• Ako audit interných systémov a hodnotiacich nástrojov pomáha HR určiť, čo funguje a čo nie?
• Ako plynulo prejsť od niektorých nástrojov hodnotenia (zastaraných, neefektívnych) k iným?
• Ako sa vysporiadať s odporom?
• Ako plánovať interné PR pre nové nástroje?

HR audity sa zvyčajne zameriavajú na to, ako a do akej miery personalisti pomáhajú podniku.

Ak je požiadavka na takýto audit, znamená to, že buď už má firma kultúru neustále zlepšovanie, ašpirácie na kvalitu práce, buď je podnik nespokojný s prácou HR servisu, alebo HR servisný tím vedie nový líder.

Vo všetkých týchto prípadoch je potrebné zbierať informácie o tom, ako HR:
– skúma stav zamestnancov spoločnosti a identifikuje potreby jej služieb
— uspokojuje uvedené potreby a predvída nové oblasti práce s personálom
— rieši náročné situácie s tímami aj jednotlivcami.
K tomu je dôležitá komunikácia s oboma stranami procesu – ako s HR zamestnancami, tak aj s ich internými zákazníkmi – zamestnancami a lídrami firiem.

Zlyhania v práci sa zisťujú pri analýze zozbieraných informácií a často súvisia s otázkami interakcie pri prijímaní a vykonávaní spoločných rozhodnutí.
Napĺňajúc vôľu manažmentu sa personalisti môžu ocitnúť medzi dvoma ohňami – na jednej strane požiadavky na väčšiu transparentnosť, dôslednosť a efektivitu práce zo strany manažmentu, na druhej strane neochota manažérov a zamestnancov „v oblasti“, aby pochopili problémy, naučili sa nové nástroje, aplikovali ich vo svojej praxi a rozhodovali sa na základe nových informácií.

Typická situácia - záležitosť alokácie personálna rezerva a vymenovanie nástupcov. Na čo sa spoliehať pri riešení tohto problému? Vo väčšine organizácií sa berie do úvahy názor priameho nadriadeného zamestnanca a manažéra o úroveň vyššie. Je to rozhodujúce, alebo sa personalista snaží zbierať iné informácie, aby sa mohol objektívne rozhodnúť? Kto robí takéto rozhodnutie?

Firma môže disponovať celým radom nástrojov na hodnotenie ľudí, no pri otváraní pozície výsledky hodnotenia neovplyvňujú rozhodnutie. V závislosti od ďalších zhromaždených údajov to môže znamenať:
— nedostatočná autorita zamestnancov HR v očiach obchodných zástupcov,
- prítomnosť v organizácii kultúry, v ktorej sú osobné väzby a vzťahy väčšiu hodnotu ako výkonnosť a potenciál zamestnanca,
- prítomnosť „dvojitých štandardov“ v spoločnosti, keď sú niektoré hodnoty deklarované a skutočný výber nástupcov sa uskutočňuje podľa iných,
- nevyvinutý na hodnotenie, nereflektujúci skutočný súbor vedomostí, zručností a schopností potrebných pre úspech v tejto spoločnosti.

Audit pomáha určiť, aká je úloha HR v organizácii

Čo robia jeho zamestnanci - zbierajú a systematizujú dôležité informácie o efektivite a potenciáli ľudí robiť čo najpresnejšie rozhodnutia, vytvárať objektívne a transparentné kariérne cesty, alebo len plnia funkcie interného PR, aby to všetko vytvorili? V závislosti od odpovede na túto otázku si môžete urobiť plány na zlepšenie efektívnosti HR alebo zlepšenie jeho komunikácie s biznisom.

Audit môže odhaliť aj chyby v používaní nástrojov hodnotenia.

