Dôvody pre vývoj nového „nového produktu“

Plánovanie nové produkty zohráva významnú úlohu v sortimente a cenovej politiky. Okrem toho je plánovanie a vývoj produktu dôležitým smerom vo výrobe, marketingová stratégia a stratégie spoločnosti ako celku.

Nové produktové plánovanie zabezpečuje dosiahnutie cieľov:

Udržiavanie a zvyšovanie podielu na trhu a objemu predaja;

uspokojovanie nových potrieb trhu;

Postavenie spoločnosti a jej produktov na trhu;

Zvýšenie zisku;

Faktory, ktoré si vyžadujú vývoj nových produktov:

Neustále rastúca konkurencia;

Potreby nových zákazníkov;

Neustále sa znižujúca konkurencieschopnosť produktu;

Limity použitia dostupných technológií (hodnotené Gompertzovou S-krivou).

Získajte Nový produkt Spoločnosť ho môže použiť dvoma spôsobmi:

Získať právo na tento produkt (franšízou alebo kúpou spoločnosti s hotovým výrobkom)

Vyvinúť produkt (nezávisle alebo s pomocou odborných firiem)

Svetové novinky: nové produkty, ktorých vznik vedie k vytvoreniu špeciálneho trhu (vytvorenie automobilu)

Nové produktové rady: nové produkty, ktoré spoločnosti umožňujú po prvý raz vstúpiť na cieľový trh (vytvorenie novej triedy automobilov, napr. golfovej triedy)

Rozšírenie existujúcich produktových radov: nové produkty, ktoré dopĺňajú existujúce produktové rady spoločnosti (nové obaly, plnivá, konfigurácie ...)

Zlepšenie a úprava existujúcich produktov: nové produkty so zlepšeným výkonom alebo vyššou hodnotou pre spotrebiteľa, ktoré nahrádzajú existujúce produkty (úpravy auta rovnakej značky a modelu)

Premiestnenie: už existujúce produkty určené pre nové trhy alebo trhové segmenty (použitie osobného auta ako palubnej malej dodávky)

Zníženie ceny: Nové produkty, ktoré majú rovnaké vlastnosti ako ich predchodcovia, no za nižšiu cenu (postupné znižovanie ceny už vyrábaného modelu).

Len 10 % všetkých nových produktov sú svetové novinky. Ich vývoj a organizácia výroby si vyžaduje najväčšie náklady spojené s rizikom, keďže tovar nie je známy ani spoločnosti, ani trhu. Väčšinu času preto spoločnosť venuje vylepšovaniu existujúcich produktov (v Sony tvorí 80 % všetkého času plánovanie nových produktov).

Pri vývoji nového produktu a jeho implementácii vznikajú problémy, v dôsledku ktorých dochádza k poruchám. Hlavné dôvody zlyhania:

Lobovanie neúspešných nápadov;

Prehodnotenie veľkosti trhu napriek úspešnému nápadu produktu;

Nedostatky v dizajne nového produktu;

Náklady na vývoj produktu boli vyššie, ako sa plánovalo;

Podcenenie kroku reakcie konkurenta;

Dôvody, ktoré spomaľujú proces vývoja nového produktu:

V niektorých oblastiach výroby je nedostatok nových revolučných myšlienok;

Fragmentácia trhu;

sociálne a vládne obmedzenia;

Vysoké náklady na proces vývoja nových produktov;

Nedostatok kapitálu;

Časové oneskorenie;

Zníženie životný cyklus tovar;

Analýza matice produktovej politiky ukázala, že podnik by mal vo svojom sortimente rozvíjať nové pozície tak v prípade útočnej konkurenčnej stratégie, ako aj defenzívnej. Stupeň novosti produktu priamo závisí od stupňa aktivity spoločnosti na trhu. To znamená: čím silnejšie firma útočí na trh, tým vyšší je stupeň novosti produktu, ktorý vyvíja.

Stupeň novosti produktu plánovaného na vývoj a jeho miesto v sortimente si určuje spoločnosť sama v súlade so svojou produktovou politikou, ktorá je uvedená v tabuľke 1.

Tabuľka 1. Produktová politika verzus príslušné stratégie hospodárskej súťaže

Plánovanie a vývoj tovaru v podniku je teda najdôležitejším procesom na zabezpečenie konkurencieschopnosti podniku ako celku. Na dynamicky sa rozvíjajúcich trhoch častejšie využívané komoditné politiky ponúkať nové produkty a rozširovať existujúci sortiment. Navyše na trhu výrobných prostriedkov sa výrobky najčastejšie vyrábajú pod konkrétneho klienta alebo na to upravené. Zavádzanie nových druhov vyrábaných výrobkov na trh výrobných prostriedkov je diktované úrovňou technického pokroku a ekonomickou situáciou v krajine.

Na aké otázky nájdete odpovede v tomto článku:

• Prečo? Generálnemu riaditeľovi treba počúvať robotníkov?
• Ako povzbudiť zamestnancov, aby zlepšili svoju prácu?
• Čo sú praktické nástroje zvýšiť efektivitu výroby?

Dočítate sa tiež:

• Ako riešila pracovná skupina problém s manželstvom v korporácii VSMPO-Avisma?
• Prečo sa skrátil čas celkového výrobného cyklu v závode na výrobu automobilových elektrických zariadení v Kaluge?
• Odborná rada: ako zrealizovať kaizen za päť dní (komentár Michaela Vadera)?

Pred zložením motora sa kotva motora vyváži, aby sa eliminovali vibrácie - prichytia sa kúsky pasty, ktoré sa z celého kusu odlamujú ako plastelína.

Periodická práca je činnosť, ktorá nie je zahrnutá v každom cykle výroby alebo spracovania dielu: kontrola, výmena nástrojov, olejov, príjem dielov, materiálu v špajzi, upratovanie pracoviska atď.

Na to, aby výroba fungovala efektívne, nestačí nakúpiť zariadenia a zaviesť technológiu výroby. Hlavnou časťou výrobného procesu je práca personálu. Ak dokážete ľudí nielen kvalitne naučiť vykonávať každodennú rutinnú prácu, ale zároveň ich budete zaujímať o neustále zlepšovanie výkonu, potom bude vaša výroba fungovať hladko a efektívne. Je dôležité zvoliť správnu technológiu ovládania.

Metódy západného manažmentu odporúčajú štandardizovať procesy, popísať ich v predpisoch a upozorniť na ne zamestnancov striktne „zhora nadol“. Takéto techniky však takmer vylučujú spätnú väzbu vodcu s ľuďmi. V dôsledku toho generálny riaditeľ nie je často vo výrobe a nepovažuje za potrebné vypočuť si názor pracovníka resp. technický personál. Výsledkom je, že mnohé výrobné procesy sú neefektívne a pracovníka či špecialistu ani nenapadne, že môže situáciu zmeniť. Napríklad tlačidlo stroja sa nachádza pod pravou rukou pracovníka a na vykonanie operácie sa musí otočiť, pričom celému procesu strávi asi minútu. V meradle celého podniku ide o značnú časovú investíciu. Ak sa tlačidlo presunie pod ľavú ruku, postup nebude trvať dlhšie ako 15 sekúnd. Problémom je, že takéto otázky sa spravidla nedostanú na úroveň vrcholového manažmentu.

Pracovník, ktorý sa cíti ako zapojený účastník procesu, by povedal manažérovi, ako urýchliť výrobné operácie. A úspora času by bola zrejmá.

