Avdoshina Zoya Alexandrovna Lector principal, Departamentul de Sociologie, Științe Politice și Management, Universitatea Tehnică de Stat din Kazan, Profesor asociat, Departamentul de Management, Academia Internațională de Turism din Rusia (filiala Kazan)

1. Conceptul, procesul de dezvoltare și caracteristicile deciziilor de management

1.1. Conceptul și procesul de elaborare a unei decizii de management

O decizie managerială este un rezultat firesc al activității managerului și este implementată sub forma unui impact direct asupra obiectului conducerii.

Decizia managementului- un act de schimbare intenționată a situației, rezolvarea unei probleme, o variantă de influențare a sistemului și a proceselor care au loc în acesta. Deciziile de management presupun acțiuni de management care conduc la rezolvarea contradicției și la schimbarea situației. Orice decizie se bazează pe analiza datelor care caracterizează situația, definirea scopurilor și obiectivelor și conține un program, un algoritm de acțiuni pentru implementarea măsurilor. Deciziile de management sunt de fapt principalul rezultat al activităților managerilor de la orice nivel al scării ierarhice. Deci, de exemplu, șefii de organizații și managerii de top pot decide să extindă organizația, să intre pe noi piețe, să schimbe direcția fluxurilor financiare ale organizației. Acestea sunt cele mai complexe decizii strategice, care sunt luate cu multă prudență și includ analiza unui număr de factori, modelarea diferitelor scenarii de dezvoltare a situației, prognozarea unor rezultate cantitative precise: profit, încasări brute din vânzări, piață. cota, ratele de dezvoltare a pieței etc. În procesul decizional de acest nivel se impune planificarea activităților, care pot include modificarea structurii, a politicii de sortiment, a tipului de activitate a organizației. Deciziile pot fi luate la nivelul directorului, șefului de atelier sau departament, maistru.

În funcție de nivelul de management, se modifică gradul de responsabilitate și consecințele deciziilor luate. Deci, unii manageri au autoritatea de a lua decizii cu privire la probleme financiare, de personal, probleme de calitate a produselor (servicii). De exemplu, șeful unei organizații poate decide să achiziționeze echipamente noi, să schimbe sistemul de salarizare și să asigure calitatea. Seful departamentului de vanzari ia decizii privind incheierea contractelor de vanzare, desfasurarea de promotii in limita bugetului alocat etc.

În procesul de dezvoltare a soluțiilor, managerii analizează informațiile, comunică cu șefii altor niveluri de management, cu executanții direcți ai evenimentelor, clienții, gândesc scenarii de dezvoltare a situației, țin întâlniri de afaceri și aleg cea mai bună alternativă.

Procesul de acceptare decizii de management constă dintr-un număr de etape succesive (Vezi: Fig. 1.).

În prima etapă apare o problemă care trebuie rezolvată în timp util, altfel poate apărea o situație de dezechilibru în sistem. Astfel, o scădere a competitivității unei organizații pe piață va duce la o scădere a cererii pentru bunurile sau serviciile sale. În viitor, aceasta poate însemna o pierdere de profit și chiar apariția unei situații de insolvență a organizației, faliment efectiv.

Într-un mediu în care o organizație este înfloritoare, profitabilă, sunt necesare decizii, cum ar fi extinderea operațiunilor, cumpărarea unei afaceri în altă zonă, diversificarea, investiția în construcția de capital etc. Astfel de decizii necesită acțiuni atente ale managerilor, diagnosticarea precisă a stării sistemului.

Trecem la a 2-a etapă de luare a unei decizii manageriale. În acest caz, managerul se confruntă cu nevoia de a analiza documente: raportare financiară, dinamica vânzărilor, contracte, date despre avantajele firmelor concurente.

Orez. 1. Etapele procesului decizional

Managerul studiază canalele de comunicare și informațiile care îi vin din diverse surse: de la angajații organizației, clienți, concurenți; se vede în acest domeniu informațional, urmărește oameni care îl pot ajuta să ia decizia corectă și eficientă.

La a treia etapă, decizia managerială este luată individual de către lider sau împreună cu grupul, de exemplu, la o întâlnire de afaceri. De asemenea, liderul se poate folosi de opinia unor specialisti competenti, experti in domeniul de activitate ales, pentru a lua o decizie. Poate să discute problema cu ei, să-și obțină opinia informată și apoi să decidă cu privire la pașii următori. Astfel, financiar sau audit de marketing(evaluarea) activităților care pot ajuta managerul să ia cea mai bună decizie cu cea mai mică pierdere pentru organizație.

Și, în sfârșit, etapa 4 presupune luarea unei decizii, care este consemnată în documente administrative: ordine, instrucțiuni, caiet de sarcini, alt fel planuri și se reflectă, de asemenea, în sursele de reglementare, standardele întreprinderii, prevederile generale, cartea, regulamentele interne și regulile organizației. Este important nu numai să se ia o decizie în timp util, ci și să se controleze implementarea activităților desfășurate în conformitate cu documentele oficiale adoptate, pentru a motiva personalul implicat în implementarea acestor activități.

Să desemnăm conceptele de bază legate de acceptarea deciziei administrative.

Control- impact țintit asupra sistemului și proceselor care sunt concepute pentru a uni eforturile angajaților pentru atingerea obiectivelor specifice ale organizației.

Procesul de management— un ansamblu de operații secvențiale în timp, activități care alcătuiesc impactul sistemului de control asupra obiectului (organizației) de control.

Sistem de control- un ansamblu de elemente interdependente, o metodă de implementare a tehnologiei de control, care implică impactul asupra obiectului în vederea modificării stării acestuia și a caracteristicilor procesului.

Scopul managementului- o imagine ideală a stării dorite, necesare și posibile a sistemului, determinată de o serie de indicatori cantitativi și calitativi.

Situatie- starea sistemului controlat, estimată în raport cu scopul sau parametrii inițiali, dați.

Problemă- o contradicție, o nepotrivire în sistem, care îl poate scoate din echilibru și poate amenința viabilitatea acestuia în mediu.

informație- o reflectare în mintea unei persoane a realității care o înconjoară, un set de informații despre starea sistemului controlat.

Organizarea elaborării unei decizii de management- eficientizarea activităților departamentelor individuale și ale angajaților individuali în procesul de dezvoltare a unei soluții. Organizarea se realizează prin reglementări, standarde, cerințe organizaționale, instrucțiuni, delegare de drepturi și responsabilități.

Tehnologia de dezvoltare a deciziilor de management- o variantă a secvenței operațiunilor de elaborare a unei soluții, selectată în funcție de criteriile de raționalitate a implementării acestora, utilizarea echipamentelor speciale, echipamentelor, calificării personalului, condițiilor de implementare a măsurilor.

Metodologia deciziei de management— organizarea logică a activităților pentru elaborarea deciziilor de conducere. Include formularea scopului managementului, alegerea metodelor de elaborare a soluțiilor, criterii de evaluare a opțiunilor, elaborarea unui algoritm pentru efectuarea operațiunilor de dezvoltare a deciziilor. Abordările metodologice generale utilizate pentru analiza metodologiei unei decizii manageriale pot fi considerate: raționaliste, comportamentale, sistemice, situaționale, procesuale, cibernetice și sinergetice.

Procesul de luare a unei decizii manageriale constă din etape succesive, precum: apariția unei probleme, diagnosticarea stării proceselor dintr-o organizație, elaborarea unei soluții și controlul asupra implementării activităților planificate. Toate aceste etape sunt pași necesari pe drumul către un management eficient. Managerii sunt obligați nu numai să cunoască teoria managementului, ci și să stăpânească metodele: analiza informațiilor, organizarea muncii în grup pentru a lua decizii în comun cu colegii.

Metode de elaborare a deciziilor de management- sunt metodele si tehnicile de realizare a operatiunilor necesare in procesul de adoptare a acestora. Acestea includ modalități de analiză, procesare a informațiilor, alegere a opțiunilor de acțiune etc.

Orice organizație, începând din momentul înființării, se confruntă cu o serie de probleme care pot provoca o situație periculoasă, însoțită de o deteriorare bruscă a indicatorilor de performanță: lichiditate, solvabilitate, profitabilitate, rotație a capitalului de lucru, stabilitate financiară. Formele de gestionare a pieței în condiții de concurență acerbă duc la insolvența întreprinderilor individuale sau la insolvența temporară a acestora. Problema oferă informații, „cheia gândirii”. Este necesar să se ia o decizie care poate schimba situația, îmbunătăți starea organizației.

Teoria managementului are un set bine stabilit de concepte, categorii și metode pentru o evaluare cuprinzătoare a producției și activităților economice, organizarea eficientă a procesului decizional la toate nivelurile de management. Analiza sistemului vă permite să identificați fezabilitatea creării sau îmbunătățirii unei organizații, să determinați cărei clase de complexitate îi aparține și să identificați cele mai eficiente metode de organizare științifică a muncii. Pentru identificarea cauzelor deteriorării parametrilor activităților organizației, sunt diagnosticate probleme.

Diagnosticare de management este un set de metode care vizează identificarea problemelor, blocajelor slabe în sistemul de management, care sunt cauzele stării nefavorabile a proceselor din organizație. Diagnosticarea poate fi înțeleasă ca o evaluare a activităților companiei în ceea ce privește obținerea unui efect managerial general și determinarea abaterilor parametrilor de sistem existenți față de cei stabiliți inițial, apreciind funcționarea organizației într-un mediu extern mobil, în schimbare.

Deciziile de management ar trebui elaborate de manageri la nivel științific de management, folosind întreaga gamă de metode de analiză, diagnosticare, planificare, modelare și prognoză. Un manager eficient este un specialist competent care știe să ia decizii în timp util, să direcționeze și să motiveze personalul pentru implementarea acestora, să planifice baza de resurse, să implementeze modele de comportament eficiente și să aleagă un stil de conducere adecvat.

1.2. Tipuri de decizii de management: criterii, avantaje și dezavantaje

În practica organizațiilor se iau zilnic un număr mare de decizii. A avut loc o defecțiune a echipamentelor de birou. Șeful departamentului decide reparația. Creșterea fluctuației personalului. Șeful departamentului de dezvoltare a personalului decide introducerea unui nou sistem de suport pentru angajați, inclusiv pachet socialși sistem de recompensă flexibil. A apărut un nou concurent și șeful serviciului de marketing este nevoit să ajusteze politica de prețuri. Există multe astfel de exemple. Există mai multe tipuri de decizii în teoria controlului.

1) Tipologie în funcție de gradul de participare a managerilor de diferite niveluri și specialiști:

• colegial (expert și conform acordului);
• colectiv (democratic);
• individual (solitar).

Decizie colegială este o decizie luată de un grup de manageri și specialiști.

De regulă, deciziile sunt luate de șeful organizației de comun acord cu managerii de top și specialiștii de top. Asta se întâmplă în majoritatea companiilor. Șeful deleagă competențe paralele sau folosește metoda aprobării obligatorii, care este scrisă în actele administrative: așa cum „a convenit”. Cu aprobări obligatorii, responsabilitatea luării deciziilor semnificative este atribuită parțial managerilor care își asumă astfel de competențe. Puterile paralele cresc responsabilitatea și drepturile managerilor, iar decizia devine colectivă. De exemplu, multe companii folosesc puteri paralele pentru a controla cheltuielile financiare, iar achizițiile mari necesită două sau trei semnături executive.

Deciziile colegiale sunt luate de obicei la întâlnirile de afaceri și în timpul lucrărilor comisiilor de către manageri și specialiști de frunte. La astfel de întâlniri, există deja un echilibru de putere cunoscut, care afectează semnificativ rezultatul managementului, decizia. Astfel, alinierea forțelor poate fi astfel încât unul sau doi lideri să aibă prioritate în luarea unei decizii, deși formal decizia este luată colectiv. Aceasta este o lipsă de decizii colegiale. Prin urmare, liderii apelează la experți care îi pot ajuta să ia decizii importante. Astfel de decizii sunt luate dacă este implicat un grup de specialiști: auditori externi sau angajați ai serviciilor de la sediul organizației. De exemplu, pentru a rezolva o problemă litigioasă, managerul poate implica un serviciu juridic, iar pentru a dezvolta un plan strategic, poate folosi serviciile unui grup de analiști. Se poate constitui o comisie de experti cu implicarea unor experti externi in domeniul auditului de calitate sau financiar.

Teoria modernă de management oferă metode și tehnici pe care un lider le poate folosi pentru a optimiza munca unui grup mic și pentru a crește eficacitatea deciziilor luate.

Deciziile colective (democratice).- sunt decizii luate de majoritatea salariatilor organizatiei, in comun de catre colectivul de munca sau un grup restrans. Spre deosebire de deciziile colegiale, deciziile democratice sunt o expresie vie a voinței majorității membrilor colectivului de muncă, mici sau mari. Astfel de decizii sunt luate în cursul unui vot secret, folosind metode de evaluări ale experților, de exemplu, tehnologia grupului nominal, tehnicile japoneze ringi. Utilizarea unor astfel de metode este posibilă cu un nivel ridicat de motivare a personalului, utilizarea unui stil de conducere democratic, dezvoltarea și transparența culturii corporative.

Deciziile colective sunt luate și atunci când sunt ridicate probleme și probleme semnificative care afectează întregul personal. De exemplu, alegerea unui manager prin concurs, introducerea unui nou sistem de salarizare etc.

Soluții de management individual Acestea sunt decizii care sunt luate numai de lider. În organizațiile de afaceri mici, un număr mic de niveluri de management, un grad ridicat de risc de a pierde statutul competitiv. O astfel de organizație este condusă de un antreprenor care poartă întreaga responsabilitate pentru funcționarea sa în continuare în condiții instabile de piață. Antreprenorului îi este frică să delege subordonaților săi autoritatea cu privire la probleme financiare și alte aspecte semnificative și ia decizii singur. Aspectul pozitiv al unei soluții individuale este caracterul ei creativ, extraordinar.

Neajunsurile deciziilor individuale devin evidente atunci când dobândesc un caracter autoritar. Șeful uzurpează puterea, gestionează de unul singur resursele, determină politica de personal a organizației și pune presiune asupra subalternilor. Deciziile luate doar de lider permit organizației să rămână pe piață o perioadă de timp și să aibă succes. Cu toate acestea, pe viitor, stilul de conducere folosit de lider încetinește dezvoltarea organizației. Liderul trebuie să fie capabil să manevreze și să fie flexibil, să folosească arta de a delega autoritatea de decizie altor persoane din organizație.

2) Tipologie pe niveluri de planificare și timp de implementare a activităților

• strategic
• tactic
• operațională

Deciziile de management strategic- Sunt decizii care se iau la cel mai înalt nivel de management pentru dezvoltarea pe termen lung a organizației. Astfel de decizii sunt urmate de elaborarea: unui plan strategic, a programului de producție al unei organizații. Deciziile strategice presupun reorganizări fundamentale în organizație: schimbarea direcției fluxurilor financiare către grupuri de produse sau segmente țintă, transformarea structurii, intrarea pe noi piețe regionale, extinderea sau reducerea activităților, schimbarea politicii de sortiment. Deciziile de management strategic se iau la nivelul directorilor, vicepresedintilor companiei, adjunctului. directori, șefi de departamente de producție și ateliere. Într-o afacere mică, toată responsabilitatea pentru luarea deciziilor strategice este concentrată în mâinile managerului și a echipei sale.

Decizii de management tactic- sunt decizii care se iau la nivelurile cel mai inalt si mediu de conducere pe un an sau un trimestru si cuprind activitatile necesare implementarii planurilor anuale sau trimestriale: vanzari, productie sau prestare de servicii. Obiectivele tactice precizează scopul strategic și, în consecință, deciziile tactice sunt necesare pentru atingerea acestui scop. Deciziile tactice pot fi legate de gândirea prin noi modele de comportament pe piață, schimbarea politicii de prețuri, organizarea de promoții, optimizarea muncii echipelor profesionale etc. Achiziționarea de noi echipamente, introducerea unui sistem de reduceri și beneficii pentru clienții profitabili, introducerea unui sistem de bonusuri și bonusuri pentru rezultatele obținute de personal, schimbarea principiului de preț sunt exemple de decizii tactice.

Deciziile de management operațional- deciziile luate în eșaloanele medii și inferioare ale managementului legate de organizarea muncii executanților direcți, punându-le la dispoziție resurse, materiale, informații. Achiziționarea materialelor, repararea echipamentelor de birou, trimiterea muncitorilor în zone specifice pentru a efectua termeni de referinta, încheierea de contracte cu consumatorii sunt exemple de decizii de management operațional. Astfel de decizii sunt luate în cadrul procesului de muncă zilnică și asiduă a colectivului de muncă și necesită monitorizare regulată de către manager.

3) Tipologie în funcție de conținutul procesului de management

• social
• economic
• organizatoric
• tehnic.

Tipologia de conținut, spre deosebire de cele discutate mai sus, reflectă caracteristicile esențiale ale deciziilor de management care au un anumit accent și sunt asociate cu diverse aspecte ale activității. Asa de, decizii economice asociat cu sistemul de management, necesar pentru creșterea eficienței economice a organizației, rentabilității, rambursării și lichidității activelor. Cum să gestionați cel mai bine resursele, să faceți întreprinderea profitabilă, să creșteți profiturile - aceste și alte întrebări se vor confrunta cu managerul care ia decizii economice.

Soluții sociale sunt decizii care afectează structura socială a organizației, personalul, cultura corporativă, climatul și valorile comune. Deciziile sociale pot fi legate de optimizarea muncii personalului, îmbunătățirea sistemului de motivare și sprijin social al angajaților, imaginea organizației în societate, implementarea misiunii. Creșterea salariilor, introducerea de echipamente ecologice, îmbunătățirea salubrității, întărirea cerințelor de siguranță, rezolvarea conflictelor sunt exemple de decizii responsabile din punct de vedere social.

Deciziile organizatorice- sunt decizii legate de metode de management, modalități de atingere a obiectivelor. Organizați lucrătorii pentru a îndeplini o sarcină, redistribuiți funcțiile și puterile, organizați o adunare generală - acestea sunt exemple de decizii organizaționale. Astfel de decizii sunt parte integrantă a procesului de management.

Solutii tehnice- sunt decizii operaționale care sunt necesare pentru a asigura forța de muncă, procesele de producție, aprovizionarea cu resursele necesare, materiale, informații. Instalați software într-un departament, înlocuiți o mașină defectă, plătiți cheltuielile de călătorie, trimiteți un muncitor la un loc de producție important sunt exemple de soluții tehnice.

Deci, deciziile de management sunt diferite în conținut, parametri de timp, niveluri de planificare, dar toate sunt parte integrantă a procesului de management. Efectul implementării lor depinde direct de capacitatea managerului de a prezice situația, de a prevedea consecințele deciziilor luate, de capacitatea de a-și folosi nu numai propriul potențial, ci, mai presus de toate, de capacitățile grupului și ale echipei în ansamblu. .

2. Factorul uman în luarea deciziilor manageriale

2.1. Rolul managerului în procesul de elaborare a deciziilor manageriale

Factorul uman sugerează că o persoană joacă un rol cheie în procesul complex de dezvoltare a deciziilor manageriale. Acesta este un lider și un specialist de top și un interpret obișnuit. Calitatea deciziilor și eficacitatea activităților comune depind de munca coordonată a tuturor angajaților.

Factorul uman în luarea deciziilor manageriale include:

1) Delegarea abil de autoritate.

2) Implementarea comunicatiilor, disponibilitate părere cu personalul si consumatorii.

3) Trăsături comportamentale ale liderilor, cultura organizațională.

4) Stilul de conducere, atitudinea față de personalul angajat și organizarea muncii în comun în vederea dezvoltării deciziilor de management.

5) Metode munca de personalși un sistem de management al personalului.

6) Prevenirea în timp util a conflictelor.

Delegarea autoritatii, feedback-ul personalului, modelul de comportament al managerului, atitudinea fata de angajati, stilul de comunicare cu consumatorul, climatul, cultura organizatiei, toate acestea sunt factori de interactiune intre o persoana si procesele dintr-o organizatie. O importanță deosebită se acordă capacității managerilor, liderilor de a organiza personalul, de a-l implica în procesul de dezvoltare a soluțiilor. Deciziile colegiale și colective sunt mai eficiente decât cele individuale, așa că liderul trebuie să direcționeze cu pricepere personalul pentru a atinge obiectivele organizației și să delege autoritatea pentru rezolvarea problemelor.

Delegare a autorității- este transferul de drepturi și responsabilități de la un manager superior la unul inferior, de la un manager de linie la un șef al unei structuri de sediu, de la un manager direct la un subordonat.