Napríklad organizácia vykonáva prieskum spokojnosti zamestnancov. Účelom prieskumu je zhromaždiť informácie o tom, ako sa cítia zamestnanci organizácie. Očakáva sa, že získané údaje budú použité na vypracovanie nápadov na zlepšenie spokojnosti zamestnancov a zníženie fluktuácie zamestnancov. Analýza postupu prieskumu však ukazuje, že získané informácie možno len ťažko považovať za spoľahlivé a objektívne. Nerešpektujú sa pravidlá anonymity a dôvernosti získavania údajov, neberie sa do úvahy dĺžka pôsobenia respondentov v organizácii, ľudia sú na prieskum úplne nepripravení - alebo naopak príliš pripravení a nesprávne Ak je dotazník nakonfigurovaný, obsahuje neinformatívne alebo nejednoznačné otázky, výsledky prieskumu sa používajú ako odôvodnenie sankcií voči tímom alebo jednotlivcom. Bežné chyby pri prieskume znižujú hodnotu informácií získaných, keď ľudia informácie úmyselne skrývajú alebo skresľujú, a môžu dokonca viesť k nesprávnym rozhodnutiam. Audítori musia dôkladne pochopiť, ako sa prieskum iniciuje, pripravuje, vykonáva a ako sa jeho výsledky spracúvajú a používajú.

V jednej z veľkých ruských maloobchodných spoločností šéf vyzval nezávislého konzultanta, aby preskúmal situáciu, keď vnútorný systém hodnotenie komunikácie medzi oddeleniami. Ak najprv ľudia hlásili problémy s interakciou, tak za posledný rok a pol používania systému si všetci navzájom dávali len najvyššie skóre, napriek tomu, že problémy v spoločná práca stále existoval. Aby sme porozumeli situácii, bolo potrebné pochopiť nielen to, ako boli použité výsledky hodnotenia, ale aj analyzovať spôsob zberu údajov a dokonca aj rozsah, v ktorom sa hodnotenia robili. Zavedené zmeny v postupe a ratingovej škále umožnili opäť získať spoľahlivé a dôležité informácie o zlyhaniach medzifunkčnej interakcie a osvedčených postupoch pri práci s internými klientmi.

Ďalším príkladom je použitie testov pri prijímaní do zamestnania alebo pri hodnotení talentového fondu.

Nikomu by nenapadlo postaviť na miesto strojníka nepripraveného človeka. A prístup k použitiu psychologické testy a skúšky spôsobilosti sa niekedy dávajú neškoleným alebo len čiastočne vyškoleným ľuďom. Audítor potom môže zistiť, že organizácia používa testy, ktoré nie sú vhodné na účely hodnotenia, že testovanie a postupy spracovania údajov sú chybné, že výsledky vyvodzujú nesprávne závery, že tieto zistenia sú prezentované manažmentu spôsobom ktorý vylučuje rovnocenný dialóg a je zrozumiteľný pre obe strany komunikácie.

Stáva sa aj to, že „psychológovia“ vyrastení v neprofesionálnych komunitách dávajú zamestnancom firiem na testovanie takú spätnú väzbu, že sa títo ocitajú zmätení, cítia sa ponížení a strácajú nádej na objektívne posúdenie svojich schopností v tejto firme. „Je nepravdepodobné, že by ma zobrali, ani to nestojí za to, aby som sa o to pokúšal,“ hovorí zamestnanec, ktorý pred pár rokmi dostal od firemného „psychológa“ tento záver: „Impulzívny, často neschopný vyrovnať sa s narastajúcimi pocitmi, neschopný obmedzovať ich aj tam, kde sú neprijateľné. Pod vplyvom pocitov stráca kritické vnímanie reality, môže podľahnúť akémukoľvek presviedčaniu druhých. Radšej obhajuje svoju pozíciu, vznikajú konflikty kvôli neriešiteľnosti. (pravopis, interpunkcia a štýl zachovaný - M.T.).

Často hanebné a odcudzujúce spoločnosť od jej cieľov konania interných zamestnancov zostávajú nepovšimnuté a neanalyzované, a to predovšetkým preto, že samotný vedúci oddelenia ľudských zdrojov sa v nástrojoch hodnotenia príliš nevyzná, neverí tým, ktorí ich povýšili do organizácie, alebo nepovažuje za potrebné kontrolovať veci, ktoré sa zdajú každému zrejmé. Audit pomáha odhaliť takéto „slepé miesta“, pochopiť, čo sa deje, a zmeniť situáciu, ak si to hlavné „zainteresované strany“ želajú.

Vysporiadať sa s odporom môže byť pomerne jednoduché, ak spoločnosť už nemá ľudí, ktorí majú nastavené procesy určitým spôsobom. Ak pokračujú v práci a sú prívržencami pochybných praktík, úloha sa stáva zložitejšou. Treba ich riešiť oddelene alebo ich izolovať od relatívne nového procesu a množstvo pozitívneho pokrytia nových praktík zo strany ľudí zodpovedných v spoločnosti by malo presiahnuť možný počet negatívnych komentárov.