Ako vzbudiť záujem generálneho riaditeľa o zamestnancov

Zamestnanci budú zlepšovať výrobné procesy vo svojej oblasti ako každodennú a potrebná práca ak vytvoríte v tíme atmosféru neustáleho hľadania ciest rozvoja. Ako to spraviť? Pokúste sa sprostredkovať podriadeným nasledujúce myšlienky:

• Zaujíma ma názor všetkých zamestnancov firmy.
• Každý je zodpovedný za svoj pracovný postup a môže navrhnúť zlepšenia. Všetko bude vypočuté.
• Rozhodnutie o zmene výrobných procesov bude prediskutované v pracovných skupinách a prijaté kolektívne.
• Iniciatívni pracovníci budú podporovaní.

Keď zamestnanci uvidia, že podporujete zmeny, že je na nich zameraný celý systém riadenia podniku, budú aktívne hľadať spôsoby, ako sa zlepšiť vlastnou prácou. Rovnako dôležité je, aby si zamestnanci dôverovali v budúcnosť. Je nemožné prevziať zodpovednosť za pracovný proces a zlepšiť ho, ak je vo vzduchu hrozba prepustenia. Napríklad u nás vo firme som ľuďom sľúbil, že kým budem mať na starosti výrobu, nikoho z nich neprepustia. Hovoríme o tíme rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorý som vytvoril v priebehu niekoľkých rokov. Pre spoločnosť, ktorá je účastníkom trhu s alkoholom, kde často dochádza k rotácii zamestnancov, sú takéto záruky veľmi relevantné.

Ďalším stimulom pre rozvoj je možnosť získať odborné zručnosti v závode. Keď sa výroba otvorila, špecialistov bolo málo. Absolventov vysokých škôl sme zobrali na pozície technológov a zaškolili ich od základov. Až 70 – 80 % času som trávil v obchodoch, rozprával som sa s manažérmi a pracovníkmi, radil, ako riešiť systémové problémy. Takto to robíme dodnes. Okrem toho podporujeme zamestnancov v ich kariérnom raste. To všetko umožňuje našim ľuďom veriť, že zvyšovanie efektivity výroby (zlepšovanie kvality, produktivity, znižovanie časových nákladov) závisí od každého z nich.

Ako pracovná skupina znížila výrobné chyby

V korporácii "VSMPO-Avisma" v jednom z obchodov bolo veľa manželstva. Na riešenie tohto problému sme vytvorili pracovnú skupinu.

1. Čo sa urobilo:

• zhromažďovať a analyzovať údaje o príčinách nezhodných produktov;
• hlavné „problémové“ produkty (kované tyče
• a valcované krúžky) a „problémové“ štádiá výroby (kovanie a čistenie tyčí, výroba prírezov pre krúžky);
• bol vykonaný dotazníkový prieskum zamestnancov podieľajúcich sa na výrobe týchto produktov;
• bol vytvorený akčný plán na zníženie počtu defektov;
• boli vykonané zmeny a doplnenia existujúcich technologických dokumentov, ktoré objasňujú niektoré dôležité body výroby;
• boli napísané odporúčania pre nakladacie pece, ktoré umožňujú vysokokvalitné kovanie a získavanie upravených produktov;
• postup kovania na lise bol podrobne popísaný a opísaný;
• boli vytvorené „mapy kovania“, v ktorých je vyznačená postupnosť prechodov a čas vyhradený pre každý prechod;
• bola napísaná inštrukcia vysvetľujúca, ako zlepšiť kvalitu kovového kovania optimalizáciou procesu čistenia;
• zmenil sa systém motivácie pracovníkov kováčskej dielne: teraz sa chyby analyzujú na stretnutiach tímov, tieto informácie sa zohľadňujú pri rozhodovaní o bonusoch;
• vykonalo sa školenie operátorov, kováčov, majstrov na nové štandardy práce, zorganizovala sa certifikácia;
• majstri boli vyškolení v systéme štíhla výroba, čo prispelo k zmene názorov na výrobu a túžbe zamestnancov navrhovať zlepšenia.

2. Zrátané a podčiarknuté. V priebehu roka sa počet chybných výrobkov znížil o 46 %. K tomuto výsledku sme neprišli hneď. Najprv sa kvôli nepochopeniu zo strany pracovníkov predajne vyskytli ťažkosti s realizáciou projektu. Potom sa však v procese tímovej práce a školenia stala zrejmá potreba a príležitosť na zmenu a práca potom prebehla rýchlo a priateľsky.

Na základe materiálov, ktoré poskytla Antonina Sokolová, biznis koučka v CenterOrgProm

Odborný názor

Michael Vader
prezident a vedúci tréner Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; certifikovaný odborník na implementáciu štíhlej výroby

Ľudia by sa nemali báť navrhnúť zlepšenia, naopak, mali by mať istotu, že ich úsilie bude odmenené. Aby zamestnanci mali záujem hľadať optimalizačné metódy dlhodobo, je potrebné postupne prepájať materiálnu motiváciu. Napríklad vyplatiť na konci štvrťroka (roku) odmeny na základe výsledkov sporenia z dôvodu transformácie fondov. Je dôležité, aby všetci zamestnanci dostávali rovnaké percentuálne odmeny a vedeli o tom. Ak vrcholový manažér dostane na konci roka napríklad motivačný bonus – 15 % z platu, tak pracovník by mal dostať aspoň 15 %.

Leadership Excellence International bola založená v roku 1995. Vykresľuje poradenské služby o optimalizácii výrobných a obchodných procesov, odstraňovaní skrytých strát vo výrobe, v organizáciách v sektore služieb. Má pobočky v Indii, Malajzii, Singapure a aktívne pôsobí na ruskom trhu.

Ako zaviesť štíhlu výrobu

Hlavnou úlohou generálneho riaditeľa je byť iniciátorom implementácie metódy štíhlej výroby a jej aktívnym podporovateľom. V praxi môžete realizáciou poveriť výrobného riaditeľa.

Existujú nástroje riadenia, ktoré povzbudzujú zamestnancov k záujmu o pracovný proces, ako aj k neustálemu zlepšovaniu výkonnosti. Všetky sú zamerané na zavedenie štíhleho myslenia do podniku. To znamená, že každý účastník procesu by sa mal snažiť robiť svoju prácu rýchlejšie, lepšie a s čo najmenším úsilím. V našej továrni používame päť nástrojov:

1. Zriadenie autonómnej pracovnej skupiny pre riešenie problémov.

2. Vizuálny manažment.

3. Racionálne využitie miesta výroby.

4. Zmena činnosti personálu.

5. Údržba zariadení (pracovisko).

1. Vytvorte autonómnu pracovnú skupinu na riešenie problémov

Informácie od pracovníka smerujú ku generálnemu riaditeľovi spravidla v tomto reťazci: pracovník - majster - majster - procesný inžinier - vedúci oddelenia - vedúci dielne - výrobný riaditeľ - generálny riaditeľ. V dôsledku toho môžu byť informácie skreslené alebo prijaté s oneskorením.

