Cercetarea și analiza competitivității băncilor (CSP) folosind metode management strategic vă permite să luați în considerare atât indicatorii cantitativi, cât și calitativi ai activităților lor. Blogul folosește metode de benchmarking precum hărțile în practică grupuri strategice concurenți, precum și metoda Radar, care oferă o interpretare grafică a rezultatelor.

Combinația lor face posibilă analiza cuprinzătoare a pozițiilor băncilor pe piață, determinarea celor mai apropiați concurenți, precum și avantajele și dezavantajele competitive ale instituțiilor financiare.

Scopul cartografierii grupurilor strategice de concurenți este de a identifica băncile cele mai apropiate unele de altele - nivelul de concurență dintre ele va fi cel mai ridicat. Al doilea cel mai important competitor sunt instituțiile din cele mai apropiate grupuri. Membrii grupurilor strategice care sunt departe unul de altul pe hartă, de obicei, nu concurează între ei. Eșantionul de bănci studiat prin metoda Radar le va include pe cele cu cea mai accentuată concurență. Cu acesta, vom determina avantajele și dezavantajele lor competitive în segmentul creditării de consum.

Pentru acest studiu a fost ales segmentul creditării de consum, întrucât are cel mai mare număr participanții de pe piață (27 din 50 de bănci lider cercetate de Prostobank Consulting la începutul lunii aprilie 2013), respectiv, iar nivelul concurenței în aceasta este cel mai ridicat.

Inițial, pentru a construi hărți ale grupurilor strategice de concurenți din segmentul desemnat, am selectat 10 bănci cu cel mai mare portofoliu de credite indivizii, conform datelor BNU de la sfârșitul primului trimestru al anului 2013 (tabelul 1), care emite negarantate credite de consum conform datelor companiei Prostobank Consulting la 1 aprilie 2013.

Tabel 1. Clasamentul băncilor după mărimea portofoliului de credite al persoanelor fizice la 1 aprilie 2013, conform BNU

De menționat că rezultatele studiului ar fi mai precise și obiective dacă în locul indicatorului „portofoliul de credite al persoanelor fizice” vom lua indicatorul „portofoliul de creditare de consum”. Cu toate acestea, autorul nu deține astfel de date, deoarece acestea nu au putut fi găsite în domeniul public.

Pentru a construi o hartă a grupurilor strategice de concurenți, este necesar să se evidențieze doi indicatori prin care băncile pot fi caracterizate pe piață în segmentul indicat:

• Primul criteriu (afișat de-a lungul axei X) - caracterizează CSP-ul programului de împrumut în sine,
• Al doilea criteriu (afisat de-a lungul axei Y) caracterizeaza CSP-ul institutiei financiare in segmentul creditelor de consum (indicatori conform rapoartelor trimestriale ale bancilor de pe site-ul oficial al BNU din 1 aprilie 2013, precum si date de la Prostobank Consulting) .

Ultimul pas în analiza hărților grupurilor strategice de concurenți va fi gruparea băncilor-concurenți (situați cel mai aproape unul de celălalt), în funcție de caracteristicile selectate și identificarea primilor 5 lideri ai segmentului indicat.

Pentru a construi prima „hartă”, au fost selectate și evaluate criterii: primul indicator „rata efectivă, % pe an”, al doilea indicator „numărul de sucursale bancare din Ucraina” (conform datelor Prostobank Consulting). Rețineți că metoda de calcul a ratei dobânzii efective include valoarea nominală a împrumuturilor, costurile comisioanelor (comision unic, lunar) și ia în considerare și forma rambursării datoriilor (clasică / anuitate). Fiecare bancă a luat programul cu cea mai mică rată efectivă

Pentru o interpretare grafică corectă a rezultatelor, coloana „cota efectivă a programului” va fi reprezentată ca „100% - rata efectivă a programului”, apoi cele mai competitive bănci de pe piață (programele lor) vor fi plasate în colțul din dreapta sus al hărții. Raza cercului depinde de proporția sucursalelor instituției/instituțiilor în numărul total de sucursale ale băncilor studiate.

Orez. 1 Harta grupurilor strategice de concurenți din segmentul creditării negarantate pe o perioadă de 2 ani, ținând cont de parametrii - „sucursale bancare” și „rata efectivă a creditului”

Pentru alcătuirea celei de-a doua „hartă”, au fost selectate și evaluate următoarele criterii: primul indicator „suma maximă de creditare” (conform datelor companiei „Prostobank Consulting”), al doilea indicator „rezervă pentru amortizarea creditelor și datorii ale persoanelor fizice” (conform site-ului oficial al BNU). Al doilea indicator reflectă cel mai exact gradul de risc al tranzacțiilor de credit efectuate cu persoane fizice din bancă, precum și procesul de management al riscului. Întrucât, potrivit articolului 4 din Hotărârea BNU N 268, rezervele speciale (în cazul nostru, pentru amortizarea împrumuturilor și datoriilor persoanelor fizice) sunt sursa de compensare a eventualelor pierderi din datoria anormală, întrucât rezervele generale nu poate fi folosit într-un astfel de scop. Raza cercului depinde de ponderea rezervelor speciale a instituției/instituției valoare totală rezervele băncilor studiate.

Orez. 2 Harta grupurilor strategice de concurenți din segmentul creditării negarantate pe o perioadă de 2 ani, ținând cont de parametrii - „rezerve bancare speciale” și „suma maximă a creditului” de la 1 aprilie 2013

De menționat că autorul își asumă fiabilitatea indicatorului „rezervă pentru depreciere”, care caracterizează în mod obiectiv calitatea portofoliului de credite format de bancă. Astfel de provizioane se formează atunci când există dovezi obiective că banca nu poate colecta sumele datorate în conformitate cu termenii inițiali ai contractului de împrumut. Cu toate acestea, în sistemul bancar intern există o probabilitate mare de manipulare a acestui indicator.

Pentru a construi cea de-a treia „hartă”, au fost selectate și evaluate următoarele criterii: primul indicator este „costurile de asigurare”, deoarece acestea nu sunt incluse în rata efectivă a creditului (conform datelor Prostobank Consulting), al 2-lea indicator este „ volumul portofoliului de credite al persoanelor fizice” (conform site-ului oficial al BNU).