NOVÝ VEK, NOVÁ ÚLOHA

V odbornej literatúre sa vyskytujú rôzne formulácie tohto javu: audit systému personálneho manažmentu, diagnostika manažérskych procesov ľudský kapitál atď. V tomto článku budú všetky spojené pod názvom „HR audit“. Vo všeobecnosti ho možno definovať ako pravidelnú a systematickú analýzu súladu procesov personálneho manažmentu s podnikovými, odvetvovými a legislatívnymi odporúčaniami, požiadavkami a štandardmi. Personálny audit by mal okrem analýzy hodnotiť aj efektívnosť HR procesov.
V 20. storočí bola funkcia HR z veľkej časti administratívna, no od začiatku 21. storočia začalo HR zohrávať strategicky dôležitú úlohu pre podnikanie. Faktom je, že HR oddelenia musia reagovať na neustále sa meniace podmienky. vonkajšie prostredie. Strategické plánovanie Potreby HR sa pomaly stávajú neoddeliteľnou súčasťou podnikania a je dôležité, aby personalisti tomuto biznisu dobre rozumeli.

Mení sa aj rozsah HR auditu. Pred desiatimi rokmi sa to často obmedzovalo na analýzu riadenia personálnych záznamov a ich súladu so súčasným pracovné právo. Tak ako predtým, mnohé ruské spoločnosti, najmä tie malé, sa pri vykonávaní HR auditu zameriavajú na posúdenie stavu firemného systému riadenia HR dokumentov a jeho existujúcich štandardov, postupov a technológií na získavanie, vytváranie a promptné uchovávanie HR dokumentácie.

HR procesy sú dnes oveľa širšie a sú zahrnuté do HR auditu, aj keď sa neobmedzuje len na ne. Takže HR-audit zahŕňa plánovanie a systémy prideľovania zamestnancov; jeho príťažlivosť, výber, prispôsobenie; udržanie a motivácia; odhady; plánovanie kariéry; „rozlúčka“ so zamestnancami; interná komunikácia; automatizácia HR procesov; práca internej personálnej kancelárie; súlad postupov a systémov s právnymi požiadavkami.

IN západné spoločnosti dôležitými procesmi personálneho manažmentu, ktoré podliehajú pravidelnému auditu, je systém interakcie s odborovými organizáciami, ako aj systém bezpečnosti a ochrany zdravia zamestnancov a jeho súlad so zákonom. Napríklad v USA sú zamestnávatelia povinní dodržiavať zákony o rovnakých príležitostiach v zamestnaní, americký zákon so zdravotným postihnutím, zabezpečiť, aby na pracovisku nedochádzalo k diskriminácii alebo obťažovaniu atď.

Niekedy firmy zahrnú do HR auditu aj firemnú kultúru. Samozrejme ovplyvňuje HR procesy a do značnej miery určuje ich stav. Štúdium firemnej kultúry je však samostatná veľká téma, ktorá si vyžaduje vlastný prístup a metodiku. Na obrázku sú schematicky znázornené procesy, ktoré by mali byť zahrnuté do HR auditu.

HR AUDIT NIE JE TAK STRAŠNÝ

Spoločnosti vykonávajú audity ľudských zdrojov na dva hlavné účely. Po prvé, aby ste zabezpečili súlad s právnymi a priemyselnými požiadavkami, minimalizujte riziko nárokov zo strany vládne agentúry. Po druhé, stimulovať Organizačný rozvoj. Ak si spoločnosť stanoví oba tieto ciele, HR audit môže byť procesom, ktorý naštartuje transformáciu HR funkcie a zabezpečí jej fungovanie pre biznis. V praxi sa druhý cieľ buď nestanoví, alebo sa ututláva. V súlade s tým majú zamestnanci oprávnené obavy, že personálny audit sa vykonáva s cieľom nájsť a prepustiť neefektívnych zamestnancov. V tomto prípade ľudia urobia všetko preto, aby informácie o slabiny HR procesy sa nedostali k audítorom. Zapojenie zamestnancov do procesu a dôvera v neho klesá a pravdepodobnosť dosiahnutia spoľahlivých výsledkov sa v tomto prípade výrazne znižuje.

