Cei 12 factori de motivație ai lui Richie Martin. Metodologie: Studiul profilului motivațional al individului (SH

Managementul motivației

numele original: Managementul motivației

Editura: Unity-Dana

Anul publicării: 2004

Pagini: 400 pp.

ISBN: 0-566-08102-4

Cartea, scrisă de experți în formare, se bazează pe cercetarea nevoilor umane. Luăm în considerare 12 factori care pot fi folosiți ca motivatori în colectivele de muncă.

Analiza fiecăruia dintre factorii motivaționali, compatibilitatea lor și influența reciprocă oferă o imagine reală a nevoilor umane.

Cartea permite managerilor și directorilor superiori să câștige ideea generala despre metodele de gestionare a angajaților cu caractere, nevoi și obiective diferite. Managerii pot modifica recomandările și instrumentele de management propuse pe baza propriei experiențe și situații.

Pentru studenți, studenți absolvenți și profesori, precum și directori, manageri de personal, lucrători ai departamentului de personal, psihologi ai întreprinderilor și organizațiilor.

Prefaţă
Cum să folosești această carte

Partea I. Testul „Profil motivațional”
Cum se utilizează Chestionarul de testare

Partea a II-a. Doisprezece factori motivaționali
Factorul 1. Câștiguri mari și stimulente financiare
Factorul 2. Condiții fizice de muncă
Factorul 3. Structurare
Factorul 4. Contacte sociale
Factorul 5. Relații
Factorul 6. Recunoaștere
Factorul 7. Lupta pentru realizare
Factorul 8. Putere și influență
Factorul 9: Diversitate și schimbare
Factorul 10. Creativitate
Factorul 11. Auto-îmbunătățirea
Factorul 12. Muncă interesantă și utilă

Partea a III-a. Motivația în acțiune
Managementul schimbării
Cum să faci față stresului
lucru in echipa
Antrenament si perfectionare
Selectarea personalului
Abilitatea de a lucra în echipă

Aplicații
Anexa 1. Fundamente teoretice
Anexa 2. Dezvoltarea unui profil motivațional

Bibliografie

Managementul motivației

Sheila Ritchie și Peter Martin

Traducere din engleză

editat de doctor în psihologie, profesor E.A. Klimova

Recomandat de Centrul Educațional și Metodologic „Managementul profesional” ca suport didactic pentru studenții care studiază la specialitățile 062100 „Managementul resurselor umane”, 061100 „Managementul organizațiilor”, 020400 „Psihologie”

UDC 005.96:331.101.3(075.8) BBK 60.823.3ya73 R56

Redactor-șef al editurii Doctor în Științe Economice N.D. Eriașvili

Traducere din engleză E.E. Lalayan

Ritchie S., Martin P.

P56 Managementul motivatiei: Proc. manual pentru universități / Transl. din engleză, ed. prof. E.A. Klimova. - M.: UNITATEA-DANA, 2004. - 399 p. - (Seria „Manual străin”).

ISBN0-566-08102-4 (engleză) ISBN5-238-00599-7 (rusă)

Cartea, scrisă de experți în formare, se bazează pe cercetarea nevoilor umane. Luăm în considerare 12 factori care pot fi folosiți ca motivatori în colectivele de muncă.

Analiza fiecăruia dintre factorii motivaționali, compatibilitatea lor și influența reciprocă oferă o imagine reală a nevoilor umane.

Cartea permite managerilor și directorilor superiori să obțină o înțelegere generală a metodelor managementul angajatilor, cu diferite personaje, nevoi, scopuri. Managerii pot modifica recomandările și instrumentele de management propuse pe baza propriei experiențe și situații.

Pentru studenți, studenți absolvenți și profesori, precum și directori, manageri de personal, lucrători ai departamentului de personal, psihologi ai întreprinderilor și organizațiilor.

BBK 60.823.3 eu73

ISBN 0-566-08102-4 (engleză) Managementul motivației ISBN 5-238-00599-7 (rusă) Text © Sheila Ritchie și Peter Martin 1999

Profil de motivație pentru muncă © Sheila Ritchie 1988 etseg Toate drepturile rezervate.

Publicat de Gower Publishing Limited Gower House, Croft Road, Aldershot Hampshire GU11 3HR Anglia © UNITY-DANA PUBLISHING, traducere, design, 2003

Prefaţă

Ideea acestei cărți a venit dintr-o situație fără speranță. Noi, în calitate de instructori de pregătire a personalului, am ajuns să înțelegem că motivația ca disciplină separată nu a putut atinge o dezvoltare deplină. Managerii au continuat să fie predați de parcă Maslow, Herzberg și McGregor ar fi singurii autori demni de atenție și de studiu. Nimeni nu argumentează, ei au fost într-adevăr pionieri în domeniul lor și au adus contribuții semnificative, dar de atunci nu a existat nicio cercetare care să fi fost la fel de general acceptată sau studiată la fel de larg ca munca acestor autori. Cu toate acestea, lucrările lor au fost create în perioada 1940-1960. Desigur, știința managementului a trebuit să avanseze de atunci. Și credem că procesul ar trebui să se refere nu numai la teorie, ci și la dezvoltarea instrumentelor motivaționale pentru utilizare practică în management.

O revizuire amănunțită a literaturii existente a apărut goală. Singurul lucru rămas era să facem cercetări independente. Cu siguranță nu este o perspectivă ușoară, dar este singura modalitate de a oferi managerilor ajutorul de care spun că au nevoie. În calitate de specialiști în formare, am avut un avantaj semnificativ în acest domeniu. Am vorbit cu în grupuri mari manageri de toate nivelurile în diverse industrii industrie, comerț și controlat de guvern. Singurul lucru pe care nu l-am putut înțelege imediat a fost enormitatea sarcinii care trebuia rezolvată.

Și prima întrebare care a apărut a fost întrebarea cum ar trebui să acționăm. Era nevoie de a face o muncă care ar fi poate mai valoroasă în statisticile neparametrice și în domeniul cercetării sociale și individuale. Aveam nevoie de ceva destul de simplu de folosit, dar cu profunzime și versatilitate. Am vrut să dezvăluim individualitatea unei persoane, spre deosebire de masa de oameni și aveam nevoie de instrumente care să arate modul în care oamenii interacționează între ei într-un mediu de echipă. În cele din urmă, ne-am propus să construim un model care ar putea fi modificat și îmbunătățit pe baza cercetărilor ulterioare.

Desigur, eram conștienți că nu exista o teorie simplă care să poată oferi o explicație completă a nevoilor umane individuale. Omul pur și simplu prin natura lor nu se pretează la o analiză completă. Și, desigur, am fost bucuroși să acceptăm acest fapt ca punct de plecare al studiului. Aceasta este o garanție că, de exemplu, imuabilul Zid al Berlinului va fi distrus într-o zi, iar cele mai insolubile dispute vor fi soluționate. Deci sarcina a fost, în primul rând, de a simplifica complexul și de a acumula o cantitate suficientă de material util pentru aplicație practică.

Am decis să acționăm fără a renunța la ceea ce am realizat anterior, ci pe baza lui. Am luat în considerare factorii care au fost identificați ca motivatori de cercetările și experiența anterioară și le-am adăugat noi motivatori, care, în opinia noastră, nu au fost încă suficient luați în considerare. În absența unei imagini motivaționale complete, a fost necesar să se propună o serie de motivatori care să fie optimi pentru utilizarea practică de către managerii constant ocupați. În cele din urmă, ne-am hotărât pe numărul 12. Unii dintre acești 12 motivatori s-au dovedit a fi mai importanți decât alții la o examinare mai atentă, așa că în practică numărul poate fi mai mic de 12.

Cercetările ulterioare pot arăta că cei 12 motivatori identificați nu oferă cea mai completă înțelegere a esenței motivației. Dar acest lucru nu este important: a fost necesar să începem de undeva și să folosiți cele mai multe idei moderneîn acest domeniu ni s-a părut un bun punct de plecare pentru cercetare. În practică, această abordare ne-a oferit un avantaj suplimentar. Constă în faptul că în procesul de utilizare a recomandărilor noastre și a instrumentelor pe care le propunem, managerii le pot modifica pe baza propriei experiențe și observații. Ei pot îmbunătăți modelul pe care ni-l propunem și chiar își pot construi pe al lor. Ne-am bucura să-i ajutăm și cu siguranță ne-am dori să le auzim gândurile și concluziile.

Deci, cum trebuia să rezolvăm problema pe care ne-am pus-o? Primul pas a fost identificarea factorilor care îi motivează pe oameni în propria opinie. Al doilea pas a fost să stabilim dacă au acceptat corectitudinea propriilor noastre concluzii cu privire la această chestiune. Apoi a fost necesar să se afle dacă oamenii erau conștienți de modul în care se percepeau pe ei înșiși. Acest lucru poate fi înțeles atât prin întrebări directe, cât și indirect, de exemplu, cerându-le să descrie colegii cu care le este ușor să lucreze și pe cei cu care, în opinia lor, este dificil să lucreze etc. Am finalizat această lucrare, dar, după cum a devenit clar, cercetările ulterioare în această direcție pot fi foarte fructuoase. În acest moment, am fost încurajați nu numai de rezultatele formale ale cercetării, ci și de faptul că în sfârșit reușisem. S-a dovedit că oamenii își înțeleg cu adevărat esența. Dar o descoperire mult mai plăcută pentru noi a fost că echipele de muncitori se percep ca atare și sunt pline de entuziasm cu privire la implicarea lor în dezvoltarea și îmbunătățirea ulterioară a echipelor. Echipele și oamenii descoperă că au instrumentele necesare pentru a comunica constructiv în timp ce lucrează și pentru a construi relații creative. Și, deși mai era mult de lucru înainte, dezamăgirea inițială din cauza lipsei instrumentelor motivaționale care m-au determinat să încep această muncă a început să scadă.

Cum am reușit acest lucru? Prima etapă a lucrării - întrebarea oamenilor ce cred ei că îi motivează - a fost realizată folosind un test dezvoltat al stimei de sine. În acest scop, a fost folosită abordarea tradițională veche de alegere forțată, în care cei care iau testul trebuiau să „cântărească” valoarea relativă a fiecăruia dintre cei 12 factori motivaționali. Anexa 2, care descrie dezvoltarea acestui test, descrie modul în care fiecare instrument a fost identificat și testat, cum a fost dezvoltat apoi și cum am ajuns la versiunea finală a testului. Rezultatul cercetării noastre a fost unic Profil motivațional (test motivațional) pentru fiecare persoană, care identifică valoarea relativă a fiecăruia dintre cei 12 motivatori.

Desigur, nu am putut măsura valoarea absolută a nevoii motivaționale a fiecărei persoane. De exemplu, măsurați puterea „absolută” a nevoii obiective de varietate pe o anumită scară motivațională, similară cu scara propusă de Richter pentru evaluarea puterii unui cutremur. O astfel de evaluare precisă este evident imposibilă, deși la capitolul „Selectarea personalului” am făcut unele progrese în această direcție. În același mod, este imposibil de afirmat categoric că nevoia de realizare a unei anumite persoane este de cinci ori mai mare decât nevoia de putere. Ceea ce este absolut adevărat este că fiecare persoană care a susținut testul a „cântărit” toți cei 12 factori motivaționali în importanță unul față de celălalt, iar acest lucru a oferit o imagine realistă a nevoilor lor relative. În acest fel, o persoană poate afla că nevoia sa de varietate la locul de muncă, de exemplu, depășește nevoia lui de realizare și, de asemenea, poate obține o perspectivă asupra valorii lor relative pentru sine.

