Organizačné hodnotenie výkonnosti (BOERO)

Metóda BOERO je založená na stanovení sociálno-ekonomických trendov rozvoja podniku akejkoľvek organizačnej a právnej formy, jeho efektívnosti z hľadiska dosahovania výrobných, ekonomických a sociálnych cieľov. V zjednodušenej forme ide o výpočet efektívnosti zamestnancov podniku za konkrétne časové obdobie. Metóda BOERO je založená na známych princípoch - plán za najnižšiu cenu, dosiahnutie konečného výsledku, každému podľa jeho práce, stimuly v závislosti od prínosu, porovnateľnosť hodnotenia.

Efektívnosť podniku za konkrétne obdobie je určená číselnou hodnotou komplexného ukazovateľa výkonnosti, ktorý charakterizuje veľkosť dosiahnutého výsledku vzhľadom na ciele činnosti. Hodnota ukazovateľa BOERO je založená na dosiahnutom výsledku konečné výsledky podnik, efektívnosť zdrojov, zabezpečenie sociálny vývoj tím. Teoretické základy výpočtu efektívnosti práce pomocou bodovacej metódy sú uvedené v časti 3.4.1.

BOERO vám umožňuje hodnotiť efektivitu podniku a organizácie, ako aj ich štrukturálne členenia za štvrťrok, rok, päť rokov. Pomocou BOERO môžete zhrnúť výsledky súťaže a rozdeliť príjem (čistý zisk) medzi štrukturálne divízie podnikov.

Modifikácie metódy BOERO boli vykonané pre priemyselné podniky, stavebné a inštalačné organizácie, obchodné podniky, bytové a komunálne podniky, projekčné organizácie a vzdelávacie inštitúcie. Rozdiely súvisia so zoznamom ekonomických a sociálnych ukazovateľov, váhovými faktormi a postupom ich výpočtu pomocou štatistického a prevádzkového výkazníctva.

Automatizované zostavovanie prevádzkových a štatistické vykazovanie s akumuláciou údajov na strojových médiách vám umožňuje rozšíriť zloženie súkromných ukazovateľov výkonnosti vrátane celého zoznamu ekonomických a sociálnych ukazovateľov diskutovaných vyššie. S nárastom počtu ukazovateľov výkonnosti však význam váhových koeficientov klesá a vstupuje do platnosti zákon veľkých čísel.

Naše praktické výpočty ukazujú, že zavedenie dodatočných ukazovateľov s váhovými koeficientmi 0,01 alebo 0,02 za prítomnosti ukazovateľov so špecifickou váhou 0,05 – 0,10 výrazne nezvyšuje presnosť výpočtov, aj keď znižuje rozptyl konečného ukazovateľa. Počet súkromných ukazovateľov výkonnosti by preto nemal presiahnuť 20. Pri manuálnom spôsobe výpočtu BOERO pomocou najjednoduchšej techniky je časovo najnáročnejší výber počiatočných údajov z existujúceho výkazníctva. V tomto prípade je vhodné znížiť čiastkové ukazovatele výkonnosti na 10. Výber najvýznamnejších ukazovateľov a stanovenie váhových koeficientov sa vykonáva expertnou metódou so zapojením kvalifikovaných špecialistov. Teoreticky existuje „seddlový bod“, pri ktorom je počet ukazovateľov a náklady na ich vývoj optimálne. V závislosti od zloženia ukazovateľov a typov podnikov a organizácií sa optimum pohybuje od 10 do 20 ukazovateľov.

Zvážte príklady výpočtu efektívnosti priemyselného podniku a vzdelávacia inštitúcia podľa metodiky BOERO na základe výsledkov práce za r. V tabuľke. 2 je znázornený výpočet efektívnosti práce priemerného priemyselného podniku s objemom obchodovateľných produktov 360 miliónov hrivien. a počet zamestnancov 4 tisíc ľudí. Východiskové údaje pre výpočet sú určené z tlačív štatistického výkazníctva podniku za rok (tretí a štvrtý stĺpec vľavo). Ako je zrejmé z tabuľky, výsledná hodnota komplexného ukazovateľa výkonnosti bola 103,8 bodu, čo svedčí o dobrej práci podniku. Z 12 bolo splnených 7 hlavných kriteriálnych ukazovateľov: bilančný zisk, objem obchodovateľných produktov, produktivita práce, náklady na 1 hrivnu. produktov, kvalita produktov, kapitálová produktivita OPF, zavádzanie vedecko-technického pokroku. Malé odchýlky k horšiemu sa tvorili v takých 5 konkrétnych ukazovateľoch, akými sú strata pracovného času, priemerná ročná mzda, fluktuácia zamestnancov, úroveň pracovnej disciplíny, .

Vedenie podniku by malo venovať osobitnú pozornosť týmto ukazovateľom. Pri sčítaní výsledkov súťaže medzi priemyselné podniky administratívneho obvodu si tento podnik nemôže nárokovať miesto z dôvodu nesplnenia viacerých ukazovateľov, ale zaradí sa do skupiny pokročilých s hodnotením „dobrý“. Konkrétne miesto bude závisieť od výkonnosti iných podnikov.

Výpočet efektívnosti vzdelávacej inštitúcie, ktorá školí odborníkov vyššie vzdelanie a vedenie opakovacích kurzov je uvedené v tabuľke. 3. Ide o malú vzdelávaciu inštitúciu so 100 učiteľmi a zamestnancami na plný úväzok, v ktorej študuje 1000 študentov (poslucháčov) ročne, objem vykonanej práce za rok je 5,4 milióna UAH. Výsledná hodnota ukazovateľa výkonnosti bola 96 bodov, čo svedčí o uspokojivej výkonnosti.

Z 12 ukazovateľov výkonnosti bolo splnených 6 ukazovateľov, a to tržby za vzdelávanie a výskum, výkony na 1 zamestnanca, priemerný počet študentov, objem publikácií na 1 zamestnanca, výkon úväzku na 1 zamestnanca a počet študentov na 1 zamestnanca. 6 základných hodnôt nebolo splnených pre také ukazovatele ako súvahový zisk, náklady na 1 UAH. pracovných miest, kvalita vzdelávania a výskumu, priemerná ročná mzda na 1 zamestnanca, fluktuácia zamestnancov a strata pracovného času na 1 zamestnanca. Tieto ukazovatele neumožnili vzdelávacej inštitúcii dosiahnuť úroveň dobrej práce a bude v strednej alebo nižšej skupine vzdelávacích inštitúcií kraja alebo okresu. Rektorát vzdelávacej inštitúcie by mal týmto ukazovateľom venovať osobitnú pozornosť pri tvorbe ročného plánu na nasledujúci rok.

