Na Silvestra sme svedkami začiatku ďalšej hospodárskej krízy v krajine. Zdá sa mi, že nikto z odborníkov nebude schopný poskytnúť adekvátnu predpoveď (myslím predpoveď, ktorá sa naplní) ohľadom trvania tejto krízy a jej hĺbky. Kríza v roku 2011 ukázala, že pre mnohé spoločnosti sa zložitá ekonomická situácia môže stať príležitosťou na získanie väčšieho podielu na trhu, na zlepšenie finančnej výkonnosti podniku, na prilákanie kompetentnejších a zainteresovanejších pracovníkov.

V kríze mnoho podnikateľov spravidla opúšťa nové projekty a niekedy zmrazuje projekty, ktoré sa už začali. Ako však upozorňujú mnohí manažérski guru, každá zložitá situácia sa dá zvrátiť tak, aby sa stala víťazom.

Aké projekty sa podľa mňa oplatí robiť v čase krízy?

Prvý typ projektov zamerané na zníženie nákladov na podnikové procesy spoločnosti. Prirodzene, v kríze existuje túžba znižovať náklady, a preto stojí za to zlepšiť obchodné procesy z hľadiska ich nákladov.

Druhý typ projektov zamerané na zlepšenie kvality služieb. V kríze je dôležité udržať si svojich zákazníkov a nič ich tak neudrží ako zvyšovanie kvality služieb.

Tretí typ projektov zamerané na zlepšenie vašich produktov. Aby ste to dosiahli, musíte premýšľať o tom, ktoré funkcie vo vašom produkte by sa mali opustiť, aby sa znížili jeho náklady, a ktoré funkcie by sa mali pridať, pretože. spotrebitelia sú ochotní si za ne priplatiť. Tento typ projektov je najinovatívnejší a najkomplexnejší, no zároveň aj najsľubnejší. Pretože ak sa produkt podarí vylepšiť tak, že spotrebitelia budú zaň hlasovať svojou peňaženkou, potom bude spoločnosť schopná zvýšiť predaj a svoj podiel na trhu.

Je jasné, že akýkoľvek projekt si vyžaduje investíciu času a peňazí. A v kríze takého zdroja, akým je čas, majú spoločnosti tendenciu mať viac a menej peňazí. Uvoľneného času sa môžete zbaviť znižovaním počtu zamestnancov, no zároveň sa dá nasmerovať na tri typy projektov spomenutých vyššie. Projekty na zníženie nákladov na podnikové procesy a zlepšenie kvality služieb si možno nevyžadujú veľké finančné investície, určite si však vyžiadajú čas zamestnancov. A máte skvelú príležitosť využiť svojich skúsených zamestnancov na projektoch. Nie je žiadnym tajomstvom, že niektorí zamestnanci si v období krízy začnú hľadať inú prácu a ak im ponúknete participáciu na projektoch, kde môžu získať nové kompetencie a skúsenosti, pre niekoho to bude dobrý podnet, aby z firmy neodišiel.

Projekty na zlepšenie produktov si pravdepodobne budú vyžadovať dodatočné peňažné investície. A pre nich sa oplatí zaviesť proces neustáleho spresňovania hodnotenia. ekonomická efektívnosť investície v priebehu realizácie projektu, čo umožní v prípade nie príliš úspešných rozhodnutí projekt včas zastaviť a vyhnúť sa ďalším stratám.

Čo sa vyžaduje od projektových manažérov v kríze? Vo všeobecnosti sa nič nemení: očakáva sa od nich, že dosiahnu ciele projektu včas av rámci rozpočtu. Ak však skôr mohol objednávateľ projektu na nedodržanie termínov či prekročenie rozpočtu reagovať s pochopením, dnes už len ťažko znesie konštatovanie o potrebe posunúť termín alebo pridať peniaze do rozpočtu. Podľa môjho názoru musia dnes projektoví manažéri pri plánovaní projektov brať vážnejšie formuláciu projektových cieľov, zber a analýzu požiadaviek na produkty, identifikáciu rizík a plánovanie protirizikových opatrení. osvedčené postupy, existujúce v riadení projektov na predpovedanie rozsahu práce, načasovania a rozpočtu. A samozrejme, aby ste si včas všimli odchýlky od plánu, musíte premýšľať o presnejších prístupoch ku kontrole práce na projekte, ako je napríklad riadenie zarobenej hodnoty, o ktorom som písal vyššie.

Z pohľadu zákazníka projektu sa oplatí robiť častejšie správy o priebehu projektu, premyslieť si vhodný formát reportov (jednou z možností je report na jednej stránke). Pre veľké projekty môže byť efektívne vytvoriť projektový výbor, ktorého jednou z funkcií bude robiť operatívne rozhodnutia o projekte v situáciách, keď dôjde k oneskoreniu a/alebo rozpočtu.

Čo by sa v kríze rozhodne nemalo robiť, je spúšťať príliš riskantné projekty a projekty, ktoré nezodpovedajú stratégii spoločnosti. A nemali by ste mávnuť mečom a zastaviť všetky projekty – kríza je dočasný jav a pre firmu je lepšie z nej vyjsť silnejší.

Veľa šťastia pri rozhodovaní o tom, ktoré projekty začať a ktoré zastaviť v tomto ťažkom období. A veľa šťastia. Bez nej, ako ukazujú moje skúsenosti, je projektové riadenie ťažké.

Globálna finančná kríza, recesia globálnej ekonomiky, pokles cien hlavných ruských exportných tovarov spôsobili vážne ťažkosti štátnemu rozpočtu a mnohým domácim podnikom pri financovaní nielen rozvoja, ale aj súčasných aktivít v dôsledku zníženia podnikania. objemy a počet zamestnancov. Kríza vás núti premýšľať o zmene a aplikácii moderné metódy projektové riadenie je najlepší a osvedčený spôsob, ako rýchlo, transparentne a nákladovo efektívne implementovať zmeny. Hlavnou vecou zmien je pevný zámer ich implementovať, pochopenie a odhodlanie navrhované prístupy použiť moderný manažment projektov. Tejto aktuálnej téme sa začiatkom roka 2009 venovalo viacero podujatí záujmových skupín SOVNET, na základe ktorých bol pripravený tento článok.

Kríza je zdrojom škôd a zároveň príležitosťou na obnovu. Vykonáva taký dôležitý sociálno-ekonomický funkcie, ako je odhaľovanie skrytých konfliktov a disproporcií, identifikácia najmocnejších vlastníkov, obnova primeranosti sociálno-ekonomických podmienok, aktualizácia elít a pod. . Z pohľadu praxe projektového manažmentu (PM) je krízou nedostatok akéhokoľvek zdroja, ktorý neumožňuje pokračovať a dokončiť projekt (etapu, projektové práce) za prijateľných podmienok. Ak sú splnené všetky podmienky, ale projekt stále „nejde“, potom je nedostatok manažérskych zdrojov.

Výsledky za rok 2008 a prvý štvrťrok 2009 nenadchnú optimizmom. Kríza však začala oveľa skôr, o jej predzvestiach sa hovorilo tak často, že jej jednoducho prestali venovať pozornosť. „Súčasná finančná kríza sa vyznačuje hĺbkou aj rozsahom – je to možno prvýkrát od Veľkej hospodárskej krízy, čo zachvátila celý svet. „Spúšťačom“, ktorý spustil krízový mechanizmus, boli problémy na americkom trhu hypotekárnych úverov. Kríza má však základnejšie dôvody: makroekonomické, mikroekonomické a inštitucionálne. Kľúčovú úlohu vo vývoji súčasnej krízy zohrala asymetria informácií1. Štruktúra derivátov finančné nástroje sa stal natoľko zložitým a neprehľadným, že bolo takmer nemožné posúdiť skutočnú hodnotu portfólií finančných spoločností... Úverový trh. upadol do paralýzy. Vývoj situácie v finančný sektor vážne ovplyvnila reálny sektor hospodárstva.

Okrem rozvrátených amerických financií sú tu aj ďalšie globálnych problémov. Aj zjednodušený obraz ich základných vzťahov je nápadný vo svojej komplexnosti. Riešenie týchto problémov si vyžaduje spoločné a značné úsilie mnohých štátov, pretože každá z nich (jadrové zbrane, skleníkový efekt, kyslé dažde atď.) sa môže kedykoľvek aktivovať a vyvolať takú krízu, v porovnaní s ktorou sa tá súčasná môže javiť ako šťastie.

Vo svetovej tlači prebieha búrlivá diskusia o tom, kto je vinníkom dnešných ekonomických ťažkostí. 76 % obyvateľov USA obviňuje banky z toho, čo sa deje a finančné spoločnosti, 58 % považuje za hlavných vinníkov kolapsu evidentne nesolventných kupcov domov atď.

Vyzdvihujeme dva hlavné aspekty dnešnej krízy.

1. Všeobecne uznávaným hlavným príjemcom je prehriata americká ekonomika, ktorá potrebuje slušný dôvod na „spustenie finančných bublín“.

2. Oficiálne uvedení vinníci sú vlastne nezraniteľní.

Medzitým nadmerná závislosť mnohých krajín sveta od americkej ekonomiky robí zo Spojených štátov amerických hlavného „exportéra“ domácich problémov.

Ruská ekonomika je často prezentovaná ako obeť globálnej krízy, no v skutočnosti to tak nie je. Už dávno pred rokom 2008 mnohí odborníci upozorňovali, že kľúčové ukazovatele stavu finančného, ​​ekonomického a sociálnej sfére RF nielenže vyvolávajú obavy, ale majú jasne definovanú tendenciu zvyšovať nesúlad celého systému a znižovať jeho stabilitu. Rastúce finančné ťažkosti dokazujú závislosť Ruska od situácie v globálnej ekonomike a od nevyriešených problémov riadenia v krajine. Po sérii medzinárodných stretnutí na vysokej úrovni sa ukázalo, že je mimoriadne ťažké vypracovať jediné riešenie na boj proti kríze a dôvodom sú globálne geopolitické rozpory, ktoré je veľmi ťažké prekonať.

V Rusku dnes najkompletnejšie a najobjektívnejšie otvorený dokument je „Odborná správa“, na vypracovaní ktorej sa podieľali autori článku. Analýza existujúcich doktrinálnych dokumentov Ruskej federácie ukazuje, že v súčasnosti neexistuje vedecky podložená stratégia, metodológia jej rozvoja a vhodné nástroje projektového riadenia na efektívne riešenie problému domácich podnikov dostať sa z krízy a prejsť na inovatívnu cestu rozvoja. .

2. SYSTÉMOVÝ PRÍSTUP

„Krízy sú neoddeliteľnou súčasťou živých systémov. Táto teoreticky pochopiteľná úvaha sa berie bolestne, keď v praxi čelíme kríze. Najmä keď kríza presahuje rámec systému, ktorý sme schopní osobne riadiť. Na úspešné prekonanie krízy je okrem iného potrebné zachovať istú mieru diverzity v systéme. Zmena podmienok činnosti v ťažkých časoch a po nich si vyžaduje nové nastavenia, projekty a niekedy aj línie činnosti (druhy podnikania) od akéhokoľvek podnikateľského subjektu. Ak systém nemá priestor na diverzitu alebo pripravenosť na zmenu, nemusí prežiť krízu. V tomto ohľade je vývoj takýchto alternatívnych projektov ako „Projekt Rusko“ veľmi aktuálny. Systematický prístup je široko používaný v projektovom riadení, čo znamená, že je potrebné ho použiť na analýzu súčasnej finančnej a ekonomickej situácie a východiska z nej.

Zaujímavá je štatistika používania slova „kríza“ v klasických dokumentoch o PM. V príručke PMI PMBOK® sa nikdy nespomína, ide len o problémy a konflikty vo vzťahu k aktívam organizačných procesov a riadeniu projektového tímu. dokument

IPMAICB 3.0 sa toto slovo vyskytuje veľmi často, ale používa sa v užšom zmysle. Existuje špeciálny kompetenčný prvok „Konflikty a krízy“, ale „zahŕňa spôsoby prekonania konfliktov a kríz, ktoré môžu vzniknúť medzi jednotlivcami a stranami zapojenými do projektu alebo programu“. Nehovoríme o vonkajšej systémovej kríze. Táto situácia je prekvapivá vzhľadom na to, že sa jej venuje veľmi veľká časť všeobecného manažmentu krízový manažment a má významné vlastnosti.

Boli sme presvedčení, že „v Spojených štátoch a západnej Európe sa krízový manažment aktívne implementuje bankovníctvo ako dôležitý a nevyhnutný prvok pre úspešné fungovanie finančných inštitúcií. Krízový manažment sa navyše stal atribútom celého spektra obchodnej, finančnej a organizačnej infraštruktúry trhových vzťahov. Spoločnosti, ktoré riadia riziká na požadovanej úrovni, získavajú od štátu určité benefity a ďalšie zľavy za poistenie. Krízový manažment je komplexný program, ktorý znižuje dôsledky realizácie rizika v najhoršom prípade v hlbokej ekonomickej recesii.

Krízový manažment je na rozdiel od riadenia rizík úplne nezávislou oblasťou činnosti, ktorej účelom je znižovanie následkov krízy, nie odstraňovanie jej príčin. V stabilných rokoch to úspešne fungovalo, no rok 2008 opäť ukázal, že optimalizácia individuálnych, t.j. americké, prvky globálneho finančného a ekonomický systém neznamená jeho optimalizáciu ako celku.

Pre lepšie pochopenie mechanizmu pôsobenia rôznych krízových síl možno využiť vedecké výsledky teórie katastrof. Táto teória študuje všeobecné zákonitosti, princípy a prístupy k rôznym katastrofickým situáciám a je jednou z častí viacerých všeobecná teória komplexné systémy. Hlavnou témou súčasnosti sa stala globálna systémová kríza, takže príslušné kompetenčné požiadavky, modely a procesy by mali byť integrované do systémov PM čo najskôr. Autori tohto článku s tým začali už na jeseň 2008, pričom ako základ svojej práce použili Euroázijský projektový manažérsky štandard (ESPM) ako logické rozvinutie myšlienok ICB (IPMA), NTK (SOVNET), súboru tzv. Štandardy PMI, minulý a moderný vývoj ruských premiér, SNŠ a popredných ázijských krajín. Časť „Osobitosti projektového manažmentu v krízových podmienkach“ nového vydania STC SOVNET obsahuje množstvo ustanovení, ktoré navrhli aj autori.

