Autonómny nezisková organizácia Kompetenčné centrum pre nahrádzanie dovozu v oblasti IKT, vytvorené na základe prezidentských pokynov, sa v máji 2017 po prvý raz podarilo prostredníctvom Federálnej antimonopolnej služby (FAS) odvolať sa proti neodôvodnenému nákupu zahraničného softvéru spoločnosťou Rosarkhiv. Tender rezortu sa týkal automatizácie Ruského štátneho archívu sociálno-politických dejín (RGASPI) vytvorením hardvérovo-softvérovej vnútroarchívnej a vnútrorezortnej infraštruktúry na prenos a spracovanie dát. Pôvodná cena pozemku bola stanovená na 13,8 milióna p.

Protimonopolný úrad rozhodol, že štátny odberateľ porušil vyhlášku ruskej vlády zo dňa 16. novembra 2015 č. 1236 „O ustanovení zákazu prijímania softvéru pochádzajúceho zo zahraničia...“.

Podnet Strediska bol zaslaný na FAS dňa 12.05.2017 a bolo jej vyhovené dňa 18.05.2017 Na základe výsledkov konania bolo rozhodnuté o vydaní príkazu objednávateľovi na odstránenie porušení zákona č. zmluvný systém.

2016

Riaditeľom kompetenčného centra sa stal Ilya Massukh

Ilya Massukh bol vymenovaný za riaditeľa centra. V jeho vlastníctve je spoluzakladateľom „Electronic State Expert Center“.

Ilya Massukh nevedel odpovedať na otázky TAdviser o tom, ako bude centrum fungovať v počiatočnej fáze. Evgenia Vasilenko, výkonná riaditeľka Domestic Soft Association, v rozhovore s TAdviser poznamenala, že centrum bolo zaregistrované na ministerstve spravodlivosti, ale zatiaľ nezískalo finančné prostriedky. Bol tam pokyn od prezidenta poskytnúť podporu Centru, ale zatiaľ nie sú vyčlenené finančné prostriedky, povedala. Organizácia môže zatiaľ existovať len s využitím zdrojov zakladateľov centra. V tejto súvislosti je nepravdepodobné, že bude pokrytá široká škála úloh v počiatočnej fáze, domnieva sa Vasilenko.

Evgenia Vasilenko dodala, že v takýchto prípadoch nemá vždy zmysel okamžite kontaktovať FAS. Stáva sa, že je produktívnejšie najprv prediskutovať situáciu a pochopiť plány zákazníka. V niektorých prípadoch majú zákazníci plány náhrady importu a už s nimi interagujú Ruskí výrobcovia, no keďže si potrebujú každoročne obnovovať licencie, v súčasnosti nakupujú importovaný softvér.

Regulačný rámec, ktorý určuje, ako budú úrady zohľadňovať závery Centra, ešte nebol v čase registrácie organizácie vypracovaný: „Pokiaľ viem, normatívne dokumenty, ktorým sa ustanovujú právomoci a úloha centra pri vyhodnocovaní a analýze ponúk, zatiaľ,“ povedal Vasilenko. O vývoji takýchto dokumentov sa už diskutovalo, ale Jevgenija Vasilenková nepozná ich stav z októbra.

Registračné dokumenty kompetenčného centra zaslané ministerstvu spravodlivosti

Zriaďovatelia Kompetenčného centra pre substitúciu dovozu v oblasti IKT predložili doklady o jeho registrácii ministerstvu spravodlivosti. Dňa 19. septembra 2016 o tom TAdviser informovala výkonná riaditeľka združenia "Domáce softvér" Evgenia Vasilenko. Registrácia sa očakáva do 30 dní.

„Domáce softvér“ spája 120 Ruské spoločnosti- vývojári softvér, vrátane "1C", Abbyy, "Askon", "Diasoft" a ďalších.

Internetový rozvojový inštitút založili Internet Initiatives Development Fund, združenia internetových spoločností a poradca prezidenta Ruska Germana Klimenka.

„Expertné centrum elektronického štátu“ je štruktúra bývalého námestníka ministra komunikácií Ruska Iľju Masucha. Spoluzakladá ho Massukh's Information Democracy Foundation. Samotný fond bol vytvorený bývalým úradníkom v roku 2012 av roku 2015 zarobil 77,3 milióna rubľov ().

Ilya Massukh očakáva, že do 1. októbra 2016 by malo byť vytvorené Kompetenčné centrum pre substitúciu dovozu. Ako ale jeho závery zohľadnia rezorty, ešte nie je rozhodnuté. Ministerstvo hospodárskeho rozvoja pre TAdviser uviedlo, že vláde zaslali správu o princípoch kompetenčného centra. Ministerstvo komunikácií odmietlo túto tému komentovať.

Podľa Massukha sa plánuje financovanie centra z rozpočtu, ale zdroj ani výška financovania ešte nie je určená.

Už skôr sa v návrhu správy Vladimírovi Putinovi o vytvorení Kompetenčného centra, ktorý bol zaslaný vláde ministerstva hospodárstva na schválenie, predpokladalo, že by malo fungovať na princípoch sebestačnosti. Podpora z federálneho rozpočtu - asi 30 miliónov rubľov - sa predpokladala len v prvom roku fungovania. Ministerstvo pre hospodársky rozvoj TAdviser informovalo, že otázka financovania sa rieši.

Sú formulované ciele a zámery Centra

27. júla na pracovnom stretnutí, ktoré viedol poradca prezidenta Ruskej federácie German Klimenko, vedúci Expertného centra pre elektronický stav Pavel Khilov opísal ciele a zámery Kompetenčného centra.

Účelom vytvorenia centra je efektívna implementácia verejná politika o substitúcii dovozu v oblasti IKT v organizáciách, ktorých činnosť upravuje č. 44-FZ "O zmluvnom systéme v oblasti obstarávania tovarov, prác, služieb na uspokojovanie potrieb štátu a obcí" a č. 223-FZ " O obstarávaní tovarov, prác, služieb určité typy právnické osoby“ a ďalšie zainteresované organizácie.

Úlohy centra možno podmienečne rozdeliť do štyroch skupín – organizačné, metodické, technologické, ako aj analytické a monitorovacie v oblasti substitúcie dovozu.

Prvá skupina zahŕňa:

• analýza problémov a príprava návrhov na ich odstránenie vrátane zlepšovania predpisov a vývoja nových;
• vytvorenie nezávislej expertnej platformy na diskusiu a rozhodovanie;
• organizácia vývoja softvéru v najkritickejších oblastiach verejnej správy;
• zostavenie zoznamu perspektívnych IKT a investičných projektov zameraných na substitúciu dovozu v oblasti IKT na výber zo strany rozvojových inštitúcií a vládnych agentúr.

Metodická práca zahŕňa:

• vypracovanie odporúčaní o rôznych aspektoch nahrádzania dovozu;
• poskytovanie informácií o ruských produktoch a riešeniach;
• organizovanie seminárov, webinárov, konferencií;
• implementácia a rozvoj témy so školením o ruských výrobkoch, od školy až po štátnych zamestnancov.

Skupina technologických úloh zahŕňa:

• testovanie produktov a riešení z registra vrátane vzájomnej kompatibility a kompatibility s hardvérom, či má dostatočnú funkčnosť na pokrytie potrieb orgánov;
• skúmanie projektov štátnych zákazníkov na viac efektívne využitie ruské výrobky a systémy;
• výsledkom je vytvorenie odporúčaných softvérových balíkov/súborov z registra.

Analýza a monitorovanie zahŕňa:

• sledovanie tendrovej dokumentácie, analýza odôvodnení nemožnosti nákupu ruského softvéru, analýza požiadaviek zákazníkov na zakúpené IKT zariadenia a softvér;
• monitorovanie realizácie projektov na nahradenie dovozu, ich propagácia;
• tvorba hodnotenia je účinným nástrojom na povzbudenie a stimuláciu;
• ako hlavný výsledok analytickej a monitorovacej činnosti - vytvorenie jedinej výročnej správy o stave v oblasti substitúcie dovozu.

