M. Porter identifikoval tri hlavné stratégie, ktoré sú svojou povahou univerzálne a použiteľné na akúkoľvek konkurenčnú silu. to - nákladová výhoda, diferenciácia a zameranie.

Nákladová výhoda vytvára väčšiu slobodu výberu akcií tak v cenovej politike, ako aj pri určovaní úrovne ziskovosti produktu. Stratégia znižovania nákladov bola široko používaná koncom 19. a začiatkom 20. storočia. Dnes si získava novú obľubu vďaka tomu, že vyspelé trhové ekonomiky vstúpili do takzvanej „epochy deflácie“ (v dôsledku nasýtenia trhu), čo znamená všeobecný pokles cien a príjmov obyvateľstva. Hlavná nevýhoda stratégie: v dôsledku znižovania nákladov často dochádza k neodôvodnenému zníženiu kvality vyrábaného produktu.

Diferenciácia znamená vytvorenie produktu alebo služby spoločnosťou s jedinečnými vlastnosťami, ktoré sú najčastejšie zabezpečené ochrannou známkou. Keď je jedinečnosť produktu posilnená jednoduchou deklaráciou, potom sa hovorí o imaginárnej diferenciácii. Táto stratégia sa rozšírila vo vyspelých ekonomikách v druhej polovici 20. storočia. v dôsledku saturácie a individualizácie spotrebiteľského dopytu. Hlavnou nevýhodou stratégie je, že si často vyžaduje značné investície (investície) do výskumu, vývoja a inovačných procesov.

Zaostrovanie- ide o sústredenie pozornosti na jeden zo segmentov trhu: osobitnú skupinu kupujúcich, tovar alebo obmedzený geografický región ich distribúcie. Jeho hlavnou nevýhodou je požiadavka na presné výsledky marketingového výskumu, čo nie je vždy možné.

Každá z týchto stratégií si vyžaduje potrebné zdroje, zručnosti a správne manažérske kroky.

V dôsledku toho sa v našej dobe vytvorilo päť možností prístupu k stratégii hospodárskej súťaže spoločnosti, a to:

1. Stratégia vedenia nákladov znižuje celkové náklady na výrobu produktu alebo služby, čo priťahuje veľký počet kupujúcich.

2. Široká stratégia diferenciácie je zameraný na poskytnutie špecifických vlastností produktom spoločnosti, ktoré ich odlišujú od produktov konkurenčných firiem, čo pomáha prilákať viac kupujúcich.

3. Stratégia optimálnych nákladov umožňuje zákazníkom získať vyššiu hodnotu za svoje peniaze prostredníctvom kombinácie nízkych nákladov a širokej produktovej diferenciácie. Úlohou je zabezpečiť optimálne (najnižšie) náklady a ceny v porovnaní s výrobcami produktov s podobnými vlastnosťami a kvalitou.

4. Zameraná stratégia alebo stratégia pre medzeru na trhu založená na nízkych nákladoch, je zameraná na úzky segment kupujúcich, kde spoločnosť predbieha konkurenciu z dôvodu nižších výrobných nákladov.

5. Formulovaná stratégia alebo stratégia pre medzeru na trhu založená na diferenciácii produktov, má za cieľ poskytnúť zástupcom vybraného segmentu tovar alebo služby, ktoré najlepšie zodpovedajú ich vkusu a požiadavkám.

Obrázok 4.1 Päť hlavných konkurenčných stratégií

(od Michaela E. Portera. Konkurenčná stratégia: New York: Free Press, 1980. S.35-40)

Na obr. 4.1 ukazuje päť hlavných prístupov k stratégii hospodárskej súťaže; každý z nich zastáva iné pozície na trhu a poskytuje úplne odlišné prístupy k riadeniu podniku. V tabuľke. Obrázok 4.1 predstavuje hlavné črty týchto konkurenčných stratégií (pre jednoduchosť sú tieto dva druhy cielených stratégií zoskupené pod rovnakým názvom, pretože ich jediným rozlišovacím znakom je základ konkurenčnej výhody.

Tabuľka 4.1. Charakteristické črty hlavných konkurenčných stratégií

Stratégie vývoja modelov

Existujúce referencia (štandard) stratégie rozvoja organizácie:

· stratégie koncentrovaného rastu;

· integrované stratégie rastu;

· diverzifikované stratégie rastu;

· redukčných stratégií.

Uvažujme o každom z nich.

Skupina 1. Stratégie koncentrovaného rastu:

· stratégia posilnenia pozície už zvládnutého produktu na už zvládnutom trhu (vzhľadom na marketingové úsilie);

stratégia hľadania nových trhov pre už vyrobený produkt;

stratégia vývoja nového produktu na už rozvinutom trhu.

Skupina 2. Integrované stratégie rastu:

stratégie reverzná vertikálna integrácia(integrácia s dodávateľmi);

stratégie dopredná integrácia(integrácia s distribútormi a obchodnými organizáciami).

Skupina 3. Stratégie diverzifikovaného rastu:

stratégie sústredená diverzifikácia(hľadanie ďalších príležitostí na výrobu nových produktov na základe existujúcej starej výroby; zostáva v centre podnikania);

stratégie horizontálna diverzifikácia(výroba nových produktov pomocou novej technológie, inej ako na už rozvinutom trhu);

stratégie konglomerátnu diverzifikáciu(firma expanduje výrobou nových produktov, ktoré technologicky nesúvisia s už vyrábanými; nové produkty sa predávajú na nových trhoch, to je najťažšia stratégia rozvoja).

Skupina 4. Stratégie redukcie:

stratégia likvidácie podniku;

· Stratégia zberu (zníženie nákupných a mzdových nákladov, maximalizácia krátkodobých príjmov z predaja existujúcich produktov);

· redukčná stratégia (zatvorenie alebo predaj divízií alebo podnikov, ktoré sa nehodia k tým zostávajúcim);

· stratégia znižovania nákladov (vývoj množstva opatrení na zníženie nákladov).

Téma 5 SBU a identifikácia ich schopností:

Test

Téma práce na kurze strategického plánovania:

Konkurenčná analýza. Stratégie podľa M. Portera

Konkurenčná analýza založená na piatich silách konkurencie podľa M. Portera……..4

Stratégie M. Portera………………………………………………………………..9

Záver……………………………………………………………………… 12

Zoznam použitej literatúry ………………………………………………….

Úvod
Podstatou konkurenčnej stratégie je postoj podniku k vonkajšiemu prostrediu.. 1
^ M. E. Porter
Za posledné desaťročie bola prakticky na celom svete zaznamenaná zvýšená konkurencia. Donedávna v mnohých krajinách chýbala. Trhy boli chránené a dominantné postavenie na nich bolo jasne definované. A aj tam, kde bola rivalita, nebola taká ostrá. Rast konkurencie bol brzdený priamym zásahom vlád a kartelov.

Dnes si žiadna krajina ani spoločnosť nemôže dovoliť ignorovať potrebu konkurencie. Mali by sa snažiť pochopiť a zvládnuť umenie súťaženia.

Jadrom teórie konkurencie je štruktúra a vývoj ekonomiky a spôsoby, akými podniky dosahujú konkurenčnú výhodu. Ich jasné pochopenie slúži ako základ, na ktorom je založená konkurenčná stratégia spoločnosti.