Je rozšírený názor, že Číňania píšu slovo „kríza“ dvoma hieroglyfmi označujúcimi slová „nebezpečenstvo“ a „príležitosť“, t.j. pre nich je v každej zložitej situácii okrem problémov aj potenciál. Nie všetci s týmto výkladom súhlasia, no súčasný stav ukazuje, že aj v zložitých podmienkach čínska škola štátneho, ekonomického a projektového manažmentu efektívne využíva dostupné príležitosti a všetky perspektívy sú pre ČĽR otvorené.

z krízy medzi prvými. „Čínska ekonomika sa dnes stala treťou najväčšou na svete a prekonala nemeckú... Zároveň mnohí odborníci uprednostňujú porovnávanie ekonomík rôznych krajín pri výpočte HDP v parite kúpnej sily, ktorá zohľadňuje rozdiel v cenách. V tomto ukazovateli je Čína už niekoľko rokov na druhom mieste s výrazným náskokom pred Japonskom, ktoré zaberá tretiu pozíciu.

Kríza v Rusku má svoje vlastné charakteristiky, takže bezduché kopírovanie opatrení iných ľudí je neprijateľné. Globálna systémová kríza je globálna, ale väčšina protikrízových opatrení Podniky, žiaľ, nesledujú cieľ ochrany, blahobytu a prosperity pre všetkých súčasne. Špecialisti MMF hovoria aj o nebezpečenstvách slepého kopírovania. „Rozvíjajúce sa ekonomiky boli zasiahnuté viac ako rozvinuté ekonomiky. Môže za to prudký odliv kapitálu, a zníženie dopytu po exportných produktoch z vyspelých trhov a pokles cien surovín... Ešte horšie na tom nebudú, ak začnú kopírovať protikrízovú politiku r. rozvinuté krajiny. Rozvojové krajiny sa musia s krízou vysporiadať po svojom, domnievajú sa odborníci fondu. Ruská protikrízová politika je vo všeobecnosti podobná tej, ktorú odporúča MMF. Ale z nejakého dôvodu nie sú výsledky ani zďaleka skvelé: v prvom štvrťroku 2009 sa HDP prepadol o 9 %, priemyselná výroba o 14,3 % a spracovateľský priemysel sa prepadol o 20,8 %. Nezamestnanosť vzrástla o 34,4 %. Je to zlý recept, nesprávne použitie lieku, alebo je to len uzdravenie, ktoré ešte len príde? .

Neexistuje jediná protikrízová stratégia, ktorá by bola rovnako prospešná pre všetky krajiny, rovnako ako neexistujú žiadne univerzálne modely. krízový manažment projektov. Preto bol na základe ESUP vyvinutý euroázijský štandard pre riadenie protikrízových projektov ako riešenie, ktoré integruje svetové skúsenosti a národné záujmy Ruska a ďalších euroázijských krajín. Tento prístup nepopiera iné modely a štandardy, ale jasne odlišuje ich trhové segmenty aplikácie a tiahne k ideológii IPMA ako pôvodne multikultúrnej.

V našej praxi používame nasledujúci systém definícií.

1.Umiestnenie krízy (obr. 2).

■ Kríza vo vonkajšom prostredí projektu:

Systémová kríza vo vonkajšom prostredí projektu;

Lokálna kríza vo vonkajšom prostredí projektu.

■Kríza vo vnútornom prostredí projektu:

Systémová kríza vo vnútornom prostredí projektu;

Lokálna kríza vo vnútornom prostredí projektu:

a) kríza v predmetnej oblasti projektu;

b) kríza v riadení projektov;

c) kríza v iných funkčných oblastiach projektu.

2. Zdroj krízy.

■ Vonkajšie vo vzťahu k projektu (vynútené zvonku).

■Vnútorné vo vzťahu k projektu (iniciované zvnútra).

Ryža. 2. Umiestnenie krízy

3. Vzťahy „subjekt – objekt“.

■Kríza sa vyvíja pod vplyvom faktorov, ktoré projektový manažér nemôže ovplyvniť.

■ Projektový manažér organizuje a riadi krízu vo svoj vlastný prospech.

4. Charakter činnosti, tím, manažér.

■Útočenie, t.j. aktívne využitie krízy na zlepšenie podmienok a možností riešenia problémov projektu.

■ Obrana, t.j. vykonávanie ochranných opatrení, aby sa v čo najväčšej miere zachovali podmienky a možnosti riešenia problémov projektu.

Na základe vyššie uvedeného systematického prístupu rozlišujeme dve oblasti:

1) protikrízový projektový manažment (boj proti následkom nekontrolovateľnej krízy);

2) krízový manažment projektu (riešenie manažérske úlohy organizovaním zámerne riadených kríz).

Manažment protikrízových projektov(AKPM) je syntézou protikrízového manažmentu, projektového manažmentu, rizikového manažmentu a manažmentu krízou zasiahnutých funkčných oblastí (“prenesenie lode z búrlivých vôd do pokojných”). Krízový projektový manažment je štandardným nástrojom mnohých zainteresovaných strán a účastníkov projektu, ktorý vedome či nevedome využívajú na zakrytie dosahovania svojich cieľov na úkor iných („zakaliť vodu“, „ryby v nepokojných vodách“).

Pre akúkoľvek aplikáciu týchto prístupov je podstatné, že systémovej kríze sa nedá vyhnúť a nedá sa na ňu pripraviť.

V tejto ťažkej dobe sa nebojte strát, hlavný cieľ organizácia (a jej projekty) by mala zvyšovať vlastnú efektivitu. Systémovú krízu navyše nemožno prekonať v rámci samostatného projektu, cesta z nej je možná len spoločným úsilím všetkých subjektov, ktoré tvoria štruktúry nového vývojového cyklu.

V oblasti PM je tiež kríza modelov riadenia. Súčasná kríza v Rusku vyzerá čoraz viac ako katastrofa, pohltila skutočný sektor ekonomiky a stala sa vážnym problémom pre manažérov firiem a projektov. Majú schopnosť riešiť súčasnú situáciu? Áno, pretože svetové modely PM zhrnuli najlepšie nahromadené skúsenosti. Nie, pretože kríza, ktorá vypukla, je bezprecedentného rozsahu, už existuje a modely PM na jej prekonanie budú vyvinuté až o niekoľko rokov neskôr. Bolo možné v kríze takéhoto rozsahu zaviesť manažérske technológie do týchto modelov? Zjavne je to nemožné, pretože nasledujúce axiómy sú štandardne zakotvené v rozšírených západných štandardoch:

■optimalizácia riadenia pre stabilnú prosperujúcu ekonomiku, sofistikované obchodné procesy a manažérske kompetencie;

■ zameranie sa na záujmy projektu alebo korporácie;

■Eurocentrizmus a nadradenosť západnej kultúry riadenia.

Ak dostatočne rozumiete integrácii svojich projektov do veľkých systémov, potom môžete pokračovať v práci ako doteraz. Ak nie, potom je čas rozhodnúť sa a upraviť systém riadenia, použiť dynamickejšie modely podnikového riadenia projektov, ktoré sa vyznačujú týmito vlastnosťami:

■otvorený formát, fixácia nie na jemné nuansy metodiky, ale na stanovenie cieľov;

■počiatočná lokalizácia, organické prepojenie s mentalitou, jazykom, obchodnými praktikami;

■blízkosť kontrolných zariadení;

■minimálny čas odozvy na meniace sa podmienky;

■orientácia na regionálne a národné potreby.

Príkladom implementácie tohto prístupu je systém AKPM (obr. 3), vyvinutý pre tieto oblasti aplikácie projektu, podnikania: likvidácia, konzervácia, konzervácia; fúzia, reprofilácia, rozvoj; zníženie výroby, personálu; reštrukturalizácia finančného portfólia, portfólia projektov; zavádzanie nových technológií, zmena stratégie.

Ciele ACPM sa dosahujú prostredníctvom organizácie ochranných a regulačných opatrení v troch oblastiach: vonkajšie prostredie, vnútorné prostredie, riadiaci systém. Funkciou AKPM je rýchla reakcia na zmeny mimo podniku aj v ňom. V takejto situácii sa potreba analyzovať vyhliadky podniku ako celku, vypracovať stratégiu jeho ďalšieho rozvoja, mnohonásobne zvyšuje. Pomôcť podniku pri riešení problémov je možné len po rozhodnutí o dlhodobých cieľoch a po vypracovaní kritérií na hodnotenie výsledku. Model AKPM je zameraný na odhalenie skrytého potenciálu pre rozvoj podniku a na pomoc lídrom podniku na všetkých úrovniach. ACPM je systematická aplikácia metód a nástrojov na riadenie rôznych funkčných oblastí projektov, portfólií a programov za účelom dosiahnutia požadovaných výsledkov v kríze spoločnosti, národného hospodárstva, priemyslu, projektu.

4. PRAX V RIADENÍ PROJEKTOV PROTIKRÍZOVÝCH PROJEKTOV

Aké opatrenia je potrebné vykonať?

■Rozšírené monitorovanie situácie vo všetkých oblastiach dôležitých pre podnikanie.

■Systémová analýza zozbieraných informácií podľa štandardnej schémy alebo v protikrízovom režime.

■Analýza postavenia podniku alebo projektu na trhu, objasnenie stratégie.

■ Plánovanie scenárov.

■Zladenie projektu s vonkajším prostredím počas krízy.

■Zachovanie nadhľadu a triezveho myslenia.

Aké nástroje budete potrebovať?

■ Štruktúrovaný zoznam globálnych projektov sa používa na identifikáciu spojenia projektu s životné prostredie. Tento zoznam by mal obsahovať projekty protistrán spoločnosti, odvetvie, v ktorom pôsobí,

národné hospodárstvo, medzištátne štruktúry.

■ Súbor nástrojov strategickej analýzy.

4.2.Urobte poriadok vo vnútornom prostredí

Vnútorné prostredie spoločnosti a projektu je plne vo vašich rukách. Úroveň nestability nemusí zodpovedať stavu na trhu.

Akcie (v tomto prípade by mali byť v podstate podobné akciám, ktoré vykonala posádka lode v ťažkej situácii: „Pohotovosť posádky!“, „Oblečenie na prvé obdobie!“, „Odstráňte plachty, prebytočný náklad cez palubu, nos po vetre! “:

■ aktivovať protikrízový režim manažérskeho systému, ktorý poskytuje zvýšenú kontrolu, skrátený čas odozvy, zbytočné riziká a náklady;

■ zbaviť sa nepotrebných projektov, prác, zdrojov;

■posilniť kontrolu najdôležitejších parametrov;

■ povedzte tímu pravdu – vybuduje to dôveru a podporí iniciatívu;

■ Zmeny robte rázne a systematicky.

Ako nástroje v tomto prípade môžete použiť nasledujúce.

■ Štruktúrovaný zoznam podnikových projektov. Je to úplne vo vašich rukách.

Aktualizujte ho, analyzujte portfólio projektov, robte finančne správne rozhodnutia o zložení, vzťahoch a poradí projektov, racionálne rozdeľovanie zdrojov. Musíte sa rozhodnúť, či budete pokračovať v projekte tak, ako je, zmeniť ho, odložiť, ukončiť, outsourcovať, spolupracovať s inými podnikmi alebo vytvoriť nový projekt. Využívanie AKPM zahŕňa obrátenie sa na nástroje, ktoré sú lacnejšie, jednoduché a rýchle na používanie, ako aj zmenu personálnej politiky.

■Implementácia základných hodnôt: dodržiavanie protikrízovej stratégie; efektívne riadenie programu a portfólia; racionálne stanovovanie cieľov; využitie možností konkurencie.

■Úspech dizajnu po kríze. Čím ostrejšia je konkurencia, tým výkonnejšie nástroje si vyžaduje, takže ACPM - správna voľba pre rázne konanie v čase krízy a mimo nej.

4.3 Nastavte riadiaci systém

Akcie. Hlavnou vecou v tomto prípade by malo byť vytvorenie systému riadenia a je potrebné ho najprv vybudovať s mierou bezpečnosti, pretože podnikanie v Rusku je neustála kríza.

Nástroje.

■Pri riadení firmy a jej projektov počas krízy sa odporúča používať dynamický model, ktorý reflektuje nielen Aktuálny stav prípady, ale aj budúce zmeny.

■Dynamický model riadenia podniku je implementovaný s riešeniami riadenia projektového portfólia, ktoré vám umožňujú rýchlo reagovať na meniace sa podmienky a dosahovať strategické ciele s minimálnymi zdrojmi.

Nehľadajte hotový protikrízový systém, vytvorte si ho podľa vlastných potrieb. Kríza - je to šanca na rozvoj výroby, inovatívne technológie, možnosť posilniť pozície prostredníctvom fúzií a akvizícií a využitia aktív a pracovnej sily, ktoré výrazne klesli na cene.

Ponúkame nasledovné.

■Nastavte sa na dlhý a náročný výstup z krízy.

■ Spoliehajte sa len na svoje sily.

■Prejdite od procesných modelov k kompetenčným modelom.

■ Vyvinúť protikrízové ​​modely.

■Zdieľajte projekty, znížte náklady a riziká.

■ Rozvinúť správu portfólia.

■ A hlavne: učte PM „skutočne“!

5. MANAŽMENT PORTFÓLIA A INOVÁCIE V KRÍZE

Dnes je nevyhnutné brať do úvahy osobitosti krízy, ako aj vývoj projektového riadenia, vznik nových metodík a zmenu rozsahu ich aplikácie. Kríza implikuje nestabilitu, preto je potrebné opustiť pokušenie použiť mechanistický prístup a aplikovať dynamický model riadenia portfólií podnikových projektov (obr. 4), ktorý poskytuje nepretržitú spätnú väzbu a monitorovanie, neustále vyhodnocovanie významnosti všetkých projektov. a obchodné línie.

V krízových podmienkach sa mení význam niektorých oblastí projektového riadenia.

