenej dôležité zistenie jeho fyzickej zdatnosti, preto výberové podujatie pri výbere personálu v JSC „ZSMK“ zahŕňa aj uzavretie odbornej lekárskej prehliadky.

V ZSMK sa po rozhodnutí o prijatí do zamestnania vykonáva lekárska prehliadka.

Tento postup tak stráca význam a už nemôže naplniť svoj všeobecný cieľ – vybrať človeka najvhodnejšieho pre tento druh činnosti vo fyzickej rovine.

V literatúre sa názory odborníkov zhodujú v tom, že pred konečným rozhodnutím o prijatí do zamestnania by mala byť vykonaná lekárska prehliadka uchádzača, ktorej výsledok by mal zaručiť súlad „individuálnych zdravotných predpokladov“ - pracovnej schopnosti - s podmienkami budúceho zamestnania alebo požiadaviek pracoviska.

Napríklad vymenovanie vedúceho musí byť sprevádzané dôverou zamestnávateľa v vhodnosť kandidáta na túto pozíciu, a to nielen z odbornej stránky, ale aj z hľadiska absencie nervozity a pokiaľ možno aj zdravého obehu. Dôveryhodný vodič vozidlo, alebo zamestnanec velína valcovne by mal byť preskúšaný z hľadiska schopnosti jazdy a rýchlej reakcie.

Objekt lekárskeho vyšetrenia zatiaľ v publikáciách nenadobudol jasné hranice. Ale je jasné, že pre odlišné typyčinnosti lekárska prehliadka by mala zahŕňať iný predmet skúmania, t.j. vyšetrenie by malo byť „vykonané primeraným spôsobom na základe špecifík pracoviska“.

Pri uchádzaní sa o prácu pre lekára by malo byť dôležité:

1. 
   Či pri navrhovanej činnosti hrozí ujma na zdraví.
2. 
   Na akú prácu sa kandidát nehodí?
3. 
   Bude môcť uchádzač vykonávať prácu bez ujmy na zdraví svojom a iných?

Záver

Je ťažké posúdiť efektívnosť procesu hľadania a výberu nových zamestnancov podľa prezentovaných kritérií.

Na základe zovšeobecnenej schémy a princípov efektívneho hodnotenia zamestnancov však môžeme vyvodiť tieto závery:

1. 
   Nasledujúce kroky nie sú zahrnuté v použitom modeli:

• 
  stanovenie požiadaviek na voľné pracovné miesto.

• 
  psychofyologické vyšetrenie.

• 
  objektivita:

Počas úvodného pohovoru alebo rozhovoru s nadriadeným sa môže zástupca podniku cítiť zle, má zlú náladu alebo je žiadateľ (napríklad jeho priezvisko) spojený s osobou nepríjemnou pre zamestnanca organizácie.

Tiež máme všetci osobné názory, vkus a anketárovi sa to jednoducho nemusí páčiť. vzhľad potenciálneho zamestnanca, spôsob jeho správania.

• 
  spoľahlivosť:

Treba však určiť aj tie znaky, podľa ktorých sa dá posúdiť, či bude činnosť kandidáta úspešná. Tie. pre každú pozíciu v závode musia byť vytvorené profesiogramy (popis profesie a požiadavky, ktoré na uchádzača kladie).

Taktiež takmer všetky metódy (opäť s výnimkou fyzikálneho vyšetrenia) nie sú spoľahlivé (pre svoju subjektivitu).

• 
  predpovedanie:

Môžete mať vyššie odborné vzdelanie, ale vzhľadom na svoje osobné vlastnosti nebyť lídrom.

• 
  Nevyhnutnosť a dostatočnosť kritérií:

Možno sa z potenciálneho zamestnanca stane príjemný hovorca a jeho osobné údaje budú spĺňať formálne požiadavky na voľné pracovné miesto, ale kto vie, ako úspešne bude pracovať, dosahovať skutočné výsledky, ako rýchlo sa učí a koná v zložitých situáciách?

Spolu s výsledkami a profesionálnymi úspechmi, ktoré ho charakterizujú ako špecialistu, musí „hostiteľská strana“ vedieť, aký je to človek.

To by malo pomôcť začleniť do systému výberu zamestnancov 2 zásadná metóda:

1. 
   zostavovanie profesiogramov;
2. 
   psychofyziologické testovanie.

Zoznam použitej literatúry

1. 
   Personálne hodnotenie: ekonomické hľadisko Leontieva Ye.A. 7.8.2007// http://www.hr-portal.ru
2. 
   Aksenova E. Technologické aspekty certifikácie. // Personálny manažment. - 2003. - č.2. - S.22-28.
3. 
   Brusentsov Yu. Hodnotenie práce zamestnancov.// Personalistika - 2003. - č. 1. - S. 15-18.
4. 
   Vesnin V.R. Organizácia náboru a prepúšťania zamestnancov. // Rámy. - 2001. - č.4. - S.38-40.
5. 
   Grove E. Hodnotenie práce podriadeného.// Personalistika.– 2000.- Číslo 9.– S. 35-38.
6. 
   Dorosheva M. Nové metódy personálneho hodnotenia.// Personálny manažment.– 2005.-№9.– S. 5-6.
7. 
   Ďuráková I.B. Personálny manažment: výber a nábor, M.: Vydavateľstvo "Centrum", 2002. - 160 s.
8. 
   Žukov V.I., Komarov E.I. Známkový manažment alebo veda a umenie hodnotenia.// Personálny manažment.– 2002.-№11.- S. 9-15.
9. 
   Isaenko A. Hodnotenie a výber personálu.// Personál - 2002. - Číslo 5. - S. 35-38.
10. 
    Isaenko A. Systémy hodnotenia personálu.// Personál.- 2002.- Číslo 6.- S. 30-33.
11. 
    Levin B., Karpov L., Kalyatskaya N. Systém podpory personálneho rozhodovania.
12. 
    Lifshits A. Metódy personálneho hodnotenia.// Personalistika.- 2001.- Číslo 1.- S. 34-36.
13. 
    Magura M.I. Hľadanie a výber personálu. - M.: CJSC Business School "Intel-Sintez", 2003. - 159 s.
14. 
    Magura M.I. Hľadanie a výber personálu / / Personálny manažment - 2003. - č. 2. - S. 78-85.
15. 
    Maslov E.V. Podnikový personálny manažment: učebnica. - M. - Novosibirsk, 2005. - 312 s.
16. 
    Metodická príručka k zostavovaniu psychofyziogramov masových profesií. - Jekaterinburg, 2000. - 17 s.
17. 
    Metódy hodnotenia efektívnosti práce personálu.// Personál.– 2000.- č. 7.– S. 35-40.
18. 
    Metódy a postupy hodnotenia a atestácie riadiacich pracovníkov. // Rámy. - 2000. - č. 4. - S.18-28.
19. 
    Morgunov E., Sergaev S. Metóda subjektívneho hodnotenia kvalifikačné požiadavky do pozície. // Personálny manažment. - 2004. - č.8. - S.44-49.
20. 
    Skúsenosti zahraničných firiem s organizáciou hodnotenia zamestnancov.// Personalistika - 2000. - č. 6 - S. 25-29.
21. 
    Výber personálu v organizácii. // Personálny manažment. - 2003. - č.1. - S.103-109.
22. 
    Pronin V. Ako hodnotiť odborníka.// Personálny manažment.– 2002.-№9.– S. 10-12.
23. 
    Pracovný zošit praktického psychológa: Efektívna technológia odborná činnosť. - M .: Vydavateľstvo. dom "Červené námestie", 2000. - 400
24. 
    Reimarov G. Dva prístupy k hodnoteniu personálu. // Personálny manažment. - 2003. - Číslo 4. - S. 31-38.
25. 
    Skrypnik Testovanie a hodnotenie personálu: 8 základných princípov. // Personálny manažment. - 2005. - č. 4. - S. 41-44.
26. 
    Spivak V. Spôsoby výberu a prepúšťania personálu./ Personalistika - 2000. - č. 3. - S. 25-27.
27. 
    Torshina K. Testovanie pri uchádzaní sa o prácu. // Personálny manažment. - 2004. - Číslo 12. - S. 53-56.
28. 
    Udaltsová M.V. Sociológia manažmentu. - M.-Novosibirsk, 2005. - 144 s.
29. 
    Personálny manažment. / Ed. Bazarová T.Yu., Eremina B.L. - M .: "Banky a burzy", 2002, 422 s.
30. 
    Personálny manažment organizácie. / Ed. Kibanova A.Ya., M.: Infra, 2006. - 510 s.
31. 
    Personálny manažment. / Pod redakciou Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V. - M, 2001, 352 s.
32. 
    Chekalev M., Klyushina I. Ešte raz k otázke technológie certifikácie.// Personálny manažment.– 2004.-№5.- S. 30-32.
33. 
    Chekalev M., Klyushina I. Experimentálna metodika hodnotenia manažérov a špecialistov podnikov.// Personálny manažment.– 2004.-№6.- S. 39-41.
34. 
    Shmelev A. Ako používať testy.// Personál.- 2000.- Č.10.- S. 32-33.
35. 
    Efektívny manažér: pohľad a ilustrácie. / Ed. J. Billsbury. M.: MTsDO "Link", 1997.

Katedra "Manažmentu a ekonomiky podnikania"

PROJEKT PRÁCE

K TÉME: Moderné metódy personálneho hodnotenia
(na príklade GRAND LLC)

Špecialita 080507.65 Riadenie organizácie
Večer-korešpondenčná fakulta

Hodnotenie SAC _____________________

Hlava Oddelenie _______________________________ _____ R.I. Malikov
podpis

Hlava _______________________________ _____ I.M. Šaripova
podpis

Diplomovaný študent ______________________________ _______ G.D. Nasibullina
podpis

"_____" _________________ 2010
UFA 2010

FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE
ŠTÁTNA VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA VYSOKÉHO ODBORNÉHO VZDELÁVANIA
ŠTÁTNA AKADÉMIA EKONOMIKY A SLUŽBY UFI

Katedra manažmentu a ekonomiky
podnikanie"

Hlava oddelenie __________ / R.I.Malikov/

"____" ________________ 2010

ÚLOHA
K PROJEKTU DIPLOMOVEJ PRÁCE TO

študent (ka) Nasibullina Gulnaz Danisovna ___________________________
Skupina 3 EZK-32 fakulta Večer-korešpondencia _______________ ________________

1. Téma projektu Moderné metódy hodnotenia personálu (na príklade LLC"GRANDEE")

Schválené objednávkou pre UGAES zo dňa "_____" _______ 2010
Pre č. _________________
2. Dátum vydania pridelenia "" 2010

3. Termín odovzdania vypracovaného projektu (práce) študentom "" 2010

4. Počiatočné údaje pre projekt (prácu) _______________________________ ___

Ústava Ruskej federácie a Bieloruskej republiky, Občiansky zákonník Ruskej federácie, zákony Ruskej federácie a Bieloruskej republiky o činnosti podnikov a podnikania, literárne zdroje k téme absolventského projektu, reportáže údaje podniku za roky 2007-2009, referenčná a regulačná dokumentácia __________________ ______________________________ _____________________
5. Obsah vysporiadania a vysvetlivka _________________________
Úvod ______________________ _______________________________ _____________
1. Teoretické základy pre hodnotenie personálu organizácie ___________________ ____
2. Analýza efektívnosti hodnotenia personálu organizácie ____________________
3. Projekt opatrení na zlepšenie hodnotenia personálu organizácie ___
Záver____________________ _______________________________ _____________
6. Projektový manažér (práca)__________ ONI. Šaripova_________________
CELÉ MENO.
_______________________cand. hospodárstva vedy, docent ________________________
akademický titul, titul
_____________________________Na prečerpávacej elektrárni __________________________ ___________
miesto výkonu práce, pozícia
______________________________ ______________________________ ________

7. Konzultanti pre projekt (prácu) (s uvedením častí, ktoré s nimi súvisia) _______________________________ _______________________________ ____
Normálna kontrola _________________ __________________________T.I. Paškina
______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ________

OBSAH

ÚVOD

prehľad teoretických, metodologických a praktických aspektov skúmaného problému na základe štúdia a zovšeobecnenia špeciálnych literárnych a elektronických zdrojov informácií;
zhromažďovanie, systematizácia a klasifikácia faktografického materiálu charakterizujúceho činnosť GRAND LLC z hľadiska personálneho hodnotenia, porovnávanie tempa rozvoja podniku s intenzitou práce na personálnom hodnotení;
vypracovanie súboru opatrení na zlepšenie uplatňovaných a zavedenie nových metód personálneho hodnotenia, výpočet možného ekonomického efektu z realizácie projektovaného súboru opatrení.