Z návrhu správy Vladimírovi Putinovi o vytvorení Kompetenčného centra, ktorý ministerstvo hospodárstva zaslalo na predbežné schválenie vláde v marci 2016, vyplynulo, že centrum poskytne vládnym agentúram informácie o ruskom softvéri, jeho vývojároch, stabilita technickej podpory, závislosť od zahraničných predajcov. Okrem toho sa bude venovať monitorovaniu a analýze štátnych nákupov softvéru a najmä skúmaniu platnosti nákupov zahraničného softvéru štátnymi orgánmi. Navrhlo sa tiež, aby sa centrum stalo prevádzkovateľom jednotný register domáci softvér vytvorený v januári 2016.

Hlavná činnosť Kompetenčné centrum je výskum a komparatívna analýza Databázy rôznych výrobcov, komerčné aj voľne distribuované, z hľadiska svojich možností poskytovali funkčnosť, rozšíriteľnosť, zhlukovanie, univerzálnosť z hľadiska vývoja, kompatibilitu aplikácií a jednoduchosť prenosu kódu z jedného typu databázy do druhého, ako aj monitorovacie systémy pre celú podnikovú infraštruktúru. Veľká pozornosť sa venuje analýze kontroly integrity transakčných aj uložených údajov, ako aj metódam zálohovania a obnovy.

Ak ste zamestnancom alebo majiteľom stredného a malého podniku, zodpovedáte za prácu IT oddelenia spoločnosti s rozvinutou informačnou infraštruktúrou, využívate podnikové aplikácie vyžadujúce ukladanie veľkého množstva dát, potom výkon vášho aktuálne úlohy závisia od uptime DBMS, aplikácií, ako aj od efektivity a včasnosti servisu, podpory a riešenia prípadných problémov.

Účelom Kompetenčného centra je zefektívniť správu databáz.

Na dosiahnutie cieľa:

• testovacie lavice sú vytvorené na analýzu komplexu úloh systémov správy databáz (DBMS) a používaných aplikácií;
• sú vytvorené softvérové ​​a hardvérové ​​systémy (HSS), vrátane použitia slobodného softvéru (FOS);
• úroveň zložitosti a čas potrebný na splnenie týchto úloh sa určuje pomocou súboru špecifických ukazovateľov;
• vizuálnym porovnaním softvérových konfigurácií rôznych predajcov a výrobcov sa zlepší kvalita a vyváženosť IS vášho podniku.

Na základe získaných výsledkov naši experti - ekonómovia špecializujúci sa na oblasť optimalizácie nákladov IT vyhodnotia mzdové náklady a ekonomický efekt, ktorý organizácia získa pri použití DBMS, aplikačného softvéru s vlastnosťami a funkcionalitou potrebnou pre vaše podnikanie, ako aj ako dôvod na zníženie nákladov na obstaranie, vlastníctvo, efektívnosť investícií vo vzťahu k softvérovej aj hardvérovej IT infraštruktúre podniku.

Naši certifikovaní špecialisti s bohatými skúsenosťami poskytujú kvalitnú podporu, vzdialenú správu (vrátane režimu vysokej dostupnosti 24*7), asistenciu pri migrácii, testovaní, portovaní aplikácií a promptnú pomoc pri riešení aj tých najnáročnejších ťažké otázky v IT sektore vašej organizácie.

Vzdelávanie

Už viac ako 20 rokov úspešne školí špecialistov na základe jedinečných skúseností a hlbokých znalostí našich pedagógov v oblasti správy databáz.
Na konci kurzu sú študentom vydané certifikáty medzinárodného štandardu.

• Substitúcia dovozu v oblasti IT. Výhody a nevýhody

V súčasnosti existuje veľké množstvo rôzne bezplatné DBMS. Systémy sa líšia výkonom, požiadavkami na zdroje, nákladmi na údržbu.

Kurzy vyvinuté našimi poprednými odborníkmi sú univerzálne, t.j. môže byť použitý v rôznych tematických oblastiach a na riešenie rôznych problémov vznikajúcich v procese prevádzky a správy databáz (DBMS) bežiacich na Mac OS X, Linux, Microsoft Windows a rôznych Unixových platformách.

• (SQL)
• (RDBMS)
• (OSA)

služby

Vzdialená správa databáz: Oracle 9i, 10g, 11g, 12c, PostgreSQL, MySQL, Microsoft SQL Server.

• Kompletný monitoring databázových serverov:
• Ladenie, optimalizácia výkonu a dostupnosti
• Pravidelná údržba
• Diagnostika a odstraňovanie problémov
• Zálohovanie a obnovenie
• Hardvérové ​​odporúčania a záťažové testovanie
• Bezpečnosť
• Audit
• Upgrady a migrácie

Správa, aktualizácia a konfigurácia aplikácií:

• Oracle Web Logic
• Oracle SOA Suite
• Oracle Golden Gate
• Oracle BPM
• Siebel
• Hyperion Essbase
• eBusiness Suite (OEBS)
• Server Microsoft SharePoint
• Microsoft Exchange Server
• Server Microsoft BizTalk
• Server Microsoft Lync

Kontrola a diagnostika fungujúcich databázových systémov a aplikácií, a to:

• Prieskum konfigurácie a nastavenia
• Odporúčania (záver) na zmenu konfigurácie
• Odporúčania (záver) na zmenu architektúry
• Nastavenie odporúčaní
• Dimenzovanie systému
• Analýza protokolov a odporúčaní chýb (záver) na odstránenie príčiny

Vývoj kurzu

Vzdelávacie centrum FORS ponúka svoje služby vo vývoji individuálnych kurzov, seminárov a majstrovských kurzov, prispôsobených potrebám zákazníka.

• Denné vzdelávanie
• V učebniach školiaceho strediska
• Na území zákazníka
• Webináre
• Dištančné vzdelávanie s inštruktorom v reálnom čase
• Úplný prístup do laboratórií
• Vývoj vo formáte SCORM:
• Vývoj elektronických kurzov a testov prebieha z rôznych podkladov dostupných zákazníkovi
• Vývoj bez primárnych zdrojových materiálov poskytnutých zákazníkom, alebo skôr na základe referenčné podmienky na tému / špecifiká kurzu
• Vypracovanie scenára e-kurzu
• Formovanie štruktúry kurzu
• Animovaný storyboarding
• Nastavenie bezpečnostných kvízov

Cena kurzov vyvinutých našimi učiteľmi a špecialistami sa určuje po odsúhlasení školiaceho programu alebo zadávacích podmienok.

• Autorské kurzy dostupné na objednávku:
  • Substitúcia importu v IT: systémy správy údajov.
  • Operátor CNC stroja.
  • Structured Query Language (SQL)
  • Moderné databázy klient-server (RDBMS)
  • Základy moderných operačných systémov (OSA)

Vývoj testu

FORS Training Center vyvinie individuálne testovanie podľa vašich požiadaviek a potrieb:

• Vývoj obsahu
• Nastavenie testu a prístupových práv
• Umiestnenie testu, jeho uloženie

Testovanie je určené na preverenie základných vedomostí, zručností a schopností v danej oblasti moderné metódy projektový manažment v oblasti informačných technológií.

Využiť môžete aj systém predbežného hodnotenia personálu na dodržiavanie vedomostí a zručností v oblasti IT.

Garantujeme:

• dôvernosti
• vysoká kvalita
• dostupné ceny
• dodržiavanie termínov
• Obľúbené destinácie:
  • Oracle (Databáza, WebLogic, BI Suite, Identity Management, SOA Suite, Hyperion Essbase, GoldenGate)
  • Solaris
  • Microsoft (SQL Server, Windows Server, Visual Studio, Exchange Server)
  • linux
  • MySQL
  • PostgreSQL

Náklady na testy vyvinuté našimi učiteľmi a odborníkmi sa určujú po schválení programu alebo zadávacích podmienok.

