În 1975, organizația chimică britanică-olandeză Shell a dezvoltat și introdus în practica analizei strategice și a planificării propriul model, numit Direct Policy Matrix. Apariția sa a fost direct legată de particularitățile dinamicii mediului economic în condițiile crizei energetice care a avut loc la acea vreme: debordarea pieței mondiale cu țiței, scăderea constantă a prețului țițeiului, scăzută și constantă. scăderea marjelor de profit din industrie, inflație ridicată. Metodele tradiționale de previziune financiară s-au dovedit a fi inutile atunci când a fost vorba de alegerea unei strategii de investiții pe termen lung în astfel de condiții. Spre deosebire de modelele BCG și GE/McKinsey deja răspândite la acea vreme, modelul Shell/DPM s-a bazat mai ales pe evaluarea realizărilor organizației analizate în trecut și s-a concentrat în principal pe analiza dezvoltării situației actuale a industriei.

În astfel de structuri corporative integrate pe verticală precum structura Shell, precum și în structurile majorității altor mari organizații petroliere, sunt necesare decizii atât cu privire la finanțarea rafinăriilor individuale și a altor unități de afaceri, cât și cu privire la alocarea volumelor disponibile de țiței. Această condiție face dificilă utilizarea directă a modelelor de analiză și planificare strategică, cum ar fi matricea BCG. O altă complicație este că întreaga afacere în astfel de organizații este construită în jurul unei linii de producție, pe care unități de afaceri separate împart același echipament de producție între ele. Întregul set de produse destinate diferitelor segmente de piață este producția aceleiași rafinării și, astfel, volumele și costurile de producție corespunzătoare, precum și profiturile, se dovedesc a fi complet interdependente. În plus, trebuie adăugat că foarte des produsele care ies dintr-o astfel de fabrică pur și simplu concurează între ele pe piață.

Matricea Shell/DPM este similară ca aspect cu matricea GE/McKinsey și este un fel de dezvoltare a ideii de poziționare strategică a afacerii, care stă la baza modelului BCG. Cu toate acestea, există diferențe fundamentale între ele. Dar, în comparație cu matricea BCG 2x2 cu un singur factor, matricea Shell/DPM, ca și matricea GE/McKinsey, este o matrice 3x3 cu doi factori, bazată pe evaluări multiple ale parametrilor de afaceri atât calitativi, cât și cantitativi. Mai mult, abordarea multivariată utilizată pentru evaluarea poziției strategice a unei afaceri în modelele GE/McKinsey și Shell/DPM s-a dovedit a fi mai realistă în practică decât abordarea utilizată de matricea BCG.

Modelul Shell/DPM pune și mai mult accent pe cuantificarea afacerii decât modelul GE/McKinsey. Dacă criteriul de alegere strategică în modelul BCG s-a bazat pe evaluarea fluxului de numerar (Cash Flow), care, de fapt, este un indicator al planificării pe termen scurt, iar în modelul GE / McKinsey, dimpotrivă, pe evaluarea rentabilității investițiilor (Return of Investments), care este un indicator al planificării pe termen lung, modelul Shell/DPM sugerează că atunci când luați decizii strategice, să vă concentrați simultan pe acești doi indicatori.

Cealaltă caracteristică cea mai notabilă a modelului Shell/DPM este că poate lua în considerare afacerile în diferite etape ale ciclului lor de viață. Prin urmare, luarea în considerare a schimbării imaginii poziționării strategice a tipurilor de afaceri după un timp devine o parte integrantă a modelării pe Shell / DPM.

Dar, în ciuda avantajelor aparente ale modelului Shell / DPM ca matrice de analiză strategică multi-parametrică, popularitatea sa a fost limitată la o serie de industrii foarte intense de capital, cum ar fi chimia, rafinarea petrolului și metalurgia.

Inițial, atunci când a folosit modelul DPM, organizația Shell a fost mai preocupată de asigurarea unui flux de numerar rațional. În literatura de specialitate, se poate găsi o descriere a primei utilizări a modelului DPM ca criteriu de clasificare a tipurilor de afaceri atunci când se decide alocarea resurselor financiare, materiale și de muncă cu înaltă calificare.