Delegarea abil de autoritate este o parte integrantă a procesului de luare a deciziilor de gestiune colectivă. Dacă managerul nu deleagă autoritate, atunci deciziile manageriale sunt luate numai de el.

Literatura clasică de management se ocupă de dificultăţile cu care se confruntă managerii atunci când delegă autoritatea. Astfel, Newman dă cinci motive pentru reticența liderilor de a delega autoritatea:

1) Concepție greșită a liderului „O voi face mai bine”. Dar dacă managerul nu permite subordonaților să îndeplinească noi sarcini cu puteri suplimentare, atunci aceștia nu își vor îmbunătăți abilitățile.

2) Managerii devin atât de cufundați în munca de zi cu zi încât neglijează imaginea de ansamblu a activității. Incapabili să surprindă perspectiva pe termen lung a unei serii de locuri de muncă, ei nu reușesc să înțeleagă pe deplin semnificația repartizării muncii între subordonați.

3) Lipsa de încredere în subordonați. Dacă managerii se comportă ca și cum nu ar avea încredere în subalternii lor, atunci subordonații vor lucra efectiv în consecință. Ei își vor pierde inițiativa și vor simți nevoia să întrebe frecvent dacă fac ceea ce trebuie.

4) Frica de risc. Deoarece managerii sunt responsabili pentru munca unui subordonat, aceștia pot fi îngrijorați că delegarea unei sarcini poate crea probleme pentru care vor trebui să fie responsabili.

5) Mecanisme de control ineficiente. Conducerea va avea motive să fie îngrijorată cu privire la delegarea de autoritate suplimentară subordonaților.

Subordonații evită responsabilitatea și blochează procesul de delegare din șase motive principale:

1) Subordonatul consideră că este mai convenabil să-l întrebe pe șeful ce să facă decât să rezolve singur problema.

2) Subordonatului îi este frică de critici pentru greșelile făcute. Deoarece responsabilitatea mai mare crește posibilitatea de a greși, subordonatul o evită.

3) Subordonatului îi lipsesc informațiile și resursele necesare pentru a îndeplini cu succes sarcina.

4) Subordonatul deja mai multă muncă decât poate face, sau crede că este cu adevărat.

5) Subordonatului îi lipsește încrederea în sine.

6) Subordonatului nu i se oferă stimulente pozitive pentru responsabilitate suplimentară.

Motivele refuzului de a delega autoritatea sau, dimpotrivă, de a-și asuma responsabilitatea, se află în particularitățile psihologiei personalității angajaților. Semnificative sunt: ​​interacțiunea emoțională dintre membrii colectivului de muncă, modelele comportamentale și formele de control asupra executării deciziilor alese de manageri, feedback-ul subordonaților, motivarea angajaților de a participa la procesul de elaborare a deciziilor responsabile.

Doar liderii înșiși pot face procesul de delegare a autorității și de dezvoltare a deciziilor comune de management eficient. Liderul dirijează, stimulează, organizează, determină politica, formează cultura organizației.

Trăsăturile comportamentale ale liderilor influențează stilul conducerii lor, formele alese și metodele de luare a deciziilor manageriale.

Orez. 2. Sistemul de management al personalului unei organizații moderne

Trăsăturile comportamentale ale liderilor include:

1) Metode de evaluare și control utilizate de manager.

2) Răspunsul la apariția unor probleme sau situații critice în organizație.

3) Un model implementat care încurajează angajații să imite.

4) Criterii de alocare a resurselor organizaţiei.

5) Criterii prin care managerul determină nivelul de remunerare și statutul salariatului

6) Criteriile pe care managerul le folosește la angajarea, selectarea, promovarea, transferul și concedierea angajaților.

Modelul de comportament al liderului este fixat în mintea subordonaților prin canale informale de comunicare. Informațiile de zi cu zi care vin de la lider sunt acțiuni, povești, jargon, simboluri, acțiuni simbolice. Acesta este mecanismul principal de fixare a bazelor culturii.

Formarea culturii de către lideri are loc prin canale informale de comunicare. Dar liderul acționează în mod formal, folosind metode manageriale de lucru cu personalul.

Sistemul de management al personalului (vezi: Fig. 2.) ar trebui să fie format astfel încât angajații să aibă posibilitatea de a învăța, de a primi o evaluare obiectivă a activităților lor, de a urca pe scara carierei, de a avea garanții sociale și motivație de a participa la activități importante. luarea deciziilor. Ceea ce contează este politica de personal, climatul socio-psihologic din echipă, cultura, capacitatea de a realiza stil democratic ghiduri.

În literatura de specialitate, există în principal trei stiluri principale de conducere care influențează puternic formele de luare a deciziilor manageriale: autoritar, liberal și democratic.

Stilul de conducere autoritar caracterizat prin centralizare rigidă, procesul de elaborare a deciziilor manageriale dintr-un singur centru de control, presiune asupra subordonaților, utilizarea strategiilor manipulative pentru a influența personalul. Acest stil este ales de conducerea structurilor extrem de birocratice sau a organizațiilor de afaceri mici, cu o concentrare semnificativă a puterii în mâinile unei singure persoane - antreprenorul.

Stilul de conducere democratic caracterizat printr-un grad ridicat de participare a forței de muncă sau a managerilor de niveluri medii și inferioare de management la luarea deciziilor importante din punct de vedere strategic. În primul caz, vorbim de decizii colective, iar în al doilea, colegiale. Stilul democratic este folosit în organizațiile descentralizate în care managementul se realizează pe obiective și rezultate. Astfel de organizații se caracterizează prin: structuri flexibile, adaptative, motivație și competență ridicate a personalului.

Stilul de conducere liberal se caracterizează printr-un anumit nivel de oportunități pentru angajați de a participa la luarea deciziilor manageriale. Cu toate acestea, situația din echipă se poate dezvolta în moduri diferite, uneori imprevizibil. Un lider care folosește un stil liberal se poate retrage din conducere. În acest caz, organizația este condusă de reprezentanți ai „nucleului de elită”, care primește acces nelimitat la putere și resurse. Posibile coliziuni între diverse grupuri, o creștere bruscă a conflictelor în echipă.

Stilurile de conducere au un impact semnificativ asupra procesului de elaborare a unei decizii de management: formele alese de control, metodele de management (Vezi: tabelul 1.). Stilurile de conducere sunt strâns legate de construcția structurală a organizației, sistemul general de management.

Studiind factorul uman în dezvoltarea deciziilor manageriale, remarcăm că rolul decisiv în acest proces complex îi revine managerului. Cerințe pentru competențe profesionale managerul include nu numai cunoștințele și abilitățile necesare, ci și anumite proprietăți umane ale lui ca persoană.

2.2. Aspecte sociale ale dezvoltării deciziilor de management în organizațiile de turism

Dezvoltarea deciziilor de management în organizațiile de turism are un anumit specific. Arta comunicării și a acțiunii în funcție de situație sunt deosebit de solicitate aici. Organizațiile de turism se vor confrunta cu o lipsă acută de muncitori, specialiști calificați în domeniul managementului turismului și al afacerilor hoteliere.

Încheierea unui acord cu un tour operator cunoscut, pregătirea unui pachet de documente pentru un turist, cumpărarea de mobilier și echipamente, trimiterea angajaților într-un tur de studiu, creșterea costurilor de publicitate, crearea propriului site web - toate acestea exemple de luare a deciziilor de management în turism. Acest domeniu de activitate necesită cunoștințe și abilități speciale din partea managerilor.

Cerințe pentru competența profesională a managerilor din domeniul turismului sugera:

1) Detinerea tehnologiei de vanzare a unui produs turistic.

2) Abilități de comunicare în afaceri și cunoștințe despre psihologia clienților.

3) Cunoașterea bazelor studiilor regionale și a principalelor direcții ale turismului.

4) Abilitatea de a lucra cu documente și baze de date.

5) Cunoașterea cadrului legal pentru activitățile turistice.

6) Fluență în tehnologiile de internet, abilități de vânzare și rezervare online.

7) Utilizarea modelelor de comportament pozitiv.

Să reamintim conceptele de bază ale managementului turismului care apar în actele legislative.

Turism- plecări temporare (călătorii) ale cetățenilor Federația Rusă, cetățenii străini și apatrizii (denumiti în continuare cetățeni) dintr-un loc de reședință permanent în scopuri recreative, educaționale, profesionale, de afaceri, sportive, religioase și de altă natură fără a desfășura activități remunerate în țara (locul) de reședință temporară;

Activitate turistică– activități de tour operator și agenții de turism, precum și alte activități de organizare de călătorii;

Turist- un cetățean care vizitează țara (locul) de reședință temporară în scopuri de îmbunătățire a sănătății, educaționale, profesionale, de afaceri, sportive, religioase și în alte scopuri fără a se angaja în activități plătite pentru o perioadă de 24 de ore până la 6 luni la rând sau a petrece cel puțin o noapte de cazare;

industria turismului- un set de hoteluri și alte facilități de cazare, mijloace de transport, facilități de catering, facilități și facilități de divertisment, facilități educaționale, de afaceri, recreative, sportive și alte facilități, organizații implicate în activități de tour-operatori și agenții de turism, precum și organizații care furnizează servicii de excursii și servicii de ghidare - traducători;

Produs turistic– dreptul la un tur destinat vânzării unui turist;

Activitatea de tour operator- activități de formare, promovare și vânzare a unui produs turistic, desfășurate pe bază de licență de către o persoană juridică sau un întreprinzător individual (denumit în continuare touroperator);

Activitatea agentiei de turism- activitati de promovare si vanzare a unui produs turistic, desfasurate pe baza de licenta de catre o persoana juridica sau un intreprinzator individual (denumit in continuare agent de turism);

voucher turistic– un document care confirmă transferul produsului turistic;

Voucher turistic- un document prin care se constată dreptul turistului la serviciile incluse în tur, și care confirmă faptul prestării acestora.

Rețineți că agențiile de turism sunt, de regulă, organizații mici, cu un personal limitat. Succesul unei astfel de organizații depinde de capacitatea managerilor de a răspunde în timp util la solicitările clienților și la situația pieței.

Operatorii mari de turism promovează produsele turistice pe piețele regionale. Ar trebui să le pese de calitatea tururilor și a serviciilor.

Deciziile care se iau în organizațiile de turism depind de tipul de activitate turistică (turoperator, agenție de turism etc.)

Deciziile de management luate în organizația operatorului de turism:

• încheierea de acorduri cu reprezentanții regionali;
• sprijinul material al organizației,
• realizarea de campanii publicitare si promotii;
• încheierea de contracte cu clienții individuali;
• dezvoltarea de noi direcții de activitate turistică;
• intrarea pe noi piețe;
• încheierea de contracte cu parteneri străini;
• crearea unui fond de rezervă;
• crearea unui sistem electronic de vânzare și îmbunătățirea acestuia;
• crearea condiţiilor pentru asigurarea siguranţei turiştilor etc.

Deciziile de management luate într-o organizație de agenție de turism:

• încheierea de acorduri cu tour-operatori, proprietari de mărci cunoscute,
• înregistrarea unui pachet de documente pentru un turist;
• sprijinul financiar al companiei, proiectarea spațiilor și furnizarea de echipamente de birou;
• trimiterea angajaților la formare;
• crearea site-ului web al organizației și promovarea pe piață;
• utilizarea sistemului electronic de rezervare;
• organizare sistem eficient lucrul cu clienții (la telefon și la o întâlnire);
• rezolvarea unor situatii si probleme neprevazute.

Un manager din domeniul turismului își petrece cea mai mare parte a timpului comunicării și comunicării cu consumatorul, așa că o atenție deosebită trebuie acordată creării unei culturi corporative adecvate, cu un context managerial înalt.

Cultura este un ansamblu de tradiții, norme, valori, semnificații, idei, sisteme de semne care sunt caracteristice unei comunități sociale.

Cultura organizației, conform definiției lui E. Shane, este un set de idei de bază colective dobândite de un grup în rezolvarea problemelor de adaptare la schimbările din mediul extern și de integrare internă.

Elementele constitutive ale culturii organizaționale sunt:

• stereotipuri comportamentale observate în interacțiunea oamenilor (limbă, obiceiuri, tradiții);
• norme de grup (valori, standarde inerente grupurilor de lucru);
• valori proclamate (principiile și valorile declarate public la care aspiră organizația);
• filosofia formala (principii generale si ideologice care vor determina actiunile grupului in raport cu actionari, angajati, clienti, intermediari);
• regulile jocului (reguli de comportament la locul de muncă, restricții pe care un începător trebuie să le învețe);
• climatul (sentimente determinate de compoziția fizică a grupului și de modul în care interacționează membrii);
• experiență practică existentă (metode și tehnici care nu necesită fixare scrisă);
• mentalitatea și modelele mentale (sisteme care determină percepția, gândirea și limbajul, transmise membrilor grupului în stadiul de socializare);
• semnificații acceptate (înțelegerea instantanee care apare în timpul comunicării);
• metaforele de bază (ideile, sentimentele și imaginile dezvoltate de grup pentru autodeterminare, sunt întruchipate în clădiri, structura birourilor și alte aspecte materiale, reflectă reacțiile emoționale și estetice ale membrilor grupului).

Cultura are proprietăți universalitate, informalitate și stabilitate. Acesta acoperă toate aspectele activității și este asociat cu tradiții care se repetă de-a lungul unui număr de ani.

Cultura face spectacol caracteristici: adaptarea, integrarea internă, coordonarea comportamentului personalului, optimizarea motivației angajaților și profilarea imaginii organizației.

Cultura organizațiilor de turism caracterizat printr-un accent pronunțat pe nevoile consumatorilor și include:

1) O cultură specială a comunicării cu clienții (înțelegere, informație, decență)

2) Tradiții și atmosferă de călătorie și recreere

3) Norme de grup de activitate eficientă comună, fără conflicte

4) Filosofie pentru a satisface nevoile cuprinzătoare ale clienților

5) Climat socio-psihologic favorabil

6) Abilități operaționale pricepute în lucrul cu echipamente de birou și baze de date

7) Metafore de bază concretizate în amenajarea biroului, amenajarea spațiilor, axate pe potențiali turiști (mobilier confortabil, echipamente moderne de birou, suveniruri de călătorie, broșuri și reviste care informează despre destinațiile de vacanță etc.)

8) Deschiderea către lume și alte culturi.

Aspecte sociale ale luării deciziilor de management în afacerile turistice poate fi caracterizat astfel.

1) Se impun cerințe mari asupra competenței managerilor, creșterii inițiativei și responsabilității acestora

2) Rolul comunicațiilor este în creștere, este necesar să avem feedback de la consumatori

3) Caracteristicile comportamentale ale managerilor și cultura organizațională sunt caracterizate de o concentrare pe consumatori

4) Prevalează stilul democratic de conducere, fără conflicte și rezolvarea comună a problemelor

5) Metodele HR sunt axate pe formarea și dezvoltarea continuă a personalului

6) Atingerea eficienței este posibilă sub rezerva creării unei culturi speciale a organizației

Deci, dezvoltarea deciziilor de management în turism este o inițiativă, muncă creativă, o abordare inovatoare a muncii, bunăvoință și activitate în funcție de situație.

3. Organizarea procesului de elaborare a deciziilor de management și monitorizarea implementării măsurilor

3.1. Metode de elaborare a deciziilor de management

Pentru a lua decizii în cunoștință de cauză, este necesar să ne bazăm pe experiența, cunoștințele și intuiția specialiștilor. Deciziile colegiale și de grup au avantaje semnificative față de deciziile individuale. Prin urmare, în management, se acordă o atenție considerabilă problemelor de lucru în grup, în echipă, precum și modalităților de a dezvolta soluții comune. În acest caz, managerii și specialiștii implicați în elaborarea soluțiilor pot fi considerați experți în problema aleasă. Metodele de evaluare a experților presupun organizarea muncii cu specialiști, prelucrarea opiniilor acestora, exprimate în formă cantitativă și calitativă, în vederea pregătirii informațiilor pentru luarea deciziilor.

Orez. 3. Un exemplu de arbore cauzal pentru o organizație de turism

Metode experte pentru elaborarea deciziilor de management- sunt metode bazate pe analiza și medierea în diverse moduri a opiniilor, judecăților experților asupra problemelor luate în considerare. Adesea însoțită de crearea unor grupuri de lucru speciale de specialiști, o comisie de experți. Managerii care sunt responsabili pentru luarea deciziilor importante și sunt specialiști destul de competenți pot acționa ca experți.

Metode de evaluare a experților: Delphi, masa rotunda, brainstorming, metoda scenariului, metoda medie ponderată, joc de afaceri, metoda „ringi” japoneză.

Delphi- una dintre metodele de prognoză expert, bazată pe o evaluare consistentă de către specialiști a oricăror alternative propuse. Poate fi aplicat în procesul de luare a deciziilor de grup prin alegerea celei mai bune alternative. Rezultatele evaluărilor experților sunt înscrise într-un tabel (vezi: tabelul 5).

Luați în considerare modul în care puteți aplica metoda Delphi pentru a lua o decizie de management într-o agenție de turism.

Să spunem că o organizație de turism are o problemă de a-și reduce statutul competitiv pe fondul apariției de noi concurenți cu avantaje semnificative (un brand cunoscut, prețuri mici).

Scop: dezvoltarea unei decizii optime de management printr-o sesiune de grup și utilizarea tehnicilor de evaluare a experților.

Etapa 1. Problema este discutată într-un grup de specialiști, se construiește un arbore de relații cauzale (arborele problemelor) (Vezi: Fig. 3)

Etapa 2. Prin metoda brainstorming-ului se determină 5-8 alternative, care sunt modalități de rezolvare a problemei luate în considerare.

Etapa 3. Pe baza tabelului Delphi (vezi tabelul 2), se determină cele mai importante alternative.

Metoda criteriilor medii ponderate este eficient pentru experți să evalueze o serie de alternative și opțiuni pentru soluții slab structurate.

Un sistem de criterii ponderate poate fi aplicat pentru evaluarea furnizorilor de produse. În prima etapă, experții evaluează direct criteriile de selecție. Să presupunem prețul pentru pachetele turistice, bonusurile pentru volumele de aprovizionare etc. Toate criteriile sunt „ponderate” în raport cu criteriul principal (vezi: Tabelul 3). În conformitate cu criteriile ponderate selectate, toate soluțiile posibile sunt evaluate. Să presupunem că există patru firme de tour-operatori: A, B, C, D. De fapt, pot fi mult mai multe. În această etapă, se face o evaluare comparativă a fiecărei firme pentru fiecare criteriu (vezi: tabelul 4).

În ultima etapă, ponderea totală a opțiunilor este determinată ținând cont de categoria diferită de „pondere” a fiecărui criteriu, i.e. ponderile criteriilor de selecție sunt înmulțite cu opțiunile ponderate pentru fiecare rând (vezi: Tabelul 3). Evaluarea totală ponderată arată cea mai adecvată evaluare a firmelor care furnizează produse turistice.

Modelarea deciziei de management- aceasta este dezvoltarea unei solutii intr-o forma abstracta, sugerand posibilitatea schimbarii, operand cu un numar mare de variabile, analizand scenariile si situatiile asociate acestei solutii. Scopul principal al modelării deciziilor manageriale este alegerea celei mai bune opțiuni, ținând cont de predictibilitatea situației. Avantajul modelării deciziilor manageriale ca metodă este că managerul își poate folosi tot potențialul: inteligență, intuiție, abilități de management, previziune rațională.

Reprezentarea funcțional-descompozițională a sistemului sub formă de agregat completează metodele de modelare matematică. Reprezentarea generală a sistemului este utilizată cel mai convenabil sub forma unui model matematic, de exemplu, sub formă de bucle de serviciu sau model vectorial (vezi: Fig. 4).

Orez. 4. Reprezentarea sistemului ca agregat

Metodele de elaborare a deciziilor de management discutate mai sus fac posibilă creșterea eficienței managementului, deoarece în acest caz sunt analizaţi o serie de factori care afectează dezvoltarea organizaţiei. Factorii sau condițiile care nu pot fi observate de un singur lider în cazul în care acesta ia o decizie, atunci când utilizează metode de grup și experți, sunt analizați într-un mod cuprinzător, sistematic. Formele de grup de dezvoltare a soluțiilor sunt mai eficiente și mai fiabile decât metodele individuale.

4.2. Eficienta, controlul si calitatea deciziilor de management

Eficiența deciziilor de management- acesta este 1) un set de indicatori care indică atingerea scopurilor organizației, obținând anumite rezultate în activitățile sale; 2) principalul rezultat al activităților managerilor de a transforma sistemul de management și procesele care au loc în organizație.