Vedomosti, zručnosti a schopnosti ľudí sú v našej dobe najžiadanejšími zdrojmi. Na úplné zvládnutie týchto prvkov potrebujú špecialisti desaťročia. Veľký počet odvetví využíva interdisciplinárne prístupy, pričom nevykonáva jednu, ale hneď niekoľko úloh. Spoločnosti zhromažďujú skúsenosti, ktoré môžu byť uložené v kompetenčnom centre. Toto je špeciálne oddelenie podniku. Podrobne sa o tom bude diskutovať v našom materiáli.

Kompetenčné centrum - čo to je?

V modernom ekonomickom systéme sú najcennejším produktom informácie. Na jeho výrobu sú potrebné znalosti - špeciálny zdroj, ktorý je potrebné akumulovať. Optimalizácia a využitie ľudí sú najdôležitejšie procesy v oblasti riadenia organizácie.

Informácie, ako každý iný zdroj, majú niekoľko problémov. Informácie a znalosti sa môžu stratiť. Pre podniky je to vždy zlyhanie: tím je rozpustený, zamestnanci odchádzajú alebo menia plány. Strata informácií je často spojená so stratou peňazí, času a, čo je najhoršie, aj cieľov.

Riešenie naznačeného problému je spojené s vytvorením kompetenčných centier. Tento orgán sa zaoberá systematickým zhromažďovaním najdôležitejších vedomostí, zdokumentovaných zručností alebo schopností. Dostupné informácie sú distribuované medzi špecialistov. To zabezpečuje optimálne využitie ľudských zdrojov v rámci jednej organizácie.

Kompetenčné centrum je špeciálnym druhom štrukturálneho prvku v podniku. Kontroluje jednu alebo viacero dôležitých oblastí podnikania. Vďaka kompetentnému orgánu sa hromadia relevantné poznatky a hľadajú sa aj spôsoby riešenia problémov.

Myšlienka centier riadenia kompetencií nie je nová. Do istej miery ho realizujú oddelenia vedecko-technických informácií, ako aj archívy, kvalitatívne a normalizačné skupiny atď. Ďalej však budeme hovoriť o inštancii, ktorej činnosťou je integrácia poznatkov, expertná práca, modernizácia. procesy atď. Zvlášť dôležité tu nie sú ani informácie, ale súhrn sociálne väzby ktoré tvoria poznanie.

Štruktúra centier odbornej spôsobilosti

Funkčnosť a štruktúra príslušných orgánov závisí od definovania úlohy, ktorú má organizácia riešiť. Najznámejšie sú teda štyri typy centier. Môžu fungovať samostatne aj ako súčasť jedného systému.

Prvým kompetenčným centrom je orgán na zhromažďovanie a uchovávanie osvedčených postupov. Hlavnými úlohami tejto inštancie sú zhromažďovanie, formalizácia a distribúcia vzoriek v podnikoch najlepší zážitok. Špecialisti centra nachádzajú a analyzujú hlavné procesy, dávajú odporúčania technického charakteru a vytvárajú normy na ich použitie. Vyvíjajú sa aj programy na riadenie integračných procesov a vykonávanie určitých zmien v nich.

Hromadenie osvedčených postupov môže súvisieť s predajnými technikami, poskytovaním poradenských služieb, prácou s klientmi, vývojom produktov, riadením projektov atď. Špecializované centrá excelentnosti spojené s akumuláciou excelentnosti sa najľahšie rozvíjajú a uplatňujú v systéme riadenia.

Druhý typ kompetentných orgánov je spojený s tvorbou technologických noriem. Takéto centrá získavajú určité znalosti, no dôraz sa kladie na ich technickú zložku – vývoj softvéru a výber vhodného vybavenia. Špecialisti štandardizujú a zovšeobecňujú procesy na jedinej technologickej platforme.

Distribuované služby sú tretím typom centier.Úlohou takejto jednotky je využitie zdrojov tímami, ktoré sa podieľali na projekte. Zamestnanci sa zaviazali podporovať mnohé iniciatívy v oblasti správy znalostí vrátane školení o produktoch, hodnotenia softvéru a ďalších. Distribuovaná služba je jedným z najpoužívanejších modelov na Západe.

Napokon posledným štrukturálnym prvkom kompetenčného orgánu je centralizovaná servisná jednotka. Má vlastný rozpočet a súbor metód úhrady nákladov. Takéto centrum sprevádza značné množstvo projektov, vyvíja požiadavky a štandardy pre informačné a technické subsystémy a tiež podporuje výmenu poznatkov v podniku. Pri výbere takéhoto modelu sa odporúča vykonať dôkladnú diagnostiku organizačnej kultúry podniku, zhodnotiť túto politiku a implementované postupy.

Vytváranie kompetenčných centier

Ako vytvoriť optimálny typ kompetentného orgánu v podniku? Na začiatok by ste si mali uvedomiť, že každý z vyššie uvedených organizačné formy má svoje výhody a nevýhody. Než začnete vytvárať telo, musíte správne formulovať ciele a očakávania pre prácu existujúcej jednotky. Až potom by sa mala vypracovať konkrétna stratégia.

Niekedy môžu centrá rozvoja kompetencií vzniknúť spontánne. Toto vychádza z predchádzajúceho odborná činnosť praktikov, ich združení, záujmových skupín a iných formálnych a neformálnych štruktúr v celom procese ich formovania.

najviac relevantný prístup Zriadenie kompetenčného centra je stratégiou zhora nadol. Dominantnú rolu tu bude mať výkonný manažér – človek, ktorý začne projekt posúvať k cieľu. V centre integračnej stratégie bude vždy veľa ľudí, procesov a technológií, aj keď existuje veľa rozmerov. Stratégia integrácie sa bude musieť pravidelne prehodnocovať, aby sa porovnala s podnikaním organizácie, outsourcingom, podporou partnerstva, finančnou politikou, výberom noriem atď.

Problémy s tvorbou orgánov

Organizácia kompetenčného centra je vo väčšine prípadov spojená so značným množstvom problémov. Aké ťažkosti môžu vzniknúť pri vytváraní príslušných orgánov? Mali by sa uviesť najčastejšie problémy.

Prvým je nedostatok zdrojov a času. Zhromažďovanie zdrojov v mnohých podnikoch môže pôsobiť skôr ako voliteľná ako hlavná činnosť. V tomto ohľade mnohí odborníci jednoducho nemajú čas venovať sa zberu poznatkov alebo ich výmene. Nastáva aj opačný problém, kedy je čas na zber materiálu, ale samotného materiálu je málo. Na vedenie školení, účasť na konferenciách alebo implementáciu IT je potrebné určité množstvo zdrojov, ktoré v podnikoch nemusia stačiť.

Ďalší problém súvisí s nedostatkom náležitej pozornosti manažérov. Manažéri sa najčastejšie zaoberajú len procesom dosahovania vlastných operačných cieľov. Nemajú dostatočné množstvo vedomostí o stave vecí v centre kompetencie. Produktivita práce, ako aj akumulácia skúseností budú za takýchto podmienok nemožné.

Ďalší problém pri vytváraní kompetentných orgánov súvisí s vnútornou konkurenciou. V rámci hraníc jednej organizácie môžu vznikať bariéry pri výmene poznatkov medzi odborníkmi z rôznych oddelení. Riešením problému bude organizácia práce praktických komunít, v ktorých nadšenci predstavia poznatky tretích strán.

Starnutie pracovná sila je jednou z najčastejších prekážok pri vytváraní kompetentných orgánov. Ak si odborník dopraje zaslúžený odpočinok o rok alebo dva, potom je nepravdepodobné, že začne hromadiť informácie. Ďalší problém je v nedostatku nadšenia a nových perspektív. Vznik nových myšlienok a relevantných konceptov bude extrémne nepravdepodobný.