Totuși, ulterior s-a observat că celulele individuale ale matricei 3x3 de poziționare strategică sunt orientate către strategia de „generare de numerar”. Prin urmare, un astfel de model este potrivit atât pentru analiza dinamicii afacerii în ceea ce privește perspectivele de rentabilitate a investiției inițiale, cât și pentru analiza bilanţului financiar al întregului portofoliu de afaceri al unei organizaţii din punct de vedere al fluxului de numerar. Ideea de bază a modelului Shell/DPM este ideea, împrumutată din modelul BCG, că strategia generală a organizației ar trebui să fie menținerea unui echilibru între surplusul de numerar și deficitul de numerar prin dezvoltarea de noi afaceri promițătoare bazate pe cele mai recente științifice. și dezvoltări tehnologice care vor absorbi oferta monetară în exces generată de întreprinderile aflate în faza de maturitate a ciclului lor de viață. Modelul Shell/DPM îi direcționează pe manageri să redistribuie anumite fluxuri de numerar din zonele de afaceri care generează bani într-o zonă de afaceri cu un potențial ridicat de rentabilitate a investiției în viitor.

Structura modelului Shell/DPM

Ca toate celelalte modele clasice de planificare strategică, modelul DPM este un tabel bidimensional, în care axele X și Y reflectă punctele forte ale atractivității organizației (poziție competitivă) și respectiv industrie (produs-piață) (Fig. 11). Mai precis, axa x reflectă competitivitatea sectorului de afaceri al organizației (sau capacitatea acesteia de a profita de oportunitățile disponibile în zona de afaceri relevantă). Axa y este astfel o măsură generală a stării și perspectivelor unei industrii.

Orez. 11. Reprezentare model Shell/DPM

Defalcarea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu a fost făcută întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice.

Poziția „Lider de afaceri”

Industria este atractivă și organizația are o poziție puternică în ea, fiind lider; piața potențială este mare, rata de creștere a pieței este mare; Punctele slabe ale organizației, precum și amenințările evidente din partea concurenților nu sunt remarcate.

Strategii posibile: continua să investești în afacere atâta timp cât industria continuă să crească, pentru a-și proteja poziția de lider; vor fi necesare investiții de capital mari (mai mult decât poate fi asigurat prin activele proprii); continua să investești, sacrificând câștigurile de moment în numele profiturilor viitoare.

Poziția „Strategie de creștere”

Industria este moderat atractivă, dar organizația are o poziție puternică în ea. O astfel de organizație este unul dintre lideri, care se află în epoca matură a ciclului de viață al acestei afaceri. Piața este în creștere moderată sau stabilă, cu marje bune și fără alt concurent puternic.

Strategii posibile: încearcă să-și mențină pozițiile; poziția poate oferi fondurile necesare pentru autofinanțare și, de asemenea, poate oferi bani suplimentari care pot fi investiți în alte domenii promițătoare ale afacerii.

Poziția „Strategia generatoare de numerar”

Organizația ocupă o poziție destul de puternică într-o industrie neatractivă. Este, dacă nu liderul, atunci unul dintre liderii de aici. Piața este stabilă, dar se micșorează, iar rata rentabilității în industrie este în scădere. Există și o anumită amenințare din partea concurenților, deși productivitatea organizației este mare și costurile sunt scăzute.

Strategii posibile: O afacere care se încadrează în această casetă este principala sursă de venit pentru organizație. Întrucât nu este necesară dezvoltarea acestei afaceri în viitor, strategia este de a face investiții mici, extragând venituri maxime.

Poziția „Strategia pentru consolidarea avantajelor competitive”

Organizația ocupă o poziție medie într-o industrie atractivă. Deoarece cota de piață, calitatea produsului și reputația organizației sunt suficient de mari (aproape la fel cu cea a liderului industriei), organizația poate deveni lider dacă își alocă resursele în mod corespunzător. Înainte de a suporta orice costuri în acest caz, este necesar să se analizeze cu atenție dependența efectului economic de investițiile în această industrie.