Na urýchlenie výmeny informácií som v podniku vytvoril pracovné skupiny. Tvoria ich zástupcovia všetkých výrobných oddelení. Skupiny sa stretávajú približne raz týždenne. Zamestnancom sú prideľované denné, týždenné, mesačné úlohy. Každá skupina rieši problém na svojej úrovni, reguluje ho a potom za mnou príde s rozhodnutím. Uvediem príklad. Príprava aktívneho uhlia pred naložením do uhlíkových kolón bol pracný a chaotický proces. Z iniciatívy zamestnancov bol vyvinutý a postavený závod, ktorý umožňuje nižšie mzdové náklady a lepšiu kvalitu pri vykonávaní tejto operácie. Teraz je technológia úpravy uhlia know-how našej spoločnosti

Čo dáva. V dôsledku tejto praxe v posledných rokoch dochádza k úbytku surovín a pomocné materiály niekoľkokrát sme sa znížili.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexej Baranov


V jednej ruskej firme na montáž automobilov je práca postavená nasledovne. Na týždennom stretnutí montážny tím zvažuje návrhy operátorov na zlepšenie procesov. Potom sa rozhodne o realizácii jedného alebo viacerých návrhov. Čo by sa potom stalo vo väčšine spoločností? Týždenné schvaľovanie racionalizačných návrhov, víz na mnohých úradoch. Čo sa tu deje? Rozhodnutie tímu je pre vedenie záväzné. A vedúci obchodu má na realizáciu jeden mesiac. Nestretol - obviňujte sa. Tím sa opäť stretne o mesiac a vyžiada si správu.

TsentrOrgProm LLC je ruský poskytovateľ služieb pre vývoj Lean systémov (štíhla výroba, kaizen, Toyota Production System). Klienti - "Rusal", KamAZ, "VSMPO-Avisma", "AvtoVAZ", Uralmashzavod, továreň na cukrovinky "1. mája", "Uralsvyazinform" a ďalšie spoločnosti v Rusku a susedných krajinách.

2. Vizuálny manažment

Nástroje vizuálneho manažmentu sa môžu líšiť v závislosti od špecifík výroby. Za vývoj a aplikáciu nástrojov vizuálneho riadenia vo výrobe je zvyčajne zodpovedné oddelenie kvality. V našom závode sú pred dielňami stĺpcové grafy a všetci zamestnanci sa môžu po zmenách oboznámiť so stavom výrobnej linky. Indikátory pod normou sú označené červenou farbou. Nasleduje analýza prestojov, všetci výkonní pracovníci identifikujú jej príčiny. Môžu byť organizačné, zásobovacie, funkčné a pod. Pracovníci oddelenia kvality dokumentujú prácu plniacej linky za zmenu, chod strojov a analyzujú príčiny odstávok. Toto všetko je zaznamenané na primárnych výkazoch účtovníctva, zostavené a následne analyzované na stretnutiach s vedúcim predajne. Ďalším užitočným nástrojom vizuálneho riadenia vo výrobe je výrazná farba pracovných odevov zamestnancov QCD. Špecialisti tohto oddelenia sú v našej výrobe oblečení vo svetlých šatách, aby si každý zamestnanec v prípade problému alebo otázky mohol rýchlo poradiť.

Čo dáva.Úspora času a nákladov na prácu.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexej Baranov
Generálny riaditeľ CenterOrgProm LLC, Jekaterinburg

Spolu s histogramami môžete využiť systém andon board - zariadenie na vizuálnu kontrolu výrobného procesu. Môže to byť tabuľka, ktorá ukazuje, čo sa deje v podniku, alebo niekoľko žiaroviek, ktoré sa rozsvietia a informujú o určitých procesoch. Napríklad červené svetlo signalizuje, že sa zariadenie z nejakého dôvodu zastavilo, svetlo inej farby svieti, ak je potrebné zariadenie naložiť, to znamená, že sa minuli materiály alebo je potrebný zásah pracovníkov.

3. Racionálne využitie miesta výroby

Racionálne usporiadané pracoviská spĺňajú tieto požiadavky: voľný priestor okolo pracovníka, žiadne prekážky (nič by mu nemalo prekážať v pohybe), prechody medzi strojmi a dielňami sú navrhnuté tak, aby pracovníci nemuseli tráviť veľa času presunom.

Čo dáva. Zvýšenie miery využitia zariadení, úspora času a nákladov na prácu, uvoľnenie výrobného priestoru, zníženie strát pri preprave a presune.

Praktizujúci hovorí

Marina Antyufeeva
Riaditeľ pre vývoj, optimalizáciu výroby a systém manažérstva kvality, divízia Autocomponents, Avtokom OJSC, Kaluga

V roku 2005 som v závode na výrobu automobilových elektrických zariadení v Kaluge (KZAE) viedol vývojové centrum výroby. Začali sme realizovať vylepšenia v montážnych priestoroch, pretože tam boli zariadenia, ktoré sa dali ľahko presúvať a vykonávali sa krátkodobé operácie. Vo všetkých závodoch v Rusku je teraz nedostatok personálu, na montážnych miestach tohto podniku bol nedostatok vyvažovačov. Pri pozorovaní práce operátora sa ukázalo, že vyvažovačka dostáva pastu v sklade dielne štyrikrát až päťkrát za zmenu (čo je 1,66 sekundy na diel). Ak sa vyvažovacia pasta dodáva do pracovisko, to spôsobí zníženie pravidelnej práce o 35 hodín.

Ďalší príklad. Pri analýze práce na mieste montáže jednotky sa zistilo, že zariadenie nebolo umiestnené podľa technologického reťazca, ale podľa princípu „kde bol voľný priestor“. Urobili sme novú dispozíciu, usporiadali zariadenia sériovo - v súlade s technologický postup. Teraz sa diel presúval zo stroja na stroj a prechádzal z ruky do ruky. Nebola núdza o veľké množstvo kontajnerov a zásobu dielov, uvoľnilo sa 90 metrov štvorcových. m priestoru sa čas celkového výrobného cyklu znížil zo 420,11 sek. až 331,86 sek. Zdvihlo sa priepustnosť plot o 20 %. A čo je najdôležitejšie, operátori, väčšinou ženy, už nenosia záťaž z jedného pracoviska na druhé.

OJSC "Autocom"- jeden z dodávateľov AvtoVAZ, riadi závod na autoelektroniku Kaluga, závod Avtopribor (Kaluga), strojársky závod Kozelsky (región Kaluga), elektrotechnický závod Lyskovsky (región Nižný Novgorod), automobilový závod Serpukhov, vlastní 50 % podiel závod Kinelagroplast (región Samara). Spoločnosť bola založená v roku 2000. Počet zamestnancov je 16,5 tisíc. Ročný obrat- 300 miliónov amerických dolárov.

4. Zmena činností (striedanie zamestnancov)

Potom, čo ste ľuďom vysvetlili, že je možné a potrebné ponúkať zlepšenia, je potrebné, aby sa to nerobilo z času na čas, ale systematicky. Je dôležité, aby zamestnanci pochopili, čo závisí od výsledku ich práce. výrobné miesto aby sa oboznámili so súvisiacimi procesmi. Ak zamestnanec vyrába nekvalitné výrobky a dostane sa do ďalšej predajne, pracovníci tejto predajne nebudú mať čas premýšľať o tom, či proces zlepšiť - bude potrebné eliminovať manželstvo. Tento problém môžete vyriešiť striedaním personálu. Odporúčať výrobnému riaditeľovi, aby niekoľkokrát do roka presúval špecialistov z jednej predajne do druhej.

