Účel plánu protikrízových opatrení podnikom je poskytnúť zainteresovaným stranám jasný obraz

Ciele krízový manažment a metódy, ktorými sa tieto ciele dosiahnu.

Protikrízový akčný plán by mal byť informatívny, objektívny, realistický a stručný. Protikrízový akčný plán je „propagačný“ materiál a vo všeobecnosti by mal byť pozitívny, aj keď negatívne faktory, riziká a slabé stránky mali by sa tiež prezentovať, ako aj spôsoby ich prekonania (obr. 5.13).

Podnikateľský plán strategických alternatív

Ryža. 5.13. Metóda scenára optimalizácie stratégie firmy Zdroj: Praktická príručka pre manažéra arbitráže. projekt Europe Aid

„Efektívnosť konkurzných konaní“. M., 2004.

Základom protikrízového akčného plánu sú strategické vzťahy, ktoré musia byť v súlade s poslaním a cieľmi spoločnosti. Okrem toho musia byť jasne uvedené jeho finančné potreby. Všetky údaje by mali vychádzať z ukazovateľov ziskovosti, rastu a návratnosti investícií. Optimálna stratégia je určená vypracovaním scenárov a určením finančné výsledky pre tieto scenáre.

Ryža. 5.14.

Dôležité neoddeliteľnou súčasťou plán protikrízových opatrení je stratégia opätovného použitia.

Účelom stratégie opätovného použitia je zvýšiť efektivitu firmy v režime ozdravenia. Pri posudzovaní strategických alternatív v procese vymáhania existuje niekoľko strategických ukazovateľov, ktorých zváženie možno odporučiť:

• úroveň nákladov;
• pridanej hodnoty a stratégií jej diferenciácie podľa skupiny komodít;
• vertikálna/horizontálna integrácia;
• investičná politika;
• akvizície, fúzie a zväzky;
• diverzifikácia výroby;
• „značkový“, alebo vlastný ochranná známka;
• predaj podniku / likvidácia podniku.

Model so siedmimi premennými vás stavia do výhodnej pozície pri realizácii repurposingových aktivít.

V niektorých krajinách je možné vymeniť dlh za akcie spoločnosti vydaním nových akcií. Je to prijateľná metóda, ale na jej použitie je potrebná rada odborníka.

Finančný dlh môže byť bankový úver, dodávateľský úver, jednotlivcov, riaditeľ, akcionár (akcionári). Pracovný kapitál niekedy sa môže zvýšiť financovaním prostredníctvom dodatočnej emisie akcií.

Niekedy sa môžete obrátiť na existujúcich akcionárov podniku so žiadosťou o dodatočné injekcie do podniku alebo prilákať nových akcionárov. Je veľa prevádzok, kde je možné dosiahnuť zníženie nákladov pomocou nových technológií, no treba pamätať na náklady spojené s implementáciou Nová technológia, náklady na školenie zamestnancov a pod. Prvou úvahou by mala byť racionalizácia existujúcich výrobných liniek alebo operácií využitím existujúcich technológií. Môže byť potrebné organizovať výrobu jednotlivých komponentov produktu v podnikoch subdodávateľov s

potrebné technológie a zručnosti s následnou montážou v tomto podniku. V podniku, kde sa nedávno zaviedli stabilizačné opatrenia, sa však neodporúča používať komplikovanú štruktúru riadenia.

Žiaľ, zlé vedenie je hlavnou príčinou problémov, ktoré krízoví manažéri riešia. Manažment musí byť pripravený moderné požiadavky podnikania. Prítomnosť vhodného tímu kvalifikovaných top manažérov je najdôležitejšou požiadavkou pre ďalší úspešný rozvoj podniku.

Ak nemožno zvýšiť efektivitu podniku na požadovanú úroveň, mal by sa zvoliť a zaviesť najziskovejší spôsob, ako dostať podnik z krízy, a to:

• predaj celého podniku alebo jeho častí;
• zastavenie celého podniku alebo jeho častí, zastavenie všetkých marketingových aktivít alebo len na určitých trhoch;
• platobná neschopnosť/konkurz – formálne/právne postupy, ktoré otvárajú ďalšie príležitosti na udržanie podnikania (napríklad obnovenie platobnej schopnosti podľa zákona o konkurze).

• cm.: Gilson S.C. Vytváranie hodnoty prostredníctvom podnikovej reštrukturalizácie. Hoboken, NJ, U.S.A. : John Wiley & Sons, 2001.