Pre efektívny HR audit je dôležité, aby zamestnanci vedeli, že cieľom nie je trestať alebo vyhadzovať ľudí, ktorí urobili nejaké chyby v HR procesoch, ale rozvíjať a zlepšovať organizáciu. Len v tomto prípade je možné dosiahnuť otvorenú interakciu personálu s audítormi, či už internými alebo externými.

Z hľadiska momentu vykonania možno rozlíšiť dva typy HR auditu: neplánovaný a plánovaný. Neplánované previerky sa zvyčajne vykonávajú v prípade zmeny v riadiacom tíme a vymenovaní nového HR riaditeľa.

Plánovaný HR audit zahŕňa pravidelnú systémovú analýzu všetkých existujúcich HR praktík a procesov. Sledovanie súladu procesov so zákonom je samozrejme nutné vykonávať neustále, s prihliadnutím na to, že naša legislatíva sa pomerne často mení. Nemožno však opomenúť ani interné HR procesy. Je vhodné ich realizovať raz za tri až štyri roky, keďže v tomto období sa v podniku väčšinou kumulujú strategické zmeny, ktoré HR procesy nie vždy stihnú včas stihnúť. Ale v praxi to firmy spravidla robia menej často alebo to nerobia vôbec a ďalší HR audit sa vykonáva z iniciatívy nového HR riaditeľa a nového manažérskeho tímu.

Spoločnosti vykonávajú HR audity interne (s pomocou HR oddelenia) aj externe (za účasti externých konzultantov). Oba prístupy majú svoje klady a zápory. Sú zhrnuté v tabuľke.

Optimálne výsledky HR auditu možno dosiahnuť kombináciou oboch prístupov. Je načase opustiť názor, že konzultanti by mali projekty realizovať výlučne sami, bez zapojenia manažmentu a interakcie s ním. V každom prípade je najdôležitejšia prítomnosť zainteresovaného interného zákazníka, „sponzora“ projektu. Od neho napokon závisí, či sa zmeny navrhnuté v odporúčaniach nakoniec zrealizujú.

PRÍSNE PODĽA PLÁNU

Proces HR auditu zvyčajne zahŕňa päť hlavných krokov. Patrí medzi ne priama príprava na podujatie, zber údajov, ich analýza, formulovanie záverov a odporúčaní a poskytovanie správy manažmentu. Pozrime sa postupne na každú z fáz.

Prvým krokom je určiť, aký je účel auditu a aké procesy a postupy by mal pokrývať. V tejto chvíli je potrebné zostaviť pracovnú skupinu, určiť úlohy každého jej člena, pripraviť zoznam informácií potrebných pre audit a dotazníky na rozhovory so zamestnancami. Zhromažďovanie údajov je kľúčovým krokom, pretože kvalita zhromaždených informácií do značnej miery určí platnosť záverov. Bežné sú nasledujúce metódy zberu informácií: analýza internej dokumentácie pre všetky HR procesy; inštalácia a rozhovory s odborníkmi; kvantitatívne a kvalitatívna analýzaúdaje; modelovanie. Prítomnosť potrebnej internej dokumentácie je nevyhnutnou, ale nie postačujúcou podmienkou pre pochopenie kvality procesov. Ak firme, najmä veľkej, chýba personálna dokumentácia k mnohým procesom, je to pre audítorov dôležitý signál: procesy personálneho manažmentu sú s najväčšou pravdepodobnosťou zle štruktúrované. Zároveň existujú prípady, kedy v ust popisy práce a ostatná interná dokumentácia, všetko je v poriadku, prístupné a jasne napísané, ale v praxi sa nič nedodržiava. Existuje paralelná realita, v ktorej žijú zamestnanci HR oddelenia. Tvrdia, že všetky procesy vo firme idú dobre, z čoho vyplýva, že majú dokumentáciu. A zamestnanci spoločnosti vidia všetko inak a sú zmätení, o akých dobre fungujúcich HR procesoch hovoríme. Slovo „audit“ pochádza z latinského audire – „počúvať“. Nie náhodou je metóda odborných rozhovorov so zamestnancami spoločnosti, ktorá umožňuje získať informácie z prvej ruky, jednou z zásadné metódy vykonanie auditu. Táto metóda vám umožňuje pochopiť, ako fungujú HR procesy v skutočnosti a nie na papieri. Ako už bolo zdôraznené, na získanie objektívneho obrazu reality je dôležité sprostredkovať zamestnancom spoločnosti účel auditu. Je tiež dôležité zabezpečiť dôvernosť zdroja poskytovaných informácií.