V našom závode sa špecialisti z jednej dielne pravidelne presúvajú do druhej a nejaký čas tam pracujú. Technológovia z miešačky sa napríklad presúvajú do plniarne, kde viac otázok spojené s organizáciou práce, montážou. Zatiaľ je táto prax bežná len vo výrobe, ale časom sa dúfam uplatní v celej firme.

Čo dáva. Zamestnanci sa oboznamujú so súvisiacimi procesmi, komunikujú, spolupracujú na riešení medzifunkčných problémov a následne štandardizujú postup, aby sa v budúcnosti tieto problémy neopakovali. Okrem toho tento prístup disciplinuje zamestnancov, umožňuje vám pochopiť, čo presne spomaľuje prácu v podniku, ktorý špecialisti duplikujú alebo si navzájom opakujú prácu.

5. Údržba zariadení (pracovisko)

Práca v podniku by mala byť pohodlná. Na tento účel je potrebné, aby bol stav zariadenia bezchybný, všetko potrebné (nástroje, obrobky) bolo po ruke a všetko nepotrebné bolo odstránené z pracovnej plochy. Naša spoločnosť má systém starostlivosti o zariadenia, ktorý si vyžaduje účasť nielen zamestnancov technické oddelenie, ale aj operátori strojov na svojich pracoviskách. Zahŕňa plánovanú preventívnu údržbu a preventívne prehliadky.

Čo dáva. Skracuje sa čas prechodu, znižuje sa riziko núdzového odstavenia zariadení a zvyšuje sa bezpečnosť výroby. V dôsledku starostlivého prístupu k zariadeniam v našej spoločnosti sme dosiahli maximálnu mieru využitia plniacich liniek - 0,88–0,90 (zatiaľ čo bežne je to 0,80–0,85) s domácimi zariadeniami. Niektoré spoločnosti to nedokážu dosiahnuť na vyspelých nemeckých a talianskych zariadeniach.

Systém vizuálnej kontroly Boeing

Vizuálny systém riadenia výroby v Boeing Moscow Design Center je usporiadaný nasledovne. Projektanti sú vo veľkej hale, každý má svoje pracovisko, ktoré je od zvyšku oplotené malými priečkami. Každý pracuje pri svojom počítači a nič ho nerozptyľuje, no ak vstane, vidí celú sálu. Pracovisko manažéra je v nejakej vyvýšenine a vidí celú halu. Stredisko prijalo takýto vizuálny systém: ak dizajnér dokončil úlohu, vztýči zelenú vlajku. Manažér vidí, že zamestnanec je voľný a môže vykonávať ďalšiu úlohu. Ak má účinkujúci problémy, ktoré si nevyžadujú okamžitú pozornosť, zdvihne žltú vlajku. A vodca vie, že keď má voľný čas, musí sa k tejto osobe priblížiť. Ak je problém vážny (konštruktér nedokáže dokončiť ani polovicu svojej úlohy), zamestnanec vyvesí červenú vlajku - to je už signál nielen pre manažéra, ale pre celý tím vopred pridelených zamestnancov. Členovia tímu uvidia červenú vlajku a okamžite idú za kolegom, ktorý potrebuje pomoc, zistia, čo je zle, a spoločne problém vyriešia.

Na základe materiálov poskytnutých spoločnosťou TsentrOrgProm LLC

Hovorí generálny riaditeľ

Alexej Baranov
Generálny riaditeľ CenterOrgProm LLC, Jekaterinburg

V jednom z podnikov ľahký priemysel, ktorá sa nachádza na Volge, v brigáde montérov, došlo k nasledujúcej situácii: každý montér v službe mal svoju vlastnú krabicu, v ktorej bolo všetko náradie, prípravky, komponenty, vrátane absolútne nepotrebných. Nájsť potrebný nástroj pre danú prácu zabralo veľa času – viac ako päť minút. Keď podnik začal organizovať pracoviská, pracovná skupina spolu s nastavovačmi analyzovala obsah ich škatúľ. Odstránili všetko málo používané a nepotrebné a dospeli k záveru, že namiesto škatúľ pre každého nastavovača dostanete jednu pre celý tím. Takže namiesto dvanástich boxov na náradie boli len štyri. Keďže počet nástrojov a prípravkov klesol, čas na hľadanie potrebný nástroj teraz to trvá menej – len pár sekúnd.

Ako implementovať Kaizen za päť dní

Michael Vader
prezident a vedúci tréner Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; certifikovaný odborník na implementáciu štíhlej výroby.

Implementáciu kaizen v podniku môžete začať päťdňovým prelomovým útokom. Generálny riaditeľ sa môže zúčastniť procesu osobne, zveriť kontrolu nad procesom výrobnému riaditeľovi (ak hovoríme o výrobný závod) alebo zamestnajte externého konzultanta.

1. deň. Generálny riaditeľ by mal dať zamestnancom konkrétny cieľ, ktorý majú dosiahnuť po uplynutí päťdňového obdobia (eliminovať plytvanie o toľko percent, zvýšiť produktivitu o toľko percent, skrátiť čas cyklu atď.). Dôležité je najmä ukázať, že budete počúvať názor nielen vrcholového manažéra, ale aj pracovníka.

Ďalším krokom je vytvorenie pracovnej skupiny. Nemalo by zahŕňať viac ako šesť až osem ľudí. Každý člen skupiny má jeden hlas, každý má právo na vyjadrenie vlastného názoru. Približné zloženie skupiny:

• dvaja operátori (vykonávajúci mechanickú prácu);
• inžinier alebo supervízor (manažér zodpovedný za konkrétnu oblasť, kde sú potrebné zlepšenia);
• vedúci služby kvality (ak hovoríme o procesoch, od ktorých závisí kvalita) alebo opravár (ak ide o výrobné procesy);
• dvaja ľudia z iných oddelení (účtovné, nákupné alebo preberacie-expedičné oddelenie, zástupca dodávateľa alebo odberateľa); títo ľudia, ktorí nie sú zasvätení do tohto procesu, budú klásť otázky, možno hlúpe, z pohľadu špecialistov, ale nevyhnutné pre vznik nových, prelomových myšlienok.

Tím ide do dielne a zbiera údaje o výkone aktuálnych operácií k jednému dňu (objem výroby, zmetkovosť, problémy s kvalitou, skryté straty pri pohybe po sklade, prestoje stroja atď.). Ďalej sú opísané problémy, ktoré vznikajú v procese dosahovania cieľa stanoveného generálnym riaditeľom. Úlohou prvého dňa skupiny je pochopiť cieľ a zozbierať údaje o procese.

2. deň. Zodpovedná osoba (CEO, COO, externý konzultant) by sa mala ujať vedenia pri kontrole zoznamu problémov tímu, ktoré je potrebné riešiť na ceste k cieľu. Do diskusie sú zapojení všetci účastníci. Skombinujte podobné nápady a skúste sa zamerať na dve alebo tri možné riešenia. Navrhované zlepšenia musia byť merateľné.

3. deň. Pracovná skupina diskutuje o možnosti realizácie nápadov. Nechajte tím, aby sa dohodol, že budú implementované malé skúšobné vylepšenia, do ktorých sa môžu zapojiť všetci zamestnanci. Niekto z tímu by mal začať dokumentovať nové postupy. Pripomeňme, že najneskôr do piateho dňa podáva skupina správu o transformáciách generálnemu riaditeľovi.

4. deň. Skupina pokračuje v implementácii zmien a začína pracovať na meraní efektívnosti nového procesu. Ak chcete vedeniu povedať, aké zlepšenia tím urobil, bude musieť porovnať výkonnosť pred a po zmene.

