Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristica organizatorica întreprindere comercială„Clatitele mamei” Funcțiile, drepturile și obligațiile comerciantului. Analiza personalului de vanzari. Reguli de acceptare a mărfurilor pentru depozitare. Reguli de bază de siguranță pentru funcționarea unei întreprinderi comerciale.

raport de practică, adăugat la 22.06.2012


Misiunea, istoria creării și dezvoltării întreprinderii. Analiza poziției financiare a SRL „Real”. Programul de producție și vânzări și baza de resurse a unei întreprinderi comerciale. Sistem de stimulare a personalului. Analiză politica de personalși modalități de a-l îmbunătăți.

raport de practică, adăugat la 24.02.2014


Rolul comerțului marketing în societatea modernă, în economie, în vânzarea de bunuri și servicii. Metodologie de analiză a raporturilor contractuale ale unei întreprinderi comerciale. Tipuri de locație a unei întreprinderi comerciale, caracteristicile acestora. Principalele sarcini ale trademarketingului.

test, adaugat 23.01.2017


Definirea conceptului de „strategie de marketing”, studiul experienței străine și rusești în acest domeniu. Studiul organizării activităților de marketing ale unei întreprinderi comerciale, sursele și mijloacele de atragere a clienților, analiza nivelului prețurilor la produse.

teză, adăugată 02.03.2012


caracteristici generale Eldorado Co. cea mai mare rețea de vanzare aparate electrocasnice. Schema fluxurilor materiale, informaționale, financiare, de servicii într-un supermarket. Analiza intreprinderii, evaluarea avantajelor si dezavantajelor muncii.

munca de laborator, adaugat 12.06.2013


Studiul esenței și funcțiilor marketingului. Caracteristici ale organizării și tehnologiei de conducere cercetare de piataîntreprindere comercială. Cercetarea consumatorilor, a concurenților și a structurii firmei a pieței. Mărfuri, preț, politica de marketing a întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 17.09.2010


Caracteristicile unei întreprinderi care vinde electronice, aparate de uz casnic în Federația Rusă. Evaluarea pietei consumatorului final a produsului, a canalelor de distributie si a competitivitatii companiei. Organizarea marketingului la intreprindere si analiza politicii acesteia de comunicare.

lucrare de termen, adăugată 22.11.2015

În condițiile pieței, managementul de marketing ar trebui să includă următoarele componente obligatorii:

Crearea de bunuri, servicii competitive, modele integrate de oferte și sisteme de servicii;

Efectuarea unei politici de prețuri care să fie nu numai benefică pentru întreprindere, ci și acceptabilă pentru consumatori, revânzători și aliați în alianțe strategice;

Asigurarea disponibilității clienților și partenerilor de afaceri la produsele companiei folosind sisteme de marketing adaptive și de comunicare logistică;

Stabilirea, sprijinirea și dezvoltarea legăturilor formale și informale, care sunt realizate în principal de personalul de vânzări.

Din punctul de vedere al abordărilor moderne ale tehnologiei de afaceri, nu ar trebui să existe nimic accidental și incontrolabil în formarea și menținerea relațiilor de producție și comerciale între o întreprindere, consumatorii săi, diverși intermediari și aliați în alianțe strategice. De aceea, pentru a asigura succesul intreprinderii, selectia, instruirea si stimularea personalului de vanzari este de o importanta capitala.

Dezvoltarea relatiilor de piata depinde in mare masura de activitatea si competenta personalului de vanzari. Mai multe exemple ilustrative pot fi citate drept justificare.

Primul este din experiența cunoscutului marketer A. Hay: „... cu mulți ani în urmă am fost invitat la corporația” Consolidated Freightways „(” CF “) - o companie uriașă care oferă servicii de transport și logistică marilor întreprinderi.La început, 80 -x, când a început contracția în SIIIIA reglementare de statîn domeniul transporturilor rutiere și aeriene, această corporație s-a confruntat cu un nou nivel de concurență și a fost nevoită să caute noi oportunități. Consolidated Freightways („CF”) a decis să ia în serios marketingul și am fost invitat să ajut la înființarea departamentului. Am creat un program de marketing, am comunicat afiliaților rezultatele cercetării noastre și cele mai recente planuri, am desfășurat o campanie de publicitate viguroasă și o serie de evenimente de formare a opiniei publice, am dezvoltat un sistem sofisticat de telemarketing, programe de direct mail, lansări de noi produse și altele asemenea. .

Cu toate acestea, am început curând să realizez că toate aceste inovații nu au adus prea mult succes. Oricât am încerca, nu am reușit să schimbăm dorința consumatorilor de a face afaceri exclusiv cu personalul de vânzări prin contacte personale. Clienții au preferat „CF” față de alți concurenți dintr-un motiv simplu: le-a plăcut contactul direct cu agenții de vânzări corporativi. Făcând acest lucru, practic au ignorat alte canale de marketing și nu puteam face nimic în acest sens. De exemplu, dacă un client a avut o problemă, prima persoană pe care a contactat-o ​​era agentul de vânzări al companiei, care a rezolvat imediat neînțelegerile. Întrucât relația cu forța de vânzări era atât de importantă pentru clienții noștri, întregul nostru program de marketing a trebuit să fie construit în jurul menținerii acelei relații.”

Un alt exemplu vine din experiența de lucru a lui B. Sigman, nu mai puțin celebru și experimentat în domeniul marketingului și managementului, din cadrul companiei „Advanced Systems Group”, care pune la dispoziție clienților săi echipamente noi, colaborând cu o serie de firme de leasing. Ea spune: „Partenerii noștri furnizori au mult mai multe în comun decât orice diferență mai mult sau mai puțin semnificativă. Prin urmare, alegerea este adesea determinată doar de calitățile personale ale personalului. Te oprești la cei care sunt atenți, cu care este pur și simplu un plăcerea de a face afaceri.”

Multe astfel de dezvăluiri ale marketerilor și managerilor cu înaltă calificare și experiență din diverse industrii activitati comerciale indică faptul că unul dintre factorii decisivi pentru o afacere de succes este natura relațiilor cu consumatorii și partenerii de afaceri.

Categoria de angajați ai serviciilor de promovare și vânzări care creează un sistem de marketing corporativ include specialiști care îndeplinesc diverse funcții. În domeniul organizării relațiilor comerciale și vânzărilor, se regăsesc cel mai des următoarele categorii de angajați ai întreprinderii: agenți de vânzări, contactați - „negociatori”, consultanți comerciali, operatori de telemarketing, reprezentanți de teren, specialiști în marketing ai diverselor îndrumări în carieră și vânzători direcți. .

Principalele responsabilități la care se reduc activitățile categoriilor de lucrători din comerț enumerate sunt următoarele:

1. Căutarea și atragerea de noi potențiali consumatori și revânzători.
2. Dezvoltarea relatiilor cu consumatorii activi (cash), intermediari si aliati in aliante strategice.
3. Mentinerea relatiilor cu consumatori pasivi (fosti dar potentiali), intermediari si aliati in aliante strategice.
4. Pregătirea, organizarea și finalizarea fiecărui proces individual de cumpărare și vânzare, care include: studiul țintit al unui anumit consumator; stabilirea de contacte în procesul de negocieri cu acesta; argumente în favoarea cumpărătorului să ia o decizie pozitivă; obiecții; făcând o afacere.
5. Furnizarea de servicii comerciale suplimentare și conexe care nu sunt incluse în obligațiile contractuale, de exemplu: Suport informațional cumpărători, sfătuindu-i astfel.
6. Efectuarea cercetării pieței țintă în context sectorial, teritorial.
7. Colectarea informatiilor necesare activitatilor curente si elaborarea prognozelor.
8. Intocmirea de rapoarte privind rezultatele vizitelor, telemarketing, contacte scrise.
9. Publicitatea și formarea imaginii întreprinderii și a produselor sale în mediul de consum și de afaceri.
10. Caută oportunități de a forma alianțe strategice cu alți producători de bunuri și servicii pentru promovarea și vânzarea în comun a produselor conexe.
11. Realizarea de activităţi în domeniul formării şi dezvoltării relaţiilor publice.

Managementul eficient al personalului de vânzări la întreprindere duce la etapele, consistența și complexitatea sistemului de comunicare și relații interne ale companiei. Schematic, sistemul de management al personalului de vânzări, indiferent de specializarea de profil a întreprinderii, este prezentat în fig. 5.11.

Orez. 5.11. Schema generalizată a sistemului de management al personalului de vânzări în întreprinderi

Este de remarcat faptul că în practică se observă un model interesant: în medie, 80% din întreaga activitate a producătorilor de bunuri și servicii se încadrează, de regulă, pe 20% dintre consumatorii piețelor țintă. Această împrejurare, de fapt, este una dintre manifestările „legii Pareto” în antreprenoriat.

Această împrejurare este de mare importanță datorită faptului că în multe întreprinderi ajută la precizarea sarcinilor strategice pentru personalul de vânzări în general și pentru fiecare angajat, în special cele care determină natura activității funcționale.

Deci, de exemplu, în unele firme și companii, angajaților departamentului de vânzări li se recomandă să-și dedice aproximativ 80% din timp clienților existenți (activi și pasivi) și 20% găsirii și stabilirii de contacte pe piața țintă cu clienți noi, sau să-și dedice aproximativ 80% din timp promovării și vânzării de produse de întreprindere stăpânite, iar 20% - să caute și să lucreze cu produse noi (un alt zical din „legea Pareto”).

Specificul diverselor tipuri de produse și piețe (în special de natură de consum) duce la faptul că, pe lângă pregătirea tehnică și comercială a personalului necesar promovării și vânzării produselor companiei, se acordă o mare importanță problemelor de relație interpersonală. relaţiile şi psihologia în procesul de activitate. Acesta este unul dintre caracteristici cheie marketingul ca concept și managementul ca domeniu de activitate profesională.

Întreprinderile individuale ignoră în mod neprofesionist „factorul uman”. Din acest motiv, succesele lor sunt mult „mai modeste” decât ar putea fi. Abordarea profesională constă în faptul că toată lumea din întreprindere - de la managerii de marketing de top până la un angajat obișnuit al departamentelor de marketing - trebuie să înțeleagă rolul critic al comunicării interpersonale.

Se știe că lucrătorii de vânzări și maeștrii serviciilor pre și post-vânzare, care oferă cumpărătorilor informații, consiliază consumatorii, demonstrează bunuri, efectuează servicii post-vânzare etc., lucrează adesea nu numai ca vânzători și furnizori de servicii, ci și ca propriul lor fel, confidenti ai consumatorilor. Cumpărătorii sunt mai sinceri cu ei, sunt primii care răspund la reclamațiile consumatorilor și pot sfătui ceva nu oficial, ci „uman”. Adesea, reprezentanții întreprinderii sunt singurii contactați care leagă consumatorul cu producătorul de bunuri sau servicii. Prin urmare, de ele depinde percepția cumpărătorului asupra imaginii companiei și a atitudinii acesteia față de consumatori.

Particularitatea activității angajaților departamentelor de marketing este că fiecare angajat care aparține personalului de vânzări și service este în același timp un marketer-universal pentru întreprinderea sa.

Renumitul marketer P. Krendell susține că angajații companiei sunt cei mai buni agenți ai săi și cea mai bună publicitate. El se referă la datele de rating ale factorilor decisivi care influențează alegerea vânzătorului în cazul unei nevoi pentru un anumit produs. Iată conținutul acestui rating:

Cunosc o persoană care lucrează acolo (a lucrat) - 30%;

Eu folosesc (folosesc) produsele sau serviciile lor - 12%;

Văd adesea semnul lor pe clădiri sau mașini - 7%;

Au auzit sau au citit despre activitățile lor în mass-media - 5%;

În cele mai multe cazuri, întreprinderea este aproape complet dependentă de acei oameni care sunt implicați în promovarea și vânzarea produselor pe piață.

Personalul de vânzări și service trebuie să fie instruit pentru a interacționa cu consumatorii într-o mare varietate de situații, inclusiv în situații extreme. Procesele de promovare, vânzare și service clienți necesită o implicare personală mai mare decât este necesară în alte activități. De foarte multe ori, angajații departamentelor de marketing și servicii ale întreprinderii acționează, la figurat vorbind, în rolul medicilor, cărora li s-a cerut ajutor pentru a rezolva problemele apărute.

Asociații de vânzări trebuie să fie capabili să obțină satisfacția clienților și, în același timp, să asigure profit pentru firma lor. Personal bun Specializati în organizarea vânzărilor, pe lângă îndatoririle lor profesionale imediate, ar trebui să fie capabili să:

Analizează datele statistice generale și locale;

Identificarea potentialului pietei tinta in contextul sectorial si teritorial;

Evaluează corect situația actuală;

Monitorizarea dinamicii pieței;

Determinarea perspectivelor de productie si activitati comerciale pe piata conditionata;

Colectați informații despre piață;

Dezvoltați abordări eficiente și selectați instrumente de marketing pentru implementarea planurilor și programelor operaționale;

Căutați modalități și metode eficiente de a promova și vinde produsele companiei.

Toate calitățile de mai sus nu pot fi realizate fără abilități. analiza de marketing. Aceste abilități sunt necesare în special pentru managerii superiori în managementul vânzărilor. Practica arată că la compararea rezultatelor finale, un aparat de vânzări axat pe nevoile pieței, și nu pe o simplă creștere a vânzărilor, se dovedește a fi eficient.

În ciuda faptului că acțiunile vânzătorilor individuali sunt individuale și dictate de o circumstanță specifică, în același timp, organizarea vânzărilor necesită adesea munca în echipă, ceea ce este imposibil fără sprijinul angajaților departamentelor conexe ale întreprinderii.

Din punctul de vedere al consumatorilor, vânzătorul este cel care realizează direct tranzacția de cumpărare și vânzare. Din punctul de vedere al producătorilor, există o abordare complexă a interpretării conceptului de „vânzător”.

Vânzătorii pot îndeplini diverse roluri în procesul de promovare și vânzare a produselor companiei. Combinarea acestor roluri depinde în mare măsură de specializarea întreprinderii, de dimensiunea acesteia, de tipul structurii organizaționale, de caracteristicile modelelor de aprovizionare, de specificul clienților, de mediul competitiv și de alți factori. Dar chiar dacă, într-un anumit caz, un anumit angajat al sistemului de vânzări al unei întreprinderi nu este direct implicat în actele de cumpărare și vânzare de bunuri sau servicii către consumatori, el este totuși considerat unul dintre vânzători, deoarece este îndrăgostit de organizarea unor procese mai ample legate de promovarea produselor firmei pe piata.si pregatirea activitatilor care vizeaza implementarea vanzarii.

Vânzătorii pot fi nu numai angajați ai serviciilor de vânzări, ci și personal de suport, angajați asociați cu diverse forme de servicii pentru clienți (consumatori).

O privire de ansamblu asupra tuturor angajaților implicați în primirea comenzilor de bunuri sau servicii de către întreprindere, adică cei care, într-o măsură sau alta, pot fi atribuiți vânzătorilor, sunt împărțite în șase tipuri. Această distribuție se datorează specializării funcționale în procesul comercial:

1. Comenzi „Solicitanți”. Aceștia sunt vânzători care sunt responsabili pentru primirea comenzilor inițiate de întreprindere. Acestea pot crește vânzările către cumpărători activi, pot reconecta și încheia acorduri cu consumatorii pasivi și pot atrage noi clienți. Mai mult decât alții, acest tip de vânzător are nevoie de creativitate și de calități antreprenoriale rare.

2. Comandă receptori. Aceștia sunt angajați asociați cu recepția, executarea și contabilizarea comenzilor de vânzare de bunuri sau servicii. Comenzile pot veni atât la inițiativa cumpărătorilor, cât și la inițiativa producătorilor. Receptorii de comenzi aparțin categoriei „vânzătorilor” datorită faptului că, în procesul de procesare și detaliere a comenzilor primite, îi „consiliază” cu pricepere, ajută la creșterea volumelor inițiale sau la extinderea structurii acestor comenzi prin suplimentare, produse și servicii conexe.

3. Executorii de ordine. Aceștia sunt angajați care efectuează lucrări și operațiuni direct legate de procesele de vânzare-cumpărare (ambalarea produselor, încărcare, livrare la destinație, descărcare, instalare, configurare etc.). Foarte des, pe lângă îndatoririle specifice, ele joacă simultan și rolul vânzătorilor, deoarece în cursul onorării comenzilor ajută la identificarea și evidențierea în lumina necesară întreprinderii vânzătoare a nuanțelor care nu sunt cunoscute de cumpărător sau pe care acesta. nu a fost atent la înainte. Aceste nuanțe pot duce, ca și în cazul precedent, la o creștere a volumelor și o extindere a structurii de achiziție prin achiziția de produse și/sau servicii suplimentare și conexe.

4. Personalul de service. Practica arată că angajații departamente de serviceÎntreprinderile de vânzare joacă un rol important în stimularea cererii și intensificarea vânzărilor. Importanţa lucrătorilor de servicii se manifestă sub mai multe aspecte.

În primul rând, datorită lor, în multe cazuri, cumpărătorii au un sentiment de satisfacție sau nemulțumire față de achiziție. Clienții mulțumiți sunt cea mai bună publicitate, iar clienții nemulțumiți sunt reclame proaste. nu pot fi suspectate că sunt părtinitoare împotriva întreprinderii vânzătoare. Clienții mulțumiți, potrivit lui F. Kotler, își vor împărtăși impresiile cu o medie de 11 clienți potențiali, iar clienții nemulțumiți cu 3 (conform altor surse - cu 7). Astfel, un bun serviciu pre-vânzare și post-vânzare poate crește semnificativ volumul vânzărilor de bunuri și servicii ale producătorului.

În al doilea rând, un serviciu bine stabilit încurajează adesea achizițiile repetate de la același vânzător. Conform studiilor efectuate, fiecare achiziție repetată din punctul de vedere al promovării produselor pe piață îl costă pe vânzător de 10 până la 25 de ori mai ieftin decât atragerea unui nou cumpărător. În plus, frecvența cumpărăturilor se dublează în medie.

În al treilea rând, în procesul de service post-vânzare, de exemplu, echipamente tehnice, clădiri și structuri, mobilier etc. pot fi efectuate o serie de activități precum diagnosticare, reparații, ajustări, furnizare de piese de schimb, restaurare, operațiuni de întreținere și altele asemenea. Pe parcursul acestor lucrări, angajații service-ului oferă utilizatorilor informații specifice și stimulative care pot duce la o serie de achiziții - un produs nou, service, piese de schimb. Drept urmare, după cum arată observațiile în practică, serviciul post-vânzare de înaltă calitate contribuie la apariția cererii corespunzătoare, ceea ce asigură o creștere a vânzărilor către vânzător de la o medie de 50% la 300%.

Pe baza celor de mai sus, personalul de service este evaluat drept una dintre cele mai multe categorii de „vânzători”.

5. Personal de suport de vânzări. Aceștia sunt angajați care de obicei nu vând direct produsele producătorului, ci facilitează eforturile de promovare și vânzare a acestora. In plus, pentru a atrage clienti, este responsabilitatea acestora sa ofere potentialilor clienti unele servicii care sa faciliteze deciziile de cumparare. Ele sunt direct legate de stimularea cererii și de organizarea vânzărilor, dar indirect de înseși procesele de cumpărare și vânzare. Gama de activitate a acestui tip de muncitori este foarte larga. Acesta este studiul cererii și nevoilor cumpărătorilor, furnizarea de informații cuprinzătoare consumatorilor potențiali și reali, publicitate, formarea imaginii producătorului și a produselor sale și altele asemenea.

5. Agenti de vanzari-misionari. Acest grup de vânzători se deosebește de alții datorită specificului atribuțiilor lor. În mod oficial, funcția lor nu include încheierea unei înțelegeri. scopul lor este de alt fel - să încerce să convingă cumpărătorii să recomande bunurile sau serviciile acestei întreprinderi cunoscuților, clienților, partenerilor de afaceri. De exemplu, arhitecții care acționează ca dezvoltatori ai diferitelor proiecte pot recomanda clienților lor o companie de construcții de încredere. La randul lor, angajatii firmei de constructii isi pot recomanda clientilor un bun companie de asigurari, iar angajații societății de asigurări își pot desemna clientul, dacă este necesar, organizația de experți necesară etc.

Lanțul de recomandări care generează consumatori poate fi lung. Urmărirea unor astfel de lanțuri, crearea altora noi și asigurarea vivacității lor nu este o sarcină ușoară pentru agenții misionari. Foarte des, agenți misionari din diverse ramuri, sprijinindu-se reciproc, acționează împreună, formând o anumită comunitate informală, al cărei mecanism de funcționare este cunoscut doar de ei.

Trebuie remarcat faptul că fiecare dintre tipurile de vânzători prezentate include multe dintre soiurile lor. În același timp, nu există granițe clare între ele în cadrul tipului, întrucât variabilitatea mediului de piață, specificul produsului și politica de producție și comercială a producătorului determină dinamica rolului în funcție de situație.

Omitând o analiză detaliată a tipurilor și tipurilor de vânzători care creează personalul de vânzări al întreprinderilor, să ne oprim asupra caracteristicilor „solicitanților” comenzilor. Acest tip de vânzător este activ.

Cele mai populare în practică sunt două abordări care caracterizează modul de acțiune al „solicitanților” comenzilor - aceasta este „vânătoarea” și „agricultura”.

Vânzătorii sunt numiți „vânători”, respectiv „fermieri”.

Prin „vânătoare” se înțelege atragerea de noi clienți, „agricultura” presupune și creșterea vânzărilor prin dezvoltarea relațiilor cu consumatorii care au devenit deja clienți ai producătorului de bunuri sau servicii. Abilitățile necesare pentru prima și a doua abordare sunt diferite. Prin urmare, la selectarea personalului de vânzări, trebuie luată în considerare această circumstanță. Cel puțin, aceasta înseamnă că este necesar să se determine în prealabil ce calități ar trebui să aibă lucrătorii abordărilor de profilare și care este raportul lor în structura de ansamblu comenzile „solicitanților”.

„Vânătorii” trebuie să aibă perseverență și capacitatea de a fi pregătiți pentru pierderi. Natura locului de muncă îi obligă să intre în contact cu străini care s-ar putea să nu le cunoască sau să fie pe deplin conștienți de nevoile lor. Uneori, acești oameni devin nervoși când un vânzător insistent îi sună la telefon sau intră în biroul lor.

Întrucât „vânătorii” au adesea puțin timp, trebuie să lucreze rapid. În etapa de finalizare a negocierilor (comunicarea cu un potențial cumpărător), dacă apar complicații cu vânzarea produselor sau procesul decizional este întârziat, aceștia experimentează nemulțumiri, care nu este întotdeauna posibil de ascuns. Aceasta situatie apare pentru ca sunt foarte buni advertiseri si in procesul de negociere sunt capabili sa "proceseze" cu pricepere clientul. Simțind acest lucru, înainte de a face ultimul pas spre încheierea unui acord, un potențial cumpărător poate începe să se îndoiască și, prin urmare, dorește să se asigure încă o dată dacă are într-adevăr nevoie de bunurile (serviciile) oferite și cât de justificate vor fi promisiunile vânzătorului.

Există opinia că „vânătorii” sunt cei care contribuie uneori la crearea unei reputații dezamăgitoare în raport cu agenții de vânzări (vânzătorii „de teren”). Acest lucru este parțial adevărat, dar trebuie avut în vedere că „vânătorii”, de fapt, sunt pionieri. Ei creează condiții și lansează campanii de implementare a inovațiilor. „Vânătorii” primesc o mare plăcere de la muncă, mai ales când primesc prima comandă de la un client nou. Atunci se simt învingători, vor să continue alaiul „învingător”, dar în același timp regretă că nu toată lumea știe de succesele lor.

„Fermierii” sunt înclinați spre alte tactici. Ei evită să vândă inovații și preferă să lucreze cu produse bine stabilite. De obicei, „fermierii” acționează încet și nu manifestă presiune și agitație pentru a primi comenzi. profesionalismul lor se manifestă în altceva – în pregătirea bazei pentru o lungă perioadă de timp. Mai ales mare rol performează în marketingul industrial, întrucât au arta de a forma relații pe termen lung între producătorul și cumpărătorul de bunuri (servicii). Avantajul lor constă în faptul că urmăresc să înțeleagă profund tipul de consumatori, creându-și uneori o astfel de bază de date încât însuși cumpărătorul ar fi surprins. Beneficiile „fermierii” sunt multiple. În primul rând, comenzile primite de întreprindere sunt previzibile. În al doilea rând, își cunosc bine piața și au informații competitive. În plus, ei sunt capabili să mențină relații formale și informale cu clienții și să îi „atașeze” permanent producătorului produsului. În același timp, există și aspecte negative. La „fermierii” care lucrează timp îndelungat la aceeași întreprindere (în același teritoriu care le este atribuit, în același segment de piață), uneori apare o problemă. esența sa constă în faptul că astfel de vânzători încep să se bazeze exclusiv pe clienți vechi și de încredere, evitând în același timp să încerce în mod activ să găsească alții noi. Aceștia se obișnuiesc să acționeze, așa cum se spune în marketing, în „zona lor de confort”, apelând numere familiare, trimițând mesaje e-mail către adrese cunoscute și vizitând doar clienți cunoscuți. Problema este exacerbată atunci când „fermierii obsedați” încetează să facă orice efort pentru a găsi și a atrage potențiali consumatori.

Succesul comercial al unei întreprinderi depinde adesea de combinația structurală dintre „vânători” și „fermieri”. Dacă raportul este găsit corect, atunci se formează un echilibru care este crucial pentru promovarea și vânzarea de bunuri (servicii) către piața țintă, precum și un echilibru între dorința de a face afaceri în grabă și de a merge mai departe și dorința de a asigura partea din spate, urmând regulile: „vechiul prieten (cumpărător) este mai bun decât noul doi”.

Principiile construirii structurii organizatorice a personalului de vanzari pot fi reduse la principiul mărfii, pe o bază teritorială, de către cumpărători (consumatori), iar uneori pe faze ale procesului de vânzare. Pentru a alege cea mai eficientă abordare, compania trebuie să țină cont de o serie de factori de piață eterogeni importanți.

O atenție deosebită trebuie acordată așa-numiților vânzători „de teren”, adică acelor categorii de distribuitori care vând produse prin vânzare personală, telemarketing, poștă directă.

Formă simplă și comună clădire organizatorică Personalul de vânzări „de teren” este o structură de vânzări care funcționează pe o bază teritorială. Acesta permite companiei să controleze mai bine activitățile vânzătorilor la costuri minime.

Numărul de vânzători „de câmp” nu trebuie să fie egal cu numărul de teritorii. Teritoriul este o unitate condiționată de control. Pentru fiecare dintre unitati (teritorii) sunt stabilite sarcini de promovare si vanzare a produselor companiei. Apoi, pentru fiecare dintre ele, rezultatele sunt evaluate separat. Managerii de marketing pot combina munca mai multor vânzători într-un singur teritoriu.

Decizia de „redistribuire a teritoriilor” poate fi cauzată de diverși factori. De exemplu:

Creare firma noua, o nouă reprezentanță sau o nouă unitate structurală;

Stăpânirea noilor modele de oferte, în urma cărora volumul de muncă pe personalul de vânzări existent crește;

Reorganizarea serviciului de vânzări din cauza schimbărilor majore care apar sau sunt așteptate în mediul de piață și altele asemenea.

În tabel. 5.1 prezintă tehnologia pentru determinarea teritoriilor pentru promovarea și vânzarea de bunuri industriale și servicii de afaceri ale unui producător condiționat.

Procedura de determinare a teritoriilor începe cu o analiză a tipurilor și numărului de cumpărători (consumatori) reali și potențiali de pe piața țintă.

În prima etapă, cumpărătorii sunt împărțiți în categorii în funcție de importanța lor pentru întreprindere. Codul de prioritate este AA, apoi sunt clasate mai jos A, B, C, D. Subliniem că criteriile de clasificare a cumpărătorilor și statutul acestora sunt determinate de scopurile și obiectivele întreprinderii.

În același timp, clienții, care alcătuiesc cea mai mare parte a afacerii producătorului, pot fi tratați de grupuri special create, și mai ales clienți importanți pentru companie – direct de manageri superiori.

Tabelul de mai jos oferă un exemplu de set de criterii care pot fi utilizate pentru a clasifica cumpărătorii. În acest caz, compania se confruntă cu sarcina de a crește numărul și volumul vânzărilor.

Tabelul 5.1

Determinarea volumului de muncă în zona de servicii a PRODUCĂTORULUI DE REFERINȚĂ

Pe baza acesteia, cei mai importanți clienți (cod AA) vor fi cei care au la dispoziție perspective bune de dezvoltare pentru întreprinderile de consum - creșterea activităților industriale și comerciale, și deci o creștere rapidă și semnificativă a cererii de bunuri sau servicii; pentru consumatorii fizici, bunăstare îmbunătățită. O atenție deosebită este acordată clienților mari.

În a doua etapă se estimează numărul fiecărui tip de clienți pe piața țintă. De regulă, producătorul are un număr mic de clienți din categoriile AA (poate chiar unul sau doi), A și B. Împreună reprezintă aproximativ 20%. Restul clienților aparținând categoriilor C și D reprezintă majoritatea. numărul acestora fluctuează la nivelul de aproximativ 80% („legea lui Pareto”).

La a treia etapă se stabilesc standarde pentru personalul de vânzări al producătorului în funcție de frecvența medie de contact cu fiecare tip de client (pe an).

Apoi se determină norme pentru durata medie de contact pentru fiecare tip de cumpărător. Trebuie remarcat faptul că clienților din categoriile AA, A și B li se recomandă să aloce mai mult timp. De exemplu, clienții din categoria AA o medie de aproximativ 1,5 ore pe săptămână fiecare, clienții din categoria A 1:00 pe săptămână fiecare, iar clienții din categoria B 0,5 ore pe săptămână. Totuși, nu trebuie ignorați consumatorii din categoriile C și D. Foarte des, printre aceștia se numără și subiecți care au perspective bune. Este foarte important să nu ratați astfel de cumpărători.

La a patra etapă, se calculează timpul total necesar pentru a contacta toți potențialii clienți pe parcursul anului. Calculele sunt efectuate prin metoda numărării directe. Numărul de clienți de fiecare tip se înmulțește cu durata de timp prevăzută pentru fiecare categorie și pe client potențial. Apoi rezultatele sunt rezumate. Ca urmare, se determină timpul total necesar pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite departamentului de vânzări al întreprinderii.

La a cincea etapă se găsește numărul necesar de vânzători „de câmp”. Pentru a face acest lucru, timpul cumulat necesar contactării tuturor potențialilor consumatori ai pieței țintă este împărțit la timpul de la o vânzare personală, care are la dispoziție (în medie) un singur vânzător. Să adăugăm că, în practică, vânzătorii „de teren” petrec aproximativ 50% din timpul lor de lucru direct pe vânzări.

Producătorul de mărfuri are în total 500 de consumatori (de toate tipurile). Timpul total necesar pentru contactele cu aceștia este de 10.000 de ore pe an (vezi etapele 2, 3). Fiecare angajat de vânzări „de teren” al întreprinderii dedică direct vânzărilor aproximativ 22 de ore pe săptămână de timp pur. Înmulțirea acesteia cu o medie de 48 de săptămâni (minus vacanțe, zile de boală, vacanțe și altele asemenea) are ca rezultat 1.056 de ore de timp total de vânzări pe an per agent de vânzări. În plus, împărțind 10.000 de ore la 1056 de ore, obținem 9,46. Anticipând o posibilă creștere a vânzărilor, și deci o creștere a poverii vânzătorilor, se poate presupune că vor fi necesari 10 vânzători „de teren” pentru acoperirea acestei piețe.

Soluția la problema atribuirii teritoriilor anumitor vânzători ar trebui să se bazeze pe nevoile teritoriilor și pe abilitățile vânzătorilor „de teren”. Este clar că nu toți au aceeași experiență, abilități, conexiuni, avantaje sau educație. Este de dorit să se selecteze teritorii pentru ei astfel încât să se asigure utilizarea maximă a abilităților și abilităților lor individuale, precum și nivelul optim de interacțiune cu potențialii cumpărători.

În domeniul managementului personalului de vânzări, preocuparea constantă a conducerii pentru îmbunătățirea eficienței vânzătorului „de câmp” este de mare importanță. Principalul factor limitativ în creșterea acestui tip de eficiență îl reprezintă intervalele de timp dintre vizitele la consumatori. Dacă clienții potențiali sunt localizați în apropiere, atunci vânzătorul poate face mai multe vizite pe zi. În caz contrar, munca productivă a vânzătorului „de câmp” este redusă.

Majoritatea producătorilor de pe piața bunurilor de capital și mulți producători de bunuri și servicii de natură de consum au propriile lor teritorii general acceptate pentru vânzarea serviciilor. valoarea lor depinde de tipul de produse vândute de concentrația de clienți, de caracteristicile acestora, de rețeaua de transport și altele asemenea. În ultimii ani, programele de calculator au devenit foarte populare în țările dezvoltate, ceea ce ajută la determinarea teritoriilor optime pentru minimizarea călătoriilor, echilibrarea volumului de muncă și maximizarea profiturilor.

O modificare a dimensiunii teritoriilor atribuite vânzătorilor individuali „de câmp” este un eveniment grav, deoarece încalcă

relații bine stabilite între personalul de vânzări și clienți și pot avea un impact negativ asupra altor teritorii. În același timp, circumstanțele pieței necesită adesea măsuri corective în legătură cu teritoriile de vânzare.

Datorită faptului că piața este departe de a fi saturată de multe tipuri și tipuri de bunuri și servicii, firmele cu creștere rapidă sunt considerate normale. Prin urmare, merită să ne oprim asupra unora dintre problemele care pot apărea în gestionarea personalului de vânzări „de teren” și a vânzărilor. Firmele industriale și intermediare cu creștere rapidă trebuie să redeschidă constant granițele teritoriale din cauza vânzărilor crescute. În astfel de circumstanțe, ei trebuie să fie extrem de atenți atât în ​​politica internă de management al vânzărilor, cât și în politica externă de management al vânzărilor.

Înainte de a schimba contururile teritoriale, trebuie să cântăriți totul pentru a nu strica relația cu personalul dvs. de vânzări experimentat, care a depus mult timp și efort în dezvoltarea mediului de consum - creând relații formale și informale cu responsabilii lor.

Trebuie remarcat faptul că în practică există un alt curs de evenimente. Departamentele de vânzări paralele ale unei întreprinderi-vânzătoare, organizate după un principiu teritorial, nu numai că pot funcționa independent pe piață, ci pot deveni și mai active în sfera rivalității între ele până la absorbția reciprocă sau fuziunea reciprocă. Vorbim despre sechestrarea teritoriului, braconajul consumatorilor și chiar personalului de vânzări unul de la altul. Adică, pot exista manifestări de concurență acerbă internă între mai multe divizii. La fel ca în competiția „mare” (intercompanii), aici câștigă și cei mai puternici și cei mai buni în ceea ce privește rezultatele comerciale. O astfel de confruntare nu numai că se potrivește managementului unor firme, dar este și încurajată de acestea. Gradul de independență al serviciilor de marketing paralel și perspectivele de dezvoltare a acestora sunt determinate de politica organizațională urmată de conducerea întreprinderii. Nedorind să-și asume riscuri, administrația poate permite ca serviciile de distribuție paralelă să funcționeze până când devine clar că o achiziție sau fuziune este întârziată, că separarea ulterioară a activităților funcționale devine justificată din punct de vedere economic.

De asemenea, este posibil ca, ca urmare a absorbției de clientelă, teritoriului, braconajului specialiștilor și a altor acțiuni ale întreprinderii, aceasta să capete un loc mai ferm pe piața condiționată decât structura rivală. Fiind încrezător în stabilitatea posturilor ocupate de o anumită divizie, conducerea întreprinderii poate „răuci” o operațiune nu în totalitate etică – să ofere potențialului său concurent, care este atras de segmentul de piață, o parte din afacerea sa și să-l vândă. o diviziune - o „păpuşă”. Cu această manevră, întreprinderea poate atinge mai multe obiective. În primul rând, nu este rău să faci bani din „deșeuri” structurale - o resursă organizațională cheltuită. În al doilea rând, este avantajos să scăpăm de subdiviziunea „agonizantă”, care a pierdut în lupta internă corporativă, prezentând-o ca un fel de marfă sub forma unei entități economice independente, „bine organizate”, „promițătoare”. În al treilea rând, să creeze mari probleme unui concurent, care, pe lângă costurile suportate pentru a dobândi o structură care produce pierderi, trebuie să suporte costuri suplimentare pentru a o ridica. În acest sens, activitatea concurențială a concurentului poate fi suspendată pentru o perioadă suficient de lungă, timp în care societatea își poate consolida și mai mult poziția pe segmentul specificat. Ca urmare, achiziția unui concurent poate duce la pierderea sectorului de piață dorit pentru acesta.

Trebuie remarcat faptul că, pe o piață care se caracterizează ca fiind în creștere, producătorii din diverse motive, uneori dincolo de controlul lor, nu sunt adesea în măsură să determine numărul și specificul tuturor acestora. potenţiali consumatori. Într-o astfel de situație, producătorii recurg adesea la politici agresive de vânzări și management al vânzărilor. Esența unei politici agresive este creșterea numărului de vânzători până când profitul pe care aceștia îl aduc încetează să-și justifice existența. Astfel, în practică, potenţialul real al pieţei şi limitele acoperirii teritoriale sunt testate.

Construirea structurii organizatorice a personalului de vanzari al intreprinderii dupa principiul marfii prevede o buna cunoastere a produselor de catre angajatii-vanzatori. Această abordare se aplică în următoarele cazuri:

1. complexul de bunuri si servicii pe care intreprinderea le vinde pe piata tinta este complex si eterogen. O gamă largă de bunuri și servicii permite producătorului să ofere consumatorilor multe opțiuni diferite pentru modele de produse și servicii, își mărește rezistența antreprenorială în situații de criză;
2. produsele firmei sunt atât de specializate în aspecte științifice, tehnice sau de altă natură sau atât de complexe ca compoziție încât promovarea și implementarea acesteia necesită implicarea diverșilor specialiști și elaborarea recomandărilor de la diverși experți. În acest caz, calificările și experiența agenților de vânzări și a personalului de asistență joacă un rol important.

Astfel, obiectivele și natura activităților de producție și comerciale ale producătorilor, caracteristicile pieței, specificul produsului și gama și structura sortimentală a ofertelor obligă adesea întreprinderile să creeze sucursale, reprezentanțe și divizii separate de vânzări. În acest sens, în marketing, în legătură cu crearea de divizii de vânzare și distribuție parțial separate, acestea sunt tratate ca un fenomen normal.

În același timp, un sistem de management insuficient gândit și depanat poate duce la duplicarea muncii. De exemplu, în aceeași zi, același consumator poate fi deranjat de mai mulți vânzători deodată, care oferă, deși diferite bunuri (servicii), dar de la o singură întreprindere. Acest lucru irită potențialii cumpărători și afectează negativ atitudinea acestora față de întreprindere și produsele sale, ceea ce, la rândul său, dăunează imaginii companiei. În plus, confruntările nejustificate izbucnesc între personalul diferitelor divizii de vânzări și marketing ale întreprinderii de pe același teritoriu. În cele din urmă, se dovedește că compania suportă costuri suplimentare pentru marketing, iar efectul poate fi exact invers. Prin urmare, atunci când se recurge la managementul personalului de vânzări și la vânzarea pe bază de mărfuri, este important să se ia în considerare cu atenție toate aspectele organizatorice, funcționale și psihologice.

Formarea structurii organizatorice a personalului de vânzări pe baza principiului distribuției de către consumatori, de regulă, se realizează la întreprinderile care produc bunuri în scopuri industriale sau servicii comerciale. Crearea acestui tip de structuri comerciale și de marketing implică o serie de abordări. De exemplu, puteți distribui consumatorii în funcție de următoarele criterii:

Pe industrie;

În funcție de dimensiunea achiziției (mare, medie, mică)

După prioritate (mai ales important, important, permanent, nepermanent etc.);

După real și potențial (nou), etc.

Principalul avantaj al specializării personalului de vânzări pentru consumatori este că fiecare agent de vânzări sau un grup separat al acestora poate studia mult mai profund nevoile specifice și comportamentul clienților lor, poate stabili contacte strânse cu aceștia și poate răspunde mai rapid la schimbările în toți factorii care influențează. .

Dezavantajul acestei abordări este că grupul de secții al unui anumit vânzător poate include o mare varietate de consumatori, iar acest lucru, în consecință, necesită o mare diversitate creativă în activitățile acestui lucrător „de teren”. Un alt punct negativ se manifesta in cazurile in care clientii care fac parte dintr-un grup conditionat sunt situati pe o suprafata mare. Acest lucru îi obligă pe curatori să se miște mult.

Un rol important în organizarea și managementul personalului de vânzări îl joacă sistemul de relații interne corporative, precum și politica de atragere a numărului necesar de vânzători, în special, angajați suplimentari, auxiliari, independenți și stimularea acestora.

Este destul de evident că întreprinderea în legătură cu aceasta ar trebui să dezvolte un sistem adecvat de remunerare. Mai mult, nivelul de remunerare trebuie să fie legat de prețurile curente ale pieței pentru anumite bunuri (servicii) și pentru specialiștii cu calificări adecvate.

Având în vedere că aceste probleme pot fi coordonate și rezolvate într-un anumit mod, ne concentrăm asupra altor circumstanțe. În managementul marketingului, sunt de mare importanță următoarele:

Formarea unui sistem flexibil eficient pentru atragerea, selectarea și formarea lucrătorilor de vânzări;

Dezvoltarea unor modalități eficiente de control al activității personalului de vânzări;

Utilizarea unor metode adecvate de evaluare a rezultatelor muncii personalului de vânzări, în special a celor care aparțin categoriei „de teren”.

În centrul muncii eficiente a personalului de vânzări al întreprinderii se află o selecție atentă a angajaților capabili și promițători. Angajarea unor oameni de vânzări nepromițători are ca rezultat pierderi pentru întreprindere în trei domenii principale: pierderea de timp, efort și bani pentru a instrui un astfel de angajat; pierderi suportate de întreprindere ca urmare a unei vânzări pierdute, care ar fi putut avea loc în cazul celei mai înalte competențe a salariatului; pierderi directe suportate de întreprindere printr-un angajat incapabil care nu justifică costul întreținerii sale oficiale.

Problema recrutării nu ar fi atât de urgentă dacă ar avea o soluție simplă. Psihologii și profesioniștii în resurse umane din multe țări cheltuiesc sume uriașe de bani încercând să găsească modalități de a identifica candidații buni și răi, promițători și nepromițători, capabili și incapabili.

În acest caz, calificarea joacă un rol important, dar nu decisiv. La urma urmei, un începător poate fi învățat, ajutat să-și atingă potențialul. Piesa de poticnire este că cei implicați în selecție nu știu întotdeauna sau nu sunt pe deplin conștienți de ce trăsături și combinațiile lor să caute la candidați. Mulți lideri își imaginează doar intuitiv ce calități ar trebui să posede o persoană. vânzător bun. S-ar părea că la selectarea candidaților ar trebui să se acorde preferință celor care au abilități bune de comunicare, agresivitate, energie etc. În același timp, practica arată că mulți agenți de vânzări obțin rezultate bune fiind timizi, politicoși și nu foarte energici. Printre vânzătorii de succes se numără bărbați și femei, bătrâni și tineri, înalți și scunzi, frumoși și „atât de așa”, care pot sau nu vorbesc frumos, îngrijiți sau neîngrijiți. Sarcina managerului este de a găsi o astfel de combinație specifică de caracteristici care să indice capacitatea și perspectivele bune ale candidatului de a stăpâni arta promovării și vânzării bunurilor și serviciilor întreprinderii.

O serie de studii au arătat că bărbații și femeile au atitudini diferite față de activitățile comerciale. Pentru majoritatea femeilor antreprenoare, consumatorii sunt principala sursă de satisfacție în muncă. Bărbații sunt mai predispuși să spună că consumatorii sunt principala sursă de dezamăgire în activitățile lor! O viziune radical diferită față de consumatori este principalul motiv care explică tendința numărului de femei în forța de vânzări a multor companii. Această tendință este evidentă mai ales în sectorul serviciilor.

Este clar că există consumatori diferiți și diferite situatii, care poate provoca reacții diferite de la diferiți vânzători. Prin urmare, în contextul diversității și incertitudinii activității comerciale, orice întreprindere industrială și comercială, atât de consum, cât și de afaceri, este interesată să aibă un astfel de personal de vânzări, ai cărui angajați o consideră o povară, dar și-ar găsi satisfacție din munca și stimulentele lor. pentru manifestări creative în comunicarea cu consumatorii.

Căutarea angajaților promițători pentru sistemul de marketing al întreprinderii în ansamblu și direct pentru departamentele de vânzări în special se realizează pe baza unor criterii, elaborate anterior de conducere. În căutarea candidaților sunt utilizate diferite metode.

De exemplu:

Colectarea datelor in randul propriilor angajati;

Atragerea de firme specializate cu locuri de muncă;

Plasarea de reclame in presa;

Stabilirea contactelor cu absolventii institutii de invatamant etc.

Tehnologia de selecție în sine poate fi, de asemenea, diferită.

De exemplu:

Conversații formale și informale;

Testare;

Testare pe termen scurt sau lung;

Desfășurarea de jocuri de afaceri etc.

Acum jocurile de afaceri câștigă din ce în ce mai multă popularitate. Această metodă este considerată de multe întreprinderi ca o abordare universală în selecția personalului pentru personalul de vânzări.

Exemplu. Compania din Donețk „New Technologies Plus” caută în mod constant vânzători capabili, agenți de vânzări și consultanți comerciali care nu numai că ar putea atrage noi clienți, ci și să corespundă culturii și filozofiei corporative care s-au format în companie. După selecții anterioare bazate pe interviuri și teste pe adecvare profesională, solicitanții rămași trec proba principală. sunt invitați să facă o prezentare de o oră angajaților companiei. Specificul constă în faptul că, în primul rând, prezentarea ar trebui să reflecte tendințele moderne ale pieței, sociale și culturale și, în al doilea rând, modul în care sunt alese sarcini tematice care nu sunt legate de calculatoare și software pentru acestea, a căror implementare compania este specializată în .

Scopul unor astfel de teste nu este de a evalua cunoștințele speciale ale solicitanților, ci abilitățile pe care le-au dobândit și gradul de dezvoltare a abilităților lor în prezentări, precum și în alte evenimente publice și comerciale. Astfel de repetiții și antrenamente sunt de natură multifuncțională. Pe de o parte, angajații companiei se simt implicați în formarea echipei lor, iar pe de altă parte, cei care sunt examinați își fac o idee despre natura, cerințele și interesele viitorilor lor colegi. Prezentările jocurilor se transformă uneori în adevărate spectacole care transformă munca în timp liber. În plus, sunt utile chiar și pentru vânzătorii cu experiență, deoarece îi ajută să învețe ceva nou pentru ei înșiși, să descopere argumente neașteptate care pot fi folosite în munca lor, să identifice abordări originale la procesele de promovare şi vânzare a bunurilor şi serviciilor pe piaţă.

În ceea ce privește interviurile, se poate observa că acestea îndeplinesc mai multe funcții. În primul rând, sunt clarificate preliminar o serie de aspecte legate de un anumit solicitant care prezintă interes pentru angajator. Dar, în același timp, în paralel cu colectarea de informații formale în cursul unei conversații, se uită adesea cu atenție la o persoană, ea zâmbește și cum zâmbește. Multe întreprinderi respectă o cerință specifică, a cărei esență este de natură comercială profesională. Constă în faptul că, cu toate celelalte virtuți ale solicitantului, acesta este exmatriculat fără regret dacă în procesul de comunicare nu este înclinat să zâmbească sau candidatul are un zâmbet neatractiv. Cert este că în mediul de marketing, în special în domeniul comerțului și vânzărilor, ei preferă să lucreze cu cei care arată inițial ca o persoană complet fericită, binevoitoare. Cordialitatea „naturală” este foarte importantă în orice activitate, dar mai ales în domeniul comerțului, în care volumul tranzacțiilor poate fi de milioane.

În practică, în rândul angajatorilor, din păcate, există o opinie destul de răspândită conform căreia pentru solicitanții angajați ca viitori vânzători, principalele probleme sunt cele care se referă la formele de remunerare materială. Acest punct de vedere este infirmat de numeroase studii. Rezultatele cercetărilor și analizele celor mai atractive caracteristici ale profesiei de vânzări sugerează că metodele de vânzare și independența atrag oamenii mult mai mult decât potențialele câștiguri. În același timp, independența angajaților asociată vânzării este printre cele mai valoroase criterii pentru ca oamenii să aleagă profesia potrivită. Cercetările pe această temă conțin o serie de justificări practice și psihologice. Aceștia confirmă importanța ca managerii de marketing și vânzări să identifice cu atenție motivele care îi motivează pe oameni să-și asocieze activitățile de muncă cu profesiile orientate spre vânzări, ținând cont de specificul industriei și de caracteristicile celei implementate. Managerii implicați în managementul resurselor umane, marketing și vânzări într-o întreprindere trebuie să dezvolte strategii de angajare care să reflecte dorințele indicate ale solicitanților.

Candidații selectați pentru a lucra în departamentele de marketing, în special cei care își încep cariera în domeniul comerțului în departamentul de vânzări, sunt eligibili să urmeze un curs de formare corespunzător înainte de a-și prelua atribuțiile. În unele întreprinderi, referindu-se la cifra de afaceri a personalului de vânzări, acestea consideră costurile de formare drept redundanță și chiar pierderi. Cu toate acestea, dacă nu se efectuează formarea, atunci calificările angajaților vor rămâne la un nivel scăzut sau vor crește foarte lent. De la bun început, se creează condiții pentru eficiența scăzută a muncii zilnice a vânzătorilor. Totodată, conducerea nu are dreptul moral de a cere o creștere a rentabilității activităților sale funcționale și a contactelor comerciale. După cum arată practica, fluctuația personalului crește și mai mult.

Dacă liderii întreprinderii angajează o anumită persoană ca vânzător și îi stabilesc sarcini: să găsească cumpărători (consumatori) profitabili ai anumitor produse; stabiliți contacte productive cu aceștia; primi comenzi relevante; pentru a stabili relații bune etc., atunci acestea trebuie să fie consecvente și să ofere angajatului de vânzări o pregătire adecvată, care, în primul rând, îndeplinește cerințele pentru el și, în al doilea rând, după care va putea face treaba, dacă nu cu brio. Ei bine, cel puțin este normal. De multe ori se întâmplă ca pregătirea bine organizată, cu aprobarea abilităților în condiții practice, poate fi un factor important munca de succes decât prezenţa anumitor calităţi personale. În domeniul managementului și implementării marketingului, desigur, este mai profitabil să suporti costurile de organizare a pregătirii personalului de vânzări decât să găsești și să atragi vânzători de nuggets.

Obiectivele instruirii sunt:

1. Familiarizarea noului angajat de vânzări cu întreprinderea. Aceasta este prima parte curs de pregatire. Poate fi dedicat studiului istoriei întreprinderii, filosofiei corporative, culturii, politicii, scopurilor, obiectivelor, structurii organizaționale și sistemului de management adoptat pe aceasta. Liderii săi sunt caracterizați sistem financiar, structura capacitatea de producțieși potențialul acestora, produse - sortimentul, principalele bunuri sau servicii, compoziția și principiile modulării ofertelor complexe etc. Sunt dezvăluite și o parte din informațiile despre dinamica volumelor vânzărilor și principalii factori care influențează aceasta.

2. Cunoașterea gamei de produse.

3. Studierea tehnologiei de producție a produselor întreprinderii. Punctele forte și părțile slabe produsele companiei și ale concurenților săi.

4. Dobândirea de cunoștințe despre caracteristicile mediului de consum și concurență. Sunt date caracteristici tipuri variate clienti pentru produsele companiei. Sunt luate în considerare nevoile acestora, motivele de cumpărare, așteptările consumatorilor și gradul de valabilitate a acestora, formele de comportament și mecanismele de luare a deciziilor. Sunt explicate atitudinile conceptuale ale întreprinderii, strategiile acesteia pe piețele sectoriale, teritoriale și țintă în raport cu produse, prețuri, calitate, precum și în raport cu consumatorii și concurenții. Sunt date exemple de acțiuni tactice în funcție de situațiile emergente. Se studiază concurenții existenți și potențiali, modalități de a trata cu aceștia, obținerea de informații despre ei informațiile necesare și dezinformarea rivalilor.

5. Instruirea personalului de vanzari in arta promovarii si comercializarii bunurilor si serviciilor intreprinderii, capacitatea de a mentine relatii cu consumatorii. Oferă cunoștințe despre dezvoltarea și implementarea prezentărilor de vânzări eficiente. Tehnicile de pregătire și desfășurare a negocierilor sunt în curs de stăpânire. Jocurile de afaceri sunt organizate pentru a găsi argumente convingătoare în favoarea fiecărui tip de produs, serviciu, elemente individuale ale modelelor complexe de propunere. Dezvoltați abilitățile de a depăși obiecțiile clienților. Sunt evidențiate metodele de găsire a compromisurilor și de optimizare a soluțiilor.

6. Familiarizarea angajaților din departamentele de vânzări cu particularitățile muncii lor și responsabilitățile aferente. Luat în considerare, de exemplu, întrebarea cum să aloce efectiv timp și efort pentru a lucra cu consumatorii activi și pasivi, cum să folosești consumabilele, echipamentele, sume de bani care ies în evidență, cum să scrieți rapoarte, să dezvoltați rute raționale pentru deplasarea agenților de marketing și a canalelor de distribuție și altele asemenea.

În procesul de învățare se pot rezolva cele mai „exotice” sarcini. De exemplu, marketerul francez J. Croman consideră că una dintre primele lecții ale programului de formare pentru personalul de vânzări ar trebui să fie predarea tehnicii strângerii mâinii. Referindu-se la experiența sa, el asigură că atât energia, cât și starea de spirit pe care vânzătorul o transmite unui potențial cumpărător în timpul unei strângeri de mână pot juca un rol decisiv. Regulile de etichetă în afaceri sunt într-adevăr foarte importante, ele trebuie cunoscute, mai ales celor care dețin negocieri cu parteneri străini. Cert este că tradițiile și normele de comportament în rândul antreprenorilor din țările din Orientul Îndepărtat, lumea arabă, Europa, America de Nord și America de Sud diferă semnificativ. Adesea, fără să știi, poți să jignești cumpărătorul cu un gest sau cuvânt și, prin urmare, să perturbi o afacere care este destul de benefică pentru ambele părți.

De mare importanță sunt tradițiile companiei, obligând angajații departamentelor de vânzări să se ajute reciproc. În practică, o astfel de formă de asistență reciprocă precum mentoring s-a dovedit bine. Foarte bine când angajat nou lucrează în tandem cu un profesionist cu experiență. Împreună pot dezvolta planuri de acțiune, pot discuta situațiile apărute, pot vizita consumatorii și pot negocia. Vânzătorul, care își începe cariera, are ocazia să urmărească un „pro” care îi va ajuta cu sfaturi, să arate „cum se face”, să explice „ce este bine și ce este rău”. Partenerii devin adesea atașați unul de celălalt și continuă să comunice într-un cadru informal. Este de remarcat faptul că programul de mentorat în cadrul managementului forței de vânzări ajută la rezolvarea problemei clasice a relațiilor interne ale companiei: problema relației dintre angajații vechi și tineri.

Programul de mentorat, combinând avantajele și dezavantajele ambelor părți, vă permite să obțineți un rezultat bun. Îi obligă pe parteneri să se considere unii pe alții ca fiind persoane interesante și lucrători capabili. Mentorul are experiență, are multe de învățat. În același timp, stagiarul poate aduce entuziasm, o privire proaspătă, neașteptată asupra situației, gânduri originale echipei. În plus, tinerii sunt mai familiarizați cu tehnologia electronică și tehnologia informatică, astfel încât să-și poată oferi mentorilor ajutor în stăpânirea inovațiilor tehnice. Partenerul senior nu poate doar să-l învețe pe cel mai tânăr trucurile vânzărilor, ci și cu ajutorul unui fel de folclor corporativ, care constă din diferite povești, exemple și legende, să trezească respect pentru întreprinderea sa și activitățile sale, să transmită spiritul de colectivism, creează o atmosferă prietenoasă. Acest aspect psihologic este esențial în antreprenoriat.

Managerii lungi de vedere cred pe bună dreptate că atitudinea consumatorilor față de companie depinde în mare măsură de starea de spirit a personalului de vânzări. Prin urmare, în întreprinderile în care își prețuiesc angajații, ca parte a marketingului intern, ei dezvoltă sisteme de susținere și stimulare a vânzărilor și a personalului de sprijin pentru performanță ridicată și calitate bună a muncii. Managerii verifică periodic gradul de satisfacție al angajaților cu activitățile lor funcționale și relațiile interne ale companiei.

De exemplu, agenția de telemarketing „RMH”, binecunoscută în CELA, folosește cinematograful și teatrul pentru a stimula creativitatea și optimismul personalului său. Cei mai buni sunt premiați cu propriul „Oscar”, sunt puse în scenă piese de compoziție proprie, sunt organizate spectacole. Potrivit conducerii companiei, o astfel de identitate corporativă distractivă și neobișnuită ajută la menținerea angajaților în formă și atrage un interes suplimentar din partea consumatorilor. Aceste cuvinte sunt confirmate convingător de rate foarte mari. Potrivit rapoartelor companiei, un astfel de program are rezultate anuale cu o creștere a afacerii de 50%.

Rentabilitatea profesională a angajaților și gradul de satisfacție față de relațiile din cadrul companiei este semnificativ crescut dacă compania le oferă asistență nu doar în dezvoltarea creativă, ci și în rezolvarea problemelor vieții. Una dintre modalitățile de îmbinare a intereselor industriale și personale este dezvoltarea și organizarea activităților pe program de lucru flexibil. O altă modalitate de a acorda atenție profesională și umană este să trimiți unii manageri pe teren alături de vânzători, nu pentru a le supraveghea activitățile, ci pentru a-i ajuta să-și îndeplinească sarcinile atribuite. Angajații, văzând o astfel de grijă, vor încerca probabil să depună toate eforturile pentru a-și îndeplini sarcinile în forma de care întreprinderea are nevoie.

La unele întreprinderi, se crede că cea mai bună modalitate de a stimula angajații este crearea condițiilor pentru ca aceștia să câștige bani în plus (dacă există o astfel de posibilitate).

Da, ceva firme de transport permit șoferilor să presteze servicii personale simultan cu îndeplinirea atribuțiilor lor corporative. Mergând pe traseu, mulți șoferi primesc un document special (certificat, carte de vizită), care le dă autoritatea de a prelua comenzi pe cont propriu. Acest lucru aduce șoferilor profit suplimentar.

În general, este recunoscut că „cheia de aur” pentru atingerea obiectivelor și îndeplinirea sarcinilor este organizarea unui sistem de recompense, sprijinirea eforturilor individuale și emiterea de recompense bănești. Personalul de vânzări trebuie încurajat (moral) și stimulat (financiar), încurajându-l să acționeze în numele anumitor realizări colective, altfel procesele de angajare, selectare și formare a lucrătorilor sunt lipsite de sens.

Conducerea organizației trebuie să definească un sistem de scopuri și obiective pentru fiecare angajat, departament și întreprindere în ansamblu, gradul de realizare și calitatea soluției a căror soluție ar trebui să fie utilizate sub forma unor criterii suplimentare (mai sus) salariu) stimulente.

Exemplu. Banc One, una dintre cele mai mari zece companii din SUA și specializată în furnizarea de servicii financiare, a identificat nivelul de servicii pentru clienți ca un indicator cheie pentru evaluarea muncii angajaților săi. Pentru a crește responsabilitatea personalului pentru muncă și pentru a gestiona interesul profesional al acestora, banca stabilește valoarea plăților (salariu, bonus, stimulente, recompense) în funcție de modul în care clienții evaluează activitatea sucursalelor. Pentru aceasta, a fost introdus un sistem de rating. Cu cât ratingul sucursalei este mai mare, subdiviziunea în contact cu clienții, cu atât salariații ei primesc mai multă remunerație. Conducerea Banc One a abandonat schema „equal pay for equal”, considerând eficientă o altă schemă – „equal pay for equal results” și nu s-a înșelat. A reusit sa concentreze atentia tuturor filialelor, angajatilor si diviziilor structurii financiare asupra satisfacerii deplina a dorintelor clientilor. Mai mult, am reușit să creăm o atmosferă de competiție. Angajații încearcă nu doar să îmbunătățească nivelul de servicii și să satisfacă dorințele clienților, ci chiar să anticipeze aceste dorințe.

O experiență destul de interesantă de încurajare a companiei „IBM”. În această companie, satisfacția clienților este privită ca o oglindă a performanței serviciului, deoarece clientul este singurul care o poate evalua obiectiv. Astfel, este recunoscută necesitatea unui sondaj sistematic al clienților, pentru care sunt folosite diverse canale de comunicare pentru a oferi clienților contacte prompte cu departamentul de service al companiei. Pentru a se asigura că există contactele potrivite, IBM analizează atât intern, cât și extern pentru a se asigura că nevoile clienților sunt îndeplinite lunar. Pe baza rezultatelor acestor verificări, ponderile plăților de stimulente sunt determinate nu numai pentru personal, ci și pentru managerii de rang mediu și superior. La fiecare 90 de zile se reevaluează atitudinea angajaților față de caz; se ține o evidență a opiniilor exprimate de angajații companiei cu privire la modul în care este oferit serviciul clienți, se desfășoară o serie de alte activități.

Trebuie remarcat faptul că atunci când utilizați un sistem de stimulente și recompense, este foarte important să fiți sincer cu privire la planurile individuale și rezultatele reale. În caz contrar, poate apărea o reacție - neîncredere în conducere, ignorarea principiilor proclamate cultură corporatistă etc. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă ce determină și ce constituie stimulentul său monetar, precum și în ce măsură performanța sa personală este în concordanță cu sistemul de setări țintă al întreprinderii. Dacă există abateri sau chiar opoziție (conștientă, inconștientă), atunci motivele acestora trebuie analizate cu atenție, deoarece o situație nefavorabilă poate apărea nu numai din neglijență sau intenție rău intenționată, ci și din cauza

circumstantele angajatilor. Eficacitatea oricărui sistem de stimulare depinde de cât de mult este exclusă posibilitatea de a recompensa angajații nedisciplinați.

Toate formele de stimulente pentru personalul diviziilor de marketing (vânzări) pot fi grupate în patru blocuri (Fig. 5.12).

Orez. 5.12. Forme de stimulente pentru management și personal în sistemele de marketing (vânzări) ale întreprinderilor

Principal premiu financiar este considerată de bază pentru întreprinderi, indiferent de condițiile și natura activităților lor de producție și comerciale. Acest bloc include două niveluri și grupări pentru scopuri speciale.

Primul nivel este salariile (salaria sau rata de salarizare). De obicei, valoarea lor este de la 40 la 70% din remunerația totală a unui anumit angajat al sistemului de marketing.