Napokon, posledným veľkým problémom je súbor zastaraných vedomostí. Organizácia degraduje, ak nemyslí inovatívne a nevymyslí niečo nové.

Výhody kompetenčného centra

Aká je úloha a význam príslušných orgánov? Dá sa z nich získať nejaký úžitok? Tieto otázky si čoraz častejšie kladú predstavitelia rôznych organizačných štruktúr. Výhody centier pre rozvoj odborných kompetencií existujú a sú významné. Takéto pododdiely zhromažďujú kľúčové poznatky, zoskupujú a systematizujú ich.

Kompetenčné centrá monitorujú kompetentnú a pravidelnú produkciu expertízy, nedovoľujú ľuďom rozptýliť sa a projektové tímy. Činnosťou posudzovaných inštitúcií sa dosiahnu značné úspory finančné zdroje a odstránenie duplicity funkcií a procesov. Zabezpečí sa opätovné využitie poznatkov a v dôsledku toho optimalizácia realizácie projektov, kompetentné využívanie zdrojov a ich riadenie. Tým sa uvoľní čas odborníkov na konzultácie a spoločnosť bude môcť poskytovať služby väčšiemu počtu záujemcov.

Na Západe sú kompetenčné centrá už dávno integrované do systému riadenia, stali sa jeho neoddeliteľnou súčasťou. Za veľa peňazí sa najímajú konzultanti tretích strán a počet poradenských firiem rastie. Všetky spolupracujú s rôznymi podnikmi alebo sú súčasťou ich štruktúry.

V Rusku veľa spoločností chýba významný prínos pretože oni sami mohli predať svoje vedomosti iným. Domáci špecialisti by preto mali myslieť na zbieranie tých najlepších skúseností – jeden z krokov k zavedeniu ambicióznejších programov znalostného manažmentu. Koncept najlepšej skúsenosti je často definovaný ako najefektívnejší spôsob, ako vykonať určitú prácu alebo niečo dosiahnuť. užitočná informácia. Takéto poznatky sa nesústreďujú v dokumentoch, ale v mysliach samotných ľudí.

Cieľom kompetenčných centier je zdieľať poznatky, analyzovať organizačnú kultúru podniku a zvyšovať motiváciu zamestnancov. Úspechy a ťažkosti prebiehajúceho projektu sú do značnej miery determinované formou organizačnej kultúry a zavedenou praxou skupinovej práce.

Funkcie kompetenčných centier

Príslušné orgány vykonávajú úlohy súvisiace so zhromažďovaním vedomostí a výmenou vedomostí v konkrétnej oblasti podnikania. Jednoduché regionálne centrum kompetencie je teda schopné vykonávať tieto právomoci:

• Reflexia Aktuálny stav manažment organizačných znalostí. znalostné mapy, firemné expertné hárky (tzv. žlté stránky), vybavovanie interných a externých dopytov a mnohé ďalšie.
• Transformujte skryté a individuálne odborné znalosti do formálnej dokumentácie, ku ktorej má prístup väčšina zamestnancov.
• Neustále zvyšovanie kvality odbornej práce a udržanie si vedúcej pozície v určitej oblasti trhu.
• Kontrola zmien v globálnych trendoch a technológiách.
• Poskytovanie opisov vedomostí o výstupoch projektu, ich premena na najvhodnejší formálny dokument (príbehy o úspechu, prvoradé skúsenosti, databáza atď.).
• Šírenie poznatkov, ktoré centrum zozbieralo, na ďalšie oddelenia spoločnosti.
• Správa podnikových znalostných báz, ich indexácia a katalogizácia.
• Zabezpečenie kvalitného a efektívneho komunikačného spojenia medzi odborníkmi a odborníkmi.
• Tvorba, používanie a ochrana duševného vlastníctva podniku.
• Starostlivosť o obmenu odborných generácií, pravidelné vzdelávanie mladých zamestnancov, odovzdávanie skúseností nováčikom z radov odborníkov.

Treba mať na pamäti, že každá spoločnosť má svoje záujmy a priority. Napriek rozdielom v skúsenostiach, cieľoch a oblastiach činnosti si spoločnosti postupne uvedomujú hodnotu duševného majetku. Vytvárajú sa špecializované kompetenčné centrá, ktoré pomáhajú dosahovať stanovené ciele zhromažďovaním cenných skúseností.

Druhy kompetencií

Keď sme sa zaoberali tvorbou a princípmi organizácie kompetenčných centier, mali by sme prejsť k samotným kompetenciám. Tak nazývajú určitý okruh niečích právomocí alebo problémov, v ktorých si človek môže byť dobre vedomý. Existujú štyri typy kompetencií.

Firemné kompetencie sú vo firmách akceptované. Sú rovnaké pre akúkoľvek pozíciu a pomáhajú napríklad efektívne pracovať v tíme. Súbor právomocí alebo problémov tohto druhu je typický pre malé regionálne kompetenčné centrá.

Ďalšia skupina prvkov sa nazýva manažment. Zahŕňa kompetencie, ktorých prítomnosť pomáha biznis lídrom úspešne dosahovať ich ciele. Tu treba vyzdvihnúť schopnosť efektívne riešiť svoje problémy, schopnosť kvalifikovane plánovať svoju prácu, kontrolovať proces obsluhy, samostatne sa rozhodovať, generovať nové nápady, reagovať na zmeny situácie atď. Manažérsky tím je typický pre veľké organizácie a rozsiahle federálne kompetenčné centrá.

Tretia skupina kompetencií sa nazýva odborná. To zahŕňa prvky, ktoré sa môžu vzťahovať na určité pracovné skupiny. Sú to napríklad predajné zručnosti, znalosť produktov, predstavy o maloobchodu ako segment trhu a pod.

Posledná skupina kompetencií sa nazýva osobné. To zahŕňa rôzne aspekty, ktoré zahŕňajú individuálne úspechy a hodnotové úsudky o výsledkoch. Ide napríklad o aktivitu, disciplínu, vodcovstvo, vysokú mieru sebaorganizácie, zvýšenú adaptabilitu, schopnosť pracovať s objemnými informáciami, analytické schopnosti, iniciatívu, ovládateľnosť a mnohé ďalšie.

Každé centrum informačnej kompetencie zahŕňa niekoľko prvkov z každej prezentovanej skupiny.

Zber a systematizácia

Kompetenčné technologické centrá rozlišujú tri typy vedomostí a zručností, systematizované v závislosti od stupňa výskytu. Prvá skupina prvkov sa nazýva prírodné. Toto sú základné vlastnosti dané človeku od narodenia. Tu môžete vyzdvihnúť otvorenosť, spoločenskosť, charizmu a oveľa viac.

Druhá skupina kompetencií sa nazýva získaná. Patria sem zručnosti, schopnosti a vedomosti, ktoré mohol človek získať na základe predchádzajúcich skúseností. Predovšetkým je to schopnosť plánovať.

Napokon, tretia skupina kompetencií sa nazýva adaptívne. Patria sem vlastnosti, ktoré umožňujú novému zamestnancovi čo najrýchlejšie splniť určené úlohy v novom zamestnancovi.Tu treba vyzdvihnúť emocionálne vlastnosti človeka, ktoré nemožno vlastniť od narodenia. Vyvíjajú sa v priebehu času, teda fenotypovým spôsobom.

V rôznych centrách kompetencie sú aj ustanovenia o vedomostiach a zručnostiach odlišné, a preto by sa mala prediskutovať nasledujúca klasifikácia. V tomto prípade sa zručnosti, schopnosti a vedomosti líšia stupňom zložitosti. Delia sa na jednoduché, prahové, rozlišovacie a podrobné.

Jednoduchá skupina zahŕňa jeden zoznam vedomosti, zručnosti alebo schopnosti, ktoré sú pozorované v ľudskom konaní. Prahová skupina zahŕňa informácie, ktoré sú potrebné na získanie povolenia na výkon práce. Podrobnú skupinu tvorí niekoľko informačných úrovní, ktorých počet je určený účelom použitia konkrétneho organizačného modelu. Federálne centrá kompetencie teda zahŕňajú päť až niekoľko desiatok úrovní a regionálne centrá nie viac ako päť. Napokon posledná, diferenciačná skupina je zameraná na identifikáciu charakteristík správania, ktoré umožňujú rozlišovať najlepších zamestnancov od cudzincov.

Akékoľvek hodnotenie vedomostí a zručností by sa malo vykonávať pod podmienkou, že výsledky hodnotenia nebudú uložené dlho. Nový postup bude treba zaviesť o rok, maximálne dva. Na tento účel existuje v Rusku niekoľko medziregionálnych kompetenčných centier, ktoré umožňujú pravidelné overovanie a systematizáciu informácií o zamestnancoch.

Kompetenčné modely

Zamestnávateľ alebo jeho zástupcovia zostavia profil každého zamestnanca, ktorý je zhrnutý v r jednotný systém kritériá. Súkromné ​​resp vládne centrá kompetencie tvoria balík informácií o každom človeku. Na tento účel berú do úvahy nasledujúce faktory:

• spôsoby dosiahnutia cieľa zamestnanca;
• aké vlastnosti pomohli zamestnancovi dosiahnuť pozitívne výsledky;
• čo sa od zamestnanca vyžaduje.

Akékoľvek kompetencie uvedené v profile zamestnancov by mali byť zoradené podľa možnosti podľa priority. Mali by byť rozdelené na hlavné a vedľajšie, ako aj žiaduce a potrebné.

Každý typ kompetencie by mal byť merateľný, formalizovaný, zrozumiteľný, štruktúrovaný, relevantný a flexibilný. Pri účtovaní všetkých možných zmien by sa mala prejaviť flexibilita.

Federálne kompetenčné centrá poskytujú všeobecné schémy tvorba profilu. Môžu teda pozostávať z nasledujúcich prvkov:

• zhluk odbornej spôsobilosti - súbor vzájomne súvisiacich vedomostí, zručností a schopností, ktoré spája určitá homogenita;
• úroveň spôsobilosti;
• špecifické kompetencie;
• indikátory správania.

Každá kompetencia je teda súborom určitých psychologických a behaviorálnych ukazovateľov. Sú kombinované do úrovní a blokov, ale závisia od sémantického objemu. Celkový počet úrovní môže byť rôzny – všetko závisí od typu organizácie a vybudovaného kompetenčného modelu.

Treba tiež poznamenať, že kompetencia by mala mať jednoduchý a výstižný názov, napríklad:

• robiť rozhodnutia;
• osobný rozvoj;
• spravovanie vzťahov.

Existujúce klastre možno rozdeliť do štyroch oblastí: akcie a interakcie (práca na dosahovaní výsledkov a spojenie s ľuďmi), intelektuálna aktivita (práca s informáciami) a rozvoj stratégie.

Relevantnosť kompetenčných centier

V praxi si mnohí personalisti zamieňajú pojmy ako „kompetencie“ a „kompetencie“. V prvom prípade hovoríme o schopnosti, ktorá odráža špecifikované štandardy správania, ktoré môžu viesť k výkonu v práci. Dosiahnutie určitej úrovne pracovných výsledkov sa interpretuje ako kompetencia.

Treba tiež spomenúť, že dnes existuje veľa definícií pojmu „spôsobilosť“. Odborníci identifikovali dva prístupy:

• európsky, čo je popis očakávaných pracovných výsledkov a úloh;
• American, kde kompetencia je popis správania zamestnanca. Zamestnanec musí pri svojej pracovnej činnosti prejavovať správne správanie a v dôsledku toho dosahovať vysoké a efektívne výsledky.

Na území SNS sa ako základná používa definícia, podľa ktorej sú kompetencie osobné schopnosti a vlastnosti, odborné zručnosti a schopnosti, ktoré sú zamestnancovi dané na úspešnú realizáciu ich úradné povinnosti. Tu by sme mali vyzdvihnúť také prvky ako vodcovstvo, kompetentné plánovanie, zameranie sa na ciele a výsledky, komunikačné zručnosti, adaptabilita na zmeny, osobný rozvoj, schopnosť stanoviť si jasné ciele a zámery, generovanie a hromadenie určitých nápadov a mnoho ďalších.

Kompetencia je teda neoddeliteľnou súčasťou ľudskej osobnosti. Špeciálne kompetenčné centrá pomáhajú efektívne odhaľovať schopnosti zamestnancov.

Dmitrij Markov

riaditeľ réžie" Informačná infraštruktúra»

Vyššie vzdelanie získal na Moskovskej technickej univerzite komunikácií a informatiky titul v odbore komunikačné siete a spínacie systémy. Je držiteľom titulu MBA na California State University East Bay.

Pracoval na rôznych pozíciách v telekomunikačných spoločnostiach, kde sa vypracoval od inštalatéra slaboprúdových rozvodov až po technický riaditeľ CJSC "CenterTelecom Service". Riadil oddelenie výstavby a rozvoja siete Comstar-OTS OJSC, kde bol zodpovedný za výstavbu všetkých typov objektov investičnej výstavby a za dlhodobý investičný program.

V PJSC NIS GLONASS viedol projekt tvorby štátny systém reakcie v prípade nehôd „ERA-GLONASS“, pričom v roku 2014 zaujal stanovisko generálny riaditeľ spoločnosti. Podieľal sa na vytvorení prvého virtuálneho Ruska mobilného operátora komunikácie, budovanie dátových centier, vytvorenie potrebného regulačného a regulačného rámca, vývoj navigačnej a informačnej platformy, projekt interakcie ERA-GLONASS s európskym systémom eCall. Podieľal sa na vytvorení logistického dopravného centra v Soči, slúžiaceho na riadenie všetkých druhov dopravy ako pri vytváraní olympijských zariadení, tak aj počas olympiády.

Nikolaj Zubarev

Riaditeľ pre informačnú bezpečnosť

Absolvoval vojenskú školu Tvera Suvorova, Vojenskú univerzitu ministerstva obrany Ruská federácia, ruská akadémia verejná služba za prezidenta Ruskej federácie. Bol vyznamenaný medailou „Za vyznamenanie vo vojenskej službe“ III stupňa.

Pôsobil na Hlavnom riaditeľstve Generálneho štábu Ministerstva obrany Ruskej federácie na rôznych pozíciách v rôznych útvaroch. S priamou účasťou boli realizované high-tech projekty v záujme ruského ministerstva obrany.

Pôsobil v štátnej službe v Účtovnej komore Ruskej federácie na rôznych pozíciách, podieľal sa na rozvoji medzinárodnej spolupráce, a to aj prostredníctvom IT auditu. Priamo sa podieľal na inšpekciách príslušných ministerstiev, podnikov vojensko-priemyselného komplexu a zakladajúcich subjektov Ruskej federácie. V správe mestskej časti Chimki koordinované podnikateľská činnosť ako zástupca vedúceho katedry.

Riadil obchodné štruktúry vo vývoji high-tech projektov pre informačnú bezpečnosť a nahradenie importu. Úspešne lokalizovala výrobu zariadení pre potreby vojensko-priemyselného komplexu v Ruskej federácii.

Sergej Nakvasin

Riaditeľka Smeru
"Formovanie výskumných kompetencií a technologických základov"

Vyštudoval fyziku kovov na NRNU MEPhI s vyznamenaním. Súbežne s postgraduálnou školou získal ďalšie vzdelanie v odbore " Finančné riadenie.

pod dohľadom rôzne projekty v regióne podnikové riadenie, analýza činnosti a verejné podávanie správ organizácií Štátnej korporácie "Rosatom".