5. deň. Skupina dokončuje dokumentáciu nových prevádzkových postupov a podáva správu generálnemu riaditeľovi (ak sa nezúčastnil brainstormingu), aké zlepšenia boli vykonané.

Kurz pre neustále zlepšovanie

Jedným zo základných princípov štíhlej výroby je „kaizen“ (alebo „kaizen“), čo možno z japončiny preložiť ako „zmena k lepšiemu“, „zlepšenie“. Ide o filozofiu a riadiace mechanizmy, ktoré povzbudzujú zamestnancov, aby navrhovali zlepšenia a implementovali ich online. „V tradičnom prístupe k manažmentu sú úlohy rozvoja podniku rozdelené do dvoch úrovní: prvou je inovácia, postupné zlepšovanie (funkcia vrcholového manažmentu), druhou je udržiavanie existujúcich procesov a implementované zlepšenia (funkcia zamestnancov ). Nový prístup zahŕňa použitie zlepšovacieho mechanizmu v podniku, v ktorom sa manažéri aj zamestnanci podieľajú na neustálom zlepšovaní,“ vysvetľuje Nikolai Kanareikin, výkonný riaditeľ inštitútu KAIZEN Rusko.

Východiskom pre zlepšenie je podľa Nikolaja určenie potrieb klienta, za čo je ochotný zaplatiť. Zákazníkmi sú tak externí zákazníci, ako aj divízie samotnej spoločnosti. Všetky operácie opodstatnené z pohľadu klienta pridávajú produktu hodnotu, zvyšok je odpad. Podľa inštitútu KAIZEN v Rusku v priemere ruský podnik 95 % času v akomkoľvek procese je plytvanie: iba 5 % času je produkt spracovávaný operáciami, zvyšok sú čakacie doby na ďalšiu fázu, čo vedie k zvýšeniu zásob, predĺženiu doby prípravy a rozptýleniu pracovný kapitál. Z pohľadu produktivity zamestnancov majú firmy tiež obrovský priestor na zlepšenie: v priemere 50–70 % pracovného času venujú operáciám s pridanou hodnotou, zvyšok vynakladajú na vyhľadávanie materiálov, dokumentov, prestoje, a prepracovanie manželstva.

„Nami realizovaný výskum pre viac ako 20 podnikov rôznych priemyselných odvetví, odhalil nasledujúci vzorec: 70 % zamestnancov vie, ako skrátiť čas operácií, 50 % – ako znížiť spotrebu zdrojov, viac ako 70 % – ako zlepšiť bezpečnosť práce, viac ako 50 % – ako zlepšiť kvalitu. To je obrovská rezerva ukrytá v ľuďoch a na využitie potenciálu zamestnancov je potrebné transformovať firemnú kultúru,“ hovorí Nikolai Kanareikin.

Pre pochopenie, aké zmeny budú potrebné, je potrebné posúdiť spokojnosť zamestnancov prostredníctvom špeciálneho dotazníka, počas ktorého sa zisťujú hlavné aspekty firemnej kultúry: vzťah zamestnancov, ich postoj k firme, manažment, zmeny a existujúce metódy motivácia a stimulácia. Nikolai verí, že úlohou všetkých jednotiek ( personálna služba najmä) - nie nátlak, ale vytváranie kompetencie „kaizen“ medzi zamestnancami: „Zamestnanci budú určite aktívni prostredníctvom pochopenia filozofie „kaizen“ za predpokladu, že budú dostatočne oboznámení s cieľmi a smermi zlepšovania a prítomnosť stimulov zrozumiteľných pre každého. Nikolay vidí prioritnú úlohu personálneho manažmentu v personálnej motivácii, no varuje pred peňažnými stimulmi, ktoré môžu „pochovať“ myšlienku využívania ľudských rezerv.

Medzi metódy motivácie odporúčané KAIZEN Institute Russia patrí informovanie zamestnancov o dianí vo firme, pozornosť zo strany priameho nadriadeného, ​​skupinová práca, delegovanie právomocí v kompetencii človeka (musí byť schopný zlepšiť aspoň svoje pracovisko ), čo najrýchlejšie Spätná väzba návrhy na zlepšenie, ako aj školenia personálu. „Keď sa ma pýtajú, ako motivovať lídrov, aby sa podieľali na procese neustáleho zlepšovania, som skutočne prekvapený. To predsa nie je právo, ale povinnosť každého manažéra. „Nemáme čas, riešime problémy,“ namietajú proti mne. Hasenie požiarov v práci manažéra je plytvanie. Manažér pridáva hodnotu, keď organizuje zlepšovanie procesov, a to: znižovanie defektov, nevýrobných nákladov, času na vykonávanie operácií,“ vysvetľuje vlastnosti princípu neustáleho zlepšovania v práci manažérov Nikolai Kanareikin.

Hlavným mechanizmom implementácie princípov neustáleho zlepšovania je pracovná skupina, ktorá sa vytvára na dosahovanie konkrétnych zlepšovacích cieľov alebo na neustále hľadanie spôsobov zlepšovania určitého procesu v podniku.

Väčšina problémov vo firme spravidla nie je pre personál tajomstvom. Ich elimináciu však často zvažuje každá divízia vo vzťahu k svojim ukazovateľom. Aby sa eliminovali medzifunkčné ťažkosti, mali by byť zapojení zástupcovia všetkých oddelení, tak či onak súvisiacich s problémom. Na jeho vyriešenie je podľa Nikolaja Kanareikina potrebné „na základe metrík stanovených externým alebo interným klientom procesu“.

Efektívnosť skupinovej práce v „súradnicovom systéme“ vytvorenom klientom spočíva v tom, že ľudia v tíme sú jednotní spoločný cieľ, neustála interakcia posilňuje horizontálne väzby, dochádza k výmene názorov, ktorá zabraňuje vzniku konfrontácie. „Bohužiaľ, boj o zdroje prebieha v typickom formáte práce firiem, zástupcovia oddelení sa snažia získať právomoci a zároveň znížiť svoju zodpovednosť,“ hovorí Nikolai. - Rozhodnutia medzifunkčnej skupiny sú už v procese diskusie o koordinovaných pozíciách, takže implementácia zmien je rýchlejšia. Zavedenie kultúry univerzálnej medzifunkčnej interakcie prispieva k prechodu na procesný prístup k riadeniu a umožňuje znížiť úrovne hierarchie, čím sa zabezpečí flexibilita organizácie. Jednotné hľadisko „od klienta“ teda pôsobí ako akýsi arbiter v sporoch medzi zástupcami rôznych rezortov.

Jednou zo zásad moderného manažérstva kvality je neustále zlepšovanie výkonnosti organizácie. Tento princíp znamená, že výsledky organizácie sa stanú optimálnymi, ak sa jej práca vykonáva na báze znalostného manažmentu v podmienkach zavedenej kultúry neustáleho učenia, inovácií a zlepšovania.

GOST R ISO 9000: 2001 „Systémy manažérstva kvality. Základy a slovná zásoba“ obsahuje nasledujúce definície, odrážajúce podstatu neustáleho zlepšovania činností organizácie.

Zlepšenie kvality- časť manažérstva kvality zameraná na zvyšovanie schopnosti plniť požiadavky kvality.

Neustále zlepšovanie- opakujúce sa činnosti na zvýšenie schopnosti zariadenia plniť požiadavky.