Organizácia súťaže podľa metódy BOERO

Výpočet ukazovateľov BOERO vykonávajú pracovníci plánovacej a ekonomickej služby podniku a predkladajú ich pracovnej komisii, zloženej zo zástupcov správy, predstavenstva a odborového výboru. Po skončení sledovaného štvrťroka, 17.-20., podľa pripraveného súhrnného výpočtu pracovná komisia analyzuje ukazovatele BOERO za všetky divízie podniku a predbežné miesta za skupinu. Víťazom sa stáva divízia s maximálnym počtom bodov, sú splnené všetky čiastkové výkonnostné ukazovatele a sú splnené podmienky súťaže. Pracovná komisia má právo zvýšiť alebo znížiť číselnú hodnotu komplexného ukazovateľa až o 3 body pre dôležité ukazovatele, ktoré nie sú zahrnuté v zozname ukazovateľov BOERO: nepravidelná práca, prerušenia práce, prekračovanie limitov spotreby zdrojov a pod. Výsledky súťaže sa dávajú do pozornosti katedier a sú podkladom pre rozdelenie prémiového fondu medzi oddelenia a ďalšie formy materiálnych a morálnych stimulov pre zamestnancov oddelení.

Metóda BOERO umožnila stanoviť dynamiku rozvoja podnikov a organizácií s rozdelením do troch hlavných skupín: vyspelé, stredné, zaostávajúce a na základe výsledkov sledovaného obdobia rýchlo ovplyvniť ekonomické riadenie podnikov.

Metóda BOERO tak umožňuje kvantitatívne merať výsledky ekonomického a sociálneho rozvoja podniku, určiť skupinu a miesto podniku medzi ostatnými podnikmi v regióne, eliminovať subjektivitu a formalizmus pri sčítavaní výsledkov súťaže, dávajú skutočný ekonomický efekt pri ovplyvňovaní zaostávajúcich podnikov a organizácií pomocou nájomného, ​​daňového systému a úverovej politiky

Tabuľka 2. Výpočet efektívnosti priemyselného podniku

Tabuľka 3. Výpočet efektívnosti práce vzdelávacej inštitúcie za r

Efektívnosť plánovacieho oddelenia za štvrťrok mala tieto hodnoty: 93, 95, 101, 102 bodov. Z toho môžeme usúdiť, že efektivita práce do konca roka sa zlepšila. Ak je poradie ukazovateľov KOUT obrátené, potom oddelenie znižuje efektivitu a je nevyhnutný zásah vedenia podniku;

Porovnaním vypočítanej hodnoty efektívnosti práce s ukazovateľmi KOUT ostatných štruktúrnych odborov za rovnaké časové obdobie. Predpokladajme, že ukazovatele KOUT plánovacieho a výrobného a technického oddelenia sú 99,5 a 98,4 bodu. Z tohto porovnania môžeme usúdiť, že ku koncu roka pracovalo plánovacie oddelenie o niečo lepšie.

Dostupnosť ukazovateľov KOUT pre všetky štrukturálne pododdelenia podniku umožňuje objektívne zhrnúť výsledky súťaže a rozdeliť prémiový fond podľa individuálneho príspevku ku konečným výsledkom výroby. Bonusový fond sa rozdeľuje v pomere k číselným hodnotám ukazovateľov KOUT a základnej mzde zamestnancov administratívneho aparátu:

kde Ф z - bonusový fond pripísaný z-tej štrukturálnej jednotke, UAH;

F - celková suma bonusového fondu naakumulovaného riadiacemu aparátu, UAH;

З z - základný mzdový fond (súm oficiálne platy) zamestnanci z-tej divízie, UAH;

P z je vypočítaná hodnota ukazovateľa KOUT pre z-tú jednotku, body;

W je počet štruktúrnych jednotiek v riadiacom aparáte.

Spôsob rozdelenia mzdového fondu pre zamestnancov administratívneho aparátu na základe ukazovateľov KOUT umožňuje objektívnejšie určiť veľkosť finančné stimuly v porovnaní s tradičnou metódou pri zohľadnení subjektívneho názoru vedenia podniku alebo členov predstavenstva. Spôsob rozdeľovania bonusového fondu alebo samonosného príjmu, ktorý sa v mnohých podnikoch používa len v pomere k mzdám, v skutočnosti legitimizuje „vyrovnanie“.

Ekonomickú efektívnosť metodiky KOUT vysvetľujú dve skupiny faktorov: po prvé, zvyšovaním efektívnosti práce riadiaceho aparátu znižovaním straty pracovného času, rastom výkonovej disciplíny, tvorivou činnosťou zamestnancov, zvyšovaním efektívnosti práce riadiaceho aparátu, zvyšovaním efektívnosti práce a znižovaním pracovného času. jasné rozdelenie zodpovednosti za pridelenú prácu; po druhé, zlepšením efektívnosti práce výrobného personálu, stimulujúce jeho prácu v závislosti od konečných výsledkov produkcie.

Zamestnanec stavebného útvaru je odmeňovaný za výhru v súťaži, dosiahnutie a prekročenie normatívnej hodnoty výkonu vo výške 100 bodov. A to sa dá dosiahnuť len zlepšením ekonomických a sociálnych ukazovateľov priradených štrukturálnej jednotke, napríklad rast zisku, objem obchodovateľných produktov, produktivita práce, znižovanie straty pracovného času atď.

Bodovací systém je široko používaný v systéme personálneho manažmentu. Pri aplikácii bodovacej metódy sa zohľadňuje veľké množstvo faktorov a ukazovateľov, ktoré ovplyvňujú efektivitu práce zamestnancov riadiaceho aparátu. Ukazovatele konečných výsledkov ich práce, ako aj jej obsah, ovplyvňuje kombinácia faktorov, ktorých klasifikáciu uvádza tabuľka. 11.3. Zohľadnenie týchto faktorov je povinné pri posudzovaní výkonu funkcionárov v konkrétnych miestnych a časových podmienkach, pretože zvyšuje mieru platnosti, objektivity a spoľahlivosti záverov hodnotenia.

V najvšeobecnejšej podobe je výsledok práce zamestnancov riadiaceho aparátu charakterizovaný úrovňou, respektíve stupňom dosiahnutia cieľa riadenia, keď najnižšie náklady. Zároveň je dôležité správne určiť kvantitatívne alebo kvalitatívne ukazovatele (kritériá), ktoré odrážajú konečné ciele organizácie alebo jednotky.

Medzi ukazovatele patria:

• kvalita vykonanej práce;
• jeho množstvo;
• hodnotové hodnotenie výsledkov.