Uznávaným lídrom vo vývoji konkurenčnej analýzy je profesor M. Porter z Harvard Business School, autor hlavných modelov určovania hlavných síl konkurencie a možností konkurenčných stratégií.

Účelom kontrolných prác je poskytnúť predstavu o konkurencieschopnosti podniku. Ako výskumná metóda bola zvolená analýza literárnych prameňov.

^ Konkurenčná analýza založená na piatich silách konkurencie podľa M. Portera
Konkurenčné podmienky na rôznych trhoch nie sú nikdy rovnaké a procesy konkurencie na nich sú podobné. Preukázal to profesor Michael Porter z Harvard Business School: - Stav konkurencie v odvetví je výsledkom piatich konkurenčných síl. 2

1. 
   Rivalita medzi konkurenčnými predajcami v odvetví.
2. 
   Trhové pokusy spoločností z iných odvetví získať spotrebiteľov svojimi náhradnými produktmi.
3. 
   Potenciálny vstup nových konkurentov.
4. 
   Trhová sila a prostriedky vplyvu používané dodávateľmi surovín.
5. 
   Trhová sila a prostriedky vplyvu používané spotrebiteľmi produktov.

Porterov model piatich síl zobrazený na obrázku 1 je výkonným nástrojom na diagnostikovanie konkurenčných trhových podmienok a hodnotenie toho, nakoľko je každý z nich dôležitý a efektívny. Toto je najpopulárnejšia metóda analýzy konkurencie a je ľahko použiteľná v praxi.

^ Ryža. 1 Sily regulujúce hospodársku súťaž v priemysle.
Pomocou piatich zložiek konkurenčnej štruktúry je možné popísať predpoklady pre dlhodobú ziskovosť odvetvia a spôsoby, akými ju firmy dokážu udržať pod kontrolou.

Stále existuje zúžený a pesimistický pohľad na konkurenciu, hoci niektorí vedúci predstavitelia spoločností tvrdia opak.
1. Noví členovia. Ich objaveniu sa v priemysle možno zabrániť nasledujúcimi prekážkami vstupu:

• 
  úspory z rozsahu a skúsenosti vo výrobe už etablovaným firmám v tomto odvetví pomáhajú udržiavať náklady na takej nízkej úrovni, ktorá je nedostupná pre potenciálnych konkurentov;
• 
  diferenciácia produktov a služieb, to znamená spoliehanie sa na ochranné známky, ktoré zdôrazňujú jedinečnosť produktu a uznanie jeho zákazníkov (napríklad je ťažké konkurovať jedinečným vlastnostiam ručných prác - Palekh, Gzhel. Samotný vzhľad početných falšovaný tovar zdôrazňuje praktickú neprekonateľnosť týchto ochranných známok);
• 
  kapitálová požiadavka. Efektívna hospodárska súťaž si veľmi často vyžaduje veľké počiatočné investície. Táto prekážka v kombinácii s úsporami z rozsahu a skúsenosťami vytvára najmä vážne prekážky pre nové investície do ruského automobilového priemyslu; náklady na preorientovanie spojené so zmenou dodávateľa, rekvalifikáciou, vedeckým a projektovým vývojom nového produktu a pod.;
• 
  potreba vytvoriť nový systém distribučných kanálov. V dôsledku nedostatku dobre zavedených distribučných kanálov teda spoločnosť Apple nebola schopná široko preniknúť na ruský trh so svojimi osobnými počítačmi;
• 
  štátne (vládne) politiky, ktoré nepodporujú prienik na trh, ako napríklad stanovenie vysokých ciel pre zahraničných konkurentov alebo absencia preferenčných vládnych dotácií pre nováčikov.

Prekážkami v ceste náhradného tovaru môžu byť:

• 
  uskutočňovanie cenovej súťaže, ktorá presúva pozornosť kupujúceho z problému kvality na zníženie ceny;
• 
  reklamné útoky na spotrebiteľov;
• 
  výrobu nových, atraktívnych produktov. Napríklad pociťujúc konkurenciu výrobcov údenín, výrobcovia syrov začínajú vyrábať nové, originálne odrody s rôznymi prísadami;
• 
  zlepšenie kvality služieb pri predaji a distribúcii tovaru.

• 
  veľký počet konkurentov;
• 
  homogenita vyrobeného tovaru;
• 
  prítomnosť prekážok znižovania nákladov, napríklad trvalo vysoké fixné náklady;
• 
  vysoké výstupné bariéry (keď firma nemôže odísť z odvetvia bez toho, aby utrpela značné straty);
• 
  zrelosť, nasýtenosť trhu (táto situácia je dnes typická pre svetový počítačový trh, ktorý čelí saturácii potrieb kupujúcich).

4. Sila vplyvu predajcov. Firma si konkuruje, teda zvádza ekonomický boj, nielen s vlastnými podobnými výrobcami, ale aj so svojimi kontraktormi-dodávateľmi, konkurentmi.

Silní predajcovia môžu:

• 
  zvýšiť cenu vášho tovaru;
• 
  znížiť kvalitu dodávaných produktov a služieb.

• 
  prítomnosť veľkých spoločností-predajcov;
• 
  absencia náhrad za dodaný tovar;
• 
  situácia, keď odvetvie, ktorému sa dodávky poskytujú, je jedným z iných ako hlavných zákazníkov;
• 
  rozhodujúci význam dodávaného tovaru medzi potrebnými ekonomickými zdrojmi;
• 
  schopnosť pripojiť firmu-kupujúceho prostredníctvom vertikálnej integrácie.

• 
  tlak na ceny, aby sa znížili;
• 
  vo vyšších požiadavkách na kvalitu;
• 
  v požiadavkách na lepšie služby;
• 
  v tlačení vnútroodvetvových konkurentov proti sebe.

• 
  súdržnosť a koncentrácia skupiny spotrebiteľov;
• 
  stupeň dôležitosti produktov pre spotrebiteľov;
• 
  rozsah jeho použitia;
• 
  stupeň homogenity produktu;
• 
  úroveň informovanosti spotrebiteľov;
• 
  iné faktory.

Stratégie podľa M. Portera

Na posilnenie pozície podniku M. Porter odporučil použiť jednu z troch stratégií.

^ 1. Vedenie prostredníctvom úspory nákladov.

Podniky, ktoré sa rozhodli použiť túto stratégiu, smerujú všetky svoje kroky k znižovaniu nákladov všetkými možnými spôsobmi. Príkladom je spoločnosť „British Ukraine Shipbuilders“ (B-U-ES) na stavbu lodí na hromadný náklad. Nízko platení pracovníci ukrajinských lodeníc sa budú venovať príprave trupov lodí. Pri výrobe lodí bude použitá lacná ukrajinská oceľ. Plnenie lodí budú dodávať najmä britské spoločnosti. Preto sa očakáva, že náklady na nové plavidlá budú výrazne nižšie ako cena podobných produktov od európskych a ázijských lodiarov. Takže loď na suchý náklad s výtlakom 70 000 ton sa odhaduje na 25-26 miliónov dolárov, kým podobné plavidlo vyrobené v Japonsku stojí 36 miliónov dolárov.

