Rajiv Sivaraman, Vicepreședinte Dezvoltare - Servicii de date și Servicii de securitate pentru capul fabricii, Siemens

„Digitalizare” sau „Digitalizare” (din engleza.digital,digital) poate fi deja introdus în dicționare ca omonim, datorită numărului mare de sensuri. Dar principalul este că acest concept a intrat deja pe ordinea de zi a reuniunilor consiliilor de administrație ale companiilor. Pentru a explica acest termen „într-un mod simplu”, atunci digitalizarea este ceea ce este necesar pentru a face producția mai flexibilă, adaptată la realitățile zilei moderne și competitivă în cele emergente” lumea digitală". Digitalizarea este mijlocul de a obține rezultatul dorit, și anume producția agilă care oferă rezultate superioare clienților și profituri mai mari pentru proprietari. Transformarea digitală este procesul de transfer al unei întreprinderi într-o stare „flexibilă” din cea actuală.

O întreprindere care utilizează tehnologii digitale, poate profita de oportunitățile de convergență, în care datele despre produse sunt disponibile în toate etapele ciclului său de viață - de la dezvoltare până la întreținere. Acest lucru permite conducerii companiei să decizii mai informate, efectuați transformări pentru „implementare rapidă”în ceea ce privește intrarea pe piață, flexibilitatea, calitatea, siguranța și eficiența operațională, precum și crearea noi oportunități de afaceri.

Internetul Industrial al Lucrurilor (IoT) și oportunitățile sale asociate nu fac decât să întărească nevoia unei astfel de „tranziții” digitale. Inițiativa industrie 4.0 a guvernului german a apărut și ca răspuns la nevoia de integrare orizontală și verticală în industrie, asigurând utilizare eficientă informații și date pentru a face din dezvoltare un proces continuu de-a lungul întregului lanț valoric. Trebuie să se înțeleagă clar că fiecare progresist întreprindere industrială ar trebui să utilizeze în mod activ tehnologiile digitale. LA lumea modernă fie distrugi afacerea altora, fie alții îți distrug afacerea.

Termenul „digital” se referă în general la stocarea de date sau informații sub formă de semnale digitale. Ele sunt prezentate sub forma semnalelor logice 1 sau 0 (da, nu). În acest sens, acest termen este folosit în principal în domenii precum stocarea datelor, muzica digitală etc. etc. Descrie procesul prin care alte forme de reprezentare sunt convertite într-un format digital. În contextul afacerii, „analitica” poate fi considerată digitalizarea în continuare a informațiilor, generarea de noi înțelegeri, reprezentări – pe baza cărora se pot lua decizii de management mai eficiente.

Termenul „digitalizare” este folosit pentru a descrie o transformare care depășește doar înlocuirea unei resurse analogice sau fizice cu una digitală sau informațională. De exemplu, cărțile nu se transformă doar în cărți electronice, dar oferă o gamă întreagă de experiențe interactive și multimedia. În consecință, într-o întreprindere industrială, procesele pot deveni dialoguri online între părți care nici măcar nu comunicau direct înainte.

Deci, într-un context de afaceri, o organizație care dorește să devină digitală ar trebui să se concentreze pe automatizarea proceselor pentru a le face mai eficiente. În schimb, o companie care se concentrează pe „digitalizare” ar trebui să urmărească să capteze valoarea acestor procese mai eficient printr-o mai mare implicare a clienților.

Să ne uităm la piața americană: majoritatea companiilor de aici visează la creștere, dar investesc în eficiență! Matt Reilly a făcut câteva puncte interesante despre piața din SUA în blogul său „CEO Briefing -The Global Agenda: Competiting in a Digital World”. El a remarcat că „87% dintre companiile prezentate în studiu planifică să crească investițiile în cercetare și dezvoltare – iar o parte semnificativă a acestei investiții este în tehnologii digitale precum mobilitatea, cloud computing, analytics, social media, e-commerce. și comunicații M2M. Sună bine: „Noile investiții în tehnologii inovatoare” ar putea fi un subiect grozav pentru un raport sau o prezentare.

Cu toate acestea, Reilly a menționat, de asemenea, că majoritatea companiilor americane din studiu nu văd de obicei tehnologia digitală ca un mijloc de creștere. De altfel, „68% au indicat că investițiile în tehnologii digitale sunt axate în principal pe eficiența proceselor și pe reducerea costurilor, iar doar 25% au menționat că investițiile sunt menite să ajute la stabilirea relațiilor cu clienții. Deci, accentul se pune pe o eficiență operațională mai mare, nu pe creșterea vânzărilor, crearea de noi canale de vânzare sau dezvoltarea de noi produse și servicii.”

Pe baza acestei analize a pieței americane, termenul „digital” este încă mai popular decât termenul „digitalizare” astăzi. Cu toate acestea, judecând după conversațiile cu majoritatea liderilor, aceștia încep deja să țintească „digitalizarea”. Acest lucru este absolut necesar pentru ca întreprinderile să poată răspunde la întrebarea: „Cum să folosiți implicarea clienților pentru a transforma afacerea și a profita la maximum de procesele de afaceri îmbunătățite și de creștere?”.

Este foarte important să „dai seama” exact ce doresc afacerile să obțină pentru a le ajuta să realizeze acest lucru. Siemens a descris 5 domenii principale care trebuie schimbate în sectorul de producție, astfel încât compania să poată „exploda” piața:

• Viteza la piata
• Securitate și fiabilitate îmbunătățite
• Flexibilitate îmbunătățită
• Calitate îmbunătățită
• Eficiență crescută.

Unde începe întreprinderea de astăzi?

Mai întâi trebuie să efectuați un studiu cuprinzător. Proprietarii de afaceri trebuie să fie conștienți de impactul conceptelor și tehnologiilor emergente asupra afacerii lor. Trebuie să cunoașteți capacitățile și capacitățile actuale, rezultatele muncii care necesită modificări, precum și starea țintă a întreprinderii, în care se pot obține rezultatele cerute. Decalajul dintre capacitățile actuale și starea țintă devine o foaie de parcurs care poate fi implementată pe baza priorităților operaționale și de afaceri.