Na posúdenie efektívnosti práce je potrebný pomerne veľký počet kritérií, ktoré by pokryli objem práce aj jej výsledky.

Preto sa pri výbere hodnotiacich kritérií berie do úvahy po prvé, na aké konkrétne úlohy sa výsledky hodnotenia používajú (zvýšenie miezd, povýšenie, prepustenie atď.); po druhé, pre každú kategóriu a pozíciu zamestnancov sú stanovené kritériá, pričom sa zohľadňuje skutočnosť, že budú diferencované v závislosti od zložitosti, zodpovednosti a charakteru činností zamestnanca.

Existujú tri kategórie riadiacich pracovníkov: manažéri, špecialisti a pomocní pracovníci (MSP). Zamestnanci každej z týchto kategórií prispievajú k procesu riadenia: špecialisti vyvinú a pripravia riešenie, europoslanec ich vypracuje a manažéri rozhodujú, hodnotia kvalitu a kontrolujú termíny.

Výsledok práce manažéra sa spravidla vyjadruje prostredníctvom výsledkov výrobnej, ekonomickej a inej činnosti organizácie alebo divízií (plnenie plánu zisku, rast počtu zákazníkov a pod.), ako aj prostredníctvom sociálno-ekonomické pracovné podmienky zamestnancov, ktorí sú mu podriadení (napríklad úroveň odmeňovania, motivácia zamestnancov atď.).

Výsledok práce špecialistov sa určuje na základe objemu, úplnosti, kvality, včasnosti plnenia úloh, ktoré im boli pridelené. úradné povinnosti.

Pri výbere ukazovateľov, ktoré charakterizujú kľúčové, hlavné výsledky práce manažérov a špecialistov, sa berie do úvahy, že:

• majú priamy a rozhodujúci vplyv na výsledok všetkých činností organizácie;
• zaberajú významnú časť pracovného času personálu;
• je ich pomerne málo (4-6);
• predstavujú aspoň 80 % všetkých výsledkov;
• viesť k dosiahnutiu cieľov organizácie alebo jednotky.

V praxi sa pri hodnotení efektívnosti práce manažérov a špecialistov spolu s priamymi kvantitatívnymi ukazovateľmi používajú aj nepriame, ktoré charakterizujú faktory ovplyvňujúce dosahovanie výsledkov. Medzi tieto faktory patria: efektívnosť práce, napätie a intenzita práce, zložitosť práce, kvalita práce atď. Na rozdiel od priamych ukazovateľov produktivity práce, nepriame hodnotenia charakterizujú činnosť zamestnanca podľa kritérií zodpovedajúcich „ideálnym“ predstavám o tom, ako vykonávať pracovné povinnosti a funkcie, ktoré sú základom tejto činnosti a aké vlastnosti by sa mali v súvislosti s tým prejavovať. s tým.

Na posúdenie faktorov výkonu sa najčastejšie používa metóda bodovania (zvyčajne od 1 do 5). Napríklad pri hodnotení zložitosti a kvality práce je interpretácia skóre uvedená v tabuľke. 11,4 -11,5.

Postup hodnotenia výkonu by mal byť účinný za nasledujúcich podmienok povinné podmienky:

• stanovenie jasných „štandardov“ produktivity práce pre každú pozíciu (pracovisko) a kritériá jej hodnotenia;
• vypracovanie postupu hodnotenia produktivity práce (kedy, ako často a kto hodnotenie vykonáva, metódy hodnotenia);
• poskytovanie úplných a spoľahlivých informácií odhadcovi o výkone zamestnanca;
• prerokovanie výsledkov hodnotenia so zamestnancom;
• rozhodovanie o výsledkoch hodnotenia a dokumentovanie hodnotenia.

Na hodnotenie produktivity práce sa používajú rôzne metódy: riadenie podľa cieľov, metóda grafickej hodnotiacej škály, nútená voľba, deskriptívna metóda, metóda hodnotenia rozhodujúca situácia, metóda dotazníkov a porovnávacích dotazníkov, metóda škály hodnotenia behaviorálnych postojov, metóda škály pozorovania správania.

Moderné automatizačné nástroje a elektronizácia pracovísk manažérov umožňuje rýchlo a efektívne vypočítať koeficienty, pravidelne v priebehu mesiaca dostávať informácie o aktuálnych zmenách ukazovateľov organizačnej úrovne a pomocou nich charakterizovať prácu riadiaceho aparátu. Bodový systém hodnotenia kvality práce administratívneho aparátu má však niekoľko veľmi významných nedostatkov:

• priame sčítanie za účelom získania komplexného hodnotenia najrozmanitejších ukazovateľov svojou povahou v žiadnom prípade neodráža ani ekonomickú, ani sociálnu, ani výrobno-technickú efektívnosť hospodárenia. V týchto ukazovateľoch neexistuje spoločný základ, ktorý by poskytoval objektívny princíp ich znižovania;
• hodnotenia významnosti jednotlivých ukazovateľov sú veľmi subjektívne.

Analýza pomerov významnosti hodnotiacich kritérií pre jednotlivé podniky ukazuje, že mnohé z nich sú nedostatočne podložené.

Túžba po určitom zosúladení hodnotení vedie k tomu, že ukazovatele úplne iného významu - charakteristiky rozvoja zamestnancov a kvalita rozhodnutí prijatých v systéme riadenia - môžu získať približne rovnaké skóre. V dôsledku toho dôjde k výraznému skresleniu hodnotenia – niektorí manažéri sa môžu snažiť o zlepšenie celkového hodnotenia vďaka „ľahším“ ukazovateľom.

V dôsledku toho použitie skóre založeného na rôznych a neporovnateľných ukazovateľoch nemôže poskytnúť objektívne hodnotenie úrovne systémov riadenia a často vedie k značnému skresleniu.

Takéto hodnotenia sú nepochybne praktické a metodologické, ale pre komplexnú analýzu efektívnosti systémov manažérstva je potrebné dodatočne zapojiť ďalšie metódy.

Na ďalšie zlepšenie metodiky takýchto výpočtov by sa malo urobiť toto:

• jasnejšie určiť smer prejavu účinku, ktorý zabezpečí jednotnosť výpočtov vykonávaných rôznymi odborníkmi;
• zvážiť algoritmy ukazovateľov výkonnosti na ich výpočet, t.j. poskytovanie informácií;
• eliminovať opakované započítavanie pri výpočtoch efektívnosti v rôznych oblastiach jeho použitia, ktoré je najzložitejšie a realizuje sa pomocou ekonomických a matematických metód, najmä metód matematickej štatistiky.