Predpoklady:

• 
  veľký podiel na trhu
• 
  prítomnosť konkurenčných výhod (prístup k lacným surovinám, nízke náklady na dodávku a predaj tovaru atď.),
• 
  prísna kontrola nákladov
• 
  možnosť úspory nákladov na výskum, reklamu, obsluhu

• 
  podniky sú ziskové aj v podmienkach silnej konkurencie, keď ostatní konkurenti utrpia straty;
• 
  nízke náklady vytvárajú vysoké prekážky vstupu;
• 
  keď sa objavia náhradné produkty, líder v oblasti úspor nákladov má väčšiu slobodu konania ako konkurenti;
• 
  nízke náklady znižujú vplyv dodávateľa

• 
  konkurenti môžu prijať techniky znižovania nákladov;
• 
  veľké technologické inovácie by mohli odstrániť

• 
  koncentrácia na náklady sťaží včasné zistenie zmien požiadaviek trhu;
• 
  nepredvídané vplyvy faktorov zvyšujúcich náklady môžu viesť k zúženiu cenového rozdielu v porovnaní s konkurentov.

Podniky, ktoré sa rozhodnú použiť túto stratégiu, smerujú všetky svoje kroky k vytvoreniu produktu, ktorý má väčšie výhody pre spotrebiteľov v porovnaní s produktom konkurentov. Náklady zároveň nepatria medzi problémy najvyššej priority. Príkladom diferenciačnej stratégie môžu byť stratégie Mercedesu, Sony, Browna atď.

Predpoklady:

• 
  osobitná prestíž podniku;
• 
  vysoký potenciál pre výskum a vývoj;
• 
  dokonalý dizajn;
• 
  výroba a použitie materiálov najvyššej kvality;
• 
  je možné plne zohľadniť požiadavky spotrebiteľov;

• 
  spotrebitelia uprednostňujú produkt tohto podniku;
• 
  preferencie spotrebiteľov a jedinečnosť produktov vytvárajú vysoké prekážky vstupu;
• 
  vlastnosti produktu znižujú vplyv spotrebiteľov;
• 
  vysoký zisk uľahčuje vzťahy s dodávateľmi.

• 
  cena produktu môže byť taká významná, že spotrebitelia napriek vernosti tejto značke uprednostnia produkt iných firiem;
• 
  je možné napodobňovanie iných firiem, čo povedie k zníženiu výhod spojených s diferenciáciou;
• 
  zmena hodnotového systému spotrebiteľov môže viesť k zníženiu alebo strate hodnoty vlastností diferencovaného produktu.

Podniky, ktoré sa rozhodli použiť túto stratégiu, smerujú všetky akcie na určitý segment trhu. Zároveň sa podnik môže usilovať o vedenie tým, že ušetrí náklady, odlíši produkt alebo kombinuje jeden alebo druhý.

Predpoklady:

Spoločnosť musí uspokojovať požiadavky spotrebiteľov efektívnejšie ako konkurencia.

^ Výhody stratégie:

Špecifikované skôr.

Riziká stratégie:

• 
  rozdiely v cenách produktov špecializovaných podnikov a podnikov obsluhujúcich celý trh nemusia v očiach spotrebiteľov zodpovedať výhodám produktov špecifických pre tento segment;
• 
  konkurenti môžu svoj produkt ešte viac špecializovať oddelením podsegmentov v rámci segmentu.

Ako ukazuje prax, prosperujúce a perspektívne trhy majú vysoké vstupné bariéry, protekciu zo strany štátu, nenáročných spotrebiteľov, lacný dodávateľský reťazec a najmenší počet alternatívnych odvetví, ktoré ich dokážu nahradiť. Podnik s najnovšou technológiou a vysokou efektívnosťou je najviac náchylný na útoky konkurentov, pravdepodobnosť bankrotu na takýchto trhoch je veľmi vysoká.

Pre mnohé malé podniky je konkurencia taká, že sú ako ich veľkí (mocní) konkurenti. To im dodáva sebavedomie. Ale napodobňovať iných znamená pripraviť sa o akúkoľvek výhodu. Nedostatok konkurenčnej výhody je istou cestou k bankrotu. Niektoré podniky, ktoré majú určitú konkurenčnú výhodu, nevyvíjajú žiadne úsilie, aby ju nestratili. Prítomnosť konkurenčnej výhody by nemala zastaviť ďalšie hľadanie.

Túžba byť prvým vo všetkých oblastiach konkurencie, honba za chvíľkovými ziskami často núti podniky opustiť predtým vyvinutú konkurenčnú stratégiu, ktorá vnáša do podniku chaos a neumožňuje mu sústrediť sa na dlhodobé ciele v oblasti súťaž.

Otázka, kde konkurovať, na akom trhu dosiahnuť zisk, je vždy jednou z kľúčových.
Zoznam použitej literatúry

1. 
   A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Strategický manažment. Učebnica pre vysoké školy - M INFRA-M, 2001.
2. 
   Gusev Yu.V. Strategický manažment: Študijná príručka/1. časť. NGAEiU. - Novosibirsk, 1995.
3. 
   Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Základy strategického manažmentu: učebnica. - M.: Informačné a implementačné centrum "Marketing", 1997.
4. 
   Kono T. Stratégia a štruktúra japonských podnikov. - M.: Pokrok, 1987.
5. 
   M. Porter. konkurencia. Moskva: Medzinárodné vzťahy, 1993.
6. 
   Porter M. Medzinárodná súťaž./Ed. V.D. Shchetinin. - M.: Medzinárodné vzťahy, 1993.

„Stratégia súťaž- sú to obranné alebo útočné akcie zamerané na dosiahnutie silnej pozície v odvetví, na úspešné prekonanie päť konkurenčných síl a tým aj vyššiu návratnosť investícií." Hoci Porter uznáva, že spoločnosti ukázali mnoho rôznych spôsobov, ako dosiahnuť tento cieľ, trvá na tom, že je možné prekonať ostatné firmy len s tromi vnútorne konzistentnými a úspešnými stratégiami. Toto sú typické stratégie:

Minimalizácia nákladov.

Diferenciácia.

Koncentrácia.

Stratégia minimalizácie nákladov. Výhody tejto stratégie:

Nízke náklady chránia túto firmu pred silnými kupcami, as kupujúci môžu využiť svoju silu len na to, aby znížili svoje ceny na úroveň cien ponúkaných konkurentom, ktorý je po tejto firme v efektívnosti ďalší.

Nízke náklady chránia firmu pred dodávateľmi tým, že poskytujú väčšiu flexibilitu, aby im mohli čeliť, keď sa zvyšujú vstupné náklady.

Faktory, ktoré vedú k nízkym nákladom, zvyčajne vytvárajú vysoké bariéry pre vstup konkurentov do odvetvia – sú to úspory z rozsahu alebo nákladové výhody.

Napokon, nízke náklady zvyčajne stavajú firmu do výhodnej pozície vzhľadom na substitučné produkty.

Nízkonákladová pozícia teda chráni firmu pred všetkými piatimi konkurenčnými silami, pretože boj o výhodné podmienky transakcie môže znížiť jej zisky len dovtedy, kým nebudú zničené zisky jej ďalšieho najefektívnejšieho konkurenta. Menej efektívne firmy zoči-voči zvýšenej konkurencii budú trpieť ako prvé.