Beneficiul practic al cercetării noastre pentru manageri este că le va oferi o înțelegere generală a modului în care să gestioneze angajații cu nevoi diferite. Și, cel mai probabil, acești oameni vor fi mai diferiți decât similari între ei. În procesul de realizare a cercetării, prima sarcină a fost încercarea de a trage concluzii despre ceea ce motivează managerii înșiși în general. Aveam nevoie de o bancă de date cu răspunsuri de la un număr mare de respondenți, aproximativ o mie de chestionare cu răspunsuri (profile) detaliate. A fost nevoie de patru ani pentru a crea o astfel de bancă de date. Ulterior, am colectat și alte 412 chestionare pentru a testa teoria stresului crescut cauzat de creșterea concurenței și reducerea personalului în organizații. Cu toate acestea, pentru a ajunge la această concluzie, Herzberg a folosit o bază de date inițială de 200 de chestionare. Participanții la sondaj au inclus manageri cu care ne-am întâlnit în procesul de a face afaceri, precum și cei care au studiat la cursurile noastre. Apoi a urmat proiecția. Am analizat modul, scorurile medii și intervalul (valorile cele mai mici și cele mai mari) ale fiecărui factor. Instrumentul selectat a oferit rezultate rezonabil acceptabile și a părut a fi nu numai semnificativ, ci și de încredere (descris mai detaliat în anexă). Am comparat critic 1054 chestionare inițiale și 412 ulterioare și, ca urmare, am selectat 1355 chestionare utilizabile și complete.

Este interesant de observat că practic nu s-au găsit diferențe semnificative în răspunsurile reprezentanților tipuri variate Activități. Acest lucru sa datorat parțial eșecului nostru de a găsi o metodă suficient de riguroasă, să zicem, bazată pe o clasificare industrială standard, pentru clasificarea și caracterizarea locurilor de muncă în diferite domenii de activitate. Prin urmare, am avut de-a face cu categorii generale de profesii, de exemplu, arhitect, inginer, Director financiar, funcționar public (funcționar), etc. Am ajuns la concluzia că diferențele dintre indivizi sunt mai semnificative și mai profunde decât diferențele dintre profesii. În plus, am putut obține câteva rezultate interesante. De exemplu, deși grupul de respondenți pe care l-am chestionat a fost format în principal din directori (manageri), rezultatele au arătat o dorință relativ mai mică de putere și influență decât s-ar putea aștepta. S-a dovedit că nevoia de recunoaștere a realizărilor cuiva și a realizărilor în sine este mult mai mare decât nevoia de influență - rezultat care ne-a forțat să studiem metodele de selectare și îmbunătățire a managerilor, aspectele legate de conținutul rolului și eficacitatea activităților lor.

A trebuit să mă gândesc cu atenție la punctul important făcut de psihologul clinician că atât de mulți oameni lucrează în locuri de muncă „greșite” și, prin urmare, nu se poate aștepta ca nevoile lor să se potrivească cu nevoile acestui job (acest tip de activitate)! Intervievarea respondenților nu a făcut decât să confirme observația specialistului: prea mulți oameni au susținut că munca lor nu este potrivită pentru ei sau, și mai rău, le-a cauzat un stres constant. Ne-am întrebat chiar dacă majoritatea locurilor de muncă vor fi îndeplinite într-o zi de oameni cărora li se pare împlinitoare, sau cel puțin nu neplăcută.

Un alt domeniu în care ne așteptam să găsim diferențe semnificative au fost tendințele motivaționale naționale. La urma urmei, experți precum Hofstede (1994) și Trompenaars și Hampden-Turner (1997), folosind metodele lor de evaluare dezvoltate, au indicat că există diferențe semnificative în ceea ce privește atitudinile în muncă. Nu am putut găsi niciunul: diferențele dintre indivizi în cadrul oricărui grup sau în cadrul oricărei țări au fost foarte izbitoare; diferențele dintre grupuri, precum și cele interetnice, practic nu erau vizibile. Baza noastră de date a dezvăluit multe alte aspecte ale motivației individuale, pe care le vom explora în detaliu mai jos.

Cum pot managerii să pună în practică descoperirile noastre? Ne-am concentrat pe studierea esenței motivației, pe care o înțelegem ca fiind satisfacerea nevoilor umane (în procesul de muncă). Atunci când o persoană este motivată corespunzător, el gândește și acționează în mod corespunzător, adică. râde mai mult, mormăie și se plânge mai puțin. Rezultă că sarcina managerului este să determine ceea ce motivează oamenii. Ar trebui să i se ofere unei persoane oportunități, să zicem, de a obține succesul și avansarea sau de a crește varietatea muncii pe care le desfășoară sau trebuie reglementate în mod semnificativ sarcinile pe care le îndeplinește? Cum poate un manager să-și dea seama de asta? Un bun punct de plecare pentru rezolvarea acestei probleme este Profilul nostru motivațional. Oferă o bază utilă pentru discuții structurate și, atunci când este combinată cu caracteristicile individuale ale celorlalți care lucrează în echipă, oferă o perspectivă asupra modului în care echipa ar trebui să fie gestionată. Completarea profilului dvs. ar trebui să aibă loc într-un mediu prietenos, excluzând orice indiciu de amenințare cu consecințe pentru răspunsurile neadevărate. Testele de stima de sine sunt eficiente doar atunci când oamenii răspund la întrebări cu sinceritate, deoarece vor să înțeleagă ce îi motivează. Vom analiza mai detaliat această problemă a sincerității în Anexa 2, dedicată dezvoltării unui profil motivațional.

O altă opțiune este ca un manager, singur sau în combinație cu teste de stima de sine, să-și folosească abilitățile de supraveghere pentru a determina dacă oamenii lui sunt motivați și apoi să ia în considerare motivele motivației. De exemplu, un manager, care observă un angajat zâmbitor mergând cu un mers ușor relaxat, ar trebui să pună întrebarea „De ce este atât de fericit?” Și dacă răspunsul la această întrebare este „pentru că a avut ocazia să fie creativ și a avut succes”, atunci aceasta înseamnă că creativitatea poate fi motivatorul lui. De-a lungul timpului, managerii pot descoperi o imagine sistematică a factorilor care îi motivează pe oamenii din jurul lor. De asemenea, cartea noastră oferă un punct de plecare pentru cei care doresc să reflecteze asupra lor înșiși și asupra motivelor lor. Dar oricui îi este destinată cartea și oricine reflectă asupra ei, în orice caz, va găsi un studiu detaliat al tuturor celor 12 motivatori, a interacțiunilor oamenilor în grupuri și a metodelor de motivare a echipelor. Suntem încrezători că punem un instrument puternic de învățare în mâinile managerilor ocupați. Dacă sunt folosite sistematic, lecțiile acestei cărți vor deveni un ghid indispensabil pentru ei în activitate profesională. Și apoi vom verifica dacă munca noastră a adus cu adevărat beneficii.

Sheila Ritchie Peter Martin

Pentru a nota fiecare dintre opțiunile (a), (b), (c), (d) din afirmațiile date, folosiți toate cele 11 puncte. .

Declarații

1. Cred că aș putea aduce o mare contribuție într-un loc de muncă în care

(a) salarii bune și alte tipuri de remunerare;

(b) există posibilitatea de a stabili relații bune cu colegii de muncă;

(d) Am oportunitatea de a mă îmbunătăți și de a crește ca persoană.

2. Nu mi-ar plăcea să lucrez unde

(a) nu există instrucțiuni clare cu privire la ceea ce mi se cere;

(b) practic absentă Părereși evaluarea eficienței muncii mele;

(d) condiții proaste de lucru, prea zgomotoase sau murdare.

3. Pentru mine este important ca munca mea

(a) a fost asociat cu o varietate și o schimbare semnificativă;
(b) mi-a oferit oportunitatea de a lucra cu o gamă largă de oameni;
(c) mi-a oferit instrucțiuni clare, astfel încât să știu ce era asupra mea

necesar;

(d) mi-a permis să cunosc bine oamenii cu care lucrez.

4. Cred că nu m-ar interesa foarte mult un job care

(a) mi-ar oferi puțin contact cu alte persoane;
(b) cu greu ar fi observat de alte persoane;

(d) ar implica un anumit număr de operațiuni de rutină.

5. Îmi place munca dacă

(a) înțeleg clar ce mi se cere;

(b) Sunt confortabil la locul de muncă, și am puține distrageri;

(d) îmi permite să-mi îmbunătățesc calitățile profesionale.

6. Cred că mi-ar plăcea dacă

(a) ar exista condiții bune de muncă și nu ar exista presiuni asupra mea;

(b) aș avea un salariu foarte bun;

(d) realizările și munca mea ar fi apreciate.

7. Nu cred că munca ar trebui

(a) să fie prost structurat, astfel încât nu este clar ce ar trebui făcut;

(b) oferă prea puține oportunități de a cunoaște bine alte persoane;
(c) să fie de mică importanță și de puțin folos societății sau neinteresant de realizat;

(d) rămân nerecunoscute sau punerea sa în aplicare trebuie considerată de la sine înțeles.

8. Muncă satisfăcătoare

(a) asociat cu o varietate semnificativă, schimbare și stimulare a entuziasmului;

(b) oferă o oportunitate de a vă îmbunătăți calitate profesionalăși să se dezvolte ca persoană;

(d) îmi permite să fiu creativ (fi creativ) și să experimentez idei noi.

9. Este important ca munca

(a) recunoscut și apreciat de organizația pentru care lucrez;
(b) ar oferi oportunități de creștere și îmbunătățire personală;

(d) ar permite angajatului să influențeze pe alții.

10. Nu cred că munca va fi satisfăcătoare dacă

(a) în procesul de punere în aplicare, există puține oportunități de realizare

contacte cu diferite persoane;

(b) salariul și remunerația nu sunt foarte bune;

(d) Am foarte puțină autonomie sau flexibilitate.

11. Cel mai bun job este cel care
(a) asigură condiții bune de muncă;

(b) oferă instrucțiuni și explicații clare cu privire la conținutul lucrării;

(d) vă permite să primiți recunoaștere a realizărilor personale și a calității muncii.

12. Probabil că nu voi lucra bine dacă

(a) există puține oportunități de a stabili obiective și de a le atinge;

(b) nu am posibilitatea de a-mi îmbunătăți calitățile personale;

(d) locul de muncă este prăfuit, murdar sau zgomotos.

13. La determinarea atributii oficiale important

(a) să ofere oamenilor posibilitatea de a se cunoaște mai bine;

(b) să ofere angajatului oportunitatea de a stabili și atinge obiective;

(d) asigură confortul și curățenia locului de muncă.

14. Probabil că nu voi vrea să lucrez unde

(a) Voi avea puțină independență și oportunități de a-mi îmbunătăți personalitatea;

(b) cercetarea și curiozitatea științifică nu sunt încurajate;

(d) nu există bonusuri decente și beneficii suplimentare.

15. Aș fi mulțumit dacă

(a) ar fi posibil să se influențeze deciziile altor angajați;

(b) lucrarea ar oferi o mare varietate și schimbare;

(d) Aș ști exact ce mi se cere și cum ar trebui să o fac.

16. Munca m-ar satisface mai putin daca

(a) nu ar permite cuiva să stabilească și să atingă obiective dificile;
(b) nu ar cunoaște în mod clar regulile și procedurile de executare a lucrării;
(c) nivelul remunerației mele nu ar corespunde nivelului de complexitate al muncii prestate

(d) Aș avea puțină sau deloc influență asupra deciziilor luate sau a ceea ce fac alții.

17. Consider că postul ar trebui să ofere
(a) clar descrierea postuluiși indicații despre ceea ce mi se cere;

(b) posibilitatea de a vă cunoaște mai bine colegii de muncă;

(d) varietate, schimbare și recompense.

18. Munca ar fi mai puțin satisfăcătoare dacă
(a) nu ar permite nici măcar o mică contribuție creativă;

(b) ar fi efectuate izolat, de ex. angajatul ar trebui să lucreze singur;

(d) nu ar oferi posibilitatea de a influența procesul decizional.

19. Aș vrea să lucrez unde

(a) alte persoane recunosc și apreciază munca pe care o fac;
(b) Voi avea posibilitatea de a influența ceea ce fac alții;

(d) poate fi prezentat și testat idei noiși fii creativ.

20. Este puțin probabil să vreau să lucrez unde
(a) nu există nicio varietate sau schimbare în muncă;
(b) Voi avea puțină capacitate de a influența deciziile luate
(c) salariile nu sunt prea mari;
(d) condițiile de muncă nu sunt suficient de bune.

21. Consider că un loc de muncă satisfăcător ar trebui să includă

(a) prezența unor instrucțiuni clare, astfel încât angajații să știe ce li se cere;

(b) posibilitatea de a fi creativ;

(d) un sentiment de satisfacție și sarcini cu adevărat interesante.

22. Munca nu va fi plăcută dacă

(a) se acordă indemnizații minore și beneficii suplimentare;

(b) condițiile de lucru sunt incomode sau camera este foarte zgomotoasă

(d) cercetarea, creativitatea și ideile noi nu sunt încurajate;

23. Consider că este important faptul că locul meu de muncă îmi oferă

(a) multe contacte cu o gamă largă de persoane interesante;

(b) capacitatea de a stabili și atinge obiective;

(d) nivelul ridicat al salariilor.

24. Nu cred că mi-ar plăcea slujba mea dacă

(a) condițiile de muncă sunt incomode, locul de muncă este murdar sau zgomotos;

(b) șanse reduse de a influența alte persoane;

(d) Nu aș fi capabil să fiu creativ și să vin cu idei noi.

25. În procesul de organizare a muncii, este important

(a) să asigure curățenia și confortul locului de muncă;

(b) să creeze condiții pentru ca angajații să își exercite autonomia;

(d) oferă unei persoane oportunități ample de contact cu alte persoane.

26. Cel mai probabil nu as vrea sa lucrez unde

(a) condițiile de muncă sunt incomode, de ex. zgomotos sau murdar etc.;

(b) există puține oportunități de a intra în contact cu alte persoane;

(d) munca este de rutină, iar sarcinile se schimbă rar.

27. Munca este probabil satisfăcătoare când

(a) oamenii recunosc și apreciază munca bine făcută;

(b) există spațiu amplu de manevră și manifestare

flexibilitate;

(d) există posibilitatea de a vă cunoaște mai bine colegii.

28. Nu mi-ar plăcea un job care

(a) nu ar fi util și nu ar aduce un sentiment de satisfacție;

(d) ar fi nespecifice și nu ar prezenta sarcini complexe.

29. Aș manifesta dorința de a lucra unde
(a) lucrarea este interesantă și utilă;

(b) oamenii pot forma prietenii de lungă durată;

(d) aș putea influența luarea deciziilor;

30. Nu cred că munca ar trebui

(a) asigură ca persoana să lucreze singură de cele mai multe ori;

(b) oferă puține șanse de recunoaștere a realizărilor personale ale angajatului;

(d) constau în principal în sarcini de rutină.

31. Munca bine planificată este o necesitate

(a) oferă o gamă suficientă de prestații și multe alocații;

(d) stimulează și încurajează generarea de idei noi.

32. Aș considera munca nesatisfăcătoare dacă
(a) nu a putut efectua complex job promitator;

(b) ar exista puține oportunități pentru creativitate;

(d) însăși esența lucrării nu ar părea utilă sau necesară.

33. Cele mai importante caracteristici ale postului sunt

(a) oportunitatea pentru creativitate și gândire originală, ieșită din cutie;

(b) îndatoriri importante care aduc satisfacție;

(d) prezența unor obiective semnificative pe care angajatul este chemat să le atingă.

Cheia testului

Odată ce ați finalizat testul, veți primi un scor general pentru fiecare dintre cei 12 factori motivaționali. Un numar mare de punctele acordate unui factor indică importanța lui mare pentru dvs.; un număr mic de puncte indică un nivel scăzut de nevoie în raport cu alți factori. După descrierea fiecărui factor motivațional, sunt date modul de distribuție (valoarea care apare cel mai frecvent), mediana (valoarea medie) și intervalul de dispersie (valoarea cea mai mică și cea mai mare) a fiecărui factor conținut în baza noastră de date, adică în răspunsurile a 1.355 de manageri și profesioniști cu care am lucrat. De asemenea, ar trebui să acordați atenție histogramelor date la începutul fiecărui capitol. Veți putea înțelege forma curbei de distribuție și veți reprezenta rezultatul pe un grafic pentru comparație.

Numărul factorului

1. Nevoie mare salariileși recompensă materială; dorința de a avea un loc de muncă cu un set bun de beneficii și indemnizații. Această nevoie relevă o tendință de schimbare în timpul vieții profesionale; o creștere a cheltuielilor determină o creștere a importanței acestei nevoi (de exemplu, prezența datoriilor, apariția de noi obligații familiale, suplimentare sau grele). obligații financiare). Mod - 27, mediană - 19, interval - 0-96.

2. Nevoia de condiții bune muncă și un mediu confortabil. Mod - 17, mediană - 17, interval - 0-83.

3. Necesitatea unei structurări clare a muncii, disponibilitatea feedback-ului și a informațiilor care să permită cuiva să judece rezultatele muncii, nevoia de a reduce incertitudinea și de a stabili reguli și linii directoare pentru efectuarea muncii. (O măsură a nevoii de îndrumare și certitudine; o nevoie care poate servi ca un indicator al stresului sau al anxietății și care poate crește sau scădea atunci când o persoană se confruntă cu schimbări majore în viața personală sau profesională.) Mod - 26, Median - 25 , Interval - 0-69.

4. Nevoia de contacte sociale: comunicare cu o gamă largă de persoane, un grad mic de încredere, legături strânse cu colegii. (Aceasta este o măsură a dorinței de a lucra cu ceilalți și nu trebuie confundată cu cât de bine relaționează o persoană cu colegii săi. Acest factor poate avea o valoare foarte scăzută, dar persoana poate fi totuși destul de adaptată social.) Mod - 27 , mediana - 25 , interval - 0-81.

5. Necesitatea de a forma și menține relații stabile pe termen lung, un număr mic de colegi de muncă, un grad semnificativ de apropiere a relațiilor, încredere. (Nevoia de contacte mai strânse cu ceilalți. Ca și în cazul factorului 4, valoarea sa scăzută nu indică o adaptare socială slabă și lipsă de abilități sociale.) Mod - 18, mediană - 19, interval - 0-45.

6. Necesitatea de a câștiga recunoaștere de la alte persoane; asigurându-se că ceilalți prețuiesc meritele, realizările și succesele individului. (Acest indicator indică simpatia pentru ceilalți și relații sociale bune, aceasta este nevoia individului de atenție din partea altor oameni, dorința de a simți propria importanță.) Mod - 35, mediană - 36, interval - 0-88.

7. Necesitatea de a vă stabili obiective îndrăznețe, provocatoare și de a le atinge; este un indicator al necesității de a urmări obiective și de a fi automotivat. (Un indicator al dorinței de a contura și de a cuceri repere dificile, promițătoare.) Mod - 36, mediană - 36, interval - 2-81.

8. Nevoia de influență și putere, dorința de a-i conduce pe ceilalți; dorinta persistenta de competitie si influenta. (Acesta este un indicator al asertivității competitive, deoarece implică compararea obligatorie cu alte persoane și influențarea acestora.) Mod - 31, mediană - 31, interval - 0-79.

9. Nevoia de varietate, schimbare și stimulare; dorinta de a evita rutina (plictiseala). (Indică o tendință de a fi mereu într-o stare de exaltare, pregătire pentru acțiune, dragoste pentru schimbare și stimulare.) Mod - 34, mediană - 35, interval - 0-78.

10. Nevoia de a fi un muncitor creativ, analitic, gânditor, deschis la idei noi. (Acest indicator indică o tendință către curiozitate, curiozitate și gândire non-trivială. Dar ideile pe care un anumit individ le aduce și pentru care se străduiește nu vor fi neapărat corecte 4) sau acceptabile.) Mod - 32, mediană - 33, interval - 5- 81 .

11. Nevoia de îmbunătățire, creștere și dezvoltare ca persoană. (Un indicator al dorinței de autonomie, independență și auto-îmbunătățire.) Mod - 35, mediană - 32, interval - 7-84.

12. Nevoia de a avea un sentiment de a fi în căutarea unei munci interesante din punct de vedere social. (Acesta este un indicator al nevoii de muncă plină de sens și semnificație, cu un element de utilitate socială.) Mod - 41, Median - 43, Range - 15-97.

Informații conexe.

Oamenii de știință au identificat douăsprezece nevoi de bază ale angajaților. Pentru a determina combinația individuală a nevoilor cele mai și mai puțin relevante pentru o anumită persoană, pe care au numit-o profil motivațional, au dezvoltat un test. Acesta din urmă face posibilă cuantificarea importanței relative a acestor nevoi pentru o anumită persoană și reprezentarea grafică a profilului său motivațional...

Oamenii de știință au făcut încercări de a sistematiza tipurile de loialitate, luând ca bază anumite nevoi (unii psihologi consideră că loialitatea unui angajat față de o companie este o funcție de satisfacerea nevoilor sale în aceasta). Cu toate acestea, lista acestor nevoi nu era suficient de completă. În același timp, însăși ideea de sistematizare este foarte atractivă din punctul de vedere al creșterii satisfacției, al dezvoltării loialității și al motivației, deoarece schema de formare a loialității în acest caz pare destul de simplă. Este necesar să se identifice nevoile de bază ale unei persoane care o motivează la muncă și activitate profesională și să le satisfacă. Ca urmare, vom primi o satisfacție ridicată în muncă și, ca urmare, un nivel ridicat de loialitate și motivație.

Complexitatea unei astfel de abordări ar fi asigurată de numărul de nevoi identificate care determină satisfacția și loialitatea fiecărui angajat în parte, precum și gradul de satisfacție a acestuia într-o anumită organizație. Una dintre opțiunile de succes pentru implementarea acestei abordări a fost propusă de Sheila Ritchie și Peter Martin în cartea „Managementul motivației” (M., Unity-Dana, 2004). Ei înțeleg esența motivației ca satisfacere a nevoilor umane în procesul de muncă.

Prin explorarea numeroaselor nevoi care pot fi satisfăcute în acest proces activitatea muncii uman, S. Ritchie și P. Martin s-au stabilit pe douăsprezece nevoi de bază. În diferite persoane, acestea pot fi exprimate în diferite grade: pentru unul, este important ca munca să ofere o oportunitate crestere personala, pentru altul - oportunitatea de a obține un statut ridicat, putere asupra celorlalți, al treilea se străduiește pentru varietate în muncă etc. Prin urmare, pentru a determina combinația individuală a nevoilor cele mai și mai puțin relevante (semnificative) pentru o anumită persoană, care a fost numită profil motivațional, au dezvoltat un test (vezi aplicarea). Face posibilă cuantificarea importanței relative a acestor nevoi pentru o anumită persoană și reprezentarea grafică a profilului motivațional al acesteia (vezi. diagramă). Cartea „Managementul motivației” conține descriere detaliata(interpretarea) comportamentului persoanelor care au diferite combinații de nevoi care sunt semnificative pentru ei, adică diferite profiluri motivaționale și recomandări privind satisfacerea acestor nevoi în procesul de muncă.

Să luăm în considerare situațiile în care una dintre nevoile identificate de creatorii metodologiei propuse este dominantă pentru o persoană. Mai mult, doar acele cazuri în care o nevoie este cea mai semnificativă pentru o persoană, iar toate celelalte din profilul motivațional sunt distribuite uniform. În practică, este posibilă o combinație de două sau mai multe nevoi dominante.

În descrierea fiecărui factor motivațional (nevoia actuală), autorii metodologiei citează valoarea cel mai frecvent găsită în răspunsurile a 1.355 de manageri ( Modă ), valoarea medie ( median ), precum și cele mai mici și mai mari valori ( gamă ). Aceste date fac posibilă evaluarea cât de mare este semnificația unei anumite nevoi în societate în ansamblu (modă), precum și semnificația fiecărei nevoi pentru o anumită persoană, comparând datele sale. profil motivațional cu valoarea medie (mediana).

Nevoia de salarii mariși recompensă materială; dorința de a avea un loc de muncă cu un set bun de beneficii și indemnizații. Mod - 27, mediană - 19, interval - 0–96. Această nevoie dezvăluie o tendință de schimbare în procesul vieții profesionale. Cheltuielile crescute determină o creștere a importanței acestei nevoi (de exemplu, datorii, noi obligații familiale, obligații financiare suplimentare sau grele).

Motivația angajaților care au un nivel ridicat de nevoie de bani, pe de o parte, este simplă: dacă există o oportunitate de a câștiga mai mult punând în mai mult efort, atunci angajații vor fi foarte motivați și mulțumiți de locurile lor de muncă. Adică, motivația lor este aceea de a asigura o relație strictă cauză-efect între efort și recompensă. Pe de altă parte, motivația folosind bani este asociată cu dificultăți precum pierderea control de gestiune, determinarea unui nivel echitabil de remunerare etc. Înainte de a motiva astfel de angajați, trebuie să vă asigurați de competența acestora. În plus, au nevoie de control suplimentar, deoarece în căutarea banilor pot ignora contractul sau cerinte tehnologice. Astfel de oameni nu prea le place să lucreze în echipă, deoarece preferă să primească bani pentru propriile eforturi. Ei își pot considera colegii de echipă ca potențiali concurenți și chiar ca lucrători perturbatori.

Nevoia de condiții bune de muncăși un mediu confortabil. Mod - 17, mediană - 17, interval - 0–83. După cum puteți vedea, cerințele pentru condițiile de muncă nu sunt în general ridicate. În același timp, autorii metodologiei notează că ratele ridicate ale acestui factor obținute în timpul testării personalului pot semnala nemulțumirea față de o altă nevoie, de exemplu, de a exprima nemulțumirea față de manager sau un climat psihologic nefavorabil. Prin urmare, atunci când vă confruntați cu valorile înalte ale acestei nevoi, trebuie să luați în considerare mai întâi relațiile umane care s-au dezvoltat în organizație și cultura corporativă a acesteia. Dacă astfel de dificultăți nu sunt identificate, atunci, cel mai probabil, condițiile de muncă sunt problema, soluția la care este îmbunătățirea acestora.

Necesitatea unei structuri clare a muncii, disponibilitatea feedback-ului și a informațiilor pentru a judeca rezultatele muncii lor, nevoia de a reduce incertitudinea și de a stabili reguli și linii directoare pentru efectuarea muncii. Mod - 26, mediană - 25, interval - 0–69. Persoanele cu o mare nevoie de structură în munca lor trebuie să știe exact ce li se cere. Vor să fie siguri că urmează cu strictețe toate procedurile de producție. Lipsa de îndrumare și informații le va cauza stres. Astfel de oameni se străduiesc pentru un nivel înalt de organizare. Ei vor să vadă lumea ca fiind ordonată, previzibilă și controlabilă. Oamenii care au un punctaj ridicat la această nevoie ar trebui să fie motivați prin stabilirea unor rutine clare sau oferindu-le oportunitatea de a-și stabili propriile rutine.

Pentru persoanele cu o nevoie redusă de structurare a muncii, tot felul de reguli și instrucțiuni provoacă iritare și chiar stres. Încercările de a reglementa și controla activitățile unor astfel de oameni pot provoca o rezistență acerbă în rândul lor și chiar pot duce la conflicte.

Având în vedere nevoia de structurare și organizare a muncii, S. Ritchie și P. Martin notează că o astfel de nevoie se poate schimba sub influența timpului și a circumstanțelor. Poate crește în perioadele de incertitudine și poate schimba și scădea în perioadele de stabilitate.

Nevoia de contacte sociale: în comunicarea cu o gamă largă de oameni, un ușor grad de încredere, legături cu colegii, partenerii și clienții. Mod - 27, mediană - 25, interval - 0–81. Astfel de angajați primesc satisfacție și emoții pozitive din numeroase contacte cu alte persoane. Mulți dintre ei sunt capabili să arate toleranță față de forfota și zgomotul din jur care însoțesc invariabil munca în comun. Astfel, crearea de oportunități pentru mai multe contacte sau mutarea acestora în poziții care implică astfel de contacte poate crește satisfacția acestor angajați. În același timp, cei cu un indicator scăzut nu pot fi suspectați că nu pot menține contacte sociale. Doar că nu au nevoie de multe dintre ele. Acești lucrători pot prefera singurătatea, se pot bucura de muncă și pot regreta timpul petrecut vorbind cu alți angajați.

Necesitatea de a forma și menține relații stabile, pe termen lung, sugerând un grad semnificativ de apropiere a relațiilor și încredere. Mod - 18, mediană - 19, interval - 0–45. Trebuie să încercăm să creăm un climat moral care să încurajeze relațiile. Astfel de angajați vor fi mulțumiți în condițiile de încredere, muncă favorabilă și relații personale caracteristice unei echipe eficiente.

Necesitatea de a câștiga recunoaștere din partea altor oameni, pentru ca alții să prețuiască meritele, realizările și succesele individului. Mod - 35, mediană - 36, interval - 0–88. Motivația unor astfel de oameni este de a satisface o astfel de nevoie prin diverse mijloace: de la recunoștință verbală la stimulente materiale. Managerul trebuie să țină cont de faptul că percepția expresiilor de recunoștință depinde de sinceritatea sa. Dacă recunoașterea sună nesincer, atunci poate distruge motivația (demotiva). În plus, diferiți oameni au nevoie de diferite forme de recunoaștere. Unii oameni trebuie să-și exprime recunoștința într-o atmosferă solemnă în prezența colegilor de muncă, în timp ce alții trebuie să spună doar „mulțumesc” în timpul procesului de muncă. Desigur, recunoașterea ar trebui să apară imediat după un eveniment sau o acțiune care o merită, în timp ce recunoașterea meritului nu trebuie neapărat însoțită de recompensă materială.

Nevoia de recunoaștere poate face o persoană dependentă de aprobarea celorlalți. Nivelurile ridicate ale acestei nevoi sunt un indicator al unei îndoieli semnificative de sine. O astfel de persoană nu va putea lua decizii independente. O componentă importantă a motivației ar trebui să fie munca individuală care vizează creșterea independenței și autonomiei. În acest caz, autorii metodologiei recomandă uneori folosirea unei astfel de tehnici precum critica acțiunilor cu asigurarea că, în ciuda deficiențelor discutate, un astfel de angajat este încă apreciat.

Necesitatea de a vă stabili obiective îndrăznețe, provocatoare și de a le atinge. Mod - 36, mediană - 36, interval - 2–81. Trăsătura predominantă a unor astfel de oameni este dorința de a face totul singuri. Ei se pot oferi voluntari pentru a lucra suplimentar și vor da tot ce au mai bun la locul de muncă. Dar înainte de a începe sarcina, trebuie să se asigure că obiectivul este măsurabil și evaluabil. Ei vor evita instinctiv activitățile care implică incertitudine în cazul în care este dificil sau imposibil de măsurat contribuțiile și realizările. Angajații care se străduiesc pentru realizare, scriu S. Ritchie și P. Martin, ar trebui să se simtă întotdeauna conduși de un scop. Dacă sunt lipsiți de ea, viața le poate părea lipsită de sens. După ce și-au atins un obiectiv, lucrătorii experimentează câteva momente de triumf, apoi neliniștea preia controlul și sunt din nou gata să-l atingă.

Lucrătorii de acest tip nu știu să conducă, dar sunt adesea promovați în funcții. posturi de conducere. Datorită naturii lor competitive, le poate fi dificil să lucreze în echipă.

Motivația acestor lucrători constă în definirea clară a scopului și formarea devotamentului complet față de acesta. Pregătirea condițiilor pentru concentrarea energiei lor este de mare importanță.

Nevoie de influență și putere, dorința de a-i conduce pe ceilalți este un indicator al asertivității competitive, deoarece implică compararea obligatorie cu alte persoane și influențarea acestora. Mod - 31, mediană - 31, interval - 0–79. S. Ritchie și P. Martin scriu că cei care caută să influențeze prezintă un interes incontestabil pentru orice organizație. Întrebarea cheie de luat în considerare nu este doar capacitatea unei persoane de a influența, ci și scopul pentru care încearcă să îi influențeze pe alții. Este influența umană, îndreptată în interesul organizației și al delegării de autoritate? Sau are ca scop doar realizarea propriilor interese și se manifestă într-o manieră distructivă dură? În plus, dorința de a exercita influență întâmpină aproape întotdeauna rezistență din partea altor oameni. Prin urmare, relațiile pot deveni ostile și mai ales problematice dacă unui angajat care dă dovadă de autoritate și influență îi lipsește tact, diplomație, toleranță, cu alte cuvinte, tot ceea ce este de obicei denotat prin conceptul de „inteligență socială”. Motivația unor astfel de oameni este de a oferi oportunități de a-i influența constructiv pe alții pentru a atinge obiectivele organizaționale. În plus, formarea în metode acceptabile de influență și metode de exercitare a puterii, inclusiv pregătirea practică, ar trebui să fie o parte importantă a motivației acestora.

Nevoie de varietate și schimbare si stimulare, dorinta de a evita rutina. Mod - 34, mediană - 35, interval - 0–78. Indică o tendință de a fi mereu într-o stare de exaltare, pregătire pentru acțiune, dragoste pentru schimbare. Astfel de oameni au nevoie de o oportunitate constantă de a trece la ceva nou. După ce s-au pus pe treabă cu mare energie, în curând încep să experimenteze plictiseala. Ei pot evita aproape inconștient să-și planifice activitățile. Dacă natura muncii implică o schimbare constantă, dacă este necesar un aflux de energie proaspătă și noi inițiative, atunci astfel de oameni vor fi perfecti pentru o astfel de muncă.

Dacă în procesul de motivare a unor astfel de persoane nu există o oportunitate de a le oferi o activitate care implică elemente de varietate, autorii metodologiei recomandă, în special, să se concentreze pe a le arăta calea către stimulente ulterioare: „Când acest proiect este finalizat , vei avea o oportunitate excelentă de a face ceva nou.”

Puteți încerca să vă imaginați lucrarea neterminată ca noul fel Activități. Sarcina managerului este de a stimula constant un astfel de angajat să ducă la bun sfârșit sarcina, să ducă la bun sfârșit ceea ce a început.

Trebuie să fii creativ, un lucrător care analizează, gânditor, deschis la idei noi. Mod - 32, mediană - 33, interval - 5–81. Acest indicator indică o tendință de a demonstra curiozitate, curiozitate și gândire non-trivială. Deși ideile pe care o astfel de persoană le aduce și pentru care se străduiește nu vor fi neapărat corecte sau acceptabile. Dacă sunt gestionați corect, astfel de oameni sunt foarte folositori pentru orice organizație. Dar creativitatea lor, potrivit lui S. Ritchie și P. Martin, ar trebui să se concentreze pe obiectivele de afaceri. Dacă creativitatea nu poate fi concentrată, nu poate fi folosită.

Pentru persoanele creative, este foarte important să aibă dreptul de a greși, deoarece în acest sens sunt foarte vulnerabili. Dacă cultură corporatistă Compania nu este tolerantă; dacă fiecare întâlnire se transformă în acuzații și ridiculizări, atunci angajații creativi vor prefera să nu-și împărtășească ideile.

Nevoia de auto-îmbunătățire, creșterea și dezvoltarea ca persoană. Mod - 35, mediană - 32, interval - 7–84. Acesta este un indicator al dorinței de independență și de auto-îmbunătățire. Oamenii care au o mare nevoie de auto-îmbunătățire își evaluează munca tocmai din această perspectivă. Creșterea personală îi împinge spre independență, care în expresia ei extremă se poate transforma într-o dorință de a nu depinde de nimeni.

Motivarea angajaților cu astfel de aspirații presupune ca managerul să fie capabil să coreleze ceea ce țin ei cu ceea ce are nevoie organizația. După cum notează S. Ritchie și P. Martin, însăși discuția despre această problemă cu un angajat poate juca un rol motivant, deoarece îi va arăta că managerul îi înțelege nevoile și se străduiește să le satisfacă.

Pentru a motiva astfel de angajați, ar trebui create situații care să le satisfacă nevoile actuale: trimiteți-i periodic la cursuri, seminarii, implicați-i în pregătirea personalului și îndepliniți sarcini care necesită autodezvoltare.

Nevoia de muncă interesantă, utilă din punct de vedere social. Mod - 41, mediană - 43, interval - 15–97. Creatorii metodologiei subliniază că dorința de muncă interesantă și utilă este de o importanță mai mare decât alți factori de motivație. Există numeroase oportunități de motivare aici. Dacă o persoană are o mare nevoie de util și lucrare interesantă, atunci sarcina managerului este de a organiza activitățile în așa fel încât angajații să le poată percepe ca interesante și utile, în caz contrar alți factori motivaționali nu sunt în vigoare.

Trebuie să aflați ce înseamnă un anumit angajat prin conceptele de muncă „interesantă” și „utilă”. Pentru a spori percepția asupra utilității lucrării, este util să le explicăm interpreților contextul mai larg în care lucrarea lor particulară ocupă o anumită poziție și are un anumit sens.

Aplicație

Studierea profilului motivațional al unei persoane
(S. Ritchie și P. Martin)

TEST

Citiți cu atenție fiecare afirmație. Evaluează-i semnificația în puncte, împărțind 11 puncte între cele patru opțiuni de completare a propoziției propuse în fiecare paragraf. Pentru a evalua fiecare opțiune ( a B C D) în cadrul afirmațiilor date, folosiți toate cele 11 puncte. Scrieți scorurile direct în tabelul de răspunsuri, în care numerele rândurilor orizontale corespund numerelor afirmațiilor. Găsiți în fiecare linie desemnarea literei opțiunea și pune ratingul său lângă ea. Asigurați-vă că toate cele 11 puncte sunt distribuite.

Întrebările ar trebui să primească răspuns rapid, fără ezitare pentru o lungă perioadă de timp.

1. Cred că aș putea aduce o contribuție deosebită într-un loc de muncă în care...
a) salarii bune și alte tipuri de remunerare;
b) există posibilitatea de a stabili relații bune cu colegii de muncă;
c) Aș putea influența luarea deciziilor și îmi pot demonstra punctele forte ca angajat;
d) Am ocazia să mă perfecţionez şi să mă dezvoltăm ca persoană.

2. Nu mi-ar plăcea să lucrez unde...
a) nu există instrucțiuni clare cu privire la ceea ce mi se cere;
b) practic nu există feedback și evaluare a eficacității muncii mele;
c) ceea ce fac arata de putin folos si de putina valoare;
d) condiții proaste de lucru, prea zgomotoase sau murdare.

3. Pentru mine este important ca munca mea...
a) a fost asociat cu o diversitate și o schimbare semnificativă;
b) mi-a oferit oportunitatea de a lucra cu o gamă largă de oameni;
c) mi-a oferit instrucțiuni clare, astfel încât să știu ce se aștepta de la mine;
d) mi-a permis să cunosc bine oamenii cu care lucrez.

4. Cred că nu m-ar interesa foarte mult un job care...
a) mi-ar oferi puțin contact cu alte persoane;
b) cu greu ar fi observat de alte persoane;
c) nu ar avea contururi specifice, deci nu as fi sigur ce mi se cere;
d) ar fi asociată cu o anumită cantitate de operații de rutină.

5. Îmi place meseria mea dacă...
a) înțeleg clar ce mi se cere;
b) Am un loc de muncă confortabil și sunt puține distrageri;
c) Am recompense și salarii bune;
d) îmi permite să-mi îmbunătățesc calitățile profesionale.

6. Cred că mi-ar plăcea dacă...
a) ar fi condiții bune de muncă și nu ar exista presiuni asupra mea;
b) as avea un salariu foarte bun;
c) munca mi-ar fi de fapt utilă și mi-ar aduce plăcere;
d) realizările și munca mea ar fi apreciate.

7. Nu cred că munca ar trebui...
a) să fie prost structurat, deci nu este clar ce ar trebui făcut;
b) oferă prea puține oportunități de a cunoaște bine alte persoane;
c) să fie de mică importanță și de puțin folos societății sau neinteresant de realizat;
d) rămân nerecunoscute sau implementarea sa ar trebui să fie considerată de la sine înțeles.

8. Munca care aduce satisfactie...
a) asociat cu varietate semnificativă, schimbare și stimulare a entuziasmului;
b) oferă o oportunitate de a-și îmbunătăți calitățile profesionale și de a se dezvolta ca persoană;
c) este utilă și semnificativă pentru societate;
d) îmi permite să fiu creativ (fi creativ) și să experimentez idei noi.

9. Este important ca munca...
a) recunoscut și apreciat de organizația în care lucrez;
b) ar oferi oportunități de creștere și îmbunătățire personală;
c) a fost asociat cu o mare diversitate și schimbare;
d) ar permite angajatului să-i influențeze pe alții.

10. Nu cred că munca va fi satisfăcătoare dacă...
a) în procesul de implementare a acestuia există puține oportunități de a stabili contacte cu diferite persoane;
b) salariul și remunerația nu sunt foarte bune;
c) Nu pot stabili și menține relații bune cu colegii de muncă;
d) Am foarte puțină autonomie sau flexibilitate.

11. Cel mai bun job este cel care...
a) asigură condiţii bune de muncă;
b) dă instrucțiuni și explicații clare cu privire la conținutul lucrării;
c) presupune realizarea unor sarcini interesante și utile;
d) vă permite să primiți recunoaștere a realizărilor personale și a calității muncii.

12. Probabil că nu voi funcționa bine dacă...
a) există puține oportunități de a stabili obiective și de a le atinge;
b) Nu am posibilitatea de a-mi îmbunătăți calitățile personale;
c) munca grea nu primește recunoaștere și recompensă adecvată;
d) locul de muncă este prăfuit, murdar sau zgomotos.

13. Atunci când stabilim responsabilitățile postului, este important...
a) oferi oamenilor posibilitatea de a se cunoaște mai bine;
b) să ofere angajatului posibilitatea de a-și stabili obiective și de a le atinge;
c) să ofere condiții pentru ca angajații să dea dovadă de creativitate;
d) asigura confortul si curatenia locului de munca.

14. Probabil că nu voi vrea să lucrez unde...
a) Voi avea puțină independență și oportunități de a-mi îmbunătăți personalitatea;
b) nu sunt încurajate cercetările și manifestările de curiozitate științifică;
c) contact foarte redus cu o gamă largă de persoane;
d) nu există bonusuri decente și beneficii suplimentare.

15. Aș fi mulțumit dacă...
a) ar exista posibilitatea de a influența procesul decizional al altor angajați;
b) lucrarea ar oferi o mare varietate și schimbare;
c) realizările mele ar fi apreciate de alte persoane;
d) Aș ști exact ce mi se cere și cum ar trebui să o fac.

16. Munca m-ar satisface mai puțin dacă...
a) nu ți-ar permite să stabilești și să atingi obiective dificile;
b) nu ar cunoaște în mod clar regulile și procedurile de executare a lucrării;
c) nivelul de remunerare pentru munca mea nu ar corespunde nivelului de complexitate a muncii prestate;
d) Practic nu aș avea nicio influență asupra deciziilor luate sau a ceea ce fac alții.

17. Consider că postul ar trebui să ofere...
a) fișe clare de post și instrucțiuni cu privire la ceea ce mi se cere;
b) posibilitatea de a-ți cunoaște mai bine colegii de muncă;
c) capacitatea de a efectua sarcini complexe de producție care necesită toate eforturile;
d) varietate, schimbare și recompense.

18. Munca ar fi mai puțin satisfăcătoare dacă...
a) nu ar permite nici măcar o mică contribuție creativă;
b) s-ar desfasura izolat, adica ar trebui sa lucrez singur;
c) nu ar exista un climat intern favorabil în care să mă pot dezvolta profesional;
d) nu ar oferi o oportunitate de a influența luarea deciziilor.

19. Aș dori să lucrez unde...
a) alte persoane recunosc și apreciază munca pe care o fac;
b) Voi avea posibilitatea de a influența ceea ce fac alții;
c) există un sistem decent de bonusuri și beneficii suplimentare;
d) puteți prezenta și testa idei noi și puteți fi creativ.

20. Este puțin probabil să vreau să lucrez unde...
a) nu există varietate sau schimbare în muncă;
b) Voi avea puține șanse de a influența deciziile luate;
c) salariile nu sunt prea mari;
d) condițiile de muncă nu sunt suficient de bune.

21. Consider că un loc de muncă satisfăcător ar trebui să includă...
a) prezența unor instrucțiuni clare, astfel încât angajații să cunoască ce li se cere;
b) oportunitatea de a fi creativ (abordare creativă);
c) posibilitatea de a întâlni oameni interesanți;
d) un sentiment de satisfacție și sarcini cu adevărat interesante.

22. Munca nu va fi plăcută dacă...
a) se acordă indemnizații minore și beneficii suplimentare;
b) condițiile de lucru sunt incomode sau camera este foarte zgomotoasă;
c) nu va exista nicio oportunitate de a vă compara munca cu munca altora;
d) explorarea, creativitatea și ideile noi sunt descurajate.

23. Consider că este important ca jobul meu să-mi ofere...
a) multe contacte cu o gamă largă de persoane interesante pentru mine;
b) capacitatea de a stabili și atinge obiective;
c) capacitatea de a influenţa luarea deciziilor;
d) nivelul ridicat al salariilor.

24. Nu cred că mi-ar plăcea slujba mea dacă...
a) conditiile de munca sunt incomode, locul de munca este murdar sau zgomotos;
b) șanse reduse de a influența alte persoane;
c) există puține oportunități de atingere a obiectivelor stabilite;
d) Nu aș fi capabil să fiu creativ și să vin cu idei noi.

25. În procesul de organizare a muncii, este important...
a) asigura curatenia si confortul locului de munca;
b) creează condiţii pentru manifestarea independenţei;
c) asigură posibilitatea diversităţii şi schimbării;
d) oferă oportunități ample de contact cu alte persoane.

26. Cel mai probabil, nu aș vrea să lucrez unde...
a) condițiile de muncă sunt incomode, adică zgomotoase, murdare etc.;
b) există puține oportunități de a stabili contacte cu alte persoane;
c) lucrarea nu este interesantă sau utilă;
d) munca este de rutină și sarcinile se schimbă rar.

27. Munca este probabil satisfăcătoare când...
a) oamenii recunosc și apreciază munca bine făcută;
b) există oportunităţi ample de manevră şi flexibilitate;
c) vă puteți stabili obiective complexe și îndrăznețe;
d) există posibilitatea de a vă cunoaște mai bine colegii.

28. Nu mi-ar plăcea un job care...
a) nu ar fi de folos și nu ar aduce un sentiment de satisfacție;
b) nu ar conține un stimulent pentru schimbare;
c) nu mi-ar permite să stabilesc relaţii de prietenie cu ceilalţi;
d) ar fi nespecifice și nu ar pune sarcini complexe.

29. Aș manifesta dorința de a lucra unde...
a) lucrarea este interesantă și utilă;
b) oamenii pot stabili prietenii pe termen lung;
c) aș fi înconjurat de oameni interesanți;
d) Aș putea influența luarea deciziilor.

30. Nu cred că munca ar trebui...
a) asigură ca persoana să lucreze singură de cele mai multe ori;
b) să ofere puține șanse de recunoaștere a realizărilor personale ale angajatului;
c) interferează în stabilirea relaţiilor cu colegii;
d) constau în primul rând în sarcini de rutină.

31. Munca bine planificată este o necesitate...
a) oferă o gamă suficientă de prestații și multe alocații;
b) are recomandări clare de implementare și responsabilitatile locului de munca;
c) oferă posibilitatea de a stabili obiective și de a le atinge;
d) stimulează și încurajează dezvoltarea de idei noi.

32. Aș considera munca nesatisfăcătoare dacă...
a) nu a putut efectua lucrări complexe promițătoare;
b) ar fi puține oportunități pentru creativitate;
c) ar fi permisă doar o cantitate mică de independență;
d) însăși esența lucrării nu ar părea utilă sau necesară.

33. Cele mai importante caracteristici ale postului sunt...
a) oportunitatea unei abordări creative și a gândirii originale, ieșite din cutie;
b) îndatoriri importante, a căror îndeplinire aduce satisfacție;
c) capacitatea de a stabili relaţii bune cu colegii;
d) prezenţa unor obiective semnificative pe care salariatul este chemat să le atingă.

Prelucrarea rezultatelor

Numerele coloanelor în masa satisface cele douăsprezece nevoi descrise mai sus. Calculați numărul total de puncte din fiecare coloană. Aceștia vor fi indicatori cantitativi ai importanței relative a acestor nevoi pentru individ.

Exemplu de profil motivațional

Faceți clic pe imagine pentru o vedere mai mare

Articol furnizat portalului nostru
redacția revistei

Mordovin S.K. Managementul resurselor umane (document)

Ricky Martin. Eu (Ricky Martin. Eu) (Document)

Makarova I.K. Managementul resurselor umane (document)

Martin Lindstrom. Buyology: O călătorie fascinantă în creierul consumatorului modern (document)

Spurs despre istoria Evului Mediu (Pătuț)

Porshnev A.G. Managementul organizației (document)

Nemudrov V., Martin G. Sisteme pe cip. Proiectare și dezvoltare (document)

Martin R. Psihologia umorului (document)

Managementul motivaţiei-1.doc

Managementul motivației

Sheila Ritchie

Peter Martin
Gower

S. Ritchie, P. Martin

MANAGEMENTUL MOTIVAȚIEI

Traducere din engleză

editat de doctor în psihologie, profesor E.A. Klimova
Recomandat de Centrul Educațional și Metodologic

„Manual profesional” ca suport didactic.

Pentru studenții care studiază în specialități

062100 „Managementul resurselor umane”, 061100 „Managementul organizației”, 020400 „Psihologie”

UDC 005.96:331.101.3(075.8) BBK 60.823.3ya73 R56

Redactor-șef al editurii Doctor în Științe Economice N.D. Eriașvili

Traducere din engleză E.E. Lalayan

Ritchie S., Martin P.

P56 Managementul motivatiei: Proc. manual pentru universități / Transl. din engleză, ed. prof. E.A. Klimova. - M.: UNITATEA-DANA, 2004. - 399 p. - (Seria „Manual străin”).

ISBN 0-566-08102-4 (engleză) ISBN 5-238-00599-7 (rusă)

Cartea, scrisă de experți în formare, se bazează pe cercetarea nevoilor umane. Luăm în considerare 12 factori care pot fi folosiți ca motivatori în colectivele de muncă.

Analiza fiecăruia dintre factorii motivaționali, compatibilitatea lor și influența reciprocă oferă o imagine reală a nevoilor umane.

Cartea permite managerilor și directorilor superiori să obțină o înțelegere generală a metodelor de gestionare a angajaților cu personalități, nevoi și obiective diferite. Managerii pot modifica recomandările și instrumentele de management propuse pe baza propriei experiențe și situații.

Pentru studenți, studenți absolvenți și profesori, precum și directori, manageri de personal, lucrători ai departamentului de personal, psihologi ai întreprinderilor și organizațiilor.

BBK 60.823.3ya73

ISBN 0-566-08102-4 (engleză) Managementul motivației ISBN 5-238-00599-7 (rusă) Text © Sheila Ritchie și Peter Martin 1999

Publicat de Gower Publishing Limited Gower House, Croft Road, Aldershot Hampshire GU11 3HR Anglia © UNITY-DANA PUBLISHING, traducere, design, 2003

Prefaţă

Ideea acestei cărți a venit dintr-o situație fără speranță. Noi, în calitate de instructori de pregătire a personalului, am ajuns să înțelegem că motivația ca disciplină separată nu a putut atinge o dezvoltare deplină. Managerii au continuat să fie predați de parcă Maslow, Herzberg și McGregor ar fi singurii autori demni de atenție și de studiu. Nimeni nu se ceartă; ei, într-adevăr, au fost pionieri în domeniul lor și au contribuit contributie semnificativa, dar de atunci nu au existat studii care să fie la fel de general acceptate sau studiate la fel de larg ca lucrările acestor autori. Cu toate acestea, lucrările lor au fost create în perioada 1940-1960. Desigur, știința managementului a trebuit să avanseze de atunci. Și credem că procesul ar trebui să se refere nu numai la teorie, ci și la dezvoltarea instrumentelor motivaționale pentru utilizare practică în management.

O revizuire amănunțită a literaturii existente a apărut goală. Singurul lucru rămas era să facem cercetări independente. Cu siguranță nu este o perspectivă ușoară, dar este singura modalitate de a oferi managerilor ajutorul de care spun că au nevoie. În calitate de specialiști în formare, am avut un avantaj semnificativ în acest domeniu. Am vorbit cu grupuri mari de manageri la toate nivelurile din diverse industrii, comerț și guvern. Singurul lucru pe care nu l-am putut înțelege imediat a fost enormitatea sarcinii care trebuia rezolvată.

Desigur, eram conștienți că nu exista o teorie simplă care să poată oferi o explicație completă a nevoilor umane individuale. Omul pur și simplu prin natura lor nu se pretează la o analiză completă. Și, desigur, am fost bucuroși să acceptăm acest fapt ca punct de plecare al studiului. Aceasta este o garanție că, de exemplu, imuabilul Zid al Berlinului va fi distrus într-o zi, iar cele mai insolubile dispute vor fi soluționate. Deci sarcina a fost în primul rând simplificarea complexului și acumularea unui număr suficient material util pentru utilizare practică.

Cercetările ulterioare pot arăta că cei 12 motivatori identificați nu oferă cea mai completă înțelegere a esenței motivației. Dar asta nu contează: trebuia să începem de undeva, iar folosirea celor mai moderne idei din acest domeniu ni s-a părut un bun punct de plecare pentru cercetare. În practică, această abordare ne-a oferit beneficiu suplimentar. Constă în faptul că în procesul de utilizare a recomandărilor noastre și a instrumentelor pe care le propunem, managerii le pot modifica pe baza propriei experiențe și observații. Ei pot îmbunătăți modelul pe care ni-l propunem și chiar își pot construi pe al lor. Ne-am bucura să-i ajutăm și cu siguranță ne-am dori să le auzim gândurile și concluziile.

Desigur, nu am putut măsura valoarea absolută a nevoii motivaționale a fiecărei persoane. De exemplu, pentru a măsura puterea „absolută” a nevoii obiective de diversitate conform unora scala de motivare, similar cu scara propusă de Richter pentru aprecierea puterii unui cutremur. O astfel de evaluare precisă este evident imposibilă, deși la capitolul „Selectarea personalului” am făcut unele progrese în această direcție. În același mod, este imposibil de afirmat categoric că nevoia de realizare a unei anumite persoane este de cinci ori mai mare decât nevoia de putere. Ceea ce este absolut adevărat este că fiecare persoană care a susținut testul a „cântărit” toți cei 12 factori motivaționali în importanță unul față de celălalt, iar acest lucru a oferit o imagine realistă a nevoilor lor relative. În acest fel, o persoană poate afla că nevoia sa de varietate la locul de muncă, de exemplu, depășește nevoia lui de realizare și, de asemenea, poate obține o perspectivă asupra valorii lor relative pentru sine.

Este interesant de observat că practic nu s-au găsit diferențe semnificative în răspunsurile reprezentanților diferitelor tipuri de activități. Acest lucru sa datorat parțial eșecului nostru de a găsi o metodă suficient de riguroasă, să zicem, bazată pe o clasificare industrială standard, pentru clasificarea și caracterizarea locurilor de muncă în diferite domenii de activitate. Așadar, am avut de-a face cu categorii generale de profesii, de exemplu, arhitect, inginer, director financiar, funcționar public (funcționar) etc. Am ajuns la concluzia că diferențele dintre indivizi sunt mai semnificative și mai profunde decât diferențele dintre profesii. În plus, am putut obține câteva rezultate interesante. De exemplu, deși grupul de respondenți pe care l-am chestionat a fost format în principal din directori (manageri), rezultatele au arătat o dorință relativ mai mică de putere și influență decât s-ar putea aștepta. S-a dovedit că nevoia de recunoaștere a realizărilor cuiva și a realizărilor în sine este mult mai mare decât nevoia de influență - rezultat care ne-a forțat să studiem metodele de selectare și îmbunătățire a managerilor, aspectele legate de conținutul rolului și eficacitatea activităților lor.

O altă opțiune este ca un manager, singur sau în combinație cu teste de stima de sine, să-și folosească abilitățile de supraveghere pentru a determina dacă oamenii lui sunt motivați și apoi să ia în considerare motivele motivației. De exemplu, un manager, care observă un angajat zâmbitor mergând cu un mers ușor relaxat, ar trebui să pună întrebarea „De ce este atât de fericit?” Și dacă răspunsul la această întrebare este „pentru că a avut ocazia să fie creativ și a avut succes”, atunci aceasta înseamnă că creativitatea poate fi motivatorul lui. De-a lungul timpului, managerii pot descoperi o imagine sistematică a factorilor care îi motivează pe oamenii din jurul lor. De asemenea, cartea noastră oferă un punct de plecare pentru cei care doresc să reflecteze asupra lor înșiși și asupra motivelor lor. Dar oricui îi este destinată cartea și oricine reflectă asupra ei, în orice caz, va găsi un studiu detaliat al tuturor celor 12 motivatori, a interacțiunilor oamenilor în grupuri și a metodelor de motivare a echipelor. Suntem încrezători că punem un instrument puternic de învățare în mâinile managerilor ocupați. Dacă sunt folosite sistematic, lecțiile acestei cărți vor deveni un ghid indispensabil pentru aceștia în activitățile lor profesionale. Și apoi vom verifica dacă munca noastră a adus cu adevărat beneficii.

Sheila Ritchie Peter Martin

Mulțumiri

Lucrul la carte a fost o plăcere pentru noi, autorii, deși procesul de scriere a durat destul de mult. Totul a început cu nemulțumirea noastră față de materialul care era la acel moment disponibil pentru aplicarea practică a teoriei motivației.

Sheila a creat mai întâi un chestionar, care a fost revizuit de mai multe ori până când am simțit că nu mai putem îmbunătăți. Ne-am apucat apoi de a colecta material empiric, nu doar la sondaje ale celor care au urmat cursurile pe care le organizăm în Marea Britanie (unde locuim amândoi), dar și oameni din Europa de Vest, în multe dintre fostele republici. Uniunea Sovieticăși în țările din Orientul Mijlociu. Adunat 1000 de răspunsuri potrivite pentru analiză, inspirat succes atins a început să le analizeze și să le verifice. Apoi am adunat și mai mult material și am început să folosim cu îndrăzneală rezultatele în scop de informare și de elaborare a recomandărilor pentru instruire și management.

Peter a început să scrie cartea și a suportat greul lucrării. Munții de materiale brute și de lucru au început imediat să se acumuleze. Intenția noastră inițială a fost să scriem o carte scurtă pentru oamenii de afaceri care ar putea beneficia de petrecut ore lungi la bordul unui avion, de exemplu, să învețe ce îi motivează personal. După ce am terminat mai mult sau mai puțin cartea, i-am arătat-o lui Malcolm Stern din Gower. El a fost entuziasmat de asta, dar a recomandat ca acesta să fie reorientat ca instrument practic de motivare pentru manageri. Și a trebuit să ne întoarcem la birou. La sfârșitul lucrării, ne-am simțit complet absorbiți de carte, aruncând constant materiale de lucru unul altuia folosind magia E-mail. Astfel, cartea noastră a devenit rezultatul unui efort cu adevărat comun.

Materialele colectate sub îndrumarea Sheilei au fost analizate de Jacqueline Vizorek de la ELM Training în perioada 1993-1998. Ea a procesat și stocat cu atenție formularele utilizabile completate de respondenți. În plus, am creat un profil într-un editor de foi de calcul Excel pentru a economisi eforturile viitorilor respondenți la completarea acestuia și transferul punctelor primite de la un tabel la altul.

Desigur, nu am fost singuri. Familia noastră a trebuit să se împace cu faptul că toate conversațiile încep și se termină cu o carte și, deși cuvintele de mulțumire ale autorului pentru înțelegerea, răbdarea și sprijinul membrilor familiei au devenit deja obișnuite, acesta a fost cazul pentru noi. Sarah și Duncan au auzit probabil puțin mai multe despre carte decât și-ar fi dorit, iar Jeremy și Michael au fost suficient de înțelepți pentru a nu permite ca părinții prea ocupați să le afecteze în detriment succesul la școală și la universitate. Toți au dat dovadă de o răbdare lăudabilă, iar sprijinul lor merită cu siguranță recunoașterea și recunoștința noastră.

Mulți dintre cei cărora le exprimăm acum recunoștința nu sunt literalmente membri ai aceleiași familii, dar până la sfârșitul acestui proiect grandios s-ar putea simți implicați într-o singură familie. Ne recunoaștem marea datorie față de autorii și oamenii de știință ale căror lucrări au format cea mai mare parte a literaturii pe care am studiat-o. Cele mai multe dintre ele sunt menționate în Anexa 1, dedicată fundamente teoretice motivație, sau în bibliografia de la sfârșitul cărții.

P.M.

Cum să folosești această carte

În timp ce lucram la carte, am căutat să o facem citită cu plăcere și beneficiu, concentrându-ne în același timp pe trei grupuri de cititori: manageri foarte ocupați care caută să identifice modalități și oportunități de a-și motiva personalul; pentru specialiştii în domeniu resurse umaneși relațiile umane, care doresc să țină pasul cu toate inovațiile din acest domeniu, precum și specialiștii care doresc să se familiarizeze cu elementele de bază ale muncii pe care am făcut-o și să se asigure că calculele și concluziile noastre sunt valoroase, semnificative, rezonabile și susținută de date statistice. Recomandăm tuturor acestor cititori să înceapă studiul cărții completând Chestionarul de profil motivațional (p. 18-26) și notând rezultatele acestuia, deoarece aceasta este baza tuturor cercetărilor noastre. Acest lucru nu numai că vă va dezvălui mecanismul de bază al propriei motivații, dar vă va permite și să judecați motivația altor oameni. Lucrul cu profilul vă va trezi, de asemenea, interesul și dorința de a înțelege influența unor factori de motivație precum nevoia de realizare, autoritate (putere), structură etc.

Pentru un manager ocupat, vă recomandăm fie să-i convingeți pe toți subalternii săi să completeze un Profil motivațional, fie să vă bazați pe propria experiențăși capacitatea de a observa și de a trage în mod independent o concluzie despre ceea ce motivează fiecare dintre ei. După ce ați determinat care credeți că sunt principalii lor motivatori, apelați la capitolele relevante din această carte. De exemplu, dacă credeți că cel mai puternic motivator al lor este nevoia de realizare și de structura în munca lor, consultați capitolul despre realizare și citiți paragraful despre „Factorul 7 combinat cu Factorul 3”. Dacă credeți că subordonații dvs. au o nevoie foarte scăzută de un anumit factor de motivație, vă puteți limita cel puțin la o introducere în capitolul dedicat acestui factor. În unele cazuri, acest lucru vă va cere să apelați și la alte capitole din carte. Deci, dacă credeți că factorul 6 (dorința de a obține recunoaștere) este relativ scăzut pentru personalul dvs., atunci cel puțin citiți introducerea la capitolul corespunzător.

În acest fel, vei obține o perspectivă asupra factorilor motivaționali personali ai membrilor echipei tale. Apoi apelați la descrieri despre modul în care ar putea percepe și răspunde la schimbare („Managing Change”) sau stres („Coping with Stress”), sau sugestii pentru modalități de a vă ajuta personalul să-și îmbunătățească abilitățile („Managing Change”). Educatie profesionalași îmbunătățire"). De asemenea, puteți afla cum nevoile motivaționale ale angajaților dvs. pot afecta relațiile dintre ei (aptitudinile oamenilor) și dinamica echipei (lucru în echipă). În fiecare capitol, probabil că veți fi interesat doar de acei factori care se referă la caracteristicile individuale ale lucrătorilor dumneavoastră.

Dacă ești un manager care dorește să devină pe deplin informat în domeniul motivației, ar trebui să citești întreaga carte. Conține o mulțime de materiale care pot părea controversate și atrăgătoare la dezbateri, așa că poate doriți să păstrați această carte la îndemână și să o revizuiți ori de câte ori aveți timp sau apare o problemă motivațională specifică. Vă rugăm să rețineți că citirea întregii cărți în ordine poate duce la supraîncărcare de informații! Același lucru este valabil și pentru specialiștii în relații umane. În cele din urmă, dacă sunteți un profesionist, veți găsi utilă întreaga carte, inclusiv Anexa 1, care discută fundamentele teoretice ale motivației și Anexa 2, „Cum a fost dezvoltat profilul motivațional”, care descrie cercetarea pe care se referă această lucrare. bazat.

Sperăm că din cartea noastră veți obține idei proaspete din lumea agitată a motivației și că lectura fascinantă vă va oferi dobândirea de experiență și cunoștințe utile.

Partea I

Testul „Profil motivațional”

Cum se folosește testul

Acest test a fost dezvoltat și testat special pentru a identifica factorii de motivație care sunt foarte apreciați de către angajat, precum și acei factori cărora acesta le acordă o importanță mică ca potențiale surse de satisfacție în muncă. Vă va permite să identificați nevoile și aspirațiile angajatului și, astfel, să obțineți o perspectivă asupra factorilor săi motivaționali. Testul se bazează pe o comparație a semnificației unui număr de factori motivaționali importanți din punctul de vedere al managementului personalului.

Pentru a obține cele mai bune rezultate, întrebările ar trebui să primească răspuns rapid, fără a sta pe gânduri mult timp. Primul tău răspuns, poate nu în întregime conștient, este probabil cea mai fidelă reflectare a adevăratelor tale sentimente.

Răspunsul la toate întrebările din Profilul motivațional și calcularea rezultatelor vă va dura aproximativ o oră.

Ar trebui să citiți cu atenție fiecare afirmație din chestionar și să vă scrieți scorurile direct pe foaia de răspuns. Asigurați-vă că toate cele 11 puncte sunt distribuite între cele patru afirmații propuse în fiecare întrebare (A-D).

Exemplu

Trebuie să distribuiți 11 puncte între cele patru opțiuni pentru fiecare afirmație, etichetate (a), (b), (c) și (d). Sunt 33 de afirmații în total, deci un total de 363 de puncte. Dacă crezi că unul dintre factori este cel mai important pentru tine, evaluează-l cu 11 puncte; dacă crezi că nu este deloc semnificativ, nu-i acorda niciun punct; în alte cazuri, încercați, la discreția dvs., să distribuiți toate cele 11 puncte între cei patru factori propuși în fiecare enunț. Asigurați-vă că toate cele 11 puncte sunt acordate. Ca exemplu, să încercăm să evaluăm următoarea afirmație:
eu
Mi-ar plăcea să am un loc de muncă unde

ar exista un salariu bun si beneficii suplimentare
Aș putea programa munca la discreția mea
activitățile mele ar putea fi observate și apreciate de alți oameni
ar fi multă varietate și schimbare

Folosiți toate cele 11 puncte pentru a evalua importanța fiecăreia dintre aceste afirmații pentru dvs. și apoi introduceți punctele direct în foaia de răspunsuri.

Dacă considerați că afirmațiile (a) și (b) sunt cele mai importante pentru dvs., atunci le puteți acorda, să zicem, 6 și, respectiv, 5 puncte, Nimic fără a lăsa două opțiuni rămase - (c) și (d) - pentru evaluare. Nu contează deloc modul în care distribuiți cele 11 puncte între cele patru opțiuni, cel mai important lucru este că evaluările de importanță pentru fiecare opțiune din declarație s-ar suma la 11 puncte.

Punctele pe care le atribuiți fiecărui factor trebuie introduse direct în foaia de răspuns.

Chestionar

Pentru a nota fiecare dintre opțiunile (a), (b), (c), (d) din afirmațiile date, folosiți toate cele 11 puncte.