Po zbere údajov je potrebné vykonať ich kvantitatívnu a kvalitatívnu analýzu. Počas tejto fázy je tiež potrebné pochopiť, či je spoločnosť pripravená na zmenu, a posúdiť pravdepodobnosť možného odporu voči zmene.

IN Ruské spoločnosti, z rôznych dôvodov sa pri hodnotení efektívnosti HR procesov často kladie dôraz na proces a výšku nákladov, zamestnancov a pod., nie však na výsledok a kvalitu procesov (učenie, zapojenie, motivácia personálu ). Zároveň presne konečný výsledok umožňuje zhodnotiť efektivitu konkrétneho procesu a jeho prínos k realizácii stratégie firmy.

Existujú aj určité ťažkosti s analýzou kvalitatívnych údajov získaných počas rozhovoru. Niekedy majú audítori a zamestnanci pod rovnakými slovami na mysli úplne odlišné pojmy. Stáva sa aj to, že zamestnanci poskytujú audítorom presné a zrozumiteľné informácie, no interne s nimi nesúhlasia. Ak sa to týka nejakých pracovných momentov, tak takéto odmietnutie sa dá celkom rýchlo vyriešiť komunikáciou so zamestnancom. Ak však väčšina špecialistov nesúhlasí so základnými hodnotami organizácie, môže to predstavovať hrozbu pre úspešnú implementáciu stratégie a audítori by mali byť schopní identifikovať takéto body a posúdiť mieru ich rizika. do spoločnosti.

Vo fáze záverov a odporúčaní audítori formulujú súhrn silných a slabých stránok každého HR procesu z hľadiska ich súladu s legislatívou, najlepšími odvetvovými postupmi, stupňom rozvoja a stratégiou spoločnosti. Je veľmi dôležité brať do úvahy nielen vonkajšie, ale aj vnútorná perspektíva a nesnažte sa slepo kopírovať osvedčené postupy: skúsenosti zrelých spoločností nemusia byť pre startup vhodné.

Audítori navyše identifikujú nesúlad medzi súčasným stavom personálnych praktík a ideálnou reprezentáciou procesov. Tiež na tejto fáze mali by sa zabezpečiť opatrenia na zlepšenie procesov personálneho manažmentu, mali by sa určiť ich rozpočet, termíny realizácie, ako aj zodpovedné osoby. Podľa všetkého je to najťažší proces. Vyžaduje, aby audítori preukázali pozoruhodnú erudíciu, vyváženú pozíciu a vyspelosť z hľadiska hodnotenia a odporúčaní.

Na základe výsledkov HR auditu pracovná skupina spravidla vypracuje správu, ktorú predloží manažmentu. V ideálnom prípade by ho mal počúvať nielen personálny riaditeľ, ale aj generálny riaditeľ spoločnosti. Jeho zapojenie do procesu dodá HR auditu väčšiu legitimitu a uľahčí začatie implementácie odporúčaní. Predložením správy vedeniu práca nekončí. Firmy pred tým treba varovať typická chyba: dôvera, že odporúčania formulované konzultantmi a spoločnou pracovnou skupinou na základe výsledkov auditu ľudských zdrojov sami implementujú. Žiaľ, alebo možno našťastie, po ukončení HR auditu sa hlavná práca len začína a za zamestnancov firmy to nikto neurobí. Hlavným výsledkom HR auditu by mal byť začiatok implementácie navrhnutých odporúčaní a niekoľko spresnených obchodných ukazovateľov.

Smerom k cieľu

Počas HR auditu je potrebné riešiť nasledovné úlohy:

• pochopiť stav existujúcich HR funkcií a systémov v spoločnosti;
• pochopiť, ako tento stav korešponduje so stratégiou spoločnosti a stupňom jej rozvoja, ako aj zaužívanými odvetvovými postupmi a platnou legislatívou;
• definovať silné stránky a oblasti, ktoré potrebujú zmenu a rozvoj;
• identifikovať kľúčové riziká pre podnik, formulovať odporúčania na ich minimalizáciu;
• určiť potrebné opatrenia a organizačné zmeny preniesť HR procesy zo súčasnej úrovne na cieľovú.

