Evaluarea structurii concurenței presupune o analiză a poziției concurenților pe piață. Una dintre metodele de comparare a pozițiilor competitive ale companiilor este elaborarea unei hărți grupuri strategice, care vă permite să comparați pozițiile pe piață ale companiilor, să le combinați în grupuri omogeneși identificați cei mai apropiați concurenți ai dvs. Un grup strategic este format din companii cu strategii și poziții similare. O industrie poate conține un singur grup sau mai multe grupuri strategice. Cu cât grupurile strategice sunt mai aproape unele de altele, cu atât concurența este mai intensă. Mai jos sunt pașii din procedura de construire a unei hărți de grupare strategică.

1. Sunt identificate caracteristicile competitive distinctive.

2. Poziția companiilor este reprezentată pe un grafic cu două coordonate.

3. Companiile care se încadrează într-o zonă sunt marcate.

4. Se notează ponderea fiecărui grup în volumul vânzărilor industriei.

Construirea unei hărți a unei grupări strategice necesită următoarele reguli:

Variabilele de-a lungul axelor de coordonate nu trebuie corelate;

Variabilele ar trebui să reflecte diferențele dintre concurenți;

Variabilele trebuie să fie discrete;

Zonele cifrelor corespund ponderii relative a vânzărilor;

Dacă există mai mult de două variabile semnificative, este recomandabil să construiți mai multe hărți.

Orez. 6.2. Harta grupării strategice

După analiza hărții, urmează etapa studierii comportamentului concurenților. Companiile pot încerca să se mute într-un alt grup care se află într-o poziție mai favorabilă. Aceste acțiuni cresc concurența. Eficacitatea mișcării depinde de barierele de intrare în grupul selectat.

Unul dintre instrumentele de comparare a pozițiilor competitive ale firmelor dintr-o industrie este elaborarea unei hărți a grupurilor strategice.

Această tehnică strategică leagă analiza industriei în ansamblu și evaluarea poziției fiecărei firme separat.

Utilizarea sa este cea mai eficientă atunci când există atât de mulți concurenți în industrie încât este practic imposibil să studiem pe fiecare dintre ei în mod cuprinzător.

Grup strategic consta in firme concurente cu acelasi stil de activitati competitive si aceleasi pozitii pe piata.

Companiile din același grup strategic pot avea asemănare între ele în diferite moduri:

• Poate produce produse similare
• Implementați integrarea verticală în aceeași măsură
• Oferiți cumpărătorilor servicii similare și asistență tehnică
• Oferiți aceluiași tip de client produse identice sau similare
• Utilizați aceleași canale de distribuție
• Fii dependent de utilizarea aceleiași tehnologii
• Să efectueze vânzarea de mărfuri în aceeași gamă de preț și calitate.

O industrie are un singur grup strategic dacă toți vânzătorii intră pe piață cu aceeași strategie.

Cu toate acestea, vor exista tot atâtea grupuri strategice cât și concurenți, dacă fiecare dintre aceștia își aplică propriile metode competitive și ocupă o poziție separată pe piață.

Algoritm pentru cartografierea grupurilor strategice iar luarea unei decizii cu privire la apartenența unei companii la un grup competitiv poate fi reprezentată după cum urmează:

• Setați gama completă de caracteristici care deosebesc firmele din aceeași industrie între ele.

Caracteristicile tipice sunt:

Nivelul preț/calitate (înalt, mediu, scăzut);

Domeniul geografic de activitate (local, regional, național,

global);

Gradul de integrare verticală (niciuna, parțială, completă);

Set sortiment de produse (larg, îngust);

Utilizarea canalelor de distribuție (unul, mai multe, toate);

Un set de servicii oferite (niciunul, limitat, complet)

• Hartă firmele cu două variabile(de-a lungul axelor hărții) folosind perechi ale acestor caracteristici diferite.
• Fuzionați firme, care a căzut într-un spațiu strategic dintr-un grup strategic.
• Desenați un cerc în jurul fiecărui grup strategic, care ar trebui să fie proporțională ca diametru cu ponderea acestui grup în vânzările totale ale industriei.

Folosind algoritmul de mai sus, este posibilă compilarea unei hărți bidimensionale a grupurilor strategice.

Exemplu: industria este luată ca exemplu cu amănuntul Bijuterii.

Mărimea cercului corespunde aproximativ cotei de piață a fiecăruia dintre grupurile concurente.

I - Obiecte specializate (aur, diamante, ceasuri)

II - Gamă completă (aur, diamante, porțelan, cristal, argint, ceasuri, cadouri)

III – Gamă limitată, în principal retail

IV - Gama completă a cererii de masă

Numele firmelor aparținând diferitelor grupuri strategice:

1. Alianțe naționale, regionale și locale de afaceri și magazine Bijuterii calitate deosebită (aproximativ 10.000 de firme), inclusiv magazine cunoscute precum Tiffany și Cartier.

2.1. Rețele naționale de firme de bijuterii. (Carlyle & Co Gordon's).

2.2. Firme locale de bijuterii (aproximativ 10.000 de magazine).

3. Mici firme independente - producători de bijuterii.

4. Firme de credit: Lorch's, Kay's, Busch's.

5. Retaileri generali de prestigiu: Saks, Fifth Avenue, Neiman-Marcus, Nordstrom's Parisian.

6. Magazine super mari: May's Jordan Marsh, Dillard's, Bloomingdale's, May, Marshall-Field's Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus.

7. Lanțuri de magazine de același tip de retaileri: J.C. Penny Sears, Montgomery-Ward.

8. Magazine de vânzare prin catalog. Mervyn's, Cohoes (N.Y.), Marshall's.

9. Stochează mai mult preturi mici, axat pe consumatorul de masă: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.

10. Desfaceri (un loc de vânzare în care magazinele care vând mărfuri la prețuri mici sunt colectate sub un singur acoperiș).

Pentru a cartografi locația grupurilor strategice în spațiul strategic general al unei industrii, ar trebui să executați o serie de recomandări:

1. Cele două variabile care servesc drept axe ale hărții nu ar trebui să fie foarte corelate. În cazul unei corelații puternice, cercurile de pe hartă vor fi amplasate în diagonală, iar una dintre variabile nu va fi folosită deloc (la estimarea celei de-a doua variabile, cercetătorii nu vor primi informații noi despre poziția concurențială a firmelor). ). De exemplu, dacă o companie cu o gamă largă de produse utilizează o rețea extinsă de canale de distribuție, în timp ce o companie cu o gamă restrânsă de produse utilizează un singur canal, una dintre variabile devine redundantă. Luând în considerare o gamă largă de produse, spre deosebire de un set restrâns, în determinarea poziției firmelor se oferă aceleași informații pentru cartografiere ca și luarea în considerare a numărului de canale de distribuție.
2. Variabilele alese ca axe ale hărții ar trebui să prezinte diferențe mari în pozițiile luate de firme în competiția pentru piață. Aceasta înseamnă că este necesar să se determine în ce caracteristici diferă firmele concurente unele de altele și să se utilizeze aceste caracteristici ca variabile care servesc ca axe ale hărții și ca bază pentru a decide dacă firmele aparțin fiecărui grup strategic competitiv.
3. Variabilele utilizate ca axe nu trebuie să fie scalate sau continue. Ele pot fi variabile discrete sau definite ca clase sau combinații bine definite.
4. Utilizarea cercurilor de diferite diametre pe hartă (diametrul corespunde vânzărilor totale ale firmelor grupate în grupuri strategice) face posibilă reflectarea vizuală a dimensiunii relative a fiecărui grup strategic.
5. Dacă mai mult de 2 variabile pot fi folosite ca axe, atunci pot fi generate mai multe hărți care oferă perspective diferite asupra pozițiilor competitive și a interacțiunilor existente ale firmelor dintr-o industrie. Deoarece nu este nevoie să alegeți cea mai bună hartă, se recomandă să experimentați cu diferite perechi de variabile.

Analiza grupurilor strategice ajută, în primul rând, la aprofundarea înțelegerii esenței concurenței:

1. Forțele motrice și competitive sunt adesea benefice pentru unele grupuri strategice și dăunează altora. Firme care fac parte din grupuri strategice care experimentează Influență negativă, încearcă adesea să treci într-un grup care ocupă o poziție mai favorabilă. Eficacitatea unei astfel de mișcări depinde dacă barierele de intrare în grupul pe care îl aleg sunt mari sau scăzute. Încercările firmelor concurente de a intra într-un nou grup strategic duc aproape întotdeauna la o creștere a intensității concurenței. Dacă se știe că unele firme încearcă să-și schimbe poziția competitivă, pe hartă pot fi trase săgeți care indică direcția țintei mișcare, care va ajuta să vă faceți o idee despre dezvoltarea concurenței.
2. Analiza grupurilor strategice vă permite să determinați dacă diferențele în rentabilitatea potențială a grupurilor strategice individuale sunt asociate cu poziția puternică sau slabă pe piață a fiecăruia dintre ele. Rentabilitatea diferită se poate datora unor niveluri diferite de presiune din partea furnizorilor sau consumatorilor, precum și a produselor înlocuitoare produse în alte industrii.

Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate unul de celălalt pe hartă, cu atât concurența dintre firmele lor membre este mai puternică.

Și, deși firmele din același grup strategic sunt cei mai apropiați concurenți, concurenții nu mai puțin apropiați se află în grupurile vecine.

Adesea, firmele din grupuri strategice care sunt departe unele de altele pe hartă nu concurează deloc între ele. De exemplu, Tiffany și Wal-Mart vând aur și argint Bijuterii, dar prețurile și calitatea produselor lor sunt atât de diferite încât nu există o concurență reală între ele. Din același motiv, Timex nu este în niciun fel un concurent cu Rolex, iar Subaru nu este cel mai apropiat concurent pentru Lincoln sau Mercedes-Benz.

Modelul celor cinci forțe ale competiției

Cea mai intensă competiție are loc între concurenții dintr-o industrie. De regulă, lupta este pentru dimensiunea cotei de piață (mai ales în stadiul de creștere a industriei), deoarece în majoritatea cazurilor acest parametru este cel care îi determină pe ceilalți în " termen lung.

În unele cazuri, produsele oferite de o firmă au caracteristici funcționale similare cu produsele fabricate de alte organizații din aceeași industrie sau din altă industrie. Deci există bunuri - înlocuitori. Ca urmare, există concurență pentru acest produs (serviciu) din partea produselor substitutive. Un concept important aici este „switching”, adică tranziția unui consumator mediu de la un produs la altul cu un scop funcțional similar (de exemplu, excursii în țările din sud). Probabilitatea de comutare se corelează cu costul de comutare și este o funcție a unui număr de parametri. În cazurile în care există o schimbare monotonă a consumatorilor de la un produs la un produs de substituție (ceea ce se întâmplă adesea în practică), aceștia folosesc reprezentare grafică, care descrie acest proces în timp sub forma așa-numitelor curbe L de înlocuire logistică. Pe fig. 2.5 prezintă o curbă l ipotetică. Pe axa L „este reprezentat timpul, pe axa Y – capacitatea pieței pentru bunuri cu un scop funcțional dat. Curba B arată procesul de comutare în timp și trebuie remarcat că

Fig 2.5. Înlocuirea.curba B a unei piețe ipotetice pentru un produs cu un scop funcțional dat

Concurența din partea potențialilor concurenți apare atunci când există posibilitatea ca organizații din alte industrii să intre în acesta. Amenințarea din partea potențialilor concurenți se corelează cu valoarea bariera de intrareîn industrie, specificul relaţiilor în ea. „Înălțimea” barierei de intrare poate fi determinată de următorii parametri:

Producția și efecte de marketing scară și dezvoltare (a se vedea paragraful 2 din capitolul 4);

Preferințele existente ale consumatorilor, disponibilitatea canalelor de distribuție, proviziile sau costul creării acestora;

Rigiditatea reglementărilor de stat.

„Înălțimea” barierei de intrare poate fi exprimată în termeni de bani. Decizia de a intra în industrie este determinată pe baza unei comparații între dimensiunea barierei de intrare și profiturile așteptate pe termen lung. Unele componente care determină „înălțimea” barierei de intrare pot varia semnificativ în timp. De exemplu, expirarea brevetelor critice tinde să reducă bariera de intrare; dimpotrivă, investiții în publicitate, creație retelele de distributie iar altele, realizate de organizaţiile din industrie, o sporesc.