Declarații

Cred că aș putea aduce o contribuție mare într-un loc de muncă în care
1. salarii bune și alte tipuri de remunerare;
2. există posibilitatea de a stabili relații bune cu colegii de muncă;
3. Aș putea influența luarea deciziilor și îmi pot demonstra punctele forte ca angajat;
4. Am ocazia să mă perfecționez și să cresc ca persoană.
Nu mi-ar plăcea să lucrez unde
1. nu există instrucțiuni clare cu privire la ceea ce mi se cere;
2. practic nu există feedback și evaluare a eficacității muncii mele;
3. ceea ce fac pare de puțin folos și de puțină valoare;.
4. condiții proaste de lucru, prea zgomotoase sau murdare.
Este important pentru mine ca munca mea
1. a fost asociat cu o diversitate și schimbare semnificativă;
2. mi-a oferit oportunitatea de a lucra cu o gamă largă de oameni;
3. mi-a oferit instrucțiuni clare, astfel încât să știu ce se aștepta de la mine;
4. mi-a permis să cunosc bine oamenii cu care lucrez.
Presupun că n-aș fi foarte interesat de un job care
1. mi-ar oferi puțin contact cu alte persoane;
2. cu greu ar fi observat de alți oameni;
3. nu ar avea contururi specifice, așa că nu aș fi sigur ce mi se cere;
4. ar implica o anumită cantitate de operațiuni de rutină.
Îmi place meseria dacă
1. Înțeleg clar ce mi se cere;
2. Am un spațiu de lucru confortabil și puține distrageri;
3. Am remunerație și salarii bune;
4. îmi permite să-mi îmbunătățesc calitățile profesionale.
Cred că mi-ar plăcea dacă
1. ar fi condiții bune de muncă și nu ar fi nicio presiune asupra mea;
2. as avea un salariu foarte bun;
3. munca ar fi de fapt utilă și satisfăcătoare;
4. realizările și munca mea ar fi apreciate.
1. să fie prost structurat, deci nu este clar ce ar trebui făcut;
2. oferi prea puține oportunități de a cunoaște bine alte persoane;
3. să fie de mică importanță și de puțin folos societății sau neinteresant de realizat;
4. rămân nerecunoscute, sau implementarea sa trebuie considerată de la sine înțeles.
Munca satisfacatoare
1. asociat cu o varietate semnificativă, schimbare și stimulare a entuziasmului;
2. oferă o oportunitate de a vă îmbunătăți calitățile profesionale și de a vă dezvolta ca persoană;
3. este utilă și semnificativă pentru societate;
4. îmi permite să fiu creativ (fi creativ) și să experimentez idei noi.
Este important ca munca
1. recunoscut și apreciat de organizația în care lucrez;
2. ar oferi oportunități de creștere și îmbunătățire personală;
3. a fost asociat cu o mare varietate și schimbare;
4. ar permite angajatului să-i influențeze pe alții.
Nu cred că munca va fi satisfăcătoare dacă
1. în procesul implementării sale există puține oportunități de a stabili contacte cu diferite persoane;
2. salariul și remunerația nu sunt foarte bune;
3. Nu pot stabili și menține relații bune cu colegii de muncă;
4. Am foarte puțină autonomie sau flexibilitate.
Cel mai bun job este cel care
1. asigură condiții bune de muncă;
2. dă instrucțiuni și explicații clare cu privire la conținutul lucrării;
3. presupune realizarea unor sarcini interesante și utile;
4. vă permite să primiți recunoaștere a realizărilor personale și a calității muncii.
Probabil că nu voi face o treabă bună dacă
1. există puține oportunități de a stabili obiective și de a le atinge;
2. Nu am posibilitatea de a-mi îmbunătăți calitățile personale;
3. munca grea nu este recunoscută și recompensată în mod adecvat;
4. locul de muncă este prăfuit, murdar sau zgomotos.
Atunci când stabiliți responsabilitățile postului, este important
1. oferi oamenilor posibilitatea de a se cunoaște mai bine;
2. oferi angajatului oportunitatea de a-și stabili obiective și de a le atinge;
3. oferiți condiții pentru ca angajații să demonstreze creativitate;
4. Asigurați confortul și curățenia locului de muncă.
Probabil că nu voi vrea să lucrez unde
1. Voi avea puțină independență și oportunități de a-mi îmbunătăți personalitatea;
2. Cercetarea și curiozitatea științifică nu sunt încurajate;
3. foarte puțin contact cu o gamă largă de oameni;
4. Nu există bonusuri decente sau beneficii suplimentare.
aș fi mulțumit dacă
1. ar exista posibilitatea de a influența deciziile altor angajați;
2. lucrarea ar oferi o mare varietate și schimbare;
3. realizările mele ar fi apreciate de alți oameni;
4. Aș ști exact ce mi se cere și cum ar trebui să o fac.
Munca mea ar fi mai puțin satisfăcătoare dacă
1. nu ți-ar permite să stabilești și să atingi obiective dificile;
2. nu ar cunoaște în mod clar regulile și procedurile pentru efectuarea lucrării;
3. nivelul de remunerare pentru munca mea nu ar corespunde nivelului de complexitate a muncii prestate;
4. Practic nu aș avea nicio influență asupra deciziilor luate sau a ceea ce fac alții.
Cred că postul ar trebui să ofere
1. fișe clare de post și instrucțiuni despre ceea ce mi se cere;
2. posibilitatea de a-ți cunoaște mai bine colegii de muncă;
3. capacitatea de a efectua sarcini complexe de producție care necesită toate eforturile;
4. varietate, schimbare și încurajare.
Munca ar fi mai puțin satisfăcătoare dacă
1. nu ar permite nici măcar o mică contribuție creativă;
2. ar fi efectuate izolat, adică angajatul ar trebui să lucreze singur;
3. nu ar exista un climat intern favorabil în care angajatul să poată crește profesional;
4. nu ar oferi posibilitatea de a influența luarea deciziilor.
Aș vrea să lucrez unde
1. alți oameni recunosc și apreciază munca pe care o fac;
2. Voi avea ocazia să influențez ceea ce fac alții;
3. există un sistem decent de bonusuri și beneficii suplimentare;
4. Puteți veni cu și testa idei noi și puteți fi creativ.
Este puțin probabil să vreau să lucrez unde
1. nu există varietate sau schimbare în muncă;
2. Voi avea puține șanse de a influența deciziile luate;
3. salariile nu sunt prea mari;
4. condițiile de muncă nu sunt suficient de bune,
Cred că un loc de muncă satisfăcător ar trebui să includă
1. având instrucțiuni clare, astfel încât lucrătorii să știe ce se așteaptă de la ei;
2. posibilitatea de a fi creativ;
3. posibilitatea de a întâlni oameni interesanți;
4. sentiment de satisfacție și sarcini cu adevărat interesante.
Munca nu va fi distractivă dacă
1. se acordă indemnizații minore și beneficii suplimentare;
2. condițiile de lucru sunt incomode sau camera este foarte zgomotoasă;
3. angajatul nu are posibilitatea de a-și compara munca cu munca altora;
4. explorarea, creativitatea și ideile noi sunt descurajate.
Cred că este important să îmi ofere meseria
1. multe contacte cu o gamă largă de oameni interesanți;
2. capacitatea de a stabili și atinge obiective;
3. capacitatea de a influența luarea deciziilor;
4. nivel ridicat al salariilor.
Nu cred că mi-ar plăcea slujba dacă
1. condițiile de muncă sunt incomode, locul de muncă este murdar sau zgomotos;
2. șanse mici de a influența alte persoane;
3. există puține oportunități de a atinge obiectivele stabilite;
4. Nu aș fi capabil să fiu creativ sau să vin cu idei noi.
În procesul de organizare a muncii, este important
1. asigura curatenia si confortul locului de munca;
2. să creeze condiții pentru ca angajatul să demonstreze independență;
3. oferă oportunități de diversitate și schimbare;
4. oferi unei persoane oportunități ample de contact cu alte persoane.
Cel mai probabil nu aș vrea să lucrez unde
1. condițiile de muncă sunt incomode, adică zgomotos sau murdar etc.;
2. există puține oportunități de a intra în contact cu alte persoane;
3. lucrarea nu este interesantă sau utilă;
4. Munca este de rutină, iar sarcinile se schimbă rar.
Este posibil ca munca să fie satisfăcătoare când
1. oamenii recunosc și apreciază munca bine făcută;
2. există spațiu amplu de manevră și flexibilitate;
3. vă puteți stabili obiective complexe și îndrăznețe;
4. există posibilitatea de a-ți cunoaște mai bine colegii.
Nu mi-ar plăcea o slujbă așa
1. nu ar fi de folos și nu ar aduce un sentiment de satisfacție;
2. nu ar conține un stimulent pentru schimbare;
3. nu mi-ar permite să stabilesc relații de prietenie cu ceilalți;
4. ar fi nespecifice și nu ar pune sarcini complexe.
Aș arăta dorința de a lucra unde
1. lucrarea este interesantă și utilă;
2. oamenii pot forma prietenii de lungă durată;
3. Aș fi înconjurat de oameni interesanți;
4. Aș putea influența luarea deciziilor;
Nu cred că munca ar trebui
1. asigurați ca persoana să lucreze singură de cele mai multe ori;
2. oferă puține șanse de recunoaștere a realizărilor personale ale angajatului;
3. interferează în stabilirea relațiilor cu colegii;
4. constau în primul rând în sarcini de rutină.
Munca bine planificată este o necesitate
1. oferă o gamă suficientă de beneficii și multe alocații;
2. are recomandări clare pentru implementare și responsabilitățile postului;
3. oferă posibilitatea de a stabili obiective și de a le atinge;
4. stimulează și încurajează dezvoltarea de idei noi.
Aș crede că Loc de munca nu aduce satisfacţie dacă
1. nu a putut efectua lucrări complexe promițătoare;
2. ar fi puține oportunități pentru creativitate;
3. ar fi permisă doar o mică cantitate de independență;
4. însăși esența lucrării nu ar părea utilă sau necesară.
Cele mai importante caracteristici ale postului sunt
1. oportunitate pentru o abordare creativă și gândire originală, ieșită din cutie;
2. îndatoriri importante, a căror îndeplinire aduce satisfacție;
3. capacitatea de a stabili relații bune cu colegii;
4. prezenţa unor obiective semnificative pe care angajatul este chemat să le atingă.

Cheia testului

Odată ce ați finalizat testul, veți primi un scor general pentru fiecare dintre cei 12 factori motivaționali. Un număr mare de puncte acordate unui factor indică importanța lui mare pentru dvs.; un număr mic de puncte indică un nivel scăzut de nevoie în raport cu alți factori. După descrierea fiecărui factor motivațional, sunt date modul de distribuție (valoarea care apare cel mai frecvent), mediana (valoarea medie) și intervalul de dispersie (valoarea cea mai mică și cea mai mare) a fiecărui factor conținut în baza noastră de date, adică în răspunsurile a 1.355 de manageri și profesioniști cu care am lucrat. De asemenea, ar trebui să acordați atenție histogramelor date la începutul fiecărui capitol. Veți putea înțelege forma curbei de distribuție și veți reprezenta rezultatul pe un grafic pentru comparație.

Numărul factorului

Nevoia de salarii mari și recompense materiale; dorința de a avea un loc de muncă cu un set bun de beneficii și indemnizații. Această nevoie relevă o tendință de schimbare în procesul vieții profesionale; O creștere a cheltuielilor determină o creștere a importanței acestei nevoi (de exemplu, prezența datoriilor, apariția de noi obligații familiale, obligații financiare suplimentare sau grele). Mod - 27, cupru ana - 19, interval - 0-96.
Necesitatea unor condiții bune de lucru și a unui mediu confortabil. Mod - 17, mediană - 17, interval - 0-83.
Necesitatea unei structurări clare a muncii, disponibilitatea feedback-ului și a informațiilor care să permită să judece rezultatele muncii, nevoia de a reduce incertitudinea și de a stabili reguli și linii directoare pentru efectuarea muncii. (O măsură a nevoii de direcție și certitudine; o nevoie care poate fi un indicator al stresului sau al anxietății și care poate crește sau scădea atunci când o persoană experimentează schimbări majore în viața personală sau profesională.) Mod - 26, Median - 25, Interval - 0-69.
Nevoia de contacte sociale: comunicare cu o gamă largă de oameni, un grad mic de încredere, legături strânse cu colegii. (Aceasta este o măsură a dorinței de a lucra cu ceilalți și nu trebuie confundată cu cât de bine relaționează o persoană cu colegii săi. Acest factor poate avea o valoare foarte scăzută, dar persoana poate fi totuși destul de adaptată social.) Mod - 27 , mediana - 25 , interval - 0-81.
Necesitatea de a forma și menține relații stabile pe termen lung, un număr mic de colegi de muncă, un grad semnificativ de apropiere a relațiilor, încredere. (Nevoia de contacte mai strânse cu ceilalți. Ca și în cazul factorului 4, valoarea sa scăzută nu indică o adaptare socială slabă și lipsă de abilități sociale.) Mod - 18, mediană - 19, interval - 0-45.
Necesitatea de a câștiga recunoaștere de la alți oameni, de a se asigura că ceilalți prețuiesc meritele, realizările și succesele individului. (Acest indicator indică simpatia pentru ceilalți și relații sociale bune, aceasta este nevoia individului de atenție din partea altor oameni, dorința de a simți propria importanță.) Mod - 35, mediană - 36, interval - 0-88.
Necesitatea de a vă stabili obiective îndrăznețe, provocatoare și de a le atinge; Acesta este un indicator al nevoii de a urma obiectivele stabilite și de a fi automotivat. (Un indicator al dorinței de a contura și de a cuceri repere dificile, promițătoare.) Mod - 36, mediană - 36, interval - 2-81.
Nevoia de influență și putere, dorința de a-i conduce pe alții; dorinta persistenta de competitie si influenta. (Acesta este un indicator al asertivității competitive, deoarece implică compararea obligatorie cu alte persoane și influențarea acestora.) Mod - 31, mediană - 31, interval - 0-79.
Nevoia de varietate, schimbare și stimulare; dorinta de a evita rutina (plictiseala). (Indică o tendință de a fi mereu într-o stare de exaltare, pregătire pentru acțiune, dragoste pentru schimbare și stimulare.) Mod - 34, mediană - 35, interval - 0-78.

Necesitatea de a fi un lucrător creativ, analitic, gânditor, deschis la idei noi. (Acest indicator indică o tendință spre curiozitate, curiozitate și gândire non-trivială. Dar ideile pe care un anumit individ le aduce și pentru care se străduiește nu vor fi neapărat corecte sau acceptabile.) Mod - 32, mediană - 33, interval - 5-81 .
Nevoia de îmbunătățire, creștere și dezvoltare ca persoană. (Un indicator al dorinței de independență, independență și auto-îmbunătățire.) Mod - 35, mediană - 32, interval - 7-84.
Nevoia de a avea un sentiment de a fi solicitat pentru o muncă interesantă, utilă din punct de vedere social. (Acesta este un indicator al nevoii de muncă plină de sens și semnificație, cu un element de utilitate socială.) Mod - 41, mediană - 43, interval - 15-97.

Cei 12 factori de motivație ai lui Richie Martin. Metodologie: Studiul profilului motivațional al individului (SH

Managementul motivației

Prefaţă

Managementul motivaţiei-1.doc

Prefaţă

Mulțumiri

Cum să folosești această carte

Partea I

Testul „Profil motivațional”

Cum se folosește testul

Exemplu

Chestionar

Declarații

Cheia testului

Citeste si pe tema: