Cultura corporativă, conceptul acesteia și impactul asupra eficienței organizației. Impactul culturii corporative asupra performanței afacerii Cultura corporativă și performanța întreprinderii

Cum afectează cultura corporativă performanța unei organizații? Eficacitatea necesită ca cultura, strategia, mediul (mediul extern) și tehnologia (mediul intern) ale unei organizații să fie aliniate. O strategie organizațională bazată pe cerințele pieței și mai adecvată într-un mediu dinamic sugerează o cultură bazată pe inițiativa individuală, asumarea de riscuri, integrare ridicată, o percepție normală a conflictului și o largă comunicare orizontală. Strategia, dictată de perspectivele de dezvoltare a dezvoltării produsului, se concentrează pe eficiență, performanță mai bună într-un mediu stabil. Are mai mult succes atunci când cultura organizației prevede un control responsabil, minimizează riscurile și conflictele.

Astfel, diferite organizații gravitează către anumite priorități în cultura corporativă. Cultura poate avea trăsături în funcție de tipul de activitate, forma de proprietate, poziția pe piață sau în societate.

Organizațiile vor atinge întotdeauna stabilitate și performanță dacă cultura organizației este adecvată tehnologiei aplicate. Procesele tehnologice regulate formalizate (de rutină) asigură stabilitatea și eficiența organizației, atunci când cultura organizației se concentrează pe centralizarea în luarea deciziilor și restrânge (limitează) inițiativa individuală. Tehnologiile neregulate (nede rutină) sunt eficiente atunci când sunt pline de o cultură organizațională care sprijină inițiativa individuală și slăbește controlul.

O cultură puternică determină consistența comportamentului angajaților. Angajații știu clar ce comportament ar trebui să urmeze. Previzibilitatea, ordinea și succesiunea activităților din organizație se formează cu ajutorul formalizării ridicate. O cultură puternică atinge același rezultat fără nicio documentare sau alocare. Mai mult, o cultură puternică poate fi mai eficientă decât orice control structural formal. Cu cât cultura unei organizații este mai puternică, cu atât managementul trebuie să se concentreze mai puțin pe dezvoltarea unor reguli și reglementări formale care să guverneze comportamentul angajaților. Totul va fi în subconștientul angajatului care acceptă cultura organizației.

Și totuși, influența culturii asupra performanței organizaționale este determinată, în primul rând, de conformitatea acesteia cu strategia de ansamblu a organizației. Există patru abordări principale pentru rezolvarea problemei incompatibilității strategiei și culturii în organizație:

se ignoră o cultură care împiedică serios implementarea eficientă a strategiei alese;

sistemul de management se adaptează la cultura existentă în organizație; această abordare se bazează pe recunoașterea barierelor culturale existente în calea implementării strategiei dorite și pe dezvoltarea de alternative pentru a „ocoli” aceste obstacole fără a face modificări majore strategiei în sine. Astfel, în timpul trecerii de la o schemă de organizare mecanică la una organică la multe întreprinderi de producție, pentru o lungă perioadă de timp nu este posibilă schimbarea culturii organizaționale la locurile de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;

se încearcă schimbarea culturii astfel încât aceasta să fie potrivită strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare, care necesită mult timp și necesită resurse semnificative. Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențială pentru succesul pe termen lung al firmei;

strategia este schimbată pentru a o ajusta la cultura existentă.

În general, există două moduri în care cultura corporativă influențează viața unei organizații.

În primul rând, după cum sa arătat mai sus, cultura și comportamentul se influențează reciproc. În al doilea rând, cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac.

Există diverse abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra organizației. De obicei, aceste variabile formează baza chestionarelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.

Setul de variabile alese de management pentru analiza organizatiei poate fi direct legat de nivelul de interactiune organizationala: organizatie - mediu extern; grup - grup; individ - organizație. Totodată, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizaţie) se pot măsura atât eficienţa funcţionării acestora din punct de vedere al intereselor organizaţiei, cât şi satisfacţia. În plus, fiecare dintre aceste grupuri de variabile poate fi luată în considerare sub aspect temporal, adică să fie concentrată în principal pe termen scurt sau lung.

Modelul V. Sate. V. Sathe a identificat șapte procese prin care cultura afectează activitatea organizațională:

cooperarea între indivizi și părți ale organizației;

a lua decizii;

Control;

comunicații;

loialitate față de organizație;

percepția asupra mediului corporativ;

justificarea comportamentului lor.

În același timp, primele trei procese corespund primului nivel superficial al culturii corporative sau modelelor de comportament corporative, iar următoarele patru nivelului al doilea, intern, care are o bază „valorică”. Modul în care se desfășoară aceste procese depinde de eficacitatea funcționării organizației.

Cooperarea ca model de comportament într-o organizație nu poate fi stabilită doar cu ajutorul unor măsuri manageriale formale, întrucât este imposibil să se prevadă toate cazurile posibile. Cât de mult cooperează oamenii într-o organizație depinde de ipotezele pe care le împărtășesc în acest domeniu. În unele organizații, munca în echipă este cea mai mare valoare, în altele, concurența internă. Cu alte cuvinte, totul depinde de ce filozofie predomină: individualistă sau colectivistă.

Influența culturii asupra luării deciziilor se realizează prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației. Deoarece cultura corporativă poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, procesul de luare a deciziilor devine mai eficient.

Esența procesului de control este stimularea acțiunilor în direcția atingerii scopurilor. În natura guvernării, există trei mecanisme de control: piața, administrația, clanul. De obicei, organizațiile au toate cele trei mecanisme simultan, dar în grade diferite.

În cadrul mecanismului de control al pieței, se bazează în principal pe prețuri. Ipoteza de bază este că schimbarea prețurilor și tarifelor ar trebui să stimuleze schimbările necesare în organizație. Mecanismul de control administrativ se bazează pe autoritatea formală. Procesul în sine constă în schimbarea regulilor și procedurilor prin emiterea de directive. Mecanismul de control al clanului se bazează în întregime pe credințe și valori comune. Din ei procedează membrii organizației în implementarea acțiunilor lor. De asemenea, se presupune că angajații sunt suficient de angajați față de organizație, știu cum să acționeze în cadrul acestei culturi. Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, mecanismul clanului este înlocuit cu unul administrativ, iar apoi cu unul de piață.

Impactul culturii asupra comunicării are loc în două moduri. Primul este că nu este nevoie să comunici în cazurile în care există presupuneri comune. În acest caz, anumite acțiuni sunt efectuate ca fără cuvinte. În al doilea rând, ipotezele comune oferă direcție și ajutor în interpretarea mesajelor primite. Deci, dacă în companie angajatul nu este considerat un anex al mașinii, atunci știrile despre viitoarea automatizare sau robotizare nu vor provoca șoc în el.

Conținutul culturii influențează și conținutul comunicării. Unele organizații apreciază comunicarea deschisă, în timp ce altele o prețuiesc invers. Un individ se simte inițiat în procesele interne ale organizației atunci când se identifică cu aceasta din urmă și experimentează o anumită legătură emoțională cu aceasta. O cultură puternică face puternică identificarea individului și sentimentele față de organizație. De asemenea, angajații își pot intensifica acțiunile în efortul de a ajuta organizația.

Cultura ajută oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, oferind o justificare pentru comportamentul lor. În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl preia, știind că în caz de eșec nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile astfel justificate întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când acesta se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbarea comportamentului. Totuși, pentru ca acest proces să aibă succes, trebuie să se asigure că oamenii nu își pot justifica noul comportament cu cultura „veche”.

Model T. Peters - R. Waterman. Autorii binecunoscutului bestseller În căutarea managementului de succes au găsit o legătură între cultură și succesul organizațional. Luând ca model firmele americane de succes și descriind practicile de management, ei au „dedus” un set de convingeri și valori ale culturii corporative care au condus aceste companii la succes.

Credința în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în absența informațiilor. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua.

Comunicarea cu consumatorul. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central al muncii lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație. Satisfacția clienților se află în centrul culturii corporative a unor astfel de firme.

Autonomie și antreprenoriat. Companiile care se confruntă cu lipsa de inovație și birocrație „se împart” în unități mai mici, gestionabile și le oferă acestora, și indivizilor, gradul de autonomie necesar pentru a fi creativi și a-și asuma riscuri. Această normă culturală este menținută prin diseminarea de legende și povești despre proprii eroi în cadrul organizației.

Performanța depinde de persoană. Această valoare proclamă persoana cel mai important atu al organizației. Eficacitatea organizației se măsoară prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect duce la succes este în centrul culturii acestor organizații.

Află ce controlezi. În conformitate cu această normă culturală adânc înrădăcinată, companiile de succes sunt văzute a fi gestionate nu din spatele ușilor închise ale birourilor executive, ci prin vizite ale managerilor la facilitățile pe care le administrează și prin contact direct cu subalternii la locurile lor de muncă.

Nu face ceea ce nu știi. Această poziție aparține categoriei uneia dintre caracteristicile importante ale culturii firmelor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea departe de activitatea de bază.

Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați manageriali, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților lor, decât pe creșterea personalului lor.

Flexibilitate și rigiditate simultană într-o organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii corporative a companiilor de succes este rezolvat astfel. O organizare ridicată în ei se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru îi conectează strâns cu compania și îi integrează în ea. Flexibilitatea este asigurată prin minimizarea intervențiilor de „management” și reducerea la minimum a numărului de reguli și proceduri de reglementare. Inovația și asumarea riscurilor sunt încurajate. Ca urmare, o structură rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.

Modelul T. Parsons. În general, relația dintre cultură și rezultatele activităților organizației este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor engleze ale acestor funcții din abreviere au dat numele modelului - AGIL: adaptare (adaptare); căutarea scopurilor (atingerea obiectivelor); integrare (integrare) și moștenire (legitimitate).

Acest model pornește din faptul că valorile culturii corporative sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă credințele și valorile împărtășite într-o organizație o ajută să se adapteze, să-și atingă obiectivele, să-și unească și să-și dovedească utilitatea oamenilor și altor organizații, atunci este evident că o astfel de cultură va influența organizația în direcția succesului.

Nevoia de schimbare este un fenomen inevitabil în viața oricărei companii de pe piața actuală. Iar avantajul competitiv al organizației depinde în totalitate de cât de eficienți și de succes sunt.