Päť ingrediencií pre úspech

HR audit môže byť efektívnym nástrojom na transformáciu HR procesov spoločnosti, avšak pri splnení niekoľkých podmienok. Tie obsahujú:

• zmena a zlepšenie organizačnej efektívnosti ako hlavného cieľa auditu;
• vytvorenie zmiešanej pracovnej skupiny interných zamestnancov a konzultantov, ktorí vlastnia osvedčené postupy;
• prítomnosť interného sponzora (zákazníka) projektu;
• implementácia navrhovaných odporúčaní;
• pravidelný audit a v prípade potreby revíziu zavedených postupov.

Audit… U účtovníkov a zamestnancov finančných oddelení táto téma vyvoláva miernu úzkosť a pre ľudí v kreatívnych profesiách priam nudu. Ale pre každého manažéra je veľmi dôležité vedieť, čo sa vlastne deje v oblasti jemu zverenej práce. Okrem toho, ak k tomuto problému pristupujete „s dušou“, nudu nahradí úprimný záujem.

Predstavte si trojrozmernú postavu, napríklad kocku. Rozdelením vertikálnymi a horizontálnymi rovinami na určitý počet buniek dostaneme n rovnakých kociek. Umiestnením pántov na vrcholy kocky môžeme, pričom základňu držíme na jednom mieste, nakláňať ju vo vertikálnej rovine - doľava / doprava alebo dopredu / dozadu. Získali sme flexibilnú štruktúru, ktorá si pri všetkých zmenách zachováva všetky hlavné parametre: výška, šírka, hĺbka (ryža. jeden).

Ryža. 1. Ilustrácia flexibility maticových štruktúr

K hlavným funkciám rozpočtových úradov (napríklad pobočkypersonálny manažment , pobočka rozvoj podnikania ) zahŕňajú vývoj, implementáciu a kontrolu vykonávania manažérske rozhodnutia, politiky, predpisy, postupy atď. Práve tieto jednotky tvoria rámec „kocky“, ich činnosť zabezpečuje pevnosť celej štruktúry, keďže:

Personálny audit pomôže identifikovať nezjavné problémy personálna politika podnikov. Hlavný dôraz by sa mal klásť na prieskum medzi zamestnancami, no nielen.

Z článku sa dozviete:

Personálny audit vám umožňuje zhodnotiť efektívnosť riadenia personálneho potenciálu podniku, ako aj schopnosť manažmentu regulovať sociálne Pracovné vzťahy.

Medzi úlohy personálneho auditu personálu patrí:

určenie súladu personálneho potenciálu podniku s jeho hlavným cieľom;

overenie správneho použitia regulačný rámec zamestnanci spoločnosti;

analýza efektívnosti systému personálneho manažmentu s cieľom promptne riešiť úlohy, ktorým čelí;

odhaľovanie negatívnych faktorov ovplyvňujúcich ľudské zdroje, ako aj riešenie problémov vznikajúcich v tejto súvislosti.

Audit HR oddelenia

Pri vykonávaní personálneho auditu služieb personálneho manažmentu nie je hlavnou vecou hodnotenie efektívnosti práce zamestnancov oddelení, ale identifikácia nedostatkov v samotnom systéme. začať personálne obsadzovanie personálny audit lepšie s prieskumom medzi zamestnancami. To pomôže identifikovať slabé a silné stránky v práci služieb personálneho manažmentu.

Ak chcete vykonať prieskum, vytvorte zoznam otázok, ktoré sa týkajú firemná kultúra podnikov. Vďaka odpovediam na takéto otázky si môžete overiť, či personálne oddelenie dokázalo sprostredkovať zamestnancom význam hodnôt a pravidiel organizácie, aby pochopili jej stratégiu.

Okrem toho musíte zistiť, ako dobre spoločnosť komunikuje medzi oddeleniami, medzi manažérmi a podriadenými. Sú zamestnanci spokojní s motivačným systémom (prémie, prémie), sociálnym balíčkom?

Otázky na to možno použiť ako všeobecné, napríklad: „Vieš, aký je účel vašej spoločnosti?“, tak aj špecifické – „Aké sú vaše kroky, keď vidíte chybu v práci svojho kolegu zo susedného oddelenia ?"

Okrem toho by sa mali viesť samostatné rozhovory s líniovými manažérmi alebo vedúcimi oddelení. Tým sa identifikujú existujúce problémy v personálnom manažmente. Zároveň použite metódu benchmarkingu, teda porovnávajte firemné pravidlá a pracovné podmienky v konkurenčných spoločnostiach s tými v podobných divíziách vášho podniku.