Puterea competitivă a furnizorilor se datorează faptului că organizațiile din industrie sunt principalii consumatori de materii prime și componente, tehnologii, personal, astfel furnizorii au posibilitatea de a influența direct eficiența funcționării lor. Puterea influenței furnizorului asupra consumatorului este determinată de o serie de factori, în special:

Echilibrul cerere-ofertă;

Ponderea cumpărăturilor consumatorului de la furnizor în volumul total de achiziții;

Gradul de specialitate™ obiecte achiziționate;

Capacitatea consumatorului de a începe să creeze un produs analog sau înlocuitor produs de furnizor;

Interesul concurenților consumatorului față de acest furnizor;

Disponibilitatea bunurilor de înlocuire pentru bunurile achiziționate produse de alți furnizori.

Influența tuturor acestor factori poate fi exprimată în termeni monetari, reflectând costul trecerii la altul

furnizor. Cu cât este mai mare, cu atât este mai mare puterea competitivă a furnizorului și invers.

Puterea competitivă a cumpărătorilor constă în faptul că ei determină cererea.

Pozițiile companiilor din industrie pot fi evaluate în diferite moduri, în funcție de tipul de concurență predominant din industrie (concurență oligopolistică sau monopolistă).

Când piata oligopolistica este recomandabil să alegeți parametrii de evaluare, să descrieți principalele organizații ale industriei în funcție de aceștia și apoi să efectuați analiza necesară. Acest lucru nu este greu de făcut, deoarece numărul de parametri este, prin definiție, mic.

În cazul concurenţei monopoliste aplicare mai convenabilă așa-numita tehnică de cartografiere strategică a grupului.

Această tehnică vă permite să prezentați o imagine generală a competiției, să evaluați locul fiecărei organizații în ea. Eficacitatea sa este cea mai mare atunci când numărul de concurenți este mare și nu este posibil să se examineze în detaliu fiecare organizație.

Un grup strategic este format din organizații cu strategii competitive și poziții pe piață similare. Algoritmul de construire a hărții este următorul:

Identificarea parametrilor prin care organizațiile din industrie diferă, de exemplu, preț/calitate (înalt, mediu, scăzut), scara de activitate (locală, regională, națională, globală), gradul de integrare verticală (niciunul, parțial, complet), linia de produse lățime (largă, medie, îngustă) etc.;

Desenarea pe hartă cu axe de puncte corespunzătoare organizațiilor;

Atribuirea organizațiilor care sunt relativ apropiate unele de altele grupurilor strategice și evidențierea lor grafic.

În procesul de alegere a parametrilor principali, trebuie avut în vedere faptul că aceștia nu trebuie să fie puternic corelați între ei, ci în același timp să fie
informativ, servesc drept date inițiale de încredere pentru analiză. În cazurile în care pot fi selectate mai multe perechi de parametri slab corelați, trebuie construită o hartă pentru fiecare pereche.

Harta grupurilor strategice va ajuta la prezicerea pozițiilor competitive ale companiilor în grupuri atunci când condițiile externe se schimbă. Pentru unele grupuri aceste schimbări sunt favorabile, pentru altele sunt neutre, pentru altele sunt periculoase.

Cu cât grupurile strategice sunt situate mai aproape unul de celălalt, cu atât este mai intensă competiția din industrie între ele. Cea mai puternică competiție se observă între organizațiile aparținând aceluiași grup strategic. Mai puțină concurență are loc și între organizațiile acestui grup și organizațiile din grupurile strategice cele mai apropiate de acesta. În cazurile în care grupurile strategice sunt departe unele de altele, concurența dintre ele poate fi extrem de mică. Pe fig. 2.6 este o hartă a grupurilor strategice pentru o industrie ipotetică.

Scazut mediu ridicat

Atunci când se evaluează concurența, este necesar să se poată evalua în viitor modificările parametrilor acesteia. Mai ales important pentru conc -

G Scala de concurență

KchCh "^te L" 4na toe^

Fig 2.6. Harta grupurilor strategice pentru organizații dintr-o industrie ipotetică

o organizație privată să știe sau să anticipeze ce acțiuni ar putea întreprinde cei mai apropiați concurenți ai săi. Este extrem de miop să speri la victorie fără recunoaștere și fără a evalua comportamentul și planurile.
adversar-concurent. Predicția acțiunilor concurenților poate fi realizată pe baza elaborării profilurilor lor strategice. Următorii sunt câțiva dintre parametrii prin care poate fi compilat un profil de organizație.

Amploarea competiției: locală, regională, națională, internațională, globală.

Intenții strategice: să rămână liderul dominant; depășește liderul industriei; fi printre primii cinci; intra în top zece; depășirea unui anumit concurent; salvați poziția curentă; supravieţui.

Obiectivele cotei de piață: extinderea prin creștere internă; extinderea prin achiziționarea de noi organizații; menținerea cotei de piață (creștere proporțională cu creșterea pieței); pierderea cotei de piață și creșterea profitabilității.

Să luăm în considerare caracteristicile utilizării modelului celor cinci forțe ale concurenței și construirea unei hărți a grupurilor strategice folosind exemplul companiei „8”.

Pentru a evalua concurența dintre agențiile de turism din această industrie, de exemplu, în direcția Thailandei, trebuie mai întâi să selectați principalele caracteristici, care sunt apoi folosite pentru a construi hărți ale grupurilor strategice. Astfel de caracteristici sunt prețul, comisionul, flexibilitatea în prestarea serviciilor, în special în ceea ce privește cazarea, transportul, durata șederii, serviciul la cererea clientului. Punând nota acestor caracteristici împreună cu tipurile de piețe în care operează firmele concurente (Tabelul 2.2), puteți evalua pozițiile lor competitive și puteți construi o hartă a grupurilor strategice folosind diferite combinații de caracteristici (Fig. 2.7).

Tabelul 2.2

Principal caracteristici comparative firmelor

Caracteristici Firma

Pret (8 zile/7 700 - 800

nopți), la e.

Concluzia este că firma se află într-o poziție de lider deoarece are un grad ridicat de flexibilitate, lucrează cu populația generală - consumatori cu venituri medii, oferă comisioane mari agențiilor de turism și scade prețurile cât mai mult pentru a atrage consumatorii cu venituri mici. .

Pe baza acestor date se poate construi o hartă a grupurilor strategice (Fig. 2.7).

Fig 2.7. Harta grupurilor strategice

Analizând email-ul competitiv al consumatorilor pe exemplul aceleiași companii „8”, se poate urmări tendința de trecere de la consumatori cu un nivel ridicat de venit la consumatori cu un nivel mediu de venit. Din cauza conservatorismului clienților, compania este nevoită să se limiteze la un anumit cerc al acestora, iar având în vedere specificul afacerii (sezonalitate), se concentrează și pe piețele regionale.

Grup strategic constă din firme care concurează între ele, care se caracterizează prin abordări similare ale conducerii concurenței și ocupă poziții aproximativ egale pe această piață a bunurilor și serviciilor.

Pentru a analiza concurența pe piață și a determina poziția competitivă a participanților din industrie, metoda de cartografiere strategică a grupului. Este convenabil pentru analiza industriilor formate dintr-un număr mare de companii și atunci când nu are sens să studiem fiecare participant separat.

Firmele care alcătuiesc un grup strategic au caracteristici similare, și anume: * sortiment comparabil; * utilizarea acelorași canale de distribuție, același set de servicii și asistență tehnică; * au aceeasi gama de pret si calitate.

Pentru a construi hărți ale grupurilor strategice, trebuie să parcurgeți pașii :

1) determinarea semnelor de diferenţe în poziţiile competitive ale firmelor: * nivelul preț-calitate (înalt, mediu, scăzut); * sfera geografică de activitate (locală, regională, națională, globală); * set sortiment de produse (îngust, larg); * un set de servicii oferite (niciunul, limitat, set complet);

2) reprezentarea firmelor din industrie pe un grafic, unde câteva caracteristici selectate sunt utilizate ca variabile;

3) asocierea firmelor într-un grup strategic, în timp ce diametrul cercului este proporțional cu ponderea acestui grup de firme în volumul veniturilor din vânzări în industrie în ansamblu.

Analiza grupurilor strategice oferă o înțelegere mai profundă a proceselor competitive. Cu cât grupurile strategice sunt mai aproape de hartă, cu atât concurența este mai apropiată. Adesea, firmele situate în sectoare diferite pot să nu concureze deloc între ele. O industrie poate avea un grup strategic sau atâția câți producători există.

2. Efectuarea unei evaluări a atractivității strategice a industriei.

3. Factori cheie de succes în industrie. Evaluarea poziției competitive a firmelor care utilizează kfu.

KFU- actiuni de implementare a strategiei, oportunitati competitive pe care fiecare firma trebuie sa le ofere pentru a obtine succesul financiar. Acestea sunt anumite standarde de performanță pentru care o companie ar trebui să depună eforturi în timp ce se află într-o anumită industrie. Respectarea acestor standarde asigură succesul în producție și pe piață și afectează profitabilitatea companiei. KFU- domenii de afaceri care ar trebui să funcționeze perfect.

Tipuri de KFU:

* dependent de tehnologie (calitatea cercetării științifice, posibilitatea de inovare, posibilitatea dezvoltării de noi produse, gradul de stăpânire a tehnologiei);

* legate de producție (cost redus, calitate ridicată a produsului, capacitate mare de utilizare, locație avantajoasă, acces la forță de muncă calificată, capacitatea de a produce un număr mare de produse);

* legate de vânzări (rețea largă de dealeri, prezență largă în punctele de vânzare cu amănuntul, disponibilitatea proprie prize, costuri reduse de implementare, livrare rapida);

* legate de marketing (o varietate de modele și tipuri de produse, design și ambalaj atractiv, arta vânzărilor);

* legate de abilități profesionale (capacitate de a introduce rapid produse noi, competență în domeniul designului, know-how, controlul calității);

* legate de capacităţile organizatorice (niveluri ale sistemelor informaţionale - călătorii aeriene, carduri de credit, hoteluri; capacitatea de a răspunde pieţei - proces decizional, know-how în domeniul managementului);

* alți factori (imagine favorabilă, brevete, costuri generale scăzute, angajați prietenoși).

Una dintre modalitățile de a utiliza CFU - identificarea poziţiei competitive a firmelor concurente în industrie. Tehnologia unei astfel de evaluări manageriale poate include determinarea CSF-urilor în sine, acordarea lor de semnificație (pondere), evaluarea pozițiilor firmelor concurente pentru fiecare CSF în puncte, calcularea estimărilor ponderate care arată puterea relativă a companiei în concurență.

Analiza SWOT: matrice, etape de construcție, aplicare, concluzii.

TOCILAR-analiză una dintre cele mai cunoscute metode analiza strategica. Metoda este o abordare analitică larg recunoscută care permite un studiu comun al mediului extern și intern și stabilește linii de comunicare între punctele forte și punctele slabe care sunt inerente firmei, precum și amenințările și oportunitățile care apar în Mediul extern.

Obiectul analizei - starea internă a organizaţiei şi condiţiile externe de dezvoltare.

Algoritmul de acțiune SWOT : 1. Determinarea principalelor caracteristici ale mediului extern; 2. Identificarea strategiilor actuale, principalele puncte tari și puncte slabe ale companiei; 3. Evaluarea principalelor grupuri de influență; 4. Aducerea tuturor datelor în tabele; 5. Nota finală.

Putere- ce a reusit firma sau ce ii va oferi oportunitati suplimentare (aptitudini, experienta, resurse, realizari ale companiei).

Slăbiciune- absența a ceva important pentru companie, a ceva care eșuează, a ceva care o poate pune în condiții nefavorabile.

Oportunități- acele nevoi ale clientilor, pentru satisfacerea carora firma poate lucra cu profit.

Amenințări- o provocare care este aruncata de factori nefavorabili din mediul extern, care poate duce la scaderea vanzarilor sau a profiturilor.

5. Benchmarking-ul ca metodă de analiză strategică. Tipuri de benchmarking. Etape de implementare.

Benchmarking- un mecanism de analiza comparativa a performantelor unei companii cu performantele altor firme, mai de succes. Benchmarking-ul este utilizat in toate domeniile intreprinderii (logistica, marketing, managementul personalului).

Următoarele întrebări sunt adresate în timpul benchmarking-ului: * Care firmă se află în fruntea competiției? de ce propria întreprindere nu este cea mai bună? ce trebuie schimbat pentru a deveni cel mai bun? cum să implementezi o strategie pentru a deveni cei mai buni dintre cei mai buni?

Generații de benchmarking: * benchmarking produs; * competitiv; * procese de benchmarking (studirea experienței unei companii care nu este concurență); * benchmarking strategic (schimb de informații între companii care lucrează împreună în alianțe strategice).

6. Teoriile moderne ale competiţiei şi avantaj competitiv. Cheiecompetenţele întreprinderii ca bază a strategiei.

7. Tipuri de avantaje competitive și strategii de concurență. Modelul strategic al lui Porter.

Analiza concurenței este un pas foarte important. analiză externă. Principalele obiective ale analizei strategice a competitorilor sunt: ​​1.Identificarea competitorilor semnificativi si potentiali; 2.Identificarea punctelor forte și puncte slabe concurenți; 3.prognoza viitoarelor decizii strategice ale competitorilor; 4. prezicerea reacțiilor concurenților la strategia și acțiunile acestei organizații; 5.determinarea influenţei concurenţilor asupra avantajului acestei organizaţii.

Există două modalități principale de a identifica concurenții:

eu .definirea competitorilor ca grupuri strategice. Harta strategică a grupului este utilizată pentru a rafina analiza primei forțe a concurenței din 5 forțe, vă permite să identificați cei mai evidenti concurenți și să răspundeți la întrebarea: „Ce organizații au cele mai puternice sau mai slabe poziții competitive?”. Grup strategic de competitori - un ansamblu de organizatii concurente cu aceeasi ... .. activitate competitiva si aceleasi pozitii pe piata.

Firmele care se încadrează în același grup strategic pot fi similare între ele în următoarele moduri principale: 1. asemănarea produselor; 2.acelasi loc pozitie; 3.Activitate într-unul gama de prețuri; 4.folosirea acelorași canale de distribuție; 5.folosind aceeași tehnologie; 6. furnizarea de servicii similare și altele asemenea.

Numărul minim de grupuri strategice dintr-o industrie este unul dacă toate firmele din industrie sunt similare între ele, iar numărul maxim de grupuri este același cu numărul de firme din industrie dacă toate sunt similare între ele.

Algoritmul pentru construirea unei hărți a grupurilor strategice: 1. stabiliți cei mai importanți parametri care disting firmele din industrie între ele. Numărul minim de parametri necesari este doi. 2. Puneți firmele existente în industrie pe o hartă cu 2 variabile reprezentate de-a lungul axelor. 3. uniți firmele care se încadrează într-o parte a hărții într-un singur grup strategic. 4. trageți cercuri în jurul fiecărui grup strategic, care să fie proporționale ca diametru cu ponderea acestui grup în vânzările totale ale industriei.

Cerințe pentru parametrii aleși pentru construcția hărții: 1.parametrii reprezentați de-a lungul axelor hărții nu trebuie să se normalizeze între ei, adică nu trebuie să reflecte același lucru; 2. parametrii trebuie să aibă nu o scară de măsurare cantitativă, ci calitativă; 3.dacă există mai mult de doi parametri importanți, atunci puteți construi mai multe hărți ale grupurilor strategice. Un exemplu de hartă strategică de grup pentru comerțul cu amănuntul alimentar într-un oraș important.

Imagine. Harta grupurilor strategice de concurenți.

Concluzii privind harta grupurilor strategice: 1. Cei mai evidenti competitori unul pentru altul se afla in acelasi grup strategic. 2. Cu cât mai multe grupuri sunt amplasate între ele, cu atât concurența dintre firmele incluse în acestea este mai puternică.

II .determinarea competitorilor din pozitia de cumparatori. Uneori este logic să identifici concurenții din perspectiva cumpărătorilor, deoarece aceștia au nevoi pentru care ia în considerare alternative. Pentru a identifica concurenții din punctul de vedere al cumpărătorilor, aceștia folosesc: 1. un sondaj al cumpărătorilor despre ce marcă a unui anumit produs ar alege dacă nu ar exista o marcă familiară; 2. Identificarea asocierilor dintre produse si situatii specifice de utilizare sau modalitati de utilizare a acestora. Pentru a întocmi o listă cu astfel de situații, este necesar să intervievezi 20-30 de persoane. Pentru fiecare caz de utilizare, ei vor trebui să numească toate produsele relevante. Pentru fiecare produs, toate cazurile de utilizare relevante trebuie să fie denumite. Apoi, al 2-lea grup de cumpărători evaluează cât de adecvat este fiecare produs într-o anumită situație.