O gamă largă de instrumente care vă permit să schimbați cultura corporativă va funcționa eficient doar dacă clientul și furnizorul acestui proces le utilizează corect.

Clienții procesului de schimbare a culturii corporative sunt manageri superiori sau acționari. Li se cere să înțeleagă clar ce înseamnă companiile lor prin cultura corporativă, de ce trebuie schimbată și o înțelegere clară a scopului final al schimbării. Furnizorii acestui proces, de regulă, sunt managerii de resurse umane. De ei depinde rezultatul final al transformării, iar această muncă le va cere să aibă o calitate atât de importantă precum abilitatea de a gestiona un proiect.

Potrivit Marinei Oleshek, director general adjunct al Rostelecom: „atât clientul, cât și managerul trebuie să înțeleagă clar că această muncă durează de la 1,5 la 3 ani. Durata procesului depinde de poziția primelor persoane ale companiei. Și rentabilitatea investiției în acest proiect va avea loc nu mai devreme de 2-4 ani.”

Practica rusă de consultanță cu întreprinderile organizate în spațiul post-sovietic face posibilă evidențierea următoarelor domenii importante în care utilizarea metodelor de studiere și corectare a culturii corporative a avut cel mai fructuos efect asupra rezultatelor unei întreprinderi.

Depășirea suspiciunilor cu privire la oficialii de vârf și crearea unei atmosfere de încredere reciprocă (dacă subalternii bănuiau că afacerea a fost organizată cu bani federali sau banii părinților bogați, în timp ce de fapt era organizată pe economii personale câștigate prin muncă cinstită sau luate în dobândă bancară- împrumut purtător);

Diagnosticare organizațională cuprinzătoare pentru a identifica punctele slabe în organizarea activităților (managementul are nevoie de o evaluare obiectivă independentă a calității activității sale organizaționale);

Depășirea conflictelor interne între grupurile profesionale și ierarhice din organizație, în special la introducerea de noi tehnologii și metode de lucru, sau reorganizarea celor existente (fricțiuni între lucrătorii din IT și producție, între „oameni procentuali” și „oameni salariați”, între conducere și angajații obișnuiți , etc.) ;

Diagnosticarea diferitelor atitudini față de afaceri și a modului în care acestea sunt conduse de către reprezentanții diferitelor culturi naționale (de exemplu, ruși, belaruși și lituanieni);

Diagnosticarea diferențelor în conducerea afacerilor de către organizațiile mari și organizațiile mici (mai mult de 2000 de persoane, respectiv 30 de persoane) atunci când interacționează între ele și construiesc parteneriate;

Identificarea concurenților interni și o scindare în organizație (încercări ale unor fondatori de a câștiga mai multă putere și participare la afaceri în detrimentul altora, de a împărți cea mai mare parte a organizației pentru ei înșiși, încercări ale unei persoane angajate de a deturna afacerile organizației către ei înșiși sau către terți etc.);

Restructurarea organizației într-o organizație de auto-dezvoltare și auto-învățare (piața este împărțită, există o concurență acerbă, este dificil să atragi resurse externe suplimentare);

Conștientizarea factorilor care împiedică creșterea și dezvoltarea managerilor din organizație la toate nivelurile - atât indivizi cât și echipe de management. Adesea, conștientizarea necesității de a lucra la cultura corporativă vine la conducere după încercări lungi și regulate de a crește sfera organizației și numărul de oameni care lucrează în ea. În procesul de lucru cu cultura corporativă, factorii de interferență sunt neutralizați și factorii care contribuie la creștere și dezvoltare sunt actualizați;

Depășirea crizelor în relațiile dintre manageri și a crizelor de dezvoltare personală (de exemplu, dorința proprietarilor de a schimba distribuția cotei fiecăruia în afacere, nevoia de autodeterminare personală).

Cultura ignorată, care împiedică serios implementarea efectivă a strategiei alese;

Sistemul de management se adaptează la cultura existentă în organizație; această abordare se bazează pe recunoașterea barierelor culturale existente în calea implementării strategiei dorite și pe dezvoltarea de alternative pentru a „ocoli” aceste obstacole fără a face modificări majore strategiei în sine. Astfel, în timpul trecerii de la o schemă de organizare mecanică la una organică la multe întreprinderi de producție, pentru o lungă perioadă de timp nu este posibilă schimbarea culturii organizaționale la locurile de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;

Se încearcă schimbarea culturii în așa fel încât să fie potrivită strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare, care necesită mult timp și necesită resurse semnificative. Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențială pentru succesul pe termen lung al firmei;

Strategia este schimbată pentru a o adapta la cultura existentă.

În general, există două moduri în care cultura corporativă influențează viața unei organizații.

Primul, așa cum se arată mai sus, este că cultura și comportamentul se influențează reciproc. În al doilea rând, cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac.

Setul de variabile alese de management pentru analiza organizatiei poate fi direct legat de nivelul de interactiune organizationala: organizatie - mediu extern; grup -- grup; individul este o organizație. Totodată, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizaţie) se pot măsura atât eficienţa funcţionării acestora din punct de vedere al intereselor organizaţiei, cât şi satisfacţia. În plus, fiecare dintre aceste grupuri de variabile poate fi luată în considerare sub aspect temporal, adică să fie concentrată în principal pe termen scurt sau lung.

Modelul V. Sate. V. Sathe a identificat șapte procese prin care cultura afectează activitatea organizațională:

Cooperarea între indivizi și părți ale unei organizații;

A lua decizii;

Control;

Comunicații;

loialitatea organizației;

Percepția mediului corporativ;

Justificarea comportamentului dvs.

Model T. Peters - R. Waterman. Autorii binecunoscutului bestseller În căutarea managementului de succes au găsit o legătură între cultură și succesul organizațional. Luând ca model firmele americane de succes și descriind practicile de management, ei au „dedus” un set de convingeri și valori ale culturii corporative care au condus aceste companii la succes.

Credință în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în absența informațiilor. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua.

Comunicarea cu consumatorul. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central al muncii lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație. Satisfacția clienților se află în centrul culturii corporative a unor astfel de firme.

Autonomie și antreprenoriat. Companiile care se confruntă cu lipsa de inovație și birocrație „se împart” în unități mai mici, gestionabile și le oferă acestora, și indivizilor, gradul de autonomie necesar pentru a fi creativi și a-și asuma riscuri. Această normă culturală este menținută prin diseminarea de legende și povești despre proprii eroi în cadrul organizației.

Performanța depinde de persoană. Această valoare proclamă persoana cel mai important atu al organizației. Eficacitatea organizației se măsoară prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect duce la succes este în centrul culturii acestor organizații.

Nu face ceea ce nu știi. Această poziție aparține categoriei uneia dintre caracteristicile importante ale culturii firmelor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea departe de activitatea de bază.

Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați manageriali, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților lor, decât pe creșterea personalului lor.

Flexibilitate și rigiditate simultană în organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii corporative a companiilor de succes este rezolvat astfel. O organizare ridicată în ei se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru îi conectează strâns cu compania și îi integrează în ea. Flexibilitatea este asigurată prin minimizarea intervențiilor de „management” și reducerea la minimum a numărului de reguli și proceduri de reglementare. Inovația și asumarea riscurilor sunt încurajate. Ca urmare, o structură rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.

Modelul T. Parsons. În general, relația dintre cultură și rezultatele activităților organizației este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor englezești ale acestor funcții din abreviere au dat denumirea modelului - AGIL: adaptare (adaptare); căutarea scopurilor (atingerea scopurilor); integrare (integrare) și moștenire (legitimitate).

O gamă largă de instrumente care vă permit să schimbați cultura corporativă va funcționa eficient doar dacă clientul și furnizorul acestui proces le utilizează corect.

Conștientizarea factorilor care împiedică creșterea și dezvoltarea managerilor într-o organizație la toate nivelurile - atât indivizi cât și echipe de management. Adesea, conștientizarea necesității de a lucra la cultura corporativă vine la conducere după încercări lungi și regulate de a crește sfera organizației și numărul de oameni care lucrează în ea. În procesul de lucru cu cultura corporativă, factorii de interferență sunt neutralizați și factorii care contribuie la creștere și dezvoltare sunt actualizați;

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul de cultură corporativă. Factorii care influențează formarea și dezvoltarea acestuia. Analiza practicii ruse și străine a managementului organizației bazată pe schimbări în cultura corporativă. Compararea conceptelor „corporate” și „cultură organizațională”.

lucrare de termen, adăugată 10.08.2010

Conceptul de eficacitate a organizației și structura culturii corporative. Eficacitatea organizației și a culturii corporative în SA „Norilsk Avia” și CJSC „Croc Incorporated”. Factorii care influențează formarea culturii corporative.

teză, adăugată 24.08.2017

Esența, tipurile și tipurile de cultură corporativă. Factorii care influențează formarea culturii corporative. Conștientizarea necesității schimbării. Relația și consecințele schimbării culturii corporative și comportamentului organizației pe exemplul companiei „Dell”.

test, adaugat 29.11.2011

Conceptul de cultură corporativă, locul și rolul său în organizația modernă, varietăți și trăsături distinctive. Impactul culturii corporative asupra eficienței organizației. Formarea culturii corporative în „Studio Design”.

lucrare de termen, adăugată 13.05.2009

Principalele moduri de formare, dezvoltare și menținere a culturii corporative. Principalele atribute ale culturii corporative. Analiza și diagnosticarea culturii corporative la FSUE NMP „Iskra”. Elaborarea unui plan de acțiune pentru formarea culturii corporative.

teză, adăugată la 01.01.2014

Concept, elemente, modele și tipuri de cultură corporativă; factori care influenţează formarea acestuia. Caracteristicile generale ale activităților și o analiză cuprinzătoare a culturii corporative a hotelului „Siberia”. Crearea unei săli educative și metodice pentru personalul hotelului.

teză, adăugată 24.09.2012

Concepte generale și esența culturii corporative. Influența culturii corporative asupra vieții organizaționale externe și interne. Caracteristicile formării culturii corporative. Mitologia corporativă, valori, sloganuri, sloganuri, simboluri, ritualuri.

INTRODUCERE………………………………………………………………………………….….3

Capitolul 1. Cultura organizațională în management și dezvoltarea acestuia …………....5

1.1 Conceptul și elementele culturii organizaționale …………………………… 5

1.2 Funcții și tipuri de cultură organizațională…………………………..….16

1.3 Tipuri de cultură organizațională și managerială…………..21

1.4 Impactul culturii asupra performanței organizaționale…………………….26

1.5 Modelul B. Categoria……………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………….

1.6 Modelul T. Peters - R. Waterman……………………………………………………..30

1.7 Modelul lui T. Parsons………………………………………………………………………………32

Capitolul 2. Analiza culturii corporative a CJSC „Trest Nr. 88”……….33

2.1. Caracteristicile generale ale activităților CJSC „Trest Nr. 88”……...33

2.2. Analiza culturii corporative actuale a întreprinderii…………...36

CONCLUZIE……………………………………………………………………………….44

REFERINȚE…………………………………………………………………….46

INTRODUCERE

O organizație este un organism complex, la baza potențialului de viață al căruia este cultura organizațională: aceea pentru care oamenii au devenit membri ai organizației; cum se construiește relația dintre ei; ce norme și principii stabile de viață și activități ale organizației le împărtășesc; ceea ce cred ei că este bine și ce este rău și mult mai mult din ceea ce se referă la valori și norme. Toate acestea nu numai că disting o organizație de alta, dar determină și în mod semnificativ succesul funcționării și supraviețuirea organizației pe termen lung. Cultura organizațională nu se manifestă atât de clar la suprafață, este dificil să o „simți”. Dacă putem spune că organizația are un „suflet”, atunci acest suflet este cultura organizațională. Oamenii sunt purtătorii culturii într-o organizație. Totuși, în organizațiile cu o cultură bine stabilită, ea pare a fi separată de oameni și devine un atribut al organizației, o parte a acesteia care are o influență activă asupra membrilor organizației, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele. și valorile care stau la baza acestuia.

Deoarece cultura organizațională joacă un rol foarte important în viața unei organizații, ea ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea managementului. Managementul nu numai că corespunde culturii organizaționale, este foarte dependent de aceasta, dar poate, la rândul său, să influențeze formarea și dezvoltarea culturii organizaționale. Pentru a face acest lucru, managerii trebuie să fie capabili să analizeze cultura organizațională și să influențeze formarea și schimbarea acesteia în direcția dorită. Influența culturii asupra performanței organizaționale este determinată în primul rând de conformitatea acesteia cu strategia generală a organizației. În general, există două moduri în care cultura organizațională influențează viața unei organizații.

Setul de variabile alese de management pentru analiza organizatiei poate fi direct legat de nivelul de interactiune organizationala: organizatie - mediu extern; grup - grup; individ - organizație. Totodată, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizaţie) se pot măsura atât eficienţa funcţionării acestora din punct de vedere al intereselor organizaţiei, cât şi satisfacţia. În plus, fiecare dintre aceste grupuri de variabile poate fi considerată în termeni de timp, adică. să fie orientat predominant pe termen scurt sau lung.

Luând în considerare relevanța subiectului, am stabilit scopul lucrării: studierea culturii organizației și impactul acesteia asupra eficienței funcționării organizației.

Sarcini de lucru:

Luați în considerare cultura organizațională în management și dezvoltarea acesteia;

Luați în considerare impactul culturii asupra performanței organizaționale;

Luați în considerare interacțiunea dintre culturi;

Luați în considerare schimbarea culturii organizaționale.

Capitolul 1. Cultura organizațională în management și dezvoltarea acestuia

1.1 Conceptul și elementele culturii organizaționale

Creșterea eficacității managementului, alături de alți factori importanți în funcționarea organizației, a culturii organizaționale.

Cultura organizațională este un sistem de valori împărtășite colectiv, simboluri, credințe, modele de comportament ale membrilor organizației care dau un sens comun acțiunilor lor.

Cultura organizațională îmbină valorile și normele inerente organizației, stilul și procedurile de management, precum și conceptele de dezvoltare tehnologică și socială. Cultura organizațională stabilește limitele în care luarea deciziilor încrezătoare este posibilă la fiecare dintre nivelurile de management, posibilitatea de utilizare a resurselor organizației în ansamblu, responsabilitatea, dă direcții de dezvoltare, reglementează activitățile de management și contribuie la identificarea a membrilor organizației. Sub influența culturii organizaționale, se formează comportamentul membrilor săi individuali.

În centrul culturii organizaționale: nevoile individului și nevoile organizației. Nu există două culturi organizaționale la fel, așa cum nici doi oameni nu sunt exact la fel.

Performanța oricărei organizații este asociată cu cultura organizațională a acesteia, care într-un caz contribuie la supraviețuire, în celălalt - la obținerea celor mai înalte rezultate, în al treilea - duce la faliment.

În Fig.1. este prezentată dependența culturii organizaționale, care se manifestă în activitățile personalului de conducere, comportamentul membrilor acestuia, în structura organizației și procesele care au loc în aceasta, față de mediul extern.

Principalii parametri ai culturii organizaționale includ:

1. Accent pe sarcini externe (serviciu clienți, etc.) sau interne ale organizației. Organizațiile axate pe nevoile clientului, subordonându-și toate activitățile acestora, au avantaje semnificative într-o economie de piață, acest lucru crește competitivitatea companiei.

Orez. 1. Cultura organizațională și performanța organizației.

2. Concentrarea activității pe rezolvarea problemelor organizaționale sau asupra aspectelor sociale ale funcționării acesteia. Una dintre opțiunile de orientare socială este atenția constantă a organizației pentru fiecare zi,

3. O măsură a gradului de pregătire pentru risc pentru introducerea inovației. O măsură a orientării activității către procese de inovare sau stabilizare.

4. Măsura de încurajare a conformismului (schimbarea sau evaluarea opiniei individului în direcția unui acord mai mare cu grupul) sau individualismul membrilor organizației. Orientarea stimulentelor către realizări de grup sau individuale.

5. Gradul de preferință pentru formele de luare a deciziilor în grup sau individuale. O măsură a centralizării - luarea deciziilor descentralizată.

6. Gradul de subordonare a activităților față de planurile preplanificate.

7. Exprimarea cooperării sau rivalității între membrii individuali și între grupurile din organizație.

8. Gradul de simplitate sau complexitate a procedurilor organizatorice.

9. O măsură a loialității membrilor față de organizație.

10. Măsura în care membrii sunt conștienți de rolul lor în atingerea scopurilor organizației. Loialitatea membrilor organizației „lor”.

Cultura organizațională are o serie de proprietăți specifice. Principalele caracteristici ale culturii unei organizații sunt:

Colaborarea modelează percepțiile angajaților despre valorile organizaționale și modalitățile de a urma aceste valori.

Generalitate. Aceasta înseamnă că nu numai toate cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile, ci și multe altele sunt folosite de grup pentru a satisface cele mai profunde nevoi ale membrilor săi.

Elementele de bază ale culturii unei organizații nu necesită dovezi, sunt de la sine înțeles.

Ierarhie și prioritate. Orice cultură presupune ierarhizarea valorilor. Adesea, valorile absolute sunt puse în prim-plan, a căror prioritate este necondiționată.

Consecvență. Cultura organizațională este un sistem complex care combină elemente individuale într-un singur întreg.

„Puterea” impactului culturii organizaționale este determinată de:

Omogenitatea membrilor organizației. Vârsta comună, interese, opinii etc.;

Stabilitatea și durata calității de membru comun. Apartenența pe termen scurt la organizație și schimbarea constantă a componenței acesteia nu contribuie la dezvoltarea caracteristicilor culturale;

Natura experienței comune, intensitatea interacțiunii. Dacă membrii organizației au depășit dificultăți reale prin eforturi comune, atunci puterea impactului culturii organizaționale este mai mare.

Cultura organizațională are un impact semnificativ asupra vieții unei organizații economice.

Influența culturii organizaționale asupra activităților organizației se manifestă sub următoarele forme:

Identificarea de către angajați a propriilor obiective cu scopurile organizației și cu organizația în ansamblu prin adoptarea normelor și valorilor acesteia;

Implementarea normelor care prescriu dorința de atingere a scopurilor;

Formarea strategiei de dezvoltare a organizației;

Unitatea procesului de implementare a strategiei și evoluția culturii organizaționale sub influența cerințelor mediului extern.

Diagnosticarea culturii organizaționale presupune studierea documentelor, monitorizarea stilului de management, comunicarea confidențială cu angajații de la toate nivelurile ierarhiei organizației. Colectarea de informații vă permite să creați un profil al culturii organizaționale, care să reflecte: conținutul valorilor, consistența acestora, orientarea generală.

Managementul culturii organizaționale presupune formarea, consolidarea (conservarea) și schimbarea acesteia. Formarea culturii organizaționale necesită luarea în considerare a naturii treptate, evolutive a dezvoltării acesteia și se realizează prin următoarele măsuri:

1. Implementarea așa-numitului leadership simbolic, adică crearea unor figuri simbolice și imagini ale liderilor care întruchipează cele mai bune valori și norme ale organizației.

2. Concentrarea eforturilor pe formarea celor mai esențiale valori și norme organizaționale.

3. Crearea și extinderea în organizarea „insulelor” locale, care sunt supuse unor valori.

4. Schimbarea comportamentului angajaților prin experimentarea realului succes al organizației.

5. Crearea de semne ale culturii organizaționale care exprimă valori și norme.

6. Combinarea modalităților directoare și indirecte de formare a culturii organizaționale.

Schimbul de informații este important pentru formarea culturii organizaționale - aceasta este utilizarea diferitelor forme de transfer de informații pentru a crea o imagine a organizației și informarea largă a membrilor organizației și consumatorilor produselor sale despre politica și obiectivele Organizatia.

Formarea culturii organizaționale diferă în funcție de abordări diferite. Principalele abordări ale culturii organizaționale includ:

Abordarea internă presupune alegerea unei misiuni legate de producție sau serviciu, definirea unei misiuni sociale, principiile de recrutare, orientarea culturii interne a organizației spre satisfacerea nevoilor membrilor săi.

Abordarea cognitivă (oferirea de cunoștințe) se concentrează pe planificarea carierei și dezvoltarea personalului, inclusiv pe cele mai inferioare niveluri ale ierarhiei, pe existența unui sistem de propuneri de îmbunătățire a activităților organizației și ale fiecăruia dintre membrii acesteia, focalizare strategică, modele de leadership informal. .

Abordarea simbolică presupune prezența în organizare a unui limbaj special, activități (acțiuni) simbolice, ceremonii speciale, o istorie fixă a organizației, legende, figuri simbolice (oameni) etc.