V praxi to znamená, že do popredia sa dostávajú podnikové riešenia pre riadenie projektového a programového portfólia. Práve tieto riešenia poskytujú analýzu celku projektové aktivity v rámci podniku v reálnom čase. Zároveň máte možnosť vidieť celú situáciu ako celok, z pohľadu rôznych kritérií a parametrov a skúseností projektových manažérov, analytikov a odborníkov. Schopnosť analyzovať rôzne scenáre vývoja udalostí je obzvlášť dôležitá v ťažkých podmienkach. Riadenie rizík má veľký význam a práve počas krízy je nevyhnutná harmonizácia podnikových systémov riadenia rizík a systémov riadenia projektového portfólia. Pre posledný komponent budú relevantné tri hlavné úlohy:

1) určenie dopytu a ponuky zdrojov na včasné zistenie ich nadbytočnosti alebo nedostatočnosti;

2) optimalizácia plánovania dopytov a prideľovania zdrojov pomocou metód analýzy scenárov;

3) globálne rozdelenie zdrojov podľa rôznych kritérií, zadania v reálnom čase.

Finančné riadenie je v kríze mimoriadne dôležité. Corporate Portfolio Management System (CPMS) sprehľadňuje finančné toky spoločnosti pre manažérov. Kríza nevyhnutne vedie k znehodnocovaniu majetku, preto úlohy hospodárenia s ním v súlade s strategické ciele by sa mali riešiť aj v rámci CPMS. V súčasnosti sú mimoriadne dôležité inovácie. Bohužiaľ, v súčasnosti je pre mnohé podniky ťažké nájsť príležitosti na inovatívny rozvoj.

S prechodom Ruskej federácie na liberálny trhový model sa obmedzil Komplexný program vedecko-technického pokroku a jeho sociálnych a ekonomických dôsledkov, ktorý existoval v ZSSR do roku 1990, a domáce úspechy v oblasti inovačného rozvoja sa stratili. spolu s tým. Zároveň bol zničený aj koncept domácich manažérskych a sociálnych inovácií, bez ktorých všetky novinky postupne smerujú do krajín, kde budú žiadané. Napriek tomu aj za takýchto podmienok môže efektívny model riadenia inovačných projektov priniesť veľmi pozitívne výsledky.

Krízy sú dnes vnímané ako prirodzená vlastnosť biologických, sociálnych, finančných a ekonomických systémov. Špecialisti musia byť schopní pracovať, nech sa deje čokoľvek, preto v ťažkých ekonomických podmienkach hodnota profesionálneho projektového manažmentu ešte stúpa. Kompetentne vykonávať opatrenia namierené proti kríze,

vytvoriť portfólio projektov na jeho úspešné prekonanie a čo je dôležitejšie, pripraviť sa na inovatívny rozvoj po stabilizácii situácie - to je základ úspechu.

ZDROJE

1. Čínska ekonomika sa dostala na tretie miesto na svete. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. Glushchenko V.V. Úvod do krízy. Finančná kríza. Krízový manažment. - M.: IP Glushchenko V.V., 2008.

3. Štátna hospodárska politika a ekonomická doktrína Ruska. Smerom k inteligentnej a morálnej ekonomike. - M.: Vedecký odborník, 2008.

4. Euroázijský štandard pre riadenie protikrízových projektov, verzia 1.2, ETsUP, InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ ESUP_K_090321_01. pdf.

5. Euroázijský štandard projektového manažmentu, verzia 1.2, ECUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6. Euroázijský štandard projektového manažmentu. Rozšírenie pre inovačné projekty, verzia 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7. Karlinskaya E.V. "Inovatívne výzvy modernity a dokumenty ruskej doktríny o inováciách v kríze: utópia alebo realita?" http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8. Karlinskaya E.V. Aplikácia projektových metodík pre inovačný manažment v modernom svete: Správa na vedeckej konferencii SU-HSE „Moderný manažment: Problémy, hypotézy, výskum“. 20. – 21. novembra 2008 – http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9. Karlinskaya E.V. Štandardy, metodiky a nástroje na riadenie inovácií domácich podnikov v kríze: Materiály Medzinárodná konferencia X Anniversary International Forum Pokrokový 21. storočie". - M., 2009.

10. Karlinskaya E.V., Katansky V.B. Projektový manažment v podnikoch v kríze v Rusku: modely, metódy, aplikácie. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. Kudrin A.L. Globálna finančná kríza a jej vplyv na Rusko // Otázky ekonomiky. - 2009. - č. 1.

13.Euroázijský spôsob projektového manažmentu.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14. Palagin V.S. Projektové riadenie v systéme vysokých humanitárnych technológií. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15. Palagin V.S. Vysoké humanitné technológie ruského projektového manažmentu: zborník z medzinárodnej konferencie medzinárodného fóra X Anniversary „Vysoké technológie 21. storočia“. - M., 2009.

16. Palagin V.S. Inštrumentalizácia ústavy a doktrín Ruska v riadení národných projektov. - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf.

17. Palagin V.S. Firemný štandard projektový manažment v roku 2009. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18. Palagin V.S. Svetové štandardy projektového manažmentu a geopolitiky // Manažment spoločnosti. - 2008. - č.5.

19. Palagin V.S. Stratégia rozvoja národných modelov projektového manažmentu pre Rusko: zborník príspevkov z IX. medzinárodnej vedeckej konferencie „Rusko: kľúčové problémy a riešenia“. - M., 2008.

20. Palagin V.S. Územný rozvoj Ruska a systémový prístup k aplikácii svetových štandardov projektového manažmentu. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21. Palagin V.S., Beljajev M.V. Systém národných záujmov a národný strategický dizajn: zborník príspevkov z IX. medzinárodnej vedeckej konferencie „Rusko: kľúčové problémy a riešenia“. - M., 2008.

22. Palagin V.S., Karlinskaya E.V. Naša odpoveď na Manifest. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23. Palagin V.S., Karlinskaya E.V., Chukhlebov V.V. Finančná kríza: čas na riadenie projektov. - http://www.epmc.ru/docs/Fincrisis2008.pdf.

24. Kovalev A. Aktuálne otázky bankového krízového manažmentu // Finančný riaditeľ. - 2007. - Č. 11. – http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA Competence Baseline, verzia 3.0. (2006). International Project Management Association, Van Haren Publishing, Zaltbommel, NL.

26. Sprievodca súborom znalostí projektového manažmentu: PMBOK® Guide. 4. vydanie. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

27. S krízou ty! // Expert. - 2009. - č. 1.

Palagin Vladimír Sergejevič - Ph.D. PhD, docent, CPM, PMP, generálny riaditeľ Euroázijského centra projektového manažmentu (Moskva)

Karlinskaya Elena Viktorovna - generálna riaditeľka InnIT LLC (Moskva)

Časopis PROJEKTOVÝ A PROGRAMOVÝ MANAŽMENT ■ 03(19)2009

Konzultanti Strategy Partners Group analyzovali globálne skúsenosti spoločností s prekonávaním krízy a stratégie na prekonanie krízy, ktoré sa ukázali ako najúspešnejšie.

Svetové krízy

Analyzovali sme kroky medzinárodných a ruských spoločností počas nasledujúcich ekonomických kríz:

• 1990-1991 . Ekonomická recesia 1990-1991 začala v USA, kde ešte v októbri 1987 došlo k silnému poklesu indexu DJIA. Vážne problémy vo finančnom sektore, rast cien ropy v roku 1990 nechávali čoraz menšiu nádej na „zázrak“, ktorý mnohí ekonómovia očakávali. Spojené štáty americké vstúpili do recesie a v dôsledku toho vysoká inflácia, nezamestnanosť, rozpočtový deficit a slabý rast HDP.
• 1997. Ázijská finančná kríza zasiahla krajiny južnej a východnej Ázie v júli 1997. Základnou príčinou krízy bol mimoriadne rýchly rast ázijských ekonomík, ktorý prispel k masívnemu prílevu kapitálu do týchto krajín, rastu verejných a podnikových dlh, prehrievanie ekonomiky a boom na trhu s nehnuteľnosťami. Pre ekonomiky regiónu v rokoch 1997-1998. boli charakterizované pádom národnej meny, pádom akciových indexov, rastúcou infláciou, nárastom objemu podnikového dlhu, vysokoprofilovým bankrotom podnikov.
• 1998. Príčinami hospodárskej krízy v Rusku boli pokles cien ropy, obrovský verejný dlh, kríza likvidity, ale aj populistická hospodárska politika štátu a výstavba pyramídy GKO. 17. augusta 1998 Rusko zlyhalo. V dôsledku krízy bola narušená dôvera obyvateľstva a zahraničných investorov v ruské banky a štát, ako aj v národnú menu; veľké množstvo malých podnikov skrachovalo, mnohé banky praskli. Obyvateľstvo prišlo o značnú časť úspor a znížila sa životná úroveň.
• 2008 . Predchodcom svetovej finančnej krízy v roku 2008 bola hypotekárna kríza v Spojených štátoch amerických. Pomerne rýchlo pocítili problémy s úverovaním aj spoľahliví dlžníci. Postupne sa hypotekárna kríza začala transformovať na finančnú a v dôsledku toho sa rozšírila aj za hranice Spojených štátov amerických. Začiatkom roka 2008 nadobudla kríza globálny charakter a postupne sa začala prejavovať plošným poklesom objemu výroby, poklesom dopytu a cien surovín a nárastom nezamestnanosti.

Čo určuje správanie firmy v kríze

Každá spoločnosť si počas krízy kladie množstvo otázok, pričom nesprávna odpoveď môže byť kritická:

Ako ukazuje prax, úspech alebo neúspech pri prekonaní krízy závisí od toho, či sa spoločnosti podarí nájsť správnu odpoveď na vyššie uvedené otázky:

Štyri úspešné stratégie na prekonanie krízy

Počas krízy je postupnosť krokov každej spoločnosti jasná. Po prvé – zmenšenie podniku, aby sa zabezpečilo jeho prežitie pri klesajúcom dopyte a uvoľnenie ďalšieho hotovosť(zníženie nákladov, zbavenie sa neefektívnych alebo vedľajších oblastí a aktív). Potom - intenzívny rozvoj v rámci nového obchodného modelu alebo rozvoj nových atraktívnych smerov.

Aby ste však určili súbor konkrétnych nástrojov, ktoré vám umožnia nielen nepremeškať otváracie príležitosti, ale aj ich využiť na posilnenie pozície firmy na trhu, potrebujete stratégiu.

Spoločnosti najčastejšie používajú jednu zo štyroch stratégií, ako dostať spoločnosti z krízy:

Pri implementácii každej zo stratégií spoločnosti využívali širokú škálu nástrojov. Procesom fúzií a akvizícií tak často predchádzala reštrukturalizácia existujúcich podnikov a stiahnutie vedľajších aktív. Uviedli sme príklady 10 úspešných stratégií na prekonanie krízy, pričom sme sa zamerali na prvok stratégie, ktorý sa ukázal ako kľúčový.

Zmena polohy

Kríza v roku 1998, Rusko. Po úspešnom predpovedaní smeru migrácie hodnoty produktov po kríze v roku 1998 Korkunov vstúpil do segmentu drahej čokolády a obsadil v ňom 57 % trhu.

"Korkunov" od roku 1997 buduje továreň na cukrovinky v Odintsove. Spustenie továrne prišlo na vrchole krízy. V septembri 1999 továreň vyrobila prvé čokoládové výrobky pod značkou A. Korkunova. Podiel spotrebiteľov značky „A. Korkunov“ v segmente sladkostí v škatuľkách dosiahol do roku 2003 takmer 22 %, trhový podiel v segmente drahej čokolády – 57 %. V dôsledku úspešných akcií počas krízy Korkunov zvýšil svoju hodnotu a v roku 2007 bolo 80% spoločnosti predaných spoločnosti Wrigley za 300 miliónov dolárov.

• Nový segment trhu. "Korkunov" vstúpil do segmentu drahej čokolády, v ktorej sa nikto neodvážil konať. Továreň na cukrovinky Odintsovo sa objavila len rok po kríze, keď sa drahý segment trhu s cukrovinkami považoval za úplne neperspektívny a bol úplne „holý“.
• konkurencia. Absencia konkurentov a klesajúce ceny reklamy umožnili Korkunovovi prevziať významný podiel na trhu a vytvoriť strategickú kontrolu na úkor značky.
  • Západní výrobcovia drahých čokoládových výrobkov opustili krajinu (vrátane budúceho strategického partnera Korkunova Alfreda Rittera, výrobcu čokolád Ritter Sport, ktorý opustil trh). Taliansky partner, s ktorým Korkunov plánoval obchodovať, sa zľakol krízy v roku 1998 a odišiel z Ruska, pričom zanechal nedokončené budovy čokoládovne.
  • Domáci výrobcovia - Babaevsky, Krasny Oktyabr, SladKo a ďalší - sa zamerali na lacný segment.

Kríza rokov 2008-2009, globálna. Subaru zvýšilo predaj áut prostredníctvom správnej pozície a predajnej politiky.

Subaru patrí do finančne závislého klastra, ktorý značne utrpel nielen v Európe a Rusku, ale aj v Spojených štátoch. Kategória osobných automobilov bola v USA zasiahnutá mimoriadne tvrdo, predaj takmer všetkých značiek klesol. Ponuka väčšiny výrobcov nezodpovedá novým potrebám kupujúcich. Za týchto podmienok dokázalo Subaru zvýšiť predaj a posilniť svoju konkurenčnú pozíciu.

Strategické iniciatívy počas krízy:

• Nové produkty. Subaru prinieslo na trh nové modely. Včasné uvedenie modelu Subaru Forester tretej generácie na trh prinieslo v podmienkach krízy výrazný nárast predaja (107 %).
• Nové ceny. Spoločnosť ponúkla výhodné podmienky na nákup svojich áut.
• Sieť predajcov. Subaru dokázalo zorganizovať efektívny predaj a veľmi efektívnu sieť predajcov.

Preskúmanie obchodného portfólia, zameranie na hlavné činnosti

Kríza z roku 1991, globálna. Arrow počas krízy zvýšil hodnotu podniku 6-krát, čím prešiel do tvrdej reštrukturalizácie.

Šípka, svetový distribútor poskytujúci kompletný sortiment tovarov, služieb a riešení v oblasti elektroniky a výpočtovej techniky, začiatkom krízy roku 1991 už stratil svoje strategické postavenie. Celý elektronický priemysel bol v ťažkej recesii a finančná situácia spoločnosti už bola oslabená - v roku 1990 tržby spoločnosti dosiahli iba 970 miliónov dolárov.