Azi întreprinderile producătoare se confruntă cu întrebări noi și uneori descurajante la care trebuie să se răspundă în procesul de „digitalizare”:

• Cine din organizația mea conduce transformarea digitală?
• Ce putem realiza?
• Care sunt obiectivele?
• Digitalizarea totul este un proiect digital sau ceva mai mult?
• Unde să încep?
• Cine este responsabil de conceptualizare și execuție?
• Unde suntem astăzi în ceea ce privește oportunitățile?
• Ce putem face noi înșine și de ce trebuie să angajăm specialiști?
• Cum să asigurăm flexibilitatea ecosistemelor mari?
• Cum pot profita de evoluția tehnologică asociată straturilor de arhitecturi tehnice și pot evita capcana proprietarului?

Există și alte dimensiuni legate de luarea deciziilor de investiții (avem nevoie de un nou sistem ERP/MES sau de un ICS/upgrade de rețea?) și cum să le combinăm în contextul „transformării digitale”.

Fiecare organizație ar trebui să treacă prin acest proiect introspectiv pentru a defini obiectivele de afaceri și principalele instrumente pentru a le atinge. Acest lucru vă va permite să rămâneți relevant și de succes într-un mediu în schimbare. Organizația trebuie apoi să conecteze starea sa actuală de „pregătire pentru flexibilitate” cu starea țintă dorită prin acest proces. Pregătirea este apoi determinată prin evaluarea maturității întreprinderii în domenii cheie, iar etapele de transformare sunt stabilite. Aceste domenii cheie pot fi identificate folosind elementele cheie ale lanțului valoric al afacerii, cum ar fi:

• Control ciclu de viață produs.
• Productie si management de produs.
• Analiza de afaceri.
• Conexiunea și gestionarea datelor.
• Securitate.
• Cultura corporativă și oamenii din spatele ei.
• Măsurătorile proceselor și tehnologiilor.

Acest proces vă permite să conectați transformarea digitală cu strategia generală a întreprinderii, deoarece se referă la principalii indicatori de afaceri. De asemenea, ajută la justificarea costurilor actuale și de capital în contextul transformării digitale. Acest lucru vă permite să evaluați orice activitate în ceea ce privește obiectivele pe termen lung ale organizației „digitizate”.

Un proiect de transformare digitală este completat cel mai bine prin utilizarea unui „model de maturitate digitală” ca bază pentru definire starea curentași starea dorită, în ceea ce privește domeniile cheie cheie pentru afaceri durabile.

Ce este digitalizarea? Acesta este momentul în care banca ta s-a mutat pe telefonul tău și filiala băncii din colț s-a închis. Crezi că personalul departamentului a sprijinit procesul de trecere la digital? Însoțitor executive.ru– Andrei Klenin- cunoaște direct tehnologiile digitale. A fost CEO Wikimart, GÂNGURI Ulmartași CEO „MTS-Retail”(„Compania de telefonie rusă”). Discutăm cu Andrey tema transformării digitale.

Executive.ru:Revoluția digitală a avut deja loc în industria media. În fața ochilor noștri, în sectorul bancar au loc evenimente revoluționare. Cine e urmatorul? Ce industrii vor fi „digitizate”?

Andrei Klenin: Toate. Doar că ritmul schimbării va fi diferit. În b2c, utilizatorii vor deveni motori ai digitalizării: atunci când lucrează cu gadgeturi, site-uri web și aplicații mobile, mai devreme sau mai târziu se vor aștepta la o interfață digitală convenabilă pentru interacțiunea cu clienții Yandex sau Facebook va fi construit pentru absolut toate companiile și organizațiile.

În b2b, digitalizarea va deveni un mijloc de reducere a costurilor și un răspuns la provocările concurenței - companiile vor folosi instrumente digitale pentru a încerca să construiască orice avantaje pe care concurenții nu le au și să crească eficiența afacerii.

Executive.ru:Ce se întâmplă cu personalul din companie când „se implică” în digitalizare?

A.K.:Într-o perioadă de gravă schimbare de organizareîn companii, diferențele dintre generații sunt cele mai pronunțate. Cea mai veche generație de muncă este Generația X. De regulă, aceștia sunt oameni pragmatici care au văzut multe schimbări și inovații diferite în viața lor. Tehnologiile digitale le par a fi o tendință nouă, care nu și-a dovedit încă eficacitatea. Pe de o parte, ei privesc digitalizarea ca pe o sursă de amenințări la adresa ordinii stabilite și, prin urmare, la adresa lor propria securitateși bunăstare. Pe de altă parte, reprezentanții acestei generații sunt reprezentați în top management și în componența proprietarilor, așa că sunt gata să vadă tehnologiile digitale ca o sursă de dezvoltare dacă li se dovedește utilitatea aplicației lor.

Generația Y - oameni care au tehnologii digitale moderne, așa că „jucătorii” susțin destul de mult noile soluții, sunt gata să le testeze și sunt bucuroși să le implementeze idei promițătoare. Transformarea digitală pentru ei este o oportunitate de a avansa scara carierei, crește, învață ceva nou, îmbunătățește statut social. Prin urmare, ei tind să fie susținători activi ai introducerii tehnologiilor digitale.

Generația Z s-a născut cu un gadget în mână. De multe ori nimeni nu i-a învățat cum să vizioneze desene animate pe o tabletă, au învățat-o singuri. Acum încep să vină în companie reprezentanți ai acestei generații. Pentru ei, tehnologia digitală este norma, ei iau milisecunde de răspuns al sistemului de la sine înțeles și devin teribil de supărați dacă un site web sau o aplicație este mai lentă. În general, NU sunt factori de schimbare, deoarece iau mediul digital de la sine înțeles și s-ar putea să nu vină nici măcar să lucreze pentru o companie care nu are aceste tehnologii. Nu sunt atrași de companiile cu o organizație veche și cultură corporatistă fara planuri dezvoltare tehnologică. Pe viitor, în condițiile unei digitalizări totale, potențialul generației Z va fi dezvăluit pe deplin.