Jeseň 2008 nebola pre stavebníctvo v krajine najlepším obdobím. Ide o náročnú etapu, ktorá preverí odolnosť a schopnosť firiem fungovať nielen na rýchlo rastúcom trhu, ale aj v prostredí klesajúceho dopytu. V tejto súvislosti sú praktické opatrenia prijaté domácimi výrobcami na udržanie podnikania počas krízy a prekonanie jej následkov. Ako ukazujú skúsenosti viacerých spoločností, aj v ťažkých ekonomických podmienkach je možný ďalší rozvoj, ak sa včas prijmú protikrízové ​​opatrenia.

1. Optimalizujte náklady

V prvom rade by ste mali myslieť na zníženie nevýrobných nákladov, najmä bežných administratívnych nákladov. „Upravili sme výšku kompenzácií vyplácaných zamestnancom za mobilnú komunikáciu a používanie osobných áut, cestovné a pohostinské výdavky,“ hovorí Christina Ignatovich, riaditeľka ľudských zdrojov v Renova-StroyGroup.

Značný podiel bežných nákladov firiem je spojený s prenájmom kancelárií. Tu môže byť možným riešením presťahovanie sa do menšej plochy alebo zjednotenie zarastených administratívnych štruktúr pod jednu strechu. “Petrohrad sa nachádza neďaleko Moskvy, preto sme sa rozhodli presunúť práce na prípravu projektu do hlavného mesta. Je to výhodnejšie ako prevádzka samostatnej kancelárie,“ vysvetlila zatvorenie kancelárie Na Neva Natalya Konovalová, vedúca tlačového servisu skupiny spoločností PIK.

V mnohých prípadoch je vhodné presunúť časť zamestnancov na prácu na diaľku. Napríklad plánovači, dizajnéri, IT pracovníci, účtovníci a niektoré ďalšie kategórie zamestnancov môžu prísť do kancelárie len podľa potreby.

2. Zvýšte efektivitu

Vynútené prestoje poskytujú čas na podrobnejšie pochopenie procesov prebiehajúcich v rámci organizácie a zvýšenie produktivity práce. Práve teraz je možné napríklad testovať systémy automatizácie riadenia podniku, zlepšovať kvalitu vzťahov so zákazníkmi, optimalizovať účtovné, finančné, logistické a iné procesy.

Možno má zmysel prehodnotiť priority v práci oddelení spoločnosti. „Počas krízy sa úlohy, ktorým čelia manažéri veľkoobchodného smeru, zmenili: teraz sa s nimi musia vyrovnať aktívny predaj viac času na hľadanie nových partnerov. Vďaka tomu sme zatiaľ nezaznamenali výrazný pokles tržieb,“ hovorí Elena Smirnova, generálny riaditeľ Spoločnosť "Stroykomplekt", výrobca stavebných a dokončovacích materiálov.

3. Zvýšte úroveň kvality

Dnes, keď sa objemy výstavby znížili, by sa mala venovať väčšia pozornosť jej kvalite. „Projekty, ktoré ešte neboli zadané do výroby, budú starostlivo finalizované v pokojnom prostredí. Teraz sa netreba ponáhľať a vynucovať si veci, ako to bolo v období rastu trhu. Pre stabilných účastníkov odvetvia je to veľmi vhodný moment na analýzu a opravu minulých chýb, zlepšenie kvality budúcich návrhov,“ hovorí Vjačeslav Semenenko, člen predstavenstva developerskej spoločnosti Setl Group.

Dnes sa môžete sústrediť na dizajn a predprojektovú prácu, riešiť schvaľovanie, teda všetko, na čo ste predtým nemali čas. V budúcnosti to prinesie ovocie a umožní dosiahnuť inú úroveň kvality a objemu výroby.

4. Podporte partnerov

Ťažkosti, vrátane ekonomických, sa vždy ľahšie prekonávajú spoločne. Preto dnes mnohé spoločnosti rozširujú pridružené programy, čím poskytujú svojim produktom stabilný trh.

Napríklad skupina spoločností PROPLEX, jeden zo zakladateľov ruského trhu s PVC profilmi, implementuje komplexný program podpory partnerov. „Pomáhame našim spracovateľom zaviesť a optimalizovať výrobu a predaj produktov, vyvíjať efektívnu reklamná stratégia, školiť personál, pomáhať pri príprave výberových konaní. Navyše pri všetkých kontraktoch garantujeme dostupnosť stabilného sortimentu a dodržanie dodacích termínov, čo je obzvlášť dôležité v kríze,“ hovorí Rafik Alekperov, vedúci zákazníckeho servisu.

Je zrejmé, že takáto stratégia umožní výrobcovi udržať si zákaznícku základňu a minimalizovať nevyhnutné straty.

5. Zúčastnite sa výberových konaní

Presun dôrazu z komerčného na štátne budovanie so sebou prináša potrebu opatrnejšieho prístupu k otázke účasti vo výberových konaniach. Je potrebné starostlivo preštudovať mechanizmus vykonávania takýchto postupov, ako aj existujúce predpisov. Veľkou pomocou v tomto smere môže byť pomoc výrobcov, ktorá už bola spomenutá vyššie.

„Špeciálny podporný program pre spracovateľských partnerov skupiny spoločností PROPLEX, ktorí sa zúčastňujú výberových konaní, sme vyvinuli už v septembri 2008 a dnes sa ukázal ako účinný,“ poznamenáva Rafik Alekperov. - Podľa spätnej väzby účastníkov programu môže optimalizácia nákladov v niektorých prípadoch znížiť náklady na výrobu až o 15%. Deje sa tak získavaním dodatočných zliav, ako aj zvyšovaním efektivity. proces produkcie v súlade s odporúčaniami našich odborníkov.

6. Rozšírte pole pôsobnosti

Dôležité je nielen osvojiť si nové možnosti prilákania zákazníkov, ale aj nové oblasti činnosti. Takže niektoré stavebné spoločnosti, ktoré predtým pôsobili na trhu výškových stavieb, dnes úspešne zvládajú nízkopodlažnú výstavbu.

„Objekty nízkopodlažnej výstavby sú počas krízy likvidnejšie. V nízkopodlažnej budove nehrozí „nedokončenie“. Osady môžu byť uvedené do prevádzky v samostatných etapách, keď sú niektoré domy ešte vo výstavbe,“ hovorí Elena Nikolaeva, prezidentka Národnej agentúry pre výstavbu nízkopodlažných a chatových domov (NAMIKS).

7. Nevzdávajte sa výmenného obchodu

Kríza likvidity nás núti nielen hľadať nové niky, ale aj opäť sa obrátiť na osvedčené metódy. Napríklad stavebná spoločnosť Pervaya General Contractor uviedla, že namiesto peňazí je pripravená prijať ako platbu od zákazníkov autá, vybavenie, materiál a jedlo. „Platiť produktom je jednoduchšie ako platiť peniazmi. Jednak je to úspora na úveroch, čas ich prijatia a úroky. Po druhé, umožňujeme zákazníkovi znížiť náklady na implementáciu a zvýšiť predaj. Klient tak, konajúc podľa bartrovej schémy, ušetrí dvakrát. Dostávame naše objednávky,“ hovorí Dmitrij Smorodin, generálny riaditeľ spoločnosti.

Hoci barter nie je ideálnou formou platby, ako dočasný pracovný nástroj je pre mnohé podniky celkom vhodný.

8. Podieľať sa na tvorbe SRO

Po rozhovoroch o kríze ustúpila do pozadia ďalšia dôležitá téma pre všetkých stavebníkov – otázka prechodu od povoľovania k samoregulácii. Medzičasom potreba vytvorenia SRO nielenže nezmizla, ale stala sa ešte očividnejšou. Napríklad práve tieto štruktúry by mohli organizovať spoločné barterové platformy pre všetkých účastníkov trhu, rozvíjať nové mechanizmy financovania a cenotvorby a riešiť mnohé ďalšie problémy. Okrem toho SRO znížia administratívnu záťaž podnikateľov, najmä zjednodušia postup pri získavaní potrebnej dokumentácie pre výstavbu.

Kľud na staveniskách by sa teda mal využiť aj na zintenzívnenie prác na vytváraní SRO v rôznych regiónoch krajiny.

9. Uložte snímky

V posledných rokoch sa veľa hovorí o chronickom nedostatku personálu v stavebníctve. Napriek tomu mnohé firmy čelili nástupu krízy masívnym prepúšťaním. Je možné, že je potrebná určitá optimalizácia personálu, no netreba bezmyšlienkovite rozhadzovať špecialistov.

„V stavebníctve je obrovský nedostatok šikovných, skúsených ľudí – stavbárov, inžinierov, manažérov. Kríza môže ovplyvniť osud firiem rôznymi spôsobmi: niektoré zaniknú, iné získajú voľných odborníkov a budú z toho len ťažiť,“ hovorí Yuriy Pogiba, generálny riaditeľ. stavebná firma„Slovanov“.

Zníženie nákladov znížením počtu skúsených špecialistov je najjednoduchší spôsob. Pre firmu, ktorá sa chystá v budúcnosti pracovať a netráviť všetok čas hľadaním zamestnancov, je to však mimoriadne krátkozraký krok. V budúcnosti bude sotva možné vrátiť stratený personál: bystrejší obchodní kolegovia si nenechajú ujsť príležitosť zamestnať odborníkov, ktorí prišli o prácu za výhodných podmienok.

10. Hľadajte originálne riešenia

Optimalizácia nákladov, zvyšovanie efektivity a kvality, podpora partnerov, rozširovanie pôsobnosti, integrácia odvetví, kompetentná personálna politika – to všetko vám pomôže prekonať ťažké časy s minimálnymi stratami.

Možno mnohí dôležité body boli ignorované: otázka je príliš objemná na to, aby sa dala nakresliť čiara. Okrem toho má zrejme každý líder svoju víziu problému a svoje recepty na jeho riešenie. Niekto získa pozemok, ktorý výrazne zlacnel a Konštrukčné materiály, ostatní sa zbavia vedľajších aktív; tretí si nájde nových partnerov, štvrtý sa rozhodne založiť nový podnik. Nemali by ste sa báť neštandardných riešení, pretože s nimi vždy začína skutočný úspech.

Najdôležitejšou vecou dnes nie je úplne zmraziť svoje aktivity, inak hrozí, že už nikdy „nerozmrznú“. Samozrejme, stavať domy je dnes ťažké, ale je čas na dlhodobé plány. Žiadna kríza ešte neskončila ekonomickou prázdnotou: obnovené trhy budúcnosti patria tým, ktorí sa nebudú báť ťažkostí a budú dôsledne napredovať.

Materiál pripravila tlačová služba skupiny spoločností PROPLEX

Krízy na národnej alebo globálnej úrovni sa vyskytujú s určitou periodicitou. A vzácnej spoločnosti sa podarí vyhnúť pádu finančné ukazovatele keď je ekonomika vážne narušená. Aj keď je ekonomické počasie mimo vašej kancelárie pokojné, spoločnosť sa môže ocitnúť v zajatí vnútornej krízy spojenej s problémami v odvetví alebo produktovej kategórii. Aké protikrízové ​​opatrenia by sa mali v podniku uplatniť? Čo je potrebné urobiť na zvrátenie negatívneho trendu?

1. Rozpoznať existenciu krízovej situácie

2. Informovať vrcholový manažment o skutočnej situácii

3. Získajte podpornú skupinu

4. Vytvorte protikrízový výbor

5. Definujte strategické priority

6. Urobte ten najpesimistickejší scenár

7. Znížte náklady na túto úroveň

8. Znížte nákupy a znížte náklady

9. Znížte réžiu

10. Zbavte systém destabilizačných prvkov

11. Znížte mzdy

12. Opustiť nerentabilné projekty

13. Zorganizujte prísnu kontrolu nad financiami

Neustále zmeny v štruktúre trhu a zložitá ekonomická situácia zvyšujú riziko nestability v podniku, čo k nej často vedie. Predísť negatívnym následkom a predĺžiť životnosť organizácie je možné pomocou protikrízových opatrení.

Podstata a funkcie protikrízového manažmentu

Protikrízový manažment je komplexný systém riadenia zameraný na predchádzanie a odstraňovanie finančnej krízy organizácie a odstraňovanie jej negatívnych dôsledkov.

Hlavným cieľom prijatia protikrízových manažérske rozhodnutia– obnovenie činnosti podniku ovplyvneného nepriaznivými ekonomickými okolnosťami.

Na ceste k dosiahnutiu tohto cieľa plní protikrízový manažment súbor takýchto úloh:

1. včasné diagnostika a identifikácia slabých stránok v ekonomike podniku;
2. Školenie do krízovej situácie (akumulácia kapitálu, šetrenie zdrojov, znižovanie nákupov a zmrazenie rezerv);
3. Prevencia krízová situácia;
4. a riešenie problému platobnej neschopnosti zamestnancov, akcionárov a veriteľov;
5. Obnovenie ekonomickej odolnosti a vytvorenie silnej pozície na trhu;
6. Prijímanie preventívnych opatrení s cieľom vyhnúť sa vyhláseniu alebo ;
7. Odstraňovanie následkov a náhrada škody;
8. Organizácia pokrízových aktivít podniku, ktorý by mal byť vybudovaný s prihliadnutím na faktory a okolnosti, ktoré viedli k negatívnym dôsledkom.

Objekty protikrízového manažmentu– spoločnosti, organizácie a podniky postihnuté finančnými problémami. Protikrízové ​​opatrenia sú tiež dané legislatívou vo vzťahu ku krajským, mestským a krajským štruktúram.

Subjekty protikrízového manažmentu– vlastníkov a špecialistov, ktorí vyvíjajú a implementujú súbor opatrení.

Podniková finančná kríza- lokálne ohrozenie ekonomickej stability podniku, pri ktorom rastie vnútorný a vonkajší dlh, klesá solventnosť a zvyšuje sa hrozba bankrotu a likvidácie podniku.

Podstata protikrízových opatrení je vyjadrená v týchto ustanoveniach:

1. Krízovým situáciám možno predchádzať, urýchliť ich alebo ich vyvolať umelo;
2. Krízu možno pozastaviť, odložiť alebo urýchliť;
3. Finančný dopad na spoločnosť je možné minimalizovať;
4. Procesy zničenia spoločnosti môže riadiť manažment:
5. Spoločnosť musí byť pripravená na všetky nepredvídané nepriaznivé situácie.

Základné techniky

Cesta z krízy sa môže uskutočniť nasledujúcimi spôsobmi:

• Zmenšenie nákladov - nevyhnutné opatrenie, ktorým je optimalizácia nákladov spoločnosti - prepúšťanie zamestnancov; zníženie miezd; optimalizácia pracovné zdroje; zníženie Produktový rad; nahradenie surovín lacnejšími analógmi atď.;
• príťažlivosť Peniaze – akýkoľvek majetok, ktorý má spoločnosť k dispozícii, je možné predať alebo prenajať za dodatočný príjem. Predaj môže spoločnosti priniesť peniaze cenné papiere, nehnuteľnosť; zmena úverovej politiky a optimalizácia predaja;
• Reštrukturalizácia dlhu - súbor rokovaní s veriteľmi s cieľom získať ústupky a odklady, čo umožňuje znížiť úradné povinnosti;
• Vypracovanie nového plánu strategický rozvoj - podnik sa musí prispôsobiť novým podmienkam a čo najviac optimalizovať svoju funkčnosť;
• Reorganizácia spoločnosti - zásadné zmeny v štruktúre a činnosti organizácie, ktoré so sebou prinášajú zmeny vo všetkých oblastiach: odbyt, manažment a zahraničná politika.

Znižovanie nákladov nie je najlepším východiskom zo situácie, pretože zníženie kvality tovarov a služieb vedie k poklesu tržieb a ďalšiemu krachu spoločnosti.

Oveľa efektívnejšie je hľadať nové zdroje financovania a vykonávať strategické zlepšovacie aktivity.

Protikrízový personálny manažment

V podmienkach finančných ťažkostí je dôležité zamestnancov stimulovať, pretože práve ich úsilie môže oživiť a zregenerovať neúspešný systém.

Personálny manažment- súbor organizačných a vzdelávacích opatrení zameraných na získavanie, prerozdeľovanie pracovníkov, zvyšovanie kvalifikácie a ich stimuláciu prideľovaním motivačných odmien a prémií.

Počas krízovej situácie je úlohou špecialistu alebo manažéra nielen organizovať prácu personálu, ale aj poskytovať mu psychickú podporu. Je dôležité vytvoriť priaznivú atmosféru pre tím a prispôsobiť zamestnancov novým prevádzkovým podmienkam podniku.

Personálna politika by mala byť zameraná aj na prilákanie mladých kvalifikovaných pracovníkov a na skoré uvoľnenie z povinností zamestnancov, do ktorých sa nehodia strategický plán rozvoj spoločnosti a môže mu brániť.

Napriek tomu, že personálna politika by mala byť jednotná a spravodlivá pre všetkých zamestnancov, mala by byť aj viacúrovňová, aby pokryla všetky vrstvy a skupiny.

Viacúrovňový systém pozostáva z nasledujúcich podsystémov:

• Nábor a účtovníctvo personálu;
• Kontrola Pracovné vzťahy v rámci tímu – firma by mala smerovať k strategickému výsledku a pracovať jedným smerom. Nezhoda strán vedie ku konfliktom, ktoré podkopávajú pracovný tok;
• Optimalizácia pracovných zdrojov – v ťažkých podmienkach si firma nemôže dovoliť ďalších zamestnancov, ktorí vykonávajú bezvýznamnú alebo zbytočnú prácu;
• Zabezpečenie optimálnych pracovných podmienok;
• Informačná podpora a školenie personálu – tím si musí byť vedomý nových okolností a ľahko sa prispôsobiť realite;
• Kontrola sociálny vývoj– kontrola a zlepšovanie vnútornej klímy pri práci.

Pri práci pre budúcnosť a rozvoj spoločnosti je kompetentný manažér povinný vypracovať systém kritérií a určiť vlastnosti, ktoré by mal mať zamestnanec.

Na základe týchto údajov sa zostavujú nové pozície potrebné na podporu nového smeru vývoja.

Protikrízový finančný manažment

Opatrenia na odstránenie finančných problémov závisia od štádia vývoja krízy.

V prvej fáze dochádza k poklesu ziskovosti a objemu predaja, čo má za následok finančné straty.

Riešenie: zlepšenie kvality práce a zníženie nákladov na výrobu a služby s tým súvisiace.

V druhej fáze produkcia prekročí kritický bod a je negatívna.

Riešenie: reorganizácia a strategické rozhodovanie.

V tretej etape spoločnosť stráca vlastných zdrojov, ale rezervné fondy sú na nule, pretože všetko zarobené ide na splatenie externých dlhov veriteľom.

Riešenie: reštrukturalizácia dlhu.

Vo štvrtej fáze vývoja finančnej krízy, jediným východiskom je vyhlásenie bankrotu.

Príklady protikrízového manažmentu podniku

Uvažujme o príklade východiska z krízovej situácie na podnik Ford. V roku 2009 spoločnosť čelila viacerým ťažkostiam:

• Konflikty vo vnútri spoločnosti;
• Zníženie úrovne dôvery na strane kupujúcich;
• Rastúce ceny ropy a komponentov;
• Vysoký rast konkurencie;
• Ekonomická kríza;
• Predaj časti akcií konkurentom.

Zložitá situácia v podniku viedla k vlne štrajkov požadujúcich zvýšenie miezd o 30 %. Spoločnosť sa rozhodla čiastočne splniť túto požiadavku zvýšením sadzieb o 15 %, no ani takéto zvýšenie nákladov nebolo pre manažment únosné a v nasledujúcom roku bolo prepustených 1200 pracovníkov.

Aby sa situácia stabilizovala, vedenie prijalo tieto opatrenia:

• Zníženie odmien a stimulačných platieb zamestnancom, ako aj výrazné zníženie úrokovej sadzby pre dražiteľov;
• Riešenie problémov s odbormi, čo pomohlo zlepšiť klímu v podniku;
• Zníženie veku odchodu do dôchodku.

Aby sa znížili výrobné náklady, bolo rozhodnuté znížiť zostava zameraním sa na 4 najžiadanejšie modely, skrátenie pracovného času a zníženie výkonu. Aby sa nestratila kvalita produktov, spoločnosť optimalizovala výrobný proces.

Ford sa snažil nielen posilniť svoju pozíciu na domácom trhu, ale našiel aj nové predajné trhy - najmä v krajinách SNŠ, kde sa výrazne rozšírila sieť predajcov.

Charakteristickým znakom tohto súboru protikrízových opatrení bolo, že manažment si aj napriek ťažkému ekonomickému obdobiu dokázal udržať povesť zodpovedného zamestnávateľa, ktorý sa o svojich podriadených stará. Dosiahlo sa to vďaka kompetentnej personálnej politike a interakcii s odbormi, vďaka čomu sa podarilo zabrániť podkopávaniu výroby zvnútra.

Opačným príkladom je situácia s drží "Rusclimat", ktorá sa zaoberá výrobou strojárskych dielov a zariadení. Despotický a neúctivý prístup vedenia k podriadeným viedol k veľkému odlivu cenného personálu a poklesu záujmu o voľné miesta na trhu práce, a to aj napriek tomu, že platy a pracovné podmienky boli na vysokej úrovni.

To viedlo k vytvoreniu negatívnej reputácie, čo ovplyvnilo aj predaj. Vďaka efektívnej reklamnej kampani a novej koncepcii sa spoločnosti podarilo čiastočne získať späť dobré meno, až kým sa neobjavila informácia o trestnom registri jedného z lídrov.

Rusklimatu sa podarilo udržať nad vodou a eliminovať niektoré negatívne dôsledky krízy, no sláva stále ovplyvňuje činnosť holdingu.

Vlastnosti protikrízového manažmentu na príklade Eldorado LLC

Populárna európska predajná sieť domáce prístroje Eldorado čelilo hospodárskej kríze v roku 2008, keď to oznámili daňové úrady dlh vo výške 15 miliárd rubľov. V dôsledku toho bola povesť organizácie otrasená, banky v hodnote 400 miliónov dolárov a bežní dodávatelia prerušili spoluprácu.

Napriek ťažkostiam El Dorado nezaháľalo finančný plán- pomohla k tejto pôžičke vo výške 500 miliónov dolárov od medzinárodnej investičnej skupiny, ktorá následne kúpila kontrolný balík od vlastníka Eldorada a stala sa 100% vlastníkom, ktorým je dodnes.

Nový vlastník PPF začal okamžite uplatňovať protikrízové ​​akcie, ktoré boli veľmi úspešné – napriek ťažkostiam organizácia stratila len 1 % z predaja.

Protikrízový plán pozostával z týchto akcií:

• Zmena komodity a dopravná logistika – výrazne sa znížili objemy sérií v skladoch a dodávka tovaru začala prebiehať v malých sériách, vďaka čomu bolo možné znížiť náklady na dopravu;
• Zavedenie systému „Sale by Sample“.- tovar je kupujúcemu dodaný od výrobcu, spoločnosť vystupuje ako sprostredkovateľ, odstraňuje percento na organizáciu transakcie - tým sa znížilo plytvanie skladovaním tovaru a spoločnosť znížila riziká nepredaných výrobkov;
• Znížené osobné náklady- boli prerušené manažérske väzby - počet podriadených pre každého manažéra sa zdvojnásobil. Namiesto veľkého štábu manažérov sa rozhodlo o zvýšení počtu konzultantov, čo zvýšilo predaj na miestnych predajných miestach. IN celková suma bolo prepustených asi 12 000 zamestnancov.

Tieto kroky pomohli firme udržať sa nad vodou a udržať si konkurencieschopnosť na trhu, no výrazné chyby sa vyskytli aj pri manažérskych rozhodnutiach.

Organizácia sa napríklad rozhodla sprísniť podmienky pre zamestnancov, ich znižovanie mzdy niekoľko krát A zveriť im ďalšie funkciečas na vykonávanie priamych povinností. Bol systém odmeňovania bol odstránený(teraz výška zárobku nezávisela od úrovne tržieb každého jednotlivého zamestnanca, ale bola rozdelená medzi regionálne kancelárie).

V dôsledku toho veľká vlna prepúšťania vlastná vôľa. Odišli aj skúsení zamestnanci, ktorí odpracovali viac ako tri roky.

Pokles kvalifikácie sa dotkol služieb spoločnosti - poklesli tržby, výrazne sa zvýšil počet vrátených tovarov a nespokojnosť zo strany zákazníkov. Dôvodom sú neodborné rady, ktoré nedokážu napraviť ani neustále školenia a tréningové programy, na ktoré Eldorado pravidelne míňa peniaze.

Ako vidno z tohto príkladu, šetrenie personálu vedie k nežiaducim následkom: Eldorado má na trhu vážneho konkurenta – M.video. Aktuálne sa hovorí o možnom spojení oboch organizácií alebo odkúpení Eldorada M.video.

Ako vidno z tohto príkladu, systém protikrízového riadenia má individuálny charakter a musí zohľadňovať charakteristiky konkrétneho podniku.

Protikrízový manažment pre malé a stredné podniky

Vyššie uvedené príklady sú dobré pre všeobecné pochopenie stratégií obnovy krízy, ale to, čo vodcovia potrebujú vedieť, je menej veľké spoločnosti? Video nižšie zobrazuje seminár, počas ktorého sú vysvetlené základné princípy krízového manažmentu.