Eficacitatea deciziilor de management este determinată de trei grupuri principale de indicatori de performanță ai organizației:

1) Indicatori ai eficienţei economice:

• profit;
• venituri din vânzări;
• rentabilitatea;
• Pretul;
• rentabilitatea;
• lichiditate;
• costurile de management.

• calitatea produsului sau serviciului;
• productivitatea muncii;
• raportul dintre ratele de creștere a productivității muncii și a salariilor;
• fond de salarizare (FOTO);
• salariu mediu;
• pierderea timpului de lucru la 1 angajat (zile om);
• calitatea muncii personalului (puncte sau %).

• fluctuația personalului (raportul dintre numărul de angajați disponibilizați și numărul total de personal),
• nivel disciplina muncii(raportul dintre numărul de cazuri de încălcare a disciplinei muncii și a performanței și numărul total de personal),
• raportul dintre personalul de conducere, muncitori și angajați,
• volumul de muncă uniform al personalului,
• Rata de participare a forței de muncă (KTU) sau contribuție (KTV)
• climatul socio-psihologic în echipă.

Calitatea deciziei de management- un set de proprietăți pe care o decizie de management le are și care satisfac, într-o măsură sau alta, nevoile unei soluții de succes a problemei (promptitudine, țintire, specificitate și alte proprietăți) (vezi: Fig. 5.)

Deciziile de management trebuie să fie de încredere, oportune, cu scop, planificate, eficiente.

Controlul asupra executării deciziilor de conducere este un ansamblu de proceduri și tehnici de management care sunt utilizate pentru a fixa și ajusta activitățile efectuate.

Metode de control asupra executării deciziilor de conducere.

1) Fixarea rezultatelor activităților desfășurate.

2) Analiza documentației de raportare.

3) Conversații și întâlniri de afaceri.

4) Corectarea planurilor.

5) Analiza indicatorilor de performanță ai departamentelor, serviciilor, organizației în ansamblu.

6) Motivația pentru participarea la dezvoltarea soluțiilor.

Orez. 5. Condiții și factori care determină calitatea deciziilor de management

Controlul este o componentă importantă a procesului de elaborare a deciziilor de management, afectează productivitatea muncii, calitatea produselor (serviciilor) și eficacitatea deciziilor.

ÎN teoria modernă Tehnicile și metodele sunt folosite pentru a identifica cauzele deteriorării calității, pentru a detecta relațiile cauzale între o serie de factori.

Diagrama cauză și efect Ishikawa este o metodă expertă care a apărut pentru prima dată în Japonia și este folosită pentru a identifica cauzele defecțiunilor procesului în cazul în care încălcările evidente sunt greu de detectat. Să luăm în considerare o diagramă cauză-efect pe exemplul unei organizații turistice (Vezi: Fig. 6).

În organizațiile de turism, de multe ori se confruntă cu fapte ascunse, nu întotdeauna evidente, care înrăutățesc calitatea serviciilor.

De exemplu, adesea în organizații, modul de comunicare cu consumatorul nu corespunde standardelor înalte ale serviciilor internaționale. Posibil: neatenție sau, dimpotrivă, presiune excesivă asupra clientului. Poate exista inflexibilitate în comunicare. În companiile de turism, problemele de conștientizare insuficientă a clienților, neîndeplinirea condițiilor raporturi contractuale, siguranța turiștilor etc.

În această schemă, este necesar să se găsească relații de cauzalitate între indicatorul principal (calitatea serviciilor organizației turistice), principalele grupuri de factori de influență și motivele scăderii calității separat în fiecare grupă. Deci, în cursul analizei secvențiale, putem descoperi cauze ascunse care afectează negativ calitatea.

Greutatea fiecărui indicator este calculată în mod expert, adică se determină cât de important este acest factor pentru asigurarea calităţii serviciilor unei organizaţii turistice.

Deciziile de management luate în organizațiile de turism pot schimba calitatea serviciilor și serviciilor, pot îmbunătăți, sau invers, o pot înrăutăți. O organizație poate deveni competitivă sau, dimpotrivă, își poate pierde avantajele pe piață. Toate acestea depind de aptitudinile și capacitatea managerului de a lua decizii optime, în timp util, precum și de a alege cel mai bun stil de gestionare a forței de muncă.

Fără îndoială, prioritățile deciziilor de management în afacerile turistice ar trebui să fie: calitatea, capitalul de brand și strategia pe termen lung.

Orez. 6. Exemplu de diagramă cauzală a organizației de turism Ishikawa

4.3. Parametrii eficacității deciziilor de management în organizațiile de turism

Eficiența deciziilor de management în organizațiile de turism este determinată de un set de indicatori care indică atingerea obiectivelor și creșterea competitivității organizației.

Evidențiem principalele grupuri de indicatori ale unei organizații turistice de succes.

1) Indicatori ai competitivității unei organizații de turism:

• cotă de piață;
• capital de marcă;
• capacitatea de a utiliza cea mai bună strategie de preț;
• calitatea produsului turistic;
• gamă largă de produse turistice;
• servicii la un nivel înalt,
• utilizarea mijloacelor de promovare a produselor turistice, care pot contribui la creșterea imaginii companiei, la creșterea volumului vânzărilor, la rentabilitatea organizației;
• capacitatea de a utiliza resurse care pot face produsele turistice și mai atractive pentru publicul țintă.

2) Indicatori ai calității și productivității muncii:

• competența personalului;
• personalul este concentrat pe munca în acest domeniu de activitate;
• un set de motive morale și materiale pentru activitățile personalului ca avantaj;
• fond de salarizare (FOTO);
• dotarea locurilor de muncă cu echipamente moderne de birou;
• formarea continuă a personalului;
• nivelul de disciplină performantă;
• implementarea planurilor calendaristice și realizarea indicatorilor planificați.

3) Indicatori ai eficienței sociale:

• reducerea fluctuației de personal;
• climat socio-psihologic favorabil în echipă;
• cultura organizațională este orientată spre consumator;
• un nivel ridicat de corporatism (angajament față de activitățile turistice, obiectivele comune ale angajaților și organizațiilor);
• capacitatea de a comunica cu clienții;
• menținerea unui mediu special pentru călătorii și recreere;
• abilități pricepute ale personalului cu bănci de date și utilizarea sistemelor informaționale moderne.

Deci, parametrii eficacității deciziilor de management în organizațiile de turism sunt principalul rezultat al activităților managerilor. Managerii dezvoltă soluții în timp util, extrem de eficiente și pot oferi consumatorilor produse turistice Calitate superioară. Consumatorul dorește să vadă un produs turistic de înaltă calitate și sigur.

Sistemul de management al calității organizației de turism este un ansamblu de elemente interconectate, al căror scop principal este de a satisface nevoile consumatorilor, de a le oferi acestora servicii și produse turistice de înaltă calitate (Vezi: Fig. 7.) . Calitatea este înțeleasă ca măsură a satisfacției clienților, precum și a conformității cu standardele și documentele de reglementare.

Orez. 7. Sistemul de management al calității al unei organizații de turism

În scopul protejării drepturilor și intereselor turiștilor, se realizează acordarea de licențe, standardizarea activităților operatorilor de turism și agențiilor de turism, precum și a obiectelor industriei turismului și certificarea produsului turistic.

Factorii care determină calitatea unui produs turistic depind de tipul acestui produs. În prezent, pe piața industriei turismului sunt prezentate o mare varietate de programe și produse.

Principalele tipuri de produse turistice și destinații turistice:

• excursii și excursii cu autobuzul;
• croaziere fluviale si maritime;
• turismul extrem;
• turism de evenimente (festivaluri, evenimente publice etc.);
• turism de sănătate;
• turism intern (vacanta in Rusia);
• turism sportiv;
• programe de recreere pentru copii și tineri;
• programe de recreere pe plajă de iarnă și vară;
• turism de afaceri;
• turism individual;
• turism inbound (primirea si deservirea turistilor straini);
• educatie in strainatate.

Calitatea turului este un set de indicatori care exprimă o măsură a satisfacției clienților, conformității cu standardele și cerințele de reglementare.

Calitatea turului este determinată de o serie de indicatori.

1) Asigurarea drepturilor turistului, siguranța acestuia și îndeplinirea obligațiilor contractuale.

În pregătirea călătoriei, pe durata finalizării acesteia, inclusiv a tranzitului, turistul are dreptul:

• informații necesare și sigure despre regulile de intrare în țara (locul) de ședere temporară și de ședere acolo, despre obiceiurile populației locale, despre rituri religioase, monumente ale naturii, istorie, cultură și alte obiecte de afișare turistică;
• libertatea de circulație, accesul liber la resursele turistice, ținând cont de măsurile restrictive adoptate în țara (locul) de ședere temporară;
• asigurarea siguranței personale, a drepturilor consumatorilor și a siguranței proprietății lor, acces nestingherit la îngrijiri medicale de urgență;
• despăgubiri pentru pierderi și despăgubiri pentru prejudiciul moral în caz de neîndeplinire a termenilor contractului cumpărare și vânzare cu amănuntul produs turistic (contract) de către un operator de turism sau un agent de turism în modul prevăzut de legislația Federației Ruse;
• asistența autorităților (autorităților locale) din țara (locul) de ședere temporară în obținerea de asistență juridică și de altă natură de urgență;
• acces nestingherit la comunicații.

2) Calitatea serviciilor incluse în tur:

• prețul produsului turistic și procedura de plată a acestuia;
• procedura de întâlnire, dezbatere și însoțire a unui turist;
• numarul minim de turisti in grup;
• asigurare de călătorie în caz de boală sau accident brusc;
• amplasarea convenabilă a hotelului (locului) de odihnă;
• siguranta in hotelul (locul) sejurului turistului;
• curățenia și confortul camerelor;
• pret pe camera;
• Servicii aditionale;
• serviciu de restaurant;
• calitatea organizării excursiilor;
• Organizare de evenimente de divertisment;
• calitatea serviciilor din centrele de sănătate;
• disponibilitatea echipamentelor de antrenament și a echipamentelor sportive;
• apropierea (depărtarea) de obiecte dorite naturale sau create artificial (mare, rezervații naturale, piscine, parcuri de distracție etc.);
• atitudinea personalului hotelului;
• implementarea programului de excursii si evenimente;
• calitatea serviciilor de ghid (traducător);
• contingent de vacanță.

Calitatea turului este determinată de o serie de indicatori care necesită o analiză atentă, cercetare de piață și solicitări ale consumatorilor. Managerul de turism se poate confrunta cu provocări și circumstanțe care sunt greu de prezis și de depășit. Dezastre de mediu, tsunami, inundații, zboruri fără plecare, furturi, atacuri asupra turiștilor și alte fapte pe care le pot întâlni angajații agențiilor de turism. Turistul se asteapta sa obtina noi impresii placute in timpul vacantei. Se mută dintr-o țară în alta, din regiunea sa într-un loc de reședință complet diferit în ceea ce privește caracteristicile naturale și culturale. În consecință, factorii negativi, calitatea proastă a serviciului, întârzierile zborurilor etc. îl pot încuraja să folosească în continuare serviciile unei alte companii de turism. O organizație de turism trebuie să-și îndeplinească toate obligațiile, să anticipeze dorințele turiștilor și să aibă grijă de calitatea înaltă a serviciilor acestora. Eficacitatea dezvoltării deciziilor de management în organizațiile de turism este determinată, în primul rând, de satisfacerea deplină a nevoilor consumatorilor.

1. Baldin K.V. „Deciziile de conducere”, M.: „Dashkov și K”, 2007. - 496 p.

2. Batrik R. „Tehnica de luare a deciziilor de management eficace”, Sankt Petersburg: „Piter”, 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. — 416 p.

3. Bocharov V.V. "Managementul investitiei: Curs scurt". - Sankt Petersburg, 2002. - 160 p.

4. Vertakova Y. „Deciziile de management: dezvoltare și alegere” / Manual. - M.: „KNORUS”, 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 p.

5. Şef O. B. „Managementul turismului” / curs practic. - M .: „Finanțe și Statistică”, 2007. - ISBN 9785279028863.

6. E. P. Golubkov. „Tehnologia luării deciziilor manageriale”, M .: „Delo”, 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 p.

7. Kabușkin N.I., Bondarenko G.A. Management hotelier și restaurante. - Ed. a 3-a. - M: „Noi cunoştinţe”, 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. — 368 p.

8. Kabushkin N.I. „Managementul turismului” / manual. indemnizatie. - Ed. a VI-a, M .: „Noua Cunoaștere”, 2006. - ISBN 985-475-210-0. — 408 p.

9. Keenan K. Problem Solving, M.: Eksmo, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 p.

10. Litvak B. Elaborarea unei decizii de management / Manual - ed. a IV-a, Corect. și adaug., M .: „Caz”. 2003 - ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 p.

11. Lapidus V.A. „Calitate totală (TQM) în companiile rusești”. Naţional Fondul de formare. - M .: OJSC „Tipografie” Novosti „”, 2000.

12. Mashcenko V.E. „Guvernanța corporativă sistemică”. - M., 2003. - 251 p.

13. „Managementul turismului: Fundamentele managementului”. / Kvartalnov V.A. - M .: „Finanţe şi Statistică”, 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. — 352 p.

14. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. „Fundamentals of Management: Per. din engleza." / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri. - M .: „Delo”, 1997. - 704 p. — ISBN 5-7749-0047-9. - P.325-327.

15. Travin V. „Pregătirea și implementarea deciziilor de management”, M .: Delo, 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 s.

16. Smirnov E.A. „Elaborarea deciziilor de management”. - M .: „UNITI”, 2002. - ISBN: 5-238-00127. — 271 p.

17. Troianovsky V.M. „Elaborarea unei decizii de management”. - M .: „RDL”, 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. - 208 s

18. Troianovsky V.M. „Modelare matematică în management”. - M .: „RDL”, 2002. - 256 p.

19. „Managementul calității și reinginerirea organizațiilor” / Z.S. Abutidze, L.N. Alexandrovskaya, V.N. Bas și alții: Manual. - M .: „Logos”, 2003. - 2003. - 328s.

Introducere 2

1.1.Caracteristicile și analiza obiectului de studiu. 4

1.1.1.Caracteristicile obiectului de studiu 4

1.2.Identificarea și evaluarea situației problematice 10

1.2.1 Identificarea, formularea problemelor și formarea unui catalog de probleme. 10

1.2.2. Analiza situației problemei. 15

1.2.3.Stabilirea cauzelor situaţiei problematice. 17

1.3 Formarea scopurilor, criteriilor și restricțiilor. 17

1.3.1. Formarea scopurilor. 17

1.3.2 Formarea criteriilor. 17

1.3.3 Formarea restricțiilor. optsprezece

1.4. Construirea unui arbore de decizie. 19

2. Partea teoretică. douăzeci

2.1.Aplicarea metodei de scalare multidimensională în elaborarea deciziilor de management. douăzeci

2.2.Analiza factorială în luarea deciziilor manageriale. 22

2.3. Metoda „Eficiență – costuri” 24

3. Partea proiectare si calcul. 26

3.1 Descrierea soluțiilor. 26

3.1.2.Analiza eficiență-cost 28

3.2.2. Analiza factorilor. 29

3.2.Suport organizatoric și informațional al SD 31

REFERINȚE 34

Introducere

Baza eficacității oricărei organizații este o decizie de management rezonabilă, de înaltă calitate. O decizie managerială este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și alegerii unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific.

Dezvoltarea deciziilor de management oferă un set de instrumente cu ajutorul căruia puteți identifica problemele organizației, puteți optimiza multe procese, reduce riscul de evenimente adverse și reduce consecințele negative ale acestora.

În procesul de elaborare și luare a unei decizii de management, este foarte important să se creeze condiții pentru asigurarea calității și eficienței sale ridicate. Aceste condiții includ:

utilizarea abordărilor științifice de management în elaborarea deciziilor de management;

luarea în considerare a impactului legilor economice asupra eficacității deciziilor de management;

aplicarea metodelor de analiza functionala a costurilor, prognoza, modelarea si justificarea economica a deciziilor de management;

structurarea problemei și construirea unui arbore de obiective;

furnizarea de soluții multivariate;

asigurarea comparabilității opțiunilor alternative pentru deciziile de management;

valabilitatea juridică a deciziilor manageriale acceptate;

crearea și menținerea sistemului de responsabilitate și motivație pentru o decizie de management de înaltă calitate și eficientă;

prezenţa sau crearea unui mecanism de implementare a deciziilor de management.

1.1.Caracteristicile și analiza obiectului de studiu.

1.1.1.Caracteristicile obiectului de studiu

1. Denumirea întreprinderii proiectate:

OOO "Triumf"

2. Misiunea întreprinderii: furnizarea de servicii de coafură de înaltă calitate, la prețuri accesibile populației

3. Obiectivele principale sunt:

maximizarea profitului

reducerea riscului pentru întreprindere

obține un avantaj competitiv

crearea unei rețele de saloane de coafură „Triumph”

7. capital de pornire: fonduri proprii în valoare de 5 milioane de ruble.

8. suma cheltuielilor: 4874258,9 ruble.

9. ponderea specifică a profitului în veniturile companiei;

10. preț de ofertă: 3486 ruble.

11. volumul ofertei: 1980 ruble.

tabelul 1

Indicatori care caracterizează starea financiară (pentru anul de raportare - 1 și perioada de planificare - anul următor).

Din planul financiar se poate observa că compania rămâne în general profitabilă și prag de rentabilitate, ceea ce indică fezabilitatea economică a conducerii unei noi afaceri. Dar se planifică reducerea cererii de servicii.

Evaluarea competitivităţii prin metoda scalarii multidimensionale.

Ideea sa principală este de a elabora o ordine (scale) de urmărire a caracteristicilor, care, dacă este posibil, să reproducă rezultatele ierarhării caracteristicilor de către respondenți cât mai exact posibil. În același timp, deficiențele notate mai sus sunt înlăturate și sunt luate în considerare toate informațiile disponibile (inclusiv excluderea de către respondenți a anumitor caracteristici din clasament).

Scalare multidimensională vă permite să rezolvați contradicția cu formarea unor secvențe închise de caracteristici - dezvăluie toate semnele care au ghidat respondenții la clasare (există un criteriu numit stres care vă permite să evaluați dacă are sens să căutați scale suplimentare) , și stabiliți ordinea caracteristicilor pentru fiecare dintre scale.

Un alt aspect pozitiv al scalării multivariate este consolidarea tipului de date: dacă estimările inițiale aveau proprietăți ordinale, atunci scalele finale sunt deja pe intervale, i.e. dacă pe baza rangurilor inițiale se putea spune că numai proprietatea A este mai importantă decât proprietatea B, atunci pe baza scărilor construite se poate spune că proprietatea A este mai importantă decât proprietatea B cu atâtea unități (de desigur, unitățile sunt relative, dar pentru a analiza poziția relativă a proprietăților pe prioritățile de scară, nu contează.

Scorul este format pe baza unui sondaj efectuat de consumatori. Este recomandabil să se analizeze separat competitivitatea întreprinderii și a serviciilor.

Evaluarea semnificației indicatorilor competitivității întreprinderii.

Ideea sa principală este de a dezvolta o ordine („scale”) de urmărire a caracteristicilor, care reproduce rezultatele ierarhării caracteristicilor de către respondenți cât mai exact posibil. În același timp, deficiențele notate mai sus sunt înlăturate și sunt luate în considerare toate informațiile disponibile (inclusiv excluderea de către respondenți a anumitor caracteristici din clasament).

Scalare multidimensională vă permite să rezolvați contradicția cu formarea unor secvențe închise de caracteristici - dezvăluie toate semnele care au ghidat respondenții la clasare (există un criteriu numit „stres” care vă permite să evaluați dacă are sens să căutați suplimentar scale) și stabiliți ordinea caracteristicilor pentru fiecare dintre scale.

Un alt aspect pozitiv al scalării multivariate este consolidarea tipului de date: dacă estimările inițiale aveau proprietăți ordinale, atunci scalele finale sunt deja pe intervale, i.e. dacă pe baza rangurilor inițiale se putea spune doar „proprietatea A este mai importantă decât proprietatea B”, atunci pe baza scalelor construite putem spune că „proprietatea A este mai importantă decât proprietatea B cu atâtea unități. ” (desigur, unitățile sunt relative, dar pentru analiza reciprocă localizarea proprietăților pe scara de prioritate este lipsită de importanță).