Executive.ru:Cum afectează digitalizarea subiecții ierarhiei corporative? Să începem cu cifra CIO. Își crește miza digitalizarea?

A.K.: Observațiile mele arată că CIO nu poate fi numit fără ambiguitate un agent al schimbării.De multe ori CIO este interesat de menținerea status quo-ului: este mulțumit de „grădina zoologică a programelor” și de personalul umflat al departamentului IT pentru deservirea „grădina zoologică” - complexitatea muncii sale și, prin urmare, remunerația sa depinde direct de aceasta. Transferul infrastructurii corporative în „cloud” și trecerea la soluții „fără întreruperi” duce la o reducere a dimensiunii departamentului IT, și în același timp la o scădere a importanței CIO în piramida corporativă. Prin urmare, CIO poate adopta o poziție conservatoare: totul funcționează pentru mine, „norii” și alte inovații sunt riscuri. Să nu schimbăm nimic.

În același timp, digitalizarea îi oferă CIO șansa de a trece în direcția CDO - Chief Digital Officer - el poate deveni mâna dreaptă CEOși un agent de schimbare în companie, dar pentru aceasta, CIO trebuie să-și dorească să-și dezvolte cariera în această direcție.

Executive.ru:Cu ce ​​CIO ați întâlnit mai des în practica dumneavoastră de consultanță?

A.K.: Până acum, din păcate, sunt mai mulți conservatori. Dar cred că situația se va schimba. Pe măsură ce apar noi cazuri pozitive, va deveni evident pentru afaceri că introducerea tehnologiilor digitale este modalitatea corectă de dezvoltare. Din ce în ce mai mulți specialiști vor începe să se gândească la cum să îmbunătățească nivelul învăţământul profesionalîn domeniul digitalizării.

Executive.ru:Ce părere au șefii altor departamente funcționale despre digitalizare?

A.K.: Companiile au trei divizii în care sunt mai adânc cufundate tehnologia de informație– IT, marketing și finanțe. În consecință, CIO, CMO, CFO sunt mai avansați în ceea ce privește tehnologiile digitale decât omologii lor, dar nu sunt întotdeauna lideri ai schimbării. Migrația digitală schimbă foarte mult compania din interior, îi transformă structura și cultura organizationala, modifică distribuția stabilită a rolurilor, puterilor și așa mai departe. Prin urmare, tehnologiile digitale pot reprezenta atât o amenințare pentru CFO sau CMO, așa cum am discutat deja, cât și noi oportunități. Atitudinea unei persoane față de digital depinde, printre altele, de capacitatea sa de adaptare.

În același timp, am văzut că de multe ori directorul de marketing devine agentul schimbării. Dacă este avansat în tehnologiile digitale, dacă a construit corect canale de comunicare cu clienții și nu face suficient, începe să influențeze activ vânzările, producția și IT-ul. Este client în multe proiecte de dezvoltare ale companiei, inclusiv în domeniul tehnologiilor digitale. Dacă acesta este un manager activ și avansat, el este întotdeauna un motor al schimbării.

Executive.ru:Și directorul comercial?

A.K.: Mai puțin. Specificul unui director comercial este că dacă vede un beneficiu îl va urma. Dacă vede că proiectul va da un ban în plus în ceea ce privește clientul, cu siguranță va fi în favoarea.

Executive.ru:CFO?

A.K.: Directorii financiari tind să vadă reversul medalii, cum ar fi riscurile de implementare eșuată și riscurile de întrerupere a activității. În plus, ei evaluează întotdeauna partea investițională. Scepticism directori financiari bine depășit de perspectiva introducerii serviciilor cloud. De regulă, o astfel de implementare nu necesită investiții mari, pur și simplu vă conectați la serviciu, apoi achiziționați resurse după cum aveți nevoie.

Executive.ru:Acum, cele mai interesante schimbări au loc în sectorul HR. Cum reacţionează directorii de resurse umane la acestea? Ce arată observațiile tale?

A.K.:În opinia mea, schimbările din sectorul HR au loc din două motive. Pe de o parte, acolo factor extern- schimbarea asteptarilor potentialilor angajati. Oamenii decid dacă vor să fie angajați, dacă vor să lucreze într-o singură companie sau de la distanță în mai multe companii. Acum mulți optează pentru a doua soluție pentru că este mai sigură decât să fii dependent de un singur angajator. Rusia nu este Japonia și nimeni nu a promis nimănui un loc de muncă pe viață.

În acest sens, îți poți diferenția abilitățile, competențele, îți poți repartiza riscurile lucrând la mai mulți angajatori cu normă parțială, inclusiv menținând un echilibru între familie și muncă. Toate aceste așteptări au impact asupra cerințelor pe care potențialii angajați le prezintă viitorilor angajatori și, în cele din urmă, asupra interfeței dintre angajat și companie.

Pe de altă parte, companiile aflate sub influența tehnologiilor digitale schimbă abordările de organizare a afacerilor, gândindu-se la reducerea costurilor. De multe ori Sistem informatic Compania oferă muncă oriunde în lume 24 de ore pe zi. Cu această abordare, nu este nevoie să puneți angajatul în birou, să vă organizați pentru el la locul de muncă Dimpotrivă, este foarte de dorit ca el să nu ocupe această poziție, ci să lucreze în alte condiții, de exemplu, de acasă sau unde este convenabil pentru el.

Dacă oprim un angajat din procesele operaționale, dacă folosim din ce în ce mai mult algoritmi, robotică și inteligență artificială, atunci angajații sunt necesari pentru a rezolva excepții sau pentru a dezvolta sistemul, dar participarea lor nu este necesară în interacțiunea directă cu clientul. Acest lucru este foarte important pentru că și clienții doresc să poată primi servicii de la companie 24 de ore pe zi, dar organizarea a 3-4 ture pe un program rotativ este o abordare foarte costisitoare și depășită. Prin urmare, este mai bine ca sistemul informatic, site-ul web sau aplicatie mobila a servit clientul, iar persoana respectivă s-ar ocupa doar de rezultatele acestei prelucrări. Prin urmare, angajații pot lucra efectiv de la distanță de oriunde și într-un program liber.

Executive.ru:Ce înseamnă asta pentru departamentul de resurse umane al companiei?

A.K.:În cele din urmă, această abordare a organizării afacerilor duce la faptul că companiile fie devin ele însele platforme, fie își integrează afacerea într-o platformă existentă sau chiar în mai multe platforme. Ca urmare, rolul directorului HR în companie se schimbă. Nu mai are o relație oficială angajator-angajat reglementată de Codul Muncii, multe funcții fie dispar, fie sunt mutate la funcționalitatea platformei.

Sarcina directorului HR este de a organiza interacțiunea cu platforma diferite categorii al oamenilor. Pot fi angajați, liber profesioniști, parțial muncitori angajati, francizați, parteneri, furnizori și clienți ai companiei. Există și alte categorii de persoane care prezintă interes pentru afaceri, precum cititorii recenziilor tematice ale companiei sau participanții la conferințele acesteia. HR în aceste condiții devine managerul comunității platformei, care menține starea de spirit potrivită, tonul potrivit de relații și interacțiuni ale oamenilor din cadrul platformei.

Executive.ru:Cu alte cuvinte, timpul ofițerului de cadre pensionat a expirat?

A.K.: Proiectarea formularelor și aspectul rapoartelor ca componente ale profesiei de ofițer de personal se vor stinge, deoarece în procesul de digitalizare, contabilitatea pe hârtie ne părăsește. Cu toate acestea, nu prea hârtie - completarea datelor primare evidența personaluluiîn ceea ce privește platforma devine inutilă.

Executive.ru:Să urcăm încă un nivel al ierarhiei. Ați spus că investitorii sunt adesea agenți ai schimbării - v-ați referit la investitori instituționali?

A.K.: Nu numai. LA afaceri rusești mult mai des apare o situatie diferita: actionarul are un impact direct asupra managementului. El deține funcția fie de CEO, fie de Președinte al Consiliului de Administrație. Foarte des, acționarii cer literalmente de la conducere un răspuns la anumite provocări. Ei vor să vadă strategie digitală, care spune ce se va întâmpla cu compania în următorii cinci ani, cum va fi pregătită să răspundă la schimbările din lume.

Executive.ru:În același timp, un acționar al unui mijloc sau mare firma ruseascaîn cazuri foarte rare, aparține generației Y. Cel mai probabil, este mai în vârstă decât managerii. Adică un acționar care cere o strategie digitală de la conducere este o „oaie neagră” printre reprezentanții generației sale?

A.K.: Ai dreptate, acționarii nu sunt reprezentanți tipici ai generației lor. Sunt oameni cu gândire non-standard, cu o perspectivă largă, care au realizat multe în viață tocmai pentru că și-au ținut mereu ochii și urechile deschise. Ei sunt primii care simt schimbarea. Ei înțeleg încotro merge afacerea, își compară companiile cu companii similare din Vest. Ei văd oportunități în tehnologiile digitale și riscuri de pierderi în inacțiune. Cu siguranță nu vor să piardă venituri și să piardă afaceri. Prin urmare, în raport cu noile tehnologii, ei sunt, da, „corbi albi” în rândul generației lor.

Executive.ru:Cum afectează dimensiunea companiei tranziția la digital?

A.K.: O companie mică are încă mult mai puțin stimulent să înceapă procesul de transformare, deoarece pătrunderea tehnologiilor digitale în întreprinderile mici este destul de scăzută. Dacă toți concurenții lucrează în mod tradițional, compania nu are nevoie urgentă de a trece la digital. Deși, există deja exemple când oferă soluții digitale avantaj competitiv. O pizzerie care a învățat să lucreze cu clienții pe canalele digitale - prin aplicații mobile, un site web și rețele sociale, are un avantaj absolut față de concurenții săi.

Companiile mari, pe de o parte, sunt mult mai motivate să înceapă transformarea digitală. Ei văd concurenții adoptând programe masive de digitalizare unul câte unul. Mai multă presiune din partea acționarilor asupra lor: să punem în aplicare!

Pe de altă parte, implementarea proiectelor mari este foarte dificilă, iar riscul de eșec cu o abordare greșită este foarte mare. Prin urmare, aproape toate companii mari pentru a rezolva problemele transformării digitale, sunt atrași consultanți externi, și nu o singură companie, ci mai multe, pentru diferite proiecte.

Executive.ru:Cu ce ​​sentimente se întâlnește conducerea companiei cu consultanții?

A.K.: Cu amestecat. Managementul rezistă pentru că schimbarea este un risc uriaș, în cazul oricărui eșec, vina nu va fi pusă pe consultanți, ci pe conducere, așa că rezistența din partea managementului este în mod tradițional destul de puternică.

Motivul rezistenței angajaților este oarecum diferit: introducerea tehnologiilor digitale poate duce la o creștere a productivității muncii, care, dacă este gestionată corespunzător, duce automat la optimizarea personalului. Ca rezultat al simplificării procesului, desființării anumite tipuri departamente întregi sunt fără muncă. Ca, de exemplu, în exemplul cu CIO, despre care am discutat deja. Odată cu trecerea la soluții cloud, nevoia de servicii ale specialiștilor IT este redusă. În același timp, CIO, repet, are o altă perspectivă - să treacă în rolul de Chief Digital Officer.

Executive.ru:Care este diferența fundamentală dintre CIO și CDO?

A.K.: Chief Digital Officer nu este responsabil pentru funcțiile IT, el este responsabil pentru o companie care operează în spațiul digital. Tehnologiile digitale vor pătrunde nu numai în marketing și finanțe, ci în toate domeniile companiei, inclusiv producție, depozit, personal și așa mai departe.

De ce se vorbește atât de mult despre transformarea digitală în Rusia, dar puțini decid asupra ei și doar câțiva finalizează procesul? , creatorul Anti-Slavery, publicat pe Facebook, scurte rezumate din discursul de la forumul Open Innovations.

De ce transformatoarele digitale nu prind rădăcini în afaceri? Și ce ar trebui să facem cu toții în privința asta? Nu, nu vorbesc despre transformatoare ca dispozitive. Vorbesc despre oameni și procese, desigur.

De ce nu merge? (principalele probleme)

Cargo-cult de cerere. În realitate, afacerile nu vor și se tem de transformarea digitală (deși în exterior transmite contrariul): „Vor veni, vor sparge totul”, dar sunt nevoiți să o implementeze ca „comandă de sus”. Prin urmare, ei încearcă să „securizeze” orice persoană care vine să se „transforme” din toate părțile, efectuând o cantitate nebună de aprobări și măsuri de descurajare suplimentare. De fapt, acest lucru paralizează orice implementare. Și un an mai târziu sunt concediați cu formularea „Nu am făcut nimic, doar am vorbit”.

În plus, această „securitate” este de trei tipuri:

• prima persoană în sine (rar);
• al doilea nivel de vârfuri (cât de des posibil);
• mixt: prima persoană spune „Da, vreau”, dar nu dă autoritate: „negociază tu cu vârfurile”.

Înțelegerea greșită a termenului (procesului) în sine. Prin transformarea digitală, diferite companii și proprietari înțeleg lucruri complet diferite: de la introducerea SAP până la, Dumnezeu să mă ierte, grupuri în VK. Fără să înțeleagă, ei aleg cel mai adesea oameni exotici cu competențe de neînțeles și încep să-și schimbe cerințele și atitudinile după fiecare călătorie de top la o conferință din industrie sau citind un articol în Vedomosți.

Hype-ul industriei. Despre transformarea digitală se vorbește peste tot în aceste zile. Asa de un numar mare de dintre CIO și directori digitali nereușiți, care sunt de fapt cu un bilet negru în industriile lor, își reformulează CV-urile și își vând experiența în transformarea digitală. Și din moment ce nu au succes în mod obiectiv (cineva e leneș, cineva hoț sau altceva), atunci un an mai târziu sunt concediați cu un mare scandal. Și apoi vine și părerea: toată această transformare digitală este doar tăgăduială pentru a dilua proprietarul pentru bani

Nu există oameni cu competență deplină. Cum se angajează de obicei topii? De preferat cu o vastă experiență de succes și din aceeași industrie. Problema este că avem doar cinci ani de transformare digitală. Și în majoritatea industriilor, nu există încă o experiență finalizată cu succes a acestui proces. Prin urmare, este imposibil să-l iei pe cel ideal din industria ta. Ei caută ani de zile și nu găsesc. Mai departe, vezi punctul trei - sunt arse de impostori care știu doar să se vândă.

Ce sa fac?

Este necesar să înțelegem și să explicăm că fără voința proprietarului (pe termen lung), o strategie unificată care nu se schimbă în proces și încredere, nu va exista transformare digitală - procesul nu este rapid și dureros, afectând intreaga afacere.
- Explicați afacerilor ce este transformarea digitală și faceți o hartă a competențelor.
- Explicați că aceasta este o competență multiplatformă (trebuie să căutați din acele industrii în care transformarea a intrat mai întâi. Nu vă veți crede, dar, de exemplu, aceasta este media ca industrie).
- Pentru a crea un fel de MBA cu fracțiune de normă pe ramură pentru persoanele care pot fi pregătite rapid pentru această competență.
- Vorbește public despre etapele și complexitățile și punctele de referință ale transformărilor mari.

Baza modernului și afaceri eficiente devine digitalizare. Sub acest concept se află implementarea cât mai completă posibilă a inovațiilor tehnice digitale în toate domeniile de afaceri, inclusiv procese, produse, servicii și abordări de luare a deciziilor. Pentru ca digitalizarea afacerilor să fie completă, nu este suficient să existe tehnologie ca atare - este, de asemenea, necesar să articulăm clar obiectivele și datele de afaceri.

Datorită digitalizării la nivelurile inițiale, este posibilă modificarea optimă activitati de operare, reduce costurile companiei și accelerează procesul decizional. Introducerea tehnologiilor digitale în afaceri are loc în 3 etape:

1. Sunt introduse inițiative sau produse mici și cu risc scăzut, independente unele de altele. Acest nivel creează solutie tehnologica fără o revizuire radicală a proceselor de afaceri de frontieră.
2. Se efectuează o modificare completă a modelului de operare al companiei. Schimbările afectează procesele de afaceri, structuri organizatorice, indicatori cheie de performanță și abilități ale personalului. În această etapă, este necesar un program cuprinzător de management.
3. La nivel final, modul de interacțiune cu furnizorii, clienții și antreprenorii se schimbă. Sunt introduse noi metode de poziționare și promovare a produselor propuse și introducerea altora noi. La acest nivel, tehnologiile inovatoare fac parte integrantă din funcționarea normală a întregii organizații și sunt folosite pentru a crea noi ecosisteme și parteneriate. Platforma digitală devine obiectul central prin care sunt implementate competențe unice și inovații în modelul de afaceri al întreprinderii.

este un proces inevitabil care va afecta în cele din urmă toate industriile, dar în fiecare dintre ele introducerea tehnologiilor digitale va avea loc cu viteze diferite. Companii din sectorul business-to-consumer (media, cu amănuntul, telecomunicații, asigurări, bancar). Digitalizarea a afectat, deși într-o măsură mai mică, companiile metalurgice, constructoare de mașini, energie și petrol și gaze, deși inovațiile în acest domeniu vizează în principal îmbunătățiri interne și probleme organizatorice.

În viitorul apropiat, digitalizarea întreprinderilor mici și mijlocii va contribui la extinderea și creșterea rapidă și ușoară a companiilor.