Audit práce personálneho oddelenia

Ak chcete zorganizovať proces auditu riadenia personálnych záznamov, najprv vydajte príkaz na overenie práce personálna služba. V objednávke sú uvedené osoby vykonávajúce kontrolu. Je vhodné vytvoriť za to províziu a zahrnúť do jej zloženia právnika spoločnosti.

Pripravte si požadované dokumenty na overenie:

1. pracovné knihy,
2. osobné veci,
3. pracovné zmluvy,
4. časový rozvrh,
5. personálne obsadenie,
6. osobné karty,
7. rozvrh prázdnin,
8. personálne príkazy.

V ďalšej fáze analyzujte systém registrácie dokumentov, skontrolujte, ako je v podniku organizovaný systém ukladania dokumentov, či existujú knihy a účtovné denníky. Vyžaduje sa niekoľko protokolov, ako napríklad protokol auditu a protokol premávky pracovné knihy a vložky do nich.

Skontrolujte správnosť dokladov. Časopisy musia byť čipkované, všetky listy očíslované, zošité vosková pečať, overené vedúcim organizácie. Overte, či v protokoloch nie sú žiadne opravy.

Skontrolujte nasledujúce miestne predpisy:

platový poriadok,

vnútorné pracovné predpisy,

doložka o obchodnom tajomstve.

Skontrolujte, či sú riadne podpísané zamestnancami a šéfom spoločnosti. Skontrolujte si obsah miestnych predpisov: odporuje zákonu, zhoršuje postavenie zamestnancov v porovnaní s tým, čo je ustanovené v. Ak sa vyskytnú nezrovnalosti, požiadajte personalistov, aby ich bezodkladne odstránili.

Audit náboru

Kvalitná práca HR služby pri nábore musí spĺňať tri základné požiadavky:

rýchle uzatváranie voľných pracovných miest;

nábor zamestnancov na vysokej úrovni odborného vzdelávania a dobrý výkon;

aby bolo hľadanie kandidátov lacnejšie a s čo najmenším počtom personalistov.

Pomáha optimalizovať tento proces náborový audit. Ak to chcete urobiť, vytvorte krok za krokom plán výber zamestnancov, uveďte kroky náborového pracovníka v každej fáze. Okrem toho je potrebné do plánu zahrnúť tie fázy, ktoré sa vyskytujú v zriedkavých prípadoch, napríklad pri hľadaní špičkových alebo exkluzívnych pozícií.

Porovnajte ideálnu schému výberu so skutočnou. Pozrite sa, ktoré kroky v ňom chýbajú a ktoré môžu byť nadbytočné (pozri obrázok 1).

Zistite, aké atraktívne sú pracovné ponuky? Môžete sa na to opýtať personálu. Zistite, čo ich pritiahlo na voľné pracovné miesto v spoločnosti, požiadajte ich, aby si zapamätali, ako bola umiestnená. Nie je potrebné robiť rozhovory s každým, stačia 2-3 ľudia z každého oddelenia, hlavné je pokryť kategóriu personálu, s výberom ktorého je najviac problémov.

Analyzujte, v ktorých fázach a prečo HR manažéri strácajú kandidátov. Napríklad, keď personalista vedie telefonický pohovor s uchádzačom, je potrebné súčasne posúdiť mieru zhody uchádzača s kľúčovými požiadavkami na voľné pracovné miesto. Ak sa odhalí viac ako 60% zhoda s pracovným profilom, uchádzač by mal byť pozvaný na osobný pohovor.

Zhodnoťte, ako prebieha práca s kandidátom v kancelárii. Je žiaduce ho podrobne popísať, napríklad vyplnenie dotazníka, dotazníka, prípadového rozhovoru. Dôležité je, aby sa uchádzač o miesto necítil nepríjemne. HR manažér musí vopred informovať, koľko výberových etáp uchádzač očakáva, s kým sa stretne a ako dlho bude trvať jeho rozhodnutie. Takýto otvorený prístup výrazne znižuje riziko, že uchádzači počas výberového konania sami odídu.