Ideea sa principală este de a dezvolta o ordine („scale”) de urmărire a caracteristicilor, care reproduce rezultatele ierarhării caracteristicilor de către respondenți cât mai exact posibil. În același timp, deficiențele notate mai sus sunt înlăturate și sunt luate în considerare toate informațiile disponibile (inclusiv excluderea de către respondenți a anumitor caracteristici din clasament).

Scalare multidimensională vă permite să rezolvați contradicția cu formarea unor secvențe închise de caracteristici - dezvăluie toate semnele care au ghidat respondenții la clasare (există un criteriu numit „stres” care vă permite să evaluați dacă are sens să căutați suplimentar scale) și stabiliți ordinea caracteristicilor pentru fiecare dintre scale.

Un alt aspect pozitiv al scalării multivariate este consolidarea tipului de date: dacă estimările inițiale aveau proprietăți ordinale, atunci scalele finale sunt deja pe intervale, i.e. dacă pe baza rangurilor inițiale se putea spune doar „proprietatea A este mai importantă decât proprietatea B”, atunci pe baza scalelor construite putem spune că „proprietatea A este mai importantă decât proprietatea B cu atâtea unități. ” (desigur, unitățile sunt relative, dar pentru analiza reciprocă localizarea proprietăților pe scara de prioritate este lipsită de importanță).

Ideea sa principală este de a dezvolta o ordine („scale”) de urmărire a caracteristicilor, care reproduce rezultatele ierarhării caracteristicilor de către respondenți cât mai exact posibil. În același timp, deficiențele notate mai sus sunt înlăturate și sunt luate în considerare toate informațiile disponibile (inclusiv excluderea de către respondenți a anumitor caracteristici din clasament).

Scalare multidimensională vă permite să rezolvați contradicția cu formarea unor secvențe închise de caracteristici - dezvăluie toate semnele care au ghidat respondenții la clasare (există un criteriu numit „stres” care vă permite să evaluați dacă are sens să căutați suplimentar scale) și stabiliți ordinea caracteristicilor pentru fiecare dintre scale.

Un alt aspect pozitiv al scalării multivariate este consolidarea tipului de date: dacă estimările inițiale aveau proprietăți ordinale, atunci scalele finale sunt deja pe intervale, i.e. dacă pe baza rangurilor inițiale se putea spune doar „proprietatea A este mai importantă decât proprietatea B”, atunci pe baza scalelor construite putem spune că „proprietatea A este mai importantă decât proprietatea B cu atâtea unități. ” (desigur, unitățile sunt relative, dar pentru analiza reciprocă localizarea proprietăților pe scara de prioritate este lipsită de importanță).

Ideea sa principală este de a dezvolta o ordine („scale”) de urmărire a caracteristicilor, care reproduce rezultatele ierarhării caracteristicilor de către respondenți cât mai exact posibil. În același timp, deficiențele notate mai sus sunt înlăturate și sunt luate în considerare toate informațiile disponibile (inclusiv excluderea de către respondenți a anumitor caracteristici din clasament).

Scalare multidimensională vă permite să rezolvați contradicția cu formarea unor secvențe închise de caracteristici - dezvăluie toate semnele care au ghidat respondenții la clasare (există un criteriu numit „stres” care vă permite să evaluați dacă are sens să căutați suplimentar scale) și stabiliți ordinea caracteristicilor pentru fiecare dintre scale.

Un alt aspect pozitiv al scalării multivariate este consolidarea tipului de date: dacă estimările inițiale aveau proprietăți ordinale, atunci scalele finale sunt deja pe intervale, i.e. dacă pe baza rangurilor inițiale se putea spune doar „proprietatea A este mai importantă decât proprietatea B”, atunci pe baza scalelor construite putem spune că „proprietatea A este mai importantă decât proprietatea B cu atâtea unități. ” (desigur, unitățile sunt relative, dar pentru analiza reciprocă localizarea proprietăților pe scara de prioritate este lipsită de importanță).

Fig1. Semnificația indicatorilor; preferințele consumatorilor.

Astfel, pentru consumatori, cele mai importante caracteristici ale întreprinderii sunt curățenia și comoditatea locației, care corectează scara punctuală a competitivității întreprinderii, ținând cont de semnificația indicatorilor.

masa 2

Evaluarea competitivității întreprinderii „Triumph”

Deci, conform rezultatelor analizei competitivității întreprinderii, s-a relevat că între concurenți întreprinderea ocupă locul doi.

Evaluarea semnificației indicatorilor de competitivitate a serviciilor.

Fig2. Semnificația indicatorilor; preferințele consumatorilor.

Astfel, indicatorii preferați ai competitivității serviciului sunt precizia muncii și siguranța materialelor.

Tabelul 3

Competitivitatea serviciilor

Deci, conform rezultatelor analizei competitivității serviciului, a fost relevat că între concurenți întreprinderea ocupă locul 1. Pozițiile de conducere ale competitivității serviciului sunt indicatori de acuratețe și siguranță. Indicatorii principali ai competitivității companiei sunt confortul locației, curățenia și confortul.

Evaluarea competitivității vă permite să analizați capacitățile întreprinderii: să preziceți nivelul potențial al volumului de producție și rentabilitatea producției.

1.2.Identificarea și evaluarea situației problemei

1.2.1 Identificarea, formularea problemelor și formarea unui catalog de probleme.

Tabelul 4

Analiza mediului extern al întreprinderii

Analiza problemelor de marketing, financiare și de producție ale întreprinderii.

Tabelul 5

Analiza organizării marketingului în întreprindere

Tabelul 6

Analiza financiară

Tabelul 7

Analiza problemelor de producție

După analiza mediului extern și intern al organizației, se poate observa că compania „Triumph” este una dintre întreprinderile lider de pe piață. Compania monitorizează constant piața serviciilor, cunoaște bine structura costurilor și menține o contabilitate constantă a costurilor. Punctele slabe includ posibile modificări ale cererii pentru serviciu. Aici, veriga slabă este prețul ridicat al mărfurilor, care se datorează gamei reduse de servicii și profiturilor nerealizate ale întreprinderii.

Pe baza acestui lucru, puteți crea un catalog de probleme.

Tabelul 8

Catalog de probleme

1.2.2. Analiza situației problemei.

Verifică dacă problema există.

Figura 3. Dinamica rentabilității producției

Există o tendință negativă - o probabilitate mare ca profitabilitatea producției să scadă. Căderea va fi cauzată de componentele sale integrale:

Figura 4. Dinamica volumului cererii

Deci, principala problemă care trebuie abordată este probabila scădere a cererii, precum și oportunitățile nerealizate de utilizare a profiturilor. O scădere a volumului cererii va determina o scădere a indicatorilor vitali ai întreprinderii: profituri, rentabilitatea producției.

Este necesar să se rezolve problema în viitorul apropiat: înainte de scăderea eficienței întreprinderii.

Soluția problemei este destul de reală - există instrumente pentru influențarea cererii.

1.2.3.Stabilirea cauzelor situaţiei problematice.

Deci, indicatorul efectiv care caracterizează eficacitatea deciziei este profitabilitatea și valoarea veniturilor.

cuantumul venitului.

Figura 5. Diagrama Ishikawa

Analizând situația problematică, se pot formula cauzele acesteia: fluctuații ale volumului cererii pe piața serviciilor de coafură, o gamă slabă de servicii, eficiență scăzută a politicii de marketing, oportunități nerealizate pentru companie.

1.3 Formarea scopurilor, criteriilor și restricțiilor.

1.3.1. Formarea scopurilor.

Creșterea veniturilor companiei de 2 ori în decurs de 3 ani cu menținerea nivelului de profitabilitate.

1.3.2 Formarea criteriilor.

Cresterea veniturilor firmei de 2 ori in decurs de 3 ani, sub rezerva mentinerii nivelului de rentabilitate

Financiar și economic

Marketing

Rentabilitatea 0,33

Cotă de piață

Volumul vânzărilor 3169

Schimbarea prioritatilor pe piata

Profit 3244834.4

Figura 6. Obiective și criterii pentru managementul întreprinderii

Deci, pentru a atinge obiectivul, este necesar să se realizeze următorii indicatori:

Profit 3244834,4 ruble pe an

Volumul vânzărilor 3169 pe an

Venit 11047134 r. În an

Rentabilitatea 0,33

1.3.3 Formarea restricțiilor.

Resurse disponibile: profit rămas la dispoziția întreprinderii în valoare de 1622417,2 ruble pe an

Resurse de mediu extern: depozit

Cea mai bună opțiune este 11% pe an (Bank of Moscow)

1622417.2 profit - 35000 (pentru nevoi proprii) * 12 luni = 1202417.2

Tabelul 9

Resurse ale întreprinderii (cont bancar)

Tabelul 10

Alocare resurselor

Împrumut bancar – împrumut t (20% pe an împrumut Renaissance)

Populație 1003844 persoane

Numărul de potențiali cumpărători 10.000 de persoane

Populația acestei regiuni este de 74106 persoane

1.4. Construirea unui arbore de decizie.

Fig 7. Arborele de decizie

2. Partea teoretică.

2.1.Aplicarea metodei de scalare multidimensională în elaborarea deciziilor de management.

Sarcina principală a metodei de scalare multidimensională este tocmai reducerea numărului de factori care trebuie luați în considerare la analizarea și evaluarea schimbărilor preconizate în situație ca urmare a anumitor decizii manageriale.

Reducerea numărului de factori care trebuie luați în considerare într-o analiză situațională este uneori denumită reducere.

O sarcină la fel de importantă rezolvată prin metoda de scalare multidimensională, împreună cu o reducere a dimensiunii, este, de asemenea, o interpretare semnificativă a setului de factori rezultat.

Informațiile inițiale pentru scalarea multidimensională pot fi evaluări ale asemănării și diferenței de către specialiști a diferitelor opțiuni pentru dezvoltarea situației. Diverse estimări ale similitudinii și diferențelor sunt determinate de valori diferite ale indicatorilor care caracterizează starea situației. Iniţială

este, de asemenea, un set preliminar de criterii particulare, deși numărul acestora, de regulă, depășește numărul de criterii cu adevărat importante.

Pe baza prelucrării matematice a informaţiei iniţiale se stabilesc factorii care influenţează cu adevărat evoluţia situaţiei. Metoda de scalare multidimensională și-a primit numele deoarece, ca urmare a transformării informațiilor inițiale, principalii indicatori care caracterizează schimbarea situației sunt estimați printr-un număr relativ mic de factori, măsurați într-un număr relativ mic de scale. Fiecare factor identificat în acest fel primește o interpretare semnificativă de la experții implicați în analiza situațională. Utilizarea metodei de scalare multidimensională ajută la stabilirea celor mai semnificativi factori care determină evoluția situației. Un alt punct important după stabilirea factorilor care determină evoluția situației este studiul mecanismelor care determină această dezvoltare, interacțiunea factorilor, impactul forțelor uneori orientate invers, competiția etc.

Modelarea situației poate ajuta la o mai bună înțelegere a situației și a dinamicii dezvoltării acesteia. Un model bine pus la punct permite o analiză mai completă a situației, înțelegerea forțelor motrice ale dezvoltării acesteia, rolul anumitor factori. Primul exemplu de modelare a unei situații este obținerea dependențelor indicatorilor care caracterizează evoluția situației, când se modifică valorile celor mai semnificativi factori.

Deci, de exemplu, dacă unul dintre principalii indicatori care caracterizează activitatea economică a unei întreprinderi este profitul (P), iar principalii factori care afectează profitul primit de întreprindere sunt: ​​competitivitatea produselor (K), volumul producției (O), se stabilește costul produselor (С), cererea curentă de produse pe piețele de vânzare (Сп) și tipul de dependență.

P \u003d K1 * K + K2 * O + K3 * C + K4 * Sp

unde K1, K2, K3, K4 sunt coeficienți care caracterizează ponderea comparativă a factorilor stabiliți, atunci putem calcula valoarea așteptată a profitului pentru o anumită valoare a factorilor de care acesta depinde.

Momentul perioadei de prognoză depinde în mare măsură de natura activităților organizației. Dar cu o economie stabilă, aceasta poate fi o prognoză destul de fiabilă pentru 5 ani. Prognoza, dezvoltată folosind modele personalizate, poate include indicatori financiari și operaționali cheie. Vă permite să evaluați corect evoluția așteptată a situației și să luați decizii care să conducă la obiectiv. Dacă economia este instabilă, atunci sunt mai utile modelele care pot fi utilizate pentru a face previziuni pe termen scurt pentru perioada imediată de planificare. În organizațiile care au reușit să creeze modele adecvate și fiabile de analiză a situațiilor, utilizarea lor permite managementului să gestioneze cu adevărat dezvoltarea situațiilor, să aleagă conștient una sau alta direcție de dezvoltare.

2.2.Analiza factorială în luarea deciziilor manageriale.

Analiza factorială se bazează pe presupunerea că, pe baza datelor statistice, se poate obține o dependență analitică, care să reflecte gradul de influență a factorilor și modificările valorilor acestora asupra indicatorilor planificați sau efectivi care caracterizează situația.

Analiza factorială rezolvă problema determinării: factorilor necesari identificării tuturor dependențelor semnificative care afectează evoluția situației; coeficienţi (numiţi uneori încărcări) care caracterizează

influența fiecăruia dintre factorii identificați asupra indicatorilor care reflectă starea și evoluția situației.

Aplicarea metodei analizei factoriale permite, pe baza prelucrarii informatiilor statistice, clasificarea factorilor in esentiali si neesentiali, principali si neprincipali, interni si externi.

Pe baza rezultatelor prelucrării datelor statistice se poate stabili nevoia și se detaliază factorii sau, dimpotrivă, se poate stabili nevoia și se pot agrega factorii.

Coeficienții de influență ai fiecăruia dintre factorii selectați calculați pe baza prelucrării datelor fac posibilă, pe de o parte, determinarea ierarhizării factorilor după importanță, adică aranjarea factorilor în ordinea descrescătoare a importanței lor, iar pe pe de altă parte, obțineți o formulă pentru calculul așteptat

valorile indicatorilor care caracterizează situația, cu una sau alta modificare a valorilor factorilor.

Rezultatele obținute cu ajutorul analizei factoriale fac posibilă evaluarea mai rezonabilă a schimbărilor așteptate în situație cu anumite schimbări așteptate ale factorilor datorate tendințelor emergente sau influențelor manageriale, a căror oportunitate se stabilește în procesul de utilizare a tehnologiilor de analiză situațională.

Există următoarele principalele etape ale analizei factoriale:

1. Stabilirea scopului analizei.

2. Selectarea factorilor care determină indicatorii de performanță studiați.

3. Clasificarea și sistematizarea factorilor pentru a oferi o abordare integrată și sistematică a studiului impactului acestora asupra rezultatelor activității economice.

4. Determinarea formei relaţiei dintre factori şi indicatorul de performanţă.

5. Modelarea relaţiei dintre indicatorii de performanţă şi factori.

6. Calculul influenței factorilor și evaluarea rolului fiecăruia dintre aceștia în modificarea valorii indicatorului efectiv.

7. Lucrul cu un model factorial (utilizarea sa practică pentru gestionarea proceselor economice).

2.3. Metoda „Eficiență-costuri”

Metode cost-eficiență și cost-profit

Atunci când rezolvă problemele de evaluare, factorii de decizie trebuie să se confrunte cu nevoia de a compara obiective uneori opuse. Printre cele mai comune metode de găsire a soluțiilor de compromis, se pot distinge două: „eficiența costurilor” și „profitul costurilor”

Lucru de curs

disciplina: „Elaborarea deciziilor de management”

pe tema: „Dezvoltarea unei soluții de management care vizează îmbunătățirea eficienței unei întreprinderi folosind exemplul IP” SK „”

Introducere

În procesul activităților economice și financiare ale organizației, apar în mod constant situații când este nevoie de a alege una dintre mai multe opțiuni posibile de acțiune. În urma unei astfel de alegeri, apare o anumită decizie.

In conditii economie de piataexistă un grad ridicat de incertitudine în comportamentul economic entități de piață . Prin urmare, metodele de analiză prospectivă joacă un rol important aici, permițând luarea deciziilor de management pe baza unei evaluări a posibilelor situații viitoare și a alegerii dintre mai multe soluții alternative. Elaborarea și implementarea unor decizii de management eficiente este cea mai importantă condiție prealabilă pentru asigurarecompetitivitatea produsuluiorganizarea și organizația însăși pe piață, precum și crearea unei structuri optime a organizației, implementarea unei politici solide de personal și raționalizarea altor aspecte ale activităților organizației.

Alegere decizie de management corectă și eficientăeste rezultatul utilizării complexe a aspectelor economice, organizaționale, juridice, tehnice, informaționale, logice, matematice, psihologice și altele.

Astfel, deciziile de management sunt o modalitate de constantăinfluența subsistemului de control asupra subsistemului controlat, adică subiectul controlului la obiectul controlului. Acest impact duce în cele din urmă la atingerea obiectivelor propuse.

Pe baza celor de mai sus, putem da următoarea definiție a deciziei de management.

Decizia managementuluiîn organizație este un act al subiectului managementului (șeful organizației sau un grup de manageri), care vizează alegerea dintre mai multe opțiuni alternative pentru dezvoltarea organizației a unei singure opțiuni care asigură atingerea scopurilor propuse la nivelul organizației. cel mai mic cost.

Scopul acestei lucrări este de a folosi exemplul unei situații date pentru a aplica practic procedurile de bază pentru elaborarea și implementarea deciziilor de management, rolul tehnologiilor țintă și procesoare pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor de management, determinarea metodelor lor. alegerea și subordonarea lor reciprocă, precum și să compare și să justifice utilizarea diferitelor metode de elaborare a deciziilor de management.

1 Studiul situației și formularea prealabilă a sarcinii cu care se confruntă organizația

Pentru o formulare preliminară a sarcinii (problemei) care trebuie abordată, este necesar să se studieze situația managementului în organizație, precum și să se evalueze poziția întreprinderii pe piață, evidențiind principalele avantaje și dezavantaje ale activității. a acestei persoane juridice.

Societatea cu răspundere limitată„SK” (LLC „SK”) este un magazin alimentar situat în microdistrict. Sokolniki, Novomoskovsk. Funcția principală a „SK” este de a satisface nevoile alimentare și economice ale populației din microdistrict. Locația convenabilă a magazinului permite clienților să nu petreacă timp suplimentar la cumpărături. Magazinul SK poate deservi până la 1000-1500 de clienți pe zi.

Sortimentul „SK” variază de la 3.000 la 7.000 de articole de mărfuri și este capabil să satisfacă nevoile absolut fiecărui client. Magazinele acordă o atenție deosebită calității produselor oferite, uneori se fac promoții și „zile caniculare”. Din păcate, în acest moment nu există un sistem de carduri de reducere „SK”, care să permită clienților să primească reduceri suplimentare permanente.

În această lucrare, vom lua în considerare activitățile magazinului SK situat la adresa: Novomoskovsk, microdistrictul Sokolniki, strada Komsomolskaya, 19.

Magazinul funcționează din 1999. în poziţia de magazin universal. Dar abia în 2006. a fost reconstruit și a devenit un magazin cu autoservire. Suprafața totală a magazinului este de 267,9 metri pătrați. m. (din care 199,3 mp - spatiu comercial).

Magazinul este situat în zona „de dormit” a microdistrictului, ceea ce îi permite să aibă propriul cerc format de clienți. Programul de funcționare (zilnic de la 9:00 la 23:00, fără prânz) vă permite să faceți cumpărături chiar și pentru acei locuitori ai microcartierului, a căror zi de lucru se termină seara târziu.

Pe lângă o gamă largă de produse alimentare, magazinul dispune și de bunurile de uz casnic și bunurile necesare pentru animale.

Cea mai mare gamă de produse a magazinului este reprezentată de cârnați și produse lactate.

Principalii furnizori de produse mezeluri:

- IP Zhdanov V.A.;

- IP Postnikov K.N.;

- IP Fedotov O.Yu.

Principalii furnizori de produse lactate:

- IP Isaeva E.A.;

- IP Rumyantsev A.A.;

– OOO Danprodukt;

– TSK Foods LLC.

Principalii competitori:

– Magnit SRL;

– Pyaterochka SRL;

- IP Kurevleva E. S. (punt de vânzare (chioșc) lângă magazin);

- IP Yumatova O.M. (magazin in apropierea magazinului)

Personalul acestui magazin include direct angajați:

– manager magazin (1 persoană);

– contabil (1 persoană);

– asistenți de vânzări-casieri (5 persoane);

– comerciant (1 persoană);

– doamna de curatenie (1 persoana).