Tehnologii pentru digitalizarea afacerilor

Elementele digitalizării, care sunt deja utilizate în diverse domenii la scară largă, sunt robotizarea, automatizarea și inteligența artificială. Tehnologii inovatoareînlocuit resurse umane la etapele de producție, unde se efectuează operațiuni de rutină, robotizarea a acoperit domeniul bancar, producție și alte domenii, ceea ce elimină erorile asociate cu factorul uman. Cu ajutorul inteligenței artificiale a devenit posibilă modernizarea optimă a proceselor de luare a deciziilor, în special prin „învățare automată”.

Unul dintre cele mai populare instrumente de digitalizare este sistemele CRM care utilizează tehnologii BPM.

Sistemele CRM și BPM sunt instrumente populare de digitalizare

Implică utilizarea inovatoare software, care poate eficientiza activitățile companiei, automatiza operațiunile repetitive și poate îmbunătăți eficiența muncii, as diviziuni structuraleși individual pentru fiecare angajat. LA timpuri recente Cel mai popular instrument pentru realizarea acestor sarcini a fost combinarea în practică a sistemelor de management al relațiilor cu clienții (CRM) și a tehnologiilor create pentru automatizarea proceselor de afaceri (BPM). Una dintre cele mai funcționale și eficiente soluții CRM + BPM este sistemul online bpm de la Terrasoft (mai multe detalii pe site-ul https://www.terrasoft.ru/digital-transformation).

Cu ajutorul sistemelor CRM și BPM, vă permite să stabiliți o interacțiune de referință cu clienții, precum și să accelerați activitatea tuturor departamentelor companiei. După cum arată practica, combinația de instrumente CRM și instrumente pentru organizarea unei abordări orientate pe proces (BPM) poate crește semnificativ rezultatele comerciale și loialitatea clienților.

Acest eseu este o versiune prescurtată și adaptată a raportului lor „Transformare digitală: o foaie de parcurs pentru organizații de miliarde de dolari”, care a fost numit una dintre primele 5 idei inteligente ale deceniului de Whitespace/Source.com. original pe Limba engleză disponibil la:

Un studiu aprofundat realizat printre liderii unei game largi de companii arată cum managementul poate folosi tehnologia pentru a-și schimba calitativ afacerea.

Transformarea digitală - utilizarea tehnologiilor moderne pentru a crește dramatic productivitatea și valoarea întreprinderilor - este un subiect fierbinte pentru companiile din întreaga lume astăzi. Liderii din industrii folosesc progresele din era digitală, cum ar fi analiza, mobilitatea, rețelele sociale și dispozitivele inteligente pentru a îmbunătăți capacitățile tehnologiilor tradiționale, cum ar fi ERP, precum și pentru a remodela relațiile cu clienții, procesele interne și ofertele competitive. În ultimul deceniu, tehnologia digitală a revoluționat industria media, iar acum liderii de afaceri din alte industrii trebuie să facă schimbări.

Unde poți găsi oportunități de transformare digitală? Am intervievat 157 de directori din 50 de companii pentru a răspunde la această întrebare. Acestea sunt companii mari cifră de afaceri anuală 1 miliard USD sau mai mult, reprezentând 15 țări. Pentru a asigura echilibrul funcțional, am selectat aproximativ jumătate dintre respondenții noștri dintre lideri de afaceri, cum ar fi CEO, directori comerciali, directori de marketing, directori de producție, în timp ce cealaltă jumătate erau șefi IT.

Companiile pe care le-am intervievat trec prin transformarea digitală cu viteze diferite și au reușit rezultate diferite. Unii își transformă deja multe părți ale afacerilor lor, dar alții sunt încă la nivel de intrare. O serie de întreprinderi se confruntă cu dificultăți organizaționale care le împiedică să conducă cu succes transformările.

Un lucru ne era clar. Companii de top- așa-numita „elite digitală” (Digirati) - îmbină activitatea în domeniul tehnologiilor digitale și un lider puternic, făcând tranziția de la simpla utilizare a IT la transformarea afacerii. Aceasta este ceea ce numim „maturitate digitală”. Companiile diferă semnificativ în acest sens, iar cele care sunt mai mature digital își depășesc concurenții în afaceri.

În calitate de lideri în procesul de transformare digitală, liderii trebuie să aibă o viziune despre cum să-și transforme compania în universul digital. Deci, unde poți afla despre asta? Și ce acțiuni oferă oportunități bune pentru afacerea dvs.?

Analizând interviurile realizate, am stabilit modele clare. Liderii se concentrează pe trei domenii cheie ale afacerilor lor: experiența clienților, procesele operaționale și modelele de afaceri. Și fiecare dintre aceste „trei balene” are la rândul său trei elemente care afectează schimbarea. În total, acestea sunt nouă elemente - ele pot fi comparate cu elementele de bază pentru construirea unei clădiri corporative de transformare digitală.

În prezent, niciuna dintre companiile din eșantionul nostru nu are un set complet de nouă elemente. De regulă, managerii abordează selectiv aceste blocuri pentru a avansa în modul în care consideră că este potrivit pentru o anumită organizație. În acest articol, evidențiem o serie de moduri în care companiile pe care le-am studiat au trecut prin schimbare folosind cele nouă elemente.

Transformarea experienței clienților
Cele trei componente cheie pe care le au companiile care transformă serviciul pentru clienți sunt percepția clienților, creșterea veniturilor și punctele de contact cu clienții.

Înțelegerea Clienților

Companiile încep să culeagă roadele investițiilor IT pentru a înțelege mai bine clienții din anumite regiuni și segmente de piață. Unele companii apelează la rețelele de socializare pentru a înțelege ce îi face pe un client fericit și ce îl face să fie nemulțumit.

În plus, companiile învață să-și promoveze mărcile mai eficient prin intermediul rețelelor sociale. Organizațiile construiesc, de asemenea, diverse comunități online pentru a-și consilia clienții și pentru a le fideliza. De exemplu, acestea pot fi comunități din domeniul medicinei, imobiliare, servicii financiare etc. Alte companii creează produse care adaugă valoare mărcii lor în comunitățile online existente.