Pentru o interpretare grafică cât mai corectă a rezultatelor, vom prezenta coloana „costuri de asigurare” ca „100% - costuri de asigurare”, apoi cele mai competitive programe de pe piață vor fi plasate în colțul din dreapta sus al graficului. Raza cercului depinde de ponderea portofoliului de credite acordate persoanelor fizice ale instituției/instituțiilor în suma totală a băncilor studiate.

Orez. 3 Harta grupurilor strategice de concurenți din segmentul creditării negarantate pe o perioadă de 2 ani, ținând cont de parametrii - „costuri de asigurare” și „împrumuturi către persoane fizice” de la 1 aprilie 2013

După analizarea celor trei hărți ale grupurilor de concurenți strategici pe care le-am construit, putem identifica trei concurenți cu o singură valoare pe segmentul creditării în numerar de consum în hrivna pe o perioadă de 2 ani și, dacă este posibil, să identificăm grupuri de concurenți strategici (rezultatele sunt prezentate în tabelul 2).

Trebuie remarcat faptul că Raiffeisen Bank Aval nu poate fi inclusă în niciun grup de competitori strategici, pentru că datorită celei mai dezvoltate rețele de sucursale, cea mai mare specială fond de rezervă(adică indicatori care caracterizează poziția băncii în ansamblu, și nu programul ei de credit), el a luat poziții separate pe toate hărțile. De asemenea, trebuie remarcat pozițiile Delta Bank pe segmentul creditelor de consum: pe toate cele trei carduri Banca concurează cu diferite instituții:

• „rețea de sucursale – costul creditelor” - cu Platinum Bank;
• „rezerve speciale - suma maximă a împrumuturilor” - cu OTP Bank;
• „portofoliu de credite persoane fizice – rata de asigurare” - cu Nadra Bank.

În procesul de evaluare a KSP a trei bănci concurente, folosim metoda de management strategic - „Metoda Radar” . Acesta din urmă face posibilă analiza mai detaliată a CSP-ului programului de creditare de consum negarantată, ținând cont nu doar de indicatorii săi cantitativi, ci și de cei calitativi: viteza de obținere a unui credit, obligația de a deține un certificat de venit. Pentru a construi „Radarul”, am folosit și evaluat următorii indicatori (vezi Tabelul 3):

Tabel 3. Estimări ale CSP-ului programelor băncilor pe segmentul creditării în numerar de consum pe baza metodei Radar

Interpretarea grafică a rezultatelor este prezentată în Figura 4.

Orez. 4 Evaluarea CSP a instituțiilor din lista băncilor concurente pe segmentul creditării în numerar de consum prin metoda „Radar”

După analiza datelor din Figura 6, putem concluziona că programul Băncii „Finanțe și Credit” („Împrumut în numerar”) se află în fața concurenților săi cei mai apropiați în 2 din 4 indicatori analizați. În același timp, banca are cele mai puține avantaje competitive conform parametrului 1 - „nivel de comision unic”, datorită căruia, printre altele, rata efectivă în cadrul programului este cea mai mare, și anume 63,6% pe an.

Conform metodei Radar, programele VTB Bank (First Step, 51,28% real pe an) și Pravex-Bank (Credit Credit cu Garant, 50,25% real pe an) au obținut același număr de puncte. În primul nu există comision unic, iar în al doilea - lunar. Instituțiile de mai sus sunt cei mai mari competitori strategici în funcție de performanța băncilor pe piața de creditare cu amănuntul, precum și de indicatorii programelor de creditare de consum.

Oferte foarte bune

Toate organizațiile operaționale și concurente din industrie, în funcție de anumite caracteristici strategice, pot fi grupate în mai multe grupe pe baza abordărilor lor competitive, a pozițiilor de piață similare și a strategiilor utilizate. Grupurile alocate astfel se numesc grupuri strategice de competitori.

Un grup strategic de concurenți este un set de organizații concurente dintr-o anumită industrie care au aspecte comune(strategii competitive similare, poziții identice pe piață) și caracteristici. Aceste caracteristici includ tehnologiile utilizate, prețurile sau calitatea bunurilor și serviciilor, canalele de distribuție, publicul țintă, serviciul și alte elemente de marketing.

În cadrul acestor grupuri strategice, există cea mai tangibilă competiție intra-industrială între organizații. Conform modelului lui M. Porter, cele cinci forţe ale concurenţei au efecte diferite asupra perspectivelor şi profitabilităţii fiecărui grup strategic. Dacă industria constă dintr-un grup strategic, atunci modelul celor cinci forțe ale lui M. Porter în ansamblu este aplicabil analizei concurenței în ea. În caz contrar, este necesar să se utilizeze modelul celor cinci forțe în raport cu fiecare grup strategic specific. Aceste cinci forțe vor afecta fiecare organizație din cadrul fiecărui grup strategic. Un grup strategic de concurenți diferă de altul prin una sau mai multe caracteristici strategice cheie ale strategiei sale competitive.

Următoarele pot servi drept principalele caracteristici strategice prin care se disting organizațiile, inclusiv companiile de turism, care sunt membre ale diferitelor grupuri strategice de concurenți:

• - specializarea (specializarea produsului, concentrarea pe anumite grupuri de consumatori, amploarea concurenței etc.);
• - utilizarea mărcilor (mărcilor), mărcilor în concurență;
• - alegerea canalelor de promovare a bunurilor și serviciilor, inclusiv utilizarea canalelor proprii și intermediare;
• - calitatea bunurilor și serviciilor oferite, inclusiv a celor destinate anumitor grupuri de utilizatori sau consumatori de masă;
• - leadership tehnologic, i.e. gradul de intensitate al utilizării noilor tehnologii în procesele de producție de bunuri și de prestare a serviciilor;
• - prezența integrării verticale, i.e. dobândirea sau includerea în organizația de funcționare a altor organizații care sunt membre ale proces tehnologic producția de bunuri sau prestarea de servicii în etapele dinaintea și după procesul tehnologic;
• - dorinta organizatiei de a atinge leadership in ceea ce priveste costurile in cadrul procesului de productie si promovare a bunurilor si serviciilor;
• - serviciul clienți, inclusiv serviciul prestat, individualizarea serviciului etc.;
• - politica de prețuri care corespunde strategiei de preț alese;
• - raportul dintre fondurile proprii și cele împrumutate;
• - atitudinea față de organizația părinte și influența acesteia.

Pentru a analiza pozițiile competitive ale organizațiilor din industrie, se utilizează o hartă a pozițiilor grupurilor strategice de concurenți.