Strategické iniciatívy počas krízy:

• vedľajšie aktíva.Ťažké časy nás nútia ísť ďalej tvrdé opatrenia: spoločnosť sa zbavila všetkých bočných a doplnkových operácií, okrem základne nevyhnutnej na prežitie. Predovšetkým bol predaný podnik na spracovanie olova, aby sa získali ďalšie finančné prostriedky.
• Nové akvizície. V rovnakom čase Arrow kúpil ďalšie podniky, aby mohol rozvíjať svoje vlastné. Výnosy z predaja boli použité na akvizíciu značného počtu spoločností, ktorých činnosť je založená na synergiách a úsporách z rozsahu. S každou novou akvizíciou sa finančná situácia spoločnosti zlepšila vďaka dodatočným prílevom príjmov a zníženej duplicite funkcií.
  • Arrowovi sa tak podarilo získať tretieho najväčšieho hráča v tomto odvetví, vďaka čomu sa spoločnosť dostala na prvé miesto v predaji. Táto akvizícia nielen výrazne zvýšila finančnú výkonnosť spoločnosti, ale aj zvýšila jej efektivitu.
  • Celkovo Arrow urobil tri úspešné akvizície počas krízy v roku 1991 a ďalších dvanásť po jej skončení, v roku 1994.
• Splatenie veľkého dlhu pri výplate dividend. Od polovice roku 1991 zníženie úrokových sadzieb a oživenie trhu cenné papiere prispeli k zlepšeniu situácie. Spoločnosť využila rast svojich akcií, rýchlo vydala nové akcie a z prijatých výnosov splatila veľký dlh na dividendách.

Kríza v roku 1997, Ázia. YTL Power sa počas ázijskej krízy sústredila na domáci trh a posilnením vzťahov so štátom a agresívnymi akvizíciami získala kontrolu nad mnohými aktívami v Malajzii.

Hlavná oblasť podnikania YTL výkon- predaj vody a úprava použitej vody, ako aj elektroenergetika. Po akvizíciách sa kapitalizácia medzi rokmi 1997 a 1999 zvýšila o 25 %.

Strategické iniciatívy počas krízy:

• Zamerajte sa na domáci trh. Pred hospodárskou krízou firma hľadala príležitosti na zahraničných trhoch. Po úspešnom umiestnení na trhu cenných papierov a zrušení dlhu mala spoločnosť voľné finančné zdroje, čo jej poskytlo konkurenčnú výhodu. YTL sa zamerala na malajský domáci trh a snažila sa získať vplyv vo vládnych kruhoch.
• Agresívne riadenie. Spoločnosť použila agresívnu manažérsku taktiku a tvrdú vyjednávaciu taktiku ako súčasť agresívnej diverzifikačnej stratégie.
• Akvizícia ziskových spoločností. Počas krízy vedenie spoločnosti obrátilo svoju pozornosť od projektov Greenfield (na ktorých bolo postavené impérium YTL) na projekty, ktoré sú už teraz ziskové. To nám umožnilo skrátiť dobu návratnosti a zvýšiť IRR a DCF.
• Financovanie iných projektov. YTL sa spojila a financovala ďalšie oportunistické projekty, ktoré z dôvodu nedostatku finančné zdroje zavesená konštrukcia. Namiesto investovania prostriedkov získala spoločnosť významný podiel akcií v týchto projektoch.

1997 San kríza Miguel- Filipínska spoločnosť- počas kríza zefektívnila svoje operácie a riadenie kapitálu, čo jej umožnilo v rokoch 1998-99 zvýšiť hodnotu o 40 %.

San Miguel vznikol v roku 1890 ako malý pivovar. Teraz je príspevok San Miguel k HDP Filipín 4% a prináša 6% všetkého platby dane. Firma pôsobí vo viacerých oblastiach: výroba nápojov, potravín, obalových materiálov a iného tovaru.

Strategické iniciatívy počas krízy:

• Optimalizácia prevádzky:
  • San Miguel prijal opatrenia na zvýšenie podielu využívanej kapacity
  • Spoločnosť sa sústredila na hlavnú činnosť, ktorú plne kontroluje manažérsky tím
  • San Miguel sa spojil s Ayala's Purefoods, keď sa cena spoločnosti stala atraktívna
• San Miguel preberá rafinérie, ktoré nutne potrebujú finančné zdroje
• Spoločnosť racionalizovala marketing a distribúciu na filipínskom trhu a tiež znížila počet zamestnancov vo filipínskych podnikoch.
• San Miguel presunul časť výroby piva do Číny, pričom prvý zisk dosiahol v roku 1999.
• Zlepšenie hospodárenia s peniazmi
  • San Miguel splatil svoje dlhy včas a znížil svoje finančné platby. Spoločnosť sa zbavila vysoko zadlžených podnikov – Coca-Cola Beverages. Spoločnosť opustila aliancie Coca-Cola Amatil a Nestle Philippines, čo výrazne nafúklo D/E
  • Spoločnosť sa zbavila nerentabilného majetku – majetok bol zrevidovaný a

    reštrukturalizované a tam, kde je to možné, stiahnuté

  Revidovať zoznam vyrábaných produktov: zamerať sa na strategickú interakciu medzi ich aktívami

San Miguel zrevidoval svoje produktové portfólio tak, aby sa posunulo od anonymných produktov k značkovým produktom s pridanou hodnotou

Spoločnosť zvýšila výrobu obalov a spustila ich predaj externým spotrebiteľom (predtým takmer všetky vyrobené obaly spotrebovali interne SM)

Fúzie a akvizície

Kríza v roku 1997, Ázia. Alaska Milk Corporation zaviedla počas krízy politiku opatrných akvizícií, čo umožnilo spoločnosti v budúcnosti výrazne zvýšiť svoju kapitalizáciu.

Alaska Milk Corporation vyrába a dodáva sušené mlieko, hotové mlieko a iné tekuté mliečne výrobky.

Spoločnosť je lídrom vo výrobe odpareného a kondenzovaného mlieka, v súčasnosti zaberá 36 % a 43 % trhu. Od roku 1997 do roku 2000 sa kapitalizácia spoločnosti zvýšila o 52 %.

Strategické iniciatívy počas krízy:

• Prevzatia. Aljaška ukončila fiškálny rok 1997 s prebytkom 553 miliónov Php. Prispeli k tomu suroviny, ktoré počas krízy zlacneli, nízke kapitálové náklady spoločnosti a zvýšený dopyt po produktoch počas krízy. Všetky tieto faktory spolu s obozretnou finančnou politikou a absenciou veľkých dlhov umožnili spoločnosti prejsť na akvizíciu výrobcov so silnou značkou a distribútorov.
• Distribúcia. Aljaška rozšírila svoju distribučnú sieť a aby sa poistila proti rizikám spojeným s jedným produktom, uzavrela partnerstvo s Nabisco a Kellog's, čím sa stala distribútorom ich produktov.

Kríza v roku 1997, Ázia. Hana Electronics sa stala príkladom efektívnosti M&A ako nástroja rastu v čase krízy.

Elektronika HANA vyrába diely pre širokú škálu elektronických produktov vrátane hodiniek, mobilných telefónov a smart kariet. Obrat spoločnosti je približne 400 miliónov USD Produkty HANA Electronics sa používajú pri výrobe počítačov, automobilového priemyslu, telekomunikačných zariadení a spotrebného tovaru. Hodnota akcií sa v roku 1999 oproti roku 1997 takmer zdvojnásobila.

Strategické iniciatívy počas krízy:

• Pohltenie silného hráča pred krízou. Vďaka tejto akvizícii mohla spoločnosť HANA Electronics počas krízy pokračovať v stratégii modernizácie produktov a rozširovať svoju zákaznícku základňu nielen počas krízy, ale aj po nej.
• Absorpcia počas krízy. HANA Electronics prevzala spoločnosť, ktorá vyrába kovové diely pre polovodiče.
• Absorpcia bezprostredne po kríze. HANA Electronics získala spoločnosť v príbuznom high-tech biznise, ktorý používa pri výrobe polovodiče.
• Udržiavanie dopytu. HANA Electronics si po uzatvorení dostatočného počtu dlhodobých zmlúv so zákazníkmi dokázala udržať vysoký dopyt po svojich produktoch.
• Rast hrubého zisku. Kvôli zlepšeniu výrobné činnosti, zvýšenie podielu zaťažených kapacít, oslabenie pozície národnej meny (thajského bahtu), tempo rastu hrubého zisku spoločnosti sa zvýšilo z 19% v roku 1997 na 25,5% v roku 1998.

Kríza 2008-2009 LHC GROUP počas krízy rástla prostredníctvom akvizícií, pričom uskutočnila niekoľko transakcií mesačne, čo jej umožnilo dosiahnuť zdvojnásobenie hodnoty počas 7 mesiacov krízy.

LHC SKUPINA poskytuje lekárske služby v USA mimo veľkých miest – doma aj v nemocniciach. Spoločnosť pôsobí prostredníctvom vlastných divízií, ako aj prostredníctvom siete partnerov. Tržby spoločnosti v roku 2007 dosiahli približne 300 miliónov dolárov. Spoločnosť zamestnáva približne 3000 ľudí.

Strategické iniciatívy počas krízy:

• Spoločnosť využila príležitosti, ktoré sa jej otvorili – prítomnosť stabilného dopytu a stabilný peňažný tok poskytli skupine LHC príležitosť na úspešné akvizície.

Zmena polohy

Kríza z roku 1991najlepšia kúpapo recesii v USA v rokoch 1990-1991. prešiel na model diskontného zisku, posilnil popredajný servis, zvýšil kapitalizáciu 5-krát za 3 roky.

najlepšia kúpa je jedným z najväčších reťazcov supermarketov s elektronikou v Spojených štátoch. Sieť založená v roku 1966 neustále vykazuje dynamický rast. V súčasnosti sieť pôsobí nielen v USA, ale aj v Kanade, Európe, Mexiku a Číne.

Strategické iniciatívy počas krízy:

• Nový formát. BestBuy zmenil formát predajne: priemerná plocha predajní sa takmer zdvojnásobila, začali sa využívať ako sklady (v interiéri sú betónové podlahy a police) a zvýšila sa rýchlosť obsluhy zákazníkov.
• Rozsah. Spoločnosť zredukovala sortiment produktov na požadované minimum a optimalizovala svoje zásoby.
• servis. BestBuy posilnil popredajný servis a záručné opravy, čo umožnilo spoločnosti generovať dodatočný príjem a zvýšiť lojalitu zákazníkov.
• Obrázok. Spoločnosť si zároveň zachovala svoju orientáciu na svojich bývalých zákazníkov a dokázala im ponúknuť imidž „obchodu s najnižšou cenou“

Investície do inovácií

Kríza v roku 1997 Samsung Electronics nešetril na strategicky dôležitých procesoch, ale stavil na vývoj nových typov produktov, čo jej umožnilo stať sa po kríze svetovým lídrom.

Samsung Electronics- výrobca elektroniky. Je svetovým lídrom v oblasti polovodičov, telekomunikačných zariadení a digitálnej konvergencie. Vyrába pamäťové čipy, displeje z tekutých kryštálov, mobilné telefóny a monitory. Približne 138 000 ľudí pracuje v 124 pobočkách spoločností v 56 krajinách.

Strategické iniciatívy počas krízy:

• R&D. Samsung Electronics investoval do vývoja nových produktov a po skončení krízy sa stal lídrom v oblasti telekomunikačných zariadení, plochých displejov, tenkovrstvových tranzistorov
• Logistika. Spoločnosť prešla na logistiku just-in-time, znížila zásoby na polovicu a uvoľnila 1,5 miliardy dolárov v hotovosti.

Vladimír Savčuk Kapitola z knihy "Stratégia + financie: Základné znalosti pre manažéra"
Vydavateľstvo "BINOM, Laboratórium znalostí"

O kríze, jej príčinách, negatívnych prejavoch a spôsoboch, ako ju prekonať, sa už popísalo veľa. Medzi odporúčaniami je veľa takých, ktoré si zaslúžia pozornosť a dajú sa použiť v reálnej praxi. Ale je veľmi dôležité pochopiť, že hlavnou podmienkou pre každého úspešná práca je dôslednosť, ktorá sa v kríze stáva kriticky nevyhnutným atribútom riadenia podniku. Nižšie sa pokúšame o systematickú prezentáciu všetkých protikrízových opatrení. Systém je znázornený na obr. 1, má tvar ryby, ktorý sa nazýva Isshikawa diagram.

Ryža. 1. Systém protikrízových opatrení

Uveďme krátky popis každého z nich všeobecná schéma faktory. Všetky nasledujúce kroky sú pokusom o systematickú integráciu integrálneho súboru opatrení protikrízového manažmentu. To ešte neznamená všetky musia sa prijať opatrenia. Po prečítaní obsahu tohto odseku, manažér si sám musí vybrať, čo mu najviac vyhovuje a na čo by mal sústrediť svoje úsilie.

Úprava stratégie. Ako viete, ryba sa začína zhoršovať od hlavy. Preto je potrebné začať úpravou stratégie. Ak ponecháme misiu spoločnosti nezmenenú, mala by sa prehodnotiť jej vízia a zrejme na chvíľu odmietnuť dosahovanie veľkých ambicióznych cieľov. Krízové ​​podmienky síce môžu vyvolať vznik nových ambicióznych cieľov, napríklad z hľadiska podmanenia si trhu skrachovaných spoločností alebo akvizícií slabších spoločností, ktoré majú malú šancu na prežitie. Je potrebné mať na pamäti, že ak správne využijete vznikajúce príležitosti, kríza vytvára dodatočné podmienky pre rozvoj.

Prehodnoťte svoj postoj ku kríze na základe nasledujúcich pozitívnych faktorov:

1. Kríza stimuluje konsolidáciu:

• zlacnenie aktív povedie k tomu, že slabí zomrú, silní sa stanú ešte silnejšími,
• ku konsolidácii dôjde s najväčšou pravdepodobnosťou v maloobchode s potravinami a tovarom pre domácnosť, bankách, lekárňach a pod.

4. Niekoľko „mydlových bublín“ je „sfúknutých“, najmä akcie, nehnuteľnosti, ropa, kovy...

5. Postavenie silných domácich hráčov môže posilniť prípadné obmedzenie konkurencie zo strany dovozu a dodatočné exportné príležitosti.

Uvedené faktory sú tu vymenované skôr podmienečne. Budú pozitívne pre tých, ktorí ich môžu zlikvidovať. A to môže byť nová stratégia spoločnosti.