Ak skúšobná doba menej ako 70 % nových zamestnancov prejde, aktualizujte pracovné profily. To môže naznačovať, že sa prijíma nedostatočne kvalifikovaný personál, pracovníci nedosahujú úroveň žiadaná spoločnosť. Možno je problém príliš zložitý. Skontrolujte, aké úlohy manažéri nastavujú pre nováčikov. Ak sa poskytuje školenie, zistite, aké výsledky vykazujú nováčikovia, analyzujte spätnú väzbu od manažérov.

Otázky, na ktoré sa má odpovedať počas auditu

Monitorujú personalisti platy na trhu? Ak nie, platy môžu zaostávať za priemernou úrovňou a profesionáli na voľné miesto nepôjdu.

Sledujete, ktoré náborové kanály sú pre vašu spoločnosť najefektívnejšie? Ten z kandidátov bude efektívny, takže náklady na jeden životopis sú najnižšie.

Vysoké alebo nízke pracovné zaťaženie náborového pracovníka? V priemere môže špecialista na plný úväzok. Ak sú manažéri zjavne preťažení, zvážte, ako môžete tento proces zautomatizovať.

Určte jednotkové náklady na prijatie jedného zamestnanca. Zistite, koľko firmu v priemere stojí obsadenie jedného voľného miesta pomocou svojich recruiterov (pozri príklad takéhoto výpočtu). Vypočítajte si, koľko bude stáť nábor jedného zamestnanca s pomocou tretej strany náborová agentúra. Rozdeľte všetky náklady na platbu za služby počtom zamestnancov, ktorí prešli skúšobnou dobou, analyzujte výsledky.

Audit firemných hodnôt

Audit podnikových hodnôt vám umožňuje skontrolovať hodnoty, ktoré už v spoločnosti existujú, a posúdiť, do akej miery zodpovedajú obchodným cieľom. Je žiaduce, aby bol zoznam hodnôt prepojený s obchodnými cieľmi, stratégiou podniku a začlenený do systému personálneho manažmentu. V tomto prípade budú podnikové hodnoty tvoriť požadované správanie zamestnancov.

1. fáza

V prvej fáze sa určia už existujúce hodnoty. Zároveň musíte presne vedieť, čo pod nimi manažment a radoví zamestnanci chápu, aby nedochádzalo k rozdielom vo výklade hodnôt.

2. fáza

Zistite, či sa hodnoty zhodujú s prvkami strategický manažment a personálna politika. Audit do značnej miery závisí od toho, aká je stratégia riadenia spoločnosti. Napríklad, ak vaša stratégia hovorí, že musíte znížiť výrobné náklady, mali by ste analyzovať, či hodnoty zodpovedajú tejto položke. Hodnoty, ktoré sa nezhodujú, sú mínusové.

3. fáza

Sú osobné hodnoty zamestnancov v súlade s firemnými hodnotami? Interné hodnoty a postoje zamestnancov je možné určiť pomocou Schwartzovho dotazníka, metódy Career Anchors a testu hodnotových orientácií.

Je tiež potrebné vykonávať personálne prieskumy a pravidelne merať účinnosť motivačných faktorov. Pretože vnútorné nastavenia sa môžu zmeniť. Efektívnosť firemných hodnôt priamo závisí od toho, či zodpovedajú hodnotám zamestnancov.

4. fáza

Zistite, či firemné hodnoty prenikajú do funkcií ľudských zdrojov

Vplyv podnikových hodnôt by sa mal prejaviť na základných funkciách ľudských zdrojov:

• výber,
• adaptácia,
• Organizácia práce,
• stupeň,
• motivácia,
• vzdelanie.

Ak je vplyv zrejmý, hodnoty sa vyvíjajú a nachádzajú v podniku relevantnosť, inak nebudú fungovať. Posúďte, či hodnoty prenikajú do zásad, postupov a štandardov služieb organizácie.

5. fáza

V konečnej fáze, po zistení nedostatkov a oblastí rozvoja, je potrebné vypracovať akčný program, ako zvýšiť úlohu hodnôt v organizácii a ich súlad so stratégiou spoločnosti. Prečítajte si viac o internom HR audite v.

Na záver je dôležité zdôrazniť, že audit personálneho potenciálu každého podniku by sa mali vykonávať s úplným pochopením úloh, ktorým komisia čelí. V dôsledku kontrol musia odborníci poskytnúť manažmentu nielen analýzu aktuálneho stavu, ale aj pripraviť opatrenia potrebné na riešenie problémov.