Použitie metódy korelačnej, regresnej a disperznej analýzy umožňuje odhaliť „prečistený“ vplyv jednotlivých zmien v systéme riadenia na výsledky činnosti spravovaného objektu.

Pri určovaní nákladov na zlepšenie hospodárenia je dôležité zabezpečiť ich úplné zaúčtovanie. V tomto smere je pre náklady na zlepšenie hospodárenia, ako aj pre prípadné kapitálové náklady potrebné určiť časový posun – zdôvodnenie časového odstupu medzi investíciami a výnosmi z nich.

Hlavným cieľom analytického spracovania ukazovateľov je odhaliť príčinnú súvislosť a zmerať vplyv rôznych faktorov na ten či onen ukazovateľ.

Úlohou výpočtu efektívnosti riadenia je identifikovať a študovať faktory, zvoliť metódu merania ich vplyvu na hotový zovšeobecňujúci ukazovateľ a vypočítať vplyv každého faktora na úroveň ukazovateľov.

V procese organizácie riadenia sa rôzne faktory navzájom úzko prelínajú, ovplyvňujú a niektoré z nich nie je možné kvantifikovať.

Efektívnosť riadenia možno posudzovať z dvoch pozícií:

1. z hľadiska výsledku - podľa miery realizácie stanovených cieľov (operačných, strategických, ekonomických, sociálnych a pod.) ("cieľ - výsledok - efektívnosť");
2. z procesného hľadiska - v závislosti od miery využitia zdrojov (suroviny a materiály, investičný majetok a výrobné kapacity, hodnotenie každého zamestnanca) ("zdroje - výsledok - efektívnosť").

Možno jedným z najbežnejších prístupov k hodnoteniu efektívnosti riadenia je jeho definícia. podľa kritérií a ukazovateľov efektívnosti výroby. Legitímnosť tohto prístupu vychádza z predpokladu, že prácu v oblasti manažmentu (ako hlavnej zložky hodnotenia v manažmente) nemožno hodnotiť podľa hodnoty produktov a služieb, ktoré sa tam priamo vyrábajú. Výsledky tejto práce sa realizujú vo výsledkoch práce pracovníkov, ktorí sa priamo podieľajú na výrobe materiálnych hodnôt. Na základe toho by sa v konečných výsledkoch výroby mali hľadať výsledky vplyvu a efektívnosť riadenia. Preto už tradične medzi analyzované ukazovatele efektívnosti riadenia patria finančné ukazovatele rentabilita, rentabilita, obrat, likvidita, platobná schopnosť a pod., ako aj ukazovatele využívania výrobných zdrojov - pomer kapitálu a práce a produktivita kapitálu, strojná, energetická, materiálová a kapitálová náročnosť; produktivita práce pracovníkov; ukazovatele kvality produkty a stupeň uspokojenia sociálnych potrieb vo výrobkoch, prácach alebo službách vyrábaných podnikom; trhové ukazovatele, ktoré charakterizujú stabilitu postavenia firmy na trhu a pod. Osobitnú pozornosť je potrebné venovať faktu úspory času vo výrobe (ale aj riadení), spojenej so zvýšením produktivity práce a následne objemu výroby a ziskov pri úspore materiálových a pracovných zdrojov. Spôsob, ako optimalizovať ovládanie, je spôsob, ako ušetriť čas. Úspora času má ekonomický a sociálny obsah, keďže čím je časová jednotka „hustejšia“, tým viac cenností sa v jej rámci vyrába, čím vyššia je úroveň rozvoja výroby, tým je efektívnejšia, lepšia kontrola ich.

Pri hodnotení efektívnosti systému manažérstva treba vychádzať aj z ukazovateľov, ktoré odrážajú špecifiká odvetvia.

Tento prístup však prináša množstvo problémov spojených s ťažkosťami pri určovaní podielu výrobno-trhového efektu spôsobeného vplyvom čisto manažérskych faktorov. Koniec koncov, množstvo faktorov, ktoré nezávisia od existujúci systém zvládanie. Ich integračný vplyv môže byť pozitívny aj negatívny. A keďže vyčleniť výsledky vplyvu systému riadenia je prakticky nemožné, bolo by jednoducho chybou určovať efektivitu výroby len na základe výsledkov jej výrobnej a ekonomickej činnosti.

Ďalší prístup k hodnoteniu efektívnosti riadenia je založený na analýze nákladov na riadenie a ich definícii špecifické ukazovatele . Tu sa navrhuje vypočítať podiel čistého zisku na jednotku mzdového fondu administratívneho aparátu; za jednotkovú cenu technické prostriedky používané v procese riadenia; podiel nákladov na údržbu riadiaceho aparátu na výrobných nákladoch; množstvo výkonu (informácií, rozhodnutí, dokumentov, objednávok, príkazov atď.) v administratívnom aparáte na jednotku nákladov na údržbu administratívneho aparátu ( výkon v porovnaní s nákladmi), podiel miezd zamestnancov administratívneho aparátu na všeobecnom mzdovom fonde zamestnancov podniku. Zameranie sa len na špecifikované kritérium však vedie k myšlienke, že najefektívnejší systém riadenia je absencia akéhokoľvek systému riadenia. V tomto prípade budú náklady na údržbu zamestnancov administratívneho aparátu skutočne minimálne a výkon a zisk na zamestnanca maximálne.

Okrem toho sa oba prvé uvažované prístupy vyznačujú jednostrannosťou štúdie, pričom, ako už bolo uvedené, je vhodné určiť efektívnosť riadenia na základe súboru ukazovateľov pomocou systematického prístupu.

Ekonomická efektívnosť riadenia výroby sa prejavuje skôr nepriamym ako priamym vplyvom, preto je potrebné vypracovať celý systém ukazovateľov:

1. kvantitatívne hodnotenie organizačnej úrovne;
2. hodnotenie efektívnosti organizácie riadenia výroby;
3. hodnotenie výkonu informačný systém;
4. analytické hodnotenie výsledkov individuálnej a kolektívnej práce v riadiaci systém. Okrem toho každý z odhadov pozostáva aj zo súboru ukazovateľov produkcie a riadenia.

Efektívnosť systému manažérstva je možné hodnotiť niekoľkými skupinami ukazovateľov, vrátane hodnotenia:

1. štruktúry (organizačné štruktúry výroby, organizačné štruktúry riadenia, štátne štruktúry);
2. práca (organizácia práce, výsledky práce, pracovné podmienky);
3. technológie (riadiaci informačný systém, systém organizačných predpisov, technológie na vykonávanie manažérskych funkcií, technológie rozhodovania);
4. technológia (zabezpečenie riadenia techniky a jej kvalitatívne zloženie, využitie technológie riadenia);
5. metódy (ekonomické, organizačné a právne, sociálno-psychologické, stupeň demokratického riadenia);
6. vplyv (na technicko-ekonomické ukazovatele (TEI) hlavnej činnosti, na vedecko-technický rozvoj výroby a riadenia, na spoločenské procesy, na environmentálne procesy;
7. hospodárnosť riadiaceho systému.