Zvýšenie produktivity. V čase krízy je rozhodujúcim faktorom udržania výkonnosti firmy rýchlosť. Ukazuje sa, že v podnikaní funguje známy vzorec všeobecnej relativity: E=mc2 , avšak s niekoľkými úpravami. E je výkon (výkon) podnikania, m je hmotnosť (objem) použitého zdroja a c - miera, akou sa tento zdroj využíva. Celé tu ide o to, že rýchlosť sa berie v štvorci, t.j. má rádovo väčší vplyv ako množstvo použitých zdrojov. V období pred krízou sa väčšina spoločnosti, mierne povedané, „trochu uvoľnila“. Hlavný dôraz bol kladený na masu m a nie rýchlo: bol najatý veľký „back office“ personál, platy kľúčových špecialistov neustále rástli, uvedomujúc si ich dôležitosť, kľúčoví špecialisti požadovali pohodlné podmienky (drahé osobné autá), neustále rástli náklady na pohostinstvo, stavali sa drahé kancelárie alebo prenajaté. V tomto zozname by sa dalo pokračovať. Veci dospeli do bodu, že mladí absolventi univerzít hlavného mesta požadovali nástupný plat 1000 dolárov. Zároveň nikto nemyslel na rýchlosť.

Prišla kríza a dala všetko na svoje miesto. Došlo k rýchlemu prehodnocovaniu hodnôt. Otázka bola položená prázdna: „Páni, dobre platení manažéri, ak ste nevedeli predvídať krízu a teraz neviete prekonať jej následky, tak prečo dostávate vysoké odmeny a prečo vás vôbec biznis potrebuje. Alebo zapnite vysoká rýchlosť ich činnosti, alebo - zbohom, len zbohom, a nie zbohom. Zostanú len tí, ktorí dokážu efektívne pracovať. Byť efektívny však neznamená rýchlo behať po kancelárii. Je potrebné rýchlo a podrobne analyzovať všetky faktory rastu podnikovej produktivity, pokiaľ je to možné, s výnimkou všetkých činností, ktoré neprinášajú hodnotu podnikovým procesom. Týka sa to technologických aj prevádzkových procesov. Vo väčšine prípadov je dosť ťažké zvýšiť rýchlosť technologických procesov, pretože môže utrpieť kvalita. Väčšina organizačných procesov má zároveň obrovské rezervy zrýchlenia. A tu nie je potrebné bezmyšlienkovite znižovať počet zamestnancov a šetriť náklady. Zvyčajne naopak, aby sa zvýšila produktivita, musia vzniknúť dodatočné náklady. V jednom autorovi dobre známom podniku na generálne opravy plynových vrtov namiesto jedného prevádzkovateľa začali v určitej fáze technologického cyklu využívať dva, t.j. zvýšené náklady. V dôsledku toho sa prestoje zariadenia znížili na nulu a zvýšila sa miera práce vrtu. A rýchlosť, ako hovorí Einsteinov vzorec, je na druhú. V kombinácii s inými podobnými technikami sa zvýšil objem práce vykonanej jedným tímom počas jeho zmeny. Nakoniec bolo možné úplne zredukovať jeden z piatich stálych tímov bez straty celkového obratu. Zisk spoločnosti sa výrazne zvýšil vďaka zníženiu fixných nákladov.

Tento recept nie je univerzálny - je užitočný, keď má výroba veľké množstvo fixnej ​​réžie. Ako hovorili starí mudrci, pravda je vždy konkrétna. V každom prípade je potrebné nájsť tie spôsoby zvyšovania produktivity, ktoré sú prijateľné pre konkrétny podnik. A nikto, okrem špecialistov pracujúcich v podniku, to nedokáže lepšie. Je pravda, že týmto špecialistom možno odporučiť určité nástroje.

Jedným z takýchto nástrojov je Teória obmedzení (TOC), ktorú navrhol E. Goldratt. Všimnite si, že ide o integrálny systém technológií, ktorý vo svojej podstate reprodukuje model najslabšieho článku, dobre známy v technike. Predpokladajme, že chceme posilniť reťazec (zlepšiť systém). Kam by bolo najlogickejšie zamerať svoje úsilie? Na najslabšom článku! Stojí za to posilniť niečo iné, niečo, čo nie je obmedzením? Samozrejme, že nie. Najslabší článok reťaze sa aj tak zlomí, nech zvyšok posilníme akokoľvek. Inými slovami, úsilie vynaložené na obmedzenia nespôsobí okamžité a viditeľné zlepšenie výkonu systému.

Goldratt rozvinul svoj prístup k neustálemu zlepšovaniu a nazval ho Theory of Constraints (TOC). Dokonca to opísal v románoch „The Goal“ (The Goal) a „Goal 2: It's not Luck“ (It's not Luck!), ktoré demonštrujú využitie technológie TOC. ktorá umožní čo najrýchlejšiu transformáciu celého systému .

Krok 1. Nájdite limit systému. Ktorý prvok systému obsahuje najslabší článok? Má fyzickú alebo organizačnú povahu?

Krok 2. Oslabenie vplyvu obmedzenia systému. Inými slovami, odpovedať na otázku: „Ako z limitujúceho prvku vyžmýkať maximum bez výrazných dodatočných nákladov a oslabiť tak negatívny dopad obmedzenia na prevádzku celého systému?“

Krok 3. Zamerajte všetko úsilie na obmedzovač systému. Po nájdení obmedzenia (krok 1) a rozhodnutí, čo s ním urobiť (krok 2), vyladíme celý systém tak, aby obmedzenie fungovalo čo najefektívnejšie. Možno budeme musieť niektoré časti systému spomaliť a iné zrýchliť. Potom analyzujeme výsledky našich akcií: zistíme, či toto obmedzenie stále neodďaľuje prevádzku celého systému? Ak nie, zbavíme sa ho a prejdeme na krok 5. Ak áno, potom obmedzenie stále existuje a prejdeme na krok 4.

Krok 4. Odstráňte obmedzenie. Ak kroky 2 a 3 nestačia na odstránenie obmedzenia, potom sú potrebné drastickejšie opatrenia. V tejto fáze môže byť potrebná určitá investícia času, úsilia, peňazí a iných zdrojov, takže si musíme byť istí, že neexistuje spôsob, ako sa zbaviť obmedzenia v prvých troch krokoch. Odstránenie obmedzenia znamená, že sa uchýlime k akýmkoľvek opatreniam na odstránenie tohto obmedzenia. V dôsledku toho bude obmedzujúci prvok definitívne odstránený.

Krok 5. Vráťte sa k prvému kroku, pamätajte na zotrvačnosť myslenia. Ak sa obmedzenie zruší v krokoch 3 alebo 4, musíme sa vrátiť ku kroku 1 a spustiť cyklus znova. Našou úlohou je určiť ďalší prvok, ktorý obmedzuje fungovanie systému.

Päť hlavných krokov priamo súvisí s tromi otázkami o zmene: 1) čo zmeniť, 2) čo zmeniť, 3) ako zmenu uskutočniť. Aby sme pochopili, čo presne zmeniť, hľadáme obmedzenie (krok 1). Aby sme zistili, aké zmeny sú potrebné, rozhodneme sa ako najlepšia cesta uvoľnite obmedzovač. Prevádzku celého systému podriaďujeme nášmu rozhodnutiu (krok 2 a 3). Ak to nepomôže, zvýšte priepustnosť slabé spojenie a úplne odstráňte obmedzenie (krok 4). V krokoch 3 a 4 tiež uvádzame „ako vykonať zmenu“.

Ale ako predtým, „pravda je vždy konkrétna“. Nikto nemôže poukázať na obmedzenia systému lepšie ako odborníci pracujúci v podniku. Výzvou teda je pomocou vyššie uvedeného formálneho postupu nájsť spôsob, ako zvýšiť produktivitu zameraním sa na najslabší článok.

Strom aktuálnej reality začína súčasnými nežiaducimi udalosťami (ADE) v systéme a pomáha vám dostať sa k množstvu základných príčin alebo k jednému kľúčovému problému, ktorý spôsobil všetky nežiaduce udalosti. Kľúčový problém toto je zvyčajne obmedzenie, ktoré sa „spracuje“ pomocou vyššie uvedeného päťkrokového postupu.

Ak súčasná situácia, ktorá je popísaná pomocou stromu aktuálnej reality, manažmentu spoločnosti nevyhovuje, pristúpi k vybudovaniu takzvaného stromu budúcej reality, ktorý sa buduje podľa rovnakých pravidiel. Tento nástroj slúži na dva účely: po prvé, umožňuje nám uistiť sa, že akcia, ktorú sa manažérsky tím chystá vykonať, skutočne povedie k požadovaným výsledkom, a po druhé, tento diagram umožňuje určiť, aké negatívne dôsledky má akcia. plánované môže spôsobiť. To vám umožňuje logicky „otestovať“ účinnosť navrhovaných akcií predtým, ako na ne vynaložíte čas, úsilie alebo zdroje. Dá sa tak predísť zhoršeniu situácie.

Nakoniec, keď sa rozhodne o postupe, objaví sa ďalší strom, a to strom prechodu, ktorý pomáha toto rozhodnutie realizovať. Definuje, čo môže brániť činnosti manažérskeho tímu a ako najlepšie tieto prekážky prekonať. Umožňuje tiež nastaviť postupnosť akcií potrebných na dosiahnutie cieľa. Tento diagram z polovice odpovedá na otázku "ako urobiť zmenu?"

Efektívnosť uvedených nástrojov je v ich grafickej prehľadnosti (v kombinácii s algoritmom stromovej konštrukcie). Problém, ktorý musí manažérsky tím vyriešiť, totiž často nemá jednoznačný výklad. Potom stojí za to dať sa dokopy a modelovať grafické schémy 1) čo sa deje a prečo s tým nie sme spokojní (napríklad nedostatočný výkon), 2) čo by malo byť a 3) ako to dosiahnuť. Teória obmedzení môže slúžiť ako vhodný pomocník.

Zmena postojov k marketingu. Obavy všetkých marketingových agentúr v kríze sú opodstatnené v tom, že „teraz začnú všetky firmy škrtať marketingové rozpočty". V skutočnosti sa to skutočne prejavuje počas krízy: spoločnosti v panike začínajú znižovať to, bez čoho sa dočasne zaobídu. Ide predovšetkým o náklady na školenia a propagáciu produktov na trhu. Takéto opatrenia sa zdajú byť opodstatnené iba v niektorých, možno úplne počiatočných štádiách vývoja krízy. Ak bude táto stratégia pokračovať aj v budúcnosti, spoločnosť môže jednoducho prísť o svoje konkurenčné výhody. Zamestnanci nebudú schopní riešiť úlohy, ktoré im manažment zadá a trh na tieto konkurenčné výhody postupne zabudne.

V zásade existujú dva alternatívne prístupy k marketingu v spoločnosti.

Alternatíva 1. Marketing je politika spotrebiteľov v rámci spoločnosti, ktorá núti spoločnosť plynule meniť smer, ktorý si želá väčšina spotrebiteľov. Spoločnosti oslovujú spotrebiteľov na trhu takto:

- "Dáme vám všetko, čo chcete, ak sa stanete našimi vernými zákazníkmi."

- "Sme pripravení minúť veľa peňazí, keby ste boli našimi zákazníkmi."

Alternatíva 2. Marketing musí byť ziskový. Inými slovami, marketing musí merať náklady na propagáciu produktov s výsledkom, ktorý sa získa ako výsledok mnohých marketingových programov z hľadiska zrozumiteľných ekonomických ukazovateľov, ako je zisk, peňažný tok atď.

V kríze dôjde k posunu smerom k druhej alternatíve. Ale dá sa to dosiahnuť rôznymi spôsobmi. Majiteľ a vedenie firmy sa môže vydať prvou, radikálnou cestou. Je ľahké čo najviac obmedziť marketingový personál spoločnosti a zároveň znížiť rozpočty všetkých marketingových programov. Problém sa pýta, či to bude mať ekonomický efekt. Nepochybne áno! Zníženie celkových nákladov spôsobené takýmto znížením povedie k zvýšeniu ziskov a cash flow: „Vďaka marketingu nám to pomohlo ušetriť náklady a ako viete, ušetrené peniaze sú mzdové peniaze.“

Druhá cesta v rámci ziskovej marketingovej alternatívy zahŕňa vedomé správanie: 1) triezvo zhodnotíme situáciu, 2) hľadáme nové príležitosti. Čo treba hodnotiť ako prvé? Väčšina spoločností vyrába niekoľko druhov produktov a ponúka ich na rôznych trhoch. Jedna prevádzková jednotka môže obsluhovať niekoľko trhov naraz s rôznymi perspektívami. Rôzne prevádzkové jednotky môžu pôsobiť v rovnakej oblasti dopytu. Koľko oblastí podnikania má teda spoločnosť v skutočnosti? Prečo je to dôležité. Funguje tu známe pravidlo 80/20: 80 % výsledkov akejkoľvek činnosti zabezpečuje 20 % úsilia. V kríze si firma nemôže dovoliť rozhadzovať zdroje na vedľajšie (neziskové) aktivity. V prvom rade stojí za to zamerať pozornosť marketérov na perspektívne produkty a aktivity, pričom všetky marketingové náklady sústreďujú na tento segment.

Existuje ďalšie zameranie preferencie. Súhrn všetkých marketingových aktivít je rozdelený do dvoch oblastí: nazvime ich krátke a dlhé vlny hodnoty (výkonu) marketingových programov. Krátkovlnná marketingová aktivita zahŕňa rýchlu reakciu trhu na vynaložené marketingové náklady. „Dlhá vlna“ by mala poskytnúť trvalý efekt, zameraný predovšetkým na posilnenie sily značky. Z uhlu pohľadu finančné riadenie a manažérskeho účtovníctva sú peniaze vynaložené na „krátku vlnu“ zahrnuté priamo do nákladov obdobia, v ktorom vznikli. A výsledkom by malo byť zvýšenie prevádzkového zisku, t.j. EBITDA. V prípade „dlhej vlny“ by sa malo očakávať, že vynaložené náklady sa vrátia počas dlhšieho obdobia, možno rok alebo dva. Z pohľadu finančného riadenia sa výrazne zníži cash flow, ale môže sa zvýšiť prevádzkový zisk. Stane sa tak z toho dôvodu, že do nákladov daného obdobia nebudú zahrnuté všetky peniaze vynaložené na marketing, ale len časť z nich. Rast tržieb môže kompenzovať túto časť dodatočných nákladov daného obdobia, takže zisky sa môžu zvýšiť.