Proces stanovovania cieľov a hľadania príležitostí na zlepšenie by mal byť nepretržitým procesom, využívaním

audítorské pozorovania (kontroly) a závery o jeho výsledkoch, analýza údajov, analýza riadenia a iné prostriedky. Tento proces zvyčajne vedie k nápravným alebo preventívnym opatreniam.

Vyššie uvedené definície sú základom koncepcie neustáleho zlepšovania činnosti organizácie, ktorej myšlienky sa aktívne rozvíjali od 50. rokov 20. storočia. mnohí odborníci v tejto oblasti: A. Feigenbaum, J. Juran, F. Crosby, W.E. Deming, K. Ishikawa, G. Taryra, J. Harrington a ďalší Jednou z najčastejších ilustrácií nápadov neustáleho zlepšovania je Demingov cyklus (PDCA cyklus). V úvode normy GOST R ISO 9001: 2001 „Systémy manažérstva kvality. Požiadavky“ jasne definuje potrebu implementácie Demingovho cyklu ako na úrovni manažérskeho systému ako celku, tak aj pri riadení každého procesu.

Cieľom neustáleho zlepšovania výkonnosti organizácie je zvyšovanie schopnosti zlepšovať spokojnosť zákazníkov a ostatných zainteresovaných strán. V súlade s GOST R 9000: 2001 by opatrenia na zlepšenie mali zahŕňať:

a) analýza a hodnotenie súčasnej situácie s cieľom identifikovať oblasti na zlepšenie;

b) stanovenie cieľov zlepšovania;

c) hľadať možné riešenia na dosiahnutie týchto cieľov;

d) hodnotenie a výber riešení;

e) vykonávanie zvolených rozhodnutí;

e) meranie, kontrola, analýza a hodnotenie výkonu s cieľom určiť, či boli dosiahnuté ciele;

g) registrácia zmien.

Výsledky získané v priebehu týchto akcií sa analyzujú s cieľom identifikovať ďalšie príležitosti na zlepšenie. Zlepšenie je teda nepretržitá činnosť organizácie. Ani v rámci jej jednotlivých divízií sa však nedá neustále všetko zlepšovať. Zakaždým bude úlohou zvoliť si priority a alokovať zdroje, ktoré sú preto vždy obmedzené správna voľba Zlepšenia do značnej miery určia efektívnosť nákladov a umožnia vám vypočítať, aká bude návratnosť investície, aké výsledky sa dosiahnu, a tiež určiť, či tieto výsledky povedú k zamýšľaným cieľom.

1. Ak chcete niečo zlepšiť, vychádzajte zo skutočnosti, že zlepšené je vždy lepšie ako nevylepšené. Organizácia ide týmto smerom, keď má nejasné, nemerateľné ciele. Zároveň sa zvažujú prípadné návrhy na zlepšenie, kalkuluje sa ekonomický efekt ich realizácie. Do praxe organizácie sa zavádzajú návrhy, ktoré majú väčší efekt. Pri použití tohto prístupu však existuje také nebezpečenstvo, ako je suboptimalizácia. Bez uplatnenia procesného prístupu k hodnoteniu návrhov, bez zamerania sa na ciele organizácie, je možné dosiahnuť ekonomický efekt v jednom procese a veľké straty v dôsledku tohto zlepšenia v inom, susednom. Ak zlepšíme proces bez toho, aby sme sa starali o susediace procesy, výsledky makroprocesu a organizáciu ako celok, výsledný efekt môže byť negatívny. Stáva sa to najmä často pri organizačných zmenách, t.j. zmena štruktúry oddelení, postupnosti práce, prerozdelenie zodpovednosti a pod.

2. Dosiahnuť súlad s pozíciou „nulové chyby“, pracovať na odstránení príčin nezhôd. V tomto prípade veľa závisí od toho, akej filozofie sa organizácia pri svojej činnosti drží. Ak sa organizácia riadi princípom „nezhoda v produktoch a procesoch je naša dnes vyčísliteľná strata a zajtra obrovská, ťažko odhadnuteľná strata“, potom pri použití tohto prístupu vyhráva. Existuje však aj iný bežný prístup – „každá nezrovnalosť má svoju cenu“. V tomto prípade začnú zvažovať, aké sú dnes náklady nezhody (v tomto prípade najčastejšie uvažujú priame náklady na odstránenie nezhody vynásobené počtom nezhôd za určité obdobie), zisťujú, aké sú náklady na odstránenie príčiny vzniku nezhody. jeho výskyt (nápravné opatrenia) a ako skoro sa splatia . Ak sú priame náklady príliš vysoké alebo ak nápravné opatrenia neospravedlňujú priame náklady, potom bude myšlienka nápravy tohto druhu nekonzistentnosti pravdepodobne zamietnutá. Existuje názor na určenie optimálnej úrovne nezrovnalostí (prijateľná úroveň chýb atď.). Existujúce straty sa skutočne dajú ľahko vypočítať, ale nesúlad v budúcnosti môže viesť k desaťnásobným stratám. Dá sa uviesť niekoľko príkladov, kedy chvíľkové úspory viedli k obrovským stratám v budúcnosti – to je tiež strata prestíže ochranná známka a strata hlavných spotrebiteľov a podkopanie imidžu organizácie a demotivácia zamestnancov. Všetky tieto straty je ťažké vopred vypočítať, ale umenie riadenia spočíva v schopnosti predvídať.

3. Zvýšte efektivitu činností. Jedným z rozdielov medzi GOST R ISO 9004: 2001 a GOST R ISO 9001: 2001 je dôraz nielen na výkon, ale aj na výkon. A keďže pojem „efektívnosť“ má dve zložky – výsledok a náklady spojené s jeho získaním, potom existujú dva spôsoby, ako zvýšiť efektivitu: zlepšiť výsledok pri rovnakých nákladoch alebo dosiahnuť rovnaký výsledok pri nižších nákladoch. Zložitejšia situácia nastáva, keď sa úspory dosahujú znižovaním zdrojov alebo znižovaním ich nákladov. Takže nákup lacnejších surovín a materiálov môže viesť k zníženiu nákladov na výrobu, ale jej kvalita zostáva na rovnakej úrovni, t.j. výsledok? Prinesie takéto „vylepšenie“ dlhodobé ekonomické výhody? Veľmi často za takýmto pomyselným zvýšením efektivity stojí zhoršenie výsledku práce (zhoršenie vlastností produktu a procesu, zníženie spoľahlivosti produktu a pod.).

4. Porovnajte výkonnosť organizácie s akýmkoľvek modelom a identifikujte slabé stránky. Najjednoduchším riešením je vykonať interný alebo externý audit podľa požiadaviek normy GOST R ISO 9001: 2001. Výsledkom bude zoznam zistených nezhôd, ktorých náprava umožní zachovať určitú úroveň procesov, avšak tento urobia málo pre zlepšenie ich výkonu. Aj keď audítori prehodnotia proces zlepšovania, zamerajú sa skôr na to, ako sa vykonáva (či sa implementuje plán zlepšovania, či sa prijímajú nápravné a preventívne opatrenia atď.), ako na to, čo to je a do akej miery sa zlepšuje. .