V Agentúre pre strategické iniciatívy bol zodpovedný za presadzovanie akčných plánov („cestovných máp“) spoločností Neuronet, Healthnet, Technet z Národnej technologickej iniciatívy, ako aj za presadzovanie programov na rozvoj prelomových „end-to-end“ technológie pre perspektívne trhy. Podpredseda Koordinačná rada o záležitostiach mládeže vo vedeckej a vzdelávacích oblastiach pod Radou prezidenta Ruskej federácie pre vedu a vzdelávanie. Ocenený s Vďakou za úspech v práci, ktorú udeľuje Aide prezidentovi Ruskej federácie A.R. Belousov.

Dmitrij Ter-Stepanov

Riaditeľ pre regulačnú reguláciu

Vyššie vzdelanie získal v ruštine štátna univerzita ropy a zemného plynu. ONI. Gubkin, absolvoval s vyznamenaním Finančnú akadémiu pod vládou Ruskej federácie v odbore financie a úver.

Pracoval v OAO Gazpromgeofizika (OAO Gazprom). Pracoval na rôznych pozíciách vo Federálnej protimonopolnej službe. Na ministerstve ekonomický vývoj Ruská federácia v pozícii zástupcu riaditeľa odboru dohliadala na rozvoj konkurencie. Na pozíciách riaditeľa odboru, viceprezidenta JSC „Universalnaya elektronická karta» viedol blok stratégie rozvoja spoločnosti, zaoberal sa finančnými a administratívnymi otázkami. Vo FSUE Russian Post viedol oddelenie platobných služieb a podieľal sa aj na vytváraní platobnej infraštruktúry pre štát. informačný systém bývanie a komunálne služby.

Ako vedúci oddelenia systematizácie a triedenia informácií v sociálno-ekonomickej oblasti Federálna pokladnica bola zodpovedná za zabezpečenie činnosti Podvýboru pre systematizáciu a kódovanie technických, ekonomických a sociálnych informácií v sociálno-ekonomickej oblasti Komisie vlády SR pre využívanie informačných technológií, ako aj tvorbu štátneho informačného systému „Jednotný Informačné prostredie“.

Má triednu hodnosť skutočného štátneho radcu Ruskej federácie, 3. triedu.

Andrej Selsky

Riaditeľ pre ľudské zdroje a vzdelávanie

Vyššie vzdelanie získal na Moskovskej štátnej univerzite. M.V. Lomonosov, prešiel odborná rekvalifikácia na inštitúte MIRBIS s titulom Manažment ľudských zdrojov.

Pracoval na oddeleniach ľudských zdrojov v spoločnostiach Schlumberger, MTS a Sakhalin Energy (spoločný podnik Shell/Gazprom). Počas svojho pôsobenia v ZAO ECOPSY Consulting sa stýkal s významnými ruskými a medzinárodné spoločnosti, realizácia poradenských projektov v oblasti talent managementu, rozvoja kompetenčných modelov, personálnej stratégie.

V organizačnom výbore ANO Soči 2014 sa z projektového manažéra vypracoval na riaditeľa odboru organizačného rozvoja a bol zodpovedný za realizáciu školiaceho programu pre zamestnancov a dobrovoľníkov pre olympijské a paralympijské hry. Za zásluhy o organizáciu a priebeh hier mu bola udelená vďačnosť prezidenta Ruska V.V. Putina.

Ako zástupca vedúceho oddelenia ľudských zdrojov Ruských železníc dohliadal na otázky vzdelávania a rozvoja manažérov a špecialistov spoločnosti, rozvoj vzdelávacie programy.

V Sberbank bol zodpovedný za neziskové projekty zamerané na integráciu prístupov a postupov rozvoja zručností 21. storočia do všeobecného ruského vzdelávania.

Pavel Anisimov

Riaditeľ pre priemyselné smery

Vyštudoval Fakultu informačných technológií Moskovského štátneho inštitútu elektroniky a matematiky.

V spoločnosti I.S.P.A. – Inžinierstvo prešlo z radového manažéra na zástupcu vedúceho obchodnej oblasti a venovalo sa implementácii digitálnych technológií v najväčších ruských televíznych spoločnostiach, ako sú NTV, NTV+, VGTRK, TV kanál Expert a iné. Mnohé z dokončených projektov zahrnuté digitálna transformácia klasické televízne výrobné procesy, vrátane obchodných procesov tvorby a vydávania spravodajských relácií, zavádzania digitálnych archívov a vytvárania plne „digitálneho“ obchodného spravodajského kanála Expert.

Vo svojej kariére pokračoval na priesečníku médií a informačných technológií v ruskom zastúpení spoločnosti Microsoft Corporation, kde bol zodpovedný za interakciu s mediálnym priemyslom.

Od júla 2015 do septembra 2017 pôsobil ako minister informačných technológií a komunikácií Kirovskej oblasti, zodpovedný za realizáciu regionálnych IT projektov v oblasti verejných služieb, vzdelávania a priemyslu. Počas svojho pôsobenia bol opakovane ocenený rezortnými a štátnymi vyznamenaniami za odbornosť a vysoké výsledky vr.
vláda a zákonodarné zhromaždenie regiónu Kirov.

Je rozumné vykonávať činnosti na hromadenie a systematizáciu kompetencií v rámci samostatného Organizačná štruktúra- kompetenčné centrum zodpovedné za prípravu a podporu automatizačných riešení, ako aj za poskytovanie súvisiacich poradenské služby. Hlavným cieľom takýchto centier je prehlbovanie a rozširovanie kompetencií as nimi priamo súvisiacich výsledkov. praktické činnosti v oblasti automatizácie.

Kompetenčné centrá sa delia podľa účelu na inovačné centrá a odvetvové kompetenčné centrá. Činnosť prvého je zameraná na propagáciu riešení konkrétnych výrobcov a druhého je zameraná na vykonávanie prác alebo poskytovanie automatizačných služieb v konkrétnom odvetví (odvetviach). Toto oddelenie výrazne ovplyvňuje výsledky práce, funkcie a organizačnú štruktúru stredísk.

Komplexnosť technológií a automatizačných riešení ponúkaných najväčšími dodávateľmi ich priviedla na trh prostredníctvom vytvárania a rozvoja inovačných centier. Mnoho integrátorských spoločností otvára inovačné centrá na základe vlastných výrobných zariadení a na základe svojich finančných možností. Deje sa tak na základe synergického efektu reklamy a výrobné činnosti. Po prvé, výrobná spoločnosť začne odporúčať integrátorskú spoločnosť ako osvedčený zdroj kompetencií na konkrétnom národnom trhu. Po druhé, na základe vlastného inovačného centra môžete vypracovať rôzne konfigurácie riešení, čo vám umožní vykonávať praktické školenia vlastného personálu a znížiť riziká spojené s nedostatkom skúseností s priemyselnou prevádzkou nových technológií alebo produktov. .

Odvetvové kompetenčné centrá sú akousi odpoveďou na požiadavku rastúceho a komplexnejšieho podnikania: je potrebné orientovať sa v problémoch rýchlo sa meniacej a zložitejšej kancelárskej a dielenskej výroby a vedieť ju automatizovať, kumulovať a systematizovať kompetencie v čoraz komplexnejších technológie a automatizačné nástroje, a tiež majú školiace a reprodukčné školské rámy. Odvetvové centrá sú rozdelené podľa typu právne vzťahy so zákazníkom na internom a externom. Interné sú zamerané na poskytovanie služieb v rámci veľkej spoločnosti alebo skupiny spoločností (holding). V tomto prípade je vhodné hovoriť o konkrétnej divízii, prípadne v podobe spriaznenej právnickej osoby, ktorá vykonáva funkcie odvetvového kompetenčného centra, ktorého zákazníkom sú všetky ostatné divízie spoločnosti alebo holdingu.