Există 2 case de marcat în magazine.

Întregul magazin are un sistem de supraveghere televizată care vă permite:

– minimizarea pierderilor, întărirea disciplinei personalului, controlul infracțiunilor pe teritoriul unității;

- să crească, în comparație cu sistemele convenționale de supraveghere video, timpul de stocare a arhivelor de informații, ceea ce vă permite să restabiliți evenimentele în urmă cu o lună sau mai mult;

- „însoțește” vizitatorii în tot magazinul;

- să controleze ceea ce se întâmplă în zona de tranzacționare, zona de decontare și operațiuni de numerar și încăperile utilitare;

- controleaza actiunile personalului in timpul programului de lucru, pauzelor si schimbarilor de ture;

- identificarea schemelor complexe de furt de bunuri pe grupuri de intruși;

- controlează recepția și afișarea mărfurilor;

- controlează calitatea serviciului clienți;

– să ofere o bază de dovezi pentru rezolvarea conflictelor de pe teritoriul magazinului.

Principalele avantaje și dezavantaje în activitățile magazinului SK sunt prezentate clar în diagramă (Figura 1).

Pe baza avantajelor și dezavantajelor enumerate ale magazinului, este posibil să se stabilească sarcina inițială pentru SK LLC: să determine gradul de influență a reei-credințe a furnizorilor de produse asupra activităților magazinului.

Figura 1 - Avantajele și dezavantajele magazinului „SK”

2 Prelucrarea și analiza informațiilor pentru clarificarea sarcinii

Activitatea de afaceri a unei organizații este măsurată folosind un sistem de indicatori cantitativi și calitativi. Ratele de activitate ale afacerii vă permit să analizați cât de eficient își folosește compania fondurile. Analiza activității afacerii este de a studia nivelurile și dinamica ratelor cifrei de afaceri financiare.

Criteriile calitative sunt amploarea piețelor de vânzare (interne și externe), reputația de afaceri a companiei, competitivitatea acesteia, prezența furnizorilor și cumpărătorilor obișnuiți de produse finite. Aceste criterii ar trebui comparate cu caracteristici similare ale concurenților care operează în industrie. Datele sunt preluate în principal nu din situațiile financiare, ci din cercetări de marketing.

Criteriile cantitative ale activității afacerii sunt caracterizate de indicatori absoluti și relativi. Indicatorii absoluti includ: volumul vânzărilor de produse finite, valoarea activelor și capitalului utilizat, inclusiv capitalul propriu, profitul.

Să evaluăm activitatea comercială a SRL „SK” după criterii calitative. În cazul nostru, nu este posibil să comparăm caracteristicile întreprinderii noastre cu caracteristicile similare ale concurenților din perioadele trecute, așa că vom trage concluzii pe baza datelor disponibile.

1) Amploarea piețelor de vânzare (interne și externe). Magazinul SK operează pe teritoriul microdistrictului Sokolniki al orașului Novomoskovsk, deci este extrem de important să câștigi clienți în această zonă specială.

2) Reputația de afaceri. De câțiva ani de funcționare, magazinele SK și-au câștigat pe bună dreptate o reputație bună și numeroase recenzii pozitive ale clienților.

3) Competitivitate. Este dificil pentru SK să concureze cu magazine atât de mari precum Pyaterochka și Magnit.

4) Prezența furnizorilor și cumpărătorilor obișnuiți. De-a lungul anilor de muncă și datorită locației „corecte” în centrul orașului, „SK” și-a dobândit clienți obișnuiți în fața locuitorilor clădirilor rezidențiale din apropiere. Conducerea SK a încheiat contracte de furnizare pe termen lung cu un număr de furnizori.

Pentru o formulare mai precisă a sarcinii principale, vom analiza principalii indicatori ai formularelor de raportare ale întreprinderii pentru anul 2011. (vezi Anexa A, B).

Valoarea bilanţului aferent perioadei (comparativ cu anul precedent) a scăzut. Acest fapt este negativ, deoarece cifra de afaceri a Companiei ar trebui să crească (acest lucru va indica extinderea activităților). De asemenea (conform Declarației de profit și pierdere) volumul profitului și costul prime au scăzut. Toate acestea indică o scădere a ritmului de creștere a cifrei de afaceri a magazinului.

Situația generală a întreprinderii în general poate fi apreciată ca satisfăcătoare.

Pe baza avantajelor și dezavantajelor identificate mai devreme, vom formula în sfârșit principala sarcină (problema) care trebuie rezolvată de conducerea SRL „SK”: în scurt timp să luăm măsuri pentru normalizarea aprovizionării cu bunuri, să rezolva problema necinstei furnizorilor.

3 Identificarea problemei (spectrul de probleme în subordonarea lor reciprocă)

Mai devreme, am indicat că magazinul SK este un magazin cu autoservire independent (nu un lanț). Starea generală a Societății poate fi apreciată ca satisfăcătoare. Dar există unele probleme în colaborarea cu furnizorii de cârnați și produse lactate.

În magazinul specificat în ultimele luni există o problemă cu furnizorii de mărfuri:

- furnizor de mezeluri IP Zhdanov V.A. în termen de două luni încalcă termenii de livrare (termenul și cantitatea mărfurilor);

- furnizor de produse lactate IP Rumyantsev A.A. de asemenea, se abate de la termenii contractului de furnizare și supraestimează prețurile mărfurilor. Conducerea „SK” este nevoită să facă concesii și să cumpere mărfuri la un preț mai mare, pentru a nu pierde una dintre contrapărțile permanente;

- aproximativ 10% din bunurile Danprodukt LLC se dovedesc a fi de proastă calitate (expirat).

Pe lângă problemele primare în procesul de desfășurare a activităților sale, întreprinderea se poate confrunta și cu riscuri. Aceste riscuri sunt factori incontrolabili pe care decidentul nu îi poate influența în procesul de rezolvare a obiectivelor și sarcinilor curente ale întreprinderii.

1. Riscuri industriale:

Riscuri asociate cu o posibilă modificare a prețurilor la mărfuri, energie electrică, transport de marfă.Cel mai semnificativ pentru întreprindere este riscul asociat cu posibilele modificări ale prețurilor la mărfuri. Orice bariere în calea accesului la bunuri de vânzare pot afecta grav funcționarea întreprinderii și performanța financiară a acesteia.

2. Riscuri financiare:

Schimbările în politica monetară din țară pot duce la o inflație mai mare, rate mai mari ale dobânzilor la creditele atrase, prețuri mai mari și, în consecință, costuri mai mari pentru întreprindere.

1) problemele cauzate de o abatere de la funcționarea normală a organizației (de exemplu, starea de urgență a echipamentelor frigorifice) necesită soluții imediate;

2) probleme cauzate de un proces de funcționare a sistemului organizat necorespunzător, și anume, prezența unor deficiențe organizaționale permanente (de exemplu, productivitate scăzută a muncii), rezolvarea unor astfel de probleme necesită un timp mai îndelungat;

3) sarcinile de al treilea tip constau în alegerea tacticii și strategiei optime în funcționarea și dezvoltarea organizației (de exemplu, importul unui nou produs);

4) sarcinile de al patrulea tip sunt de a prezice schimbări în mediul extern și de a face schimbările necesare în organizație.

Aparatul de management al SRL „SK” și-a propus sarcini pe termen mediu.

Obiectivele dezvoltării durabile ale SRL „SK” în perioada 2012-2013. sunteți:

1) Proiecte de investiții (sarcini de al treilea tip):

– reconstrucția secției de mezeluri;

– înlocuirea unităților frigorifice din departamentul de produse lactate.

2) Politica de marketing (sarcini de al doilea tip):

– studiul cererii clienților (studiul indicatorilor statistici, precum și al nivelului cererii potențiale și sezoniere de mărfuri);

– studierea în continuare a principiilor de merchandising.

3) Personal (sarcini de al 2-lea tip):

– o creștere a conținutului real al salariilor cu 20%;

- dezvoltarea sistemului formare profesională pentru toate categoriile de personal, oferind oportunități de autorealizare și creștere în carieră.

4) Siguranța și protecția muncii (sarcini de al 2-lea tip):

- menținerea unei tendințe pozitive în reducerea principalilor indicatori ai accidentărilor;

– ridicarea nivelului conditiilor de lucru, montarea unui aparat de aer conditionat in departamentul alimentatie bebelusi, trecerea la incalzire autonoma.

Concluzie: mai devreme am identificat principalul dezavantaj în activitățile companiei: o scădere a nivelului de responsabilitate a furnizorilor de bunuri către Companie. Formularea finală a sarcinii cu care se confruntă organizația este următoarea: să identifice modalități de îmbunătățire a calității bunurilor achiziționate, precum și să reglementeze cantitatea și timpul de livrare a acestora.

4 Fundamentarea criteriilor pentru alegerea soluției optime și determinarea caracteristicilor dezirabile ale acestora

Înainte de a implementa o decizie de management, vom stabili criteriile de evaluare ulterioară a eficacității acesteia. Tabelul 1 prezintă criteriile în sine, precum și estimările ponderii acestora. Criteriul cu cel mai mare punctaj are cea mai mare semnificație.

Tabelul 1 - Criterii de evaluare a soluțiilor alternative la problema identificată și ponderarea acestora.

Să luăm în considerare fiecare criteriu mai detaliat.

1. Venituri. Venitul (efectul) din decizia luată ar trebui să fie maxim, altfel nu merită să pierdeți timpul și resursele organizației. Pentru a atinge obiectivul, este necesar sută la sută sau aproape un astfel de rezultat.

2. Termenul limită pentru implementarea evenimentului. Momentul de implementare este de mare importanță. Este necesar să acționați rapid, altfel situația organizației se va înrăutăți și mai mult și își poate pierde poziția pe piață și reputația afacerii.

3. Costul organizarii evenimentului. Costurile trebuie calculate în avans. Ele nu ar trebui să submineze poziția financiară a organizației, dar dacă conducerea întreprinderii dorește să atingă scopul, este chiar necesară abandonarea temporară a altor proiecte în favoarea alternativei alese.

4. Numărul de personal implicat. Volumul de muncă suplimentar în procesul de implementare a acțiunilor selectate ar trebui să implice plata de bonusuri și ore suplimentare personalului întreprinderii. Pentru ca costul salariilor și deducerilor să nu atingă un nivel critic, conducerea trebuie să abordeze cu seriozitate problema organizării în avans a tuturor angajaților întreprinderii.

Conform acestor criterii, vom evalua în continuare soluții alternative la problema identificată.

5 Dezvoltarea de soluții alternative la problemă

Să definim o serie de opțiuni alternative de luare a deciziilor manageriale care pot contribui la rezolvarea unei sarcini prioritare.

1. Înăsprirea termenilor contractelor de furnizare, inclusiv o creștere a penalităților pentru întârziere, o reducere a timpilor de livrare, o abordare mai strictă a controlului calității mărfurilor.

2. Rezilierea contractelor de furnizare existente și încheierea unora noi cu acei furnizori cu care organizația nu a lucrat încă.

3. Extinderea cercului de furnizori (pastrarea racordurilor vechi si incheierea de noi contracte).

Rezum toate informațiile în tabelul 2.

Tabelul 2 - Alternative și criterii de evaluare a acestora

Concluzie: adoptarea tuturor acestor măsuri poate îmbunătăți potențial poziția organizației, o aduce la un nou nivel înalt și poate crește performanța generală a întreprinderii.

La următoarea etapă de lucru, vom alege cea mai bună alternativă dintre cele enumerate mai sus.

6. Compararea soluţiilor alternative în funcţie de criteriile elaborate şi selectarea soluţiei optime

Vom evalua alternativele dezvoltate folosind criteriile elaborate și coeficienții de prioritate alocați acestora. Pentru a face acest lucru, completați tabelele 3, 4, 5.

Tabelul 3 - Evaluarea alternativelor dezvoltate conform criteriilor specificate

Tabelul 4 - Evaluarea alternativelor dezvoltate pe o scară de 5 puncte

Tabelul 5 - Evaluarea alternativelor dezvoltate

Calculați suma finală a coeficienților pentru fiecare alternativă. Alternativa cu cel mai mare scor general va avea cel mai bun rezultat.

1. 0,6 * 3 + 0,3 * 5 + 0,06 * 5 + 0,04 * 5 \u003d 3,8 b.

2. 0,6*1+0,3*3+0,06*2+0,04*5 = 1,82 b.

3. 0,6 * 5 + 0,3 * 4 + 0,06 * 4 + 0,04 * 5 \u003d 4,64 b.

Concluzie: conform studiilor efectuate la etapele 5 și 6 ale lucrării, se poate concluziona că cea mai eficientă și acceptabilă alternativă pentru SK LLC este extinderea cercului de furnizori.

7 Aprobarea deciziei de conducere adoptate

Toate transformările, conform alternativei alese, vor avea loc în cadrul organizației, prin urmare, nu este necesară coordonarea cu niciun organism extern.

Cu toate acestea, volumul documentației interne nu va fi prea mare. Principalele responsabilități, inclusiv căutarea de noi furnizori, (pentru a minimiza costurile de numerar, spre deosebire de căutarea printr-o agenție) vor reveni conducerii organizației, care trebuie să ia decizia corectă cu privire la care contrapărți să încheie contracte de furnizare.

8 Elaborarea unui plan de implementare a deciziei de management adoptate

În această etapă, este necesar să se întocmească un plan de implementare a deciziei de management adoptată. Să-l aranjam sub forma unui tabel (Tabelul 4).

Tabelul 6 - Planul de implementare a deciziei de management adoptate

9 Evaluarea rezultatelor implementării deciziei de management

În această etapă a lucrării, se măsoară și se evaluează consecințele deciziei sau se compară rezultatele efective cu cele planificate. Datorită faptului că soluția dezvoltată nu este implementată în practică, este necesar să o comparăm cu rezultatele prezise și, pe baza acestora, să evaluăm eficacitatea soluției dezvoltate, acest lucru este prezentat în Tabelul 7.

În primele etape de lucru, am efectuat deja o analiză similară și am identificat consecințele deciziei manageriale.

Tabelul 7 - Analiza perioadei de bază și de planificare la adoptarea alternativei SD 3.

Tabelul 7 arată că atunci când se utilizează această alternativă, veniturile organizației vor crește cu 4983 de ruble și există, de asemenea, o creștere a profitului brut cu 5950 de ruble. și o scădere a costului vânzărilor cu 967 de ruble.

Dar cheltuielile comerciale vor crește cu 4.000 de ruble, dar această sumă este totuși mai mică decât valoarea creșterii veniturilor, deci nu provoacă îngrijorări puternice.

Concluzie: decizia de management pe care am ales-o (și anume extinderea cercului de furnizori) după analiză este cea mai acceptabilă.

Concluzie

Obiectul de studiu al acestei lucrări a fost SK LLC, și anume un magazin din microdistrictul Sokolniki al orașului Novomoskovsk de-a lungul străzii Komsomolskaya, 19, care operează în industria de vânzare cu amănuntul.

Am studiat situația managerială din cadrul întreprinderii și am evaluat poziția generală a acesteia. Pe baza informațiilor studiate, s-a ajuns la concluzia că, alături de numeroasele avantaje în activitatea întreprinderii, aceasta are un dezavantaj semnificativ - munca de slabă calitate a furnizorilor din ultimele luni.

Am propus o serie de soluții alternative la această problemă. Dintre acestea, a fost selectat un singur eveniment, a cărui desfășurare, în opinia noastră, ar trebui să rezolve pe deplin sarcina, să corecteze situația din organizație și să o aducă la un nou nivel în dezvoltarea acesteia.

Încheierea de noi contracte de aprovizionare (cu noi furnizori) cu menținerea relațiilor existente, în opinia noastră, este cea mai bună soluție dintr-o serie de alternative propuse.

Am propus și procedura de aplicare a măsurii dezvoltate.

Bibliografie:

1 Note de curs la cursul „Decizii de management”

2 Orientări pentru cursul „Decizii de management”

3 Pagina de internet: http://www.victoria-group.ru/shops/kopilka/

4 Pagina web:http://www.skb-integrator.ru/portfolio/2

5 Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Deciziile managementului: Proc. indemnizatie. - M .: Editura RIOR, 2006

6 Chudnovskaya S.N. Deciziile de management: manual / S.N. Chudnovskaia. – M.: Eksmo, 2007

7 Fatkhutdinov R.A. Elaborarea unei decizii de management: Manual .- M .: CJSC „Business School Intel-Synthesis”, 2007

8 Litvak B.G. Evaluări ale experților asupra luării deciziilor. – M.: Patent, 2006

9 Eddous M., Stansfield R. Metode decizionale: Per. din engleza. – M.: Bănci și burse de valori. UNITATEA, 2007

10 Vendelin A.G. Pregatirea si adoptarea deciziilor de management. Aspectul metodologic. - M.: Economie, 2007

anexa a

Anexa B

Avantaje

Principala problemă în această etapă este lipsa de scrupule a furnizorilor, care nu vă permite să reglementați clar timpul de livrare, cantitatea și calitatea mărfurilor. Acest dezavantaj poate priva compania de clienții săi obișnuiți.

SRL „SK”

dezavantaje

1. Pentru clienți:

- magazinul este situat intr-o zona „de dormit”, nu departe de casa;

- programul de lucru al magazinului iti permite sa faci cumparaturi chiar si seara tarziu;

– nu sunt în vânzare doar produse alimentare, ci și bunuri de uz casnic, jucării și produse pentru animale de companie;

- zona magazinului vă permite să plasați bunuri convenabil pentru ochii cumpărătorilor;

- preturi mici;

- promoții regulate.

2. Pentru angajați:

- înregistrarea conform Codului Muncii al Federației Ruse;

- beneficii sociale;

- plata pentru munca, bonusuri, cadouri de sarbatori.

3. Pentru furnizori:

- "SK" - un client obișnuit care comandă cantități mari de mărfuri.

4. Pentru proprietari:

- SK LLC are un sistem de impozitare simplificat (venituri-cheltuieli, 15%), care vă permite să economisiți din serviciile unui contabil în perioada de raportare, precum și să economisiți impozitele în sine, crescând procentul profitului net.

Deciziile de management în organizație: concept și esență

În cursul activității organizației, există întotdeauna o serie de probleme care trebuie abordate. Organele de conducere sunt implicate în luarea deciziilor.

Definiția 1

Luarea unei decizii nu este ușoară, necesită anumite abilități, experiență și cunoștințe din partea șefului organizației. Se crede că procesul de luare a deciziilor este unul dintre cele mai responsabile din organizație, deoarece de el depinde eficiența întreprinderii.

Fiecare persoană ia mai multe decizii în timpul zilei, de unde să bea cafeaua la prânz, în ce țară să plece în vacanță. Dar există o diferență semnificativă între deciziile obișnuite și cele manageriale.

Un lider, ca orice altă persoană, ia multe decizii pe zi, personale și de serviciu, astfel încât deciziile manageriale de muncă sunt responsabilitate, risc și muncă.

Calitatea deciziei luate determină în mare măsură cursul activităților organizației, deciziile corecte fac compania să se dezvolte, deciziile greșite încetinesc și înrăutățesc activitatea întreprinderii.

Etapele luării unei decizii manageriale

Procesul de luare a unei decizii manageriale include mai multe etape:

• definirea scopului;
• luarea în considerare a problemei;
• calculul și justificarea unei decizii și analiza consecințelor posibile;
• explorarea mai multor opțiuni pentru rezolvarea unei probleme;
• alegerea unei soluții adecvate la problemă;
• luarea unei decizii de management;
• anunțarea deciziei către interpreți;
• controlul asupra punerii în aplicare a deciziei.

Exemple de decizii de management

Exemplul 1

În ultimii trei ani, organizația a înregistrat o tendință negativă de scădere a profiturilor. Analiștii susțin că acest lucru se datorează faptului că vânzările companiei sunt în scădere, produsul de pe piață își pierde competitivitatea, costurile cresc și este necesară concedierea unei părți din personal pentru a reduce costurile companiei.

In aceasta situatie:

• Scopul deciziei este de a crește profitul întreprinderii.
• Problema este o tendință negativă descendentă a indicatorului de profit timp de trei ani.

Justificarea deciziei analiștilor - dacă concediați o parte din personal, atunci profitul se va recupera datorită reducerii costurilor. De asemenea, șeful companiei trebuie să înțeleagă că, dacă produsul își pierde competitivitatea pe piață, atunci în viitor profitul din vânzarea unui astfel de produs va scădea doar și nu doar o parte din personal, ci, eventual, majoritatea personalul va trebui concediat, iar problema nu va dispărea.