V časoch preferencie krízy marketingové aktivity by sa mala zamerať na „krátku vlnu“. A to nielen preto, že na to nie sú dostatočné finančné prostriedky. V kríze sa situácia veľmi často mení a mnohé prejavy krízy nie je možné predvídať. Vo väčšej miere to platí pre dlhodobé prognózy. Je jasné, že investovanie do dlhodobých marketingových programov vyzerá pochybne - peniaze sa dajú minúť márne ...

Manažment ekonomických faktorov. Hlavným prejavom krízy, ktorou trpí podnikanie, je nedostatok peňazí. Na obr. 2 je schéma vysvetľujúca príčiny a prejavy nedostatku peňazí.

Ryža. 2. Dôvody a ukazovatele vysvetľujúce nedostatok peňazí

Existujú teda len tri hlavné dôvody: 1) firme sa nedarí veľa predávať, 2) firme vznikajú vysoké náklady, 3) firma nevie, ako hospodáriť pracovný kapitál. Tieto tri dôvody sa nemusia objaviť za štandardných, nekrízových okolností, ale v krízových podmienkach vznikli z neochoty vedenia reorganizovať sa na prácu v nových podmienkach. Najhoršie je, keď sa všetky tri príčiny objavia súčasne, čo sa stáva najčastejšie. Ako vidíte z diagramu, indikátormi, ktoré manažmentu signalizujú, že nastal problém, sú zisk a peňažný tok. Na čo by sa mal manažérsky tím zamerať ako prvé, aby aspoň znížil dopad problému nedostatku peňazí – na zisky alebo na cash flow. Zisk je nevyhnutnou, ale nie postačujúcou podmienkou na získanie peňazí. Inými slovami, na zabezpečenie schopnosti spoločnosti generovať peniaze musí dosahovať zisk. V štandardných, nekrízových podmienkach sa tento stav považuje za neotrasiteľný. Ale v kríze musíte generovať peniaze akýmkoľvek spôsobom, a to rýchlo. Čo sa stane počas krízy? Predaje klesajú. Toto je hlboký dôvod. Nedá sa to rýchlo napraviť – trhy sa zmenšujú. Čiastočná kompenzácia za pokles tržieb môže nastať v dôsledku zníženia nákladov. To je to, čo spoločnosti „vedia“ najlepšie. Nie je však pravdou, že zníženie nákladov nepovedie k viacerým o väčší pokles predaja, ktorý v konečnom dôsledku povedie k ďalšiemu o viac strát. Túto možnosť sme rozoberali pri analýze marketingových aspektov.

Počas krízy potrebuje spoločnosť čas na reštrukturalizáciu svojich činností v súvislosti s krízovými podmienkami: zmenšiť sa, obmedziť niektoré činnosti, optimalizovať zamestnancov. Po takejto reštrukturalizácii sa firma naučí žiť novým spôsobom a vytvárať zisk, s najväčšou pravdepodobnosťou v menších objemoch, ale adekvátnych zmenšujúcim sa trhom. Počas tejto reštrukturalizácie spoločnosť nebude môcť žiť bez peňazí. Preto treba za každú cenu zarobiť alebo ušetriť. Takže z dvoch ukazovateľov schémy na obr. 2 dôležitejší je ukazovateľ prevádzkového cash flow, nie zisku, aspoň v počiatočných fázach krízy.

A tu prichádza technológia Total Money Management, alebo TCM, z anglického výrazu Total Cash Management. Podstata TČM sa prejavuje v praktickú realizáciu tieto dve základné ustanovenia:

1) všetky aspekty činnosti podniku musia zahŕňať dostupné alebo zásadne dostupné finančné zdroje,

2) každý zamestnanec podniku môže ovplyvniť stav peňažných prostriedkov uplatnením niektorých jednoduché pravidlá každý deň.

V mnohých reálnych situáciách si manažéri podnikov pri svojej činnosti neuvedomujú mimoriadnu dôležitosť peňazí. Nerozumejú, že peniaze sú úplne likvidné aktívum. S peniazmi môže podnik vyriešiť úplne všetky problémy, technologické, marketingové a všetky ostatné. Toto je obzvlášť akútne v čase krízy. Pragmatickým cieľom TCM je vytvoriť systém, ktorý:

• na jednej strane prispieva k efektívnej výrobe peňažných tokov,
• na druhej strane prispieva k ich nemenej efektívnemu využitiu, opäť s cieľom generovania následných peňažných tokov.

Je dôležité pochopiť, že TCM nepozostáva len zo sloganov „Šetrite peniaze“, ktoré musia byť rozmiestnené po celej firme, aby uspeli. Zďaleka to tak nie je: TCM je v prvom rade systém, ktorý pokrýva všetky aktivity spoločnosti. Obrázok ukazuje hlavné bloky TCM.

Ryža. 3. Štruktúra celkového systému riadenia peňazí

Systémovosť konceptu TČM sa prejavuje nielen v tom, že každý funkčná jednotka a dokonca každý človek má svoju úlohu pri implementácii strategických cieľov, ale aj v tom, že na rozhraní medzi oddeleniami môže vzniknúť dodatočný efekt. Inými slovami, vylepšenia v jednom z blokov znázornených na obrázku môžu spôsobiť zmeny v iných blokoch, takže kumulatívny účinok môže byť väčší alebo menší ako súčet dvoch individuálnych účinkov.

Našou ďalšou úlohou je poskytnúť stručný popis každého jednotlivého bloku.

Správa peňazí v marketingu. V zložitom obchodnom systéme sú marketingové a predajné služby právom považované za prvé medzi rovnými, pretože prinášajú peniaze. Uvádzame hlavné úlohy a problémové oblasti používania TCM v marketingu:

• zľavy v závislosti od objemu predaja hotových výrobkov;
• zľavy v závislosti od podmienok platby za odoslané produkty;
• objem zásob ako konkurenčný marketingový nástroj;
• poskytovanie pôžičiek na rizikové komodity;
• časový manažment predaja na vyrovnanie objemu výroby;
• zvýšenie predaja pomocou TCM;
• vytvorenie adekvátnej reakcie konkurentov.

Zastavme sa pri niektorých ustanoveniach, pričom väčšinu z nich považujeme za samozrejmú.

V prvom rade podotýkame, že tu a nižšie uvedené ustanovenia budú skôr problematické oblasti, t.j. označenie súboru problémov, ktoré sa majú riešiť, a nie konečných technológií. Najmä ak hovoríme o zľavách v závislosti od objemu predaja a platobných podmienok za odoslaný tovar, zdôrazňujeme, že túto otázku netreba nechávať na náhodu. Je potrebné vyvinúť technológiu na odhadovanie výšky prípustnej zľavy podľa kritéria maximálneho konečného cash flow, otestovať ju v procese praktické činnosti a potom z toho urobiť interný štandard.

"Objem zásob ako konkurenčná vlastnosť marketingu" sa prejavuje najmä v tom, že túžba plne uspokojiť potreby zákazníkov, podnikov neustále zvyšuje objem zásob. Zároveň to „zmrazí“ peniaze, čo môže viesť k nedostatku peňazí a neschopnosti uskutočniť ďalší ziskový nákup tovaru, ktorý je určený na doplnenie zásob. Je jasné, že treba nájsť nejaké optimum.

Zamyslite sa nad ďalšou pomerne „jemnou“ problematickou otázkou z vyššie uvedeného zoznamu: „vytvorenie adekvátnej reakcie konkurentov pre našu spoločnosť“. Adekvátnou reakciou sa tu rozumie panika konkurenta v súvislosti s konaním firmy praktizujúcej SCI. Nech hlavný konkurent nesleduje TCM. To znamená, že efektivitu svojich činností meria pomocou mesačného alebo štvrťročného výkazu ziskov a strát. Naša spoločnosť začína zľavovať na trhu a zároveň skracuje dobu odkladu platby. Je zrejmé, že obrat peňazí sa v tomto prípade zvyšuje, hoci čistý (akumulovaný) zisk klesá. Konkurent je tiež nútený k cenovým zľavám. Ale keďže je pre neho kritériom zisk za mesiac, je prirodzene v panike, keďže zisk klesá. Konkurent dokáže urobiť veľa hlúpostí, napríklad neadekvátne znížiť náklady mzdy manažérov, a tým sa dostať do krízového stavu. Naša firma má pokoj, pretože neprišla o žiadne peniaze a nemusí svojim manažérom znižovať platy.

Čo možno použiť ako technológiu na vyhodnotenie účinnosti konkrétnej techniky SCI. Odpoveď je dosť jednoduchá. Finančný manažér sadne si za stôl, zapne počítač, otvorí program, ktorý simuluje rozpočet na mesiac alebo štvrťrok, a spustí „hru“ s číslami, vytvárajúc najrôznejšie scenáre. Okrem toho by tieto scenáre mali sledovať konkrétny cieľ. V práve uvažovanom príklade je cieľom zvoliť pomer cenovej zľavy a doby odkladu tak, aby sa zabránilo poklesu peňažných tokov počas analyzovaného obdobia. A nebojte sa dočasného poklesu čistého zisku. V rámci TCM je to menej dôležité. Takže aj tu, rovnako ako takmer vo všetkých podobných situáciách, je hlavnou rozhodovacou technológiou rozpočtový program, ktorý umožňuje vyhodnotiť peňažné dôsledky akéhokoľvek manažérskeho kroku.

Správa zásob na šetrenie peňazí. Takmer všetci manažéri sa sťažujú na nadmerné zásoby a neoptimálne zásoby. To platí najmä v čase krízy.

Tu je zoznam hlavných problematických problémov, ktoré by mal systém TCM riešiť z hľadiska znižovania zásob:

• riešenie kompromisov medzi úrovňami zásob a úrovňami služieb zákazníkom;
• optimalizácia objemu nákupu šarže tovaru;
• implementácia systému účtovníctva a kontroly zásob, ktorý funguje v reálnom čase a skutočnej hodnote;
• priebežné vyhodnocovanie reálnej hodnoty zásob na sklade;
• zbavenie sa zastaraného tovaru v skladoch predajom s veľké zľavy alebo jednoduchý odpis;
• kontrola nákladov spojených so zásobami;
• optimalizácia objemu náhradných dielov pre výrobné zariadenia;
• optimalizácia sortimentu z hľadiska znižovania zásob.

Faktom je, že akcie majú zásadne tendenciu rásť. Toto je zákon podnikania. Tento rast je však možné zdôvodniť len primeraným zvýšením objemu predaja, aby sa neznižovala obrátkovosť zásob.

Vymáhanie pohľadávok. Tento typ činnosti je nevďačná práca. V kríze hlavný dôvod neplatením je, že klient má málo peňazí – nestačia na splnenie všetkých záväzkov. Pri pohľade na dlh po lehote splatnosti z finančného hľadiska je potrebné zdôrazniť, že pre klienta ide o významný zdroj finančných prostriedkov, najmä v podmienkach vysokých úrokových sadzieb. Klient sa preto tohto pravidla bude držať zo všetkých síl. hlavnou úlohou TCM z hľadiska zabezpečenia inkasa pohľadávok spočíva v dôkladnej analýze všetkých klientov a zistení príčin oneskorených platieb účtov spoločnosti.

Uvádzame hlavné problematické otázky inkaso pohľadávok:

• systematizácia a analýza informácií o všetkých klientoch spoločnosti vrátane potenciálnych zákazníkov;
• zavedenie systému zliav v prípade predčasného zaplatenia firemných účtov;
• rozvoj systému právnych opatrení na „zastrašenie“ bezohľadných klientov;
• podávanie žiadostí na rozhodcovský súd o vyhlásenie konkurzu klienta;
• využitie faktoringu na včasné získanie časti neuhradených pohľadávok;
• zavedenie systému zodpovednosti obchodných manažérov za oneskorené platby firemných faktúr ich klientmi;
• odmietnutie obsluhovať klientov, ktorí sú z hľadiska peňazí slabí.

Dôležitým z vyššie uvedených faktorov je osobná zodpovednosť manažérov za vymáhanie pohľadávok. Túto zodpovednosť by mali zdieľať manažéri účtov a manažéri predaja. Tí prví zodpovedajú za včasné doručenie informácie o tom, že lehota splatnosti uplynula. Títo riadia prácu a priamo sa podieľajú na vymáhaní pohľadávok.

Každodenná správa peňazí. TCM je permanentný proces. Ale najkonštantnejší zo všetkých blokov SCI je každodenná rutina správy peňazí. Je to výsada finančného riaditeľa, ktorý dáva pokyn účtovnému oddeleniu previesť peniaze na príslušný účet protistrany. Dôležitosť vyváženého každodenného riadenia peňazí nemožno preceňovať. Deformácie v jednom (agresívnom) alebo inom (pomalom, inertnom) smere môžu spôsobiť negatívne dôsledky pre spoločnosť ako celok.

Nižšie sú uvedené hlavné úlohy a problematické otázky, ktoré predstavujú obsah každodenného riadenia peňazí:

• prevádzkové rozpočtovanie denných platieb;
• denné správy o hotovosti;
• racionálne splácanie splatných účtov;
• vyplácanie miezd a iných odmien zamestnancom;
• náhrada výdavkov (cestovné, reprezentácia a pod.);
• používanie systému elektronického prenosu;
• používanie kreditných kariet.

V procese zavádzania každodennej správy peňazí je dôležité dodržiavať dva princípy:

1) na začiatku každého dňa je potrebné presne vedieť, kto a za čo bude musieť zaplatiť, a na konci každého dňa je nemenej pevné vedieť, komu a za čo boli peniaze skutočne vyplatené;

2) snažte sa vyhnúť transakciám s hotovosťou.

Prevádzkový denný rozpočet nie je podrobný a vyčerpávajúci. Toto je rozpočet len ​​pre hotovostné platby, ktorý porovnáva všetky hotovostné príjmy a platby plánované na aktuálny deň.

Keď už hovoríme o systéme splácania záväzkov, malo by sa chápať, že skutočné umenie finančné riadenie splatných účtov je vybrať "správneho" veriteľa a zaplatiť mu a "nesprávneho" veriteľa na chvíľu zdržať, alebo mu možno nezaplatiť vôbec. Takáto činnosť z pohľadu TČM nie je v rozpore s jej základnými princípmi. Bolo by zvláštne očakávať, že TČM bude založená na biblických princípoch.