Keď sa centrum kompetencie priemyslu „rozhodne“ stať sa externým, to znamená, že prejde do voľnej ekonomickej navigácie, jeho štruktúra sa v závislosti od zložitosti riešených úloh viac-menej podobá štruktúre tradičného priemyselného výskumného ústavu. ktorý je schopný realizovať rozsiahle priemyselné projekty. V tomto prípade je vhodné hovoriť o nezávislom právnická osoba, ktorej úlohou zákazníka sú podniky jedného alebo viacerých prepojených odvetví a vykonávaná práca sa vyznačuje veľkým rozsahom a vysokou komplexnosťou.

Klasifikácia problémových oblastí

Celý súbor problémov interných kompetenčných centier, ktoré sa priamo podieľajú na rozsiahlej automatizácii podnikov, možno rozdeliť do troch kategórií: sociálno-politické, organizačné a technologické. V každej kategórii sú problémové situácie, ktoré sú viac-menej typické pre väčšinu veľkých projektov automatizácie.

Sociálno-politické problémy sú spojené s neadekvátnosťou výsledku práce kompetenčného centra k úlohám, ktorým centrum čelí, a celkovými nákladmi na automatizáciu podniku v očiach zamestnancov samotného podniku. Sociálno-politické problémy je najťažšie prekonať z dvoch dôvodov: sú masívne a ťažko zvládnuteľné technologické a administratívne metódy. Pocit „nezmyselnosti“ činností vykonávaných konkrétnymi interpretmi a používateľmi v automatizovanom podniku je silným faktorom vnútorného odporu voči zmenám.

Organizačné problémy sú problémy spojené s neefektívnosťou interakcie v rámci centra kompetencie ako organizačnej štruktúry určenej na riešenie problémov rozvoja, implementácie a podpory. Organizačná neefektívnosť sa spravidla prejavuje tak, že rozhod organizačné záležitosti, napríklad koordinácia návrhov rozhodnutí, vydávanie povolení (sankcií) atď. sa stráca značný čas.

Technologické problémy sú spôsobené neefektívnosťou používaných pracovných technológií a prejavujú sa oneskorením pri realizácii typických úloh.

Sociálno-politické problémy

V štádiu, keď sa tvoria základy pre fungovanie kompetenčného centra, spravidla nehovoríme o koncentrácii a systematizácii kompetencie odvetvia, čo by mohlo byť užitočné, a teda aj žiadané užívateľom kompetenčného centra. služby centra. V skutočnosti treba povedať, že po vytvorení kompetenčného centra je často samo obmedzené funkciami centra pre vývoj a implementáciu konkrétnych automatizačných riešení, čo mu neumožňuje dať adekvátnu odpoveď na otázka miesta implementovaných automatizačných riešení v podnikaní klienta a dôvodov ich použitia. V takejto situácii môže kompetenčné centrum len formálne odkázať na zmluvu, na základe ktorej sa realizuje vývoj alebo implementácia, alebo na rozhodnutie manažmentu, ak sa zmluva neočakávala. Potom bude klient centra požiadaný, aby sa odvolal na dokumentáciu, ktorá konkrétnemu zamestnancovi automatizovaného podniku nič nedá, pretože je napísaná v jazyku, ktorý je pre neho nezrozumiteľný a neobsahuje špecifiká odvetvia ( alebo jeho množstvo zjavne nestačí). Tento stav nemôže klientovi centra vyhovovať, pretože potrebuje jasne pochopiť, či sú zmeny spojené s automatizáciou opodstatnené a aké ťažkosti nimi spôsobujú.

Výkonnostné výsledky a štruktúra kompetenčného centra vzhľadom na spomínané sebaobmedzenie nereflektujú a dizajnovo by nemali odrážať úlohy plnej integrácie implementovaného riešenia do IT prostredia automatizovaného podniku. Táto situácia núti kompetenčné centrum „nič vedieť“ o potrebách iných podnikových informačných systémov. To je nesprávne z hľadiska zdravého inžinierskeho rozumu, ktorý hovorí, že „automatizovaný podnik je jeden, preto musí byť všetko integrované“. Nedostatok plnohodnotnej medzisystémovej integrácie výrazne devalvuje hodnotu veľkých priemyselných riešení v očiach zamestnancov, keďže im, odborníkom z praxe, je zrejmé, že zavádzanie nových „po kusových“ riešení len pridá problémy, nie ich odstráni. ich.

Aby sa kompetenčné centrum stalo skutočne žiadaným, musí ponúkať riešenia, ktoré zvyšujú efektivitu automatizovaného podnikania. Potrebné sú praktické benefity, akými sú zjednodušenie práce jednotlivých zamestnancov, zníženie straty dát, zníženie strateného času a organizačných nákladov – teda benefit, ktorý sa dá merať.

Nikdy nesmieme zabúdať, že automatizácia práce firmy je zameraná na zníženie počtu pracovných síl na jednotku produktu (služby). Pochopenie tejto závislosti zamestnancami užívateľskej spoločnosti vyvoláva strach o nich pracovisko, pretože je zrejmé, že pri výraznom zvýšení efektívnosti firmy ani rast trhu nie vždy dokáže kompenzovať pokles potreby personálu. Táto okolnosť ukladá kompetenčnému centru určité povinnosti, spočívajúce v tom, že kľúčoví zamestnanci klienta, od lojality ktorých závisí osud implementovaného riešenia, si musia byť úplne istí, že v dôsledku automatizácie bude potreba ich služieb potrebná. zostane alebo bude rásť.

Organizačné problémy

Spravidla je značná zložitosť interakcie kompetenčného centra s klientskymi oddeleniami zodpovednými za koordináciu automatizačných prác alebo ich metodické riadenie. V centre kompetencie často nie je vybudovaná interakcia s autoritatívnymi zástupcami klienta. Schvaľovanie návrhov zhotoviteľa objednávateľom preto trvá príliš dlho a bolestne a objednávateľ svoje rozhodnutia formuluje nezreteľne alebo nejednotne vo vzťahu k predchádzajúcim.

V holdingových štruktúrach, ak je zákazníkom správcovská spoločnosť a objekt automatizácie sú výrobné podniky, zlá interakcia centra kompetencie priamo s autoritatívnymi zamestnancami výrobných spoločností - automatizačné objekty vedie k tomu, že správcovská spoločnosť dostáva prúd „extra“ práca, ktorá odvádza zdroje centra, a okrem iného ohrozuje výhody centralizovaného riešenia. „Extra“ práca sa týka súkromných „želaní“ koncových používateľov zo strany výrobné podniky, narúšajúc harmóniu centralizovaného rozhodnutia, ktoré „medzi priateľmi“ preposielajú správcovská spoločnosť a spustený odtiaľ vo forme „prioritných požiadaviek od zákazníka“.

Neopodstatnené ťažkosti spôsobuje aj organizačná štruktúra strediska, keď nereflektuje úlohy hromadenia, systematizácie a odcudzenia kompetencie, ako aj reprodukcie personálu. Organizačná štruktúra kompetenčného centra spravidla dáva predstavu o architektúre ním vyvíjaného a implementovaného riešenia, nie však o tom, ako prebieha komplexná analýza potrieb užívateľskej spoločnosti, ako aj o akumulácia a systematizácia kompetencií odvetvia. Nedostatočná rozvinutosť „inštitúcie“ akumulácie a systematizácie priemyselných skúseností, ako aj reprodukcia kvalifikovaného personálu je dôvodom nízkej kontrolovateľnosti kompetenčného centra, oddialenia realizácie projektov a nízkej kvality ich výsledkov.

Keď je centrum kompetencie v skutočnosti centrom pre vývoj, implementáciu a podporu automatizačného riešenia, zatiaľ čo zodpovednosť za implementáciu spadá do rozsahu implementačného projektu, ktorý sa realizuje mimo centra, problémy s duplicitou funkcií vznikajú. To vedie k nemalým nákladom na prenos kompetencií, implementovaného systému a implementačných nástrojov cez „extra“ uzol – implementačný projekt.