Stratégia minimálnych nákladov nie je vhodná pre každú spoločnosť. Spoločnosti, ktoré chcú realizovať takúto stratégiu, musia kontrolovať veľké podiely na trhu v porovnaní s konkurentmi alebo mať iné výhody, ako napríklad najvýhodnejší prístup k surovinám. Výrobky by mali byť navrhnuté tak, aby sa dali ľahko vyrábať; okrem toho je rozumné vyrábať širokú škálu vzájomne prepojených produktov, aby sa náklady rovnomerne rozložili a znížili pre každý jednotlivý produkt. Ďalej musia nízkonákladové spoločnosti získať širokú spotrebiteľskú základňu. Takáto spoločnosť sa nemôže uspokojiť s malými medzerami na trhu. Akonáhle sa spoločnosť stane nákladovým lídrom, je schopná udržať si vysokú úroveň ziskovosti a ak svoje zisky rozumne reinvestuje do modernizácie zariadení a zariadení, môže si nejaký čas udržať prvenstvo. Nebezpečenstvá: Manažéri musia rýchlo reagovať na potrebu likvidácie zastaraných aktív, investovať do technológií – skrátka dávať pozor na náklady. Je pravdepodobné, že nejaký nový alebo starý konkurent využije technológiu lídra alebo techniky riadenia nákladov a vyhrá Vedenie v nákladoch môže byť efektívnou odpoveďou na konkurenčné sily, ale neexistuje žiadna záruka proti porážke.

Autorom metódy strategickej voľby založenej na koncepte rivality je profesor Harvard Business School M. Porter, ktorý navrhol súbor typických stratégií založených na myšlienke, že každá z nich je založená na konkurenčnej výhode a spoločnosť ju musí dosiahnuť do výber vlastnej stratégie.

Musí sa rozhodnúť, aký typ konkurenčnej výhody chce získať a v akej oblasti.

Prvou zložkou strategickej voľby podľa tohto modelu je teda konkurenčná výhoda, ktorá sa delí na dva hlavné typy: nižšie náklady a diferenciácia produktov.

Nízke náklady odrážajú schopnosť firmy vyvinúť, vyrobiť a predávať porovnateľný produkt za nižšie náklady ako jej konkurenti. Predajom produktu za rovnakú (alebo približne rovnakú) cenu ako konkurenti, firma v tomto prípade získava veľký zisk.

pravdivý príbeh. Kórejské firmy vyrábajúce oceľ a polovodičové súčiastky tak týmto spôsobom zvíťazili nad zahraničnými konkurentmi. Vyrábajú porovnateľné tovary za veľmi nízke náklady, využívajú nízko platenú, no vysoko produktívnu pracovnú silu a moderné technológie a zariadenia zakúpené zo zahraničia alebo vyrobené na základe licencie.

Diferenciácia je schopnosť poskytnúť zákazníkovi jedinečnú a väčšiu hodnotu vo forme novej kvality produktu, špeciálnych spotrebiteľských vlastností alebo popredajného servisu. Napríklad nemecké firmy vyrábajúce obrábacie stroje súťažia s použitím diferenciácie na základe vysokého výkonu produktov, spoľahlivosti a rýchlej údržby. Diferenciácia umožňuje firme diktovať vysoké ceny, ktoré pri rovnakých nákladoch ako konkurenti poskytujú väčšie zisky.

Druhou zložkou strategickej voľby je sféra konkurencie, na ktorú sa firma zameriava v rámci svojho odvetvia. Jedným z dôvodov, prečo je konkurencia dôležitá, je to, že odvetvia sú segmentované. Takmer každé odvetvie má dobre definované druhy produktov, množstvo distribučných a marketingových kanálov a niekoľko typov kupujúcich. V zásade je výber v tejto zložke nasledovný: buď súťažiť na „širšom fronte“, alebo sa zamerať na ktorýkoľvek sektor trhu. Napríklad v automobilovom priemysle popredné americké a japonské firmy vyrábajú celý rad áut rôznych tried, zatiaľ čo BMW a Daimler-Benz (Nemecko) vyrábajú predovšetkým výkonné, vysokorýchlostné a drahé automobily vyššej triedy a športové autá, a Kórejské firmy Hyundai a Daewoo sa zamerali na malé a ultramalé autá.

Typ konkurenčnej výhody a rozsah, v akom sa dosahuje, spája M. Porter v koncepte typických stratégií, ktoré sú znázornené na obr. 4.3.

Napríklad v lodiarstve japonské firmy prijali stratégiu diferenciácie a ponúkajú širokú škálu vysoko kvalitných plavidiel za vysoké ceny. Kórejské lodiarske firmy prijali stratégiu vedenia nákladov a ponúkajú rôzne typy lodí dobrej kvality, ale náklady na kórejské lode sú nižšie ako náklady na japonské lode. Stratégiou úspešných škandinávskych lodeníc je zameraná diferenciácia. Vyrábajú špecializované typy lodí, ako sú ľadoborce alebo výletné lode, ktoré sú postavené pomocou špecializovaných

4.3. Typické konkurenčné stratégie podľa M. Portera

nových technológií. Tieto plavidlá sa predávajú za veľmi vysokú cenu, aby ospravedlnili cenu práce, ktorá je v škandinávskych krajinách vysoko cenená. Napokon, čínski lodiari, ktorí sa v poslednej dobe stali vysoko konkurencieschopnými na svetovom trhu, ponúkajú relatívne jednoduché a štandardné lode za ešte nižšie náklady a za nižšie ceny ako kórejské (stratégia zameraná na náklady).

Príklad konkurenčných stratégií v automobilovom priemysle uvádza J. Thompson.

Napríklad Toyota je známa po celom svete nízkou cenou svojich automobilov pri zachovaní určitej, pomerne vysokej úrovne ich kvality.

Obr.4.4. Model konkurenčných stratégií globálneho automobilového priemyslu M. Portera (Situácia koncom 80. - začiatkom 90. rokov)

Spoločnosť General Motors, ktorá konkuruje Toyote v rovnakých trhových segmentoch, zase zdôraznila diferenciáciu svojich produktov z hľadiska rôznych farieb a dostupnosti špecifikácií. Takže v roku 1988 bolo na britskom trhu ponúkaných 105 modelov Vauxhall za ceny od 4 800 do 20 500 libier.

Hyundai je celosvetovo známy výrobou lacných malých áut (Pony 1.3 a Pony 1.6).

Stratégia BMW a Mercedesu je navrhnutá tak, aby vyrábala kvalitné autá pre určitú, bohatú časť populácie. Rozdiel v type dodatočných špecifikácií zároveň umožňuje dosiahnuť exkluzivitu predávaného automobilu na konkrétnu objednávku zákazníka a vysoký imidž samotných spoločností im umožňuje zaujať stabilný podiel na trhu.

Koncepcia modelových stratégií je teda založená na myšlienke, že každá stratégia je založená na konkurenčnej výhode a že na jej dosiahnutie musí firma svoju stratégiu zdôvodniť a zvoliť.

Schéma dosahovania zisku firmou v závislosti od zvolenej typickej stratégie môže byť znázornená nasledovne (obr. 4.5).

Pokiaľ ide o stratégiu vedenia nákladov, existuje mnoho spôsobov, ako znížiť náklady pri zachovaní priemernej kvality v odvetví. Niektoré spôsoby znižovania nákladov sú však spojené s pohybom po krivke skúseností, zvyšovaním rozsahu výroby s cieľom dosiahnuť maximálne úspory.