Al doilea nivel - indemnizații, plăți suplimentare, plăți suplimentare, bonusuri, comisioane pentru angajații departamentelor de marketing, angajați. Împreună, valoarea lor poate ajunge la aproximativ 60% din totalul plăților.

Separat, în acest bloc se evidențiază grupa „forțe speciale”, adică instrumentele de stimulare a scopurilor speciale. Aceasta include diverse forme de partajare a profitului, precum și opțiuni, care sunt metode speciale de stimulare care nu sunt folosite de toate întreprinderile și nu pentru toți angajații, ci doar pentru cei de care sunt interesați. Practic, la astfel de mijloace radicale apelează relativ directori, inventatori sau specialiști inovatori.

Compensare. Acesta este un set specific de instrumente pentru stimularea angajaților comerciali ai întreprinderilor, acestea fiind utilizate, de regulă, pe mari intreprinderi, care au reprezentanțe în străinătate și/sau întrețin relații economice internaționale. Se acordă mai des compensații pentru numirile oficiale străine și călătoriile de afaceri pe termen lung.

Ele sunt principala trăsătură distinctivă a sistemului de remunerare în mediul internațional de așa-numitul „acasă”. Întreprinderile își compensează angajații pentru cheltuielile reale și estimate asociate călătoriilor de afaceri pe termen lung (transport, închiriere spații, mese etc.), precum și oferă plăți și beneficii speciale, de exemplu, pentru educarea copiilor, organizarea de vacanțe, vacanțe etc. .

stimulente nefinanciare. Acest bloc include forme „clasice” și specifice de stimulente pentru angajați care nu prevăd recompense materiale.

Prima grupă (formele clasice) include recunoștința, premiile, încurajarea, transferul la un loc de muncă mai prestigios, promovarea timpurie etc.

La a doua (forme specifice) - jocuri, concursuri, programe de educație generală și specială și altele asemenea.

Stimulent mixt. Aceasta include metode care implică utilizarea formelor combinate (tangibile și intangibile). Stimulantele de acest fel sunt văzute ca un plus la principalele recompense și compensații. Acestea pot fi tot felul de premii, cadouri, programe de pensii și asigurări etc.

Diferiți catalizatori pentru întărirea motivațiilor pozitive și apariția entuziasmului în rândul angajaților întreprinderilor contribuie, de asemenea, la dezvoltarea loialității angajaților în prezent și la creșterea duratei activității viguroase în viitor.

Teoria și practica managementului și marketingului sunt de acord că sistemul de remunerare și stimulente afectează cel mai direct avantajele competitive ale unei întreprinderi de orice orientare profesională. Mai mult, această influență este adesea decisivă nu doar în zonele locale de activitate, ci și la nivel corporativ.

În marketing, rolul sistemului de stimulente este atât de important încât multora li se pare că pe el se sprijină totul, iar nivelul de serviciu oferit consumatorilor este doar o expresie a gradului de satisfacție al angajaților sau a fricii de pierdere. ce li se poate oferi.

În multe întreprinderi, promovarea și încurajarea agenților de vânzări (vânzători) este în centrul atenției. Unii dintre ei sunt adevărați virtuozi ai afacerii lor, încheind tranzacții (făcând vânzări) de 5-10 ori mai mult decât „media norma corporativă„. Întreprinderile ar trebui să caute, să formeze, să educe și să prețuiască astfel de personal. Astfel de agenți (vânzători) sunt plătiți în funcție de abilitățile lor, ceea ce poate depăși de câteva ori câștigurile altora.

La angajare și remunerare, trebuie să ne ghidăm nu după cât poate „costa” un agent de vânzări mediu, ci după valoarea lui personală în ceea ce privește numărul și volumul vânzărilor. După orice analiză, vânzătorii buni, dar scumpi, sunt mai ieftini decât cei mediocri. Acele afaceri care încearcă să economisească bani și să plătească puțin personalului lor de marketing și vânzări întâmpină adesea costuri mai mari în pregătirea și executarea vânzării, precum și în legătură cu numărul și volumul lor. Motivul este că oamenii de vânzări mediocri vând mai puține produse decât este posibil. În plus, durata de viață este de obicei scurtă, deoarece în curând fie pleacă singuri, fie sunt concediați. După aceea, întreprinderea trebuie din nou să caute și să selecteze noi angajați, să-i antreneze, să „prindă rădăcini” la locul de muncă (loturi, teritorii *) etc. În acest moment, vânzările scad, producția suferă, veniturile pot fi pierdute. , dar, cel mai important - cumpărători și au pierdut o parte din piața țintă. Toate aceste probleme pot fi evitate dacă compania are personal calificat de marketing și vânzări, se asigură că munca specialiștilor sistemului relevant este plătită, în primul rând, nu mai puțin decât munca angajaților altor divizii structurale ale întreprinderii și, în al doilea rând, , nu mai puțin decât merită.

În general, problema motivației și stimulării este o zonă foarte complexă a managementului, mai ales în raport cu personalul de vânzări și cu angajații din alte domenii de marketing. Datorită gamei de probleme, de mulți ani este subiectul unor cercetări serioase. În teoria managementului personalului de vânzări (managementul de marketing), au fost elaborate o serie de prevederi conceptuale care pot fi găsite uz practicîn motivarea angajaţilor serviciilor şi departamentelor relevante. Aceste prevederi conduc la concluzii generalizate, a căror esență este următoarea.

Odată ce o nevoie este satisfăcută, aceasta nu mai poate servi drept stimulent.

Oameni diferiți au nevoi și valori diferite.

Creșterea gradului de responsabilitate, a nivelului de calificare, recunoașterea publică a rezultatelor obținute și stimulentele materiale corespunzătoare contribuie la creșterea motivației majorității angajaților.

Oamenii, de regulă, sunt motivați dacă cred că eforturile lor vor aduce rezultatele necesare, aceste rezultate vor fi răsplătite, iar forma și metoda recompenselor constituie o anumită valoare și semnificație pentru ei.

Eliminarea „descurajațiilor” (de exemplu, expunerea nedreptății sau neglijenței din partea conducerii) crește nivelul de motivație.

Există o relație între obiectivele șefilor departamentelor de marketing și vânzări (care sunt determinate de importanța lor pentru întreprindere și determină în mare măsură productivitatea muncii manageriale) și țintele corespunzătoare (și productivitatea muncii) ale subordonaților lor.

Toate acestea determină cerințele pentru procesul de management. Managerii de marketing, indiferent de nivelul postului, ar trebui:

Să știe ce este de valoare pentru fiecare dintre subordonați și la ce se străduiesc anumiți angajați (adică să-și identifice nevoile neîmplinite);

Se străduiește să sporească responsabilitatea subordonaților lor pentru munca care le este încredințată;

Înțelegeți că învățarea poate crește motivația, precum și capacitatea de a vedea legătura dintre eforturile depuse și rezultatele obținute;

Stabiliți obiective realiste și în același timp destul de serioase pentru subalterni;

Asociază măsura remunerației cu performanța realizată de subordonați;

Înțelegeți că nu numai recompensele materiale, ci și încurajarea morală (de exemplu, laudă, simpatie, înțelegere) pot juca un rol important.

Un bun instrument ilustrativ pentru managerii de marketing este modelul de motivare a forței de vânzări dezvoltat de oamenii de știință americani Churchill, Ford și Walker. Acest model sugerează că motivația ca fenomen este ciclică. Cu cât motivația vânzătorului este mai puternică, cu atât se străduiește mai mult, ceea ce duce la creșterea productivității. Cu cât munca este mai productivă, cu atât este mai mare recompensa și plăcerea din munca prestată, aceasta oferă vânzătorului. Ciclul se încheie cu un nou grad de satisfacție, care îl depășește pe cel anterior, ceea ce determină formarea unui complex motivațional la nivelul speciei-specific-vishom (Fig. 5.13).

Orez. 5.13. Ciclul de motivare a personalului de vânzări după conceptul lui Churchill, Ford și Walker

Concluziile practice care pot ghida managerii de marketing în activitățile lor se pot reduce la două generalizări principale:

1. managerii care sunt responsabili cu vânzarea trebuie să-și convingă subalternii că rezultatele muncii lor depind în cele din urmă de efort și pricepere;
2. muncind mai mult sau invatand secretele corespunzatoare de vanzari, vor putea creste vanzarile produselor intreprinderii.

În multe întreprinderi, se crede că motivația angajaților depinde în principal de caracteristicile sistemului de plată dintr-o anumită organizație. Cu toate acestea, în teoria managementului se știe că nu toți oamenii sunt motivați în mod egal de bani. Au fost efectuate diverse studii pe acest subiect. S-a dovedit că există cinci tipuri de lucrători de vânzări, fiecare dintre acestea fiind determinat de propria sa structură de obiective:

1. Victimele obiceiului. Ei se străduiesc să-și mențină nivelul de trai câștigând o sumă destul de certă și suficientă, în opinia lor, de bani.
2. Cei care se mulțumesc cu puțin. Acești oameni vor să lucreze la un nivel suficient pentru a-și păstra locurile de muncă.
3. Compromisori. Aceștia distribuie timpul între muncă și odihnă, pe baza propriilor idei și caracteristici ale personalității lor. După cum arată practica, nici măcar perspectiva de a câștiga mai mulți bani nu este capabilă să schimbe aceste idei și, în consecință, raportul dintre muncă și odihnă.
4. Intenționat. Oamenilor de vânzări de acest tip le place foarte mult când realizările lor sunt observate și recunoscute de conducere. În același timp, banii pentru ei sunt doar una dintre manifestările de recunoaștere a meritelor lor.
5. Orientat pe bani. Aceste tipuri de vânzători își propun să câștige cât mai mulți bani. Pentru aceasta sunt capabili să sacrifice timpul liber; relațiile cu colegii, prietenii și familia; propria sănătate. O astfel de dorință mercantilă nu poate fi caracterizată fără ambiguitate. Pe lângă multe neajunsuri, are și avantaje care pot fi utilizate cu pricepere în interesele corporative.

Pe baza structurii prezentate, managerii de marketing ar trebui să încerce să preclasifice angajații asociați cu vânzarea înainte de a crea/dezvolta un sistem de recompense pentru subordonații lor.

În cazul în care „victimele obișnuinței”, cei „mulțumiți cu puțin” și „compromisorii” prevalează în componența personalului de vânzări al unei întreprinderi, crearea condițiilor pentru a primi doar recompense bănești suplimentare probabil nu va aduce rezultatele corespunzătoare.

Dacă, în rândul personalului de vânzări, cei mai mulți dintre angajați pot fi caracterizați ca „intenționați” și „orientați spre bani”, atunci extinderea oportunităților lor de a primi recompense bănești suplimentare poate avea ca rezultat o creștere a nivelului de motivație și a productivității muncii, ceea ce va dau în cele din urmă un efect adecvat în organizarea și implementarea proceselor comerciale.

Este necesar să se acorde atenție unui alt aspect al managementului personalului de vânzări care este important în condițiile moderne. Automatizarea vânzărilor devine din ce în ce mai comună printre mijloacele de creștere a productivității personalului de vânzări. În multe întreprinderi, managerii care sunt responsabili cu organizarea promovării și vânzărilor acordă o mare atenție „echipamentului” vânzătorilor lor, în special reprezentanților de vânzări. În țările dezvoltate, reprezentanților „de teren” ai companiilor li se oferă un laptop, imprimantă, copiator, telefon mobil, software etc. Toate acestea sunt costisitoare, dar experiența progresivă arată că costul echipament tehnic partea activă a unui aparat comercial se plătește rapid. De exemplu, compania „Hewlett Packard” a pus la dispoziție și a predat utilizarea fondurilor de mai sus câțiva dintre agenții săi. Curând a devenit clar că productivitatea lor a crescut imediat cu 30% în comparație cu acei agenți care nu foloseau astfel de echipamente.

Pe de altă parte, „echipamentul” decent dă roade, poate chiar mai repede. Unele întreprinderi, după ce le-au pus la dispoziție reprezentanților „de teren” tot ce este necesar, nu mai văd nevoia să întrețină birouri pentru agenții de vânzări. Aceasta este aceeași companie „Hewlett Packard”, nu mai puțin faimoasa companie „Kotrak” și multe altele. Reprezentanții unor astfel de organizații „avansate” lucrează acasă și nu merg în fiecare zi la departamentele sau birourile lor. Datorită acestui fapt, companiile reduc semnificativ costurile închirierii spațiilor, încălzirea acestora, electricitatea și altele asemenea. În același timp, personalul de vânzări al întreprinderilor primește timp suplimentar pentru munca productivă.

Automatizarea vânzărilor este benefică și iată cum. Atunci când, în medie, un manager poate supraveghea 10-12 angajați de vânzări, atunci datorită unui tehnic cu drepturi depline și software Categoria „de teren” a personalului de vânzări, fiecare manager este capabil să gestioneze eficient de la 25 la 40 de reprezentanți externi ai întreprinderii. Aceasta înseamnă că nevoia de astfel de șefi se reduce de 2-4 ori cu toate consecințele care decurg (în special, economii la salarii, birouri, reducerea structurii ierarhice de conducere, creșterea eficienței manageriale; coordonarea acțiunilor cu agenții și personalul suport peste o suprafață mai mare etc. .d.).

În concluzie, este important să reiterăm că personalul de management, vânzări și suport la toate nivelurile sistemului organizațional ar trebui să fie tras la răspundere nu numai pentru îndeplinirea muncii lor, ci și într-o măsură adecvată pentru implementarea filozofiei, culturii corporative. , plan și politică (set de strategii ) companii. Ei ar trebui să știe că atât perspectivele întreprinderii lor, cât și valoarea câștigurilor individuale depind de aceasta.

Dezvoltarea unei strategii de comunicare personala necesita in primul rand sa se determine rolul pe care vanzatorul il va juca in implementarea strategiei de marketing a firmei. Pentru a face acest lucru, trebuie să clarificați natura conexiunii pe care compania dorește să o stabilească cu clienții săi de pe fiecare piață de produs.

Sarcinile tipice ale personalului de vânzări pot fi grupate în trei zone:

- vânzare reală, inclusiv identificarea potențialilor clienți, studierea nevoilor acestora, discutarea condițiilor de vânzare și încheierea unei tranzacții;

- asigurarea de servicii clienți, inclusiv asistență în utilizarea bunurilor, serviciul post-vânzare, promovarea mărfurilor etc.;

- colectare de informații pentru companie cu privire la schimbările de nevoi, activitatea concurenților, adaptabilitatea mărfurilor.

Agentul de vânzări este astfel nu numai organismul comercial al firmei, ci și un element important al sistemului informațional de marketing al acesteia.

În funcție de atenția acordată uneia sau alteia dintre aceste funcții, termenilor „lucrător în comerț” și „agent de vânzări” în viața reală li se pot da înțelesuri diferite. Se pot distinge următoarele tipuri de vânzători.

- reprezentant de livrare, al cărui rol principal este livrarea fizică a mărfurilor.

- Vanzator, activeaza in zona de vanzari, care preia comenzi si, in plus, poate actiona ca si consilier al clientului, mai ales in marile magazine.

- reprezentant de călătorie, care se întâlneşte cu angrosiştii şi detailiştii pentru a obţine comenzi şi a asigura continuitatea aprovizionării cu mărfuri.

- Reprezentant de promovare a vânzărilor: organizează activități publicitare și promoționale direct la punctul de vânzare.

- propagandist comercial, care nu preia comenzi, ci doar informeaza despre produse noi, mai ales din sectorul medical.

- inginer vanzari, competent tehnic si capabil sa joace rolul unui consultant ajutand clientul in rezolvarea problemelor sale. Așa lucrează inginerii de vânzări IBM.

- Vânzător călător, vânzarea de bunuri precum automobile, electrocasnice, enciclopedii, polițe de asigurare, unde creativitatea și strategia de comunicare joacă un rol decisiv.

- redactor de contract pe un proiect complex, care, pe lângă competența tehnică și financiară, trebuie să aibă talent de negociere.

Rolurile tuturor acestor angajați sunt într-o oarecare măsură legate de funcțiile creative și strategice. Sarcina consta in organizarea corecta a relatiilor comerciale si in repartizarea optima a responsabilitatilor intre vanzatori, reteaua de distributie si mijloacele de comunicare.

Rolul personalului de vânzări în marketingul strategic

In general vorbind, sarcina principală Agentul de vânzări este încă preocupat de satisfacerea nevoii cumpărătorului bine informat de comunicare bidirecțională cu privire la dacă produsul corespunde nevoilor sale. Pentru companie, noua valoare a fortei de vanzari este obtinerea de informatii care sa permita companiei sa accelereze adaptarea la schimbarile pietei.

Iată cum o firmă japoneză definește rolul forței sale de vânzări:

„Vânzătorii sunt colectori indispensabili de informații; ei trebuie educați... mai degrabă în solidaritate cu ceilalți agenți de vânzări și cu firma în ansamblu pentru o mai bună verificare și culegere de informații, decât în ​​vanitatea individuală a vânzătorului care caută să-și îndeplinească planul de vânzări, adică. să-și îmbunătățească doar propria performanță” (Serieyx, 1985).

Această evoluție a conceptului de rol al vânzătorilor sporește gradul de participare a acestora la marketing strategic, care constă în îndeplinirea următoarelor funcții strategice.

Încurajează acceptarea de piață a noilor produse.

Descoperiți noi clienți.

Menține loialitatea clienților existenți.

Oferiți asistență tehnică.

Oferiți consumatorilor informații despre produse.

Colectați informațiile.

Astfel, personalul de vânzări este implicat în dezvoltarea: politicii de mărfuri, i.e. e. în marketing strategic care oferă informații despre nevoile cumpărătorilor.

Strategia personalului de vânzări

Variat structuri organizatorice forța de vânzări: regională, după produs, după tipul de client sau o combinație.

organizatie regionala - cea mai populară structură datorită logicii și simplității sale. Vânzătorul este reprezentantul exclusiv al companiei pentru toate bunurile pentru toate potențialele și clienti reali regiune. Această abordare, precum și cea mai ieftină, se aplică numai atunci când mărfurile sunt puține sau similare și toți clienții au nevoi similare.

O companie de vopsea si lacuri ai carei clienti sunt angrosisti, retaileri si firme industriale (constructii, auto) evident nu poate avea un singur reprezentant pentru toti clientii.

Organizare pe mărfuri preferat atunci când produsele sunt diferite sau dificil de utilizat. Pentru a răspunde solicitărilor clienților și a rezista concurenței, reprezentantul de vânzări trebuie să fie mai specializat. Costurile pot crește, mai ales dacă mai mulți reprezentanți trebuie să viziteze același client.

Organizare pentru clientii eficient atunci când clienții au nevoi foarte diferite și necesită servicii specifice. Clienții pot fi clasificați pe sectorul de industrie, după mărime și după alte criterii de segmentare discutate în Capitolul 6. Forța abordării constă în posibila specializare și deci în buna adaptabilitate a reprezentanților de vânzări. Dar în cazul unei dispersări geografice mari a clienților, această opțiune poate deveni foarte costisitoare.

Majoritatea firmelor de calculatoare își distribuie personalul de vânzări către următoarele grupuri de cumpărători: administrație, bănci, întreprinderi industriale, comerț.

Atunci când folosesc scheme combinate, vânzătorii se pot specializa, de exemplu, pe baza criteriilor „sector-client”, „client-produs” sau chiar „sector-client-produs”. Acest principiu este folosit doar de firme foarte mari cu o clientelă diversificată.

13.2.4. Vânzarea pe mai multe niveluri

Vânzare pe mai multe niveluri, numită și rețea de marketing, poate fi definită în felul următor:

„Marketingul pe mai multe niveluri este un sistem care permite oricui care dorește să vândă o gamă de produse, fără să investească mai întâi altceva decât propriul timp și efort, să obțină bunuri direct de la producător și creează o rețea de distribuție pe mai multe niveluri prin atribuirea succesivă a drepturilor” ( Xardel, 1986).

O vânzare pe mai multe niveluri care utilizează personal de vânzări care lucrează pe bază de comision este caracterizată de următoarele elemente:

Creșterea veniturilor se datorează extinderii vânzărilor, nu rețelei de distribuție,

Prețul final este același pentru toți clienții,

Vânzătorii sunt persoane oficial independente,

Inventarul vânzătorului este limitat,

Asociațiile comerciale acționează ca garanți ai calității mărfurilor.

Această abordare vă permite să acoperiți rapid o piață mare la costuri reduse, ceea ce este important pentru producția de masă. S-a răspândit pe scară largă în SUA. Comercianții care lucrează pe acest principiu se pot adapta mai ușor clienților lor. Pentru un producător, această interacțiune constantă cu clienții este o sursă de informații foarte valoroasă.

Principiul descris este eficient pentru depășirea inerției rețelelor clasice de distribuție și mai ales pentru ocolirea barierelor de intrare care pot fi create de firmele care controlează canalele tradiționale de distribuție. Firme mici beneficiază în acest caz de reducerea costurilor de comunicare (Clothier, 1992).

Nevoia societății moderne de comunicare personalizată dă o nouă viață formei de comerț descrise. Cu toate acestea, nu trebuie să uităm de limitările sale inerente în raport cu bunurile industriale, mărfurile care necesită competență tehnică sau sunt vândute la o marjă mică.