Zároveň v rámci štrukturálne ukazovatele vyniknúť: indikátor špecifická hmotnosť zamestnanci administratívneho aparátu na celkovom počte zamestnancov (za optimálnu hodnotu sa považuje 18-25%); pomer počtu vedúcich pracovníkov, špecialistov a technických vykonávateľov, koeficient centralizácie administratívneho aparátu ako pomer počtu zamestnancov administratívneho aparátu a štrukturálnych jednotiek pre konkrétnu riadiacu funkciu, ako aj koeficient štrukturálneho napätia ako pomer počtu výrobných jednotiek k podielu zamestnancov administratívneho aparátu na celkovom počte zamestnancov.

V rámci toho istého organizačný výkon najmä sa vypočíta ukazovateľ pracovných podmienok, ktorý charakterizuje optimálnu teplotu, vlhkosť, hlukové pomery a stupeň osvetlenia pracovísk zamestnancov administratívneho aparátu; ako aj racionalita konštrukčného usporiadania priestorov. Samozrejme, je vhodné vypočítať tieto ukazovatele za prítomnosti príslušných noriem.

Ako hodnotenie efektívnosti informačného systému je možné použiť tieto ukazovatele: úroveň organizácie informácií, úroveň vybavenia informačného systému, rytmus príjmu a efektívnosť prípravy informácií, optimálnosť toku informácií. Významný problém pri výpočte týchto ukazovateľov spočíva v zložitosti mechanizmu zberu počiatočných údajov.

S definíciou súvisí aj ďalší smer v hodnotení efektívnosti riadenia efektívnosť manažérskych rozhodnutí. Riadiaci aparát je vytvorený a funguje tak, aby vyvíjal, prijímal a implementoval rozhodnutia, ktoré slúžia ako prostriedok ovplyvňovania riadeného objektu, a problém zlepšovania riadiaceho systému, podľa tento prístup, spočíva v jej racionalizácii tak, aby bolo možné robiť tie najlepšie rozhodnutia. Vo vedeckej a ekonomickej literatúre sa navrhuje zisťovať efektívnosť jednotlivých procesov riadenia, prípadne manažérskych rozhodnutí ako priamych výsledkov týchto procesov, a to jednak prostredníctvom kvantitatívneho a kvalitatívneho hodnotenia cieľov dosiahnutých v dôsledku realizácie rozhodnutí. .

Druhý aspekt hodnotenia manažérskych rozhodnutí je založený na výpočte sústavy ukazovateľov, ktoré charakterizujú proces vývoja a proces vykonávania rozhodnutí. Tento systém zahŕňa tri skupiny ukazovateľov:

1. ukazovatele včasnosti a kvality rozhodovania (pomer počtu skutočne riešených problémov k celkovému počtu problémov, ktoré si v súčasnosti vyžadujú riešenie; miera aplikácie ved. zvukové metódy a rozhodovacie postupy, kvalita použitých informácií; moderné technické prostriedky na jeho analýzu a spracovanie);
2. charakterizujúca implementáciu rozhodnutí (pomer skutočne prijatých rozhodnutí riadenými systémami k celkovému počtu rozhodnutí);
3. ukazovatele kvality samotnej implementácie riešenia (efektívnosť implementácie pri zohľadnení koeficientov dôležitosti rozhodnutí stanovených odborníkmi na základe významnosti problémov a úloh; spoľahlivosť; nákladová efektívnosť implementácie) (podiel dobre vykonané riešenia k ich celkovému počtu).

Efektívnosť prijímania manažérskych rozhodnutí možno vypočítať podľa určitých vzorcov, napríklad podľa:

Pozrime sa teraz na smery v hodnotenie efektívnosti manažérskej práce na všetkých jej úrovniach ako hlavný komponent efektívnosti riadenia. Tu sa zvyčajne vyčleňuje efektívnosť kolektívnej a individuálnej práce. Hodnotiť možno kolektívnu efektívnosť manažérskej práce v organizácii a podniku ako celku

3.2 Návrhy na zlepšenie postupu hodnotenia výsledkov personálnej práce

V súčasnosti sa už celkom zaužívalo konštatovanie, že hodnotenie výsledkov práce je nevyhnutnou, no evidentne nedostatočnou podmienkou pre prijímanie personálnych rozhodnutí.

Nemenej dôležité bolo hodnotenie obchodných a osobnostných kvalít zamestnancov, identifikovaných konkrétne pri výkone ich činnosti. Charakterizuje činnosť zamestnanca z hľadiska hľadísk, ktoré sú vhodné pre ideálne predstavy o tom, ako si má človek plniť svoje povinnosti a aké vlastnosti je potrebné v tomto prípade prejaviť, aby sa dosiahla čo najväčšia produktivita práce. Počet takýchto vlastností zahŕňa predovšetkým profesionálne a výrobné zručnosti, ako aj čisto psychologické schopnosti.

Spoločnosti sa snažia na jednej strane nájsť podmienky pre produktivitu práce, spoločné kritérium pre hodnotenie personálu a na druhej strane si všímať špeciálne vlastnosti pre jednotlivé firmy zamestnancov.

Na základe analýzy metód hodnotenia zamestnancov používaných v CJSC a metód, ktoré existujú v Ruská federácia a v zahraničí má autor vypracovanú autorskú operáciu personálneho hodnotenia, ktorú je možné realizovať v CJSC. Podstatou navrhovanej metodiky je zavedenie komplexnej metódy hodnotenia personálu so zavedením systému komplementárnych metód.

V prvom rade je potrebné vytvoriť plán hodnotenia zamestnancov, preskúmať aspekty hodnotenia podľa popisu práce a zvoliť vhodné metódy hodnotenia zamestnancov. Predmetom hodnotenia sú charakteristiky jednej z nadväzujúcich spoločností – individuálne správanie, výkon, miera dosiahnutia cieľa, miera kompetencie.

1) znalosť práce (má zamestnanec jasné vedomie o obsahu práce a jej cieľoch);

2) potreba kontroly nad svojimi činmi zo strany manažéra (ako usilovný je zamestnanec pri plnení výrobných úloh, či dodržiava pracovnú disciplínu vrátane obeda, prestávok atď.);

3) štýl práce (neustále robí premyslené rozhodnutia, má predispozíciu k introspekcii, schopnosť dotiahnuť veci do konca);

4) podnikateľský duch (má chuť prevziať ďalšie povinnosti, ako vníma nové nápady, je pripravený riskovať);

5) dispozícia k spoločnej práci (prejavuje pripravenosť a schopnosť konať spoločne so zamestnancami a podriadenými, môže podporovať priaznivú psychickú náladu v tíme).

Akýkoľvek faktor sa hodnotí na 5-bodovej stupnici. Zároveň sa od manažéra bude vyžadovať potvrdenie hodnotenia: písomne ​​oznámiť určité činnosti zamestnanca, postoj k plneniu povinností v danej situácii a v prípade potreby poskytnúť určité výsledky činnosti zamestnanca, ktoré by potvrdili hodnotenie.

Hodnotenie by sa malo vykonať podľa nasledujúcich nastavení:

a) hodnotenie obchodné charakteristiky zamestnanec, v ktorom sa vykonáva analýza minulých úspechov a nedostatkov v práci s cieľom zlepšiť efektivitu práce v budúcnosti;

b) posúdenie potenciálu zamestnanca, ktorého cieľom je určiť, či si zamestnanec zaslúži povýšenie (povýšenie) a/alebo ďalšie vzdelávanie;

c) sa vykonáva posúdenie výšky odmeny, aby sa určila výška príplatku zamestnancovi. O výške mzdy sa podľa ustálenej praxe diskutuje vždy po zvážení výkonu a potenciálu zamestnanca v dvoch aspektoch.

Pre určité kategórie personálu je tiež určený ich vlastný súbor potrebných vlastností (od 6-8 pre zamestnancov po 15-20 pre manažérov rôznych pozícií). Je však charakteristické, že posudzovanie obchodných a osobných kvalít (faktorov produktivity práce) sa v skutočnosti netýka malých kancelárskych pracovníkov, teda pracovníkov tých kategórií, ktorí sa dajú na trhu práce jednoducho nahradiť.

Potrebujeme tiež systém charakteristík, zostavený s prihliadnutím na rôzne požiadavky obchodné kvality približne 2 tucty kategórií personálu (manažéri 3 úrovní, dizajnéri, zákaznícky servis, administratívni pracovníci atď.).

Činnosť riadiacich zamestnancov je charakterizovaná prítomnosťou zručností z týchto dôvodov:

Plánovanie a riadenie;

Manažment v kritických situáciách;

kontrola;

Školenie podriadených;

Sledovanie činnosti podriadených;

Prideľovanie právomocí;

Motivácia podriadených;

Zabezpečenie zdravej morálnej a emocionálnej atmosférickej klímy a dodržiavanie bezpečnostných pravidiel zo strany podriadených;

Schopnosť dobre komunikovať so zamestnancami;

Schopnosť spolupracovať pri využívaní organizačných zdrojov, schopnosť zastupovať mimo organizácie;

Kompetencia a efektívne využívanie špeciálnych znalostí;

Vytrvalosť pri dosahovaní cieľov;

Lojalita k cieľom a politike spoločnosti;

postoj k novému.

Každý faktor by mal byť podrobne definovaný. Efektivita komunikácie napríklad znamená schopnosť jasne a presvedčivo vysvetliť vlastné návrhy a uhol pohľadu, neustála výmena informácií, ktoré ostatní zamestnanci potrebujú na dosiahnutie celkových cieľov spoločnosti, dodávka kompletných, spoľahlivých a aktuálnych informácie o dátume vyšším manažérom. Schopnosť motivovať podriadených je špecifikovaná takto:

Povzbudzovanie podriadených, aby dosahovali vysoké štandardy práce;

Prideľovanie stálych alebo jednorazových úloh podriadeným, ktoré si vyžadujú využitie celého potenciálu zamestnanca;

Vplyv na podriadených vlastným príkladom vedomého prístupu k podnikaniu.

Posúdenie obchodných čŕt zamestnanca umožňuje odhaliť jeho silné a slabé stránky s cieľom pomôcť mu zvýšiť efektivitu práce.

Pre rôzne spoločnosti zamestnancov, rôzne oddelenia a úrovne hierarchie spoločnosti musia byť vypracované špeciálne aspekty hodnotenia. V jednom prípade je hlavným aspektom profesionalita a stupeň znalosti kvalifikácie, v inom - číselná charakteristika činnosti, v treťom - znalosť rýchlo reagovať v neštandardných situáciách.

Osobitná pozornosť sa musí venovať hodnoteniu správania v kritických situáciách (čisto výrobných alebo vo vzťahoch s tímom), v ktorých subjekty vykazujú vlastné kvality v najkoncentrovanejšej forme. Odporúčame vytvoriť malé mobilné kategórie psychológov, ktorí budú efektívne študovať konanie účastníkov v takýchto situáciách (v prípade potreby sú do skupín zahrnutí ďalší špecialisti alebo vedúci).

Optimálnejším spôsobom hodnotenia odborne a podnikovo potrebných kvalít pre personál je metóda skupinového expertného hodnotenia. Vedúci oddelení pôsobia ako profesionáli.

Najlepšia metóda hodnotenia odbornej spôsobilosti by bola kvalifikačnú prácu, ktorá umožňuje odhaliť stratégiu konania určitého manažéra v denných a krízových podmienkach.

Je lepšie používať metódy sebahodnotenia zamestnancov. Dostáva možnosť sebahodnotenia a porovnávania výsledkov sebahodnotenia so želaným stupňom. Dokáže nájsť vlastnú potrebu zvyšovania kvalifikácie, pretože informácie získané sebahodnotením zaručujú pochopenie potreby určitých vedomostí a zručností pre prácu na konkrétnej pozícii. Sebahodnotenie umožňuje zistiť postoj zamestnanca k jeho vlastným povinnostiam, úroveň vlastníctva určitých vedomostí a zručností, ako aj tie oblasti, v ktorých sa oplatí zlepšiť.

Na sebahodnotenie možno použiť rôzne typy dotazníkov. Zamestnanci môžu vyplniť dotazník dvakrát – na začiatku a na konci certifikácie. Sekundárne hodnotenie umožňuje pracovníkovi prehodnotiť sa a kontrolovať zmeny vo svojom správaní za určité obdobie, odhaliť tie nedostatky, ktorým by sa mala venovať osobitná pozornosť.

Proces hodnotenia výsledkov práce bude efektívny, ak budú dodržané tieto kritické podmienky: zavedenie presných „stereotypov“ výsledkov práce pre akúkoľvek pozíciu (pracovisko) a kritériá jej hodnotenia; zostavenie hodnotiaceho postupu...

Analýza bodovania efektívnosti práce

3.1 Regulačný a legislatívny rámec Legislatívne opatrenia charakterizujú práva a povinnosti osôb pracujúcich v oblasti ochrany práce, režimu ich práce a odpočinku, ochrany práce žien a mládeže...

Analýza tvorby a použitia mzdového fondu v podniku "Kazan-Arena"

Vzhľadom na nevýhody inštitútu odmeňovania je potrebné prijať množstvo opatrení na zvýšenie efektívnosti v procese tvorby mzdového fondu ...

Analýza postupu pri prijímaní manažérskych rozhodnutí

Analýza procesov riadenia a hodnotenie výsledkov práce zamestnancov LLC " Priemyselné zariadenia TD"

Obchodné hodnotenie personálu: úlohy a metódy na príklade OJSC "Plant of Drilling Equipment"

Certifikácia je navrhnutá tak, aby pomohla identifikovať celkový potenciál ľudských zdrojov, určiť personálna rezerva a optimálne využitie ľudské zdroje podniky...

Využívanie moderných technológií pri nábore, výbere a hodnotení zamestnancov HR oddeleniami

Po preštudovaní práce personálnej služby JLLC "Bel-Est-Mebel" v oblasti výberu...

Metódy hodnotenia personálu v predajni celulárna komunikácia OOO "Perm.Telephone.Ru"

Organizácia a prideľovanie práce v obchodnom podniku na príklade "Aikay" LLC, obchod č. 56 "GROSHEL"

Ukazovatele konečných výsledkov práce zamestnancov, ako aj jej obsah, sú ovplyvnené kombináciou rôznych faktorov, ktorých klasifikácia je uvedená v tabuľke Prílohy 2 ...

Hodnotenie výsledkov personálnej práce. Úrovne hodnotenia a hlavné prístupy

Postup hodnotenia výsledkov práce bude účinný, ak budú splnené tieto povinné podmienky: stanovenie jasných „štandardov“ výsledkov práce pre každú pozíciu (pracovisko) a kritérií na jej hodnotenie; vypracovanie postupu...

Hodnotenie výsledkov personálnej práce. Úrovne hodnotenia a hlavné prístupy

Hodnotenie výsledkov personálnej práce. Úrovne hodnotenia a hlavné prístupy

V súčasnosti už celkom zovšeobecnilo tvrdenie, že hodnotenie výsledkov práce je nevyhnutnou, no jednoznačne nepostačujúcou podmienkou pre prijímanie personálnych rozhodnutí. Rovnako dôležité je hodnotenie obchodných a osobných kvalít zamestnancov ...

Úloha a miesto podnikania hodnotenie personálu

Hodnotenie práce podriadených umožňuje vedúcemu riešiť široké spektrum úloh. Na jednej strane ide o zabezpečenie normálneho fungovania oddelení a celej organizácie, riešenie výrobných problémov, plnenie plánov...

Systém hodnotenia výkonu personálu SEC "Afanasevsky"

Tak poďme priniesť všeobecná schéma hodnotenie: 1. Stanovte si konkrétne ciele hodnotenia pracovného výkonu 2. Určte, čo sa od zamestnancov očakáva pri vykonávaní činností (vykonať rozbor práce, diskutovať) 3. Kontrolovať a hodnotiť výkon 4 ...

Ekonómovia spoločností zaoberajúcich sa investičnými aktivitami často potrebujú poskytnúť manažmentu informácie o úrovni efektívnosti riadenia investícií. Pri príprave takýchto informácií sa analyzujú jednotlivé investičné operácie, študuje sa úroveň a dynamika hlavných ukazovateľov efektívnosti investícií. Okrem toho sa vykonáva zásadná analýza faktorov, ktoré ovplyvňujú výkon investičných aktivít spoločnosti. V tomto článku o konkrétny príklad Uvažujme, ako je možné posúdiť úroveň efektívnosti riadenia investícií na základe vypracovaných kľúčových ukazovateľov výkonnosti ( KPI).

V prvom rade podotýkame, že posudzovanie by sa malo vykonávať v súlade so schválenými podnikovými predpismi, ktoré ustanovujú pracovný postup, postupnosť jednotlivých úkonov a operácií, teda v súlade s dokumentmi upravujúcimi pracovný postup. Môže ísť o ustanovenie o postupe monitorovania a tvorby kľúčových ukazovateľov výkonnosti, pokyny na výpočet KPI, postup pri určovaní bodovania podľa ukazovateľov.

V procese hodnotenia efektívnosti riadenia investícií je potrebné použiť viacero skutočných a cieľových ukazovateľov podniku, ktoré budú adekvátne odrážať mieru efektívnosti prevádzkových a funkčných procesov v súhrne a budú zodpovedať zvolenej investičnej stratégii. Uveďme zásady pre výber jedného alebo druhého ukazovateľa (berúc do úvahy prioritu):

• ukazovateľ odráža kľúčový aspekt v procese riadenia investícií;
• zohráva významnú úlohu pri prijímaní manažérskych rozhodnutí;
• je zvládnuteľný, to znamená, že zodpovedné osoby môžu v rámci svojich úradných povinností do značnej miery ovplyvniť hodnotu ukazovateľa;
• má potenciálny stabilný kauzálny vzťah s inými ukazovateľmi;
• ľahko vypočítať.

Pripomeňme, že ukazovatele výkonnosti vyvíja manažment spoločnosti. Okrem toho podliehajú schváleniu predstavenstvom a akcionármi.

Napríklad v spoločnosti „Leader“ (názov je podmienený) boli na charakterizáciu efektívnosti riadenia investícií vybrané nasledujúce ukazovatele:

• tisíc rubľov.;
• tisíc rubľov.;
• tisíc rubľov.;
• Jednotky;
• Jednotky;

Práve týchto sedem ukazovateľov má podľa konateľov spoločnosti významný vplyv na riadenie investícií.

POZNÁMKA

Príslušné úpravy je možné vykonať v zozname vybraných ukazovateľov výkonnosti riadenia investícií. V tomto prípade musia byť všetky zmeny stanovené v predpisoch.

Ďalej sú uvedené skutočné aj cieľové hodnoty navrhovaných ukazovateľov. Hlavným zdrojom aktuálnych údajov sú účtovné a manažérske správy, ako aj správa o finančných a ekonomických výsledkoch za realizáciu investičného projektu (tabuľka 1).

Podľa údajov v tabuľke. 1 skutočnú hodnotu investičného zisku podliehajúceho zdaneniu možno získať zo správy o finančných a ekonomických výsledkoch za realizáciu investičného projektu a cieľovú hodnotu - na základe plánovaných investičných nákladov a rozpočtu predaja.

Posledným krokom pri hodnotení riadenia investícií by mal byť výpočet komplexného ukazovateľa výkonnosti.

Predstavme si algoritmus na výpočet koeficientu účinnosti:

1. Zostavenie tabuľky ukazovateľov a určenie váhyi thindikátor(). Čím je ukazovateľ v danom období dôležitejší, tým je mu priradená väčšia váha (celková váha všetkých ukazovateľov je 100 %). Môžete tiež vziať do úvahy zložitosť získania optimálnej hodnoty ukazovateľa. Dôležitosť (významnosť) ukazovateľa zisťuje odborník.

Expertná skupina spoločnosti "Leader" zahŕňa Obchodný riaditeľ, finančný riaditeľ a traja špecialisti investičnej služby (kancelárie). Odborníci uvádzajú skóre oproti každému indikátoru.

Pri hodnotení dôležitosti ukazovateľov sa použila päťbodová stupnica:

1 - nie je vôbec dôležité;

2 - takmer nedôležité;

3 - dôležité;

4 - dôležité, ale nie také dôležité;

5 je veľmi dôležité.

Približné hodnotenie dôležitosti a váhy ukazovateľov výkonnosti riadenia investícií v spoločnosti Leader je uvedené v tabuľke. 2.

Poznámka: pri stanovovaní bodov každý odborník používa dokumentáciu o investičných projektoch. Napríklad podľa ukazovateľa „Počet realizovaných investičných projektov“ boli expertom poskytnuté informácie o odporúčanom počte investičných projektov (dodané boli tri projekty). Expert 1 (špecialista investičnej služby) sa domnieva, že je veľmi dôležité realizovať práve tri projekty. Podľa experta 2 (finančného riaditeľa) je dôležité realizovať tri projekty, no nie až tak veľa. Dva projekty sú celkom dosť, pretože ich realizácia sa uskutočňuje na náklady spoločnosti.

Všimnite si, že váha každého indikátora je pomerom priemerného skóre k súčtu skóre všetkých indikátorov. Na základe údajov v tabuľke. 2 zistíme, že najväčšiu váhu majú tieto ukazovatele:

• "Príjmy z predaja produktov prostredníctvom investícií" - 16,45 % ;
• "Príjmy z investovania podliehajúce dani" - 15,79 % ;
• "Objem investícií do fixného kapitálu na úkor miestneho (regionálneho) rozpočtu" - 15,13 % .​

Výpočet koeficientu dosiahnutia ukazovateľa. Na výpočet dosiahnutia cieľa odporúčame použiť nasledujúci vzorec (Na dosiahnutie. i):

Dosiahnuť i = X i fakt / X i cieľ,

kde X i fakt, X i cieľová - respektíve aktuálna a cieľová hodnota i- ukazovateľ efektívnosti riadenia investícií.

V tabuľke 3 je uvedený výpočet koeficientu dosiahnutia ukazovateľa efektívnosti riadenia investícií v spoločnosti Leader.

Zisťujeme, že ukazovateľ „Objem investícií do fixného kapitálu na úkor miestneho (regionálneho) rozpočtu“ má najnižšiu mieru úspešnosti - 0,61 (2150 tisíc rubľov / 3500 tisíc rubľov).

3. Stanovenie pomeru účinnostii - indikátor (K ef.i ). Tento ukazovateľ možno vypočítať pomocou nasledujúceho vzorca:

K ef. i= × Dosiahnuť. i.

4. Výpočetobsiahly ukazovateľ výkonnosti riadenia investícií (E ovládanie . inv). Predstavme si vzorec výpočtu:

kde i— číslo indikátora ( i = 1, 2, 3, …, n).

Všimnite si, že keď sa dosiahnu cieľové hodnoty KPI hodnotenie efektívnosti riadenia investícií sa rovná 100 %. Inými slovami, ukazovateľ výkonnosti zloženého riadenia investícií by sa mal zamerať na 100 %.

Spoločnosť Leader určila nasledovné rozsah prijateľných hodnôt ukazovateľa účinnosti:

• 85 ≤ E extr. inv ≤ 100 — vysoká úroveň efektívnosti riadenia investícií;
• 70 ≤ E extr. inv< 85 — средний уровень (допустимый);
• 60 ≤ E extr. inv< 70 — средний уровень (нормальный, но требуется пересмотреть инвестиционную политику для его повышения);
• 50 ≤ E extr. inv< 60 — средний уровень (критический);
• E ex. inv< 50 — низкий уровень.

Výpočet komplexného ukazovateľa efektívnosti riadenia investícií v spoločnosti „Leader“ je uvedený v tabuľke. štyri.

Ako môžeme vidieť z údajov v tabuľke. 4, komplexný ukazovateľ výkonnosti správy investícií (E napr. inv ) spoločnosti Leader je80 % . Táto hodnota zodpovedá priemernej prijateľnej úrovni. Je potrebné poznamenať, že pri hodnotení úrovne efektívnosti riadenia investícií zostáva možnosť skreslenia, ale keďže je tento výsledok hodnotený množstvom ukazovateľov, pravdepodobnosť chyby klesá.

Na základe výsledkov hodnotenia môže spoločnosť Leader identifikovať existujúce problémy pri efektívnom riadení investícií a prijať vhodné opatrenia na ich odstránenie. Samozrejme, spoločnosti by už teraz mali myslieť na revíziu svojej investičnej politiky, na vykonávanie štvrťročného monitoringu (kontroly) investičného manažmentu.

Spoločnosti, ktoré vykonávajú investičné aktivity, na to musia pamätať efektívne riadenie potrebné investície:

• vypracovať systém aktuálnych plánov, prevádzkových rozpočtov pre hlavné oblasti investičnej činnosti, druhy a formy investícií súvisiace s navrhovanou investičnou stratégiou, ktorý v podstate pokrýva prioritné úlohy, ktoré sa budú riešiť v najbližšom období;
• vykonávať analytickú prácu, na základe ktorej sa rýchlo a včas prijímajú vhodné organizačné, technické alebo finančné rozhodnutia;
• kontrolovať realizáciu investičných projektov v súlade s ustanovenými predpismi alebo predpismi o riadení investícií spoločnosti, na základe nimi navrhnutého systému kontrolovaných ukazovateľov, ktorý umožní posúdiť efektívnosť investičného manažmentu, včas opraviť nezrovnalosti a identifikovať silné a slabé stránky spoločnosti pri vykonávaní investičných činností.

M. V. Altukhova, nezávislý konzultant