Na obr. 4.6 je príkladom krivky skúseností. S rastúcim objemom výroby sa dosiahne nižšia úroveň nákladov.

Ryža. 4.5. Typické stratégie a ziskovosť

Ryža. 4.6. Zážitková krivka

výroba, teda opakovaná výroba toho istého druhu výrobku povedie k nájdeniu efektívnejšieho spôsobu jeho výroby.

Filozofia úspor z rozsahu vo výrobe je založená na takzvanej krivke skúseností. Bol navrhnutý v roku 1926, keď sa prostredníctvom empirickej analýzy zistilo, že náklady na výrobu jednotky výstupu klesnú o 20 % zakaždým, keď sa výstup zdvojnásobí. Podľa tejto teórie sa kladie dôraz na zvýšenie trhového podielu spoločnosti, pretože to umožňuje zvýšiť objem výroby a posunúť sa po krivke smerom k nižším výrobným nákladom. Takto môžete dosiahnuť vyššiu úroveň príjmov a ziskových marží a tým aj vyššiu konkurencieschopnosť podniku na trhu.

Na druhej strane prenos výrobných zručností a rozdelenie oblastí činnosti umožňuje diverzifikovanému podniku získať vyššie zisky zo spoločných činností, než aké by získali nezávisle fungujúce podniky. V tomto prípade vznikajú úspory z rozsahu, keď je možné znížiť náklady na riadenie rôznorodých odvetví prostredníctvom centralizovaného riadenia, ako aj znížiť náklady v akomkoľvek prepojení výrobného procesu v dôsledku existujúcich vnútorných vzťahov. Hoci k tomuto strategickému prispôsobeniu môže dôjsť v ktoromkoľvek bode výrobného procesu, najčastejšie sa prejavuje tromi hlavnými spôsobmi.

Na obr. Obrázok 4.7 zobrazuje úspory z rozsahu v priemysle.

Jednotkové náklady

Ryža. 4.7. Úspory z rozsahu vo výrobe

Ak výstup na tejto krivke zodpovedá bodu X, potom za cenu výstupu ste horší ako firma, ktorej pozícia zodpovedá bodu Y na grafe.

Hlavnou myšlienkou týchto dvoch efektov je, že znamenajú, že objem predaja je dôležitým predpokladom na dosiahnutie nízkych výrobných nákladov. Táto cesta k dosiahnutiu lepších výsledkov zahŕňa získanie a držanie veľkého podielu na trhu. V dôsledku toho, keď súperia viaceré firmy, súťaž o podiel na trhu môže výrazne podkopať akúkoľvek výhodu v oblasti nízkych nákladov, ak firmy, ktoré sa snažia dosiahnuť určité objemy predaja, znížia ceny (obrázok 4.8).

Ryža. 4.8. Zníženie nákladov a zníženie ceny

Ako nízke náklady poskytujú firme konkurenčnú výhodu, ak sú jej produkty v podstate rovnaké ako produkty iných výrobcov v tomto odvetví? Nízke náklady môžu firme umožniť:

Po prvé, v prípade potreby uskutočniť cenovú súťaž;

Po druhé, kumulovať zisky, ktoré je možné reinvestovať do výroby na zlepšenie kvality produktov, pričom cena týchto produktov bude zodpovedať priemernej cene v odvetví.

Nie samotné nízke náklady teda vytvárajú konkurenčné výhody, ale príležitosti, ktoré poskytuje na zlepšenie konkurencieschopnosti produktov.

Existuje niekoľko typov rizík spojených so stratégiou riadenia nákladov.

Po prvé, prílišný dôraz na efektívnosť môže spôsobiť, že firma prestane reagovať na meniace sa požiadavky zákazníkov. Najmä v mnohých odvetviach sa požiadavky spotrebiteľov stali modernejšími a individualizovanejšími. Nízkonákladový výrobca, ktorý vyrába štandardný, neznačkový produkt, môže jedného dňa zistiť, že zákaznícku základňu jeho produktu redukujú konkurenti, ktorí svoje produkty upravujú a vylepšujú tak, aby zodpovedali požiadavkám doby.

Po druhé, ak je toto odvetvie skutočne odvetvím spotrebného tovaru, potom je riziko vyplývajúce zo stratégie nízkych nákladov oveľa vyššie. Je to preto, že v tomto prípade môže existovať iba jeden nákladový vodca, a ak si firmy konkurujú výlučne cenou, potom druhý a tretí nákladový vodca poskytujú len okrajové výhody.

Po tretie, mnohé spôsoby, ako dosiahnuť nízke náklady, sa dajú ľahko skopírovať. Konkurenti môžu napríklad získať najefektívnejší výrobný závod a ako priemysel dospeje, efekt krivky skúseností sa zruší, pretože väčšina firiem už naplno využila výhody nahromadených skúseností. Ale možno najväčšia hrozba pochádza od konkurentov, ktorí sú schopní stanoviť cenu za hraničné náklady odvetvia, pretože majú iné, ziskovejšie produktové rady, ktoré viac než pokrývajú fixné výrobné náklady.

Ak hovoríme o stratégii diferenciácie, tak to znamená, že je potrebné sa nejakým spôsobom odlíšiť od ostatných. Kľúčom k úspechu v odlíšení je jedinečnosť, ktorú si zákazníci cenia. Ak sú kupujúci ochotní zaplatiť vysokú cenu za tieto jedinečné vlastnosti a ak náklady kontroluje firma, potom cenová prirážka povedie k vysokej ziskovosti.

Pochopenie potrieb zákazníka je ústredným bodom tejto stratégie. Firma potrebuje vedieť, čo zákazníci oceňujú, poskytnúť presne požadovaný súbor vlastností a podľa toho stanoviť cenu. Ak je firma úspešná, potom určitá skupina kupujúcich v tomto segmente trhu nebude považovať produkty ponúkané inými spoločnosťami za náhradu svojich produktov. Firma tak vytvára skupinu verných zákazníkov, takmer minimonopol.

Úspešná stratégia diferenciácie znižuje intenzitu konkurencie, ktorá sa často vyskytuje v odvetviach spotrebného tovaru. Ak dodávatelia zvýšia ceny, „lojálni“ kupujúci s malou citlivosťou na cenu s väčšou pravdepodobnosťou akceptujú konečné zvýšenie ceny, ktoré ponúka výrobca exkluzívneho produktu. Navyše, lojalita zákazníkov pôsobí ako určitá prekážka pre nových výrobcov, aby vstúpili na trh a nahradili tento produkt inými podobnými produktmi.

Diferenciačná stratégia však nie je bezrizikovou stratégiou.

Po prvé, ak sa dá základ diferenciácie, teda to, čím sa chce firma líšiť od ostatných, ľahko skopírovať, ostatné firmy budú vnímané ako ponúkajúce rovnaký produkt alebo službu. Potom sa konkurencia v tomto odvetví pravdepodobne zmení na cenovú.

Po druhé, firmy, ktoré sa zameriavajú na širokú diferenciáciu, môžu byť marginalizované firmami, ktoré sa zameriavajú len na jeden konkrétny segment.

Po tretie, ak je stratégia založená na procese neustáleho zlepšovania produktov (s cieľom byť vždy o krok pred konkurenciou), potom spoločnosť riskuje, že bude jednoducho znevýhodnená, pretože bude znášať maximálne náklady na výskum a vývoj. , pričom konkurenti využijú výsledky jej činnosti vo vlastnom záujme.