1. TEORETICKÉ ZÁKLADY PRE POSUDZOVANIE PERSONÁLU ORGANIZÁCIE

1.1. Podstata hodnotenia personálu organizácie

pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov.
plánovanie odborného vzdelávania.
profesionálny rozvoj a plánovanie kariéry.
rozhodovanie o odmene, povýšení, prepustení.

Po prvé, systém hodnotenia a hlavne samotné hodnotenie práce zamestnancov by malo byť čo najobjektívnejšie a zamestnancami vnímané ako objektívne.
Po druhé, výsledky hodnotenia musia byť dôverné, t.j. známy len zamestnancovi, jeho manažérovi, oddeleniu ľudských zdrojov.
Akceptácia hodnotiaceho systému zamestnancami a ich aktívna účasť na procese hodnotenia je tiež podmienkou jeho efektívneho fungovania.

znalosť výroby - jej technické a technologické vlastnosti, moderné trendy rozvoj;
znalosti ekonómie - metódy plánovania, ekonomické rozbory a pod.
schopnosť voliť metódy a prostriedky na dosiahnutie najlepších výsledkov výrobných a ekonomických činností pri najnižších finančných, energetických a mzdových nákladoch;
dostupnosť špeciálnych poznatkov v oblasti organizácie a riadenia výroby (teoretické základy, pokročilé metódy a formy, odporúčania modernej domácej a zahraničnej manažérskej vedy), ako aj schopnosť aplikovať ich vo svojej praktickej činnosti;
schopnosť racionálneho výberu a usporiadania personálu;
schopnosť mobilizovať tím na riešenie problémov;
schopnosť a schopnosť udržiavať disciplínu a brániť záujmy prípadu;
schopnosť účelne plánovať prácu administratívneho aparátu;
rozdeliť práva, právomoci a povinnosti medzi podriadených;
koordinovať činnosť všetkých služieb a divízií ako jednotný systém riadenia organizácie;
schopnosť plánovať a organizovať osobné činnosti, spájať v nich základné princípy riadenia, uplatňovať v závislosti od situácie najvhodnejší a najefektívnejší štýl a metódy práce;
schopnosť byť vysoko náročný na seba a podriadených;
konkrétnosť a jasnosť pri riešení operačných záležitostí a každodenných záležitostí;
zohľadňovať a kontrolovať výsledky svojej práce a práce tímu;
povzbudzovať zamestnancov, aby prevzali zodpovednosť za realizáciu svojich rozhodnutí;
eliminovať a predchádzať akýmkoľvek prejavom byrokracie vo svojej práci a práci podriadených.

čestnosť, férovosť,
schopnosť zamestnanca nadviazať priateľské vzťahy s podriadenými,
zdržanlivosť a taktnosť za každých okolností,
cieľavedomosť,
integrita,
rozhodnosť pri manažérskych rozhodnutiach,
ako aj vytrvalosť a ráznosť pri ich realizácii,
schopnosť brániť svoj názor
sebakritika pri posudzovaní svojich činov a skutkov,
schopnosť počúvať rady podriadených,
správne vnímanie kritiky so schopnosťou vyvodiť vhodné závery,
schopnosť dodržať slovo a nesľubovať, čo sa nesplní,
schopnosť využívať svoje práva a právomoci najmä v prípadoch administratívneho a organizačného ovplyvňovania,
ako aj schopnosť pozitívne ovplyvňovať podriadených osobným príkladom a správaním v bežnom živote.

personálne rozhodnutia by sa nemali líšiť pre osoby rôzneho pohlavia, veku, národnosti a náboženstva daných osôb;
systém formálnych sťažností a kontrol spoločnosti by mal byť prístupný tým, ktorí nesúhlasia s týmito rozhodnutiami;
mal by sa použiť viac ako jeden nezávislý posudzovateľ;
pri všetkých úkonoch je dôležité riadiť sa oficiálnym systémom personálneho rozhodovania;
hodnotitelia by mali mať prístup k materiálom charakterizujúcim výkon hodnoteného zamestnanca;
treba sa vyhnúť hodnoteniu takých vlastností, ako je „spoľahlivosť“, „energia“, „schopnosť“ a „osobný prístup“;
údaje o hodnotení výkonu by sa mali empiricky testovať;
štandardy výkonu by mali byť zamestnancom známe;
hodnotiteľom by sa malo poskytnúť usmernenie, ako vykonávať hodnotenie výkonu;
hodnotenie by sa malo vykonávať na základe individuálnych špecifických pracovných zručností, a nie „všeobecne“;
zamestnanci by mali dostať príležitosť získať názory na svoje kvality.

stanoviť štandardy produktivity práce pre každé pracovisko a kritériá jeho hodnotenia;
vypracovať politiku vykonávania hodnotení výkonnosti, to znamená rozhodnúť, kedy, ako často a kým by sa hodnotenia mali vykonávať;
uložiť určitým osobám povinnosť hodnotiť efektivitu práce;
uložiť hodnotiteľom povinnosť zbierať údaje o výkone zamestnancov;
prediskutovať hodnotenie so zamestnancom;
urobiť rozhodnutie a zdokumentovať posúdenie.

1.2. Charakteristika metód hodnotenia personálu

výbor viacerých kontrolórov. Tento prístup má tú výhodu, že eliminuje zaujatosť, ktorá môže nastať, keď hodnotenie vykonáva jeden supervízor;
kolegovia posudzovaného. Aby tento systém priniesol ovocie, je potrebné, aby poznali úroveň produktivity jeho práce, dôverovali si a nesnažili sa navzájom získať príležitosť na zvýšenie platov a povýšenie;
podriadení posudzovaného;
niekto, s kým nie je priamo spojený pracovná situácia. Táto možnosť je drahšia ako ostatné a používa sa hlavne na hodnotenie pracovníka na nejakej veľmi dôležitej pozícii. Túto možnosť je možné využiť aj v prípadoch, keď je potrebné bojovať proti obvineniam zo zaujatosti a predsudkov, pričom treba počítať s tým, že pri tomto prístupe nebude mať hodnotiteľ taký objem informácií ako v predchádzajúce štyri možnosti;
sebavedomie. Zamestnanec sa v tomto prípade hodnotí metódami, ktoré používajú iní odhadcovia. Tento prístup sa používa skôr na rozvoj zručností introspekcie u zamestnancov ako na hodnotenie výkonu;
použitie kombinácie vyššie uvedených foriem hodnotenia: hodnotenie kontrolóra je možné potvrdiť sebahodnotením a výsledky hodnotenia šéfom možno porovnať s hodnotením podriadených alebo kolegov. Obojstranná (hodnotiteľom) diskusia o výsledkoch hodnotenia poskytuje dobré návrhy pre vrcholový manažment.

schopnosť organizovať a plánovať prácu;
odborná spôsobilosť;
uvedomenie si zodpovednosti za vykonanú prácu;
kontaktné a komunikačné zručnosti;
schopnosť inovovať;
tvrdá práca a efektívnosť.

vypracovanie programu (výber formy skupinového úsudku so zoznamom možností alebo hodnotení), odporúčania, rozhodnutia; vývoj princípov a metód na získanie skupinového úsudku;
výber techniky prieskumu alebo spôsobov identifikácie individuálnych názorov;
vytvorenie expertnej skupiny;
vykonávanie prieskumu odborníkov;
spracovanie výsledkov (získanie skupinového úsudku);
analýza výsledkov.

ak vždy - 1,5 bodu;
ak vo väčšine prípadov - 1 bod;
ak niekedy - 0,5 bodu;
ak takmer nikdy - 0 bodov.

1.3. Vlastnosti moderných metód hodnotenia personálu

presun zamestnanca na pozíciu alebo na iné oddelenie v rámci spoločnosti,
zisťujú sa silné a slabé stránky činnosti zamestnanca,
zamestnanec sa pripojí projektová skupina(práca v špecifickom tíme).

2. ANALÝZA EFEKTÍVNOSTI HODNOTENIA ZAMESTNANCOV V GRAND LLC

2.1. Všeobecná charakteristika organizácie

obchodno-nákupná činnosť a komisionálny obchod;
výroba a predaj spotrebného tovaru;
obchodné a sprostredkovateľské činnosti;
kúpa a predaj nehnuteľností;
dopravné služby;
opravy a stavebné a dokončovacie práce;
operácie s cennými papiermi;
Reklamná činnosť;
obchodné a sprostredkovateľské služby pre rozvoj vlastnej výrobnej základne;
poskytovanie služieb právnických osôb a obyvateľstvo na základe objednávok a zmlúv;
organizovanie verejného stravovania;
zahraničná ekonomická činnosť vr. transakcie s devízovými transakciami, otvorenie devízového účtu;
prieskumné vrty;
výstavba základov a vŕtanie studní;
Poskytovanie vrtných služieb v oblasti ťažby ropy, plynu a plynového kondenzátu;
Poskytovanie služieb v oblasti inštalácie, opravy a demontáže vrtných súprav;
poskytovanie služieb pre doplnkový prieskum ropných a plynových polí pri špeciálnych ekonomické podmienky(podľa dohody o zdieľaní výroby - PSA);
poskytovanie služieb v oblasti generálnej opravy a podzemných prác studní;
poskytovanie služieb rozvoja studní;
vykonávanie iných druhov hospodárskej činnosti, ktoré nie sú v rozpore s právnymi predpismi Ruska.

udržanie pozície spoločnosti na ruskom trhu s využitím existujúcich a realizáciou potenciálnych konkurenčných výhod,
zvýšenie ziskovosti výroby,
zabezpečenie životného prostredia a priemyselná bezpečnosť produkciu a zlepšenie ekologickej situácie v regióne,
Výrazné zníženie emisií a zlepšenie účinnosti liečebné zariadenia pomocou najnovších technológií,
zabezpečenie stability činností, bezpečnej a bezproblémovej prevádzky podniku.

2.2. Manažérska analýza činnosti organizácie

Obrázok 2.1. Organizačná štruktúra GRAND LLC
Žiaľ, formalizácia riadiacej štruktúry nie je prioritným cieľom vedúcich pracovníkov spoločnosti a nedostatočná pozornosť regulácii činnosti zamestnancov vedie k množstvu systémových zlyhaní, ktoré významným spôsobom znížiť koordináciu zamestnancov.
Rozdelenie zodpovednosti bolo určené na základe rozsahu právomocí a oblasti rozhodnutí rôznych úradníkov nezávisle, pretože tieto dva parametre priamo určujú zodpovednosť úradníka. Podľa výsledkov analýzy možno povedať, že GRAND LLC sa vyznačuje veľmi vysokou koncentráciou zodpovednosti medzi obmedzeným okruhom manažérov.
Maximálna zodpovednosť je sústredená na riaditeľa podniku.
Moderné metódy riadenia v podniku sa buď neuplatňujú, alebo sú aplikované fragmentárne. Dôvodom je nedostatok vyškolených interpretov. Správa podniku je zaťažená riešením aktuálnych problémov, informovanie o nových metódach riešenia problémov riadenia podniku prebieha náhodne a nesystematicky. Školenie personálu je založené na momentálnych potrebách podniku, prioritou je daňová legislatíva, bezpečnostné a environmentálne požiadavky špecifické pre dané odvetvie a používanie najnovších technický vývoj v oblasti podniku. Vedenie podniku nepovažuje za účelné vynakladať ľudské a finančné zdroje podniku na školenie v moderných metódach riadenia a osvojenie si moderných poznatkov. Periodické publikácie zamerané na preskúmanie rozhodnutí v oblasti riadenia sa nevydávajú, pracovníci organizácie sa neposielajú na školenia.
Za účelom čo najracionálnejšieho fungovania podniku musí mať takú organizačnú štruktúru, ktorá umožní: vykonávať v prípade potreby jej zmeny adekvátne podmienkam podniku; uskutočňovať minimálny časový presun kapitálu z jednej oblasti činnosti do druhej na základe posúdenia ich efektívnosti; zabezpečiť čo najrýchlejší prenos presných a spoľahlivých informácií zhora nadol a naopak pre rýchle rozhodovanie s cieľom zlepšiť efektivitu konkrétnej oblasti a celého podniku.
Hlavným manažérom podniku LLC GRAND je riaditeľ. Organizuje prácu a efektívnu interakciu výrobných jednotiek, dielní a iných štrukturálnych útvarov daného podniku, ich činnosti s cieľom dosiahnuť vysokú mieru rozvoja a zlepšiť výrobu.
Všetci línioví a funkční manažéri sú podriadení riaditeľovi.
Výrobný úsek riadi zástupca riaditeľa pre výrobu, sú mu podriadení hlavný mechanik, hlavný energetik a hlavný geológ. Je podriadený priamo riaditeľovi. Medzi hlavné funkcie patrí monitorovanie vykonávania vrtov a prác na studniach.
Účtovníctvo pre žiadateľov finančné zdroje, tovar a materiál a základné zdroje, včasné a správne premietnutie účtovných súborov operácií súvisiacich s ich pohybom, účtovanie výrobných a distribučných nákladov, realizácia výdavkov, plnenie výsledkov finančnej a hospodárskej činnosti organizuje hlavný účtovník. Taktiež vykonáva výpočet miezd so zamestnancami GRAND LLC, odvody do rozpočtu a mimorozpočtové fondy, včasné splácanie dlhov voči bankám z úverov a sleduje vyhotovenie účtovných dokladov. Hlavnému účtovníkovi sú podriadení dvaja účtovníci špecialisti.
Hlavný mechanik zabezpečuje nepretržitú a technicky správnu prevádzku a spoľahlivú prevádzku zariadenia, zvyšuje jeho posun. Organizuje súpis výrobné aktíva a identifikuje zastarané zariadenie, ktoré nie je vhodné na výrobu. A mechanik odboru dopravy má na starosti internú dopravu a stroje. Venuje sa ich údržbe a kontrole nad ich prácou.
Hlavný energetik organizuje ako mechanik opravy a obsluhu zariadení, zásobovanie výroby energiou, parou a plynom. Pripravuje aj odhady na opravu a modernizáciu zariadení. Monitoruje dodržiavanie pravidiel ochrany práce a bezpečnosti, ako aj organizuje skladovanie, účtovníctvo, dostupnosť a pohyb zariadení umiestnených v podniku, ako aj analýzu spotreby elektriny a paliva. Riadi oddelenia a divízie podniku, ktoré poskytujú energetické služby výrobe, teda elektrikárov v predajniach a ostatných pracovníkov.
Organizačná štruktúra riadenia GRAND LLC je teda tradičnou lineárno-funkčnou štruktúrou.
S touto štruktúrou majú línioví manažéri právo zadávať príkazy a rozhodovať za účasti funkčných služieb, ktoré vykonávajú funkcie, ktoré im boli pridelené.
Všetci vedúci oddelení sa navzájom ovplyvňujú, napríklad vedúci personálneho oddelenia poskytuje dokumenty a údaje o fluktuácii zamestnancov účtovného oddelenia, ktoré zase vedie záznamy o zamestnancoch podniku. Za výpočet a vystavenie zodpovedá hlavný účtovník mzdy riadiaci aparát a pracovníci. Námestník generálneho riaditeľa pre výrobu informuje účtovníkov aj o objeme predajných služieb a za akú sumu.

Tabuľka 2.1
Organizačné posúdenie súčasnej štruktúry podniku GRAND LLC

2.1. Charakteristiky podniku

OJSC "Akmolaturist" je cestovná kancelária. Ide o právnickú osobu zaregistrovanú v roku 1993 na adrese: Astana, Republic Avenue, 23.

JSC „Akmolaturist“ prevádzkuje turistické a výletné oddelenie a deväťposchodový hotel v centre Astany.

Turistické a výletné oddelenie spoločnosti sa venuje externému aj internému cestovnému ruchu. JSC "Akmolaturist" ponúka zájazdy do SAE, Poľska, Turecka, Nemecka, Číny, Českej republiky, Thajska, Ruska a Kirgizska. Robí tiež výlety po celej krajine.

JSC "Akmolaturist" vydáva pozvánky pre zahraničných občanov, poskytuje vízovú podporu a pomoc pri získaní ruského občianstva.

Hotel "Turist" patrí do kategórie "Tri hviezdičky". Je určený pre 158 obytných miestností. Cena ubytovania sa líši v závislosti od kategórie izby a počtu osôb, pre ktorých je určená.

Pre organizačnú štruktúru je charakteristické rozdelenie cieľov a zámerov riadenia medzi celé oddelenia a jednotlivých zamestnancov. Štruktúra pozostáva zo súboru riadiacich prepojení, ktoré sú umiestnené v podriadenosti a zabezpečujú vzťah medzi manažérom a riadenými systémami.

Organizačná štruktúra Akmolaturist JSC

Na čele podniku je generálny riaditeľ, ktorý rieši úlohy súvisiace s všeobecnou činnosťou podniku, vrátane určovania limitov nákladov na udržiavanie personálu, limitovania rozpočtových prostriedkov na administratívne a ekonomické potreby, otázky obstarávacej politiky atď. Organizuje aj pracovný tok a kontroluje prácu jemu podriadených služieb.

Pod dohľadom generálneho riaditeľa sú dvaja námestníci. Jeden dohliada na turistické aktivity spoločnosti. Sú mu podriadené štyri oddelenia: exkurzia, medzinárodný a domáci cestovný ruch, rezervácia a kuriérska služba.

Na oddelení exkurzných služieb sú vedúci, ktorým sú podriadení sprievodcovia. Manažéri rozvíjajú tematické exkurzie pre obyvateľov a hostí hlavného mesta, snažia sa pokryť všetky vekové a sociálne skupiny. Každú zimu JSC "Akmolaturist" organizuje kurzy pre sprievodcov, ktoré organizujú a vedú zamestnanci oddelenia exkurzií. Študenti po ukončení získajú diplom a možnosť pracovať pre spoločnosť ako sprievodca na voľnej nohe.

Katedra medzinárodného a domáceho cestovného ruchu pôsobí v týchto oblastiach:

rekreačná turistika (oddych a liečba);

vedecká turistika (účasť na vedeckých stretnutiach, oboznamovanie sa s vedeckými objavmi);

obchodná turistika (návštevy na obchodné stretnutia);

dobrodružná turistika (táborové expedície, poľovníctvo atď.);

športová turistika (cestovanie za športom);

vzdelávací cestovný ruch;

Pracovníci oddelenia sa venujú každému klientovi individuálne, vyberajú pre neho najvhodnejší zájazd, hotel a exkurzný program.

Rezervačný odbor podlieha aj námestníkovi generálneho riaditeľa pre cestovný ruch. Pomáha pri kúpe lístkov na leteckú, námornú, riečnu a cestnú dopravu. Vedúci oddelení spolupracujú s mnohými dopravnými spoločnosťami. Rezervačné oddelenie sa zaoberá aj rezerváciou hotelových izieb.

Kuriérska služba je dôležitou súčasťou celej spoločnosti. Postoj k celému podniku ako celku často závisí od práce kuriéra. Súčasťou kuriérskej služby je aj biznis centrum. Jej zamestnanci vykonávajú počítačovú zostavu všetkých dokumentov spoločnosti a ich výpis. Taktiež prijímajú a odosielajú faxové správy a zabezpečujú ich preposielanie zamestnancom, ktorým sú určené.

Činnosť druhého zástupcu generálneho riaditeľa smeruje do hotela. Sú mu podriadené štyri oddelenia a vedúci skladu.

Recepčná a ubytovacia služba rieši otázky spojené s rezerváciou izieb, prijímaním turistov prichádzajúcich do hotela, ich registráciou a ubytovaním, zabezpečuje izbovú službu pre turistov, udržiava potrebný hygienický a hygienický stav izieb a úroveň komfortu v bytových priestoroch, a poskytuje hosťom služby pre domácnosť.

Služba zahŕňa správcov, chyžné, poschodia a vrátnikov.

Inžiniersko-technická služba vytvára podmienky pre fungovanie vzduchotechniky, zásobovania teplom, zdravotechniky, elektrických zariadení, opravárenských služieb, stavebných a komunikačných systémov. Zloženie služby: hlavný inžinier, servisná služba, komunikačná služba. Hlavný inžinier je podriadený námestníkovi generálneho riaditeľa pre hotel a priamo generálnemu riaditeľovi.

Cateringová služba poskytuje služby hosťom podniku v kaviarni a bare hotela, ako aj na predajných miestach.

Obsluhu vedie vedúci výroby, zodpovedá námestníkovi generálneho riaditeľa pre hotel.

Pod dohľadom vedúceho výroby sú: špeditér, skladník, nakladač, predavači, kuchári, čašníci, pracovníci v kuchyni a práčovňa. Prvým zamestnancom, s ktorým sa hostia v hoteli stretnú, je obsluha garáže. Víta prichádzajúcich hostí, otvára dvere na aute, pomáha s ukladaním batožiny na vozík a zodpovedá za bezpečnosť vozidla.

Garážovú službu plne kontroluje zástupca generálneho riaditeľa pre hotel a podáva mu správy o svojej práci.

Vedúci skladu podlieha aj námestníkovi generálneho riaditeľa. Pod jeho dohľadom pracujú upratovačky a údržbári.

Vedúci skladu im dáva potrebné zásoby a čistiace prostriedky. Tiež riadi tok. čistiace prostriedky a predloží správu o ich použití účtovnému oddeleniu. Vedúci skladu rozdeľuje prácu medzi svojich podriadených. Tí mu zase podávajú správu o vykonanej práci. Tiež kontroluje kvalitu úloh a určuje čas strávený ich realizáciou.

Hlavný účtovník Akmolaturist OJSC podlieha priamo generálnemu riaditeľovi. Vedenie účtovníctva a pokladníčky pracujú pod dohľadom hlavného účtovníka. Účtovníctvo zohľadňuje hospodársku činnosť podniku, príjmy z predaja služieb a prác, vedie evidenciu výdavkov, úhrady u dodávateľov a odberateľov, s rozpočtom na dane, s mimorozpočtovými prostriedkami.

Personálne oddelenie je funkčným a pomocným útvarom spoločnosti. Personalisti pôsobia ako odborní poradcovia manažérov pri riešení otázok prijímania a prepúšťania, menovania na novú pozíciu, odporúčaní na odborné vzdelávanie, zvyšovania platov atď.

Za bezpečnosť dokladov zamestnancov zodpovedá personálne oddelenie, vypracúva a uzatvára pracovné zmluvy, vykonáva potrebné zmeny v dokumentácii.

Celkový počet zamestnancov je 155 ľudí, z toho viac ako polovica pracuje priamo v hoteli.

Administratívny a riadiaci aparát tvoria generálny riaditeľ, dvaja jeho zástupcovia, pracovníci účtovníctva, inžiniersko-technickej služby, manažéri cestovného ruchu, personálny úsek a ďalší zamestnanci. Dá sa povedať, že štruktúra riadenia JSC "Akmolaturist" má malý počet úrovní, je jednoduchá a flexibilná, čo je v súčasnosti veľmi dôležité.

JSC "Akmolaturist" používa so svojimi zamestnancami nasledujúce metódy hodnotenia:

Používa sa biografická metóda - pri uchádzaní sa o prácu sa zhromažďuje zložka s nasledujúcimi dokumentmi: osobná výpoveď, autobiografia, doklady o vzdelaní, charakteristiky.

Uchádzači absolvujú osobný pohovor.

Zamestnanec počas skúšobnej doby dostáva od svojho priameho nadriadeného množstvo úloh, o ktorých kvalite nadriadený zodpovedá generálnemu riaditeľovi. Ak sa po skúšobnej dobe zamestnanec ukáže ako kvalifikovaný odborník a vedenie sa domnieva, že ho možno zamestnať, vyplní mu všetky potrebné dokumenty vedúci personálneho oddelenia. Ak zamestnanec neprešiel skúšobnou lehotou alebo nie je vhodný pre Akmolaturist OJSC z iných dôvodov, ospravedlní sa mu a uskutoční sa platba.

Z vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že metódy hodnotenia personálu JSC "Akmolaturist" sa používajú iba pre začiatočníkov, v už vytvorenom tíme sa hodnotenie personálu nevykonáva.

V každej fáze práce zamestnanca vo firme možno použiť určité metódy hodnotenia.

Pri výbere kandidátov na voľnú pozíciu môžete použiť:

štruktúrovaný rozhovor;

testy v predmetnej oblasti aj psychologické;

pri prijímaní vyššieho manažéra je assessment centrum, respektíve jeho súčasť, individuálny hĺbkový pohovor.

Koniec skúšobnej doby:

Hlavným účelom hodnotenia v tejto fáze je ešte raz preveriť vhodnosť kandidáta na danú pozíciu. V tomto prípade možno použiť hodnotiace pohovory alebo formálne a neformálne testovanie vedomostí z predmetu.

Hodnotenie aktuálneho výkonu.

Použité metódy:

Certifikácia

Riadenie podľa cieľov (MBO)

Preniesť do iného štrukturálne členenie alebo povýšenie.

V tejto fáze stojí manažér pred úlohou určiť vhodnosť zamestnanca na novú pozíciu a identifikovať potreby jeho odborného vzdelávania a osobného rozvoja:

Hodnotiaci pohovor, ktorý možno viesť v rámci riadneho alebo mimoriadneho hodnotenia;

360 stupňov (osobný rozvoj).

Rozhodovanie o školení zamestnancov.

Použité metódy:

Rozhovor ako súčasť aktuálneho hodnotenia;

360 stupňov (identifikácia osobných kompetencií);

Testy ako pomocný prvok merania vedomostí. Na určenie výsledkov vzdelávania sa môžu vykonať pred a po školení.

Rozhodnutie o ukončení pracovného pomeru zamestnanca.

Ak chce zamestnávateľ prepustiť zamestnanca, musí poskytnúť formálny dôkaz o jeho nedostatočnosti na zastávanú pozíciu. Základom prepustenia môžu byť iba výsledky certifikácie vypracované v súlade so všetkými pravidlami. Na predbežné zistenie nespôsobilosti zamestnanca možno použiť akékoľvek iné metódy, ktoré však nebudú mať právnu silu.

V hotelovom komplexe bude vhodná metóda hodnotenia ako pozorovanie, možno odporučiť aj odfotografovanie pracovného dňa. Na vyhodnotenie práce chyžnej je vhodná metóda hodnotenia, to znamená porovnanie práce všetkých chyžných v hoteli, berúc do úvahy spätnú väzbu od zákazníkov a tých, ktorí sú v službe na poschodí, a ich zoradenie v zostupnom poradí. Tí zamestnanci, ktorí vykazovali najvyššie výsledky a dostali najpozitívnejšiu spätnú väzbu, musia určiť stimul vo forme bonusu. Ich príklad by mal pozitívne ovplyvniť prácu ostatných zamestnancov.

ZÁVER

Ruskí lídri, akceptujúc výzvu 21. storočia, začínajú chápať, že bez radikálneho zlepšenia práce s personálom nie je možné vážne hovoriť o dosahovaní nových výšok v zlepšovaní efektivity, je nemožné vyhrať súťaž. Hodnotenie personálneho výkonu nie je len jednou z oblastí práce v procese personálneho manažmentu, je to kľúčový smer, ktorý stanovuje hlavné mantinely a princípy pre nový prístup k personálnemu manažmentu.

V práci bola vykonaná a popísaná štúdia na tému „Hodnotenie práce personálu“. Štúdia dospela k záveru:

Po prvé: boli zverejnené všetky kapitoly tejto práce, ide o teoretické základy hodnotenia pracovnej činnosti a analýzu hodnotenia pracovnej činnosti.

Po druhé, úlohy boli plne splnené:

1. Preštudujte si požiadavky na hodnotenie práce personálu.

2. Analyzovať metódy hodnotenia pracovnej činnosti personálu.

3. Určiť stupne certifikácie personálu organizácie.

Zhrnutím úvah o tejto téme by som chcel ešte raz uviesť hlavné ustanovenia, v ktorých sa v skutočnosti sústreďuje celý zmysel uvažovaného prístupu k zlepšeniu hodnotenia personálnej výkonnosti:

1. Hodnotenie pracovnej činnosti je najdôležitejším nástrojom na zvyšovanie efektívnosti práce zamestnancov.

2. Hodnotenie pracovnej činnosti je kľúčovou oblasťou práce s personálom. Toto dielo by malo byť postavené v súlade s požiadavkami organizácie na jej štrukturálne jednotky.

3. Efektívne využitie hodnotenia personálnej výkonnosti ako nástroja na zvýšenie návratnosti ľudských zdrojov organizácie je možné len vtedy, ak je zabezpečená vysoká úroveň prípravy manažérov a špecialistov personálnych služieb v problematike personálneho manažmentu.

4. Manažéri a špecialisti, ktorí hodnotia prácu personálu, by si mali byť vedomí jej vplyvu na široké spektrum psychologických aspektov správania organizácie, ako je motivácia, sebaúcta a sebaúcta zamestnancov, miera zodpovednosti, spokojnosť s prácou, disciplína. Ak sa výsledky hodnotenia obmedzujú len na otázky odmeňovania, potom to výrazne ochudobňuje súbor stimulov, príležitostí a výhod pre organizáciu, ktoré sú potenciálne zakotvené v systéme hodnotenia.

Účelom personálneho hodnotenia je študovať stupeň pripravenosti zamestnanca vykonávať presne ten typ činnosti, ktorej sa venuje, ako aj identifikovať úroveň jeho potenciálu s cieľom posúdiť vyhliadky rastu (striedanie), ako aj ako vypracovať personálne opatrenia potrebné na dosiahnutie cieľov personálnej politiky.

BIBLIOGRAFIA

1. Vikhansky O. S. Naumov A. I. - Manažment - M.: Gardariki, 2003. 2. Gladyshevsky A. I. „Tvorba výrobného potenciálu: analýza a prognózovanie“. – M.: Nauka, 1999 3. Gruzinov V.P. „Ekonomika podniku a podnikania“. – M.: SOFIT, 1997 4. Kovalev VV „Finančná analýza“. - M.: Nauka, 1997. 5. Romanov A. N., Lukasevich I. Ya „Hodnotenie obchodnej činnosti podnikania“. - M.: Ekonomika, 1999 M. Magura, M. Kurbatová. Hodnotiaci rozhovor. // Personálny manažment č.22, 2007 - S. 49-56.

6.Metodika hodnotenia obchodného personálu. // Personálny manažment č.12, 2006 - S. 11-28.

7. Michajlov F.B. Metódy personálneho manažmentu. M.: Prospekt, 1995 - 247s.

8.Mišurov I.V. Technológie personálneho manažmentu. M.: Marec, 2004 - 361s.

9. Odegov Yu.G. Personálny manažment. M .: Skúška, 2002 - 255s.

10. Stadnik Alla. Personálne hodnotenie. M.: Začiatok skupiny, 2005 - 150. roky.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

• Úvod
• 1.2 Systém hodnotenia zamestnancov
• 2. Analýza personálneho hodnotenia na príklade Ivanhoe LLC
• 2.1 Stručný popis podniku
• 2.2 Analýza personálnych ukazovateľov
• 2.3 Analýza využívania pracovných zdrojov
• 2.4 Analýza finančnej situácie
• 2.5 Analýza využívania nástrojov hodnotenia a školenia zamestnancov
• Kapitola 3. Zlepšenie systémov rozvoja personálu v Ivanhoe LLC
• 3.1 Hodnotenie efektívnosti systému personálneho rozvoja spoločnosti Aivengo LLC
• 3.2 Všeobecné odporúčania a opatrenia na zlepšenie systému personálneho manažmentu
• Záver
• Zoznam použitej literatúry
• Aplikácie

Úvod

Školenie personálu pre väčšinu ruských podnikov v súčasnosti nadobúda osobitný význam. Je to spôsobené tým, že práca v trhovom prostredí kladie vysoké nároky na úroveň kvalifikácie personálu, jeho zručnosti a znalosti zamestnancov: zručnosti, vedomosti, postoje, ktoré včera pomáhali personálu bezpečne pracovať, dnes strácajú na účinnosti. Vonkajšie podmienky aj vnútorné podmienky fungovania podniku sa veľmi rýchlo menia (technologické zmeny, reštrukturalizácia organizácií, vytváranie nových pracovných miest a pod.), čo spôsobuje, že väčšina ruských podnikov čelí potrebe pripraviť personál na dnešné a zajtrajšie zmeny.

Prísne požiadavky na nábor umožňujú nielen vybrať najlepších špecialistov, ale aj pripomenúť tým, ktorí už pracujú, aké významné požiadavky sú kladené na zamestnancov. K dnešnému dňu je dôležité získať iba včasnosť obsadzovania voľných pracovných miest, aby sa objem výroby udržal na správnej úrovni.

Hlavnou úlohou je vybrať určitého zamestnanca na vykonávanie určitej práce a urobiť z neho produktívneho zamestnanca. Systém práce s personálom je potrebné definovať tak, aby dôsledne dosahoval rast v personálnom zložení podniku o tých ľudí, ktorí majú potrebné znalosti, a sledoval, že takýchto pracovníkov je čoraz viac. vytvorené v každej divízii.

K dnešnému dňu existuje množstvo metodických materiálov súvisiacich s prácou s personálom. Hlavným aktérom pri hodnotení personálu je manažér, ktorý je zodpovedný za objektivitu a úplnosť informačnú základňu, ktorá je nevyhnutná pre priebežné periodické hodnotenie a tiež vedie pohovory so zamestnancami.

Pripisovanie dôležitosti skutočnosti, že špecifiká ruského trhu sa vyznačujú rýchlymi a častými zmenami vo vonkajších a vnútorné prostredie organizácie, môžeme povedať, že vytvorenie systému odborného vzdelávania v podniku určuje nielen úspech jeho rozvoja, ale aj jeho prežitie. Na riešenie problémov dnes nie je potrebná ani tak služba zamestnanosti, ako skôr vedenie samostatnej organizácie: ako na to moderné podmienky vykonávať školenia, v akých profesiách vykonávať školenia a preškoľovanie personálu, aké by malo byť materiálno-technické zabezpečenie, kde získať zdroje financovania.

Výsledkom dlhodobých a krátkodobých cieľov je potreba zvyšovania konkurencieschopnosti a uskutočňovania organizačných zmien vyžadujúcich spoliehanie sa na dobre naplánovanú a prehľadne vytvorenú prácu na vzdelávaní zamestnancov. V rámci toho sa to neobmedzuje len na prenos určitých znalostí zamestnancom a formovanie potrebných zručností u nich. Počas školenia majú zamestnanci možnosť odovzdávať informácie o aktuálnom stave vecí a o perspektívach založenia podniku. Okrem toho je potrebná odborná príprava na zvýšenie stupňa pracovnej motivácie, angažovanosti zamestnancov ich podniku a zapojenia sa do jeho záležitostí.

Neustále a rýchle zmeny v technológiách, rozvoj informácií a vedomostí vyvolávajú nároky na neustále vzdelávanie personálu. Požadovaná úroveň špecialistu nie je schopná zaručiť základné vzdelanie, predovšetkým preto, že na nábor prichádzajú odborníci z rôznych odvetví. Agentúry, ktoré majú dobre navrhnutý systém interného vzdelávania a formácie, majú vedúce postavenie v konkurenčnom prostredí. Majú schopnosť reagovať na zmeny v čo najkratšom čase. vonkajšie prostredie zvýšiť svoju vlastnú produktivitu.

hodnotenie manažment personál personál

Relevantnosťmaturitukvalifikáciapráca v dôsledku toho, že sociálne transformácie určujú zmeny vo všetkých sektoroch spoločnosti, ako aj v súčasných podnikoch. Mení sa štruktúra podnikov, mení sa systém podnikov podnikových procesov a systémov personálneho manažmentu, zvyšujúce sa objemy kapitálových investícií majú tendenciu zvyšovať počet zamestnancov podnikov. Nárastom personálu sa minimalizujú priame pracovné kontakty medzi senior manažérmi a značným počtom zamestnancov. Osobné hodnotenia a výsledky pozorovaní priamych nadriadených už vo veľkej miere nemôžu byť dostatočným základom pre hodnotenie práce personálu a prijímanie efektívnych manažérskych rozhodnutí v mnohých otázkach presunu, umiestňovania, povýšenia alebo prepúšťania zamestnancov, investícií do vzdelávania a pod. profesionálny rozvoj personálu.

Aby boli tieto problémy preukázané a účinné, podniky potrebujú vytvoriť komplexný systém hodnotenia zamestnancov. Výkonnosť podnikov priamo závisí od profesionality a konzistentnosti personálneho manažmentu a systém hodnotenia zamestnancov sa stáva základom personálnej politiky podnikovej organizácie.

Cieľmaturitukvalifikáciaprácazdá sav zlepšenie systému nástrojov na hodnotenie a školenie personálu v podniku.

V rámci tohto cieľa boli identifikované nasledujúce série úloh:

1. zvážiť podstatu nástrojov hodnotenia a školenia zamestnancov;

2. preštudovať si obsah personálneho hodnotenia;

3. zvážiť hlavné používané metódy hodnotenia personálu;

4. vykonať hodnotenie personálu v "Aivengo" LLC;

Objektvýskumu sú zamestnanci spoločnosti Ivanhoe LLC.

Predmet sú metodické prístupy, princípy a ukazovatele personálneho hodnotenia.

Pri písaní projektu boli použité metódy štatistické, ekonomické, analýzy a syntézy, prieskum, metódy situačnej analýzy, dotazovania a pod.

teoretické a metodický základ Výskum bol založený na prácach domácich a zahraničných autorov v oblasti systémovej analýzy, ekonomického a matematického modelovania, teórie riadenia, organizačného dizajnu, personálneho manažmentu.

Štrukturálne pozostáva záverečná kvalifikačná práca z: úvodu, troch hlavných kapitol, záveru, zoznamu referencií, aplikácií.

V úvode záverečnej kvalifikačnej práce sa zdôvodňuje relevantnosť jej témy, formuluje sa cieľ a ciele, určuje sa objekt a predmet výskumu, metodologická a informačná báza.

V prvej kapitole promócie kvalifikačnú prácu uvažuje sa o teoretických základoch nástrojov na hodnotenie prípravy zamestnancov v podniku: definuje sa koncepcia a koncepcia prípravy zamestnancov; určuje sa systém hodnotenia personálu, jeho druhy a metódy vo vzdelávaní personálu.

V druhej kapitole záverečnej kvalifikačnej práce stručný popis analyzovanej organizácie bola vykonaná analýza personálnych ukazovateľov organizácie, bola vykonaná analýza využívania pracovných zdrojov, bolo vykonané hodnotenie finančnej činnosti tejto organizácie.

Tretia kapitola záverečnej kvalifikačnej práce obsahuje odporúčania pre formovanie a zlepšovanie systémov personálneho rozvoja. Táto kapitola zahŕňa hodnotenie efektívnosti systémov rozvoja personálu, identifikujú sa odporúčania a prijímajú opatrenia na zlepšenie systému personálneho manažmentu.

Výsledky záverečnej kvalifikačnej práce môžu pracovníci skúmanej organizácie uplatniť v oblasti vzdelávania za účelom realizácie súboru opatrení na zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov, čo má následne prispieť k dosiahnutiu tzv. ciele tejto organizácie.

Praktickévýznamdanývýskumu je, že vypracované odporúčania majú praktický význam pre vývoj optimálneho systému hodnotenia odbornej prípravy zamestnancov.

1. Teoretický základ nástroje hodnotenia a školenia personálu

1.1 Základné pojmy a koncepcia personálu

Proces učenia človeka prechádza celým jeho vedomým životom. Základné vzdelávanie sa uskutočňuje v školách, odborných školách, odborných učilištiach, vyšších odborných školách, univerzitách, lýceách. Rekvalifikácia sa vykonáva v ústavoch, univerzitách a fakultách ďalšieho vzdelávania a rekvalifikácie personálu, špeciálne organizovaných kurzoch a seminároch, v školiacich strediskách, v podniku atď. Účelom učenia je získanie vzdelania. Kibanov, A.Ya. Základy personálneho manažmentu: Učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné / A JA. Kibanov - M.: INFRA-M, 2008. - 447 s.

S prechodom krajiny na nová etapa sociálno-ekonomického rozvoja, zvyšujú sa požiadavky na úroveň odbornej prípravy a odbornej spôsobilosti riadiaci personál. Navyše, mnohorozmernosť základného vzdelávania vedúcich organizácií, chýbajúci jednotný systém postgraduálneho zdokonaľovania manažérov sú prezentované ako dôležité problémy modernej doby. odborné vzdelanie.

Pre adekvátnu prípravu manažérskeho personálu, prípravu vzdelávacích programov pre nadstavbové vzdelávanie v oblasti manažmentu je potrebné mať metódy hodnotenia úrovne profesionality manažéra, ktoré umožňujú hodnotiť rôzne zložky manažérskej činnosti.

Na organizáciu vzdelávacieho procesu používajú špecialisti takzvaný model učenia. (obr.1.1). Kibanov, A.Ya., Mamedzade G.A., Rodnina T.A. Personálny manažment. Pracovný poriadok / Ed. e. Sc., Prof. A.Ya. Kibanovej. - M.: Ekonomika, 2007. - 147 s.

Ryža. 1.1 Systematický model učenia

Vzdelávanie je výsledkom a procesom učenia sa systematizácii vedomostí, zručností, schopností a správania potrebných na prípravu človeka na prácu a život. Výška vzdelania je daná požiadavkami výroby, kultúrnou a vedecko-technickou úrovňou, ako aj spoločenskými vzťahmi. Vzdelávanie sa delí na dva typy: všeobecné a odborné. Vzdelávanie musí byť nepretržité.

Celoživotné vzdelávanie je princíp a proces osobného rozvoja, ktorý zabezpečuje formovanie takých vzdelávacích systémov, ktoré sú otvorené pre ľudí všetkých vekových kategórií a generácií a sprevádzajú človeka po celý život, prispievajú k jeho nemennej formácii, vťahujú ho do nepretržitého procesu. učenia sa pomocou zručností, vedomostí, metód a behaviorálnych (komunikačných) zručností. Celoživotné vzdelávanie zahŕňa nielen zvyšovanie kvalifikácie, ale aj rekvalifikáciu na meniace sa podmienky a stimuláciu trvalého sebavzdelávania. Egorshin, A.P. Základy personálneho manažmentu: Učebnica pre vysoké školy. 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: "Infra-M", 2006. - 182 s.

Odborné vzdelávanie ako proces je článkom v jednotnom systéme kontinuálneho vzdelávania a v dôsledku toho je prípravou človeka na ustanovený druh pracovnej činnosti, povolanie, ktoré je potvrdené dokladmi (diplom, certifikát, osvedčenie) po absolvovaní riadnej vzdelávacej inštitúcie. Odborné vzdelávanie v Ruská federácia dodáva systém vzdelávacích inštitúcií, ktorý zahŕňa: odborné školy, odborné školy, vysoké školy, školiace strediská, ústavy a fakulty ďalšieho vzdelávania a preškoľovania personálu, špeciálne semináre a kurzy. Odborné vzdelávanie sa uskutočňuje na zákl štátne normy o realizácii prípravy špecialistov as využitím flexibilných učebných osnov a podmienok štúdia.

Školenie personálu je základom cesty odborného vzdelávania. Ide o cielene formovaný, systematicky a systematicky vykonávaný proces štúdia vedomostí, zručností, schopností a spôsobov komunikácie pod vedením skúsených mentorov, učiteľov, manažérov, špecialistov a pod.

Zdroje o potrebách odborného vzdelávania sú:

výsledky atestácie;

individuálne plány rozvoja;

požiadavky a želania od samotných zamestnancov;

stratégiu rozvoja organizácie.

Po definovaní potrieb prechádzajú do fázy prípravy školiaceho programu. Rozvoj programov odborného vzdelávania môže vykonávať tak samotný podnik, ako aj špecializované podniky. Preferencia v každej konkrétnej situácii je určená analýzou výhod a nevýhod každej možnosti. Vesnin, V.R. Praktický personálny manažment: Manuál pre personálnu prácu. - M.: JURIST, 2004. - 354 s. jeden

Existujú tri typy učenia. Vzdelávanie personálu je organizované a systematické vzdelávanie a uvoľňovanie kvalifikovaného personálu pre všetky oblasti ľudská aktivita ktorí disponujú komplexom rôznych špeciálnych zručností, vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie. Personálny rozvoj je vzdelávanie personálu, ktoré je zamerané na zdokonaľovanie zručností, vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie v súvislosti s rastom požiadaviek na povolanie alebo rastom pozície. Rekvalifikácia personálu je príprava personálu zameraná na osvojenie si najnovších zručností, vedomostí, metód a zručností komunikácie v oblasti zvládnutia novej profesie alebo meniacich sa požiadaviek na výsledky a obsah práce.

Zahraničné a domáce skúsenosti tvorili tri koncepcie kvalifikačnej prípravy personálu.

Koncept špecializovaného vzdelávania je zameraný na dnešok alebo blízku budúcnosť a má vzťah k správnemu pracovisku. Takéto školenie je účinné na relatívne krátku dobu, ale z pohľadu zamestnanca prispieva k bezpečnosti na pracovisku a tiež upevňuje pocit osobnej dôstojnosti. Kibanov, A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivácia a stimulácia personálu. - M.: Infra-M, 2009. - 89 s.

Koncept multidisciplinárneho vzdelávania je ekonomická efektívnosť, pretože zvyšuje mimopracovnú a vnútropracovnú mobilitu. Posledná okolnosť je však dobre známym rizikom pre podniky, kde zamestnanec pracuje, pretože má možnosť výberu, a preto je menej povolaný na oficiálne pracovisko.

Pojem učenie, ktorý je zameraný na jednotlivca, má za cieľ formovanie ľudské vlastnosti ktoré sú prírodou stanovené alebo ňou získané v praktických činnostiach. Tento pojem sa týka predovšetkým personálu, ktorý túži po vedeckom výskume a má talent učiteľa, vodcu, herca atď.

Preto predmet školenia: ide o vedomosti - metodické, teoretické, praktické, ktoré zamestnanec potrebuje na plnenie povinností na pracovisku; zručnosti – prispievajúce k plneniu povinností, ktoré sú zamestnancovi na konkrétnom pracovisku pridelené; zručnosti - značná miera schopnosti využívať získané vedomosti v praxi, zručnosti naznačujú takú mieru štúdia práce, kedy sa formuje zmysluplná sebakontrola; spôsoby komunikácie - konfigurácia života jednotlivca, komplex akcií a akcií jednotlivca v priebehu komunikácie s okolitou realitou, formovanie správania, ktoré zodpovedá požiadavkám pracoviska, špeciálne vzťahy, sociabilita. Klochkov, A. Personálna motivácia pre stratégiu firmy // Personálny manažment. - 2008. - N 9. - str. jedenásť.

Preto je predmetom školenia:

znalosti - metodické, teoretické a praktické, potrebné na to, aby si zamestnanec mohol plniť svoje povinnosti na pracovisku;

Zručnosti - schopnosť vykonávať povinnosti, ktoré sú zamestnancovi pridelené na konkrétnom pracovisku;

zručnosti - značná úroveň schopnosti využívať získané vedomosti v praxi, zručnosti naznačujú takú mieru študijnej práce, keď sa formuje vedomá sebakontrola;

· spôsoby komunikácie - forma životnej činnosti jednotlivca, súbor činov a skutkov jednotlivca v procese komunikácie s obklopujúcou realitou, rozvoj správania, ktoré zodpovedá požiadavkám pracovného miesta, komunikačné schopnosti, sociálne vzťahy .

Stanovenie potrieb odbornej prípravy sa môže uskutočniť v rôznych mierkach. Potreby podniku ako celku musí brať do úvahy personálny špecialista alebo školiace oddelenie v súlade so všeobecnými výrobnými cieľmi a politikou podniku pri plánovaní pracovnej sily, pričom je to určené potrebou školenia. určitých skupín pracovníkov vo všetkých oddeleniach po konzultácii s líniovými manažérmi. Táto práca musí obsahovať aj analýzu očakávaného vplyvu školenia na plnenie výrobných úloh podniku. Kibanov, A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivácia a stimulácia personálu. - M.: Infra-M, 2009. - 205 s.

Školenie zamestnancov nemôže byť pre podnik samoúčelné. Peniaze sa míňajú na školenia, často dosť značné. Málokto by súhlasil s výdavkami hotovosť, neočakávajúc od toho primeranú návratnosť len preto, že školenie personálu považuje za dobrú vec.

Školenie je najdôležitejším článkom v systéme personálneho manažmentu a musí byť neoddeliteľne spojené s procesmi organizačná formácia, s prácou na dosiahnutí strategických cieľov podniku, poskytnutím maximálnej pripravenosti ľudí, ktorí pracujú v podniku, riešiť problémy, ktorým čelia.

Ak je personálny manažment vybudovaný ako systém, potom každé konkrétne zameranie činnosti v tejto oblasti (hodnotenie, výber, školenie, stimulácia a motivácia zamestnancov) by malo podliehať jedinému spoločnému cieľu – zabezpečenie efektívneho fungovania podniku a jeho neustále formovanie. .

V praxi existujú dva koncepty, ktoré analyzujú náklady na školenie zamestnancov na rôznych pozíciách.

Prvý koncept vychádza z tézy, že ľudské zdroje sú nákladovým faktorom, ktorý priamo súvisí s výrobným procesom produktu. Hodnota ľudského zdroja sa rovná vplyvu na výkon ich skutočného funkčného správania. Zvýšenie kvalifikácie alebo vedomostí, ktoré sú potrebné na zlepšenie výroby, charakterizuje aj náklady priamo súvisiace s bežnými nákladmi na výrobu produktu. Podľa toho sa hodnotenie efektívnosti vzdelávania posúva k meraniu nárastu produktivity práce a výkonu, t.j. merajú sa takmer výlučne okamžité výsledky.

Druhý pojem chápe ľudské zdroje ako aktíva podniku, kapitálové investície. Prívrženci tohto konceptu uvádzajú paralelu medzi nákladmi na ľudské zdroje a kapitálovými nákladmi, ktoré sú zahrnuté v budovách, zariadeniach atď., ktoré prispievajú k odpisom rovnakým spôsobom ako dlhodobé investície.

Preto sa náklady na školenia neposudzujú ako náklady, ale ako investícia, ktorá zabezpečuje budúcnosť podnikov, ich dlhodobý rast. Podľa toho v prípadoch prepúšťania zamestnancov podniku dochádza k významnej fluktuácii personálu, čo má za následok stratu organizácie, čo vedie k nevyužitiu ľudských zdrojov až do konca. V dôsledku toho dochádza k strate investícií do tohto zdrojového kapitálu a pri zachovaní stálych zamestnancov sa znižuje riziko dlhodobých investícií do priemyselného vzdelávania.

1.2 Systém hodnotenia zamestnancov

stupňapersonál je systém odhaľovania stanovených charakteristík zamestnancov, pomáhajúci manažérovi robiť manažérske rozhodnutia v budúcnosti, ktoré sú zamerané na zvýšenie efektivity podriadených.

Systém hodnotenia zamestnancov je súbor viacerých nástrojov, pomocou ktorých je možné efektívne riešiť otázky výberu personálu, jeho rozvoja, kontroly, vzdelávania, motivácie a pod. manažérske úlohy. Kibanov, A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivácia a stimulácia personálu. - M.: Infra-M, 2009. - 212 s.

Výkonnosť organizácií vo väčšej miere závisí od potenciálu a výkonnosti zamestnancov. Konečným momentom pre rozhodovanie v oblasti riadenia ľudských zdrojov sú výsledky personálneho hodnotenia.

Napriek nespočetným štúdiám o personálnom hodnotení mnohí ruskí a zahraniční odborníci poznamenávajú nedokonalosť postupov hodnotenia a nedostatočnú vedeckú platnosť mnohých odporúčaní. Vesnin, V.R. Praktický personálny manažment: Manuál pre personálnu prácu. - M.: JURIST, 2004. - 356 s.

Systém hodnotenia zamestnancov je povinný poskytovať presné a spoľahlivé údaje. Čím je prísnejšie a lepšie definované, tým je pravdepodobnejšie, že získa spoľahlivé a presné údaje. Odborníci odporúčajú vytvoriť základ pre takýto systém v šiestich etapách:

určiť normy efektívnosti práce pre každé pracovisko a kritériá jeho hodnotenia;

vytvoriť politiku na vykonávanie hodnotení výkonnosti, to znamená rozhodnúť, kedy, ako často a kým by sa malo hodnotenie vykonávať;

zahrnúť do povinností niektorých osôb vykonávať hodnotenie produktivity práce;

zahrnúť do zodpovednosti osôb, ktoré hodnotenie vykonávajú, zhromažďovať údaje o výkonnosti zamestnancov;

prediskutovať hodnotenia so zamestnancom;

urobiť rozhodnutie a zdokumentovať posúdenie.

Tento systém hodnotenia zvyšuje efektivitu personálneho manažmentu organizácie prostredníctvom:

pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov. Spätná väzba priaznivo ovplyvňuje motiváciu zamestnancov, umožňuje im prispôsobiť svoje správanie na pracovisku a dosiahnuť zvýšenú produktivitu;

plánovanie odborného vzdelávania. Personálne hodnotenie poskytuje pravdepodobnosť zistenia nedostatkov v kvalifikačnom stupni každého zamestnanca a poskytuje opatrenia na ich nápravu;

profesionálny rozvoj a plánovanie kariéry. Hodnotenie zamestnancov odhaľuje ich silné a slabé profesionálne kvality, čo umožňuje pripraviť individuálne plány na formovanie a efektívne plánovať kariéru;

rozhodovanie o povýšení, odmeňovaní, prepúšťaní. Neustále a systematické hodnotenie zamestnancov dáva vedeniu podniku možnosť prijímať informované rozhodnutia o zvyšovaní miezd (odmeňovanie najlepších zamestnancov má motivačný účinok aj na ich kolegov), povyšovaní či prepúšťaní. Základy personálneho manažmentu / Ed. B.M. Genkin. - M.: stredná škola, 2006. - 382 s.

Vyššie uvedené výhody, ktoré podnik získa systémom personálneho hodnotenia, budú vo väčšej miere naplnené objektívnosťou hodnotenia, dodržiavaním prísnej dôvernosti výsledkov, otvorenosťou jeho kritérií a aktívnou účasťou zamestnanca. Dodržiavanie týchto zásad sa dosahuje pomocou:

univerzálnosť systému hodnotenia. Oddelenie ľudských zdrojov vyvíja jednotný systém hodnotenia pre celú organizáciu a poskytuje spoločné chápanie a aplikáciu tohto systému vo všetkých oddeleniach;

stanovenie štandardov a noriem pre hodnotenie. K tomu si firma potrebuje ustanoviť, čo rozhoduje o úspechu pri práci na tejto pozícii, t.j. zdôrazniť kritické faktory. Na tento účel sa používa metóda analýzy pracovných miest, ktorá spočíva v dôkladnom preštudovaní funkcií vykonávaných zamestnancom na určitej pozícii a zvýraznení najdôležitejších z hľadiska dosahovania jeho cieľov;

výber metód hodnotenia.

Na efektívne hodnotenie výkonnosti zamestnancov potrebujete ľahko použiteľné, spoľahlivé a presné hodnotenia kritických faktorov. Ako odhady ich možno použiť ako kvantitatívne ukazovatele (produktivita, čas, náklady atď.). Také sú kvalitatívne charakteristiky, ktoré dávajú osobe vykonávajúcej hodnotenie - "dobrý", "nadpriemerný", "zlý" atď. Samozrejme, preferované sú kvantitatívne hodnotenia tak z hľadiska ich presnosti, ako aj objektívnosti vo vzťahu k hodnotenému zamestnancovi. Avšak v skutočný život pre mnohé pozície nie je vždy možné použiť kvantitatívne hodnotenia, preto sú podniky často nútené používať subjektívne hodnotenia.

Neustále uplatňovanie systému personálneho hodnotenia následne výrazne ovplyvňuje efektivitu organizácie a jej konkurencieschopnosť. Vyjadrením miery nesúladu medzi skutočne dosahovanými úrovňami výkonu a očakávanými môžu manažéri rozvíjať určité manažérske rozhodnutia, činnosti, ktoré sú zamerané na zlepšenie všeobecných aj individuálnych pracovných výsledkov.

Samotný systém hodnotenia zamestnancov predstavuje sériu akcií a aktivít, ktoré sú zamerané na hodnotenie zamestnancov a majú trvalo udržateľný charakter.

Aby bol takýto systém efektívny, musí byť založený na základnom a univerzálnom schémydržaniedanýodhady.

Pretoto,po prvé,nevyhnutné- určiť potreby podniku pri hodnotení personálu a na základe toho vypracovať jasné ciele pre zamestnancov v priebehu hodnotenia. Medzi hlavné ciele spravidla patrí sledovanie sociálnej klímy v tíme, hodnotenie kvality práce a úrovne súladu s kvalifikáciou človeka na jeho pozícii. 1 Kochetková, A.I. Základy personálneho manažmentu. - M.: TEIS, 2004. - 516 s. Po druhéetapa predstavuje hľadanie predmetu hodnotenia, teda toho, koho je potrebné hodnotiť. V závislosti od cieľov sa určuje cieľové publikum, na informáciách, na ktorých je organizácia v prvom rade závislá.

Potomurčenýkritériá ktorý sa bude hodnotiť.

To si vyžaduje profesionálov v danej oblasti, ktorí dokážu zdôrazniť znesiteľnejšie charakteristiky pre danú pozíciu.

Nástroje personálneho hodnotenia je súbor rôznych HR testov, softvér a ďalšie kritériá, ktoré pomáhajú vypracovať objektívny portrét zamestnanca ako profesionála, osobnosti a súčasti tímu, posúdiť jeho vedomosti, zručnosti, zručnosti a efektivitu práce, ako aj porozumieť jeho osobným vlastnostiam a charakterovým črtám samostatne pre zamestnanca. .

Hodnotenie sa vykonáva v nasledujúcich prípadoch: Egorshin, A.P. Základy personálneho manažmentu: Učebnica pre vysoké školy. 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: "Infra-M", 2006. - 352 s.

Pri uchádzaní sa o prácu. V tomto prípade personalisti najčastejšie využívajú tieto metódy hodnotenia: analýza hodnotenia pohovoru, analýza životopisu kandidáta, psychologické testy, odborné testy na posúdenie vedomostí.

Profesionálne testy sa aplikujú iba za prítomnosti zavedených noriem v tejto špecializácii. Najčastejšie ide o testy šablón, pretože odpoveď na otázku môže byť pravdivá alebo nepravdivá.

Ak je však povolaný zhodnotiť schopnosť kandidáta myslieť a nájsť riešenia, potom sa v takom prípade ponúkajú špeciálne prípady. Na vykonávanie psychologických testov je lepšie využiť služby psychológa, ktorý má zručnosti v hodnotení osobnosti človeka v práci.

Akopravidlostupňapersonálvykonanánatrismery:

posúdenie kvalifikácie zamestnanca - keď sa zistia vlastnosti vzorky a porovnajú sa s konkrétnou osobou;

analýza výsledkov práce - tu sa vykonáva hodnotenie kvality vykonanej práce;

Hodnotenie zamestnanca ako osoby – zisťujú sa osobné vlastnosti a porovnávajú sa s ideálnymi vlastnosťami pre dané miesto.

Vykonanie hodnotenia zamestnancov, ktorí v podniku pracujú určitý čas, je potrebné v týchto prípadoch:

1) zmeny k horšiemu v niektorých obchodných a výrobných ukazovateľoch podniku.

2) s plánovaným znížením stavu zamestnancov alebo počtu zamestnancov. Tí, ktorí robia svoju prácu horšie, sú eliminovaní, aby si udržali len tých najlepších perspektívnych a profesionálnych pracovníkov.

3) v priebehu plánovania reorganizácie v štáte. Vždy je lepšie povýšiť existujúceho zamestnanca ako prijať nového, najmä ak ide o kľúčovú manažérsku pozíciu.

4) Pri realizácii programov personálneho rozvoja. Ak má podnik v úmysle zvýšiť odbornú úroveň zamestnanca školením v kurzoch pre pokročilé, musíte neustále presne vedieť, ako je potrebné jeho zručnosti a znalosti „vytiahnuť“.

Personálne hodnotenia je možné vykonávať pravidelne alebo periodicky pri sledovaní nasledujúcich cieľov:

zvýšenie konkurencieschopnosti podniku, ako aj jeho zvýšenie na trhu.

zníženie nákladov. Egorshin, A.P. Základy personálneho manažmentu: Učebnica pre vysoké školy. 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: "Infra-M", 2006. - 147 s.

sledovanie odborného rastu a formácie zamestnanca po vstupe do organizácie.

vytvorenie personálnej rezervy na manažérske pozície.