Strategii posibile: investiți dacă zona de afaceri merită, făcând în același timp analiza detaliată necesară a investițiilor; pentru a trece într-o poziție de conducere vor fi necesare investiții mari; o zonă de afaceri este considerată foarte potrivită pentru investiții dacă poate oferi un avantaj competitiv sporit. Investiția necesară va fi mai mare decât rentabilitatea așteptată și, prin urmare, pot fi necesare investiții de capital suplimentare pentru a concura în continuare pentru cota de piață.

Poziția „Continuați afacerile cu grijă”

Organizația ocupă o poziție medie în industrie cu o atractivitate medie. Organizația nu are puncte forte sau oportunități speciale de dezvoltare suplimentară; piața crește încet; rata medie de rentabilitate a industriei scade lent.

Strategii posibile: Investește cu atenție și în cantități mici, asigurându-te că rentabilitatea va fi rapidă, și efectuează constant o analiză amănunțită a situației tale economice.

Poziția „Strategii de reducere parțială”

Organizația se află pe poziția de mijloc într-o industrie neatractivă. Organizația nu are puncte forte speciale și, de fapt, nu are oportunități de dezvoltare; piața este neatractivă (rata scăzută de rentabilitate, potențial exces de capacitate, densitate mare de capital în industrie).

Strategii posibile: deoarece este puțin probabil ca, intrând în această poziție, organizația să continue să obțină venituri semnificative, în măsura în care strategia propusă nu va dezvolta acest tip de afaceri, ci va încerca să transforme activele fizice și poziția pe piață în masa monetară, și apoi își folosește propriile resurse pentru a dezvolta afaceri mai promițătoare.

Poziția „Dublarea producției sau încetarea afacerii”

Organizația se află într-o poziție slabă într-o industrie atractivă.

Strategii posibile: investiți sau părăsiți această afacere. Întrucât o încercare de a îmbunătăți poziția competitivă a unei astfel de organizații prin atacul pe un front larg ar necesita o investiție foarte mare și riscantă, în măsura în care nu poate fi întreprinsă decât după o analiză detaliată. Dacă se stabilește că organizația este capabilă să concureze pentru o poziție de lider în industrie, atunci linia strategică se „dublează”. În caz contrar, decizia strategică ar trebui să fie părăsirea afacerii.

Poziția „Continuați activitatea cu prudență sau reduceți parțial producția”

Organizația se află într-o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă.

Strategii posibile: fara investitie; toată conducerea ar trebui să se concentreze pe echilibrul fluxului de numerar; încercați să rămâneți în această poziție atâta timp cât face profit; elimina treptat afacerea.

Poziția „Strategia de ieșire din afaceri”

Organizația se află într-o poziție slabă într-o industrie neatractivă.

Strategii posibile: Deoarece o organizație care se încadrează în această cutie pierde în general bani, ar trebui depuse toate eforturile pentru a scăpa de o astfel de afacere și cu cât mai repede, cu atât mai bine.

Următoarele variabile pot fi utilizate în modelul Shell/DPM pentru a caracteriza competitivitatea unei organizații și atractivitatea industriei (Tabelul 6).

Tabelul 6 Variabilele de competitivitate organizațională și atractivitatea industriei utilizate în modelul Shell/DPM

Ca multe alte modele clasice de analiză și planificare strategică, modelul Shell/DPM este descriptiv și instructiv. Aceasta înseamnă că managerul poate folosi modelul atât pentru a descrie poziția actuală (sau așteptată) determinată de variabilele relevante, cât și pentru a determina posibile strategii. Cu toate acestea, strategiile definite trebuie luate în considerare cu prudență. Modelul este conceput pentru a ajuta la luarea deciziilor manageriale, nu pentru a le înlocui.

Modelul Shell/DPM poate lua în considerare și timpul. Deoarece fiecare segment reprezintă un anumit moment în timp, un manager care dorește să vadă schimbări după o anumită perioadă trebuie doar să folosească baza de date pentru fiecare perioadă și să compare rezultatele. De menționat că acest model este deosebit de eficient pentru vizualizarea schimbărilor și dezvoltarea pozițiilor strategice în timp, deoarece nu este legat de indicatorii financiari și, prin urmare, nu este influențat de factori care pot provoca erori (de exemplu, inflația).