Porovnanie aktivít organizácie s modelom GOST R ISO 9004: 2001 alebo modelmi obchodnej dokonalosti dáva veľké možnosti. Ale v tomto prípade sa človek nezaobíde bez sebahodnotenia činnosti. Modely sú poradné, neobsahujú požiadavky, čo znamená, že porovnaním vašej organizácie s modelom môžete určiť iba silné stránkyčinnosti a oblasti, v ktorých by sa v zmysle zvoleného modelu mali zaviesť zlepšenia. Špecialisti organizácie po identifikácii takýchto oblastí budú vedieť, čo je potrebné zlepšiť v jej činnostiach.

5. Pozvite si konzultantov a plne sa spoľahnite na ich názor a odporúčania na zlepšenie. V skutočnosti je tento prístup redukovaný na jeden z vyššie uvedených. Rozdiel je v tom, že riešenie mnohých otázok (vrátane otázky oblastí na zlepšenie) sa presúva na konzultanta, čím sa pridáva riziko chyby, ktorá môže vzniknúť v dôsledku jeho neskúsenosti, slabej znalosti organizácie, neaplikovateľnosti navrhovaných princípov. a stratégie atď.

Bez ohľadu na to, aký prístup k zlepšeniu si zvolíte, dôležitosti má pri organizácii vytvorenie priaznivého prostredia na zapojenie personálu do aktívne vyhľadávanie príležitosti na zlepšenie výkonnosti procesov, činností a vlastností produktov.

Americký špecialista J. Harrington identifikuje 10 podmienok, ktoré prispievajú k úspešnej realizácii procesu zlepšovania výkonnosti.

1. Postoj k spotrebiteľovi ako najdôležitejšia zložka tohto procesu.

2. Prijatie dlhodobého záväzku manažmentu implementovať proces zlepšovania ako integrálnej súčasti systému manažérstva spoločnosti.

3. Viera, že neexistuje žiadna hranica pre zlepšenie.

4. Dôvera, že predchádzať problémom je lepšie, ako na ne reagovať, keď nastanú.

5. Záujem, vedenie a priama účasť manažérov.

6. Štandard práce vyjadrený vo forme „nulových chýb“.

7. Účasť všetkých zamestnancov spoločnosti, kolektívnych aj individuálnych.

8. Zamerajte sa na zlepšovanie procesov, nie ľudí.

9. Viera, že dodávatelia sa stanú vašimi partnermi, ak pochopia vaše úlohy.

10. Uznanie zásluh personálu.

GOST R AND SO 9004: 2001 obsahuje stručný popis stratégie neustáleho zlepšovania, ktoré sú zavedené vo svetovej praxi. V súčasnosti sa implementujú dva hlavné prístupy:

1) prelomové projekty vedúce k revízii a zlepšeniu existujúcich procesov alebo k zavedeniu nových (spravidla ich realizujú špeciálne vytvorené multidisciplinárne tímy mimo bežných činností);

2) krok za krokom činnosti neustáleho zlepšovania vykonávané zamestnancami v rámci existujúcich procesov.

Prelomové projekty zvyčajne zahŕňajú prepracovanie existujúcich procesov a zahŕňajú:

■ stanovenie cieľov a Stručný opis projekt zlepšovania;

■ analýza existujúci proces a príležitosti na implementáciu zmien;

■ identifikácia a plánovanie zlepšenia procesov;

■ overovanie a validácia zlepšovania procesov;

■ posúdenie dosiahnutej úrovne vrátane získaných skúseností.

V súčasnej organizačnej praxi sa prvý prístup nazýva reengineering. M. Hammer to definoval ako zásadné prehodnotenie a radikálne prepracovanie podnikových procesov s cieľom dosiahnuť dramatické skokové zlepšenia v rozhodujúcich, moderných ukazovateľoch výkonnosti spoločnosti, ako sú náklady, kvalita, služby a tempo. Reengineering sa vyznačuje tým, že sa zvyčajne vykonáva nie kvôli existujúci systém, a na rozdiel od toho druhého, a preto ho zvyčajne iniciujú a vykonávajú vrcholoví manažéri spoločnosti, ktorých vedenie je kľúčový faktor reengineering úspech pod ich priamou kontrolou.

Druhý prístup vznikol v Japonsku po druhej svetovej vojne a nazýval sa „kaizen“. V posledných rokoch sa čoraz viac rozširuje v západné krajiny. Filozofia tohto prístupu naznačuje, že spôsob života človeka, či už ide o prácu, spoločenský alebo rodinný život, si zaslúži neustále zlepšovanie a ústrednou myšlienkou je, že by nemal prejsť deň bez zlepšenia v organizácii. Kaizen zahŕňa väčšinu jedinečných japonských prístupov, ktoré sú dnes svetoznáme (obrázok 6.5).

Kaizen je nepretržitý proces, na ktorom sa podieľajú všetci zamestnanci organizácie, preto sa manažéri na akejkoľvek úrovni zaoberajú zlepšovaním (obr. 6.6).

V organizácii existujú rôzne oblasti na zlepšenie. Môžu to byť: produkty; procesy; QMS; obchod a organizácia ako celok; Životné prostredie.

Medzi kľúčové oblasti zlepšenia produktu patria:

1) zlepšenie samotného produktu, t.j. zlepšenie jeho vlastností, najčastejšie v reakcii na požiadavky spotrebiteľov. Predmetom vylepšení sú tu merateľné charakteristiky produktov, ktoré sa porovnávajú (benchmarking je činnosť cieleného vyhľadávania, hodnotenia, školenia a používania najlepší zážitok organizácia a výroba produktov alebo poskytovanie služieb na priemyselnej, národnej a medzinárodnej úrovni) s produktmi konkurentov;

2) inovácia produktu, t.j. vytváranie jeho nových typov alebo zavádzanie významných vylepšení do už vyrobených produktov, ktoré mu pridávajú nové schopnosti počas prevádzky alebo používania. Inovácie majú pozitívny vplyv na imidž organizácie, môžu výrazne zvýšiť konkurencieschopnosť produktov, záujem o ne zo strany spotrebiteľa a jeho túžbu nakupovať produkty v tejto konkrétnej organizácii.

Vylepšovanie produktov je možné dosiahnuť neustálou inováciou v kvalite na základe starostlivého štúdia a predvídania budúcich potrieb existujúcich a potenciálnych klientov. Vylepšovanie produktov je viac o vytváraní nových potrieb ako o jednoduchom zlepšovaní vlastností a vlastností, ktoré sú spotrebiteľovi známe. Zníženie úrovne defektov je spojené so zlepšovaním procesov, nie produktov.

Procesy sú ďalším predmetom neustáleho zlepšovania v organizácii. Zlepšenie procesov je o zlepšovaní procesov a inováciách. Pod zlepšenie sa chápe ako zlepšenie ich vlastností: náklady na čas a peniaze na ich realizáciu, percento výťažnosti dobrých produktov (podiel chýb), čas procesu, úplnosť, produktivita, stabilita. Zlepšenie procesov prináša nielen okamžité ekonomické výhody, ale vytvára aj základ pre ďalšie zlepšovanie a inovácie produktov. Pri vyhodnocovaní návrhu na zlepšenie procesu je veľmi dôležité brať do úvahy oba tieto faktory, pretože väčšina zlepšení procesov nevedie k okamžitému ekonomickému efektu, ale je zameraná dlhodobo.

Inovácia v procesoch je vývoj úplne nových procesov, osvojenie si nových prístupov, metód, technológií. Najčastejšie sa takéto projekty týkajú inovácií produktov alebo vzťahov so spotrebiteľmi. Napríklad použitie nových technológií laserovej alebo atramentovej tlače vo faxoch umožnilo tlačiť správy obyčajný papier. Alebo iný príklad: nové internetové technológie umožnili vytvárať virtuálne internetové obchody a prostredníctvom webových stránok organizácií je možné vykonávať spotrebiteľské prieskumy.

Zlepšenie procesu sa zvyčajne dosahuje pomocou:

■ zmeny v technológii (technické inovácie);

■ včasná oprava alebo výmena zariadenia;

■ zmeny v manažérskych postupoch, ako je zavedenie štatistickej kontroly procesov;

■ zlepšenie pracovných postupov;

■ zlepšenie technologickej disciplíny;

■ riadenie, stabilizácia a zlepšovanie pracovné podmienky;

■ reengineering.

Cieľom zlepšovania procesov je znižovať variabilitu (variabilitu) kvalitatívnych znakov a eliminovať alebo znižovať mieru vplyvu príčin, ktoré ju spôsobujú, a nie bojovať proti úrovni defektov. Zníženie defektnosti je zvyčajne výsledkom zníženia variability.

Jednou z jeho funkcií je zlepšovanie QMS v súlade s MS ISO 9000:2000. Na jednej strane je to určite krok vpred v porovnaní s predošlá verzia, na druhej strane je to do istej miery problém, keďže každý systém je z definície konzervatívny. Akékoľvek zmeny, dokonca aj za účelom zlepšenia, sa stretnú s určitým odporom prvkov samotného systému, predovšetkým manažérov, ktorí sú zvyknutí na zavedené pravidlá. Zlepšenie QMS treba chápať ako zvýšenie jeho schopnosti plniť požiadavky. Odstraňovanie nezhôd na základe výsledkov auditov je skôr len pozdvihnutím reálnej schopnosti plniť požiadavky na plánovanú úroveň.

Zlepšenie SMK si vyžaduje nielen systematické opatrenia, ale aj vedomú, silnú osobnú účasť vrcholových manažérov spoločnosti, ktorú je možné realizovať analýzou účinnosti a efektívnosti systému na základe správ z interného auditu. Audit, interný alebo externý, podľa požiadaviek normy ISO 9001:2000 alebo dohodnutého páru noriem ISO 9001:2001 a ISO 9004:2000 zostáva dominantnou metódou zlepšovania systému, hoci druhá norma nabáda organizácie, aby aplikovali metódu sebahodnotenia ako dobre.

Zlepšenie výkonnosti organizácie a jej podnikania ako celku je najdôležitejším cieľom každej spoločnosti. Európske spoločenstvo vyvinulo uznávaný model excelentnosti, ktorý sa používa v súťaži European Quality Award a mnohých národných súťažiach. Tento model vo svojich kritériách zohľadňuje záujmy všetkých zainteresovaných strán o existenciu organizácie, teda spotrebiteľov, zamestnancov, vlastníkov, dodávateľov a spoločnosti. V modeloch excelentnosti sa však viac pozornosti venuje dosiahnutiu niekoľkoročnej stability zlepšovania organizácie v kľúčových ukazovateľoch výkonnosti, vrátane porovnania organizácie s konkurenciou a organizáciami „best in class“.

Model QMS, ktorý sa odráža v sérii MS ISO 9000: 2000, je postavený na funkčné povinnosti organizácií. Model Business Excellence obsahuje len zoznam aspektov činnosti, v ktorých musí byť podnik úspešný a uplatňovať moderné prístupy. Toto je podstatný rozdiel medzi týmito modelmi.

Medzi najdôležitejšie podmienky na zabezpečenie podpory pri zlepšovaní uvedených objektov v organizácii patria:

■ stanovenie jasných cieľov na zlepšenie v organizácii;

■ informovanie zamestnancov o potrebe a cieľoch prebiehajúcich zmien;

■ podpora vrcholového manažmentu;

■ zapojenie a motivácia všetkých zamestnancov.

Avšak aj keď sú tieto podmienky splnené, organizácie majú tendenciu stretávať sa s otvoreným alebo skrytým odporom voči nadchádzajúcim alebo prebiehajúcim zmenám. Hlavné dôvody sú nasledujúce.

Neistota. Zamestnanci sa často zmenám bránia, pretože netušia, ako to ovplyvní ich budúcnosť. Môžu sa obávať možnosti straty zamestnania z dôvodu neschopnosti prispôsobiť sa novým pravidlám. Veľká rola tu môže

hrať strach z neznámeho. Ľudia zvyčajne neradi žijú v neznámom a môžu uprednostňovať nedokonalé dnešok pred neznámou budúcnosťou.

Nedostatok porozumenia a dôvery. Niektorí zamestnanci sa zmenám bránia, pretože nechápu ich potrebu. Okrem toho nemusia dôverovať iniciátorom zmeny, pretože sa obávajú, že sú „manipulovaní“ alebo že sa nezverejňujú skutočné dôvody zmeny. Ak je personál slabo informovaný a nie je im vysvetlený účel zmeny, budú vnímať súčasný stav ako uspokojivý a úsilie o zmenu neprinesie očakávané výsledky. Zamestnanci sú často podozrievaví voči zmenám navrhnutým manažérmi, ktorým neveria alebo ich nerešpektujú. To platí aj pre situáciu, keď zmeny navrhuje externý konzultant, ktorého kompetencia a motívy sú neznáme a nepochopiteľné.

vlastné záujmy. Manažéri aj zamestnanci sa môžu brániť zmenám, ak veria, že ich to negatívne ovplyvní. Zmeny v štruktúre, technológii alebo procesoch môžu často viesť k strate finančných výhod, moci a prestíže jednotlivých zamestnancov alebo manažérov.

Neochota zmeniť sa. Väčšina zamestnancov nemá rada, keď sa s nimi zaobchádza ako s pasívnymi objektmi. Odmietajú zmeny, ktoré sa robia na objednávku a ku ktorým sa nevedia vyjadriť.

Strach zo zlyhania. Mnoho zamestnancov sa obáva o svoju schopnosť prispôsobiť sa zmenám, zlepšiť výkon v novom pracovná situácia. Niektorí sa môžu cítiť neisto a pochybovať o svojej schopnosti vynaložiť osobitné úsilie, aby sa naučili nové zručnosti a osvojili si nové spôsoby práce.

Narušené pracovné postupy, návyky a vzťahy. Počas organizačná zmena dobre fungujúce a osvedčené postupy a návyky môžu zastarať, vzťahy sa môžu pokaziť alebo úplne rozpadnúť. To môže viesť k vážnej frustrácii zamestnancov z celkovej agendy organizačných zmien.

Rôzne názory na výsledky. Manažéri zapojení do procesu zmeny majú často rozdielne názory na očakávané výsledky, čo často vedie k odporu voči zmenám.

Hlavné opatrenia na zabezpečenie podpory zlepšovania v organizácii sú uvedené v tabuľke. 6.5.

Ako je možné vidieť z tabuľky. 6.5, každý prístup k poskytovaniu podpory na zlepšenie v organizácii má určité predpoklady na uplatnenie, zároveň má každý z nich výhody aj nevýhody. Najúčinnejšími opatreniami pri nedostatočnej informovanosti, neistote situácie, ako aj ťažkostiach s adaptáciou personálu na prebiehajúce zmeny sú školenia a poskytovanie informácií, zapojenie sa do projektu, ako aj stimulácia a podpora.