Multe companii profită de puterea analizei pentru a obține o vedere mai detaliată a clienților lor. De exemplu, unele companii de asigurări își îmbunătățesc portofolii de produseși structura costurilor prin informații despre subscriere și prețuri. Alte companii folosesc analitice pentru a experimenta modele de comportament ale clienților. De exemplu, o companie care deține restaurante investighează prețurile și promovarea printr-o rețea de franciză. Experimentul vă permite să ajustați dinamic prețurile produselor în funcție de cerere, de condițiile meteorologice, de nivelul stocurilor și de apropierea de orele de închidere.

Cresterea veniturilor

Companiile folosesc tehnologia pentru a crește vânzările printr-un proces de vânzare în direct. Asa de, companii financiareîn loc de prezentări pe hârtie, ei trec la prezentări pe tabletă, vânzând pachete de servicii. Firme de asigurari adoptă instrumente mobile pentru a ajuta agenții de vânzări și clienții să facă planificarea analitică. Agenții de vânzări de echipamente medicale constată creșterea vânzărilor datorită contactului personal al managerului cu clientul, ca parte a interacțiunii prin canale digitale. Vin la medic specialist, managerul de vânzări lasă un iPad cu o prezentare video și alte informații despre produs. Scopul este de a atrage atenția medicului - fără a-l deranja pe medic sau a-i întrerupe programul încărcat, managerul poate conta pe o conversație de 10 minute atunci când este timpul să returneze tableta.

Cu o bună înțelegere a pieței, o afacere poate transforma experiența de vânzare a produselor. Companiile acumulează informații despre achizițiile clienților pentru a oferi mai multe vânzări exacte si servicii personalizate sau chiar sa ii ofere un set individual de produse. O companie de ospitalitate folosește geolocalizarea pentru a trimite cupoane de reducere către dispozitivele mobile ale clienților din apropiere. Astfel, compania poate monitoriza reacția la propunerile sale în timp real. Compania imobiliară ipotecară stabilește o strategie CRM pentru a se asigura că clienții locali primesc link-uri actualizate către proprietăți. Acest sistem presupune oferte online prin internet.

O serie de organizații folosesc magazinele de concept ca produse emblematice pentru vânzarea produselor prin inovație digitală. De exemplu, o companie ipotecară oferă clienților o soluție integrată care combină serviciile imobiliare și bancare cu servicii externe – iar întregul proces este vizualizat într-un hipermarket conceptual.

Unele companii încearcă să faciliteze accesul clientului la serviciile lor, oferind soluții digitale (plugin-uri). Deci, o rețea de vânzare cu amănuntul prin Internet încarcă automat o listă cu ultimele achiziții ale clientului în contul său electronic personal. Acest lucru simplifică procesul de cumpărare: o persoană se poate referi automat la numele de produse anterioare și poate economisi timp în căutarea unora noi. Apoi poate comanda livrarea mărfurilor la domiciliul său sau poate stabili ora autolivrării.

Experiența clienților poate fi îmbunătățită semnificativ prin inițiative digitale. De exemplu, o bancă a creat un cont Twitter dedicat pentru a primi reclamațiile clienților. Acest lucru vă permite să rezolvați rapid multe probleme, iar oamenii nu trebuie să piardă timpul mergând la biroul băncii. Această inițiativă vă permite, de asemenea, să conectați o comunitate de experți, care include mai mulți angajați și un număr de utilizatori.

Companiile care folosesc servicii pentru clienți multicanal întâmpină probleme în a oferi o experiență perfectă. Serviciile multicanal necesită planificare și implementare prin experiența utilizatorului și procese operaționale interne. Mulți comercianți cu amănuntul oferă acum cumpărături din confortul casei dvs., cu opțiunea de a vă ridica alimentele prin livrare sau ridicare. Este confortabil. Dar, în același timp, un manager de magazin vorbește despre nemulțumirea clienților atunci când nu își pot obține istoricul comenzilor de la comerciant.

Mai multe dintre companiile noastre respondente oferă autoservire prin instrumente digitale. Astfel de instrumente permit clientului să economisească timp, economisind în același timp bani companiei. Multe întreprinderi oferă astăzi aplicații client pentru comunicare mai bună cu un client. De exemplu, o companie de ospitalitate a dezvoltat o aplicație mobilă care este legată de un profil de client. Astfel, integrarea cu serviciul SMS, alte aplicații și conturi de clienți în retele sociale. Compania media oferă clienților săi o aplicație cu geolocalizare și așa-numita „realitate augmentată” pentru a ajuta clienții să găsească locuri interesante de vizitat și să le ofere Oferte speciale cu ajutorul contramarcurilor si cupoanelor de reducere.

Operațiuni de transformare

Deși transformarea experienței clienților este cel mai evident, și poate cel mai interesant proces de transformare a unei companii, există și beneficii semnificative de câștigat din schimbarea proceselor interne prin digitalizare, stimulente pentru angajați și managementul performanței.

Procesul de digitalizare

Automatizarea poate permite unei companii să-și reorienteze echipa pe o soluție obiective strategice. De exemplu, o întreprindere industrială a început să centralizeze funcțiile de management al personalului, ceea ce permite economii prin autoservire. Și managerii de resurse umane au mai mult timp liber pentru a „îmbunătăți abilitățile manageriale, nu pentru a număra zilele libere”. O companie de materiale specializate a automatizat multe procese de cercetare și dezvoltare. Automatizarea a permis cercetătorilor să se concentreze pe cercetare și creativitate, mai degrabă decât să piardă timpul pe procese repetitive. De asemenea, a permis formarea de fluxuri de date care pot fi utile în data mining.

Unul dintre producătorii de vopsea a construit instalații complet automatizate, ceea ce reduce foarte mult nevoia de forță de muncăîmbunătățește calitatea produsului, sporește siguranța și reduce impactul asupra mediu inconjurator si sanatate. O companie de îmbrăcăminte a migrat la procese digitale pentru a interacționa cu partenerii de producție. Trecerea digitală permite expedierea și primirea celor mai dificile prototipuri fizice, reducând ciclul de dezvoltare a produsului cu 30%.