Ďalším zdrojom organizačných problémov sú nedostatky vo funkčných a pravidelných projektový manažment. Potvrdzuje to aj situácia, keď sa zloženie divízií kompetenčného centra snaží presne reprodukovať štruktúru funkčných modulov vyvíjaného a implementovaného informačného systému. Správna dizajnová „byrokracia“ je veľmi dôležitý aspekt v činnosti kompetenčných centier a jeho ignorovanie vnáša do činnosti centra neopodstatnené ťažkosti.

Technologické problémy

Stáva sa, že zakladatelia kompetenčného centra šetria na procese pravidelného testovania informačného systému na báze špeciálne vyhradenej jednotky. Testovanie v tomto prípade prebieha v dvoch fázach: testovanie komponentov po komponentoch analytikmi - vývojármi špecifikácií dizajnu a testovanie integrácie dočasným tímom, prípadne so zapojením špecialistov z užívateľskej spoločnosti. Škody, ktoré takéto „úspory“ na kvalite vyvíjaného systému spôsobujú, ako aj ťažkosti spojené s jeho ďalšou implementáciou a prevádzkou, sa dajú len ťažko speňažiť. Je tiež zlé, že samotná škoda sa neprejaví okamžite a nie v centre, ale v automatizačnom zariadení, počas akceptačných testov a skúšobnej prevádzky.

Ďalším technologickým problémom je absencia alebo nedostatočný rozvoj smeru zodpovedného za technickú architektúru a informačnú bezpečnosť ako súčasť kompetenčného centra. Nedostatočná pozornosť k vytvoreniu vyváženej konfigurácie zodpovedajúceho celku vytvára predpoklady pre vznik ťažkostí pri výstavbe technických architektúr a systémov informačnej bezpečnosti, ako aj problémov v priebehu ich prevádzky.

Najsilnejším zdrojom technologických problémov, ktorých dopad je ťažké preceňovať, je nedostatočná schopnosť organizačnej štruktúry centra vykonávať analýzy na úrovni end-to-end procesov v rozsahu celej spoločnosti. objekt automatizácie a implementované riešenie. Stáva sa to vtedy, keď štruktúra analytického oddelenia zopakuje modulárnu štruktúru dokončovaného a implementovaného systému namiesto toho, aby sa zhodovala so štruktúrou procesov predmetnej oblasti zákazníka.

Posledný na našom zozname je nedostatok integrovaná automatizáciačinnosti centra. Tento problém sa nestane relevantným okamžite a vážne závisí od veľkosti a zložitosti funkcií centra. Kritickým sa stáva v prípade výraznej komplikácie funkcií centra z dôvodu upevňovania zodpovednosti za mnohé projekty, pre ktoré sa spravidla vytvárajú kompetenčné centrá.

Užitočné a efektívne

V komunite expertov na automatizáciu existujú tieto kľúčové vzorce: čím väčšia je veľkosť podniku a jeho rýchlosť, tým väčšia je zložitosť jeho automatizácie a následne sa výrazne zvyšujú požiadavky na kompetencie potrebné pre automatizáciu, čo zase: znamená silnú závislosť automatizovaného podnikania na vysokej úrovni kompetencií.

Ako už bolo uvedené, zákon špecializácie núti lokalizovať proces akumulácie a systematizácie kompetencií do jednej organizačnej štruktúry - centra kompetencie. Zároveň sú pre automatizovaný biznis záťažou náklady na vytvorenie samostatnej organizačnej štruktúry v podobe kompetenčného centra.

Vynárajú sa dve kľúčové otázky. Po prvé, aké podniky a v akých podmienkach má zmysel zaťažovať sa vytváraním kompetenčného centra? Po druhé, ako urobiť interakciu s centrom kompetencie užitočnejšou a efektívnejšou?

Odporúčania pre prvú otázku sú nasledovné. Ak má veľká firma na jednej strane dostatok voľných zdrojov na vytvorenie technickej základne pre kompetenčné centrum a na druhej strane akútnu internú potrebu kompetentného personálu a hlavne systému na jeho vzdelávanie a reprodukcie, potom už dozrela potreba kompetenčného centra. Aké dôležité je pre vedenie takejto spoločnosti zamyslieť sa nad problémom vytvorenia kompetenčného centra - otázka nie je úplne správna, keďže stupeň dôležitosti táto záležitosťčisto individuálne.

Čo sa týka druhej otázky, najväčší úžitok prinesie kompetenčné centrum pri veľkých centralizovaných projektoch v meradle veľkých holdingov, za predpokladu, že jeho technická a technologická základňa bude dobre rozvinutá, bude tam škola pre vzdelávanie a reprodukciu personálu a väčšina čo je dôležité, centrum má priemyselná špecializácia. Najvyššiu efektívnosť interakcie medzi podnikom a kompetenčným centrom možno dosiahnuť, ak je ich vzťah vybudovaný na základe dohody, ktorá definuje štruktúru vzájomne prepojených služieb s určitými kvalitatívnymi parametrami. Táto úroveň formalizácie vzťahov umožňuje zvýšiť transparentnosť práce a jej výsledkov a vytvorí predpoklady pre správne rozhodnutia. manažérske rozhodnutia na oboch stranách – objednávateľ (podnik) aj zhotoviteľ (kompetenčné centrum).

Alexander Prozorov - programový manažér pre vývoj integrovaného systému pre zabezpečenie zúčtovania a vzťahov so zákazníkmi spoločnosti " Informačné technológie komunikácie",[chránený e-mailom]

Interné priemyselné kompetenčné centrá

Sľub úspešná práca interné centrum kompetencie - jeho dopyt medzi používateľmi (klientmi, zákazníkmi), základom ktorého je vysoká kompetentnosť v odvetvových otázkach, ktoré sú pre používateľov dôležité.

Práca na vytvorení interného kompetenčného centra má dizajnovo-systematickú povahu: v prvej etape projektová a v druhej, po spustení prototypového centra, systematická (vývoj a rozšírenie centrum silami jeho vedenia). V prvej, projektovej fáze, by mal projektový manažér vystupovať ako vedúci centra na základe charty projektu a koncepcie centra. V druhom stupni môže byť vedúca úloha prenesená na nomenklatúrneho zamestnanca druhého alebo tretieho stupňa, ktorý koná na základe pracovnej náplne.

Jadrom je interné kompetenčné centrum praktická práca pre automatizáciu výrobných procesov spoločnosti: realizuje príslušné projekty a vedľajšie práce je možné zadať subdodávateľsky. Výsledky činností by sa mali rozdeliť na dve časti: internú a externú. Externé výsledky zahŕňajú projektové aktivity v záujme klientov, k interným - duševné aktíva (priamo kompetencie, rôzna dokumentácia, modely podnikových procesov, aplikovaný a obslužný softvér, overené riešenia a pod.) opätovne použité v rámci externých výsledkov.

Z pohľadu výstupu svojej činnosti sa centrum môže zdať totožné s externou integrátorskou spoločnosťou. Záujmom integračnej spoločnosti je však zvýšenie počtu zákazníkov, vrátane rôznych priemyselných odvetví, pričom v internom kompetenčnom centre je skladba klientov fixná a ich výrobné procesy sú samozrejme vopred dané. Takéto „nerozlučné“ spojenie s klientom si vyžaduje oveľa viac Vysoká kvalita poskytovaných služieb.

Kontrolóri kvality by sa mali maximálne zapojiť (priblížiť). výrobný proces centra, ako aj vykonávať priemyselnú cenzúru dizajnovej a inej výstupnej dokumentácie.

V internom kompetenčnom centre by mal byť zavedený systém školenia a reprodukcie personálu znalého problematiky klientov. Napríklad bola zorganizovaná škola mentoringu, kde sa budú mentori (kľúčoví zamestnanci) získavať z ľudí, ktorí priamo pracovali vo výrobných prevádzkach klienta, a to ako mladí špecialisti, absolventi priemyselných univerzít alebo mladí špecialisti, ktorí ešte nie sú „rozmaznaní“ niektorými nie celkom spoľahlivými pracovnými technológiami.