Deciziile strategice luate pe baza modelului Shell/DPM depind de faptul dacă se concentrează managerul pe ciclul de viață al tipului de afacere sau pe fluxul de numerar al organizației.

În primul caz (Fig. 11, direcția 1), se consideră optimă următoarea traiectorie de dezvoltare a pozițiilor organizației: de la Dublarea volumului producției sau închiderea afacerii - la Strategia de consolidare a avantajelor competitive - la Strategia de liderul tipului de afaceri - la strategia de creștere - la strategia generator de numerar - la Strategii de reducere parțială - la Strategii de reducere (exit of business).

Să facem o scurtă descriere a etapelor unei astfel de mișcări.

Etapa de dublare a producției sau de lichidare a afacerii

Este selectată o nouă zonă de afaceri, care, desigur, trebuie dezvoltată ca parte a strategiei corporative generale. Piața este atractivă, dar întrucât zona de afaceri este nouă pentru organizație, poziția competitivă a organizației în această afacere este încă slabă. Strategia este investiție.

Etapa de consolidare a avantajelor competitive

Odată cu investiția, poziția organizației în zona de afaceri se îmbunătățește, motiv pentru care deplasarea orizontală spre marginea dreaptă a matricei. Piața continuă să crească. Strategia este să investești în continuare.

Etapa de lider de tip business

Cu investiții continue, poziția organizației în zona de afaceri continuă să se îmbunătățească, ceea ce este motivul pentru o deplasare orizontală ulterioară spre dreapta. Piața continuă să crească și investițiile continuă.

stadiul de crestere

Rata de creștere a pieței începe să încetinească. Acest lucru determină începutul mișcării verticale a poziției organizației în jos. Rentabilitatea zonei de afaceri pentru organizație crește la același nivel cu media industriei.

Etapa generatorului de numerar

Dezvoltarea pieței se oprește, determinând o mișcare în continuare descendentă a poziției organizației. Strategia este de a investi doar la nivelul necesar pentru a menține pozițiile atinse și a asigura profitabilitatea afacerii.

Etapa de coagulare parțială

Piața începe să se micșoreze, profitabilitatea industriei scade și, în mod natural, poziția organizației începe să slăbească.

Investițiile ulterioare în această afacere pot fi complet oprite și apoi se ia decizia de a o reduce cu totul.

În cazul unei atenții sporite la fluxul de numerar (Fig. 11, direcția 2), traiectoria dezvoltării pozițiilor organizației de la celulele din dreapta jos ale matricei Shell/DPM către cele din stânga sus este considerată optimă. Aceasta înseamnă că numerarul generat de organizație în timpul etapelor Generator de numerar și Retragere este utilizat pentru a investi în domenii de afaceri care sunt în concordanță cu pozițiile de dublare a producției și de consolidare a avantajului competitiv.

Echilibrul strategic presupune, în primul rând, echilibrarea eforturilor organizației în fiecare dintre domeniile de business, în funcție de stadiul ciclului de viață în care se află. Această echilibrare asigură că în stadiul de maturitate al zonei de afaceri vor exista întotdeauna suficiente resurse financiare pentru a susține ciclul de reproducere al organizației prin investiții în noi tipuri promițătoare de afaceri. Echilibrul financiar înseamnă că întreprinderile generatoare de venituri au vânzări care sunt suficiente pentru a finanța o afacere în creștere.

Punctele forte și punctele slabe ale modelului Shell/DPM

Cele mai multe dintre ipotezele teoretice care stau la baza modelului Shell/DPM sunt similare cu cele din modelul GE/McKinsey.

Alocarea ca axa X a competitivității afacerii organizației sugerează că piața este un oligopol. De aceea, pentru organizațiile cu o poziție competitivă slabă, se recomandă o strategie de restrângere instantanee sau graduală a unei astfel de afaceri. Se presupune că decalajul existent în poziţia competitivă a organizaţiilor după tipul de afaceri va creşte în mod necesar dacă nu se găseşte o nouă sursă de avantaj competitiv.

Axa Y (atractivitatea sectorului de afaceri) sugerează existența unui potențial de dezvoltare pe termen lung pentru toți participanții la această afacere, și nu doar pentru organizația în cauză.