Abordarea stimulativă atrage o atenție deosebită a organizațiilor asupra sistemului de motivare a angajaților. În acest caz, organizația își plătește angajații la fel sau chiar mai mult decât în alte companii similare. Remunerația pentru rezultatele obținute se exprimă sub forma oferirii de oportunități de formare, dezvoltarea afacerii și calităților personale ale personalului. Fiecare membru al organizației poate folosi serviciile consultanților și profesorilor pentru a-și îmbunătăți propriile activități. Sunt în curs de dezvoltare programe speciale pentru cariere profesionale și manageriale în organizație. Se presupune că crearea unui climat propice motivației depinde în mare măsură de personalul de conducere. O condiție prealabilă este ca pregătirea și planificarea carierei să se desfășoare „în cascadă”, adică de la vârful piramidei ierarhice în jos, fără a pierde niciun nivel.

„Cultura” este un concept complex. În raport cu organizația, se disting ca domenii independente: cultura condițiilor de muncă, cultura mijloacelor de muncă și a procesului de muncă, cultura relațiilor interpersonale, cultura managementului și cultura salariatului.

Conceptul de „cultură” include elemente subiective și obiective (vezi Fig. 2.).

Orez. 2. Elemente de cultură organizațională.

De o importanță deosebită sunt elementele subiective ale culturii organizaționale, deoarece ele stau la baza culturii manageriale, care se caracterizează prin stiluri de conducere, metode de rezolvare a problemelor și comportamentul liderilor.

Valorile organizaționale sunt un sistem pe care orice organizație ar trebui să-l aibă. Acest sistem include: scopuri, natura relațiilor interne, orientarea comportamentului oamenilor, disciplină, diligență, inovație, inițiativă, etica în muncă și profesională etc.

Valorile de bază, combinate într-un sistem, formează filozofia organizației care răspunde la întrebarea ce este cel mai important pentru ea. Filosofia reflectă percepția organizației despre sine și despre scopul său, stabilește direcțiile principale ale activităților organizației, formează o poziție în raport cu managementul (stil, principii motivaționale, proceduri de rezolvare a conflictelor etc.) și creează baza imaginii acesteia, adică , percepția asupra acesteia de către alții.

Ritul este un eveniment standard ținut la o anumită oră și cu o ocazie specială.

Ritualul este un ansamblu de evenimente speciale (ceremonii) care au un impact psihologic asupra membrilor organizației pentru a întări devotamentul față de aceasta, a ascunde adevăratul sens al anumitor aspecte ale activităților sale, a preda valorile organizaționale și a forma necesarul. credinte. Angajații multor companii japoneze, de exemplu, își încep ziua de lucru cântând imnurile lor. Ritualurile pot fi asociate cu apartenența la o organizație, anularea pensionării etc., dar uneori se transformă într-un scop în sine.

Imaginile, legendele și miturile sunt un element al subsistemului semn-simbolic al culturii. Miturile reflectă în lumina potrivită și într-o formă codificată istoria organizației, valorile moștenite și imagini - portrete ale figurilor sale celebre. Ele informează (cine este șeful principal, cum reacționează el la greșeli; poate un simplu angajat să devină lider etc.), reduc incertitudinea, sfătuiesc, predau, ghidează comportamentul personalului, creează modele de urmat. În multe firme occidentale, există legende despre cumpătarea și prudența fondatorilor lor, care au reușit să se îmbogățească datorită acestor calități, a atitudinii grijulii, paterne față de subordonați.

Obiceiul, ca element al culturii, este o formă de reglare socială a activităților oamenilor și a relațiilor acestora, adoptată din trecut fără nicio modificare.

Ca element de cultură, pot fi luate în considerare normele adoptate în organizație și stilul de comportament al membrilor săi - relația acestora între ei, contrapărțile externe și implementarea acțiunilor manageriale.

Sloganurile sunt apeluri care reflectă pe scurt sarcinile și ideile sale directoare. Astăzi, misiunea organizației este adesea formulată sub forma unui slogan.

Valorile, obiceiurile, ritualurile, ritualurile, normele de comportament ale membrilor organizației, aduse din trecut în prezent, se numesc tradiții. Sunt atât pozitive, cât și negative. Așadar, ca tradiție pozitivă, se poate considera o atitudine binevoitoare față de toți angajații noi care vin în organizație, iar ca una negativă, infama bullying.

Modul de gândire al membrilor organizației, determinat de tradițiile, valorile, conștiința membrilor organizației se numește mentalitate. Are un impact uriaș asupra comportamentului și atitudinii lor zilnice față de munca sau îndatoririle lor de serviciu.

Cultura organizațională are mai multe fațete. În primul rând, constă din subculturi locale ale unităților individuale sau ale grupurilor sociale care există sub „acoperișul” unei culturi comune. Ei pot, parcă, să concretizeze și să dezvolte pe acesta din urmă, pot exista pașnic împreună cu el sau îl pot contrazice (așa-numitele contraculturi). În al doilea rând, cultura organizațională include subculturi ale anumitor domenii și forme de activitate (relații). Este legitim, de exemplu, să vorbim despre cultura antreprenoriatului, cultura managementului, cultura comunicării în afaceri, cultura desfășurării anumitor evenimente, cultura relațiilor.

Fiecare dintre aceste subculturi are propriul său set de elemente.

Astfel, elementele culturii manageriale, care caracterizează în general nivelul de organizare a sistemului socio-economic, sunt: competența, profesionalismul, abilitățile de comunicare interpersonală, modul de organizare a producției, îndeplinirea funcțiilor de muncă, tehnologia managementului și suport informațional, birou. tehnica de lucru a muncii personale etc.

Cultura conducerii unei organizații se bazează pe capacitatea de a combina și direcționa organic dezvoltarea culturilor locale care se formează în divizii și ramuri. Cultura aparatului administrativ și nucleul de producție nu trebuie impuse cu forța tuturor celorlalte subdiviziuni. O abordare mult mai productivă este dezvoltarea valorilor comune și formarea unor prevederi cheie ale culturii organizaționale cu ajutorul acestora, arătând tuturor angajaților utilitatea lor pragmatică pentru întreaga organizație. Astfel, obiectivele și valorile angajaților și ale organizației trebuie să se potrivească. Aceasta este cheia funcționării lor eficiente. În caz contrar, conflictul în echipă crește, ceea ce poate duce la degradarea și prăbușirea acesteia, și apare posibilitatea unei contraculturi.

Prin urmare, managerii trebuie să cunoască cauzele contraculturii organizaționale și să poată anticipa apariția acestora. Printre contraculturile organizaționale, există opoziție directă cu valorile culturii organizaționale dominante, opoziție cu structura de putere stabilită în organizație, precum și opoziție cu modelele de relații și interacțiuni susținute de cultura dominantă.

Principalele motive pentru apariția acestor contraculturi în organizație sunt:

disconfortul resimțit de angajații săi din cauza lipsei recompenselor morale și materiale la care se așteptau;

incapacitatea de a obține satisfacție în muncă din cauza atractivității sale scăzute; restricții care există în domeniul dezvoltării carierei angajaților;

o criză organizațională sau o schimbare a strategiei de activitate, care necesită o schimbare a modelelor și tiparelor obișnuite de comportament, precum și ajutor și sprijin insuficient din partea colegilor; schimbări în forma proprietății și statutului organizației, conducând la o redistribuire a puterii și influenței în ea.

Ca atribut al sistemului organizațional, cultura organizațională este influențată de mediu. Mediul extern al organizațiilor poate fi considerat atât ca o sursă de amenințări la adresa acestuia, cât și ca o sursă de oportunități.

Impacturile negative ale mediului extern asupra organizației și culturii acesteia includ:

lipsa unei doctrine geopolitice clare a statului;

lipsa de stabilitate în sfera socio-economică;

procesul de incriminare a economiei și a altor sfere ale vieții publice;

lipsa de legalitate din cauza imperfecțiunii cadrului legislativ, precum și a culturii juridice scăzute a principalelor instituții de stat și publice;

absența sau slaba dezvoltare a principalelor instituții care asigură funcționarea infrastructurii de piață a economiei (un sistem bancar independent condus de Banca Națională, diverse burse, un sistem dezvoltat de asigurări și servicii juridice, absența virtuală a unei piețe funciare; , o bază legislativă nedezvoltată într-o serie de domenii ale dreptului economic etc.).

Influențele pozitive ale mediului includ:

prezența unui număr suficient de forță de muncă super-ieftină cu înaltă calificare;

un număr imens de dezvoltări intelectuale care așteaptă implementarea lor în centrele științifice și educaționale ale republicii;

subdezvoltarea pieței serviciilor intelectuale, industriei turismului și divertismentului, procesării deșeurilor;

minerale, printre care aurul și diamantele, precum și inul, legumele și fructele;

subdezvoltarea întregii infrastructuri de tranzit și a serviciilor care o furnizează;

oportunitatea de a începe o afacere în zonele economice libere ale euroregiunii, incubatoare de afaceri și parcuri tehnologice;

oportunitatea de a implementa activitățile diversificate ale companiei în zone semnificative din punct de vedere social - alimente, bunuri și servicii ecologice;

disponibilitatea unui învățământ ieftin și suficient de calitativ în universități.

Deoarece organizațiile în cea mai mare parte nu pot schimba condițiile mediului lor macro, ele sunt forțate să supraviețuiască și să se adapteze la acesta.

1.2 Funcții și tipuri de cultură organizațională

În relație cu organizația, cultura îndeplinește o serie de funcții importante:

Funcția de securitate este de a crea o barieră împotriva influențelor externe nedorite. Se implementează prin diverse interdicții, „tabuuri”, norme restrictive.

Funcția integratoare formează un sentiment de apartenență la organizație, mândrie de ea, dorința celor din afară de a se alătura acesteia, ceea ce este extrem de important pentru rezolvarea problemelor de personal.

Funcția de reglementare menține regulile și normele necesare pentru comportamentul membrilor organizației, relațiile acestora, contactele cu lumea exterioară, ceea ce este o garanție a stabilității, reduce posibilitatea apariției conflictelor nedorite.

Funcția adaptativă facilitează adaptarea reciprocă a oamenilor între ei și la organizație. Se implementează prin norme generale de comportament, ritualuri, ritualuri, prin care se realizează și educația angajaților.