La nivel individual, munca este în esență virtualizată - procesul de muncă nu mai este asociat cu un loc de muncă fizic. O companie de servicii financiare și-a remodelat sediul astfel încât nimeni să nu aibă un spațiu de lucru dedicat, nici măcar CEO-ul. Una sau două zile pe săptămână, angajații pot lucra de acasă și, în timp ce se află la birou, ocupă orice spațiu disponibil. Cu instrumente corporative pentru munca în comunși instrumentele de rețea permit lucrătorilor să comunice cu colegii oriunde s-ar afla. Aceasta creează terenul pentru schimbări ulterioare în cadrul globalizării.

O serie de instrumente care vă permit să lucrați de la distanță au fost implementate din motive economice, dar au devenit și instrumente puternice pentru partajarea informațiilor. Managerii de vânzări și angajații de la front-office, de exemplu, încep să utilizeze în mod activ instrumente de colaborare care le permit să se conecteze rapid cu experți și să obțină răspunsuri la întrebări în timp real. De asemenea, au acces la un singur punct de contact global între companie și clienții săi.

managementul performantei

Sistemele tranzacționale oferă directorilor o înțelegere mai profundă a produselor, regiunilor și nevoilor clienților, permițându-le să ia decizii informate, bazate pe date reale, nu pe presupuneri. Acest lucru se aplică atât proceselor interne, cât și proceselor clienților. Granularitatea este, de asemenea, în creștere, permițând managerilor să compare stările actuale și să realoce capacitatea de producțieîntr-un mod care nu era disponibil înainte.

Pe lângă faptul că este mai bine informată, compania conduce schimbări în procesul de adoptare prin transformarea digitală. decizii strategice. Astfel, conducerea de vârf a unui producător de echipamente medicale, folosind instrumente de colaborare, a extins numărul de participanți la planificarea strategică de la 12 la peste 300. Acest lucru a făcut posibilă realizarea contributie semnificativaîn procesul de luare a deciziilor.

Transformarea modelelor de afaceri

Companiile se transformă nu numai munca functionala dar și regândirea modului în care blocurile funcționale interacționează și modul în care granițele firmei și activitățile acesteia evoluează.

Cele trei componente ale acestei transformări sunt schimbarea afacerilor digitale, crearea de noi afaceri digitale și globalizarea digitală.

Șeful unei companii media a recunoscut: „Ne-am dat seama că dacă nu schimbăm modul în care facem afaceri, vom muri. Nu vorbesc despre schimbarea tehnologiei noastre, ci despre schimbarea modului în care lucrăm.” Compania găsește modalități de a îmbunătăți procesele naturale prin inițiative de digitalizare, precum și prin utilizarea noilor tehnologii pentru a partaja conținut între diviziile funcționale.

Compania alimentară a rămas fidelă afacerii sale tradiționale, dar a îmbrățișat tehnologiile digitale pentru a crea noi puncte de creștere. Potrivit unuia dintre liderii acestei organizații, în doi ani de utilizare, noua platformă de comerț electronic a adus 20% dintre clienți noi, iar clienții vechi, datorită acesteia, au crescut consumul în medie cu 13%.

Alte companii construiesc suplimente digitale sau de servicii în jurul produselor tradiționale. De exemplu, un operator poștal național creează un serviciu gratuit E-mail: un e-mail este atașat adresei poștale fizice a unei persoane. O companie de împrumut pentru afaceri dezvoltă un model digital de livrare pentru produsele sale, care este mai convenabil decât modelul tradițional de livrare manuală.

Noi companii digitale

De asemenea, întreprinderile introduc produse digitale care completează sisteme tradiționale. De exemplu, un producător de îmbrăcăminte sport a început să vândă module GPS și alte dispozitive digitale care ajută consumatorul să afle diverse informatii despre activitățile tale sportive. Alte companii își schimbă limitele modelelor de afaceri cu dispozitive digitale. Astfel, compania ipotecară trece de la o verigă în lanțul de aprovizionare la furnizarea globală de produse de investiții. Cunoscuta administrație a aeroportului se străduiește să aibă informații complete despre zborurile călătorilor pentru a oferi servicii cuprinzătoare pe mai multe canale, inclusiv informații despre circulația aeronavelor, promoții de cumpărături fără taxe și alte oferte atractive.

Globalizarea digitală

Din ce în ce mai mult, companiile devin nu doar multinaționale, ci și cu adevărat globale. Tehnologiile digitale, combinate cu informațiile integrate, permit companiilor să realizeze sinergii globale, păstrând în același timp capacitatea de a fi sensibile la schimbările locale. Aceste companii beneficiază de centre de servicii comunitare în furnizarea de servicii financiare, în managementul personalului și chiar în competențe de bază - de exemplu, productie industriala si design. Centrele de servicii partajate cresc eficiența și reduc riscurile. Ele promovează, de asemenea, flexibilitatea la nivel global. Astfel, un producător industrial poate schimba direcția producției în doar câteva zile, răspunzând întreruperilor sau cererii în exces.

Concluzie

Transformarea digitală necesită un lider puternic - doar ea poate fi motorul unei schimbări majore. De asemenea, necesită o înțelegere clară a părților companiei pe care doriți să le transformați. Companiile din întreaga lume experimentează - și beneficiază de transformarea digitală. Indiferent dacă o companie se află pe calea lucrului individual sau în colaborare, pe calea executării proceselor de afaceri interne sau externe sau pe calea înțelegerii și a servirii clienților, tehnologiile digitale oferă o gamă completă de oportunități.

O notă importantă: niciuna dintre companiile care participă la studiu nu se adresează tuturor celor nouă domenii enumerate în timpul transformării. Dar firmele cel mai bine gestionate găsesc în mod constant noi modalități de a le ajuta să opereze cu încredere în era digitală.