În practică, există două greșeli principale atunci când se utilizează modelul Shell/DPM, care sunt în esență aceleași ca și pentru modelul GE/McKinsey. În primul rând, managerii iau adesea strategiile recomandate de acest model foarte literal. În al doilea rând, este de asemenea obișnuit să încercăm să evaluăm cât mai mulți factori, cu implicația că acest lucru va duce la o imagine mai obiectivă. De fapt, se produce efectul opus și organizațiile ale căror poziții sunt evaluate astfel, de regulă, ajung întotdeauna în centrul matricei.

Unul dintre principalele avantaje ale modelului Shell/DPM este că rezolvă problemele combinării variabilelor calitative și cantitative într-un singur sistem parametric. Spre deosebire de matricea BCG, aceasta nu depinde direct de relația statistică dintre cota de piață și profitabilitatea afacerii.

Ca critică, se pot spune următoarele:

• alegerea variabilelor pentru analiză este foarte condiționată;
• nu există un criteriu prin care s-ar putea determina câte variabile sunt necesare pentru analiză;
• este dificil de evaluat care dintre variabile sunt cele mai semnificative;
• atribuirea unor ponderi specifice variabilelor la construirea scalelor matriceale este foarte dificilă;
• este dificil de comparat zonele de afaceri între industrii, deoarece variabilele sunt foarte specifice industriei.

1. Hichens R.E., Robinson S.J.Q. și Wade D.P.. The Directional Policy Matrix: A Tool for Strategic Planning. Planificare pe termen lung, vol. 11 (iunie 1978), pp. 8-15.

Factorul uman - un set de factori și condiții care asigură activitatea și performanța fără accidente a unei persoane și aspecte ale interacțiunii sale cu sisteme care de obicei nu sunt luate în considerare în cadrul cercetării de bază în domeniul microergonomiei. Și aceasta este interacțiunea și relațiile cu ceilalți participanți la activități comune, cu factori ai mediului fizic, precum și social în condițiile activităților comune. Totodată, Flota Mării Negre este înțeleasă ca un ansamblu de capacități și limitări profesionale, psihologice și sociale ale tuturor participanților la activitate, fără a ține cont de care, la proiectarea aeronavelor, organizarea întreținerii și condițiilor activității de zbor, poate duce la acțiuni eronate.

În prezent, când se analizează factori Flota Mării Negre (ICAO) folosește modelul „SHEL”, a cărui abreviere este alcătuită din literele inițiale ale denumirilor englezești ale elementelor sale constitutive: Software, Hardware, Environment, Liveware. Modelul SHEL a fost dezvoltat pentru prima dată de Edwards în 1972. iar apoi în 1975. completată de diagrama Hawkins care o ilustrează (Fig.). Componentele incluse în model înseamnă următoarele:

Software - proceduri.

Hardware - mașină (obiect).

Mediu – mediu.

Liveware este o persoană (subiect).

În materialele ICAO, conceptul Flota Mării Negre Edwards este acceptat ca principal și este o versiune extinsă a modelului conceptual " om-mașină-mediu ».

În acest model se propune următoarea interpretare:

- Subiect (Liveware): interpret (L1) sau alți interpreți care interacționează cu acesta (L2), resursele lor biologice și medicale, fiziologice, psihofiziologice, psihologice, sociale și psihologice.

- Obiect (hardware): mașina este caracteristicile ergonomice ale locurilor de muncă: comenzi și sisteme de afișare a informațiilor etc.

- Proceduri (Software):(manuale, tehnologii, instalații, norme, reguli etc..

-Mediu (Mediu): conditii naturale si microclimatice in care componentele care alcatuiesc modelul trebuie sa interactioneze.

În acest model, granițele de bloc care se potrivesc sau nu

(interfețele) sunt importante, la fel ca și caracteristicile blocurilor în sine. Subiectul (executorul activității) este partea centrală „nodală” a modelului SHELL. Componentele rămase trebuie adaptate și adaptate în consecință

cu această parte „nodală”.

Pentru a analiza eventualele defecțiuni în sistemul activităților comune, se recomandă investigarea stării următoarelor linii de interconectare a componentelor:

Subiect - obiect (L-H).

Subiect - instalatii (L-S).

Subiect - mediu (L-E).

Subiect - subiect (L-L).

Subiect obiect. Se are în vedere relația dintre interfața om și mașină și anume:

luând în considerare caracteristicile corpului uman; luarea în considerare a posibilităților de asimilare a informațiilor de către utilizator; precum și controale, codificarea și plasarea acestora la locul de muncă.

Subiect - proceduri. Se ia în considerare relația unei persoane cu componente precum reguli, linii directoare și alte documente care reglementează munca.

Subiectul este mediul. Relația de tip „om – mediu” în procesul de activitate a fost una dintre primele care s-au stabilit.

Subiect - subiect. Se ia în considerare caracteristica interacțiunii și relațiilor reciproce ale oamenilor în activitatea comună.

Conform Manualului de instruire a factorilor umani (ICAO), sursele teoretice în studiul influenței factorului uman în zonele de influență a acestuia sunt științe precum:

Psihologie și fiziologie umană;

Antropometrie si biomecanica;

Biologie și cronobiologie.

SISTEMUL PSIHOLOGIC DE ACTIVITATE (PSD) - este o structură psihologică a activității, organizată în ceea ce privește îndeplinirea funcțiilor unei anumite activități, atingerea unui scop specific.

Aceasta este Directed Policy Matrix (DPM), care a fost dezvoltată de compania britanică-olandeză Shell. Modelul Shell/DPM a fost creat ca o dezvoltare a modelului Boston Advisory Group (BCG). Matricea politicii direcționale are o asemănare exterioară cu matricea General Electric-McKinsey, dar în același timp este un fel de dezvoltare a ideii de poziționare strategică a afacerii, încorporată în modelul BCG. Matricea Shell/DPM este o matrice cu doi factori 3x3. Se bazează pe evaluări ale parametrilor de afaceri atât cantitativi, cât și calitativi. De-a lungul axelor matricei Shell/PDM sunt următorii indicatori:

perspectivele industriei de afaceri;

competitivitatea afacerilor.

Modelul Shell/DPM pune mai mult accent pe estimarea parametrilor cantitativi. Modelul Shell/DPM evaluează atât fluxul de numerar (matricea BCG) cât și rentabilitatea investiției (matricea GE-McKinsey). Ca și în modelul GE-McKinsey, aici pot fi evaluate afacerile care se află în diferite etape ale ciclului lor de viață.

Axa X din matricea politicii direcționate reflectă punctele forte ale întreprinderii (poziția competitivă), iar axa Y reflectă atractivitatea industriei. Axa y este o măsură generală a stării și perspectivelor unei industrii.

Orez. 1. Matricea politicilor direcționate Shell.

Fiecare dintre cele nouă celule ale matricei corespunde unei strategii specifice: Lider de afaceri - compania are o poziție puternică într-o industrie atractivă. Strategia de dezvoltare a întreprinderii ar trebui să vizeze protejarea pozițiilor sale de conducere și dezvoltarea în continuare a afacerii.

Strategia de creștere– compania are o poziție puternică într-o industrie moderat atractivă. Compania trebuie să încerce să-și mențină poziția.

Strategia generatoare de numerar Compania are o poziție puternică într-o industrie neatractivă. Sarcina principală a întreprinderii este de a extrage venitul maxim.

Strategii pentru consolidarea avantajului competitiv Compania se află pe poziţia de mijloc într-o industrie atractivă. Este necesar să investești pentru a trece într-o poziție de conducere. Procedați cu prudență - compania se află pe poziția de mijloc în industrie cu o atractivitate medie. Investiție atentă cu rentabilitate rapidă.

Strategia de colaps parțial Compania se află pe poziţia de mijloc într-o industrie neatractivă. Ar trebui să extrageți venitul maxim din ceea ce a mai rămas și apoi să investiți în industrii promițătoare. Dublarea producției sau încetarea afacerii - compania se află într-o poziție slabă într-o industrie atractivă. Compania trebuie fie să investească, fie să părăsească afacerea. Continuați activitatea cu prudență sau reduceți parțial producția - compania se află într-o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă. Încercați să rămâneți în industrie în timp ce obține profit.

Strategia de ieșire din afaceri Compania se află într-o poziție slabă într-o industrie neatractivă. Compania trebuie să scape de astfel de afaceri. În esență, Shell Matrix sugerează menținerea concentrării pe fluxul de numerar și evaluarea rentabilității investiției. Ideea principală a matricei este că strategia generală a organizației ar trebui să mențină un echilibru între surplusul de numerar și deficitul acestuia prin dezvoltarea regulată de noi tipuri de afaceri promițătoare, bazate pe cele mai recente evoluții științifice și tehnologice care vor absorbi excesul. masa monetară generată de tipurile de afaceri care se află în faza de maturitate a ciclului său de viață. Shell Matrix se concentrează pe redistribuirea anumitor fluxuri financiare din zonele de afaceri care generează masa monetară către zonele de afaceri cu un potențial ridicat de rentabilitate a investiției în viitor. Shell a adăugat, de asemenea, o serie de recomandări la matricea sa și oferă un tabel de decizie suplimentar (Tabelul 1).

Tabel 1. Tabel de decizie în funcție de perspectivele de profit și rentabilitatea investiției

Ca și în cazul matricelor BCG și GE-McKinsey, matricea din literatură identifică variabilele de competitivitate a companiei și de atractivitate a industriei, care sunt utilizate în construirea matricei Shell/DPM și a comportamentului analizei portofoliului (Tabelul 3).

Tabelul 3. Variabile ale competitivității companiei și atractivității industriei.

Modelul Shell/DPM a fost creat ca o dezvoltare a modelului Boston Advisory Group (BCG). Directed Policy Matrix are o asemănare superficială cu matrice "General Electric - McKinsey", dar, în același timp, este un fel de dezvoltare a ideii de poziționare strategică a afacerii, încorporată în modelul BCG. Matricea Shell/DPM este o matrice 3x3 cu doi factori. Se bazează pe evaluări ale parametrilor de afaceri atât cantitativi, cât și calitativi.

Următorii indicatori sunt localizați de-a lungul axelor matricei Shell/DPM:

• perspectivele industriei de afaceri;
• competitivitatea afacerilor.

Modelul Shell/DPM pune mai mult accent pe cuantificare decât modelul GE-McKinsey. Modelul Shell/DPM evaluează atât fluxul de numerar (matricea BCG) cât și rentabilitatea investiției (matricea GE-McKinsey). Ca și în modelul GE-McKinsey, aici pot fi evaluate afacerile care se află în diferite etape ale ciclului lor de viață.
Axa X din matricea politicii direcționate reflectă punctele forte ale întreprinderii (poziția competitivă), iar axa Y reflectă atractivitatea industriei. Axa y este o măsură generală a stării și perspectivelor unei industrii.

orez. 1. Matricea politicilor direcționate Shell.

Fiecare dintre cele nouă celule ale matricei corespunde unei strategii specifice:

• Lider de afaceri - compania are o poziție puternică într-o industrie atractivă. Strategia de dezvoltare a întreprinderii ar trebui să vizeze protejarea pozițiilor sale de conducere și dezvoltarea în continuare a afacerii.
• Strategia de creștere - compania are o poziție puternică într-o industrie moderat atractivă. Compania trebuie să încerce să-și mențină poziția.
• Strategia generatoare de numerar - Compania se află într-o poziție puternică într-o industrie neatractivă. Sarcina principală a întreprinderii este de a extrage venitul maxim.
• Strategia de avantaj competitiv - compania ocupă o poziție de mijloc într-o industrie atractivă. Este necesar să investești pentru a trece într-o poziție de conducere.
• Continuarea afacerilor cu prudență - compania se află pe poziția de mijloc în industrie cu o atractivitate medie. Investiție atentă cu rentabilitate rapidă.
• Strategie de ieșire parțială - compania se află pe poziția de mijloc într-o industrie neatractivă. Ar trebui să extrageți venitul maxim din ceea ce a mai rămas și apoi să investiți în industrii promițătoare.
• Dublarea producției sau încetarea afacerii - compania se află într-o poziție slabă într-o industrie atractivă. Compania trebuie fie să investească, fie să părăsească afacerea.
• Continuați activitatea cu prudență sau reduceți parțial producția - compania ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă. Încercați să rămâneți în industrie în timp ce obține profit.
• Strategia de ieșire - compania se află într-o poziție slabă într-o industrie neatractivă. Compania trebuie să scape de astfel de afaceri.

În esență, Shell Matrix sugerează menținerea concentrării pe fluxul de numerar și evaluarea rentabilității investiției. Ideea principală a matricei este că strategia generală a organizației ar trebui să mențină un echilibru între surplusul de numerar și deficitul acestuia prin dezvoltarea regulată de noi tipuri de afaceri promițătoare, bazate pe cele mai recente evoluții științifice și tehnologice care vor absorbi excesul. masa monetară generată de tipurile de afaceri care se află în faza de maturitate a ciclului său de viață. Shell Matrix se concentrează pe redistribuirea anumitor fluxuri financiare din zonele de afaceri care generează masa monetară către zonele de afaceri cu un potențial ridicat de rentabilitate a investiției în viitor.
Shell a adăugat, de asemenea, o serie de recomandări la matricea sa și oferă un tabel de decizie suplimentar (Tabelul 1).

Tabel 1. Tabel de decizie în funcție de perspectivele de profit și rentabilitatea investiției

În ceea ce privește matricele BCG și GE-McKinsey, matricea din literatură identifică variabilele de competitivitate a companiei și de atractivitate a industriei, care sunt utilizate în construirea matricei Shell/DPM și a comportamentului analizei portofoliului (Tabelul 2).

Tabelul 2. Variabile ale competitivității companiei și atractivității industriei.

Un alt model de analiză strategică este „matricea politicii direcționate”, care a fost dezvoltată de compania britanică-olandeză Shell. Matricea politicii direcționale are o asemănare exterioară cu matricea General Electric - McKinsey, dar în același timp este un fel de dezvoltare a ideii de poziționare strategică a afacerii încorporată în modelul BCG. Matricea Shell/DPM (Fig. 3.4) este o matrice 3x3 cu doi factori. Se bazează pe evaluări ale parametrilor de afaceri atât cantitativi, cât și calitativi. Următorii indicatori sunt localizați de-a lungul axelor matricei Shell/DPM:

• - perspective ale sectorului de afaceri;
• - competitivitatea afacerilor.

Axa X din matricea politicii direcționate reflectă punctele forte ale întreprinderii (poziția competitivă), iar axa Y reflectă atractivitatea industriei. Axa y este o măsură generală a stării și perspectivelor unei industrii.

Orez. 3.4.

Fiecare dintre cele nouă celule ale matricei corespunde unei strategii specifice:

• - lider de afaceri - compania are o poziție puternică într-o industrie atractivă. Strategia de dezvoltare a întreprinderii ar trebui să vizeze protejarea pozițiilor sale de conducere și dezvoltarea în continuare a afacerii;
• - strategia de crestere - compania are o pozitie puternica intr-o industrie moderat atractiva. Compania trebuie să încerce să-și mențină poziția;
• - strategia generatoare de numerar - compania are o pozitie puternica intr-o industrie neatractiva. Sarcina principală a întreprinderii este de a extrage venitul maxim;
• - strategia de consolidare a avantajelor competitive - firma ocupă o poziţie de mijloc într-o industrie atractivă. Este necesar să investești pentru a trece într-o poziție de conducere. Continuarea afacerilor cu prudență - compania se află pe poziția de mijloc în industrie, cu o atractivitate medie. Investiție prudentă cu rentabilitate rapidă;
• - strategie de reducere parțială - compania ocupă o poziție medie într-o industrie neatractivă. Ar trebui să extrageți venitul maxim din ceea ce a mai rămas și apoi să investiți în industrii promițătoare.

Dubla producție sau reduce afaceri - compania se află într-o poziție slabă într-o industrie atractivă. Compania trebuie fie să investească, fie să părăsească afacerea. Continuați activitatea cu prudență sau reduceți parțial producția - compania ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă. Încercați să rămâneți în industrie în timp ce obține profit;

Strategia de ieșire - compania se află într-o poziție slabă într-o industrie neatractivă. Compania trebuie să scape de astfel de afaceri.