Construirea unei hărți de poziție a grupurilor strategice de concurenți se realizează în următoarea secvență. Din setul de caracteristici enumerate mai sus, sunt selectate cele mai importante și indicative caracteristici ale organizațiilor industriale. Pot exista mai multe astfel de perechi. În plus, în coordonatele perechilor de caracteristici selectate, este trasat un grafic, pe care sunt trasate puncte, care reflectă poziția organizațiilor din industrie. Organizațiile apropiate de pe diagramă sunt combinate într-un grup strategic. Grupul strategic astfel identificat este conturat printr-un cerc, al cărui diametru este egal cu cota de piață ocupată de organizațiile incluse în cerc. Pe baza utilizării unei hărți de poziție, se determină un grup strategic de concurenți căruia îi aparține o anumită organizație analizată. Atunci când construiți o hartă pozițională a grupurilor strategice de concurenți, este necesar să aveți în vedere mai multe caracteristici.

Caracteristicile stabilite ale grupurilor strategice de concurenți ar trebui să fie valori independente sau slab corelate, de ex. trebuie să fie informativ. Cu o corelație puternică a două dintre cele trei caracteristici preselectate (cu un coeficient de corelație liniară mai mare de 0,75), este indicat să se folosească una dintre caracteristicile cele mai informative din punctul de vedere al cercetătorului. Ca urmare, vor rămâne cele două caracteristici cele mai independente, care vor fi utilizate.

Caracteristicile folosite pentru a construi graficul ar trebui să fie cele mai izbitoare, principalele criterii de împărțire a organizațiilor din industrie în grupuri strategice. Cei mai optimi indicatori vor fi cei care determină principalele bariere din industrie.

Cercurile evidențiate de pe grafic ar trebui să corespundă dimensiunilor relative ale grupurilor.

Cu un număr mare de caracteristici informative selectate, pentru fiecare pereche de caracteristici se construiesc propriile hărți de poziție. Grupurile strategice sunt stabilite pe baza hărții de poziție, care arată cel mai clar împărțirea organizațiilor industriale în grupuri.

Pe baza utilizării unei hărți de poziție, se determină un grup strategic de concurenți căruia îi aparține o anumită organizație analizată.

Grupurile strategice selectate diferă unele de altele prin mai multe caracteristici strategice esențiale ale strategiei competitive pe care au ales-o.

Grupuri strategice de concurenți pot fi stabilite nu numai pentru organizație, ci și pentru produsele (serviciile) produse (prestate) de aceste organizații. Să demonstrăm acest lucru pe exemplul organizațiilor turistice și al serviciilor pe care le oferă.

Organizațiile turistice care concurează între ele diferă în ceea ce privește calitatea serviciilor oferite în excursiile organizate și prețul mediu al acestora. Grupul de experți a determinat calitatea medie a serviciilor organizațiilor turistice pe o scară de 100 de puncte. Prețul mediu al turelor a fost determinat pe baza prețurilor pentru tururi în vigoare în organizații.

Astfel, harta de poziție a serviciilor detaliază și clarifică poziția competitivă a serviciilor individuale în cadrul grupurilor strategice de concurenți identificate anterior.

Cele cinci forțe ale concurenței care operează într-o industrie vor avea efecte diferite asupra grupurilor strategice identificate, astfel încât atractivitatea și profitabilitatea grupurilor strategice și a organizațiilor lor constitutive vor fi diferite. Analiza grupurilor strategice de concurenți folosind modelul celor cinci forțe al lui M. Porter vizează în primul rând studierea impactului uneia dintre cele cinci forțe care determină rivalitatea organizațiilor din industrie și, în același timp, are

Impactul amenințării noilor organizații depinde de barierele de intrare și de ieșire din industrie și din fiecare grup strategic. Barierele mari actuale, pe de o parte, protejează profitabilitatea existentă a organizațiilor grupurilor strategice față de noile organizații și, pe de altă parte, cresc concurența în interiorul și între grupuri. În prezența unor bariere mari, organizațiile de grup nu pot părăsi acesta și intra în cel vecin, ceea ce crește concurența. Ca urmare, barierele existente definesc granițele dintre grupuri și structura unor grupuri specifice. Totuși, barierele se pot schimba în timp, de exemplu, odată cu răspândirea inovațiilor, care în unele cazuri devin singura cale salvarea organizațiilor de grup de la faliment. Cu rezultate pozitive din introducerea inovațiilor, organizațiile se mută în alte grupuri sau formează altele noi.

Concurența dintre grupurile strategice este determinată de numărul acestora în industrie, de distribuția cotelor de piață între ele, de distanța dintre grupuri, precum și de interdependența grupurilor, care este asociată cu asemănarea segmentelor de consumatori a diferențierii produsului utilizat. Cu cât numărul organizațiilor din grup este mai mare, cu atât cota lor de piață este mai mică și concurența dintre ele este mai puternică. Dacă segmentele de clienţi diverse grupuri se intersectează puternic, atunci nivelul concurenței dintre aceste grupuri va fi ridicat. Dacă este posibil să se identifice diferențe semnificative în segmentele de consumatori în grupuri, atunci fiecare dintre ele va fi o industrie separată. Cu o diferențiere ridicată a produselor (bunurile și serviciile au proprietăți unice), nivelul concurenței între grupuri și în cadrul grupurilor este scăzut, iar cu diferențierea scăzută a produselor este ridicat.

Impactul consumatorilor și furnizorilor asupra grupurilor strategice depinde de modul în care acestea sunt la fel sau diferite pentru grupurile luate în considerare. Presupunând aceiași consumatori ( public țintă) și furnizorii grupului vor diferi în strategiile lor, al căror succes va determina puterea concurenței. În cazul unor publicuri de consumatori și furnizori eterogene, concurența în grupuri va fi determinată de strategiile aplicate, influența individuală sau comună a consumatorilor și furnizorilor.

Impactul amenințării noilor înlocuitori asupra grupurilor strategice va fi determinat de strategiile existente în grupuri, în special cele bazate pe economii de costuri (de-a lungul lanțului de aprovizionare). proces de producție sau o parte a acestuia) pentru bunurile și serviciile existente și pentru bunurile de substituție. Ca urmare, avantajul competitiv din grupe în ceea ce privește economiile de costuri poate fi pus sub semnul întrebării prin apariția unor produse substitutive. Poziția competitivă a fiecărei organizații într-un grup strategic va afecta profitabilitatea celorlalte organizații din grup. În acest sens, să luăm în considerare grupuri de factori care determină poziția competitivă a unei anumite organizații într-un grup strategic:

• - gradul de rivalitate internă între organizațiile dintr-un grup este determinat de numărul de organizații, de distribuția cotelor de piață între acestea, de distanța existentă între organizații, precum și de interdependența lor de piață, adică există o analogie cu rivalitatea dintre grupuri;
• - economiile de scară asigură o rentabilitate sporită a organizațiilor cu o cotă mare de piață;
• - costul intrării în grup depinde de disponibilitatea organizației resurse financiareși oportunitatea intrării;
• - capacitatea organizaţiei de a implementa strategia aleasă.