Po štvrté, ak firma ignoruje náklady na diferenciáciu, potom zvýšenie cien nezvýši zisky.

Termín „diferenciácia“ je široko používaný v strategickom plánovaní aj marketingu. Môže sa však použiť aj v užšom zmysle pri určovaní postavenia firmy v odvetví. Vo väčšine odvetví spoločnosti neponúkajú produkty, ktoré sú úplne rovnaké ako konkurencia. Môžu sa líšiť napríklad štýlom, použitou distribučnou sieťou, úrovňou popredajného servisu. Ak takéto rozdiely vedú k tomu, že spoločnosť si môže účtovať vyššiu cenu, ako je priemerná cena v odvetví, potom môžeme predpokladať, že spoločnosť je diferencovaná podľa terminológie M. Portera. Vo väčšine prípadov nám však takéto rozdiely dávajú iba predstavu o pozícii v odvetví konkrétnej firmy.

Keďže existuje len málo „čistých“ odvetví, väčšina firiem v odvetví je nevyhnutne nútená ponúkať niečo mierne odlišné od ostatných, aby zostali v hre. Takéto firmy preto nebudú rozlišovať, ak nemôžu účtovať vyššiu cenu.

Stratégia zamerania zahŕňa výber úzkeho segmentu alebo skupiny segmentov v odvetví a uspokojovanie potrieb tohto segmentu efektívnejšie, ako to dokážu konkurenti obsluhujúci širší segment trhu. Stratégiu zamerania môže uplatniť ako nákladový líder obsluhujúci daný segment, tak aj diferenciátor, ktorý spĺňa špeciálne požiadavky trhového segmentu spôsobom, ktorý umožňuje účtovať vysoké ceny. Firmy tak môžu súťažiť široko (obsluhovať viaceré segmenty) alebo sa sústrediť úzko (cielená akcia). Obe možnosti stratégie zamerania sú založené na rozdieloch medzi cieľovým a zvyškom priemyselných segmentov. Práve tieto rozdiely možno nazvať dôvodom vytvorenia segmentu, ktorý je slabo obsluhovaný konkurentmi, ktorí vykonávajú rozsiahle činnosti a nemajú schopnosť prispôsobiť sa špecifickým potrebám tohto segmentu. Firma zameraná na náklady môže prekonať spotrebiteľsky orientovanú firmu svojou schopnosťou eliminovať „excesy“, ktoré nie sú v danom segmente ocenené.

Široká diferenciácia a zameraná diferenciácia sú navyše často zamieňané. Rozdiel medzi nimi je hlavne v tom, že široko diferencovaná spoločnosť zakladá svoju stratégiu na široko oceňovaných rozdieloch (napr. IBM vo výrobe počítačov), zatiaľ čo sústredený výrobca hľadá segment so špecifickými potrebami a plní ich oveľa lepšie.

Zjavným nebezpečenstvom stratégie zamerania je, že cieľový segment môže z akéhokoľvek dôvodu zmiznúť. Okrem toho do tohto segmentu vstúpia niektoré ďalšie firmy, ktoré prekonajú túto firmu v zameraní a prilákajú kupujúcich, alebo z nejakého dôvodu (napríklad sa zmení vkus, nastanú demografické zmeny) sa segment zmenší.

Existuje však určitá príťažlivosť v myšlienke zamerania sa na úzky cieľový segment trhu a schopnosti prispôsobiť svoj produkt potrebám konkrétnych spotrebiteľov. Ak to firma správne pochopí, môže z toho výrazne profitovať. Ak však bola firma kedysi výrobcom veľkého množstva rôznych produktov pre široké spektrum spotrebiteľov a rozhodla sa definitívne zamerať svoje úsilie na segment s vysokými príjmami pomocou stratégie cielenej diferenciácie, môže to viesť k nepriaznivým dôsledkom v budúcnosti.

Ak firma objavila príležitosť profitovať z predaja produktu za vyššiu cenu určitým spotrebiteľom, potom si môžete byť istí, že túto možnosť mohli zvážiť aj iné firmy. Predtým, ako si to firma uvedomí, spotrebitelia citliví na cenu budú mať na výber obrovské množstvo firiem, čím sa skončí možnosť firmy účtovať vyššiu cenu. Okrem cenového tlaku je tu ďalší problém súvisiaci s výškou nákladov. Presun záujmu firmy zo širokého trhu na jeho obmedzený segment zvyčajne znamená prudké zníženie objemu výroby. Na druhej strane to môže viesť k extrémne vysokým jednotkovým nákladom, ak firma nezníži režijné náklady, čo by malo byť v súlade s nižším výkonom a poháňané užšou zákazníckou základňou. Firma tak môže ukončiť svoju činnosť pomocou cenového aj nákladového tlaku.

Najväčšou strategickou chybou je podľa M. Portera túžba prenasledovať všetkých zajacov, teda využívať všetky konkurenčné stratégie súčasne. Inými slovami, podľa M. Portera spoločnosti, ktorá si nevybrala medzi stratégiami – byť nákladovým lídrom alebo sa venovať diferenciácii – hrozí, že uviazne na polceste. Takéto spoločnosti sa snažia získať výhody na základe nízkych nákladov a diferenciácie, ale v skutočnosti nedostanú nič. Slabá výkonnosť vyplýva zo skutočnosti, že nákladový líder, diferenciátor alebo firma zameraná na stratégiu bude mať najlepšiu pozíciu na trhu, aby mohla konkurovať v akomkoľvek segmente. Firma uviaznutá v strede dosiahne významný zisk iba vtedy, ak je odvetvie mimoriadne priaznivé, alebo ak sú všetky ostatné firmy v podobnej pozícii. Rýchly rast v počiatočných fázach životného cyklu odvetvia môže takýmto firmám umožniť získať dobré výnosy zo svojich investícií, ale keďže odvetvie dozrieva a konkurencia sa stáva intenzívnejšou, firmám, ktoré si nevybrali medzi existujúcimi alternatívnymi stratégiami, hrozí, že budú vytlačené. trh.

Dodržiavanie tej či onej typickej stratégie vyžaduje, aby firma mala určité obmedzenia (bariéry), ktoré by konkurentom sťažovali napodobňovanie (kopírovanie) ňou zvolených stratégií. Keďže tieto prekážky nie sú neprekonateľné, od firmy sa zvyčajne vyžaduje, aby svojim konkurentom ponúkla meniaci sa cieľ prostredníctvom neustálych investícií a inovácií.

Napriek odlišnosti a rôznorodosti typických stratégií M. Portera majú predsa spoločné prvky: obe stratégie vyžadujú, aby podnikatelia venovali veľkú pozornosť kvalite produktov aj kontrole nákladov. Preto je veľmi dôležité považovať tieto dve stratégie nie za vzájomne sa vylučujúce alternatívy, ale za orientácie (obrázok 4.9).

Ryža. 4.9. Diferenciácia a efektívnosť

Z obr. Obrázok 4.9 ukazuje, že firma na pozícii A na grafe by sa nepochybne snažila presadzovať stratégiu zameranú na diferenciáciu, obsluhovať určitý segment trhu, ponúkať produkt s jedinečnou kombináciou vlastností a bola by schopná účtovať vyššiu cenu. .

Firma na pozícii B sa riadi čisto efektívnou stratégiou. Úsilie je zamerané na zníženie nákladov vo všetkých fázach práce. Hlavný zisk sa dosahuje vďaka nízkym nákladom pri priemerných cenách pre priemysel.

Firma na pozícii C nesleduje žiadnu stratégiu. Slovami M. Portera je táto firma „zaseknutá na polceste“. Nedostatočná diferenciácia znamená neschopnosť zvýšiť cenu nad priemer odvetvia a efektívnosť vedie k vyšším nákladom.

Firma na pozícii D je vo výhodnej pozícii, keďže má výhody v oboch stratégiách. Schopnosť firmy rozlišovať vedie k schopnosti účtovať vyššiu cenu, pričom efektívnosť zároveň poskytuje nákladové výhody. Zároveň je pre firmu dosť ťažké využiť výhody dvoch stratégií súčasne. Vysvetľuje to skutočnosť, že diferenciácia zvyčajne vedie k potrebe zlepšovať produkty, čo následne vedie k zvýšeným nákladom. Naopak, dosiahnutie najnižších nákladov v odvetví je zvyčajne spojené s tým, že firma potrebuje ustúpiť od diferenciácie v dôsledku štandardizácie produktov. Najčastejšie však vznikajú značné ťažkosti v dôsledku nezlučiteľnosti a dokonca protichodných požiadaviek na organizáciu výroby, ktoré každá zo stratégií zahŕňa.

F. Kotler ponúka vlastnú klasifikáciu konkurenčných stratégií na základe trhového podielu, ktorý vlastní podnik (firma).

1. Stratégia „vodcu“. „Vedúca“ spoločnosť na produktovom trhu má dominantné postavenie, čo si uvedomujú aj jej konkurenti. Vedúca firma má k dispozícii súbor strategických alternatív:

Expanzia primárneho dopytu, zameraná na objavenie nových spotrebiteľov produktu, rozšírenie rozsahu jeho použitia, zvýšenie jednorazového použitia produktu, čo je zvyčajne vhodné aplikovať v počiatočných fázach životného cyklu produktu;

Defenzívna stratégia, ktorú inovátorská firma prijíma na ochranu svojho podielu na trhu pred najnebezpečnejšími konkurentmi;

Ofenzívna stratégia, spočívajúca najčastejšie vo zvyšovaní ziskovosti maximalizáciou zážitkového efektu. Ako však ukazuje prax, existuje určitá hranica, nad ktorou sa ďalšie zvyšovanie podielu na trhu stáva nerentabilným;

Stratégia demarketingu, ktorá zahŕňa zníženie podielu na trhu, aby sa predišlo obvineniam z monopolu.

2. Stratégia „vyzývateľ“. Firma, ktorá nezastáva dominantné postavenie, môže na lídra zaútočiť, teda napadnúť ho. Účelom tejto stratégie je zaujať miesto vodcu. Kľúčovým sa v tomto prípade stáva riešenie dvoch najdôležitejších úloh: výber odrazového mostíka pre útok na vodcu a posúdenie možností jeho reakcie a obrany.

3. Stratégia "nasledovania vodcu." „Nasledujúci vodca“ je konkurent s malým podielom na trhu, ktorý si vyberá adaptívne správanie zosúladením svojich rozhodnutí s rozhodnutiami konkurentov. Takáto stratégia je najtypickejšia pre malé podniky, preto sa pozrime bližšie na možné strategické alternatívy, ktoré malým podnikom poskytujú najprijateľnejšiu úroveň ziskovosti.

Kreatívna segmentácia trhu. Malá firma by sa mala zamerať len na určité segmenty trhu, v ktorých môže lepšie uplatniť svoju kompetenciu alebo byť pružnejšia, aby sa vyhla veľkým konkurentom.

Využite výskum a vývoj efektívne. Keďže malé podniky nemôžu konkurovať veľkým firmám v oblasti základného výskumu, musia zamerať výskum a vývoj na zlepšovanie technológií s cieľom znížiť náklady.

Zostaň malý. Úspešné malé podniky sa zameriavajú skôr na zisk ako na zvyšovanie predaja alebo podielu na trhu a majú tendenciu sa skôr špecializovať ako diverzifikovať.

Silný vodca. Vplyv manažéra v takýchto firmách presahuje rámec formulovania stratégie a jej komunikácie so zamestnancami, pokrýva aj riadenie súčasných aktivít firmy.

4. Stratégia špecialistu „Špecialistu“ sa zameriava hlavne len na jeden alebo viacero trhových segmentov, t.j. viac ho zaujíma kvalitatívna stránka podielu na trhu. Zdá sa, že táto stratégia je najviac spojená so zameraním stratégie M. Portera. Navyše, napriek tomu, že „špecializovaná“ firma určitým spôsobom dominuje na svojej trhovej medzere, musí z pohľadu trhu s týmto produktom (v širšom zmysle) ako celku súčasne realizovať stratégiu „nasledovania líder".

Od polovice 90. rokov minulého storočia sa teória „korporačných základných kompetencií“ od G. Khamela a K. K. Prokholada stala populárnym konceptom rozvoja stratégií. Hlavné myšlienky tohto smeru v oblasti strategického manažmentu boli uverejnené v dobre známej knihe týchto autorov na Západe „Competing for the Future“, ktorá vyšla v roku 1994 a bola preložená do ruštiny.

Manažéri, ktorí hlásajú túto teóriu, vidia ďalej ako tradiční obchodní správcovia. Svoju predstavivosť využívajú na vytváranie produktov, služieb a dokonca aj odvetví, ktoré ešte neexistujú, a potom premieňajú svoje sny na skutočnosť. Týmto spôsobom vytvárajú nový trhový priestor, v ktorom môžu dominovať konkurencii, keďže tento trhový priestor si vymysleli sami.

Na to by podľa G. Hamela a K. K. Procholada mali manažéri vnímať svoju spoločnosť nie ako súbor podnikov, ale ako kombináciu kľúčových základných komponentov, teda kombináciu zručností, schopností a technológií, ktoré umožňujú poskytovať výhody spotrebiteľov. Ísť nie z trhu k produktu vyrábanému firmou, ale od produktu na trh, aj keď je úplne nový – to je podstata teórie kľúčových kompetencií. G. Hamel a K. K. Prahalad píšu: „Diverzifikované spoločnosti sú ako strom, ktorého kmeň a najväčšie vetvy sú jadrové produkty, ostatné vetvy sú divízie a listy, kvety a plody sú konečnými produktmi. Koreňový systém, ktorý poskytuje stromom výživu, podporu a odolnosť, tvoria kľúčové kompetencie. Pri analýze vyrábaných konkurenčných produktov nestrácajte zo zreteľa sily, ktoré za nimi stoja. Áno, koruna je ozdobou stromov, no netreba zabúdať ani na korene.

Kľúčovými komponentmi sú „forma existencie“, výsledok kolektívnej skúsenosti organizácie ako celku, najmä pokiaľ ide o koordináciu

Ryža. 4.10. Kompetencie ako korene konkurencieschopnosti

dinácia akcií na výrobu širokého spektra produktov a integráciu rôznych technologických oblastí.

Spoločnostiam teda bráni predpovedať svoju konkurenčnú budúcnosť práve skutočnosť, že manažment sa pozerá dopredu cez úzku prizmu existujúcich a obsluhovaných trhov. Ale na každú spoločnosť sa podľa G. Hamela a K. K. Prahalada dá pozerať z rôznych uhlov pohľadu, napríklad Honda.

Vidí vedenie Hondy svoju spoločnosť iba ako výrobcu motocyklov alebo ako spoločnosť s jedinečnými schopnosťami v oblasti dizajnu a výroby motorov a elektrických vlakov? Uhol pohľadu vyjadrený v prvej časti každej z týchto otázok je obmedzený a vedie k tomu, že budúce produkty a služby sa budú javiť veľmi podobné tým, ktoré boli vyrábané a dodávané v minulosti. Napríklad názor „Honda vyrába iba motocykle“ vedie k záveru, že táto spoločnosť by sa mala zamerať na výrobu modernejších motocyklov.

Druhý uhol pohľadu oslobodzuje a navrhuje širokú škálu budúcich produktov a služieb, t. j. povzbudzuje spoločnosť, aby okrem motocyklov vyvíjala, vyrábala a predávala autá, kosačky na trávu, mini traktory, lodné motory a generátory.

Bezprostredne po zverejnení bol koncept G. Hamela a K. K. Prahalada kritizovaný. Hlavná „téza proti“ veľmi pripomínala kritiku strategického plánovania na začiatku sedemdesiatych rokov minulého storočia: hlavnou vecou nie je vytvoriť systém kľúčových kompetencií a dokonca ich mať, a čo je najdôležitejšie - implementovať ich. Príklady Microsoftu, ktorý využil vývoj Apple, General Motors, ktorých „strategická architektúra“ viedla k poklesu trhového podielu zo 46 na 35 %, toto postavenie potvrdili. Kľúčové kompetencie sú len časťou konkurenčného úspechu. Sú potrebné silnejšie argumenty. V roku 1995 ich navrhli M. Tracy a F. Wiersema vo svojej knihe „Discipline of Market Leaders“ („Discipline of the market leader“) s objemom iba 208 strán. Predstavili tri hodnotové disciplíny alebo spôsoby dodania hodnoty spotrebiteľovi – dokonalosť výroby, vedúce postavenie produktu a blízkosť spotrebiteľovi. Spoločnosti, ktoré chcú získať konkurenčnú výhodu a ovládnuť trh, si musia vybrať len jednu z týchto disciplín a snažiť sa v nej vyniknúť.

1. Výrobná dokonalosť. Príkladom spoločností s takouto hodnotovou disciplínou sú AT & T, McDonald's, General Electric. Svojim spotrebiteľom dodávajú kombináciu kvality, ceny a jednoduchosti nákupu, ktorej sa nikto na tomto trhu nevyrovná. Tieto spoločnosti neponúkajú nové produkty alebo služby a nepestujú špeciálne, netradičné vzťahy so svojimi zákazníkmi. Zaručujú nízku cenu alebo bezpodmienečné služby na požiadanie.

Hlavný dôraz je kladený na optimalizáciu a racionalizáciu výrobných procesov, prísne riadenie, rozvoj úzkych a ničím nerušených vzťahov s dodávateľmi, nulovú toleranciu strát a odmenu za efektivitu, poskytovanie štandardných základných služieb bez sporov so spotrebiteľom a pri jeho prvá žiadosť.

2. Vedenie produktu. Príkladmi spoločností, ktoré majú túto hodnotovú disciplínu, sú Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Spoločnosti tohto typu zameriavajú svoje úsilie na ponuku tovarov a služieb, ktoré posúvajú doterajšie hranice efektívnosti a kvality, zavádzajú do svojich produktov zásadne nové spotrebiteľské vlastnosti. Hlavným zameraním je invencia, vývoj produktov a trhové využitie, decentralizované riadenie, výnimočná kreativita a rýchlosť komercializácie nápadov, rýchlosť rozhodovania a vhodná organizácia výrobných procesov.

Ak je v prvom prípade pri výrobnej dokonalosti kľúčom k úspechu šikovné prelínanie jedinečných znalostí, aplikácia technológie a tvrdý manažment, tak v tomto prípade ide o prekonanie neustáleho napätia, zabezpečenie optimálnej rovnováhy medzi modernizáciou starých produktov. a vývoj produktu novej generácie.

3. Blízkosť k spotrebiteľovi. Príkladmi takýchto spoločností s touto hodnotovou disciplínou sú IBM, Cannon, Airbone Express. Prinášajú hodnotu prostredníctvom blízkosti k spotrebiteľovi, pričom nedodávajú to, čo chce trh, ale to, čo potrebuje konkrétny spotrebiteľ, pričom svoje produkty a služby neustále prispôsobujú potrebám spotrebiteľa za primeranú cenu. Hlavný dôraz sa kladie na rozvoj dlhodobých vzťahov so spotrebiteľmi, prispôsobovanie produktov a služieb požiadavkám zákazníkov, delegovanie zodpovednosti na zamestnancov, ktorí so zákazníkmi priamo pracujú. Kľúčom k úspechu takýchto spoločností je kombinácia kvalifikovaných pracovníkov, využívanie moderných metód implementácie širokej siete kapacít na poskytovanie produktov a služieb.

Rovnako ako M. Porter so svojimi konkurenčnými stratégiami, aj M. Tracy a F. Wirsema pevne tvrdia, že na to, aby mohla spoločnosť úspešne konkurovať, si musí vybrať jednu z hodnotových disciplín, a nie rozhadzovať sily a zdroje, spôsobovať napätie, zmätok a smrť. Samotný výber je však jedným z ústredných momentov konceptu a je rozdelený podľa autorov do troch kôl.

1. kolo. Pochopenie súčasného stavu

V rámci tohto kola musí vrcholový manažment zistiť, aká je aktuálna pozícia firmy, teda určiť ju z hľadiska reálií externého podnikateľského prostredia a zdrojového potenciálu firmy.

2. kolo. Diskusia o realistických možnostiach konania

V tomto kole vrcholový manažment prechádza od hodnotenia súčasnej situácie k diskusii o možnostiach do budúcnosti. Manažéri identifikujú príležitosti (pre každú z možností) hodnotových disciplín a odhadnú približné náklady na ich realizáciu.

3. kolo. Vypracovanie konkrétnych projektov a rozhodovanie

V tejto fáze vrcholový manažment odovzdá svoje schémy špeciálnym tímom, ktoré premietnu hlavné myšlienky do konkrétnych projektov, a vrcholový manažment dostane konečné rozhodnutie – výber špecifickej hodnotovej disciplíny, ktorá zabezpečí spoločnosti dominantné postavenie na trhu prostredníctvom vhodných konkurenčných výhod. .

Názory M. Tracyho a F. Wiersema sa ukázali ako semienka, ktoré padli na úrodnú pôdu, keď podnikateľov vrátili k tradičnej, zrozumiteľnej prezentácii konkurencie ako priameho súboja na princípe „moja výhra - tvoja strata". Súčasné trendy vo svetovej ekonomike sa však ukázali byť zložitejšie a mnohostrannejšie. Preto ani koncept G. Hamela a K. K. Prahalada, ani názory M. Tracyho a F. Wiersema nedokázali dať univerzálne recepty na všetky príležitosti.