Existuje veľké množstvo metód a systémov hodnotenia personálu.V arzenáli skúseného recruitera spravidla nájdete niekoľko nástrojov, ktoré je možné použiť samostatne alebo v kombinácii. Ale hlavné je, že bez ohľadu na výber nástroja je potrebné, aby bol objektívny a aby sa človek na procese hodnotenia podieľal minimálne. V skutočnosti sú na tomto základe počítačové metódy hodnotenia medzi personalistami najžiadanejšie, pretože umožňujú znížiť subjektívne hodnotenia na nulu.

Prioritou je minimálny údaj o vplyve ľudského faktora pri hodnotení zamestnancov. Napríklad, ak si zamestnanca vážia len klienti, a úrady sa takémuto zamestnancovi nevenujú, alebo ak je človek profesionál vo svojom odbore, ale tým mu zasahuje do práce a rozvoja.

Hlavným cieľom každého hodnotiaceho procesu je získať reálny obraz o akomkoľvek zamestnancovi, teda o tom, aký v skutočnosti je, a nie o tom, ako sa naňho v tíme pozerajú.

Hlavnékritériáodhady

Všetky kritériá hodnotenia zamestnancov sú spravidla rozdelené do dvoch hlavných kategórií - kritériá spôsobilosti a kritériá výkonnosti.

Pri hodnotení výkonnosti sa dosiahnu ukazovatele výkonnosti určitá osoba v porovnaní s cieľovými ukazovateľmi pre toto pracovné obdobie. Prečo sa pred začiatkom vykazovaného obdobia prideľujú jasne merateľné úlohy.

Výsledok práce sa prejavuje v určitých ukazovateľoch: počet realizovaných projektov, objem predaja, počet transakcií, výška zisku. Zhuravlev, P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov N.K. technológie personálneho manažmentu. Manažérska príručka. - M.: Skúška, 2004. - 109 s.

Pri posudzovaní spôsobilosti zamestnanca sa posudzujú jeho vedomosti a schopnosti ich využívať v praxi, správanie, osobnostné vlastnosti.

Jedným z najefektívnejších spôsobov takéhoto posúdenia je riešenie situačných problémov s prihliadnutím na postavenie zamestnávajúceho zamestnanca alebo na ktoré si nárokuje.

Poskytnuté úlohy majú dve formy - popisnú a praktickú a vyznačujú sa povahou činností pri riešení konkrétneho problému.

V praxi je zrejmé, že po získaní takéhoto hodnotenia je možné vytvoriť si názor na súčasný stav v podniku, nájsť efektívne metódy riešenia existujúcich problémov, pre ktoré je potrebné vytvoriť akýsi „„ diagnostické centrum“, ktorý na výstupe ponúka odporúčania na zlepšenie práce zamestnancov zamestnaných v systéme predaja.

V dôsledku toho je systém hodnotenia zamestnancov pomerne náročný a má veľa nuancií a aspektov, ktorým je potrebné venovať najväčšiu pozornosť. V opačnom prípade sa všetka práca investovaná do hodnotenia môže ukázať ako úplná nepotrebná informácia.

Typy metód hodnotenia personálu a vzdelávania

IN Odvetvie pohostinstva hodnotí výkonnosť personálu v dvoch oblastiach:

účtovanie výsledkov práce (priame hodnotenie);

analýza osobných a obchodných kvalít zamestnanca, ktoré ovplyvňujú tieto výsledky (nepriame hodnotenie).

Priame metódy hodnotenia vyžadujú, aby si podriadený a manažér spoločne stanovili dohodnuté definované ciele, ktoré sa následne použijú ako model pre budúce hodnotenia.

Nepriame hodnotenia sa zdajú byť tradičné, sú zamerané na také charakterové vlastnosti zamestnanca, ako je schopnosť dobre spolupracovať s tímom, iniciatívnosť, vzťah k ľuďom, spoľahlivosť, t.j. pochopiť osobnosť zamestnanca jeho kvality v porovnaní s jeho pracovnými povinnosťami.

Priamu metódu hodnotenia výkonnosti personálu môže poskytnúť systém hodnotenia výsledkov riadenia a práce podľa cieľov. Postup hodnotenia výsledkov personálnej práce je pomerne zložitý a v mnohom sa podobá na postup pri kvalitatívnom hodnotení práce. Rozdiel spočíva v tom, že druhý prípad je založený na samotnej práci a prvý - jej výkon a obchodné kvality zamestnancov. Pomocou hodnotenia dôsledkov práce sa zisťuje, do akej miery zamestnanec efektívne vykonáva svoju prácu v súlade s konečnými cieľmi podniku. Vesnin, V.R. Praktický personálny manažment: Manuál pre personálnu prácu. - M.: JURIST, 2004. - 402 s.

Aby bol postup hodnotenia výsledkov práce účinný, je potrebné:

vytvoriť „štandardy“ efektívnosti práce pre každé pracovisko;

určiť postup hodnotenia efektívnosti práce;

nabádať osoby, ktoré vykonávajú hodnotenie, aby zhromažďovali informácie o výkone zamestnancov;

prediskutovať výsledky hodnotenia so zamestnancom;

rozhodovať a dokumentovať hodnotenie.

Účtovanie výsledkov práce v tej či onej forme sa vzťahuje na takmer všetkých zamestnancov, pretože je základom odmeňovania. U niektorých zamestnancov a pracovníkov sa výsledky práce prejavujú v definovaní jasných a presných cieľových ukazovateľov, ktoré je zamestnanec povinný po stanovenom čase dosiahnuť. Pre kategórie zamestnancov, ktorých prácu nemožno prísne regulovať, sú hlavnými kritériami efektívnosti ich práce:

produktivita práce;

súlad s vopred stanovenými cieľmi počas stanoveného obdobia.

Produktivita tam predstavuje kvantitatívne a kvalitatívne výsledky práce personálu za stanovené obdobie.

Diela podmienenej kvality a druhu majú spôsob merania v jednotkách množstva služieb poskytnutých za jednotku času. Porovnateľnosť rôznych foriem výsledkov práce a ich kvality možno zabezpečiť metódou porovnania s normou.

Výsledok práce závisí najmä od produktivity zamestnanca, produktivity aplikovaných podmienok a faktorov práce.

Objektívnymi faktormi produktivity sú pracovné prostriedky, výrobné a pomocné materiály, organizácia a spôsoby výroby, organizácia pracoviska a pracovné podmienky, štruktúra a čas práce.

Subjektívne faktory výkonu majú schopnosť zakoreniť sa v samotnom zamestnancovi alebo v ňom sociálna štruktúra organizácií. Produktivita je daná takými zručnosťami, ako sú: nadanie, telesná zdatnosť, skúsenosti, vzdelanie a produktívny potenciál v súčasnosti ako: únava, zdravie, biorytmus. Smäd po produktivite vždy závisí od osobného posúdenia podnetov k aktivite, pričom významnú úlohu zohrávajú faktory príležitostí na rozvoj, odmeňovanie, pracovné podmienky, účasť na rozhodovaní, bezpečnosť atď.

Jednoduché hodnotenie výkonnosti využíva výnosové metriky. Pri vykonávaní diferencovaného hodnotenia výkonu zamestnanca musí byť do hodnotenia zahrnuté predovšetkým jeho množstvo a kvalita výsledkov práce alebo dosiahnutie cieľa práce, úspech ako osoba, jeho správanie. pri výkone práce vo vzťahu k kolektívu podnikov a outsiderov. Dodržiavanie pokynov a pokynov, manipulácia s predmetmi, spoľahlivosť a vhodnosť na použitie pri práci.

Hodnotenie jednotlivých kritérií sa vykonáva na váženej stupnici bodovania.

Kritériá, podľa ktorých sa meria účasť zamestnancov, sa delia na:

práca vykonávaná zamestnancom;

príslušnosť a sociálne postavenie zamestnanca k organizácii;

podieľať sa na tvorbe hodnoty;

pozícia s objednávkami;

tvorba obratu;

výsledok činnosti organizácie;

rozdelenie zisku.

Tieto kritériá možno pomerne objektívne určiť pomocou účtovného systému v podniku (napríklad ročná súvaha).

Riadenie podľa cieľov (MBM) je známy proces riadenia, ktorý zahŕňa dosahovanie určitých cieľov pre každé oddelenie, pre každého manažéra v rámci každého oddelenia, ako aj pre každého zamestnanca.

MPC nie je meradlom implementácie zamestnancov, ale meradlom príspevku každého zamestnanca k úspechu podniku.

Riadenie podľa cieľov je systém kontroly a plánovania. Hodnotenie personálnej výkonnosti na základe výsledkov cieľov je efektívne len vtedy, ak sú organizačné a individuálne ciele integrované a kompatibilné jednotný systém, ktorý predpokladá vytvorenie formálneho mechanizmu interakcie procesov podnikové plánovanie so systémom osobných stimulov zamestnancov a ich zodpovednosti. 1 Kibanov, A.Ya., Mamedzade G.A., Rodnina T.A. Personálny manažment. Pracovný poriadok / Ed. e. Sc., Prof. A.Ya. Kibanovej. - M.: Ekonomika, 2007. - 294 s.

Označovanie podľa cieľov pozostáva z nasledujúcich krokov:

1. Vymedzenie niekoľkých hlavných povinností zamestnanca.

2. Konkretizácia niektorej z týchto funkcií v stanovených ekonomických ukazovateľoch (náklady, zisky, načasovanie, objem, kvalita atď.).

3. Definícia merných jednotiek (dni, percentá, ruble) a systém ukazovateľov, ktoré odrážajú výsledky činností (pokles sobášnosti, zníženie pojmov, rast zisku v percentách z predchádzajúceho roka - pre manažérov atď.). ) Egorshin, AP Základy personálneho manažmentu: Učebnica pre vysoké školy. 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: "Infra-M", 2006. - 186 s.

4. Určenie maximálnych a minimálnych „výkonnostných noriem“ pre všetky ukazovatele.

5. Pomer minimálnych a maximálnych výsledkov implementácie so stanovenými štandardmi (na jej úrovni, nad maximom, pod minimom) a záverom bodového hodnotenia.

6. Priemerné skóre pre všetky ukazovatele.

Keďže pozícia zamestnanca je určená jeho pracoviskom alebo pozíciou, jeho investícia do aktivít podniku sa musí realizovať na základe toho, ako dobre zvláda svoje povinnosti.

Rozbor obsahu práce a pracovných požiadaviek na pracovisku je veľmi dôležitý pre stanovenie cieľov. Musí sa vykonať v nasledujúcom poradí:

1. Zváženie potreby alebo účelnosti konkrétneho druhu pracovnej činnosti a jej investície do výsledkov činnosti oddelení (alebo podnikov).

2. Identifikácia kľúčových aspektov tejto činnosti v závislosti od úspešnosti formovania konečných cieľov a ich zoradenie podľa priorít. Ak sú ciele činnosti početné a rôznorodé, mali by byť zoradené tak, aby bolo zamestnancovi jasné, čo spôsobuje prioritu úsilia a osobitnú pozornosť.

3. Argumentovať normami pracovného správania, odrážajúcimi požadovaný výsledok, by mali byť pre podnik prijateľné, t.j. reagovať na jej žiadosti o výkon služobných povinností na určitých pracoviskách.

4. Pre hodnotenie zamestnancov uprednostniť systém merných jednotiek. Je potrebné vytvoriť ukazovatele, ktoré umožnia kvantitatívne ukázať aj tie aspekty činnosti alebo kvality zamestnancov, ktoré je ťažké merať.

5. Stanovenie toho, čo je potrebné na zlepšenie práce a spôsobu jej vykonávania a ako to môže zamestnanec dosiahnuť za určité obdobie.

Analýza činnosti zamestnancov na základe kvality plnenia funkčných povinností umožňuje zistiť dôvody alebo „úzke miesta“, ktoré spôsobili neplnenie zamýšľaných cieľov. Kibanov, A.Ya. Základy personálneho manažmentu: Učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné / A JA. Kibanov - M.: INFRA-M, 2008. - 447 s.

Pre výkon kontroly nad pohybom pri dosahovaní cieľov je potrebné zamerať sa na normy, čo je brané ako taká hodnota plnenia povinností, za ktorú sa považuje prijateľná patová situácia alebo iné pracovisko dohodnuté medzi manažérmi a podriadenými. Skutočné výsledky relatívne normatívnych možno hodnotiť ako diferenciáciu v podobe veľkosti dosiahnutia cieľov.