Teraz sa krátko zastavme pri druhom princípe každodenného hospodárenia s peniazmi – vyhýbanie sa používaniu hotovosti vždy, keď je to možné. Zdá sa, že tento princíp je zrejmý, pokiaľ, samozrejme, neberieme do úvahy úlohy, ktoré si podnik kladie, aspoň čiastočne fungujúci „v tieni“. Mnohé domáce podniky, najmä z kategórie veľkých, postupne prechádzajú na vyplácanie miezd vkladovými kartami. Banky dôrazne odporúčajú firemné vkladové a kreditné karty na preplatenie pohostinských a cestovných nákladov. Použitie „kartového“ zúčtovacieho systému umožňuje výrazne ušetriť čas a námahu zamestnancov v procese dennej správy peňazí.

Výber banky a práca s ňou. Pri spolupráci s bankou (alebo bankami) existujú dva komplementárne ciele. Prvým cieľom je poskytnúť nám potrebný kvalitný a kvalifikovaný servis. V tejto súvislosti si spoločnosť musí vybrať banku, ktorej služba by vyhovovala jej požiadavkám z hľadiska pohodlia. Druhým cieľom je stálosť prístupu ku krátkodobým úverom. Existuje známy vtip: banky sú vždy pripravené požičať vám peniaze, okrem prípadov, keď ich skutočne potrebujete. V moderných podmienkach všeobecnej nedôvery (banka ku klientovi a klient k banke) je dosť ťažké očakávať trvalý zdroj úverov na pokrytie krátkodobého rozpočtového deficitu. Vidno to najmä v čase krízy. V systéme práce s bankami v rámci TCM možno zvážiť nasledovné problémové oblasti:

• stanovenie kritérií, podľa ktorých sa banka vyberá;
• neustále sledovanie stavu banky s cieľom odhaliť možné negatívne aspekty jej činnosti, napríklad zníženie likvidity;
• zníženie nákladov na bankové služby;
• vykonávanie pravidelných vyrovnaní bankových účtov;
• získanie úverovej linky a jej udržiavanie.

Napriek všestrannosti vzťahu medzi firmou a bankou je hlavným účelom systému TCM pokrytie dočasného nedostatku peňazí, ako aj hľadanie úspešného umiestnenia dočasne voľnej hotovosti.

Riadenie a kontrola nákladov. Obsahom TCM je riadenie nákladov a nie znižovanie nákladov. Podľa ich správania sa náklady delia na variabilné a fixné. Prvé sa menia úmerne so zmenou objemu predaja, druhé zostávajú nezmenené. V kríze sa každý ponáhľa, aby urýchlene znížil náklady. Ide o fixné náklady, ktoré nezávisia od objemu výroby a predaja. A to je opodstatnené, pretože v kríze, keď predaj klesá, sú fixné náklady pre podnik „mŕtvou váhou“. Variabilné náklady (náklady na suroviny, energiu procesu, priama kusová práca) automaticky klesajú s poklesom predaja.

K znižovaniu fixných nákladov by sa malo pristupovať selektívne. Neznižujte bezmyšlienkovite náklady. Prepustenie domácich upratovačiek a prechod na lacnejší toaletný papier do kancelárie biznis nezachráni. Vedenie spoločnosti v panike zvyčajne robí dve chyby:

Znižujú sa malé, ale citeľné položky výdavkov, napríklad módneho charakteru, čo okamžite vysiela negatívny signál na trh o stave firmy.

Nepremyslená kontrola nákladov môže byť škodlivá pre samotné podnikanie, najmä prepúšťanie kľúčových zamestnancov môže viesť k strate kvality produktov alebo služieb.

Jedným z opatrení na zníženie nákladov môže byť presun niektorých stále ceny do premenných. Konkrétne sa to môže prejaviť v dvoch prípadoch. Prvý súvisí s prevodom platieb za odmeny manažérov, najmä v závislosti od dosiahnutého výsledku, ako sa hovorí, success fee. Namiesto odvolania konateľa, čo objektívne znižuje náklady, dostane nevýznamnú fixnú časť mzdy (fixný honorár) a zvyšok jeho odmeny bude závisieť od výsledku, ktorý dostane. Túto tému rozvinieme na konci tohto odseku, keď hovoríme o megamotivácii.

Druhým spôsobom, ako premeniť fixné náklady na premenné, je outsourcing. Dá sa to urobiť v mnohých oblastiach spoločností. Uveďme len jeden príklad. Mnoho domácich výrobcov a distribútorov spotrebného tovaru má vlastné zdroje na propagáciu svojich produktov. V štandardných časoch sa to považovalo za prejav sily firmy. V podmienkach zmenšujúcich sa trhov sa to stáva nerentabilným. Tu môžete využiť služby špecializovaných marketingových agentúr. Súčasne marketingové agentúry stáva sa nákladným mať logistické jednotky, ktoré im zabezpečujú skladovanie a distribúciu tovaru v systéme potrebnom na realizáciu propagačných akcií. Distribučné spoločnosti so silnými logistickými schopnosťami by mohli osloviť marketingové agentúry, aby aktívne outsourcovali svoju logistiku. V dôsledku toho budú potrebné funkcie vykonávané na oboch stranách a množstvo použitých zdrojov sa zníži.

Ak je otázka položená správne, mala by byť o mechanizmy riadenia zisku, a to aj prostredníctvom znižovania nákladov, a nie znižovania nákladov ako cieľa samo osebe.

Transformácia investičných a finančných činností. Všeobecne sa uznáva, že počas krízy by sa mala investičná aktivita obmedziť. Skutočná prax to dokazuje, súdiac podľa početných správ o pozastavení alebo zastavení výstavby nových výrobné zariadenia, zrušenie skorších rozhodnutí o investovaní prostriedkov. Zníženie investičnej aktivity je spôsobené tým, že 1) jednoducho nie je dostatok finančných prostriedkov, 2) vyhliadky na nové investičné projekty sú nejasné.

Kríza zároveň poskytuje možnosť zveľadiť majetok spoločnosti a rozšíriť rozsah jej aktivít akvizíciou ďalších slabších podnikov. Niet pochýb, že v období krízy dochádza k prerozdeľovaniu majetku – silní absorbujú slabých.

Transformácia investičnej činnosti by sa teda mala posudzovať z dvoch pozícií:

1) rozvíjanie postoja k investičným rozhodnutiam prijatým pred krízou,

2) analýza možností zvýšenia investičnej aktivity nadobudnutím nových aktív s využitím pravdepodobného poklesu ich ceny.

V prípade krízy by sa mali prehodnotiť postupy a technológie používané na vykonávanie samotnej investičnej činnosti. Tu sú typické znaky investičnej činnosti domácich spoločností:

1. Úloha investičného rozvoja, ktorá je dôležitá pre podnikanie, sa rieši prostredníctvom outsourcingu (zadáva sa poradenskej spoločnosti).
2. ZATVORENÉ softvérové ​​produkty ktoré majiteľovi a manažmentu neposkytujú transparentnú predstavu o podniku.
3. Dôraz je kladený na predpovedanie cash flow a výpočet štandardných ukazovateľov (NPV, IRR, DPB) bez hlbokého náhľadu do praktickej ekonomiky projektu. Výber diskontnej sadzby zároveň nezodpovedá špecifikám projektového financovania.
4. Analýza investície trvá 2-4 mesiace a končí sa dosť ťažkopádnym popisom, ktorý obsahuje veľa zbytočných detailov.
5. Často nie je možné vysledovať priamu súvislosť medzi podnikateľským nápadom a/alebo technologickým vylepšením a ekonomikou projektu.

V kríze to nie je dobré. Hlavná úloha investičného dizajnu v krízovom prostredí je nasledovná :

Robíme to pre seba, rýchlo a bez chýb.

Takže, ako predtým, rýchlosť a kvalita prijatých rozhodnutí . Súhlaste s tým, že nie je nič jednoduchšie, ako sa rozhodnúť kúpiť spoločnosti, ktoré rýchlo strácajú svoju efektivitu, v dôsledku čoho sú ich majitelia pripravení ich lacno predať. A potom čo? Predať niekomu za vyššiu cenu. To zvyčajne robia takzvaní portfólioví investori. Nie je isté, že táto špekulatívna operácia bude úspešná. Takže musíte nakupovať podľa strategických cieľov. Preberanie slabých firiem bude počas krízy realizovať najmä strategický investor. Ten sa podľa definície bude snažiť rozvíjať zakúpený objekt, aby na ňom zarobil ešte viac peňazí.

Strategický investor má dva problémy. Najprv musíte konať rýchlo, inak sa presadí ďalší strategický investor. Po druhé, nemôžete urobiť nesprávne rozhodnutie, inak sa vynaložené peniaze nevrátia. Aby sa minimalizovalo riziko týchto dvoch chýb, použité investičné technológie musia spĺňať nasledujúce požiadavky:

1. Technika musí umožňovať rýchle a správne závery o realizovateľnosti investícií.
2. Technológia musí byť flexibilné , t.j. schopný vykonávať viacnásobné prepočty v závislosti od meniacich sa podmienok.
3. Technológia musí byť individuálny , t.j. odrážať vlastnosti existujúce podnikanie a špeciálne požiadavky vlastníkov a vrcholového manažmentu.
4. Technológia musí byť otvorené a transparentné : výskyt každého indikátora sa musí vysledovať ( široko používaný Project Expert túto požiadavku nespĺňa).
5. Technológia musí byť čo najjasnejšie pre prípadného potenciálneho investora : stačí ukázať opodstatnené marketingové prognózy a ukázať finančné tabuľky a investor je pripravený urobiť rozhodnutie.

Ak firma takúto technológiu vlastní, je schopná sa týmto chybám vyvarovať. V opačnom prípade budú podniky so záporným hospodárskym výsledkom odkúpené a predané.

Čo už rozbehnuté investičné projekty. V zásade sú možné tri výsledky: 1) zastaviť, 2) pozastaviť, 3) pokračovať. V každom výsledku by sa mali vypočítať všetky možné dôsledky. Prvé rozhodnutie je najbolestivejšie pre firmu aj pre majiteľa. V podstate vynaložené peniaze majú všetky šance na to, že sa nevrátia, ale ak sa bude pokračovať v neperspektívnom projekte, tak sa ešte nejaké peniaze vyhodia, t.j. straty sa zvýšia. Z dvoch ziel si zvyčajne vyberte to menšie. Druhý výsledok v podstate odsúva moment rozhodnutia, majiteľ sa dočasne upokojí a je spokojný, že časť investičných peňazí bude v blízkej (alebo vzdialenejšej) budúcnosti minúť a teraz je možné na tom ušetriť za predpokladu, že bežná likvidita. Napokon, tretie riešenie je najodvážnejšie a možno aj zúfalé. Napriek všetkému spoločnosť pokračuje v investičnom projekte. Prijatie takéhoto rozhodnutia by malo prebiehať mimo emocionálnej roviny. Je potrebné dôkladne prepočítať zmenené trhové vyhliadky a analyzovať riziká investičného projektu v zmenených podmienkach.

Finančné aktivity spoločnosti v kríze prebieha v tých najstresujúcejších podmienkach. V podstate všetky podniky prechádzajú na hladný finančný prídel. Ide predovšetkým o úverové zdroje financovania. V počiatočných fázach krízy sa bankový systém rozhodne obmedziť alebo úplne zrušiť poskytovanie úverov. Ako viete, banky majú dva zdroje príjmov: 1) prostredníctvom aktívnych úverových operácií a 2) príjmy z obchodu a provízií, ktoré sa získavajú ako výsledok medzibankových predajov / nákupov finančných zdrojov a mnohých provízií za služby, ktoré poskytujú svojim zákazníkov. Banky sa teda rozhodnú: žiadne nové úvery a pokračovanie starých úverov, zamerať sa na príjmy z obchodu a provízií, ktorými pokryjeme naše znížené prevádzkové náklady (banky si znížia aj fixné náklady). Inými slovami, banky sa v snahe udržať svoju likviditu úplne vzdávajú ziskov.

Tento stav nemôže trvať dlho – odmietnutie zisku znamená v podstate odmietnutie podnikania. Po čiastočnej obnove finančného systému banky obnovia poskytovanie úverov. Problém sa pýta, ktoré podniky sa v prvom rade budú môcť stať ich klientmi na poskytovanie úverov? Teraz mnohí premýšľajú o tých odvetviach, ktoré budú počas krízy zasiahnuté menej. Ukazuje sa, že takéto odvetvia v skutočnosti neexistujú. Banky budú selektívnejšie pri hľadaní klientov na úvery. Ako výberové kritériá budú banky brať do úvahy nie solídnosť klienta (kríza ukázala, že v prvom rade skrachovali solídni klienti) a nie zabezpečenie (nebude možné predať majetok skrachovaného dlžníka), ale schopnosť odolávať kríze. S ohľadom na obsah tohto odseku, schopnosť podniku získať úver bude určená jeho schopnosťou realizovať program uvedený na obr. 1. Úverová expertíza bánk sa bude viac zameriavať na analýzu reálnej ekonomiky požičiavajúcich si podnikov, než na formálne finančné ukazovatele. Inými slovami, vyhliadky na finančnú výkonnosť spoločností v kríze budú určené ich schopnosťou odolávať ničivým účinkom krízy.

Vedúci spoločnosti, ktorí majú problémy s peniazmi, by ich všetkých nemal „odpisovať“ pre krízu. Kríza, aj vonkajšia, v skutočnosti odhaľuje skryté problémy spoločnosti. Existujú tri skupiny dôvodov, ktoré vedú firmu k nedostatku peňazí. Do prvej skupiny patria trhové dôvody, ktoré môžu byť externé aj interné. Ide predovšetkým o pokles objemu predaja a nedostatky v sortimentnom manažmente. Objemy predaja totiž môžu klesnúť v dôsledku vonkajšej príčiny, t.j. v dôsledku zmenšovania trhu, alebo môže byť výsledkom nedokonalej marketingovej stratégie firmy. Aj keď sa trhy zmenšujú, marketingová stratégia musí nájsť spôsob, ako ušetriť objemy. Medzi vnútorné príčiny nedostatku peňazí patrí nedokonalosť systému finančného riadenia, ktorá sa prejavuje v

Nedostatok manažérskeho účtovníctva

Slabé finančné plánovanie

Nízka kvalifikácia finančných manažérov,

Suboptimálna štruktúra finančného riadenia,

Strata kontroly nad nákladmi.

Medzi vonkajšie príčiny nedostatku peňazí patria:

• kríza neplatenia,
• konkurencia iných výrobcov,
• rastúce ceny energií,
• vývozné straty v dôsledku podhodnoteného výmenného kurzu,
• straty z dovozu v dôsledku nadhodnoteného výmenného kurzu,
• daňový tlak,
• vysoké náklady na pôžičky,
• inflačný tlak.

Vznikajúca vonkajšia kríza by mala odhaľovať všetky vnútorné príčiny zvyšujúce dokonalosť všetkých aspektov činnosti podniku, tvárou v tvár objektívne existujúcim vonkajším príčinám.

Čo robiť, aby sa znížil nedostatok peňazí. V prvom rade netreba podľahnúť panike a systematicky prezentovať smery, v ktorých je potrebné konať. Systém opatrení uvedený na obr. 4 vyzerá veľmi jednoducho.

Obr.4. Systém opatrení na zníženie nedostatku peňazí

Po vybudovaní akéhosi prokrustovského lôžka systému je potrebné podrobne premyslieť možné spôsoby. Tieto opatrenia sa budú líšiť od spoločnosti k spoločnosti. Nižšie je uvedený zoznam najtypickejších opatrení pre každú zo skupín.

1. Krátkodobé opatrenia na zvýšenie prílevu peňazí:

Predaj alebo prenájom dlhodobého majetku,

racionalizácia sortimentu,

reštrukturalizácia pohľadávok na finančné nástroje,

Použitie čiastočnej platby vopred,

Vývoj systému zliav pre kupujúcich,

Prilákanie úverových zdrojov krátkodobého financovania.

2. Krátkodobé opatrenia na zníženie odlivu peňazí:

Zníženie nákladov,

odklad splátok záväzkov,

Využívanie dodávateľských zliav,

revízia investičného programu,

daňové plánovanie,

Zúčtovanie a zápočty.

3. Dlhodobé opatrenia na zvýšenie toku peňazí:

dodatočná emisia akcií a dlhopisov,

reštrukturalizácia spoločnosti - likvidácia alebo rozdelenie na samostatné obchodné jednotky,

Hľadanie strategického investora,

Vyhľadajte portfóliového investora.

4. Dlhodobé opatrenia na zníženie odlivu peňazí:

dlhodobé zmluvy poskytujúce zľavy alebo odložené platby,

Daňové plánovanie.

Je zrejmé, že nie všetky uvedené opatrenia sú v čase krízy rovnako dostupné, týka sa to napríklad dodatočnej emisie akcií či dlhopisov. Systematické hľadanie finančných možností by však malo viesť k úspechu.

Mega motivačný systém. Tento aspekt celkového programu transformácie činnosti podniku v kríze je znázornený v schéme na obr. 1 vo forme rybieho chvosta. Ako viete, ryba pomocou svojho chvosta zvyšuje rýchlosť svojho pohybu. To je zmysel mega-motivačného systému. Všetky vyššie uvedené faktory reštrukturalizácie aktivít spoločnosti by mali začať pôsobiť veľmi rýchlo, ako mnohí lídri radi hovoria: „Potrebujem to urobiť včera.“ Ako to dosiahnuť, aby to všetko začalo fungovať čo najskôr? Zásadná odpoveď je jednoduchá: je potrebné zamestnancov firmy dostať do podmienok, kedy o to budú mať záujem alebo budú donútení. Spomínam si na fragment filmu „Zvláštnosti národného lovu“, keď bola v bombovnici lietadla prepravovaná krava. Z pumovnice sa ju nepodarilo katapultovať. Potom to veliteľ veľmi obrazne povedal: „Ak chceš žiť, nebudeš sa tak rozčuľovať.

Toto je základný význam pojmu megamotivácia. Megamatizáciu možno implementovať dvoma polárnymi spôsobmi:

1) zredukovať N% zamestnancov, motivovať zvyšok príležitosťou pokračovať v práci,

2) prejsť na platbu podľa výsledku, čo ľuďom dáva príležitosť zarobiť si dosahovaním vyšších cieľov, ktoré sa objavia v dôsledku krízy.

Prvý spôsob je triviálny, ale môže byť účinný. O konečnom efekte tejto metódy rozhodne, do akej miery manažér správne „prečistí“ rady svojich zamestnancov. Ak sa zvyšný personál dokáže „roztiahnuť“, aby všetci prežili, efekt je zaručený. Ak začnú vylietať z pumovnice, znamená to, že „vyčistili“ tie nesprávne.

V tomto zmysle je druhá metóda viac poistená proti chybám. Manažérskymi zručnosťami a schopnosťou pracovať v krízových podmienkach nie sú zamestnanci spoločnosti ani zďaleka homogénni. Hneď ako pracovné skúsenosti v ťažké podmienky nikto nemá krízu, potom by sa manažérske schopnosti mali objaviť (alebo objaviť) v procese samotnej krízy. Toto sa nestane každému. Majiteľ alebo manažér však musí personálu vytvárať také podmienky, ktoré umožnia zamestnancom sami pochopiť, či ich schopnosti a zručnosti zodpovedajú stanoveným úlohám. Dá sa to dosiahnuť vytvorením motivačného systému, ktorý minimalizuje fixnú časť odmeny a zásadne zvyšuje variabilnú časť, ktorá bude určená dosiahnutým výsledkom. Za takýchto podmienok neschopní pracovníci sami odídu, keďže nebudú vedieť riešiť svoje ciele a zarobiť slušné peniaze. Tento prístup je možné formalizovať pomocou KPI, ktoré kvantitatívne popisujú úlohu pridelenú zamestnancovi. Technológia určovania variabilnej časti je opísaná na obr.5.

Ryža. 5. Technológia posudzovania pohyblivej zložky odmeňovania

Ako vyplýva z diagramu na obrázku, ak zamestnanec dosiahne plánovanú hodnotu KPI, dostane plánovanú odmenu. Výška odmeny úmerne klesá s poklesom skutočne dosiahnutého KPI a stane sa nulou, ak dosiahnuté KPI klesne pod určitú minimálnu hodnotu (bod min na obrázku). Ak sa skutočne dosiahnutý KPI ​​stane vyšším ako plánovaná hodnota, potom sa prémia zvyšuje, ale nie donekonečna, ale do určitého čísla (maximálny bod na obrázku). Posledná vlastnosť tohto algoritmu poisťuje manažéra proti podhodnoteniu plánovanej hodnoty KPI. Počas krízy sa celý obraz posúva doprava, čím sa zamestnancovi stanovujú vyššie ciele a umožňuje mu zarábať viac. Ak je v takejto situácii stála časť zárobku veľmi malá, napríklad na úrovni životného minima akceptovaného v krajine, pracovník bude nútený urobiť všetko možné aj nemožné, aby prežil. A opäť to pripomína kravu v bombovnici.

Uvedené prístupy sú motivačnou technológiou pre jednotlivých manažérov, akýmsi bonusovým nástrojom. Ak majiteľ a manažér rozmýšľa strategicky, musí pochopiť, že len tento nástroj nestačí. Musí analyzovať nielen súčasné problémy a to, ako bude spoločnosť žiť po kríze. Strategicky uvažujúci líder musí pochopiť, že sám nie je schopný vyviesť spoločnosť z krízy. Pre prácu v kríze je dôležité mať alebo budovať tím. Len silný tím dokáže nielen odolať kríze, ale získať aj nové výhody. Musíte analyzovať, kto je vo vašom tíme. Aké vlastnosti a osobné vlastnosti sú charakteristické pre členov tímu a aké úlohy riešia. Na obr. 6 sa pokúša klasifikovať motivačné stavy.

Ryža. 6. Klasifikácia motivačných stavov

Každému lídrovi môžeme odporučiť, aby analyzoval stav svojich kľúčových hráčov a vyvodil príslušné závery. V prvom rade by sa mali eliminovať zbytočné úlohy a tým by mali opustiť spiaci a slobodní umelci. „Katorga“ a „Drive“ sú v zásade kategórie potrebné spoločnosti. Môžete ponúknuť voľnému umelcovi, aby prešiel do kategórie „Drive“, a spiacemu – do kategórie „trestné nevoľníctvo“. A tu môže pomôcť vyššie navrhnutý motivačný systém. Ale ako hovorí ruské príslovie, "bez ohľadu na to, koľko vlka nakŕmite, stále sa pozerá do lesa." Umelec na voľnej nohe má vždy sklon nájsť pre firmu zaujímavú a rovnako zbytočnú úlohu. systém KPI, určený pre takéhoto zamestnanca, by mu nemal umožniť návrat do jeho obľúbenej kategórie.

Zvyšok tímu by mal tvoriť všeobecné motivačné princípy. Na tento účel možno odporučiť nasledujúci postup.

Krok 1. Určite hlavné ciele spoločnosti ako celku, napríklad moc a vplyv, rast akvizíciou, vysoké zisky.

Krok 2 Uveďte motivácie spoločnosti ako celku a zverejnite ich (pomôže vám to prilákať správnych členov tímu), ako je dominancia na trhu, ambiciózne finančné ciele, excelentnosť v kľúčových procesoch.

Krok 3 Vypracovať adekvátny systém tímových stimulov na realizáciu motívov. Systém materiálnych stimulov by mal byť postavený na KPI. Neobmedzujte sa však len na finančné stimuly. Počet nemateriálnych stimulov môže zahŕňať: kariérny rast, osobný rast, status (formálny a skutočný), účasť na dôležité veci, autorita (bez ohľadu na postavenie).

Na záver poznamenávame, že tím a opäť tím je kľúčom k úspechu pri prekonaní akejkoľvek krízy, bez ohľadu na to, aká deštruktívna môže byť pre ekonomiku krajiny ako celok.

1. Počítajte peniaze, nie zisk:

V spomaľujúcej sa ekonomike má odhad a riadenie podnikových peňažných tokov mimoriadny význam. Mali by ste sa zamerať na hotovosť, nie na ziskové marže podniku.

2. Pokúste sa zvýšiť produktivitu spoločnosti:

Analyzovať možnosti zrýchlenia technologických procesov.

Minimalizujte všetky činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu procesu.

Nájdite kritické úzke miesta vo svojich procesoch a pokúste sa ich odstrániť.

3. Buďte nemilosrdní pri kontrole nákladov:

Znížte náklady na minimum a zaistite, aby vedúci pracovníci zodpovedali za akékoľvek výdavky.

Skryte svoje emócie a zamerajte sa na zníženie hlavnej nákladovej položky: zamestnancov. Vysvetlite však svoje rozhodnutia zamestnancom a motivujte tých, ktorí zostanú po prepúšťaní.

Neznižujte automaticky svoje marketingové výdavky: je to veľmi jednoduché, ale bude pre vás ťažké získať späť svoj podiel na trhu, keď sa trh stabilizuje.

Pamätajte, že v okolí je veľa konkurentov a znižovanie nákladov by nemalo znamenať zníženie prítomnosti značky spoločnosti na trhu.

4. Hodnotiť zákazníkov a dodávateľov:

Preštudujte si akékoľvek finančné informácie o klientoch. Dvakrát skontrolujte informácie, aj keď protistrana vyzerá „finančne zdravá“.

Zakaždým, keď podpisujete novú zmluvu, položte si otázku: čo sa stane s mojím podnikaním, ak protistrana zajtra skrachuje?

5. Skontrolujte svoj fixný investičný plán:

Investovanie do nových aktív vás môže pripraviť o finančné prostriedky v tej najnevhodnejšej chvíli.

Ak investícia nie je pre firmu kritická z hľadiska podnikateľského poslania, odložte ju.

6. Spriateliť sa s bankami

Správajte sa k svojej banke ako k strategickému partnerovi.

Poskytnite mu čo najúplnejšie informácie o svojich záležitostiach a stave podnikania: banky zarábajú na tom, čo požičiavajú, a preto je dôležité, aby videli, že sa vám darí a vaše podnikanie je stabilné, aby vám mohli poskytnúť úver.

7. Zvážte alternatívne možnosti financovania

V súčasnej situácii musíte jasne pochopiť akčný plán v prípade problémov s vami alebo s vašou bankou.

Je potrebné hľadať zdroje, ktoré presahujú rámec bankového financovania:

• uzatváranie zmlúv s dodávateľmi s odloženou platbou,
• používanie mýta (návrat do doby mýtnych schém nie je vylúčený),
• faktoringové schémy.

8. Dávajte si pozor na spoločnosti, ktoré majú problémy a môžu byť vo vašom strategickom záujme:

Mnohé firmy na pokraji bankrotu budú hľadať strategického investora.

Nerobte však akvizície len preto, že si to môžete dovoliť.

Znepokojovať by vás mali najmä návrhy, v ktorých sa majitelia firiem snažia čo najskôr zbaviť svojich potomkov, namiesto toho, aby vypracovali stratégiu, ako sa dostať zo súčasnej situácie.

9. Chráňte osobné bohatstvo

Možno sa vám nebude páčiť myšlienka vpustiť do svojho podniku niekoľko ďalších vlastníkov, ale ich privedenie umožní podniku prežiť.

Ak sa však rozhodnete požičať si, uistite sa, že vaše osobné záruky nepodkopávajú vaše osobné bohatstvo mimo podnikania. Prísť o strechu nad hlavou je oveľa horšie ako prísť o firmu.

10. Myslite na najhoršie scenáre

Žiadna panika. Nie ste sami – kríza zasiahla všetky odvetvia a takmer všetky spoločnosti.

Čo treba urobiť, je dôkladne zvážiť možnosti vývoja situácie.

• Má zmysel predať časť podniku?
• Čo pritiahne ďalšie financie?

Len nečakajte, kým vaša spoločnosť nebude bez peňazí.

Na záver stojí za to urobiť ešte jedno odporúčanie, ktoré je organizačný charakter. Je potrebné vytvoriť pracovnú skupinu (môže zahŕňať špecialistov tretích strán aj zamestnancov spoločnosti), ktorá má osobitné právomoci. Skupina musí zozbierať potrebné informácie o stave spoločnosti a vypracovať plán protikrízových opatrení. Plán musí byť podrobne prediskutovaný medzi vlastníkmi podniku, vrcholovými manažérmi, pracovnou skupinou a odborníkmi kompetentnými v tejto veci. V závislosti od príčin a hĺbky krízy môže plán zahŕňať rôzne opatrenia až po likvidáciu alebo predaj podniku. Toto najdrastickejšie opatrenie by sa však malo odporúčať ako posledná možnosť. Prvou úlohou, ktorú si vedúci pracovnej skupiny musí stanoviť, je nájsť spôsoby, ako využiť krízu na zvýšenie efektívnosti.