Alte opțiuni pentru rezolvarea problemei sunt să efectueze cercetări de marketing privind motivul pentru care produsul își pierde proprietățile competitive, de ce scad vânzările, ce este în neregulă cu produsul, ce vrea consumatorul să vadă din produs. Răspunsurile la aceste întrebări vor permite managerului să găsească modalitatea corectă de a rezolva rădăcina problemei, evitând disponibilizările în masă.

Luarea deciziilor - să aloce fonduri din profitul întreprinderii pentru cercetări de marketing, să nu concedieze personalul, să caute esența problemei în altul, să reorienteze producția pentru a produce un produs la cerere pe piață care să poată satisface

Introducere

Luarea deciziilor, precum și schimbul de informații, este parte integrantă a oricărui functie manageriala. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu toate domeniile și aspectele activităților de management și este chintesența acesteia. De aceea este atât de important să înțelegem natura și esența deciziilor.

Adoptarea unei decizii manageriale este întotdeauna asociată cu existența unei probleme urgente în anumită situație. Rezolvarea problemelor este un proces care constă dintr-o succesiune de acțiuni succesive. Acest proces începe cu descoperirea unei situații problematice și se termină cu implementarea soluției alese (cele mai bune alternative posibile) și evaluarea rezultatului înlăturării problemei.

Relevanța acestui subiect constă în faptul că șeful oricărei organizații se confruntă zilnic cu implementarea unei decizii de management. Și cât de corect va fi acceptat, toate activitățile ulterioare ale întreprinderii depind. Adoptarea unei decizii manageriale este supusă influenței unor factori care reflectă caracteristicile liderului care ia decizia, caracteristicile impact negativ mediul extern, precum și consecințele negative asociate acestora, restricțiile informaționale, interdependența deciziilor luate și alți factori.

Acest termen de hârtie este studiul esenței deciziilor de management și al procesului de implementare în întreprindere.

Scopul cursului a condus la următoarele sarcini:

- studiul aspectului teoretic în vederea fundamentării esenţei categoriei „decizii manageriale”;

Studiul principalelor etape, modele și metode ale procesului de luare a deciziilor manageriale;

Realizarea tehnologiei de luare a deciziilor manageriale pe exemplul șefului (manager anti-criză) al unei organizații de construcții.

Obiectul studiului este Întreprinderea Unitară Republicană de Producție „Uzina de Materiale de Construcție Goryn” specializată în producția de cărămizi și pietre ceramice.

Subiectul lucrării de curs îl reprezintă aspectele teoretice și practice ale organizării procesului decizional al managementului și metodele de analiză a eficacității implementării și controlului acestora.

1. Conceptul, esența și clasificarea deciziilor de management.

Ce este o decizie? Să încercăm să dăm primul cel mai mult caracteristici generale. De obicei, în cursul oricărei activități, apar situații când o persoană sau un grup de oameni se confruntă cu nevoia de a alege una dintre mai multe opțiuni posibile de acțiune. Rezultatul acestei alegeri va fi decizia. În acest fel, solutie - este alegerea alternativei.

Fiecare dintre noi trebuie să aleagă ceva de zeci de ori în fiecare zi (nu întotdeauna, totuși, gândindu-ne la asta), dezvoltându-ne abilitățile și dobândind abilități de luare a deciziilor din propria experiență. Sunt multe exemple: alegerea hainelor dintr-un dulap existent, alegerea mâncărurilor dintr-un meniu propus, alegerea rutei de transport cele mai convenabile, alegerea unui loc de vacanță, alegerea unei specialități atunci când primiți o educație profesională, alegerea unui tip de depozit bancar etc. lista este ușor de continuat.

Orice act al unui individ sau acțiune a unui colectiv este precedat de o decizie. Deciziile sunt o formă universală de comportament atât a unui individ, cât și a grupurilor sociale. Această universalitate se explică prin natura conștientă și intenționată a activității umane. Cu toate acestea, în ciuda universalității deciziilor, adoptarea lor în procesul de conducere a unei organizații diferă semnificativ de deciziile luate în viața privată (5, pp. 18-19).

Ce diferențiază deciziile manageriale (organizaționale):

1. Goluri. Subiectul managementului (fie el un individ sau un grup)
ia decizii nu pe baza propriilor nevoi (deși influența acestora joacă un rol), ci în scopul de a
rezolvarea problemelor unei anumite organizații.

2. Consecințe. Alegerea individuală afectează
propria viață și poate afecta câțiva cei dragi
el oamenii. Un manager, mai ales de rang înalt, alege
managementul acțiunilor nu numai pentru ei înșiși, ci și pentru organizație în
în general și angajații săi, iar deciziile sale pot afecta în mod semnificativ viața multor oameni. Dacă organizaţia este mare şi
influente, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi.
De exemplu, decizia de a închide unitatea neprofitabilă a unei companii poate crește semnificativ șomajul.

3. Diviziune a muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o îndeplinește ea însăși, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii: unii angajați (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții (interpreți) ) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.

4. Profesionalism. În viața privată, fiecare persoană ia decizii în mod independent în virtutea intelectului și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională. Nu fiecare angajat al organizației, ci doar cei cu anumite cunoștințe și abilități profesionale, este împuternicit să ia în mod independent anumite decizii (8, pp. 291-294).

Având în vedere aceste trăsături distinctive ale procesului decizional în organizații, putem da următoarea definiție a deciziei manageriale.

Decizia managementului

În procesul de gestionare a organizațiilor, se iau un număr mare de o mare varietate de decizii cu caracteristici diferite. Cu toate acestea, există câteva caracteristici comune care permit acestui set să fie clasificat într-un anumit mod. O astfel de clasificare este prezentată în Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Clasificarea deciziilor de conducere

Să o luăm în considerare mai detaliat.

- Gradul de recurență al problemei.În funcție de reapariția problemei care trebuie rezolvată, toate deciziile de management pot fi împărțite în tradiționale, întâlnite în mod repetat mai devreme în practica managementului, când este necesar doar să se facă o alegere dintre alternativele existente, și soluții atipice, non-standard, când căutarea lor este asociată în primul rând cu generarea de noi alternative.

- Semnificația scopului. Luarea deciziilor poate fi
propriu, scop independent sau să fie un mijloc,
contribuie la atingerea unui obiectiv de ordin superior. ÎN
În consecință, deciziile pot fi strategice sau
tactic.

- Sfera de influenta. Rezultatul deciziei poate afecta
în unul sau mai multe departamente ale organizaţiei. În acest caz, soluția poate fi considerată locală. Decizia, însă, poate fi luată și cu scopul de a influența activitatea organizației în ansamblu, caz în care va fi globală.

- Durata de implementare. Implementarea soluției poate dura câteva ore, zile sau luni. Dacă între adoptarea unei decizii și finalizarea punerii în aplicare a acesteia, o comparativ Pe termen scurt este o soluție pe termen scurt. În același timp, numărul și importanța soluțiilor pe termen lung, pe termen lung, rezultatele implementării
care poate fi îndepărtat timp de câțiva ani.

- consecințele prezise. Majoritatea deciziilor de management în procesul de implementare a acestora sunt oarecum susceptibile de ajustare pentru a elimina orice abateri sau a lua în considerare noi factori, adică sunt corectabile. Cu toate acestea, există soluții, ale căror consecințe sunt ireversibile.

- Natura informațiilor utilizate. Depinzând de
gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor de care dispune managerul, deciziile de management pot fi deterministe (luate în condiții de certitudine) sau probabiliste (luate în condiții de risc sau incertitudine). Aceste condiții joacă un rol extrem de important în luarea deciziilor, așa că să le analizăm mai detaliat.

Soluții deterministe sunt luate în condiții de certitudine, când managerul dispune de informații aproape complete și sigure cu privire la problema care se rezolvă, ceea ce îi permite să cunoască exact rezultatul fiecăreia dintre alegerile alternative. Există un singur astfel de rezultat, iar probabilitatea apariției acestuia este aproape de unul.

probabilistică Deciziile luate în condiții de risc sau incertitudine sunt chemate.

La deciziile luate în pericol, includeți-i pe cei ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate al unui eveniment dat și variază de la 0 la 1. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. Probabilitatea poate fi determinată matematic pe baza analize statistice date experimentale. De exemplu, companiile de asigurări de viață pot folosi datele demografice pentru a prezice ratele de deces în anumite grupe de vârstă cu un grad ridicat de acuratețe și pot folosi această bază pentru a determina ratele de asigurare și primele de asigurare care le permit să plătească prime de asigurare și să facă profit. O astfel de probabilitate, calculată pe baza unor informații care fac posibilă realizarea unei prognoze fiabile din punct de vedere statistic, se numește obiectiv.

În unele cazuri, însă, organizația nu are suficiente informații pentru a evalua în mod obiectiv probabilitatea unor posibile evenimente. În astfel de situații, managerii sunt ajutați de experiență, ceea ce sugerează ce asta este cel mai probabil să se întâmple. În aceste cazuri, probabilitatea estimată este subiectiv.

Un exemplu de decizie luată sub risc este decizia unei companii de transport de a-și asigura flota de vehicule.

Managerul nu știe exact dacă vor fi accidente și cât și ce pagube vor provoca, dar din statisticile accidentelor rutiere, știe că unul din zece mașini are un accident o dată pe an, iar paguba medie este de 1000 de dolari ( numerele condiționate). Dacă o organizație are 100 de vehicule, atunci sunt probabile 10 accidente cu un prejudiciu total de 10.000 USD într-un an. În realitate, pot fi mai puține accidente, dar mai multe daune sau invers. Pe baza acesteia, se ia o decizie cu privire la caracterul adecvat al asigurării vehiculului și cuantumul sumei asigurate.

ÎN economie de piata managerul trebuie să ţină cont de nivelul de risc ca fiind cel mai important factor în luarea deciziilor.

Decizia este luată în faţa incertitudinii atunci când, din cauza lipsei de informații, este imposibil de cuantificat probabilitatea posibilelor sale rezultate. Acest lucru este destul de comun atunci când se rezolvă probleme noi, atipice, când factorii care trebuie luați în considerare sunt atât de noi sau de complexi încât este imposibil să obțineți suficiente informații despre aceștia. Incertitudinea este, de asemenea, caracteristică unor decizii care trebuie luate în situații în schimbare rapidă. Ca urmare, probabilitatea unei anumite alternative nu poate fi estimată cu un grad suficient de certitudine.

Când se confruntă cu incertitudine, managerul poate folosi două opțiuni principale:

1) încercați să obțineți mai multe informații și
reanaliza problema pentru a reduce noutatea și complexitatea acesteia. Combinat cu experiența și intuiția, acest lucru îi va permite să evalueze probabilitatea subiectivă și percepută a unor posibile rezultate;

2) când nu există suficient timp și/sau fonduri pentru a colecta informații suplimentare, atunci când luați decizii, trebuie să vă bazați pe experiența și intuiția trecută.

Unele decizii, de regulă, tipice, repetitive, pot fi formalizate cu succes, adică luate conform unui algoritm predeterminat. Cu alte cuvinte, solutie oficializata - este rezultatul efectuării unei secvenţe prestabilite de acţiuni. De exemplu, atunci când programează întreținerea echipamentului, managerul

magazinul poate proveni dintr-un standard care necesită un anumit raport între cantitatea de echipamente și personalul de întreținere. Dacă în magazin există 50 de echipamente, iar standardul de întreținere este de 10 bucăți per reparator, atunci magazinul trebuie să aibă cinci reparatori. La fel, atunci când un manager financiar decide să investească fonduri gratuite în public valori mobiliare, el alege între tipuri variate obligațiuni, în funcție de care dintre ele oferă cea mai mare rentabilitate a capitalului investit la un moment dat. Alegerea se face pe baza unui calcul simplu al randamentului final pentru fiecare optiune si a stabilirii celei mai profitabile.

Formalizarea procesului decizional crește eficiența managementului prin reducerea probabilității de eroare și economisirea de timp: nu este nevoie să redezvolti o soluție de fiecare dată când apare o situație corespunzătoare. Prin urmare, conducerea organizațiilor formalizează adesea soluții pentru anumite situații, care se repetă în mod regulat, elaborând reguli, instrucțiuni și standarde adecvate.

În același timp, în procesul de management al organizațiilor, apar adesea situații noi, atipice și probleme nestandard, care nu sunt susceptibile de o soluție oficială. În astfel de cazuri, abilitățile intelectuale, talentul și inițiativa personală a managerilor joacă un rol important.

Desigur, în practică, majoritatea deciziilor se situează undeva între aceste două extreme, permițând atât inițiativa personală, cât și procedura formală în procesul de dezvoltare a acestora. Metodele specifice utilizate în procesul de luare a deciziilor sunt discutate mai jos.

Dacă alegerea celei mai bune alternative se face după un singur criteriu (care este tipic pentru deciziile formale), atunci decizia luată va fi simplă, cu un singur criteriu. Și invers, când alternativa aleasă trebuie să îndeplinească mai multe criterii în același timp, decizia va fi complexă, multicriterială. În practica managementului, marea majoritate a deciziilor sunt multicriteriale, deoarece trebuie să îndeplinească simultan criterii precum: volumul profitului, profitabilitatea, nivelul calității, cota de piață, nivelul angajării, perioada de implementare etc.

Persoana care face alegerea dintre alternativele disponibile ale deciziei finale poate fi o singură persoană și decizia sa va fi, în consecință, singura. Cu toate acestea, în practica modernă de management, se întâlnesc tot mai mult situații și probleme complexe, a căror rezolvare necesită o analiză cuprinzătoare, integrată, adică participarea unui grup de manageri și specialiști. Se numesc astfel de decizii de grup sau colective colegial. Creșterea profesionalizării și aprofundarea specializării managementului conduc la extinderea formelor colegiale de luare a deciziilor. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că anumite decizii sunt calificate din punct de vedere juridic drept colegiale. Deci, de exemplu, anumite decizii într-o societate pe acțiuni (cu privire la plata dividendelor, distribuirea profiturilor și pierderilor, luarea mari afaceri, alegerea organelor de conducere, reorganizarea etc.) sunt atribuite competenței exclusive a intalnire generala acţionarilor. Forma colegială de luare a deciziilor, desigur, reduce eficiența managementului și „ estompează ” responsabilitatea pentru rezultatele sale, dar previne erorile și abuzurile grosolane și crește valabilitatea alegerii.

Pe această bază, deciziile de management pot fi împărțite în fixe sau documentate (adică, întocmite sub forma unui document - ordin, instrucțiune, scrisoare etc.) și nedocumentate (fără formă documentară, orală). Majoritatea deciziilor din aparatul administrativ sunt documentate, însă deciziile minore, nesemnificative, precum și deciziile luate în situații de urgență, acute, urgente, pot să nu fie documentate (11, pp. 118-132).

2. Tehnologie și tehnici de luare a deciziilor manageriale. Metode de luare a deciziilor manageriale.

Structura și conținutul procesului decizional. Pentru un lider, luarea deciziilor nu este un scop în sine. Principala preocupare a unui manager nu este alegerea unei alternative în sine, ci rezolvarea unei anumite probleme manageriale. Acest lucru necesită foarte adesea nu o singură decizie, ci o anumită succesiune de decizii și, cel mai important, implementarea lor. Prin urmare, o decizie nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care se dezvoltă în timp și are o anumită structură. Pe baza acestui fapt, putem da următoarea definiție a acestui proces. Procesul de luare a deciziilor - aceasta este o succesiune ciclică de acțiuni ale subiectului managementului care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia (1, pp. 178-181).

Luați în considerare etapele procesului de luare a deciziilor manageriale.

- Analiza situatiei. Pentru necesitatea luării unei decizii de management este nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a provocat sau poate provoca o abatere de la modul specificat de funcționare a sistemului, adică prezența unei situații de management. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pentru a lua decizia corectă este analiza situației.

Analiza situației managementului necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern. Datele privind starea principalilor factori de mediu și starea de fapt în organizație sunt primite de manageri și specialiști care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cele planificate sau prezise, ​​ceea ce le permite, la rândul lor, să identifica problemele care ar trebui rezolvate.

- Identificarea problemei. Primul pas către rezolvarea unei probleme este definirea, sau diagnosticarea acesteia, completă și corectă. După cum se spune, a formula corect o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate.

Există două puncte de vedere asupra esenței problemei. Potrivit unuia, o situație este considerată o problemă atunci când obiectivele stabilite nu sunt atinse sau există o abatere de la nivelul stabilit, de exemplu, comandantul poate determina că productivitatea muncii sau calitatea produselor din zona sa este sub normă. Potrivit altuia, problema ar trebui luată în considerare, precum și potențialul de creștere a eficienței. Combinând ambele abordări, înțelegem prin discrepanța dintre stările dorite și cele reale obiect gestionat.

Identificarea și formularea unei probleme este o procedură foarte complexă. Faptul este că, la momentul apariției lor, multe dintre cele mai importante probleme sunt slab structurate, adică nu conțin obiective evidente, modalități alternative de a le atinge sau o idee despre costurile și efectele asociate cu fiecare. a optiunilor. Aducerea acestor probleme la certitudinea cantitativă (structurare) necesită din partea managerilor nu numai cunoștințe și experiență, ci și talent, intuiție și creativitate.

În terminologia medicală, primul pas în diagnosticarea unei probleme complexe este identificarea simptomelor. Simptomele generale ale bolii organizației sunt: ​​scăzut - profit, volumul vânzărilor, productivitatea muncii, calitatea bunurilor și serviciilor; ridicat - costuri, fluctuație de personal, numeroase conflicte. Identificarea simptomelor ajută la definirea problemei într-un mod general, dar la fel cum diferite boli au adesea simptome comune (durerea de cap poate fi cauzată atât de surmenaj obișnuit, cât și de hipertensiune arterială), cauze diferite pot provoca probleme organizaționale similare (calitatea slabă a produsului poate fi rezultatul atât echipamentul uzat, cât și calificarea insuficientă a lucrătorilor). Prin urmare, managerii ar trebui să investigheze mai profund cauzele problemei și să nu se grăbească să elimine doar simptomele acesteia.

De asemenea, nu trebuie să uităm că toate elementele și activitățile din organizație sunt interconectate și rezolvarea oricărei probleme dintr-o parte a organizației poate provoca probleme în altele. Prin urmare, atunci când se definește problema care trebuie rezolvată, ar trebui să se străduiască să se asigure că numărul de probleme nou apărute este minim.

DESPRE definirea criteriilor de selecție.Înainte de a lua în considerare posibilele soluții la o problemă, managerul trebuie să determine indicatori prin care se vor compara alternativele și se va face cea mai bună alegere. Acești indicatori se numesc criterii de selecție. De exemplu, atunci când se decide achiziționarea de noi echipamente, se poate concentra pe criteriile de preț, performanță, costuri de operare, ergonomie etc., iar în cazul deciziei de a angaja un nou angajat, criteriile de selecție dintre candidați pot fi educația. , experiență de muncă, vârstă, calități personale.

- Dezvoltarea alternativelor. Următorul pas este dezvoltarea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate modalitățile alternative posibile de rezolvare a problemei, doar în acest caz soluția poate fi optimă. Cu toate acestea, în practică, managerul nu are (și nu poate) astfel de stocuri de cunoștințe și timp pentru a formula și evalua orice alternativă posibilă. Managerii sunt conștienți că căutarea soluției optime este foarte dificilă, consumatoare de timp și costisitoare, așa că nu caută cea optimă, ci o opțiune suficient de bună, acceptabilă, care să le permită să rezolve problema. Criteriile de selecție definite în etapa anterioară ajută la eliminarea în avans a alternativelor nepotrivite.

Alături de situația în care opțiunile de rezolvare a unei probleme sunt cunoscute din timp sau sunt găsite fără mare dificultate, apar adesea situații în care problema care se rezolvă nu a fost întâlnită înainte, adică posibilele alternative sunt necunoscute și trebuie formulate în prealabil. În astfel de cazuri, discuția colectivă a problemei și generarea de alternative sunt foarte utile.

- Alegerea unei alternative. După ce au dezvoltat soluții posibile la problemă, acestea trebuie evaluate, adică să compare avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și să analizeze în mod obiectiv rezultatele probabile ale implementării lor. Pentru a compara soluțiile, este necesar să existe standarde sau criterii după care acestea să poată fi comparate.

De remarcat că, întrucât alegerea se face, de regulă, pe baza mai multor, și nu a unui singur criteriu, ea are întotdeauna caracterul unui compromis. În plus, atunci când evaluează soluțiile posibile, managerul se ocupă de fapt cu estimări predictive ale valorilor comparate, iar acestea sunt întotdeauna probabiliste. Prin urmare, este foarte important să se țină cont de factorul de risc, adică să se determine probabilitatea ca fiecare alternativă să fie implementată. Luarea în considerare a factorului de risc conduce la o revizuire a însuși conceptului de cea mai bună soluție: nu este opțiunea care maximizează sau minimizează un anumit indicator, ci cea care asigură realizarea acestuia. cu cel mai mare grad de probabilitate.

- Aprobarea deciziei.În sistemele moderne de management, ca urmare a diviziunii muncii, s-a dezvoltat o situație în care unii angajați ai organizației pregătesc și dezvoltă o decizie, alții acceptă sau aprobă, iar alții o duc la îndeplinire. Cu alte cuvinte, managerul aprobă adesea și răspunde de o soluție pe care nu a dezvoltat-o; specialiştii care au pregătit şi analizat decizia nu participă la implementarea acesteia, iar executanţii nu participă la pregătirea şi discutarea deciziilor în curs de pregătire. Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. Între timp, deși principalele etape ale organizațiilor PPR și ale indivizilor sunt aceleași, formarea deciziilor în organizație diferă semnificativ de luarea deciziilor individuale. Organizația, și nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele care apar. Și nu un lider, ci toți membrii organizației ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale. Desigur, managerii aleg cursul pentru organizație, dar pentru ca decizia să fie implementată este necesară acțiunea comună a tuturor membrilor organizației. Prin urmare, etapa de coordonare joacă un rol foarte important în procesele de luare a deciziilor în grup.

În mod ideal, interpreții acționează în conformitate cu deciziile managerilor, dar practica este departe de a fi ideală și nu este întotdeauna cazul. Recunoașterea unei soluții este rareori automată, chiar dacă este în mod clar una bună. Prin urmare, liderul trebuie să convingă de corectitudinea punctului său de vedere, să demonstreze angajaților că decizia sa aduce beneficii atât organizației, cât și membrilor ei individuali. Practica arată că probabilitatea unei implementări rapide și eficiente crește semnificativ atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima opinia cu privire la decizia luată, de a face sugestii, comentarii etc. Atunci decizia luată este percepută ca a lor, și nu impusă „din de mai sus". Prin urmare, cel mai bun mod de a conveni asupra unei decizii este implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor. Desigur, această metodă nu trebuie absolutizată: există situații în care este imposibil sau irațional și managerul este obligat să ia o decizie pe cont propriu, fără a recurge la discuții și aprobări, dar trebuie să ne amintim că ignorarea sistematică a opiniilor a subordonaţilor conduce la un stil de conducere autoritar.

- Managementul implementarii. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative: pentru a obține un efect real, decizia luată trebuie pusă în aplicare. Aceasta este ceea ce este sarcina principala a acestei etape.

Pentru implementarea cu succes a soluției, în primul rând, este necesar să se determine un set de lucrări și resurse și să le distribuie pe interpreți și termene limită, adică să se prevadă cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse. sunt necesare pentru aceasta. Dacă este suficient decizii mari, acest lucru poate necesita dezvoltarea unui program pentru implementarea soluției. În timpul implementării acestui plan, liderul trebuie să monitorizeze modul în care este implementată decizia, dacă este necesar, să ofere asistență și să facă anumite ajustări.

- Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Chiar și după ce decizia este în cele din urmă pusă în aplicare, procesul decizional nu poate fi considerat complet finalizat, întrucât este încă necesar să se verifice dacă se justifică. Acest scop este servit de etapa de control, care îndeplinește funcția de feedback în acest proces. În această etapă, se măsoară și se evaluează consecințele deciziei sau se compară rezultatele efective cu cele pe care managerul spera să le primească.

Nu trebuie uitat că soluția este întotdeauna temporară. Termenul acțiunii sale efective poate fi considerat egal cu perioada de relativă constanță a situației problematice. Dincolo de limitele sale, soluția poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să o agraveze. În acest sens, sarcina principală a controlului este de a identifica în timp util eficacitatea în scădere a soluției și necesitatea de a o corecta sau de a lua o nouă decizie. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor.

Problema controlului deciziilor manageriale este foarte relevantă, mai ales pentru marile organizații birocratice.

Puteți lua o mulțime de decizii rezonabile și utile, dar fără un sistem organizat rațional de monitorizare a execuției, acestea vor rămâne în „măruntaiele muncii de birou” și nu vor da efectul scontat (8, pp. 156-167).

În procesul de rezolvare a problemelor complexe în vederea întăririi capacității managerilor de a lua decizii informate și obiective, pot fi utilizate diverse metode științifice de dezvoltare și optimizare a acestora, care sunt de obicei împărțite în două clase principale: metode de modelare și metode de evaluare a experților. .

- Metode de modelare(numite și metode de cercetare operațională) se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru a rezolva cele mai comune sarcini manageriale.

Dezvoltarea și optimizarea unei soluții la o problemă specifică prin metode de modelare este o procedură destul de complicată, care poate fi reprezentată printr-o succesiune de etape principale:

Formularea problemei;

Determinarea criteriului de eficienta a operatiunii analizate;

Măsurarea cantitativă a factorilor care influențează operațiunea studiată;

Construirea unui model matematic al obiectului studiat (operație);

Rezolvarea cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;

Verificarea adecvării modelului și a soluției găsite pentru situația analizată;

Corectarea si actualizarea modelului.

Numărul de modele posibile din beton este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care sunt proiectate. Considerarea lor detaliată depășește sfera acestui manual și face obiectul unei discipline academice speciale, așa că vom numi doar cele mai comune tipuri de modele.

- Modele de teoria jocurilor. Majoritatea tranzacțiilor comerciale pot fi considerate acțiuni efectuate în fața opoziției. Contramăsurile ar trebui să includă, de exemplu, factori precum un accident, incendiu, furt, grevă, încălcarea obligațiilor contractuale etc. Cu toate acestea, cel mai răspândit caz de contracarare este concurența. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții de care depinde succesul unei organizații este competitivitatea. Evident, capacitatea de a prezice acțiunile concurenților este un avantaj semnificativ pentru orice afacere. organizare comercială. Atunci când luați o decizie, ar trebui să alegeți o alternativă care să vă permită să reduceți gradul de opoziție, ceea ce la rândul său va reduce gradul de risc. Această oportunitate este oferită managerului de teoria jocurilor, ale cărei modele matematice îl încurajează să analizeze posibilele alternative ale acțiunilor sale, ținând cont de posibilele răspunsuri ale concurenților.

Dezvoltate inițial în scopuri militar-strategice, modelele de teoria jocurilor sunt folosite și în afaceri pentru a prezice reacția concurenților la deciziile luate, de exemplu, la modificarea prețurilor, lansarea de noi tipuri de bunuri și servicii, intrarea în noi segmente de piață etc.

Deci, atunci când decide să schimbe nivelul prețului pentru produsele lor, conducerea companiei trebuie să prezică reacția și posibilele răspunsuri ale principalilor concurenți. Și dacă, folosind modelul teoriei jocurilor, se stabilește că, de exemplu, concurenții nu vor face același lucru atunci când prețul crește, organizația, pentru a nu cădea într-o poziție dezavantajoasă, trebuie să renunțe la această alternativă și să caute o altă soluție. la problema.

Totuși, trebuie menționat că aceste modele sunt folosite destul de rar, întrucât sunt prea simplificate în comparație cu situațiile economice reale, care sunt atât de volatile încât previziunile obținute nu sunt foarte fiabile.

- Modele de teorie a cozilor sau serviciul optim sunt folosite pentru a găsi numărul optim de canale de servicii pentru un anumit nivel de cerere pentru acestea. Situațiile în care astfel de modele pot fi utile includ, de exemplu, determinarea numărului de linii telefonice necesare pentru a răspunde apelurilor clienților; troleibuze pe traseu, necesare pentru ca la opriri să nu se acumuleze cozi mari; casierii din bancă, astfel încât clienții să nu fie nevoiți să aștepte până pot fi îngrijiți etc. Problema aici este că canalele suplimentare de servicii (mai multe linii telefonice, troleibuze sau angajați ai băncii) necesită resurse suplimentare, iar volumul lor de muncă este inegal ( capacitatea excesivă de debit în unele perioade de timp și apariția cozilor în altele). Prin urmare, este necesar să se găsească o soluție care să echilibreze costurile suplimentare ale extinderii canalelor de servicii și pierderile din lipsa acestora. Modelele teoriei cozilor de așteptare servesc doar ca instrument pentru găsirea unei astfel de soluții optime.

- Modele de gestionare a stocurilor. Orice organizație trebuie să mențină un anumit nivel de inventar al resurselor sale pentru a evita timpii de nefuncționare sau întreruperile proceselor tehnologice și vânzarea de bunuri sau servicii. Pentru o firmă producătoare sunt necesare anumite stocuri de materiale, componente, produse finite, pentru o bancă - numerar, pentru un spital - medicamente, unelte etc. Menținerea unui nivel ridicat al stocurilor crește fiabilitatea funcționării organizației și elimină pierderile asociate. cu lipsa lor. Pe de altă parte, crearea stocurilor necesită costuri suplimentare pentru depozitare, depozitare, transport, asigurare etc. În plus, stocurile în exces leagă capitalul de lucru și împiedică investirea profitabilă a capitalului, de exemplu, în valori mobiliare sau depozite bancare.

Modelele de gestionare a stocurilor vă permit să găsiți soluția optimă, adică un nivel de stoc care minimizează costul creării și întreținerii acestuia la un anumit nivel de continuitate. Procese de producție.

- Modele de programare liniară folosit pentru a găsi soluția optimă într-o situație de alocare a resurselor limitate în prezența unor nevoi concurente. De exemplu, folosind un model de programare liniară, un manager de producție poate determina optimul program de producție, adică calculați câte produse din fiecare articol ar trebui produse pentru a obține cel mai mare profit cu volume cunoscute de materiale și piese, fondul de timp de funcționare a echipamentului și rentabilitatea fiecărui tip de produs.

Majoritatea modelelor de optimizare dezvoltate pentru aplicare practică sunt reduse la probleme de programare liniară. Cu toate acestea, ținând cont de natura operațiilor analizate și de formele predominante de dependență a factorilor, se pot utiliza și modele de alte tipuri: pentru formele neliniare de dependență a rezultatului unei operații de factorii principali, neliniare. modele de programare; dacă este necesară includerea factorului timp în analiză - modele de programare dinamică; cu influenţa probabilistică a factorilor asupra rezultatului operaţiei - modele de statistică matematică (analiza corelaţie-regresie).

- Metode de evaluare a experților. Atunci când se dezvoltă și se fundamentează multe decizii care nu sunt în totalitate sau parțial susceptibile de analiză cantitativă, metodele de evaluare a experților aduc un efect semnificativ.

Esența metodelor experte de luare a deciziilor este obținerea de răspunsuri de la specialiști la întrebările care li se pun. Informațiile primite de la experți, pentru a minimiza erorile și influența factorului subiectiv, sunt prelucrate folosind proceduri logice și matematice speciale și transformate într-o formă convenabilă pentru alegerea unei soluții.

Pentru pregătirea și desfășurarea examenului, se formează un grup organizațional care oferă condiții pentru munca eficientă a experților. Principalele sarcini ale acestui grup:

Enunțarea problemei, determinarea scopului și obiectivelor examinării;

Dezvoltarea procedurii de examinare;

Selectarea, testarea competenței și formarea unui grup de experți;

Efectuarea unui sondaj de experți și obținerea evaluărilor acestora;

Prelucrarea, formalizarea și interpretarea informațiilor primite.

Dintre metodele de evaluare a experților, metodele de sondaj de grup sunt utilizate pe scară largă și utilizate în practică: metoda comisiei, metoda brainstorming, diverse modificări ale metodei Delphi. Valoarea mare a acestor metode constă în faptul că întăresc elementul de colegialitate în procesul decizional. decizii dificileși, folosind intuiția și generarea colectivă de idei, vă permit să găsiți soluții noi, originale, la problemele care nu pot fi atinse folosind doar raționamentul logic (9, pp. 58-64).

3. Caracteristicile financiare și economice ale PRUE „Gorynsky KSM”

Producție republicană întreprindere unitară„Uzina Gorynsky de materiale de construcție” (denumită în continuare PRUP „Gorynsky KSM”) este specializată în producția de cărămizi ceramice, pusă în funcțiune în 1970 și a fost inițial numită „Uzina de țevi de drenaj ceramice”.

În 1993, reconstrucția fabricii a fost finalizată cu utilizarea echipamentului de fabricare a cărămizilor SMK-350. Proiectul fabricii pentru producția de materiale ceramice la PRUP „Gorynsky KSM” a fost realizat de „Orgtekhstrom”. Proiectul se bazează pe un complex de echipamente puternic mecanizate SMK-350, reproduse în cooperare cu Unimorando (Italia). Capacitatea de proiectare a liniei tehnologice este de 60 de milioane de piese. cărămidă condiționată pe an.

După cum se poate observa din fig. 3.1., întreprinderea are o structură organizatorică în două etape. Șeful întreprinderii este managerul, care a fost numit în funcție de Curtea Economică Supremă a Republicii Belarus, directorul executiv îi este subordonat, căruia, la rândul său, îi sunt subordonați toți angajații întreprinderii.

Activitatea principală a fabricii este producția de cărămizi și pietre ceramice. Compania a lansat următoarele produse:

- față îngroșată efectiv ceramică și cărămidă obișnuită;

- ceramică eficientă din față și pietre obișnuite;

- cărămidă ceramică unar corpulent;

- cărămidă arsă;

- pietre ceramice cu goluri orizontale.

Fig 3.1. Structura organizatorică a managementului PRUE „Gorynskiy KSM”

Datele privind principalii indicatori de performanță economică ai PRUE „Gorynskiy KSM” în perioada 2003-2005 sunt prezentate în Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. - Analiza dinamicii principalilor indicatori economici ai PRUE „Gorynsky KSM” în dinamica pentru anii 2003-2005.

Pe baza datelor din tabelul 3.1. se poate trage următoarea concluzie: comparând indicatorii de performanță ai întreprinderii pentru 2005 cu aceeași perioadă din 2003, s-a constatat că întreprinderea a primit venituri în valoare de 2082 milioane de ruble în 2005, care depășesc veniturile pentru 2003 cu 4 ori. Această tendință pozitivă se observă cu o ușoară creștere a prețurilor la produsele fabricii (cu 15,9% în medie), ceea ce indică prezența cererii pentru produsele întreprinderii și intensificarea muncii la vânzarea acesteia.

Pretul produsele vânduteîn 2005 sa ridicat la 3683 milioane de ruble, care a depășit nivelul din 2003 cu 2557 milioane de ruble, 2004 cu 1615 milioane de ruble ... indică imposibilitatea acoperirii costurilor de producție prin volumul stabilit de vânzări și necesitatea creșterii producției, inclusiv noi tipuri din ea.

Pe baza rezultatelor activităților din 2005, întreprinderea a primit o pierdere din vânzări în valoare de 1601 milioane de ruble, care depășește nivelul din 2003 și 2004 cu 1012 și 623 de milioane de ruble. respectiv. Pierderea a fost primită de fabrică din cauza creșterii constante a costului pe unitatea de producție și nu este justificată preturi mici pe produse (reglementarea de stat a prețurilor), una dintre căile de ieșire din această situație este creșterea volumului producției, ceea ce uzina nu poate face încă din mai multe motive.

Securitatea întreprinderii cu resurse de muncă și eficiența utilizării acestora vor fi luate în considerare în Tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. - Analiza securității și eficienței utilizării

resurselor de muncă PRUP "Gorynsky KSM" pentru 2003-2005.

Analizând tabelul de mai sus, putem concluziona că numărul mediu de angajați ai uzinei în anul 2005 a fost de 271 de persoane, ceea ce depășește nivelul acestui indicator în 2003 cu 61 de persoane. si pentru 22 de persoane. nivelul 2004. Această creștere s-a datorat punerii în funcțiune a atelierului de deshidratare a argilei, care a dus la implicarea muncitorilor.

Producția medie anuală per angajat în 2005 a fost de 6361,6 mii ruble, ceea ce este mai mare decât același indicator pentru 2003 cu 3736,7 mii ruble.

În anul 2005, indicatorul intensităţii forţei de muncă a producţiei a fost de 0,28 mii ore om, ceea ce este mai mic decât nivelul acestui indicator în 2004 cu 0,08 mii ore om, ceea ce indică, la rândul său, o creştere a productivităţii muncii.

Unul dintre principalele motive ale declinului economic al întreprinderii, insolvența acesteia, este lipsa de personal înalt calificat, și anume, specialiști în industria cărămizii.

În perioada 2001-2005. odată cu restabilirea numărului de angajați, s-a acordat o atenție deosebită problemelor de pregătire, reconversie a personalului și ridicarea nivelului profesional al acestora.

Analiza dinamicii și structurii mijloacelor fixe ale PRUE „Gorynsky KSM” este prezentată folosind tabelul 3.3.

Pe baza tabelului 3.3. putem spune că compania în 2005 are o valoare uriașă a activelor fixe, peste 82 de miliarde de ruble. Mai mult, ponderea cea mai mare în structura mijloacelor fixe o ocupă clădirile și structurile (52,2%), utilajele și echipamentele fiind pe locul doi (42,5%).

După ce am examinat acest tabel din punct de vedere al dinamicii, vedem că costul activelor fixe în 2005 sa ridicat la 82513 milioane de ruble, ceea ce este mai mare decât nivelul din 2003 cu 14941 milioane de ruble ... Acest fenomen a avut loc din cauza creșterii costului de mașini și echipamente în 2005, comparativ cu 2003, pentru 7763 milioane de ruble. (punerea în funcțiune a unui nou cuptor alimentat cu gaz natural) și costul clădirilor și structurilor pentru 6276 milioane de ruble ... Dacă luăm în considerare modificările costului mijloacelor fixe în 2005 față de 2004, putem concluziona că modificările sunt nesemnificativ. Deci, a existat o scădere a costului mijloacelor fixe cu 120 de milioane de ruble, din cauza unei scăderi a costului mașinilor și echipamentelor cu 131 de milioane de ruble și a unei creșteri a articolului alte tipuri cu 11 milioane de ruble.

Vom analiza starea activelor de producție ale fabricii folosind tabelul 3.4

Tabelul 3.4. - Analiza stării activelor de producție ale PRUE „Gorynsky KSM” în dinamică pentru 2003-2005.

Din tabelul 3.4 vedem că societatea are active fixe, a căror valoare contabilă la 01/01/2006 este de 82,5 miliarde de ruble.

Starea mijloacelor fixe se caracterizează printr-un grad ridicat de amortizare acumulată (uzură) - 56,4% în 2005, 54% în 2004 și 52% în 2003. Coeficientul de reînnoire în 2003 a fost - 0,27, în 2004 - 0,22, în 2005 - 0,001, ceea ce este mai mic decât nivelul acestui indicator în 2003 și 2004 cu 0,269 și, respectiv, 0,219. Acest lucru indică faptul că, în ciuda situației financiare de criză și a lipsei capitalului de lucru propriu, întreprinderea lucrează la reechipare tehnică. Pentru 2003-2005 1491,6 milioane de ruble au fost cheltuite în scopul reconstrucției și modernizării producției, inclusiv 558,7 milioane de ruble din capitalul de lucru propriu.

Principalele costuri pentru producerea produsului principal sunt prezentate în tabelul următor.

Tabelul 3.5. - Analiza dinamicii și structurii costurilor de producție ale PRUE „Gorynsky KSM” în dinamică pentru 2003-2005.

Pe baza datelor din tabelul 3.5. Schematic, structura costurilor de producție va arăta după cum urmează.

Orez. 3.2. Structura costurilor de producție pentru PRUE „Gorynskiy KSM” în dinamică pentru 2003-2005.

Acest tabel arată că cea mai mare pondere în structura costurilor o ocupă costurile materiale (37,1% în 2003, 42,1% în 2004 și 45,75% în 2005). Creșterea acestui indicator se datorează unei creșteri a nivelului prețurilor la combustibil și energie electrică, care ocupă o pondere semnificativă în structura costurilor materialelor. Costurile cu forța de muncă au reprezentat 23,6% în structura costurilor în 2003, 25,1% în 2004 și 24,76% în 2005. Creșterea acestui indicator se datorează creșterii numărului de angajați ai uzinei, precum și a salariului mediu lunar.

Să luăm în considerare încă un tabel auxiliar care va caracteriza aspectele financiare ale activității acestei centrale în dinamică pentru 2003-2005.

Tabelul 3.6. Nota pozitie financiară PRUP "Gorynsky KSM" în dinamică pentru 2003-2005.

Raportul actual de lichiditate a caracterizat asigurarea organizației cu capital de lucru pentru a-și desfășura activitățile și plata la timp a obligațiilor urgente. După cum arată datele din Tabelul 1.4.7, acest coeficient rămâne neschimbat în anii 2003 și 2004 și se ridică la 0,3, iar în 2005 acest coeficient a scăzut cu 0,1 și a ajuns la 0,2, ceea ce este mai mic decât valoarea standard stabilită pentru materialele de construcție din industrie. Această valoare a coeficientului confirmă faptul că, în ciuda faptului că întreprinderea funcționează, aceasta nu dispune de suficient capital de lucru și nu este în măsură să ramburseze obligațiile urgente în timp util.

Rata de lichiditate absolută în 2005 a fost de 0,003, ceea ce este mai mic decât valoarea normativă de 0,2. Acest lucru, la rândul său, afectează negativ solvabilitatea întreprinderii.

Coeficientul de securitate cu capitalul de lucru propriu arată ce cotă din tot capitalul de rulment acoperă întreprinderea în detrimentul capitalului de lucru propriu. Acest coeficient pentru perioadele analizate are o valoare negativă și este sub standard (0,15). Acest indicator caracterizează disponibilitatea insuficientă a capitalului de lucru propriu al întreprinderii necesar stabilității financiare.

Astfel, analiza stării financiare și a solvabilității PRUE „Gorynsky KSM” a constatat că, în ciuda stării financiare nesatisfăcătoare, compania are tendințe pozitive de reducere a insolvenței prin creșterea volumului producției și vânzărilor de produse, reducând costurile efective de producție cu un în continuare, ieșirea treptată pentru o activitate financiară și economică eficientă.

4. Tehnologia luării unei decizii manageriale pe exemplul șefului PRUE „Gorynsky KSM”

Să rezolvăm situația folosind exemplul șefului organizației de construcții PRUE „Uzina de materiale de construcții Gorynsky”.

La verificarea activitatilor acestei intreprinderi de catre serviciul de control si audit, s-a scos la iveala o incalcare privind intretinerea a doua masini oficiale deodata, ceea ce, la randul ei, contravine legislatiei in vigoare.

Pentru a ieși din această situație, managerul va lua o decizie bazată pe judecăți - adică va cântări toate aspectele negative și pozitive și va alege cea mai bună alternativă (opțiune).

Principalii pași în rezolvarea acestei situații au fost următorii:

1. analiza problemei. Liderul în acest caz a identificat esența problemei. În acest caz, managerul a văzut esența problemei în faptul că întreținerea celui de-al doilea autoturism de companie este interzisă prin lege, iar costurile de întreținere a acestuia (amortizare, benzină, piese de schimb etc.) înrăutățesc semnificativ starea financiară a întreprinderea, deoarece. suma costurilor cade direct pe cheltuielile neexploatare, ceea ce reduce profitul întreprinderii cu valoarea costurilor.

Analiza problemei, la rândul său, a decis esența deciziei. În acest caz, se urmărește ieșirea din această situație în așa fel încât să nu contravină legii și să nu provoace prejudicii întreprinderii sub formă de amendă. Șeful în acest caz nu vede nicio restricție pentru a lua această decizie.

2. Identificarea și evaluarea alternativelor, alegerea soluției.

Deoarece managerul are puțin timp pentru a formula toate alternativele posibile, s-a limitat la doar două:

1) trecerea celei de-a doua mașini tehnologice în categoria unuia funcțional, rămânând astfel doar unul, ceea ce nu va contrazice legislația în vigoare.

2) lăsați două mașini, dar luați costurile de întreținere a celui de-al doilea la salariu (adică, deduceți din salariu).

Evaluarea primei alternative presupune faptul că, dacă rămâne o singură mașină tehnologică, atunci inginerul de transport principal va trebui să se deplaseze la serviciu cu autobuzul.

Și întrucât locuiește într-o altă zonă, la 30 km de această întreprindere, și nu există autobuze de dimineață în fiecare zi, angajatul nu poate ajunge la serviciu la timp (ci doar până la ora 10), cu atât mai mult nu va veni la întâlniri de planificare de dimineață, unde decid principalele probleme și sarcini pentru astăzi. Inconvenientul de a ajunge la serviciu poate fi un motiv pentru a cauta de lucru in zona ta. Iar întreprinderea nu poate pierde un muncitor atât de experimentat, pentru că cu greu a trebuit să-l convingă să lucreze aici într-o firmă de construcții. Această persoană este disciplinată. Subordonații săi îl respectă și îi execută toate comenzile de producție. Este un profesionist foarte informat și inteligent. Pierderea lui pentru întreprindere va fi o mare pierdere, care nu poate fi permisă.

A doua alternativă implică efectuarea unor cheltuieli mari pentru întreținerea celei de-a doua mașini, privându-te astfel de deficitul de salarii. Acest lucru, la rândul său, va înrăutăți starea financiară a capului. Dar, într-un alt rând, va oferi o oportunitate de a păstra și de a asigura un astfel de specialist competent la întreprinderea dumneavoastră.

3) Alegerea unei soluții raționale. Deoarece acest șef al organizației, atunci când alege decizia corectă, este ghidat de un accent pe afaceri, precum și pe relațiile personale cu acest specialist, a acceptat a doua variantă, sacrificându-și salariul de dragul producției. Totodată, a creat o comandă pentru întreprindere, în care și-a stipulat decizia, i.e. în acest caz, liderul a găsit singur o cale de ieșire din această situație, fără ajutorul nimănui (vezi Anexa nr. 1).

Să luăm în considerare un alt exemplu, mai complex, de luare a unei decizii manageriale.

În conformitate cu Legea Republicii Belarus „Cu privire la prognoza și programele de stat pentru dezvoltarea socio-economică a Republicii Belarus”, toate întreprinderile de orice formă de proprietate dezvoltă anual planuri de afaceri pentru un proiect de investiții pentru modernizarea și reconstrucția producția existentă. Deci, PRUP "Uzina Gorynsky de materiale de construcție" s-a confruntat cu situația actuală.

În acest caz, decizia organizatorică va fi tip programat. Acest lucru este dovedit de faptul că are loc o succesiune de acțiuni pentru a obține un anumit rezultat. În acest caz, numărul de opțiuni posibile este limitat (aici, principalii indicatori pentru elaborarea acestui plan de afaceri sunt volumul producției cu capacitatea de producție existentă și numărul de echipamente achiziționate și modernizate). Acești indicatori vor fi decisivi pentru elaborarea unui plan de dezvoltare a investițiilor. Aici se va întreprinde o problemă de matematică, care va da un răspuns: la ce volum de producție se va obține cel mai mare profit pentru reconstrucția și modernizarea ulterioară a producției principale. În această decizie programată sunt deja programate proceduri de aplicare a anumitor acțiuni pentru rezolvarea problemei care au avut loc în practica organizației și a managerului care ia decizia. Pentru sarcină se vor aplica metode standard și proceduri adecvate pentru rezolvarea acestora. În acest caz particular, managerul fabricii nu va trebui să aloce mult efort și timp pentru metodologia de luare a unei decizii manageriale.

Managerul, conform vechii scheme, emite ordin pentru ca întreprinderea să înființeze un grup de lucru pentru elaborarea unui plan de afaceri pentru 2006, pentru 2006-2010, care va cuprinde toți specialiștii necesari. Astfel, această decizie este corectă, întrucât în ​​anii trecuți aceeași schemă de acțiuni a dat un rezultat pozitiv (vezi Anexa nr. 2).

Cu toate acestea, la 13 ianuarie 2006, a fost emis Decretul președintelui Republicii Belarus „Cu privire la restructurarea datoriilor și unele măsuri pentru recuperarea financiară a organizațiilor de stat neprofitabile”. Această listă de organizații neprofitabile ale Ministerului Arhitecturii și Construcțiilor din Republica Belarus include și PRUE Gorynsky KSM.

Punerea în aplicare a acestui decret presupune o amânare completă a conturilor de plătit, formată la 1 ianuarie 2006 pentru 5 ani (această datorie la fabrică la 01.01.2006 se ridica la 4522 milioane de ruble). Decretul face posibilă anularea ulterioară a conturilor de plătit existente după 3 ani - cu 50%, după 5 ani - cu 100%, dacă următoarele plăți sunt rambursate lunar în termen de 5 ani:

1. gaze și energie electrică;

2. Salarii și impozite pe salarii;

3. Fondului pentru Protectia Sociala a Populatiei in forma de 35% din masa salariala;

4. împrumuturi bancare și dobânzi la utilizarea acestora;

5. reprezentanța Belgosstrakh;

6. plata taxelor curente.

Astfel, punerea în aplicare a prezentului decret ar trebui să afecteze în mod semnificativ situația financiară a întreprinderii, deoarece până la sfârșitul perioadei de cinci ani, odată cu plata integrală lunară a plăților curente de mai sus, întreaga sumă a conturilor de plătit va fi anulată către intreprinderea.

În acest caz, managerul se va confrunta cu o soluție neprogramată - adică modalitatea de a rezolva această problemă este nouă, nemaivăzută până acum în practică.

Pentru a rezolva sarcina, managerul va trebui să aloce mult mai mult timp și cunoștințe pentru a lua decizia managerială corectă.

În primul rând, este necesar să se colecteze toate informațiile disponibile despre acest decret prezidențial. studiați-l cu atenție și înțelegeți toate subtilitățile sale.

În al doilea rând, să transmită fiecărei persoane interesate că întreprinderii i se oferă o astfel de șansă și nu trebuie ratată.

În al treilea rând, să familiarizezi fiecare angajat cu inovația și să o discutăm la întâlnire.

În acest exemplu, principalele elemente ale procesului de luare a deciziilor de management au fost următoarele:

Diagnosticarea problemei și stabilirea obiectivelor pentru decizia ce urmează a fi luată;

Formularea de restricții și criterii de evaluare a alegerii alternativelor la luarea unei decizii;

Identificarea optiunilor alternative pentru o posibila solutie, evaluarea acestora;

Alegerea unei soluții raționale.

Diagnosticarea problemei definește esența problemei. Intrarea în acest Decret presupune căutarea și utilizarea de noi oportunități. determinarea esenței problemei care a apărut a făcut posibilă formularea unui obiectiv specific de luare a unei decizii - prin toate mijloacele pentru a intra în acest decret al președintelui și în 5 ani pentru a îmbunătăți starea lor financiară dificilă sub forma rambursării creanțe.

Formularea de constrângeri și criterii. Pentru a implementa această problemă, soluțiile posibile pot să nu fie realiste. De exemplu, o întreprindere poate plăti lunar doar următoarele plăți curente: salarii și impozite pe salarii în valoare de 1%. 4% și impozit pe venit; gaz și electricitate; împrumuturi. Și din cauza lipsei de fonduri, obligațiile fiscale și 35% din impozitul din Fondul de Asigurări Sociale rămân neachitate. Această sumă este de aproximativ 120-130 de milioane de ruble pe lună. Astfel, principalele limitări în acest caz sunt utilizarea incompletă a capacităților de producție, deficiența ridicată a produselor fabricate și stocurile mari de mărfuri nelichide în depozitele întreprinderii. Prin urmare, principalul criteriu, în acest caz, va fi o creștere lunară a veniturilor întreprinderii cu 120-130 de milioane de ruble. în toate felurile de găsit.

Definiţia alternatives. În acest scop, managerul efectuează o analiză aprofundată a situației actuale și, de asemenea, ia în considerare în viitor toate consecințele dacă nu se face nimic. Managerii au identificat o serie de alternative, și anume:

1. încasarea integrală a creanțelor, expedierea produselor numai cu plată anticipată, vânzarea stocurilor ilichide de articole de inventar la prețuri contractuale, creșterea volumului de servicii prestate populației, radierea echipamentelor și componentelor devenite inutilizabile cu afisare deseuri si ansambluri si piese negociabile din implementarea lor ulterioara, reducerea produselor defecte. În opinia ei, acest lucru va oferi un flux suplimentar de bani în valoare de 120-130 de milioane de ruble. lunar;

2. creșterea volumului producției, producerea de noi tipuri de produse care să răspundă cerințelor cererii, introducerea de noi tehnologii pentru reducerea intensității energetice și a intensității materiale a procesului de producție (acest lucru va face posibilă reducerea consumului de energie electrică și gaze pentru producția de produse și va duce la scăderea plății pentru energia electrică și gazele consumate).

O evaluare a celor două alternative arată că pentru implementarea primei alternative, întreprinderea are nevoie de foarte puțin timp (pentru a posta anunțuri suplimentare despre vânzarea produselor și furnizarea de servicii suplimentare către populație), încasarea creanțelor poate fi efectuată. iesita cu ajutorul instantei sau organelor fiscale in ceea ce priveste retinerea contului curent se poate realiza si livrarea fierului vechi existent in viitorul apropiat etc. Adică, implementarea primei alternative necesită o perioadă mică de timp și fonduri și costuri suplimentare.

A doua alternativă poate fi implementată doar pe termen lung, deoarece lansarea de noi produse necesită o perioadă semnificativă de timp, iar introducerea de noi tehnologii implică o pierdere semnificativă de timp și bani. O creștere a volumului producției la această întreprindere nu este în prezent posibilă, deoarece resursele sunt limitate și, de asemenea, din cauza uzurii mari a echipamentului (până la 80-90% din uzura părții sale active), ceea ce reduce sarcina completă a cuptorului tunel.

Alegerea unei soluții raționale. După ce a evaluat alternativele posibile, managerul PRUP „Gorynsky KSM” o alege pe prima, ghidat de faptul că implementarea acesteia va fi începută imediat, deoarece timpul pentru intrarea în Decretul prezidențial este de doar 1 lună. Prin urmare, această decizie de management este luată în prezent corect (vezi Anexa 3).

În viitor, în vederea punerii în aplicare a Decretului, va fi pusă în practică și a doua alternativă, care va face posibilă maximizarea veniturilor și, astfel, rambursarea obligațiilor sale curente. Această decizie se bazează pe judecată.

Dacă deciziile de management sunt clasificate în funcție de caracteristicile lor, obținem următoarele:

1. Gradul de recurență a problemei. Când a fost vorba de întocmirea unui plan de afaceri pentru 2006 și perioada de cinci ani, decizia conducerii a fost tradiţional, adică s-a întâlnit în mod repetat mai devreme în practica managerului. Adică, managerul a făcut doar o alegere dintre alternativele deja folosite anterior. Și când a fost vorba de utilizarea celei de-a doua mașini tehnologice și de punerea în aplicare a Decretului prezidențial nr. 27, decizia managerială a luat forma atipic, deoarece căutarea unei soluții a fost asociată cu generarea de noi alternative.

2. Semnificația scopului. În toate cazurile de luare a unei decizii manageriale, scopul acesteia a fost de natură strategică, întrucât luarea deciziei urmărește un scop propriu, independent.

3. Sfera de influență. În primul exemplu, rezultatul deciziei a afectat o divizie a întreprinderii (serviciul de contabilitate, care va monitoriza cheltuielile de călătorie lunar și va reține suma din salariul managerului), astfel încât decizia poate fi luată în considerare local. În exemplele următoare, decizia managerială ia forma global, deoarece se aplică cu scopul de a influenţa activitatea întregii organizaţii în ansamblu.

4. Durata implementării. În toate exemplele date, durata implementării este pe termen lung, deoarece rezultatele implementării deciziilor de management adoptate sunt înlăturate de câțiva ani.

5. Natura informațiilor utilizate. Toate deciziile luate sunt determinat decizii, întrucât sunt luate în condiții de certitudine, întrucât managerul dispune de informații aproape complete și sigure cu privire la problemele în curs de rezolvare, ceea ce i-a permis să cunoască exact rezultatul fiecăreia dintre alegerile alternative.

De remarcat că în practica luării deciziilor manageriale a acestui manager, documentarea este inerentă, adică. fixitatea deciziilor luate sub forma emiterii ordinelor. Aceasta face posibilă urmărirea evoluției executării instrucțiunilor și, în caz de nerespectare, pedepsirea celui vinovat.

Concluzii si oferte

Scopul acestui curs a fost de a studia esența deciziilor de management și procesul de implementare în întreprindere.

La scrierea acestuia, au fost efectuate următoarele sarcini principale:

- a fost investigat aspectul teoretic al esenţei categoriei „decizii manageriale”;

Au fost studiate principalele etape, modele și metode ale procesului de luare a deciziilor manageriale;

Procesul de luare a unei decizii manageriale a fost analizat pe exemplul șefului (manager anti-criză) al unei organizații de construcții.

În procesul de studiu a acestui subiect, au fost date multe definiții ale esenței categoriei de decizii de management, cu toate acestea, în opinia mea, o definiție mai exactă este următoarea:

Decizia managementului - aceasta este alegerea unei alternative, efectuată de șef în cadrul puterilor și competenței sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației.

Tehnologia de luare a deciziilor trebuie înțeleasă ca alcătuirea și succesiunea procedurilor care conduc la rezolvarea problemelor organizației, în combinație cu metode de dezvoltare și optimizare a alternativelor.

Principalele etape ale procesului de luare a deciziilor manageriale au fost:

Analiza situatiei;

Identificarea problemei;

Definirea criteriilor de selecție;

Dezvoltarea de alternative;

Alegerea unei alternative;

Aprobarea deciziei;

Managementul implementarii;

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor .

În cadrul lucrării de curs au fost prezentate metodologiile de luare a deciziilor manageriale de către managerul anticriză al PRUE „Uzina de Materiale de Construcții Goryn”. Spre comparație, a fost dat un exemplu de luare a unei decizii de management tradiționale (adică, elaborarea unui plan de afaceri pentru perioada de cinci ani și 2006). La luarea acestei decizii, managerul a aplicat metode standard și proceduri adecvate pentru rezolvarea acesteia. În acest caz particular, managerul fabricii nu a fost nevoit să aloce prea mult efort și timp metodologiei de luare a unei decizii manageriale. Conform vechii scheme, acesta a emis ordin pentru ca întreprinderea să înființeze un grup de lucru care să elaboreze un plan de afaceri pentru 2006, pentru 2006-2010, care cuprindea toți specialiștii necesari.

Următoarele două exemple au fost de tip netradițional, adică o soluție neprogramată. În acest caz, modalitatea de rezolvare a acestor probleme este nouă, nemaivăzută până acum în practică. Și pentru a rezolva sarcina, managerul va trebui să petreacă mult mai mult timp și cunoștințe pentru a lua decizia managerială corectă.

Trebuie remarcat faptul că managerul, atunci când ia o decizie managerială, aplică toți pașii de mai sus. De asemenea, este important ca atunci când ia decizii manageriale, el să fie ghidat de judecăți și cunoștințe științifice și experiență industrială bogată. Prin urmare, deciziile luate sunt întotdeauna corecte, ceea ce permite astfel câștigarea credibilității în rândul angajaților acestei întreprinderi.

Lista literaturii folosite

1. Aninskin Yu.P. Organizarea și managementul întreprinderilor mici: manual. -M.: Finanțe și statistică, 2001

2. Gercikova I.N. Management: manual. M.: Unitate. 1995.

3. Gribov V.D. „Managementul în afacerile mici” - M.: Finanțe și statistică. 2000.

4. Dracheva E.L., Yulikov L.I. Management: Manual pentru şcolile secundare profesionale - M .: IS „Academia”.2002.

5. Zaitseva O.A… Radugin A.A., Radugin K.A… Rotacheva N.I. Fundamentele managementului: manual pentru licee. M.: Centru. 1998 .

6. Ilyenkova S.D. Kuznetsov V.I. Workshop la cursul „Fundamentele managementului” - M.: MESI. 2002.

7. Carnegie D: Cum să câștigi prieteni și să influențezi oamenii - M.: Progress, 1989.

8. Lukaşevici VV Fundamentele managementului în comerţ: Proc. Pentru școlile profesionale -M: OAO „Editura” Ekonomika „. 1998.

9. Management. Editat de M.M. Maksimov. -M.: UNITI, 1998

10. Meskon M.Kh. Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. -M.: SA „Editura”, 2003. - 453 p.

11. Fundamentele managementului: Manual / V. I. Goncharov. Mn .: SRL „Școala Modernă”, 2006. - 281 p.

12. Shipunov V.G., Kishkel’ E.N. Fundamentele activităților de management. Manual.-M., 1999.