Pri vytváraní noriem sa môžete riadiť nasledujúcimi všeobecnými pokynmi pre:

analýza výsledkov výkonnosti za niekoľko predchádzajúcich období;

posúdenie reálnosti navrhovaných noriem;

stanovenie rozdielov na úrovni pracovnej činnosti vo forme odchýlok od noriem v jednom alebo druhom smere;

posudzovanie vplyvu obsahu funkčných povinností na normy a odstraňovanie zbytočných, neproduktívnych prvkov práce alebo spôsobov jej vykonávania.

Štruktúra a obsah požiadaviek, ktoré sa vzťahujú na zamestnancov na pracovisku, ovplyvňujú normy pracovnej činnosti. Stanovenie nesprávnych metód práce ako normatívnych pravdepodobne povedie k skresleniu očakávaných výsledkov, preto je potrebné pred analýzou obsahu vykonávaných funkcií normalizovať pracovné operácie. Účasť zamestnancov na realizácii vypracovania návrhov na zlepšenie vykonávaných funkcií, ich zjednodušenie, oddelenie alebo kombinácia je predpokladom zvyšovania efektívnosti práce.

K dnešnému dňu sa implementácia hodnotenia výkonnosti stáva jedným z hlavných nástrojov rozvoja a formovania pracovnej sily. Silné znalosti v tejto oblasti sú jednou z hlavných zložiek štýlu vedenia moderného manažéra. Ak hovoríme o metodike hodnotenia, tak personalisti zdôrazňujú význam takzvanej spätnej väzby, t.j. prinášanie jej výsledkov samotným pracovníkom, aby mali možnosť porovnať svoje úspechy s výsledkami iných. Publicita je jedným z podstatných faktorov rastu efektívnosti akéhokoľvek systému hodnotenia. Hodnotenie výkonu spôsobuje, že manažéri zostavujú informácie o tom, ako efektívne každý zamestnanec plní povinnosti, ktoré mu boli zverené. Tým, že vedúci oznámi tieto informácie svojim podriadeným, dáva im šancu na nápravu svojho správania, ak nebude spĺňať prijaté. Okrem toho hodnotenie výkonu umožňuje manažmentu identifikovať viac rôznych zamestnancov a skutočne zvýšiť úroveň ich úspechu tým, že ich presunie na najatraktívnejšie pozície. Samarina E. Odborné vzdelanie- základ personálneho rozvoja // E. Samarina // Personálny manažment. - 2008. - N 1. - s. 41.

Okrem priameho nadriadeného a personálnej služby sa na hodnotení podieľajú najmä samotní posudzovatelia a ich kolegovia. Určite treba brať do úvahy aj sebahodnotenie, keďže informácie, ktoré zamestnanci uvádzajú, nielenže poskytujú najpresnejší obraz, ale tiež výrazne zlepšujú vnútrovýrobné vzťahy. Osobná sebaúcta navyše prispieva k formovaniu zamestnanca.

Pre čo najpresnejšie posúdenie výsledkov pracovnej činnosti je žiaduce, aby bol rozhovor obojstranný.

V súčasnosti sa uznáva, že hodnotenie výkonu je nevyhnutnou, no zjavne nedostatočnou podmienkou pre prijímanie personálnych rozhodnutí. Nemenej zmysluplné bolo hodnotenie osobných a obchodných kvalít, ktoré sa prejavujú v samotnom pracovnom procese. Tento typ hodnotenia charakterizuje činnosť pracovníka podľa kritérií, ktoré zodpovedajú dokonalým predstavám o plnení jeho povinností a o nevyhnutných vlastnostiach na vytvorenie maximálnej efektívnosti práce. Tieto vlastnosti zahŕňajú predovšetkým profesionálne zručnosti, ako aj psychologické schopnosti.

Hodnotenie osobných a obchodných kvalít pre všetky kategórie je možné podľa nasledujúcich faktorov:

znalosť práce, či zamestnanec jasne rozumie obsahu práce a jej cieľom;

potreba kontroly nad svojimi činmi zo strany šéfa;

štýl;

iniciatíva;

sklon k spolupráci.

Každý faktor sa hodnotí na 5-bodovej škále. Okrem toho je manažér povinný potvrdiť hodnotenie - písomne ​​zistiť určité činnosti zamestnanca, pohľad na plnenie povinností v danej situácii a tiež ukázať určité výsledky činnosti zamestnanca, ktoré potvrdzujú hodnotenie. Kibanov, A.Ya. Základy personálneho manažmentu: Učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné / A JA. Kibanov - M.: INFRA-M, 2008. - 362 s.

Hodnotenie obchodných a osobných kvalít sa takmer vôbec nepoužíva vo vzťahu k pracovníkom s nízkou kvalifikáciou a množstvu kancelárskych pracovníkov, t.j. tie kategórie, ktoré majú schopnosť ľahko sa nahradiť na trhu práce. Inými slovami, „hodnotenie kvality“ priamo súvisí s dobou trvania zamestnania pracovníka.

Hodnotenie obchodných a osobných kvalít zamestnanca sa vykonáva pomocou ratingových metód, ktoré sú zamerané na porovnanie správania a pracovných úspechov zamestnancov navzájom alebo na porovnanie výsledkov každej práce s normou. Ostatné metódy hodnotenia sú zamerané na hodnotenie výkonnosti zamestnancov.

Najjednoduchším typom systému absolútneho hodnotenia je naratívna esej, kde hodnotiteľ popisuje silné a slabé stránky, potenciál zamestnanca a dáva návrhy na jeho zlepšenie. Tento prístup predpokladá priame vyjadrenie hodnotiteľa, ktorého znalosti o výkone zamestnanca sú opodstatnené. Egorshin, A.P. Základy personálneho manažmentu: Učebnica pre vysoké školy. 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: "Infra-M", 2006. - 173 s.

Ak sú eseje dobre pripravené, poskytujú podriadeným podrobnú spätnú väzbu týkajúcu sa ich realizácie. Na druhej strane porovnávanie medzi ľuďmi, skupinami alebo oddeleniami je prakticky nemožné, keďže rôzne eseje sa zaoberajú rôznymi aspektmi výkonu každého zamestnanca, čo sťažuje využitie týchto informácií pri personálnom rozhodovaní, keďže podriadení nie sú porovnávaní objektívne. Spôsoby, ktoré porovnávajú pracovníkov medzi sebou, spôsobujú len jednu vec: aby odhadca analyzoval všetkých pracovníkov – od najvyššieho po najnižšieho, od najlepšieho po najhoršieho. Alternatívna klasifikácia vyžaduje, aby odhadca začal zoznamom všetkých zamestnancov na kúsku papiera. Z tohto zoznamu nájde najlepšieho pracovníka, potom najhoršieho pracovníka, potom druhého najlepšieho pracovníka, potom druhého najhoršieho pracovníka atď., pričom sa posúva nadol v zozname, kým nebudú klasifikovaní všetci pracovníci.

Rozhodujúcim spôsobom, ako postaviť pracovníkov proti sebe, je „silové“ rozdelenie. Preto je celkové rozdelenie hodnotení vynútené silou. To znamená, že relatívne malá skupina pracovníkov je skutočne vynikajúca, relatívne malá časť je neuspokojivá a všetci ostatní sú medzi tým.

Tento prístup sa používa, keď je potrebné vykonať hodnotenie medzi mnohými zamestnancami. Jednou z najznámejších metód hodnotenia je behaviorálny kontrolný zoznam. Hodnotiteľ zhromažďuje informácie, ktoré popisujú správanie súvisiace s úlohou. o tento prístup odhadcovia ani tak nehodnotia, ako opisujú: pracovné správanie. Opisné hodnotenia sú prijateľnejšie ako hodnotiace hodnotenia (dobré – zlé). Pri tejto metóde sa deklaratívne vyjadrenie ako „Dostáva sťažnosti od klientov“ boduje v kategóriách ako „vždy“, „veľmi často“, „dosť často“, „niekedy“ a „nikdy“. Každá kategória "zaváži", napríklad od 5 ("vždy") do 1 ("nikdy"), ak vyhlásenie zobrazuje požadované správanie. Vo všeobecnosti číselné hodnotenia (alebo skóre) pre každého zamestnanca udávajú sumu, ktorá sa potom skúma pre každú položku.

Konkrétny typ behaviorálneho kontrolného zoznamu je známy ako systém silného výberu, technológia, ktorá bola zámerne vytvorená tak, aby znížila zhovievavosť hodnotiteľov a poskytla nezaujaté hodnotenie štandardov na porovnávanie jednotlivých skupín.

Metóda výberu sily je málo využiteľná pri hodnotiacich rozhovoroch pre hodnotiteľov, ktorí nepoznajú úroveň výkonu. Na prekonanie týchto ťažkostí možno použiť metódy kritických prípadov.

Kritické prípady sú krátke správy o efektívnosti vykonanej práce. Zameriavajú sa na celkový obraz, nie na detaily.

Kritické prípady sú atraktívne aj pri hodnotiacich pohovoroch, pretože nadriadení sú schopní zamerať sa na súčasné pracovné správanie viac ako na vágne podčiarknutie. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.G. Personálny manažment: tutoriál pre študentov ekonomických univerzít a fakúlt. - M.: Vydavateľstvo PRIOR, 2005. - 452 s.

Podobné dokumenty

diplomovej práce, pridané 28.10.2010


Typy a metódy personálneho hodnotenia v organizácii. Moderné prístupy k personálnemu hodnoteniu, problémy jeho implementácie. Program na zlepšenie systému hodnotenia zamestnancov spoločnosti Gala-Tranzit LLC. Organizačná štruktúra a znaky personálneho manažmentu.

práca, pridané 25.02.2015


Miesto, rola obchodné hodnotenie v personálnom manažmente. Stručná organizačná a ekonomická charakteristika CJSC "ChSDM". Odporúčania na zlepšenie systému využívania výsledkov podnikového hodnotenia personálu v podniku. Certifikačný list zamestnanca.

práca, pridané 23.10.2012


Súčasný stav metód hodnotenia personálu v modernom Rusku. Problémy personálneho hodnotenia, nastolené praxou práce v trhovom hospodárstve. Analýza metodiky hodnotenia personálu LLC "Kaskad" a vypracovanie návrhov na ich zlepšenie.

práca, pridané 17.04.2011


Koncepcia, faktory a kritériá hodnotenia personálu. Analýza činnosti a systému riadenia štátnej inštitúcie "Jednotná hutnícka spoločnosť". Kľúčové personálne ukazovatele. Analýza systému personálneho manažmentu na príklade štátnej inštitúcie "OMK".

ročníková práca, pridaná 11.12.2014


Pojem a klasifikácia personálu, metódy hodnotenia práce. Analýza organizačnej štruktúry riadenia a ukazovateľov výkonnosti spoločnosti "Status" LLC. Analýza počtu a zloženia zamestnancov. Opatrenia na implementáciu metodiky hodnotenia personálu „360 stupňov“.

práca, pridané 4.12.2014


Teoretické aspekty a miesto hodnotenia výkonu v systéme personálneho manažmentu. Základné prístupy k certifikácii personálu. Analýza systému hodnotenia zamestnancov podniku a návrhy na jeho zlepšenie na príklade Trade House "Rosvestalco" LLC.

semestrálna práca, pridaná 18.03.2011


Pojmy, podstata a etapy hodnotenia zamestnancov podniku. Metódy hodnotenia a personálne plánovanie na získanie personálu. Odporúčania na zlepšenie existujúci systém personálny manažment v salóne krásy. Vytváranie vzťahov sociálneho partnerstva.

semestrálna práca, pridaná 4.2.2015


Personálny manažment ako neoddeliteľná súčasť podnikového manažmentu. Systém personálneho hodnotenia. Faktory ovplyvňujúce kvalitatívne a kvantitatívne charakteristiky personálneho manažmentu. Analýza ukazovateľov využitia personálu CJSC SMF "Azovstalstroy".

diplomová práca, pridané 07.10.2010


Riadenie organizácie pre súčasné štádium. Hodnotenie potenciálu zamestnanca. Metódy personálneho manažmentu. Personálne hodnotiace centrum ako metóda personálnej práce. Príprava programu Assessment centra. Faktory spoľahlivosti a efektívnosti personálneho assessment centra.