Funcția de orientare a culturii orientează activitățile organizației și ale participanților săi în direcția corectă.

Funcția motivațională creează stimulentele necesare pentru aceasta. Se știe, de exemplu, că obiectivele mărețe trezesc în oameni activitatea, dorința de a le atinge, realizarea de sine.

Funcția de formare a imaginii organizației, adică a imaginii acesteia în ochii celorlalți. Această imagine este rezultatul sintezei involuntare de către oameni a elementelor individuale ale culturii organizației într-un fel de întreg evaziv, care, totuși, are un impact imens atât asupra atitudinilor emoționale, cât și asupra atitudinilor raționale față de aceasta.

Cultura pătrunde în procesul de management și organizare de la început până la sfârșit, joacă un rol uriaș în organizarea comunicării, determinarea logicii gândirii, percepției și interpretării (darea de sens individual observațiilor și stabilirea unei legături între acestea) a informațiilor.

În funcție de locul de organizare și de gradul de influență asupra acestuia, se disting mai multe tipuri de culturi:

O cultură incontestabilă este caracterizată de un număr mic de valori și norme de bază, dar cerințele de orientare către acestea sunt riguroase. Dar valorile și normele în sine, dacă este necesar, sunt ajustate în mod conștient. O astfel de cultură, care nu permite influența spontană atât din exterior, cât și din interior, este închisă (închiderea unei culturi este o nedorință de a vedea neajunsuri, de a scoate lenjeria murdară din colibă, dorința de a menține o unitate ostentativă). O cultură închisă suprimă personalul și devine un moment decisiv de motivare.

O cultură slabă nu conține practic valori și norme corporative; fiecare element al organizației are propriile sale și adesea contradictorii. Normele și valorile unei culturi slabe sunt ușor susceptibile de influență internă și externă și se schimbă sub influența acesteia. O astfel de cultură separă participanții la organizație, îi opune unul altuia, complică procesul de management și duce în cele din urmă la slăbirea acestuia.

O cultură puternică este deschisă influenței atât din interior, cât și din exterior. Deschiderea implică deschidere și dialog între toate organizațiile participante și persoanele din afară. Ea asimilează în mod activ tot ce este mai bun, indiferent de unde provine și, ca rezultat, devine doar mai puternică.

Forța culturii este determinată de trei puncte: profunzimea pătrunderii acesteia în relațiile organizaționale; amploarea distribuției și gradul de acoperire a membrilor organizației; claritatea priorităților declarate.

O cultură foarte puternică comportă și un pericol pentru organizație, deoarece dacă este necesară înlocuirea cu alta sau dezvoltarea acesteia, aceasta rezistă datorită inerției obiceiurilor dobândite de membrii organizației și comportamentelor învățate. Prin urmare, este de dorit să existe o cultură moderat puternică în organizație și să o mențină cu ajutorul metodelor de susținere a culturii organizaționale (Fig. 3.).

În figura prezentată 3. metodele sunt rezumate în șase grupe principale:

Primul grup. Prin evidențierea clară a zonelor lor zilnice, obiectelor, obiectelor de atenție, evaluărilor și formelor de control, managerii indică astfel angajaților prioritățile activităților lor.

A doua grupă. Răspunsul conducerii la crize indică lucrătorilor prioritățile pe care le au. De exemplu, vor reduce numărul de personal, vor scurta ziua de lucru sau vor recalifica lucrătorii și își vor păstra locurile de muncă.

A treia grupă. Modelarea, educarea și formarea angajaților ar trebui realizate ca parte a programelor de îmbunătățire continuă a calificărilor acestora, precum și în situații de muncă pentru consolidarea standardelor culturii organizaționale.

A patra grupă. Criteriile pentru premii și statusuri sunt abordări clar formulate pentru motivarea angajaților, ceea ce vă permite să arătați ce fel de rezultate și tipare de comportament așteaptă organizația de la aceștia.

A cincea grupă. Criteriile de selectare, promovare și concediere a angajaților, comunicate acestora, începând cu procedurile de angajare, reprezintă principala modalitate de menținere a culturii organizaționale în cadrul tiparelor dezvoltate.

A șasea grupă. Tradițiile, ritualurile și simbolurile folosite de organizație în timpul sărbătorilor, aniversarilor, ceremoniilor solemne, întâlnirilor reprezentative, expozițiilor, în timpul organizării de campanii publicitare etc., demonstrează în cea mai mare măsură specificul culturii organizaționale, având o mare valoare educațională pentru angajații care își simt ferm proprietatea.

Dezvoltarea unei organizații în timp și spațiu este însoțită de necesitatea de a aduce modificări culturii organizaționale existente astfel încât să poată asigura implementarea unei strategii de activitate în schimbare. În același timp, metodele de schimbare a culturii organizaționale sunt strâns interconectate cu metodele de menținere a acesteia. Principalele sunt:

schimbarea obiectelor și obiectelor de atenție a managerilor;

schimbarea stilului de gestionare a conflictelor sau a crizelor;

reproiectarea rolurilor de serviciu și schimbarea priorităților în programele de formare;

restructurarea politicii de personal și planificarea carierei membrilor organizației;

schimbarea simbolurilor organizaționale și a „riturilor”.

Cultura organizațiilor moderne occidentale se caracterizează printr-o orientare către responsabilitatea socială, adică să beneficieze societatea prin utilizarea profiturilor și participarea la rezolvarea unei game largi de probleme sociale.

Până în anii 30. În secolul al XX-lea, se credea că firmele aveau dreptul să țină cont doar de propriile interese, ceea ce le justifica dorința de a maximiza profiturile. Apoi, sub presiunea sindicatelor, au început să se ocupe de problemele muncitorilor lor: salarii, condiții de muncă, pensii, ajutoare sociale. Din anii 60. responsabilitatea socială a început să se răspândească în întreaga societate.

Conceptul modern de responsabilitate socială include: orientarea organizației către interese sociale promițătoare; rambursarea costurilor societății pe termen lung (de exemplu, costurile de mediu) și optimizarea profiturilor potențiale; implicarea personalului în dezvoltarea domeniilor de responsabilitate socială; conservarea capitalului organizaţiei ca element al bogăţiei sociale.

Se disting următoarele tipuri de responsabilitate socială:

În primul rând, economic, care constă în maximizarea veniturilor, și deci a impozitelor, venite la buget, oferind societății bunuri și servicii la prețuri rezonabile și locuri de muncă bine plătite.

În al doilea rând, răspunderea juridică, exprimând obligațiile companiei de a respecta legea. Îndeplinirea obligațiilor legale în domeniul economiei servește intereselor pe termen lung ale dezvoltării companiei.

În al treilea rând, responsabilitatea etică, manifestată în comportamentul demn al organizației, respectarea de către aceasta a normelor acceptate, care pot corespunde standardelor legale oficiale existente și le pot depăși.

Interacțiunea dintre management și cultura organizațională nu este simplă. În primul rând, managerii pot acționa strict în cadrul culturii. Dacă acesta din urmă este progresiv, atunci acțiunile vor avea cu siguranță succes. Dar înapoierea culturii va duce la faptul că eficacitatea procesului de management va fi scăzută, deoarece schimbările necesare vor fi ignorate sau blocate.

În al doilea rând, managerii pot trece „prin”, ignorând cultura stabilită. Chiar dacă aceste acțiuni sunt desfășurate în direcția corectă, acestea vor fi rezistate de obiceiuri și tradiții și este puțin probabil să aibă un succes deosebit.

În al treilea rând, este posibil să acționezi parțial în cadrul culturii, dar în cazurile necesare - sfidând-o. Aici este necesar să se țină cont de compatibilitatea schimbărilor și a culturii și, dacă este posibil, să nu „mergi prea departe”.

În al patrulea rând, dacă demersurile manageriale necesare sunt complet incompatibile cu cultura, dar sunt urgente, se pune problema transformării culturii consacrate. Acest lucru necesită o strategie clară și o bună înțelegere a posibilelor obstacole și dificultăți pe parcurs.

1.3 Tipuri de cultură organizațională și managerială

Cultura organizațională este eterogenă și are manifestări diferite. După natura manifestării sale, se disting principalele tipuri: cultură birocratică, gardiană, praxeologică și antreprenorială (Fig. 4).

Cultura birocratică (Administrativă) se manifestă în reglementarea externă a tuturor aspectelor activităților organizației în vederea realizării stabilității; control total, reguli formale, proceduri, ierarhie; o diviziune clară a muncii; evaluarea personalului conform principiilor si criteriilor formale. Sursa puterii, concentrată în mâinile conducerii, aici este proprietatea, cunoștințele tehnice. Cultura garantează securitatea oamenilor, ameliorează conflictele.

Cultura tutelei se bazează pe un climat moral și psihologic favorabil, coeziune, moralitate. Caracteristicile sale sunt normele și valorile de grup, statutul informal al angajaților, contactele largi ale acestora, activitatea personală, înțelegerea reciprocă, armonia relațiilor. Cultura garantează stabilitatea personalului, dezvoltarea, participarea la treburile organizației.

Cultura praxeologică se bazează pe planuri, scopuri care reprezintă un mijloc de a obține rezultatele dorite, schimb vertical de informații, raționalitate, preocupare pentru îndeplinirea sarcinilor, evaluarea performanței angajatului pe baza rezultatelor. Figura principală este liderul, dar sunt permise delegarea autorității și managementul direcționat. Cultura este axată pe satisfacerea nevoilor în detrimentul profitabilității și performanței.

Cultura antreprenorială este schimbătoare, mobilă, orientată în afara organizației, spre viitor, susține inovația și creativitatea, spiritul antreprenorial al personalului, garantează satisfacerea nevoilor angajaților în dezvoltare și câștiguri, ceea ce atrage multe persoane care sunt evaluate prin intensitate. a eforturilor lor. Managementul se bazează pe carisma liderului, încrederea în cunoștințele și experiența sa și participarea comună la creativitate.

Cultura birocratică este o formă „dură” de manifestare a culturii manageriale, la rândul ei, cultura antreprenorială este mobilă și flexibilă. Caracteristicile comparative ale două tipuri de cultură organizațională direcționate în mod opus sunt prezentate în Tabelul 1.

De o importanță deosebită este luarea în considerare a tipurilor uneia dintre componentele culturii organizaționale - cultura managerială. Cea mai cunoscută tipologie include: cultura puterii, sarcinile, personalitatea și cultura rolului.