M. Porter consideră că cele cinci forțe ale concurenței determină profitabilitatea industriei, profitabilitatea grupurilor strategice din industrie și profitabilitatea organizațiilor din fiecare grup. În aceste condiții, sarcina organizației este utilizarea competentă a resurselor disponibile, precum și luarea în considerare a oportunităților emergente și prevenirea amenințărilor. Mediul extern. Acest lucru devine posibil atunci când organizația alege cel mai atractiv grup strategic din industrie și strategia adecvată.

Utilizarea practică a metodei luate în considerare presupune următoarele etape succesive:

• - efectuarea unei analize cu cinci forțe pentru a identifica structura concurențială generală a industriei în ansamblu;
• - identificarea principalilor concurenți din industrie folosind caracteristicile enumerate mai sus (specializare, utilizarea mărcilor, canale de promovare etc.);
• - construirea unei hărți poziționale a grupurilor strategice de concurenți, i.e. distribuția pe grupuri de concurenți principali identificați;
• - stabilirea surselor de bariere în calea mobilității între grupurile strategice, care pot fi: economii de scară, diferențierea produselor, costul trecerii la alte bunuri și servicii, avantaje de cost, acces la distribuție, beneficii de la societatea-mamă etc.;
• - identificarea impactului consumatorilor și furnizorilor asupra grupurilor strategice (în funcție de felul în care sunt identici sau diferiți pentru grupurile luate în considerare);
• - evaluarea gradului de rivalitate competitivă internă între grupuri;
• - realizarea unei analize finale a cinci forțe folosind datele obținute pentru a evalua stabilitatea barierelor de mobilitate între grupuri, stabilitatea puterii de piață între grupuri și furnizori cu consumatori, amenințarea apariției produselor de substituție între grupuri, gradul de rivalitate concurențială internă între grupuri;
• - identificarea unui grup strategic cu cele mai mari oportunități și cele mai puține amenințări în cadrul strategiei existente a organizației;
• - identificarea posibilelor schimbări în industrie în ceea ce privește impactul acestora asupra capacităților organizației și amenințările la adresa acesteia;
• - urmărirea posibilelor schimbări în grupurile strategice și impactul acestora asupra organizației.

Analiza actuală a stării industriei turismului folosind cinci forțe de piață a arătat următoarele.

• 1. Bariere de intrare care afectează pătrunderea noilor organizații în industrie (estimate pe o scară de cinci puncte):
  • - economii de scară (producție și marketing), datorită cărora se asigură un nivel scăzut al prețurilor și costurilor de producție pentru serviciile turistice;
  • - un nivel semnificativ de capital necesar implementării în această industrie și riscuri ridicate asociate cu producerea de noi servicii;
  • - preferințele existente ale consumatorilor, atașarea acestora la mărcile comerciale actuale pentru servicii de călătorie;
  • - prezența diferențierii produselor (capacitatea companiilor de a asigura unicitatea bunurilor și serviciilor produse).
• 2. Puterea de negociere a consumatorilor (evaluată pe o scară în două puncte):
  • - dificultatea de a găsi servicii de călătorie similare de la organizații concurente;
  • - unicitatea serviciilor oferite;
  • - stabilizarea preţurilor la serviciile turistice.
• 3. Puterea de piață a furnizorilor (evaluată pe o scară în două puncte):
  • - un sistem de relații bine stabilit în organizarea zborurilor charter;
  • - fara dificultati in aprovizionarea organizatiilor turistice materialele necesare, echipamente, tehnologii etc.
• 4. Creșterea pieței, care determină rivalitatea organizațiilor din industrie (estimată pe o scară de cinci puncte):
  • - individualizare serviciu de calitate turiştii contribuie la creşterea cererii de servicii turistice;
  • - număr redus de organizații turistice care prestează astfel de servicii;
  • - absența organizațiilor străine care prestează servicii în aceste domenii.
• 5. Amenințarea apariției serviciilor de substituție (evaluată pe o scară de două puncte):
  • - lipsa înclinației consumatorilor pentru servicii de substituție;
  • - costul ridicat al trecerii la alte servicii.

Astfel, forțele competitive actuale din industrie sunt slabe, iar profitabilitatea industriei este ridicată.

De asemenea, pe baza celor mai importante caracteristici, au fost identificați principalii concurenți din industrie. Aceleași caracteristici au fost folosite ca bază pentru construirea unei hărți poziționale a grupurilor strategice de concurenți, care a evidențiat două grupuri strategice de concurenți din industria turismului care diferă în barierele de intrare. În primul grup ca bariere de intrare sunt efectul de amploare a marketingului, costul relativ scăzut al tururilor, calitatea ridicată a serviciilor oferite, preferințele consumatorilor în prezent. mărci comerciale, iar în al doilea grup strategic - un nivel semnificativ de capital pentru a intra în grup, diferențierea semnificativă a produsului pentru toate tipurile de excursii, unicitatea serviciilor oferite. Organizația turistică analizată („Z-tour”) să fie în primul grup.

Impactul amenințării apariției unor noi servicii de substituție asupra grupurilor strategice selectate (determinat de strategiile curente în grupurile din perioada curentă) poate fi considerat minim.

Evaluând starea actuală a grupurilor strategice, se poate argumenta că amenințările actuale sunt slabe, iar profitabilitatea grupurilor este la un nivel ridicat. În același timp, profitabilitatea organizațiilor din al doilea grup strategic depășește profitabilitatea organizațiilor din primul, astfel încât organizația analizată acumulează fonduri pentru tranziția propusă la al doilea grup strategic.

O analiză pe termen lung a stării industriei turismului timp de trei până la cinci ani, folosind cinci forțe de piață, a arătat că ciclu de viață industria în viitor se poate schimba oarecum de la stadiul de creștere la stadiul de maturitate, ceea ce va contribui la o încetinire a creșterii industriei. Organizațiile din industrie vor acumula suficientă experiență în reducerea costurilor de producție, calificarea personalului și individualizarea serviciilor. Cu toate acestea, trecerea industriei la stadiul de maturitate va duce la creșterea concurenței intra-industrie. În același timp, există pericolul apariției unor noi organizații străine în industrie, ceea ce poate duce la o și mai mare intensificare a concurenței intra-industriale.

Astfel, în câțiva ani va exista o creștere a forțelor competitive în industrie, inclusiv o creștere a concurenței între organizațiile din industrie, o reducere semnificativă a barierelor de intrare, o creștere a puterii consumatorilor și furnizorilor și o creștere a amenințării reprezentate de înlocuitori. Servicii. Ca urmare, profitabilitatea industriei va scădea la medie.

Posibilele schimbări în industrie vor duce la o schimbare a poziției organizațiilor în grupuri strategice. Ei vor trebui să-și concentreze eforturile pe dezvoltarea de strategii care să ajute la evitarea consecințelor negative ale acestor schimbări. Organizațiile din primul grup vor trebui să urmărească o strategie menită să crească efectul de scară de marketing, asigurând un cost relativ scăzut al tururilor prin creșterea economiilor de costuri de producție, asigurând Calitate superioară servicii furnizate. Tot acest complex va contribui la reținerea consumatorilor permanenți și a pozițiilor câștigate de organizațiile din primul grup. Cunoscând prognoza industriei, organizația analizată va trebui să renunțe la ideea de a trece la a doua grupă strategică. În plus, va trebui să-și consolideze poziția în zonele menționate mai sus.

Organizațiile din primul grup vor trebui fie să-și schimbe în mod semnificativ direcția activităților, fie să se adapteze la noile condiții, dar cu o pierdere semnificativă a profitabilității. Deci, pe exemplul organizațiilor din sectorul turismului, am arătat următoarele:

• - fezabilitatea construirii unei hărți de poziție a concurenților strategici pentru a identifica cele mai apropiate organizații și servicii concurente în domeniul turismului;
• - Cele cinci forțe de competiție ale modelului M. Porter vor avea un impact diferit asupra grupurilor strategice selectate, astfel încât atractivitatea și rentabilitatea grupurilor strategice și a organizațiilor lor constitutive vor fi diferite;
• - modalitati de a determina cel mai optim comportament strategic organizarea turismului când există două grupuri strategice de concurenți în industrie.

UTILIZAREA METODEI STRATEGICE DE GRUP ÎN ANALIZA PIEȚEI (PRIN EXEMPLU DE REȚELĂ DE VÂNȚURI DE ALIMENTE)

Astashova Iulia Vladimirovna 1 , Demcenko Alexander Ivanovici 2 , Vaganov Maxim Alexandrovici 3
1 Universitatea de Stat din Uralul de Sud (Național universitate de cercetare), Candidat la Științe Economice, conferențiar al Departamentului de Marketing și Management
2 Universitatea de Stat din Uralul de Sud (Universitatea Națională de Cercetare), candidat la științe tehnice, profesor asociat, Departamentul de Marketing și Management
3 Universitatea de Stat din Uralul de Sud (Universitatea Națională de Cercetare), student la Departamentul de Marketing și Management

UTILIZAREA UNEI METODĂ A GRUPURILOR STRATEGICE ÎN ANALIZA PIEȚEI (PE EXEMPLU DE REȚELĂ DE VÂNZĂTOR DE ALIMENTE)

Astashova Julia Vladimirovna 1 , Demcenko Alexander Ivanovici 2 , Vaganov Maxim Aleksandrovich 3
1 Universitatea de Stat din Ural de Sud (Universitatea Națională de Cercetare), doctor în Științe Economice, profesor asistent al Departamentului de Marketing și Management
2 Universitatea de Stat din Uralul de Sud (Universitatea Națională de Cercetare), doctor în științe tehnice, profesor asistent al Departamentului de marketing și management
3 Universitatea de Stat din Uralul de Sud (Universitatea Națională de Cercetare), student la Departamentul de Marketing și Management

Link bibliografic către articol:
Astashova Yu.V., Demchenko A.I., Vaganov M.A. Utilizarea metodei grupurilor strategice în analiza pieței (pe exemplul unei rețele de retail alimentar) // Cercetare științifică umanitară. 2014. Nr 8 [Resursa electronica]..03.2019).

Piața alimentară este una dintre piețele importante din punct de vedere strategic pentru susținerea vieții umane. Produsele alimentare sunt clasificate ca bunuri esentiale si cerere zilnică. Creșterea populației predetermina o creștere a cererii de alimente și, prin urmare, afacerile alimentare pot fi atribuite celor mai stabile. Toate acestea determină nivelul ridicat de concurență pe piața alimentară.

În ciuda stabilității relative a pieței, aceasta este, de asemenea, supusă modificărilor. Una dintre cele mai schimbări semnificativeÎn ultimii ani, se poate numi trecerea cenților de profit de la producția de produse alimentare „simple” la sfera prelucrării și ambalării acestora. Toate acestea conduc la o creștere a importanței branding-ului și formează premisele pentru utilizarea strategiilor de diferențiere a pieței.

Acest fenomen a determinat și condițiile de modificare a structurii concurenței în legătură vânzări cu amănuntul alimente . În prezent, a existat o tranziție de la concurența între micile magazine independente, care erau mai degrabă o categorie „magazin de lângă casă”, la concurența între lanțuri de magazine. În același timp, nu numai lanțurile locale, ci și participanții federali și internaționali se dezvoltă activ pe piețele marilor orașe, introducând noi standarde pe piață. serviciu comercial, abordări ale formării sortimentului și Politica de prețuri.

Ca parte a acestui articol, vom evalua concurența pe piața comerțului cu amănuntul alimentar din rețea, folosind exemplul unui centru regional mare - orașul Chelyabinsk.

Relevanța evaluării structurii concurenței pe piața lanțurilor alimentare din orașul Chelyabinsk constă în faptul că piața în cauză se confruntă în prezent cu o creștere rapidă. În multe privințe, această creștere este asociată cu creșterea generală a economiei din Chelyabinsk, cu creșterea puterii de cumpărare a rezidenților și cu amploarea construcțiilor imobiliare, inclusiv cu amănuntul.

Evaluarea structurii concurenței presupune o analiză a poziției concurenților pe piață. Una dintre metodele de comparare a pozițiilor competitive ale companiilor este elaborarea unei hărți a grupurilor strategice, care vă permite să comparați pozițiile de piață ale companiilor, să le combinați în grupuri omogeneși identificați cei mai apropiați concurenți ai dvs. Un grup strategic este format din companii cu strategii și poziții similare. O industrie poate conține un singur grup sau mai multe grupuri strategice. Cu cât grupurile strategice sunt mai aproape unele de altele, cu atât concurența este mai intensă. Această metodă este eficientă în special atunci când există un număr mare de concurenți în industrie și este imposibil să le studiezi separat.

Pentru o analiză cuprinzătoare și completă a industriei luate în considerare, este recomandabil să construiți o hartă a grupurilor strategice folosind variabilele cheie pentru industrie, care în niciun caz nu trebuie corelate. În ciuda faptului că multe lanțuri dezvoltă magazine de diferite formate, fiecare operator are o cotă de puncte de desfacere dintr-un format specific care depășește semnificativ ponderea altora, cu excepția lanțului Chelyabinsk Molniya. Deci, pentru cumpărători, aceștia sunt asociați cu un anumit format și concurează în principal în detrimentul magazinelor cu acest format special. Pentru început, enumerăm caracteristicile distinctive ale concurenței: numărul prize, format, nivel de serviciu, locație.

Să facem o hartă a grupurilor strategice după două variabile - numărul de puncte de vânzare și formatul acestora. Harta rezultată este prezentată în fig. unu.

Figura 1 - Harta grupurilor strategice

Analizând harta rezultată a grupurilor strategice se pot trage anumite concluzii. În primul rând, în funcție de cele două variabile alese în industrie, se pot distinge 4 grupuri strategice, care includ toți participanții de pe piață.

Primul grup strategic include 5 concurenți. Pe piața orașului există doar 4 lanțuri, care au peste 10 puncte de vânzare (Pyaterochka, Magnit, Dixy și Lightning). În același timp, Magnit, cel mai apropiat concurent, care face parte din același grup strategic al rețelei Monetka, îl devansează pe acesta din urmă în ceea ce privește numărul de puncte de vânzare de aproape 4 ori. Liderii din acest grup (atât în ​​ceea ce privește numărul de puncte de vânzare cu amănuntul, cât și în ceea ce privește cifra de afaceri financiară) sunt liderii piețelor Chelyabinsk și ruse în același timp. Merită în special evidențiat Chelyabinsk Molniya, care deține puncte de vânzare de diferite formate, inclusiv așa-numitul Molniya-Express, care nu sunt altceva decât magazine de proximitate și, prin urmare, sunt incluse în acest grup strategic. Acești operatori de rețea se caracterizează printr-o strategie de a ajunge la un număr mai mare de clienți prin extinderea geografiei rețelei, întrucât dispun de suficiente resurse pentru aceasta. Cota totală de piață a rețelelor incluse în acest grup strategic este de 21,1%. Aceste rețele concurează cel mai strâns între ele. Practic, lupta dintre ele este pentru piețe geografice mici (de exemplu, microdistricte sau cartiere). Principalele avantaje competitive din acest grup strategic sunt: ​​amplasarea în zone rezidenţiale dens populate şi preturi mici. De regulă, aceste rețele, datorită formatului pe care îl aleg, se caracterizează printr-un sortiment relativ restrâns, ceea ce le face deosebit de vulnerabile în cazul apariției unor bunuri și servicii substitutive. Așadar, cumpărătorii, în loc să cumpere legume sau fructe într-un magazin cu reduceri, pot alege cu ușurință un chioșc situat în apropiere acasă, unde prețurile vor fi și mai mici, dar calitatea nu va fi mai proastă. Schimbare conditiile magazinului, precum scăderea puterii de cumpărare a cetățenilor, nu vor afecta atât de mult rețelele acestui grup strategic, deoarece nivelul prețurilor este semnificativ mai scăzut decât cel al concurenților care dezvoltă alte formate. În același timp, rata de rentabilitate a acestor rețele este relativ scăzută și poate fi crescută în principal datorită economiilor de scară și achizițiilor de mărfuri în cantități foarte mari la preț redus.

Al doilea grup strategic este reprezentat de 4 concurenți (Lightning, Spar, Prospekt, Mir Eda). Mai mult, trei dintre aceste rețele sunt reprezentate de operatori locali din Chelyabinsk, ceea ce indică atractivitatea acestui segment pentru operatorii locali care sunt bine familiarizați cu consumatorii din Uralul de Sud. Liderul acestui grup strategic este Molniya, în mare parte datorită faptului că este pe piață din 1998 și în acest timp a obținut sprijinul populației. În acest grup strategic, există o concurență acerbă pentru loialitatea clienților, care a fost începută de Molniya. Această rețea a fost prima care a introdus un sistem de reduceri cumulative, care s-a dovedit a fi eficient și după un timp a fost adoptat de alte rețele, inclusiv de Prospekt. Avantajele competitive din acest grup strategic sunt amplasarea în centrul orașului, la intersecțiile străzilor principale și intersecții rutiere, precum și disponibilitatea parcărilor. Prezența unei parcări bune este remarcată de mulți experți ca fiind unul dintre principalele avantaje ale supermarketurilor, pe care oamenii opresc de obicei în drum spre casă după muncă. Segmentul supermarketurilor este mai puțin amenințat de înlocuitori decât magazinele de discount și de proximitate, ca magazine acest format, de regulă, sunt situate în centru, unde nu există diverse pavilioane comerciale sau chioșcuri. Prețurile în supermarketuri sunt în mare parte mai mari decât în ​​magazinele de alte formate și, ca urmare, cecul mediu este aproape cel mai mare de pe piață. Acest lucru se datorează în mare măsură închirierii scumpe a spațiilor din centrul orașului. Miza principală a competiției, așa cum am menționat deja, este fidelizarea clienților. Acest lucru este facilitat de programele de reduceri, un nivel ridicat de servicii, absența cozilor mari, precum și disponibilitatea produselor unice, inclusiv a celor premium. Datorită condițiilor de mai sus, rețelele acestui grup strategic sunt mai dependente de acestea indicatori economici, ca puterea de cumpărare a cetățenilor și rata inflației din țară decât rețeaua primului grup strategic. În același timp, rata de profitabilitate a rețelelor acestui grup strategic este mai mare decât cea a magazinelor de discount și de proximitate.

Al treilea grup strategic este reprezentat de cei mai mulți o cantitate mare competitorilor. Printre acestea: „Fulger”, „Auchan”, „NOASTRE”, „Răscruce”, „Teorema”, „Megamart” și „Carusel”. Liderul din acest grup poate fi numit rețeaua Chelyabinsk „Fulger”, deține cel mai mare număr de puncte - 4, dintre care unul este primul punct al acestui format din oraș. Acest grup este reprezentat de rețele de scară locală, federală și internațională, ceea ce indică interesul acestui segment în rândul companiilor cu diferite niveluri de dezvoltare. Barierele de intrare în acest segment sunt cele mai mari din cauza necesității unei cantități mari de resurse. Datorită dimensiunii relativ mici a pieței din Chelyabinsk, rețelele, de regulă, riscă să deschidă doar 1-2 puncte de vânzare. În același timp, acestea sunt în principal proiecte „ancoră” situate în marile mall-uri, ocupând cel puțin 5-15% din suprafața lor totală. Principalele avantaje competitive sunt: ​​amplasarea în mall-uri mari, cu publicitate, mari zona de comert, precum și disponibilitatea produselor sub marca proprie. Este vital ca rețelele acestui grup strategic să genereze și să atragă un flux mare de clienți. Locație în populare centru comercial este mai acceptabil decât la periferia orașului sau chiar mai mult pe autostrăzile din afara orașului. Concurenții din acest grup sunt mai dependenți de apariția de noi jucători, deoarece în acest caz cotele de piață și profiturile sunt puternic erodate, mai ales dacă intră un jucător internațional puternic, trunchiind o parte din consumatori. În grupul strategic în cauză, lanțurile se confruntă cu un grad minim de amenințare din partea mărfurilor de substituție, deoarece acestea, de regulă, sunt caracterizate printr-un sortiment profund și larg, adică este suficient pentru a satisface majoritatea cumpărătorilor. Prin produsele de marcă proprie, hipermarketurile au o oarecare independență față de furnizori, a căror putere este mult redusă atunci când cooperează cu marile hipermarketuri. Furnizorii mici, de regulă, sunt gata să facă orice pentru a-și aduce produsele pe rafturile hipermarketurilor.

Al patrulea grup strategic este reprezentat de un singur concurent - „Metro”. Aceasta este singura rețea care operează în formatul „Cash & Carry” pe piața orașului Chelyabinsk. Fiind deținătoarea unui singur punct, după standardele pieței, deține o cotă serioasă - 1,4%. Metroul este vizat public specific cumpărătorii, prin însăși caracteristicile formatului, sunt proprietarii întreprinderilor mici și mijlocii, de regulă, industria ospitalității sau HoReCa. În același timp, accentul principal este pus pe exclusivitate, deoarece numai deținătorii de carduri de clienți pot face achiziții. Cea mai mare valoare a cecului de pe piață (3500 de ruble), la fel, se datorează, printre altele, prezenței comerțului cu ridicata la scară mică. Pe acest segment, Metro este un fel de monopol, așa că multe dintre forțele concurente care acționează asupra reprezentanților altor grupuri strategice au un efect redus sau deloc asupra acestuia. Deci, cumpărătorii sunt limitati în capacitatea lor de a negocia, deoarece au fost create pentru ei cele mai favorabile condiții posibile. Acestea includ și amenințarea din partea bunurilor și serviciilor de substituție, care este aproape complet absentă. În același timp, furnizorii sunt interesați să vândă în cantități mari, așa că pentru ei este importantă cooperarea cu Metro, ceea ce se reflectă într-o scădere a puterii de piață din partea lor. Cea mai periculoasă forță competitivă din acest grup strategic este apariția de noi jucători. Printre acestea se numără renumita rețea europeană Selgros, care are deja 6 centre comerciale în Rusia. Cu toate acestea, cel mai probabil nu va apărea în curând pe piața din Chelyabinsk, deoarece până acum se dezvoltă doar în partea centrală a Rusiei. Astfel, Metro mai are ocazia să se dezvolte liniștit în formatul Cash & Carry, luând în același timp cotă de piață de la lanțurile pur de retail.. .2014).

Pentru a identifica principalii competitori ai companiei, este recomandabil sa se foloseasca conceptul de grupuri strategice. 1 Conform acestui concept, firmele rivale aparțin aceluiași grup strategic dacă folosesc aceleași strategii competitive și ocupă poziții similare pe piață.

Clasificarea firmelor în grupuri strategice se bazează pe compilarea unei hărți a grupurilor strategice. O hartă strategică a grupului este construită prin desemnarea poziției pe piață a firmelor dintr-o industrie în coordonate bidimensionale, unde axele sunt două variabile strategice care reflectă trăsăturile distinctive ale acestei industrii.

Cele două situații extreme în care o industrie este împărțită în grupuri strategice sunt:

a) prezența în industrie a unui grup strategic care reunește toate firmele din industrie și implementează aceleași strategii pe piață; s

b) prezenţa grupurilor strategice în industrie, ca număr
corespunzătoare numărului de firme concurente, fiecare dintre acestea având propria strategie competitivă și propria poziție competitivă pe piață.

Procedura de cartografiere a grupurilor strategice și de determinare
apartenenţa firmelor la unul sau la altul grup strategic constă
Următorul.

Etapa 1. În primul rând, este determinată o listă completă a caracteristicilor concurentei care sunt tipice pentru firmele din această industrie. Pentru fiecare variabilă, a scara calitativă a gradațiilor unei trăsături. Cel mai adesea, alegerea se face din variabile precum:

♦ raport preț/calitate (ridicat, mediu, scăzut);

♦ zona geografică de activitate (locală, regională, națională, globală);

♦ grad de integrare verticală (niciunul, parțial, complet);gama de produse (îngustă, largă);

♦ canale de distribuție a produselor (unul, mai multe, toate);

♦ sfera serviciilor oferite (simple, limitate, complete);

♦ tehnologie folosită (stabilă, fructuoasă, schimbătoare);

♦ factor de forță competitivă (flexibilitate, adaptabilitate la piața țintă, productivitate ridicată, avans în inovații);

♦ brevete, know-how tehnologic și de marketing (niciuna, posesia parțială, posesia totală) etc.

Dacă este necesar, această listă poate fi completată și cu variabile care țin cont de trăsăturile specifice industriei analizate, dacă aceste variabile diferă semnificativ în pozițiile strategice ale firmelor care își desfășoară activitatea în industrie.

Etapa 2. Formarea axelor hărții grupurilor strategice. Din setul identificat de caracteristici strategice ale industriei, se formează perechi de caracteristici care îndeplinesc următoarele principii:

1. Perechea de caracteristici selectată ar trebui să fie relativ independentă.

2. Caracteristicile alese ca axe ale hărții ar trebui să evidențieze o diferență semnificativă în poziționarea rivalilor în concurența de pe piață.

3. Variabilele utilizate ca axe nu trebuie să fie cantitative sau continue; în scopuri de analiză, variabilele discrete sau variabilele definite ca clase și combinații sunt destul de convenabile.

4. Ca axe ale hărții pot fi alese mai mult de două caracteristici strategice ale competiției.

Pentru a forma perechi de caracteristici folosite ca axe ale hărții grupurilor strategice, este convenabil să se folosească metoda comparațiilor perechi. Ca parte din aceasta metoda pentru toate caracteristicile strategice ale industriei selectate în prima etapă, acestea sunt comparate în perechi. Dacă în perechea comparată o caracteristică este mai semnificativă pentru aprecierea diferențierii poziției competitive decât cealaltă, atunci această preferință în tabel se reflectă într-o pereche de numere (2.0) la intersecția rândurilor și coloanelor corespunzătoare. Dacă caracteristicile sunt evaluate ca echivalente, atunci o pereche de numere (1,1) este introdusă în tabel. Dacă există o legătură între caracteristici, care nu permite diferențierea pozițiilor strategice ale firmelor pentru fiecare dintre caracteristici, atunci această pereche caracteristicile nu sunt comparabile.

Pentru fiecare caracteristică se calculează un scor total, pe baza căruia se selectează o pereche de variabile cu cel mai mare punctaj pentru axele hărții grupurilor strategice.

Etapa 3. Poziţionarea firmelor pe harta grupurilor strategice în funcţie de perechea de caracteristici specificată.

Etapa 4. Formarea de grupuri strategice.

Izolarea unui set de firme care se încadrează într-un spațiu strategic ca grup strategic independent.

Etapa 5. Determinarea dimensiunii unui grup strategic. Grafic, grupul strategic este reprezentat ca un cerc, a cărui mărime este proporțională cu ponderea calculată a grupului strategic în industrie (Fig. 7.1).

Determinarea pentru o firmă a grupului său strategic permite nu numai
pentru a evalua poziția strategică a grupului în sine în industrie, dar tu
identificarea concurenților direcți ai companiei.

Analiza concurenței este un pas foarte important. analiză externă. Sarcini principale analiza strategica concurenți este: 1. identificarea concurenților semnificativi și potențiali; 2. identificarea punctelor forte şi puncte slabe concurenți; 3. prognoza de viitor decizii strategice concurenți; 4. prezicerea reacțiilor concurenților la strategia și acțiunile unei organizații date; 5. determinarea influenţei concurenţilor asupra avantajului acestei organizaţii.

Există două modalități principale de a identifica concurenții:

I. definirea competitorilor ca grupuri strategice. Harta strategică a grupului este utilizată pentru a rafina analiza primei forțe a concurenței din 5 forțe, vă permite să identificați cei mai evidenti concurenți și să răspundeți la întrebarea: „Ce organizații au cele mai puternice sau mai slabe poziții competitive?”. Grup strategic de competitori - un ansamblu de organizatii concurente cu aceeasi ... .. activitate competitiva si aceleasi pozitii pe piata.

Firmele care se încadrează în același grup strategic pot fi similare între ele în următoarele moduri principale: 1. asemănarea produselor; 2. aceeaşi poziţie de loc; 3. activitate în aceeași gamă de preț; 4. utilizarea acelorași canale de vânzare; 5. utilizarea acelorași tehnologii; 6. furnizarea de servicii similare și altele asemenea.

Numărul minim de grupuri strategice dintr-o industrie este unul dacă toate firmele din industrie sunt similare între ele, iar numărul maxim de grupuri este același cu numărul de firme din industrie dacă toate sunt similare între ele.

Algoritmul pentru construirea unei hărți a grupurilor strategice: 1. stabiliți cei mai importanți parametri care disting firmele din industrie între ele. Numărul minim de parametri necesari este doi. 2. Hartă firmele existente în industrie cu 2 variabile reprezentate de-a lungul axelor. 3. combina firmele care se încadrează într-o parte a hărții într-un singur grup strategic. 4. trageți cercuri în jurul fiecărui grup strategic, care să fie proporționale ca diametru cu ponderea acestui grup în vânzările totale ale industriei.

Cerințe pentru parametrii aleși pentru construirea hărții: 1. parametrii reprezentați de-a lungul axelor hărții nu trebuie să se normalizeze între ei, adică nu trebuie să reflecte același lucru; 2. parametrii trebuie să aibă nu o scară de măsurare cantitativă, ci calitativă; 3. dacă există mai mult de doi parametri importanți, atunci se pot construi mai multe hărți ale grupurilor strategice. Un exemplu de hartă strategică de grup pentru comerțul cu amănuntul alimentar într-un oraș important.

Imagine. Harta grupurilor strategice de concurenți.

Concluzii privind harta grupurilor strategice: 1. Cei mai evidenti competitori unul pentru altul se afla in acelasi grup strategic. 2. Cu cât mai multe grupuri sunt amplasate între ele, cu atât concurența dintre firmele incluse în acestea este mai puternică.

II. identificarea competitorilor din pozitia de cumparatori. Uneori este logic să identifici concurenții din perspectiva unui cumpărător, deoarece aceștia au nevoi pe care ea caută alternative pentru a le satisface. Pentru a identifica concurenții din punctul de vedere al cumpărătorilor, aceștia folosesc: 1. un sondaj al cumpărătorilor despre ce marcă produs specificși-ar fi oprit alegerea dacă nu ar exista o marcă cunoscută; 2. identificarea asociaţiilor dintre produse şi situaţii specifice de utilizare sau modalităţi de utilizare a acestora. Pentru a întocmi o listă cu astfel de situații, este necesar să intervievezi 20-30 de persoane. Pentru fiecare caz de utilizare, ei vor trebui să numească toate produsele relevante. Pentru fiecare produs, toate cazurile de utilizare relevante trebuie să fie denumite. Apoi, al 2-lea grup de cumpărători evaluează cât de adecvat este fiecare produs într-o anumită situație.