Cultura puterii. Punctul său esențial este puterea personală, a cărei sursă este deținerea de resurse. Organizațiile care profesează o astfel de cultură au o structură rigidă, un grad ridicat de centralizare a managementului, câteva reguli și proceduri, sunt autoritare, suprimă inițiativa angajaților, exercită control total asupra tuturor. Succesul este predeterminat de calificările liderului și de oportunitatea identificării problemelor. Toate acestea vă permit să luați și să implementați rapid decizii într-un mediu extrem de competitiv. Această cultură este tipică pentru structurile comerciale nou formate.

cultura rolului. Aceasta este o cultură birocratică bazată pe un sistem de reguli și instrucțiuni, caracterizată printr-o specializare clară, repartizarea rolurilor, drepturi, îndatoriri, responsabilități, specializarea participanților. Tot ceea ce asigură succesul administrativ. Este inflexibil, neinovator și ineficient în fața schimbării. Sursa puterii aici este poziția, nu calitățile individuale ale liderului. O astfel de cultură de management este caracteristică marilor corporații și agențiilor guvernamentale.

Tabelul 1.

Caracteristici comparative ale culturii organizaționale

organizatoric variabile	birocratic cultură	Antreprenorial cultură
Sistem de control	Din afara	Din cadrul
Relații de proprietate	Deținătorul procesului	Proprietar de proprietate
Relații cu Oportunitățile	În așteptarea momentului	Conduce căutarea
Decizie preferenţială	Rațional-logic	intuitiv
Delegare a autorității	Centralizare	Descentralizare
Structura organizationala	Ierarhic	Rețea (orizontală)
Relații de subordonare	"Adult - Copil"	"Adult - Adult"
Concentrare organizațională	Pe organizație	pe persoană
Strategia de producție	Reducerea costurilor	Diferențierea produselor
organizatoric variabile	birocratic cultură	Antreprenorial cultură
Scopuri principale	Performanţă	Eficienţă
Abordarea managementului	Sistemică	situațională
Lucrarea este concepută cu	Integrari	autonomie
Finalizarea lucrării	Conform regulilor	Creativ
Schimbări în curs	Modificare	Radical
Curs de fundație acțiune	Fă lucrul corect	Fă lucrul corect

Cultura sarcinilor. Această cultură este adaptată la gestionarea condițiilor extreme și a situațiilor în continuă schimbare, așa că aici se pune accentul pe viteza de rezolvare a problemelor. Se bazează pe cooperare, dezvoltarea colectivă a ideilor, valori comune. Puterea se bazează aici pe competență, profesionalism și posesia informațiilor. Acesta este un tip de tranziție de cultură managerială care se poate dezvolta într-una dintre cele anterioare. Este caracteristică organizațiilor de proiectare sau de risc.

Cultura personalității. Este asociat cu un început emoțional și se bazează pe valori creative, unind oamenii nu pentru a rezolva probleme oficiale, ci pentru a atinge obiectivele individuale. Deciziile aici se iau pe baza consimțământului, deci puterea este coordonatoare.

Se crede că în stadiul înființării organizației în managementul acesteia este dominată de o cultură a puterii; stadiul de creștere este caracterizat de cultura rolului; stadiul de dezvoltare stabilă - cultura sarcinii sau cultura individului; într-o criză este de preferat o cultură a puterii.

1.4 Influența culturii asupra performanței organizaționale

Influența culturii asupra performanței organizaționale este determinată în primul rând de conformitatea acesteia cu strategia generală a organizației. Există patru abordări principale pentru rezolvarea problemei incompatibilității strategiei și culturii în organizație:

1) se ignoră o cultură care împiedică serios implementarea efectivă a strategiei alese;

2) sistemul de management se adaptează la cultura existentă în organizație; această abordare se bazează pe recunoașterea barierelor culturale existente în calea implementării strategiei dorite și pe dezvoltarea de alternative pentru a „ocoli” aceste obstacole fără a face modificări majore strategiei în sine. Astfel, în timpul trecerii de la o schemă de organizare mecanică la una organică la multe întreprinderi de producție, pentru o lungă perioadă de timp nu este posibilă schimbarea culturii organizaționale la locurile de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;

3) se încearcă schimbarea culturii astfel încât aceasta să fie potrivită strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare, care necesită mult timp și necesită resurse semnificative. Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențială pentru succesul pe termen lung al firmei;

4) se modifică strategia pentru a o adapta la cultura existentă. În general, există două moduri în care cultura organizațională influențează viața unei organizații.

Există diverse abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra organizației.

De obicei, aceste variabile formează baza chestionarelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații. Setul de variabile alese de management pentru analiza organizatiei poate fi direct legat de nivelul de interactiune organizationala: organizatie - mediu extern; grup - grup; individ - organizație. Totodată, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizaţie) se pot măsura atât eficienţa funcţionării acestora din punct de vedere al intereselor organizaţiei, cât şi satisfacţia. În plus, fiecare dintre aceste grupuri de variabile poate fi considerată în termeni de timp, adică. să fie orientat predominant pe termen scurt sau lung.

1,5 V. Model Cate

V. Sathe a identificat șapte procese prin care cultura afectează activitatea organizațională:

1) cooperarea între indivizi și părți ale organizației;

2) luarea deciziilor;

3) control;

4) comunicații;

5) loialitate față de organizație;

6) percepția mediului organizațional;

7) justificarea comportamentului lor.

În același timp, primele trei procese corespund primului nivel superficial al culturii organizaționale sau tiparelor de comportament organizațional, iar următoarele patru corespund celui de-al doilea nivel intern, care are o bază „valorică”. Modul în care se desfășoară aceste procese depinde de eficacitatea funcționării organizației.

Influența culturii asupra luării deciziilor se realizează prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației. Deoarece cultura organizațională poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, procesul de luare a deciziilor devine mai eficient.

Conținutul culturii influențează și conținutul comunicării. Unele organizații apreciază comunicarea deschisă, în timp ce altele o prețuiesc invers. Un individ se simte dedicat unei organizații atunci când se identifică cu ea și experimentează o anumită legătură emoțională cu ea. O cultură puternică face puternică identificarea individului și sentimentele față de organizație. De asemenea, angajații își pot intensifica acțiunile în efortul de a ajuta organizația.

Percepția unui individ asupra realității organizaționale, sau a ceea ce vede, este determinată în mare măsură de ceea ce spun colegii săi care împărtășesc aceeași experiență despre ceea ce văd. Cultura influențează acest proces oferind membrilor organizației o interpretare comună a experiențelor lor. În organizațiile care acordă o mare valoare serviciului clienților în timp util, percepția unei lipse de resurse cu care să lucrezi nu va fi interpretată ca o necesitate de a schimba o dispoziție stabilită de client. În caz contrar, clientul poate fi grav vătămat. Cultura ajută oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, oferind o justificare pentru comportamentul lor. În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl preia, știind că în caz de eșec nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile astfel justificate întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când acesta se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbarea comportamentului. Totuși, pentru ca acest proces să aibă succes, trebuie să se asigure că oamenii nu își pot justifica noul comportament prin cultura „veche”.

1. 6T. Peters - R. model Waterman

Autorii binecunoscutului bestseller „În căutarea managementului de succes” T. Niger și R. Waterman au descoperit relația dintre cultură și succes în activitatea organizației. Luând ca model firmele americane de succes și descriind practicile de management, acestea au „dedus” un set de convingeri și valori ale culturii organizaționale care au condus aceste companii la succes:

1) credința în acțiune.

2) comunicarea cu consumatorul;

3) încurajarea autonomiei și antreprenoriatului;

4) considerarea oamenilor ca principală sursă de productivitate și eficiență;

5) știind ce gestionați;

6) nu face ceea ce nu știi;

7) structură simplă și personal de conducere puțin;

8) combinația simultană de flexibilitate și rigiditate în organizație.

Credință în acțiune. Comunicarea cu consumatorul. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central al muncii lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație. Satisfacția clienților se află în centrul culturii organizaționale a unor astfel de firme.

Autonomie și antreprenoriat. Companiile care se luptă cu lipsa de inovație și birocrație „se împart” în unități mai mici, gestionabile și le oferă acestora, și indivizilor, gradul de autonomie necesar pentru a fi creativi și a-și asuma riscuri. Această normă culturală este menținută prin diseminarea de legende și povești despre proprii eroi în cadrul organizației.

Aflați pe ce dețineți controlul. În conformitate cu această normă culturală adânc înrădăcinată, companiile de succes sunt văzute a fi gestionate nu din spatele ușilor închise ale birourilor executive, ci prin vizite ale managerilor la facilitățile pe care le administrează și prin contact direct cu subalternii la locurile lor de muncă. Nu face ceea ce nu știi. Această poziție aparține categoriei uneia dintre caracteristicile importante ale culturii firmelor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea departe de activitatea de bază. Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați manageriali, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților lor, decât pe creșterea personalului lor. Flexibilitate și rigiditate simultană în organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii organizaționale a companiilor de succes se rezolvă astfel. O organizare ridicată în ei se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru îi conectează strâns cu compania și îi integrează în ea. Flexibilitatea este asigurată prin minimizarea intervențiilor de „management” și minimizarea numărului de reguli și proceduri de reglementare. Inovația și asumarea riscurilor sunt încurajate. Ca urmare, o structură rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.

1. 7T. Modelul Parsons

Într-o formă mai generală, relația dintre cultură și rezultatele activităților organizației este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons1. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor englezești ale acestor funcții din abreviere au dat denumirea modelului - AGIL: adaptare (adaptare); căutarea scopurilor (atingerea scopurilor); integrare (integrare) și legacy (legitimitate).

Esența modelului este că, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la condițiile de mediu în continuă schimbare, să își atingă obiectivele, să-și integreze părțile într-un singur întreg și, în sfârșit, să fie recunoscută de oameni și alte organizații. Acest model pornește din faptul că valorile culturii organizaționale sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă credințele și valorile împărtășite într-o organizație o ajută să se adapteze, să-și atingă obiectivele, să-și unească și să-și dovedească utilitatea oamenilor și altor organizații, atunci este evident că o astfel de cultură va influența organizația în direcția succesului.

Capitolul 2. Analiza culturii corporative a CJSC „Trest Nr. 88”

CJSC „Trest No. 88” este o organizație generală de construcții care realizează o întreagă gamă de lucrări:

construcții capitale, reparații, reconstrucție și reechipare tehnică:

Clădiri și structuri industriale;

Locuințe și dotări sociale;

producția de produse pentru industria construcțiilor:

Beton și mortar gata amestecat, produse prefabricate din beton;

Fabricarea de structuri metalice, produse de armare;

intretinere echipamente de transport, transport materiale de constructii, structuri metalice, mecanizare lucrari de constructii.

În orașul Nijni Tagil, prin eforturile încrederii nr. 88, se construiesc din ce în ce mai multe facilități noi, inclusiv școli, grădinițe, clădiri rezidențiale și multe altele, trustul restaurează, de asemenea, valorile culturale și repară drumurile din Dzerzhinsky. district.

2.1. Caracteristicile generale ale activităților CJSC „Trest Nr. 88”

Istoria apariției și dezvoltării Trustului CJSC nr. 88 este strâns legată de istoria actuală a OJSC NPK Uralvagonzavod, deoarece inițial trustul s-a angajat în principal în construcția industrială a instalațiilor pentru această întreprindere.

Câțiva ani mai târziu, biroul a fost transformat în trust de construcții și instalații nr. 88. În acel moment, s-au realizat construcții active: împreună cu atelierele pentru OAO NPK Uralvagonzavod, au fost construite drumuri, clădiri rezidențiale și utilități publice.

Astăzi, întreprinderea este una dintre cele mai bune întreprinderi de construcții din Tagil. Printre organizațiile de construcții cu volumul lucrărilor contractuale de la 500 la 1000 de milioane de ruble. trustul ocupă locul 22 în Federația Rusă.

În prezent CJSC „Trest Nr. 88” este antreprenor general la cele mai mari șantiere de construcții în scop industrial și rezidențial, coordonează activitatea a numeroase organizații specializate, execută întregul ciclu de lucru până la livrarea instalației la cheie.

Forma organizatorică și juridică a Trustului nr. 88 este o societate pe acțiuni închisă.

Directorul executiv raportează șefilor departamentului juridic, departamentului de personal, contabilului șef, directorului de birou, precum și șefilor de filiale.

Publicul țintă al CJSC „Trest No. 88” este concentrat nu numai în districtul Dzerzhinsky, ci și în alte zone ale orașului Nijni Tagil.

Publicul principal sunt oamenii care trebuie influențați mai întâi și al căror comportament trebuie schimbat. Aceștia sunt parteneri și clienți reali și potențiali ai companiei.

Publicul secundar include influenți care pot influența publicul primar. Este vorba de tot felul de specialiști din această industrie, precum și de reprezentanți ai autorităților din orașul nostru.

Publicul terțiar se referă la grupurile organizate care influențează publicul țintă discutat mai sus. Este vorba despre diverse sindicate și asociații de specialiști în domeniul construcțiilor, precum și juriul diferitelor concursuri.

Pe lângă toate publicurile țintă de mai sus, există un alt tip de acesta, lucru cu care se desfășoară peste tot și este una dintre domeniile prioritare ale conceptului de PR al întreprinderii. Acesta este un public țintă intern - directori, specialiști de frunte ai trustului și angajați obișnuiți.

Angajații întreprinderii sunt una dintre direcțiile principale în cultura corporativă a organizației. Conducerea Trustului Nr. 88 face în mod tradițional totul pentru a oferi angajaților săi cele mai optime condiții de muncă, toate tipurile de stimulente morale și materiale pentru inițiativa și realizările lor în muncă. De exemplu, în ceea ce privește salariile medii, încrederea este pe primul loc în rândul întreprinderilor conexe din industrie. Atragerea tinerilor profesioniști pentru a stăpâni tehnologiile inovatoare și continuitatea tradițiilor și generațiilor sunt două domenii complementare ale activității trustului.

Concurenții CJSC „Trest Nr. 88”, în funcție de domeniul de activitate, pot fi împărțiți în:

· concurenți în domeniul construcției de capital și reconstrucției obiectelor OAO NPK Uralvagonzavod (datorită specificului producției în acest domeniu, Trust No. 88 are puțini concurenți, și în primul rând este Trust Tagilstroy);

· concurenți în domeniul construcției de capital de locuințe și facilități sociale (în acest domeniu, Trust No. 88 are mult mai mulți concurenți decât Trust Tagilstroy, Tagil Construction Company, Soyuz-NT Construction Company).

Cu toate acestea, un avantaj semnificativ care deosebește Trustul No. 88 de altele este longevitatea existenței sale și vasta experiență acumulată în acest timp, care permit efectuarea lucrărilor de construcții mai eficient, eficient și într-o perioadă mult mai scurtă decât alte întreprinderi.

Prin urmare, în raport cu concurenții, cultura corporativă a organizației sugerează poziționarea CJSC „Trest No. 88” ca o organizație cu capacități și experiență uriașe în acest domeniu, care este pe deplin responsabilă de munca propusă clienților. Un alt domeniu de lucru cu concurenții este oferta de parteneriat în construcția de facilități deosebit de semnificative cu o cantitate mare de muncă într-un timp scurt.

Cu toate acestea, una dintre cele mai importante condiții pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru întreprindere este formarea unei culturi corporative puternice și a unui climat sănătos în echipă. Prin urmare, pe lângă factorii care influențează formarea unei culturi corporative, este necesară analizarea culturii corporative actuale în organizație pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale acesteia și pentru a elabora recomandări adecvate.

2.2. Analiza culturii corporative actuale a întreprinderii

Cultura corporativă a CJSC „Trest No. 88” se dezvoltă de mulți ani și a suferit în mod repetat schimbări. Include misiunea, viziunea și filozofia corporativă și se reduce la responsabilitatea socială corporativă a organizației față de clienții, angajații și societatea în ansamblu. Să aruncăm o privire la câteva dintre componentele sale principale.

Misiunea Trustului Nr. 88 poate fi exprimată în următoarele cuvinte: „Cu grijă față de cei din jurul nostru, ne străduim să creăm noi clădiri și structuri de înaltă calitate și eficiență, astfel încât fiecare persoană să poată trăi în ele mai bine decât ieri și astăzi. ”

Această propunere reflectă aspirațiile cheie ale Trustului:

Atitudine atentă la dorințele clientului,

Avem grijă de propriii angajați, de condițiile lor de muncă și de siguranța lor,

Responsabilitatea pentru munca depusă și rezultatele acesteia față de populația din Nijni Tagil

Îndeplinirea tuturor acestor cerințe presupune rapiditate, calitate, nivel tehnic ridicat de construcție, ceea ce se reflectă indirect și în misiunea de mai sus.

Scopul strategic al organizației sau viziunii, care reflectă descrierea Trustului nr. 88 în viitor, este de a obține o poziție de lider în Tagil pe piața construcțiilor și reconstrucției.

Scopul strategic al companiei este realizat cu ajutorul a trei domenii cheie, care sunt destul de bine echilibrate în această companie:

1. Prima direcție („imaginea”) vizează pe termen lung și se reduce la formarea unei imagini favorabile a companiei, care se creează de-a lungul anilor și își crește valoarea treptat.

2. A doua direcție („fidelizarea bazei de clienți”) este importantă pentru procesul de creștere a valorii companiei pe termen mediu. Fidelizarea clienților se creează în decurs de unul până la doi ani de la lansarea programului de fidelizare, iar în aceeași perioadă poate fi pierdută dacă măsurile ulterioare de menținere a loialității clienților sunt ineficiente.

3. Cea de-a treia direcție („profitabilitate”) operează în mod clar pe un orizont de scurtă durată, întrucât indicatorii financiari sunt prin natura lor îndreptați „în trecut” și, prin urmare, pot fi considerați ca dovadă a unei creșteri a valorii companiei doar în perioada cea mai apropiată oră după perioada de raportare.

Implementarea activităților profesionale ale CJSC „Trest Nr. 88” se realizează numai în conformitate cu legile aplicabile și standardele stabilite.

Cultura corporativă a companiei se bazează pe valoarea tradițiilor muncii și a personalului excelent, precum și pe competiția cu liderii din industrie datorită profesionalismului oamenilor care lucrează în Trust, soluțiilor non-standard și concentrării pe rezultate. Această cultură este un avantaj al Trust No. 88, care garantează o oarecare stabilitate echipei, care permite angajaților să aibă „încredere în viitor” și să lucreze și mai eficient.

În forma cea mai generală, principiile principale ale filosofiei corporative pot fi reprezentate după cum urmează:

· Fiabilitatea și calitatea tuturor lucrărilor efectuate: aplicăm tehnologii avansate în construcția instalațiilor industriale și civile, selectăm cu atenție toate materialele și componentele de construcție și asigurăm un control constant al calității în toate etapele.

· Deschidere: ascultăm cu atenție opiniile clienților noștri, partenerilor noștri, furnizorilor și angajaților noștri, pentru că respectăm scopurile altor oameni și suntem întotdeauna deschiși la dialog.

· Responsabilitate: ne simțim responsabili pentru munca depusă publicului, precum și unul față de celălalt.

· Continuitate: prin atragerea tinerilor specialiști către cooperare, onorăm tradițiile de muncă glorioase ale încrederii noastre și formăm continuitatea generațiilor.

· Abordare creativă a muncii: implicând fiecare angajat în creativitate, suntem întotdeauna gata să acceptăm idei proaspete și soluții neașteptate, considerând introducerea inovațiilor ca una dintre prioritățile organizației.

Conducerea companiei se străduiește să mențină elementele pozitive ale culturii corporative, deoarece pe lângă beneficiile de afaceri, acestea contribuie la sănătatea angajaților. A devenit o tradiție bună de a organiza anual sărbătorile corporative ale evenimentelor semnificative din viața Trustului, la care participă angajații, ceea ce ajută la menținerea coeziunii și unității într-o echipă atât de mare.

Toți angajații CJSC „Trest Nr. 88” trebuie să aibă următoarele abilități:

Fiți capabil să vă organizați munca (planificați lucrurile și monitorizați rezultatele, stabiliți prioritățile în afaceri);

Automotivare și autoînvățare (cheia unei bune dispoziții și a unui succes excelent);

Cunoașterea tehnologiei de servicii pentru clienți

Cunoștințe profunde în domeniul construcțiilor și reconstrucției;

Cunoașterea bazelor de afaceri.

Astfel, cel mai important lucru în muncă este să înțelegi și să înțelegi nevoile clientului: să găsești un compromis între nevoile și capacitățile acestuia, să le conectezi cu realitățile pieței existente. Este important să răspundem așteptărilor clientului pentru a obține rezultatul dorit.

Cu ajutorul metodelor discutate anterior, a fost efectuată o analiză a culturii corporative existente a CJSC „Trest No. 88”.

Evaluarea generală a culturii corporative a întreprinderii este „bună”. Nu poate fi definit ca „excelent” („puternic”) din următoarele motive.

· Nu există un cadru de reglementare clar dezvoltat pentru cultura corporativă: un cod corporativ, un cod de conduită pentru angajați, un cod de relații cu clienții etc.

· Nu sunt implementate programe de interes material indirect, ceea ce provoacă o oarecare nemulțumire față de munca unor angajați.

· Nu există raportări periodice bine stabilite asupra stării de fapt și acțiuni ulterioare de la superiori la subordonați, ceea ce provoacă neîncrederea și tensiunea acestora din urmă.

Dar cultura corporativă a CJSC Trest No. 88 nu poate fi definită ca „nesatisfăcătoare” („slabă”) din următoarele motive.

· Există o misiune, strategie și valori de bază clar definite, care sunt susținute de majoritatea angajaților.

· Dezvoltarea structurii organizatorice optime a corporatiei.

· Există un set dezvoltat de evenimente colective (sărbătoarea Zilei Constructorului, concursuri de competențe profesionale), care contribuie la stabilirea unor relații calde între angajați, și, în consecință, la un climat corporativ „sănătos” în echipă.

· Prezența unui stil corporativ uniform.

Pe baza analizei culturii corporative a SA „SK Trest No. 21”, pot fi propuse o serie de recomandări pentru îmbunătățirea culturii corporației.

În acest caz, nu este nevoie să se schimbe structura profundă a organizației, deoarece misiunea și strategia corporației au fost deja clar formate, iar echipa are o viziune comună asupra obiectivelor corporației și a structurii organizaționale optime. a corporației a fost dezvoltat - toate acestea ajută la lucrul eficient în zonele alese. Cu toate acestea, unele întrebări rămân deschise.

Evident, chiar și companiile cu o cultură corporativă puternică trebuie să își mențină și să dezvolte constant valorile culturale, deoarece factorii de mediu, selecția și angajarea de noi angajați, excluderea angajaților, intrarea în noi poziții în industrie, schimbarea statutului - toate acestea contribuie la o schimbare. în cultura corporativă.

În același timp, este foarte important să se observe gradul și gradul de inovație. În plus, este la fel de important ca elementele noii culturi să nu intre în conflict direct cu sistemul de valori corporativ existent. Este necesar ca noua cultură să fie acceptată și susținută de toți liderii de rang înalt. Numai în acest caz, îmbunătățirea culturii corporative va contribui în continuare la prosperitatea organizației.

De asemenea, este important de subliniat că atunci când se dezvoltă și se implementează un set de măsuri care vizează îmbunătățirea QC, trebuie să se țină seama de următoarele circumstanțe:

Un astfel de volum de muncă poate fi realizat din punct de vedere calitativ numai cu implicarea consultanților de proces (este nevoie de o „privire nouă”, acești oameni nu se află în interiorul corporației însăși și, în același timp, nu sunt legați de obligații de producție formale și informale față de angajații corporației);

Implicarea numai a specialiștilor organizației în sine pentru a efectua această muncă, în principiu, nu permite să sperăm la rezultatul final dorit (aceștia sunt oamenii sistemului, lucrează deja într-un anumit mod, există o anumită subordonare , etc.).

· Este necesar să se dezvolte un cadru de reglementare clar pentru cultura corporativă (trebuie să dezvolți propriul cod de guvernanță corporativă, care să includă regulile de conduită pentru angajați, prevederile de parteneriat, precum și „filozofia” deja existentă a corporației) .

· Este necesar să se implementeze programe de interes material indirect (de exemplu, acordarea de subvenții pentru locuințe, asistență medicală, asistență la transport etc.), adică este necesară introducerea unor forme dezvoltate de motivare a personalului folosind materiale și non- sisteme materiale de stimulare.

Crearea unui standard de informare a personalului (ce informații, sub ce formă, cu ce frecvență, prin ce canale și prin cine ar trebui comunicat echipei), care este necesar pentru o mai mare conștientizare a personalului cu privire la planurile și acțiunile managementului și, prin urmare , ajută la stabilirea unor relații de încredere între conducere și subordonați și creează un sentiment de apartenență și necesitate în această muncă în rândul angajaților.

· Practica implementării în continuare a unui set de evenimente colective (excursii comune, excursii la teatru, excursii, banchete comune) pentru a menține un climat „sănătos” în echipă și a construi relații între angajați, superiori și subordonați.

Desigur, aceste recomandări nu sunt suficient de perfecte și complete, deoarece sunt elaborate doar pe baza observațiilor, a studiului documentației de reglementare și a interviurilor cu unii angajați. Cu toate acestea, implementarea lor poate deveni unul dintre primii pași pe un drum lung și dificil de îmbunătățire a culturii corporative și de utilizare a acesteia pentru a îmbunătăți în continuare eficiența CJSC „Trest No. 88”.

Concluzie

Problema îmbunătățirii eficienței managementului apare constant în fața conducerii oricărei organizații. Aceste probleme sunt relevante în special pentru întreprinderile rusești care au trecut la relațiile de piață nu cu mult timp în urmă.

Cultura corporativă este un set de valori, principii, norme, reguli ale corporației, care sunt împărtășite de majoritatea angajaților, sunt transmise din generație în generație și au un anumit impact asupra naturii implementării obiectivelor acestei corporații. . Structura sa include elemente precum artefacte, valori proclamate și idei de bază.

Pentru a descrie cultura corporativă, au fost construite multe modele, inclusiv modelul lui G. Harrison și C. Handy, modelul lui T. Parson și modelul lui G. Hofstede. Există, de asemenea, mai multe tipuri de cultură corporativă: feudală, „cultură participativă”, cultură pe acțiuni, cultură antreprenorială.

În procesul de formare și implementare a unei culturi corporative, trebuie să se țină seama, în primul rând, de factori precum cultura liderului și cultura națională, misiunea organizației, industria, mediul extern, structura și dimensiunea organizare etc. Pe lângă acestea, este necesar să se studieze principiile și sarcinile de formare a acestei culturi în general . Abilitatea de a rezolva scopurile și obiectivele stabilite pentru cultura corporativă este cea care determină eficacitatea acesteia, care poate fi măsurată și evaluată prin diverse metode calitative și cantitative.

O evaluare calitativă a stării culturii corporative poate fi dată pe baza unei analize a oportunităților reale de a îndeplini cerințele care decurg din rolul său funcțional. Un indicator caracteristic în acest caz este puterea culturii corporative - o caracteristică a culturii care descrie stabilitatea și eficacitatea acesteia în rezistența altor tendințe.

Lucrarea a analizat, de asemenea, modalități de îmbunătățire a eficienței unei corporații bazate pe îmbunătățirea culturii corporative și a studiat principalele metode de diagnosticare a culturii corporative și anume: metoda analizei de sistem, metode normative, comparative, constructiv-critice, metode de sondaj (chestionare, interviuri). ), etc.

Pe baza analizei activităților și a culturii corporative existente a CJSC „Trest Nr. 88”, au fost identificate principalele probleme și au fost propuse recomandări pentru îmbunătățirea acesteia.

Rezumând, trebuie remarcat încă o dată că cultura corporativă este un instrument subtil în mâinile unui manager, cu ajutorul căruia poți conduce organizația către succes, prosperitate și stabilitate, dar cu o utilizare ineptă sau necorespunzătoare, sunt posibile rezultate direct opuse. Prin urmare, este necesar să se studieze cultura corporativă, să se monitorizeze formarea acesteia, să se îmbunătățească și să se reglementeze schimbările acesteia. Ar trebui să devină parte integrantă a întregii organizații, să fie adecvată cerințelor moderne dictate de dezvoltarea economică și tehnologică, specificul legislației și mentalității, precum și specificul unei anumite corporații și să contribuie la atingerea obiectivelor și, în consecință, crește eficiența corporației.

BIBLIOGRAFIE

1. Ackoff R. Planificarea viitorului corporației. - M., 2005.

2. Brakov A.E. Este posibil să gestionăm întreprinderea împreună? / Ed. Fomensky I.P., Naumova A.I. - M., 2000.

3. Burns T.F., Stalker G.M. Cultura managementului. - M., 2001.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces. - M.: MGU, 1995.

5. Gercikova I.N. management. - M.: Bănci și burse. Unitate, 2005.

6. Zankovsky A.N. Cultura organizationala. - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

7. Managementul organizaţiei. Manual / Editat de Z.P. Rumyantseva și N.A. Salomatina. - M: Infra-M, 2002.

8. Peters T., Waterman R. În căutarea unui management eficient. - M., 2003.

9. Reiss M. Complexitatea optimă a structurilor de conducere. // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2004. - Nr. 5

10. Smith D. Cultura organizațională și management. - M., 2002

11. Smolkin A.M. Management: fundamente ale organizației. Manual. - M.: INFRA-M, 2001.

Smolkin A.M. Management: fundamente ale organizației. Manual. - M.: INFRA-M, 2001. - S. 195

Ackoff R. Planificarea viitorului corporației. - M., 2005. - S. 211

se ignoră o cultură care împiedică serios implementarea eficientă a strategiei alese;

strategia este schimbată pentru a o ajusta la cultura existentă.

În general, există două moduri în care cultura corporativă influențează viața unei organizații.

Modelul V. Sate. V. Sathe a identificat șapte procese prin care cultura afectează activitatea organizațională:

cooperarea între indivizi și părți ale organizației;

a lua decizii;

Control;

comunicații;

loialitate față de organizație;

percepția asupra mediului corporativ;

justificarea comportamentului lor.

Credința în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în absența informațiilor. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua.

O gamă largă de instrumente care vă permit să schimbați cultura corporativă va funcționa eficient doar dacă clientul și furnizorul acestui proces le utilizează corect.

Cultura corporativă, conceptul acesteia și impactul asupra eficienței organizației. Impactul culturii corporative asupra performanței afacerii Cultura corporativă și performanța întreprinderii

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

Citeste si pe tema: