Ken Blanchard, Mark Miller

Secret. Ce știu și fac marii lideri

Această carte este dedicată unei noi generații de lideri

Ce știu – și fac marii lideri

Copyright © 2004 Berrett-Koehler Publishers, Inc.

© 2004 de către Blanchard Family Partnership și T. Mark Miller

© Pretext, Traducere autorizată în rusă, 2005.

cuvânt înainte

Toate suișurile și coborâșurile depind de lider! De aceea mă ocup de probleme de conducere de aproape treizeci de ani. Din același motiv, am fost de acord să scriu prefața la Secretul. Când am aflat că Ken Blanchard și Mark Miller lucrau împreună la acest proiect, am știut că ceva uimitor era pe cale să se întâmple. Si de aceea.

Ken a scris despre leadership de peste un sfert de secol. Uită-te la această listă: Managerul de un minut, Leadership și Managerul de un minut, Balenele: mai înalte și mai bune! ("Balena gata!")! Ar putea continua și sunt sigur că ați auzit de multe dintre aceste cărți (și citiți unele dintre ele, desigur!). Ken a vândut peste treisprezece milioane din titlurile sale. În întreaga istorie a Statelor Unite, acest lucru s-a întâmplat rar - patru dintre cărțile lui Ken în același timp au fost numite bestselleruri de revista BusinessSweek! Ken a avut un impact semnificativ asupra generației noastre, în sensul că am învățat de la el să conducem.

Mark a mers pe cealaltă direcție. De mai bine de douăzeci și cinci de ani a lucrat în echipa de management a uneia dintre cele mai mari companii din America, Chick-fil-A, cu sediul în Atlanta, Georgia. Chick-Fil-Ay este un lanț de 1.000 de restaurante fast-food care generează aproximativ 2 miliarde de dolari în venituri în fiecare an. Mark este acum Vicepreședinte pentru Învățare și Dezvoltare. Am avut onoarea de a vorbi de două ori la conferințele anuale ale companiei. Oamenii Chick-fil-hey chiar știu să conducă! Și pentru ei, „Secretul” nu este un secret. El este sufletul muncii lor de succes.

Vă îndemn să faceți un lucru foarte simplu: să învățați „Secretul” – și să puneți „Secretul” în practică. Și atunci stilul tău de conducere și întreaga ta viață vor fi transformate pentru totdeauna!

Posibilitate

De ce este atât de greu să conduci? Acum exact un an, eram extrem de fericit. Îl am pe al meu! La doar patru ani de la facultate, am devenit director de servicii pentru clienți corporativi pentru regiunea de vânzări de sud-est. Mi-a fost clar că mă pot descurca. Totul a început cu răspunsul la apeluri telefonice în departamentul de comenzi de catalog. A trebuit să vorbesc cu clienții, ascultându-le adesea plângerile. Apoi am fost promovat manager de proiect, am început să lucrez îndeaproape cu departamentul de vânzări și să mă ocup de clienti corporativi. Și știu sigur, sincer, că m-am priceput să ofer clienților ceea ce aveau nevoie, atunci când aveau nevoie. Tot felul de premii pentru capacitatea neîntrecută de a stabili relații excelente cu clienții au plouat asupra mea ca o ploaie de aur. Eram sută la sută sigur că îmi pot face subordonații să lucreze la fel.

Atunci eram în al șaptelea cer, iar astăzi sunt epuizat și, se pare, îmi pot pierde locul de muncă. Ce s-a întâmplat? Ce am făcut greșit?

Cu aceste gânduri în minte, Debbie s-a întors în parcare de la Biblioteca Publica. Știa că nicio forță nu putea perturba ordinea strictă a muncii ei în birou. Și, apropo, șeful ei a sfătuit întotdeauna să-și ia o pauză în fiecare lună și să încerce să evalueze ce se întâmplă, să aprobe ceea ce funcționează și să facă ajustări acolo unde este necesar. Ea a fost întotdeauna prea ocupată pentru a pierde timpul cu asta, dar astăzi a fost o zi specială. În momentele dificile, trebuie să acționezi hotărât.

Debbie a intrat în bibliotecă și a fost imediat cufundată în amintirile palide ale zilelor de studiu departe de a fi fără nori. Mirosul greu al cărților vechi încă atârna în aer. Lumina era la fel de slabă. Întotdeauna i s-a părut ciudat. De ce bibliotecile sunt atât de slab iluminate?

Debbie s-a apropiat de bibliotecară și a spus:

Bună, aș dori să lucrez aici. Undeva mai luminos, dacă se poate.

„Desigur”, a răspuns femeia zâmbind. Ai nevoie de cărți specifice?

Nu, dar mulțumesc oricum. Am nevoie doar de un loc liniștit unde să pot lucra câteva ore. Trebuie să rezolv câteva probleme de afaceri.

„Dacă aveți nevoie de ceva, vă stau la dispoziție”, a oferit bibliotecarul cu amabilitate.

O escortă pe Debbie la o masă din colțul îndepărtat. sală de lectură stând lângă ferestre înalte.

Debbie s-a așezat și și-a deschis laptopul. În primul rând, trebuie să studiez situația în mod corespunzător. Atunci voi încerca să înțeleg cum am ajuns la o astfel de viață.

Recenziile vânzătorului

cea mai proastă dintre toate cele șapte regiuni de vânzare

Evaluarea clientului

cea mai proastă dintre toate cele șapte regiuni de vânzare

Contribuția la profitul total

sub normal

management

Evaluarea angajatului

mult mai jos decât era când am preluat departamentul

Fluiditate

Am pierdut patru din zece subalterni în mai puțin de un an. Da, aceasta este o problemă.

Bine, așa este azi. De ce s-au deteriorat lucrurile atât de repede și drastic? Debbie a început să-și amintească ultimele douăsprezece luni. Ce evenimente ar putea duce la o scădere bruscă a calității departamentului ei?

Am fost numit lider de echipă.

Prima întâlnire: Conflict asupra schimbărilor pe care am vrut să le fac echipei.

iulie

L-au ales pe Bob, nou în companie; decizie proasta.

August

Costuri reduse pentru a îmbunătăți profitabilitatea.

Septembrie

Au angajat doi: Brenda (s-a potrivit perfect); Charles (așteaptă și vezi).

octombrie

Am pierdut un client important din cauza serviciului prost pentru clienți.

noiembrie

Bob este concediat. Angajații sunt într-o dezordine totală.

decembrie

Rezumând rezultatele pentru anul a arătat o scădere semnificativă a muncii comparativ cu anul precedent.

ianuarie

Evaluarea performanței tuturor celor din echipă. Tuturor li s-a spus „să muncească din greu sau să eșueze”.

februarie

Am pierdut încă doi clienți - din același motiv ca și precedentul.

Adunările generale au fost amânate până la noi ordine - în timp ce ne gândim la îmbunătățirea rezultatelor.

Wow! Este o prostie să fii surprins că anul s-a dovedit a fi mai rău ca niciodată. Uită-te la tot acest coșmar! Din păcate, nu are rost să discutăm despre ce sa întâmplat. Nu este exact ceea ce ar trebui să fac acum pentru a schimba starea de lucruri în echipă.

Debbie a fost scoasă din gândurile ei negre de bibliotecară.

- Cum functioneazã? Cu succes?

- Nu chiar. Am analizat situația actuală și acum nu știu ce să fac cu toate astea”, a recunoscut Debbie.

— Poate că te pot ajuta, spuse bibliotecarul.

Debbie a râs la cuvintele ei, dar a încercat să nu-și arate reacția.

Mulțumesc, dar nu cred că poți. Problema este prea complexă.

„Ce vrei să spui, nu am vrut să spun că eu însumi aș putea pune capăt dificultăților tale”, a explicat femeia cu răbdare. „Dar avem destul de multe cărți despre afaceri. Ce problemă încerci să rezolvi?

„La compania noastră, problemele sunt adesea denumite oportunități”, a spus Debbie.

— Bine, care este oportunitatea? întrebă femeia zâmbind, încercând să ajungă la miezul problemei.

- Ei bine, să spunem că am ocazia să îmbunătățesc munca echipei mele.

- Stii ce s-a intamplat?

gândi Debbie.

- Nu sunt sigur. Aici, am compilat o listă cu toate evenimentele principale care probabil au provocat-o, dar...

- Dar ce? spuse femeia.

„Am sentimentul că poate chiar eu sunt o parte semnificativă a problemei. Sunt la conducerea acestui departament de doar un an, nu l-am studiat și nu am o astfel de experiență.

Nu-mi vine să cred că-mi revars inima bibliotecii, se gândi Debbie.

„Avem o mulțime de materiale despre leadership”, a sugerat bibliotecarul.

— Conducere, repetă Debbie după ea.

„Da”, a spus ea, „ai spus că ar putea fi legat de problema ta.

„Da, dar doar o parte din asta, principalul lucru este performanța subordonaților mei”, a simțit Debbie că începe să se apere. Un lucru este să recunoști pentru tine că problema poate fi în ea. Dar a auzi o astfel de opinie de la un străin este o chestiune complet diferită.

Bibliotecarul se dădu înapoi.

„Ei bine, nu te voi mai deranja.

Ken Blanchard este un autor și expert în management american născut pe 6 mai 1939. Cartea sa, The One Minute Manager, în colaborare cu Spencer Johnson, s-a vândut în peste 13 milioane de exemplare și a fost tradusă în 37 de limbi.

Ken Blanchard este autorul a peste 30 de bestselleruri, inclusiv Raging Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service (1993), One Minute Leadership și Manager: Improving Efficiency Through Situational Leadership (1985), Enthusiastic! Adresați-vă oamenilor „(1997),” Mare treabă! Puterea relațiilor pozitive (2002) și Mutarea la un nivel superior (2006).

Blanchard este „directorul spiritual” al companiei Ken Blanchard, o organizație internațională de instruire și consultanță în management pe care el și soția sa au fondat-o în 1979 în San Diego, California.

Ken Blanchard este administrator onorific al Universității Cornell și profesor invitat la Școala de Management al Ospitalității de la Universitatea Cornell.

Cărți (6)

Leadership: la culmile succesului

Fii un lider de nivel superior. Conduceți oamenii inspirându-i să creeze o organizație de înaltă performanță. Se poate realiza acest lucru?

Ken Blanchard și colegii săi au ajutat doar de zeci de ani companii bune deveniți grozavi și - important - rămâneți grozavi. Pentru prima dată, această carte reunește cunoștințele despre leadership remarcabil și experiența unică a afacerilor internaționale.

Fără îndoială, cartea te va inspira să te ridici la noi culmi ale leadershipului și să captivezi alți oameni.

Manager de un minut la serviciu

Toată lumea poate deveni MANAGER DE UN MINUT! Programul de succes fenomenal One Minute Manager a zguduit literalmente America, devenind cel mai bine vândut numărul 1 din New York Times și găsind aplicații nu numai în lumea afacerilor, ci și pentru gospodinele, studenții și profesioniștii - oricine dorește să-și gestioneze eficient viața. .

Adăugarea acestui program sugerată aici vă va ajuta să aplicați secretele One Minute Manager - SETAREA OBIECTIVELOR UN MINUT, LAUDA UN MINUT și REVIZIA UN MINUT - în SITUAȚII REALE, astfel încât să puteți începe imediat să le implementați în viața voastră!

Manager de un minut și ghid situațional

limpede și limbaj simplu această carte îi învață pe manageri arta Leadership-ului situațional, un sistem simplu care respinge regula standard management - tratați toți angajații în mod egal.

Veți înțelege de ce în probleme de management este atât de important să practicați o abordare individuală față de fiecare subordonat, să știți când să delegeți autoritatea, când să ajutați și când să comandați, cum să alegeți stilul de conducere potrivit în relația cu un anumit angajat. și modul în care tehnicile de gestionare a unui minut vă vor permite să gestionați mai bine oamenii și să îi motivați mai bine. Această carte minunată și practică este un manual de neprețuit pentru gândire creativă, individualizată, pentru a obține tot ce este mai bun de la oamenii dvs. și pentru a obține cel mai bun rezultat final pentru organizația dvs.

Managerul de un minut construiește o echipă foarte eficientă

Conceptul unei echipe care funcționează bine astăzi, mai mult decât oricând importanţă pentru buna functionare a organizatiilor. Ken Blanchard a făcut echipă cu Donald Carew și Eunice Parisi-Carew pentru a vă arăta că orice echipă trece prin patru etape de dezvoltare în călătoria sa pentru a deveni o echipă eficientă: Orientare, Frustrare, Integrare și Producție. Autorii arată apoi cum un manager poate ajuta orice echipă să atingă eficiența maximă rapid și fără durere.

Acest plus valoros la Biblioteca One Minute Manager este un instrument esențial pentru oricine lucrează cu o echipă și dorește să construiască o echipă eficientă.

Managementul valorii

Cartea „Managementul valorii” descrie cultura muncii organizaționale și manageriale, când strategia, procesele și oamenii sunt subordonate unui set comun de valori, unite printr-o atitudine comună față de probleme și obiective comune.

Creșterea concurenței astăzi necesită ca fiecare companie să construiască succesul pe performanță. Atunci când o organizație are o viziune clară asupra misiunii și a valorilor sale, are o bază solidă pentru evaluare. metode existente management și alinierea acestora cu o misiune și valori clar articulate.

Secret. Ce știu și fac marii lideri

Mai devreme sau mai târziu, orice șef, fie că este președintele unei corporații internaționale sau șeful unui grup de voluntari, își pune întrebarea: care este secretul marilor lideri?

Spunând o poveste distractivă despre munca unui departament obișnuit al unei companii, Ken Blanchard și Mark Miller oferă un răspuns la această întrebare dificilă.

Comentariile cititorilor

Roman/ 18.10.2015 Cărțile sunt pur și simplu super... Nici nu mi-a venit să cred că funcționează... Am verificat..! Lucrări!!!

Vladimir/ 17.02.2015 o carte excelenta. foarte productiv!

Constantin/ 20.08.2013 În urmă cu mulți ani, când am devenit prima dată supervizor, supervizorul meu mi-a dat o serie din aceste cărți.
Acum sunt un top manager al unei companii mari și de succes. Majoritatea angajaților care s-au prezentat pe mine au atins culmi în carieră! De ce? pentru că am învățat ABC-urile unui manager (One Minute). Și în fiecare minut folosesc această metodă în practică.

Zaharov Alexandru/ 10.10.2012 O carte pur și simplu unică - SECRETUL - autoarea a dezvăluit cu competență lucruri simple, „mi-a deschis ochii” la multe lucruri. Mulțumim administrației site-ului pentru disponibilitatea unor astfel de cărți.

Tatiana/ 31/08/2012 M-am gândit mult la modul în care oamenii ating înălțimi mari... Sunt oameni obișnuiți... de unde vine tot acest potențial? Și după ce am citit cartea „Secretul”, mi-am dat seama că trebuie să mă perfecționez în toate și în mod constant! Sa ai un obiectiv si un vis!!! Acesta este primul meu imbold spre dezvoltare... Mulțumesc acestor oameni grozavi!!!

Ivan/ 18.08.2012 Am citit o singură carte a autorului până acum - Secretul - Profunzimea gândirii, ușurința și simplitatea prezentării, mare dragoste pentru oameni - inspiră autodezvoltarea și ajută-i pe ceilalți. Mulțumesc mult pentru toți cei care au participat la realizarea acestei cărți.
Cu respect, Ivan.

Student/ 12.02.2012 Multumesc mult pentru cartile postate!!
Am citit despre ghidul situațional și am vrut să aflu mai multe, datorită ție o voi face acum)) Mulțumesc din nou!

Oaspete/ 10.01.2011 Cărțile sunt foarte utile și practice. Sunt proprietarul afacerii - recomand! Poate fi folosit în realitățile noastre CSI. Vă mulțumim pentru cărți și pentru autorul și creatorul acestui site!

Natalia/ 3.08.2010 Cartea „Secretul” este foarte utilă, accesibilă, ușor de citit. Esența este enunțată destul de simplu. Mi-a placut foarte mult, il recomand.

Andrei/ 9.06.2010 Cărți excelente! Am două dintre ele în biblioteca mea personală.

Victoria/ 05/11/2010 Secret. Ce știu și fac marii lideri.
Carte minunată: multe sfaturi practice, limbaj ușor și prezentare excelentă a materialului. Recomanda:)

tradus din engleză P. A. Samsonov Ediție: THE ONE MINUTE MANAGER® de Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M.D., 1983.

© 1981, 1982 de Blanchard Family Partnership și Candle Communications Corporation

© Traducere. LLC Potpourri, 2001

© Design. Potpourri LLC, 2013

* * *

Una dintre cele mai neobișnuite cărți de pe lista celor mai bine vândute!

New York Times

Am dat copii ale acestei cărți șefului, angajaților, altor manageri, soției, prietenilor apropiați. Se adresează tuturor – și este grozav!

Robert Davis, fostul presedinte compania chimică "Chevron"

Ai nevoie de un minut de control? Da!

„Femeie care lucrează”

Managerul One Minute a avut un impact uriaș asupra modului în care facem afaceri în compania noastră. În programele de formare și dezvoltare, învățăm principiile din această carte să fie folosite în situațiile în care doi sau mai mulți angajați interacționează între ei. Acesta este un exemplu de stil de management modern - și atemporal.

Joseph P. Viviano, președinte, Hershey Chocolate Company

Chiar și după atâția ani, în timpul meu liber iau The One Minute Manager de pe raft pentru a-mi perfecționa tehnica managerială. Nu cunosc un ghid de management mai bun sau mai ușor de utilizat.

Charles Lee, președinte și CEO al GTE Corporation

The One Minute Manager a devenit un clasic al literaturii de afaceri datorită simplității și complexității sale în îmbrățișarea tuturor elementelor esențiale ale unei relații productive între un manager și oamenii săi. Fiecare om de afaceri va beneficia de pe urma acestei cărți.

James Broadhead, președinte și CEO, Florida Power and Light Corporation

O atitudine critică față de muncă a devenit tehnica principală de management astăzi. Abordarea One Minute Manager de a recompensa munca bună pare a fi mult mai eficientă.

David Jones, fost președinte al Statului Major comun al șefilor

Simbol

Simbolul One Minute Manager - imaginea unui minut de pe cadranul ceasurilor digitale moderne - are menirea de a ne aminti că ar trebui să ne luăm cel puțin un minut pe zi pentru a privi în fața oamenilor pe care îi gestionăm. Trebuie să înțelegem că ele sunt principalele noastre resurse.

Introducere

În această scurtă poveste, vă vom prezenta o mare parte din ceea ce am învățat despre cum să interacționați cel mai bine cu oamenii în timp ce studiați medicina și științele comportamentului. Prin cuvântul „cel mai bun” înțelegem acele relații în care oamenii obțin rezultate înalte și în același timp sunt mulțumiți de ei înșiși, de organizația lor și de angajații lor.

Povestea alegorică „The One Minute Manager” este o simplă compilație a ceea ce mulți oameni înțelepți ne-au învățat și a ceea ce am învățat noi înșine. Recunoaștem importanța acestor surse de înțelepciune. Și știm, de asemenea, că oamenii care lucrează sub tine te vor căuta A mea sursa de intelepciune.

Așadar, credem că veți începe să aplicați în practică cunoștințele dobândite din această carte, în probleme de management de zi cu zi, urmând recomandarea străvechiului înțelept Confucius: „Esența cunoașterii este să o folosiți, având-o”.

Sperăm să vă bucurați aplicarea ceea ce veți învăța de la One Minute Manager și că dvs. și oamenii care lucrează cu dvs. veți duce o viață mai sănătoasă, mai fericită și mai productivă ca urmare.

Kenneth Blanchard, Ph.D

Spencer Johnson, MD

Căutare

Acolo locuia un tânăr strălucitor care căuta un manager eficient.

A vrut să lucreze pentru un astfel de manager. El a vrut să fie genul ăsta de manager.

Timp de mulți ani de căutări, a vizitat cele mai îndepărtate colțuri ale pământului.

A vizitat orașe mici și capitalele puterilor puternice.

El a vorbit cu mulți lideri: oficiali guvernamentali și ofițeri militari, maiștri de construcții și directori de corporații, președinți de universități și administratori de fonduri, manageri de magazine și restaurante, bănci și hoteluri, bărbați și femei, tineri și bătrâni.

A vizitat o varietate de birouri: mari și mici, luxoase și mizerabile.

El a văzut întregul spectru al modului în care unii oameni îi controlează pe alții.

Dar nu i-a plăcut întotdeauna ceea ce a văzut.

A văzut o mulțime de manageri duri ale căror organizații par să prospere în timp ce angajații lor suferă.

Unii dintre șefi i-au considerat a fi buni manageri.

Mulți dintre subalternii lor credeau altfel.

Vizitând birourile unor astfel de manageri „duri”, tânărul nostru a întrebat: „Ce fel de manager v-ați numi?”

Răspunsurile lor aproape că nu diferă unele de altele.

„Sunt un manager autocrat – am întotdeauna controlul”, i s-a spus el. „Sunt un manager orientat spre rezultate”. "Solid". "Realist". „Gândindu-mă la profituri”.

De asemenea, s-a întâlnit cu manageri „drăguți” ai căror angajați au prosperat în timp ce companiile au eșuat.

Unii dintre subalterni i-au considerat buni manageri. Cei cărora ei înșiși le ascultau se îndoiau de acest lucru.

Adresându-le acestor manageri „drăguți” aceeași întrebare, tânărul a auzit:

„Sunt un manager democratic”. „Sunt un manager complice”. Asistent manager. "Sensibil". "Uman".

Dar nu era mulțumit.

Se părea că tuturor managerilor din lume le pasă fie doar de rezultate, fie doar de oameni.

Managerii cărora le păsa doar de rezultate au fost adesea etichetați „autocrați”, în timp ce managerii cărora le pasă de oameni au fost adesea etichetați „democrați”.

Tânărul credea că fiecare dintre acești manageri – atât autocratul „aspru”, cât și democratul „plăcut” – erau doar parțial eficienți. E ca și cum ai fi pe jumătate manager, se gândi el.

S-a întors acasă obosit și dezamăgit.

Ar fi putut să-și abandoneze căutarea cu mult timp în urmă, dar avea un avantaj major. Știa exact ce căuta.

Managerii eficienți, credea el, se gestionează pe ei înșiși și pe oamenii cu care lucrează, astfel încât activitățile lor să beneficieze atât organizației, cât și lucrătorilor.

Tânărul a căutat peste tot manageri eficienți, dar a găsit doar foarte puțini. Iar cei puțini pe care i-a găsit nu au vrut să-și împărtășească secretele cu el. Începea deja să se gândească că s-ar putea să nu-și dea seama niciodată ce face un manager eficient.

Atunci au început să ajungă la el povești minunate despre un manager special care – ce ironie a sorții! - locuia intr-un oras din apropiere. Tânărul s-a întrebat dacă aceste povești sunt adevărate și, dacă sunt adevărate, dacă acest manager ar fi dispus să-i dezvăluie secretele sale.

Curios, a sunat-o pe secretara acestui manager special pentru a stabili o întâlnire. Secretara l-a conectat imediat cu managerul.

Tânărul i-a cerut managerului să-l ia. El a răspuns: „Oricand în această săptămână, cu excepția vineri dimineața. Alege."

Tânărul a chicotit în sinea lui, hotărând că acest presupus minunat manager era pur și simplu nebun. Unde se aude că un manager este atât de disponibil în orice moment? Dar tânărul a decis totuși să-l vadă.

Când tânărul a intrat în biroul managerului, era cu faţa la fereastră. Tânărul a tușit - managerul s-a întors spre el și a zâmbit. L-a invitat pe tânăr să stea jos și l-a întrebat:

- Cum pot ajuta?

Tânărul a răspuns:

– Aș dori să vă pun câteva întrebări despre cum gestionați oamenii.

Managerul a declarat imediat:

- Cere.

- Ei bine, pentru început, cât de regulat țineți întâlniri cu subalternii dvs.?

- O dată pe săptămână - vineri de la 9 la 11. De aceea nu am putut să te văd la ora asta, - mi-a răspuns managerul.

Ce faci la aceste întâlniri? a continuat tânărul.

„Îmi ascult oamenii să treacă în revistă realizările săptămânii trecute, să discute despre problemele lor și să decid ce mai trebuie să realizeze. Apoi dezvoltăm un plan și o strategie pentru săptămâna viitoare.

– Deciziile luate la aceste întâlniri sunt obligatorii pentru tine și oamenii tăi? întrebă tânărul.

„Desigur”, a răspuns managerul. Altfel, ce rost are să le iei?

„Deci ești un manager complice?” întrebă tânărul.

- Nu, - a răspuns managerul, - nu sunt un susținător al imixtiunii în procesele decizionale; oamenii mei o fac singuri.

„Atunci ce rost au aceste întâlniri?”

- Am zis deja. Tinere, te rog nu mă face să mă repet. Aceasta este o pierdere a timpului meu și al tău. Suntem aici pentru a obține rezultate. Scopul acestei organizații este productivitatea. Fiind organizați, suntem capabili să obținem o productivitate mult mai mare.

„O, așa că înțelegi nevoia de productivitate. Atunci ești un manager care este mai concentrat pe rezultate decât pe oameni, a sugerat tânărul.

- Nu! a exclamat managerul, făcându-și interlocutorul să tresară. „Aud asta prea des.” Se ridică în picioare și începu să se plimbe prin birou. – Cum poți obține rezultate fără oameni? Îmi pasă atât de rezultate, cât și de oameni. Oamenii și rezultatele merg mână în mână.

„Uite, uită-te la asta”, managerul i-a înmânat vizitatorului un card. „Îl țin mereu pe birou, ca o amintire a unui adevăr practic.

* * *

Oamenii care se simt bine obțin rezultate bune.

* * *

În timp ce tânărul se uita la card, managerul a continuat:

- Gandeste pentru tine. Când lucrezi cel mai bine? Când te simți bine? Sau când e rău?

Tânărul dădu din cap, începând să înțeleagă ceea ce este evident.

„Realiz mult mai mult când mă simt bine”, a răspuns el.

— Desigur, a fost de acord managerul. Și toți oamenii sunt la fel.

I-a dat seama unui tânăr idee noua iar el a ridicat degetul.

„Așadar”, a spus el, „a ajuta oamenii să se simtă bine ne face mai productivi.”

„Da”, a confirmat managerul. – Cu toate acestea, trebuie amintit că productivitatea nu este numai Cantitate munca efectuată. Acesta este de asemenea calitate. - S-a dus la fereastră și a spus: - Tinere, vino aici.

A arătat spre mașinile care se mișcau pe stradă și a întrebat:

– Vezi câte mașini străine sunt pe drum?

„Sunt mai mulți în fiecare zi. Cred că sunt mai economice și durează mai mult”, a răspuns tânărul.

Managerul a dat încet din cap și a spus:

- Exact. Deci de ce crezi că oamenii cumpără mașini străine? Pentru că producătorii americani produc insuficient mașini? Sau pentru că, - a continuat managerul fără pauză, - că nu fac mașini din asta calitate pe care americanii vor să-l vadă?

„Dacă te gândești bine”, a răspuns tânărul, „este într-adevăr o întrebare calitateși cantități.

— Desigur, spuse managerul. „Calitate înseamnă a oferi oamenilor produsele sau serviciile pe care le doresc cu adevărat.

Managerul stătea lângă fereastră, pierdut în gânduri. Și-a amintit nu cu mult timp în urmă când țara sa a oferit tehnologii care au ajutat la reconstrucția Europei și Asiei. Și nu a încetat să fie uimit de modul în care America a rămas în urmă în productivitate.

Tânărul l-a readus pe manager la realitate.

„Mi-am amintit de reclama de la televizor”, a spus el. - Au arătat o mașină străină și următoarele linii pluteau de sus: „Dacă veți cumpăra o mașină în rate, nu cumpărați o mașină care nu va ajunge până la sfârșitul perioadei de plată”.

Managerul s-a întors și a spus:

- Mă tem că este foarte bun rezumat. Și asta este ideea. Productivitatea este atât cantitate, cât și calitate.

S-au așezat pe canapea.

Și să fiu sincer, cel mai bun mod pentru a atinge ambele obiective se află prin oameni.

Interesul tânărului a crescut. El a intrebat:

– Ai spus deja că nu ești un manager complice. Cum ați descrie eu insumi?

„Este ușor”, a răspuns managerul fără ezitare. Eu sunt managerul de un minut.

Pe chipul tânărului apăru surpriza. Nu auzise niciodată de Managerul One Minute.

Managerul a râs.

Eu sunt managerul de un minut. Mă numesc așa pentru că am nevoie de foarte puțin timp pentru a obține rezultate foarte mari de la oameni.

Deși tânărul vorbise cu mulți manageri, nu auzise niciodată astfel de discursuri. Un manager de un minut este o persoană care obține rezultate bune într-un timp scurt. Era greu de crezut.

Văzând îndoiala de pe chipul vizitatorului, managerul a spus:

- Nu mă crezi? Nu crezi că sunt manager de un minut?

„Trebuie să mărturisesc că îmi este greu să-mi imaginez”, a răspuns tânărul.

Managerul a spus zâmbind:

„Uite, dacă chiar vrei să știi ce fel de manager sunt, mai bine vorbești cu oamenii mei.

Managerul s-a aplecat spre telefon și a spus ceva. Câteva clipe mai târziu, secretara lui, domnișoara Metcalfe, a intrat în birou și i-a întins tânărului o foaie de hârtie.

„Acestea sunt numele, funcțiile și numerele de telefon a șase persoane care îmi raportează”, a explicat managerul One Minute.

Cu cine ar trebui să vorbesc? întrebă tânărul.

„Tu hotărăști singur”, a răspuns managerul. Alege orice nume. Vorbește cu oricare dintre ei sau cu toți.

- Și cu cine să încep?

„V-am spus deja că nu iau decizii pentru alți oameni”, a spus managerul ferm. - Decide pentru tine.

S-a ridicat și l-a însoțit pe vizitator până la ușă.

„Nu o dată, ci de două ori mi-ai cerut să iau o decizie foarte simplă pentru tine. Sincer să fiu, tinere, mi se pare că este o problemă. Nu-mi cere să repet ceea ce am spus deja. Începeți sau continuați căutarea în altă parte.

Vizitatorul a fost uimit. Se simțea foarte inconfortabil. Pauza de moment i s-a părut o eternitate.

Managerul One Minute l-a privit pe tânăr în ochi și i-a spus:

„Vrei să înveți mai multe despre gestionarea oamenilor și asta îmi place. Îi strânse mâna oaspetelui său.

„Dacă după ce ai vorbit cu acești oameni mai ai întrebări”, a spus el amabil, „vino din nou. Apreciez interesul și dorința dumneavoastră de a învăța managementul. Chiar vreau să vă ofer conceptul de manager de un minut. Eu însumi l-am primit odată cadou și mi-a schimbat viața. Vreau să înțelegi corect. Dacă vă place această idee, s-ar putea să deveniți singuri într-o zi un One Minute Manager.

„Mulțumesc”, mormăi tânărul.

A părăsit biroul directorului într-o oarecare confuzie. Când a trecut pe lângă secretară, ea a spus cu bună știință:

– Judecând după aspectul tău confuz, ai cunoscut deja managerul nostru de un minut.

Tânărul, încă oarecum derutat, a răspuns:

- Probabil.

— Vă pot ajuta, spuse domnișoara Metcalfe. „I-am sunat pe cei șase dintre subalternii lui. Cinci dintre ei sunt aici și au fost de acord să vorbească cu tine. Poate că îl vei înțelege mai bine pe One Minute Manager după ce vorbești cu ei.

Tânărul i-a mulțumit, s-a uitat pe lista subalternilor și a decis să discute cu trei dintre ei: domnul Trenel, domnul Levi și doamna Brown.

Secretul #1: Goluri de un minut

Intrând în biroul domnului Trenel, tânărul a văzut în fața lui un bărbat de vârstă mijlocie zâmbitor.

— Deci l-ai vizitat deja pe bătrân. Persoană drăguță, nu-i așa?

„Cred că da”, a răspuns tânărul.

„Ți-a spus că este managerul de un minut?”

- Cu siguranță. Ce, nu-i adevărat? întrebă tânărul.

- Nu pot spune. cu greu îl văd.

„Vrei să spui că nu primești niciodată ajutor de la el?” se întrebă tânărul.

- Aproape niciunul, deși vorbim când îmi încredințează ceva nou loc de muncă. El îl numește Stabilirea obiectivelor într-un minut.

- Stabilirea obiectivelor într-un minut - ce este? întrebă tânărul. „Mi-a spus că este manager de un minut, dar nu s-a vorbit despre stabilirea obiectivelor de un minut.

„Este unul dintre cele trei secrete ale Controlului într-un minut”, a răspuns Trenel.

– Trei secrete? întrebă tânărul, arzând de curiozitate.

— Da, confirmă Trenel. – Stabilirea obiectivelor pentru un minut este primul dintre aceste secrete, baza managementului unui minut. Vedeți, în majoritatea organizațiilor, dacă întrebați oamenii ce fac și apoi puneți aceeași întrebare superiorilor lor, prea des ajungeți cu două liste complet diferite. În unele organizații în care am lucrat, orice legătură între ceea ce am considerat al meu atributii oficiale, iar ceea ce a crezut șeful meu că sunt a fost pur întâmplător. Și m-am trezit în mod regulat într-o poziție incomodă prin faptul că nu făceam ceva - nu mi-a trecut niciodată prin minte că asta era treaba mea.

- Nu se întâmplă asta aici? întrebă tânărul.

- Nu! răspunse Trenel. „Asta nu se întâmplă aici. Managerul One Minute ne explică întotdeauna care sunt responsabilitățile noastre și pentru ce suntem responsabili.

- Cum face? întrebă tânărul.

„Eficient”, a răspuns Trenelle zâmbind.

„După ce mi-a spus ce trebuie făcut”, a început să explice Trenel, „sau după ce am convenit asupra a ceea ce trebuie făcut, fiecare obiectiv este notat pe cel mult o pagină. Managerul One Minute consideră că un obiectiv și un plan pentru a-l atinge ar trebui să fie exprimate în cel mult 250 de cuvinte. El insistă că toată lumea ar trebui să aibă timp să o citească în cel mult un minut. El ia o copie pentru el, eu o copie pentru mine, așa că amândoi avem o idee clară despre ce trebuie făcut și monitorizăm periodic procesul.

– Aveți aceste declarații de o pagină pentru fiecare obiectiv?

„Sper să nu fie prea multe dintre aceste pagini pentru fiecare persoană?”

— Nu prea mult, răspunse Trenel. Bătrânul crede în regula 80/20. Aceasta înseamnă că 80% dintre cele mai importante rezultate sunt atinse atunci când 20% dintre obiective sunt atinse. Prin urmare, limităm One Minute Goal Setting la aceste 20%, adică domenii cheie de responsabilitate, astfel încât să existe doar trei până la șase obiective. Desigur, în unele cazuri speciale, stabilim obiective speciale de un minut.

— Interesant, spuse tânărul. „Se pare că încep să înțeleg importanța stabilirii obiectivelor într-un minut. Acesta este un fel de filozofie „fără surprize”: toată lumea știe de la bun început ce se așteaptă de la el.

— Exact, încuviinţă Trennel din cap.

„Deci, stabilirea obiectivelor într-un minut este doar o definiție a responsabilităților?” întrebă tânărul.

- Nu. După ce ne-a prezentat în ce constă munca noastră, managerul ne explică întotdeauna în ce constă o bună performanță. Cu alte cuvinte, ne clarifică standardele de performanță. El ne arată ce așteaptă de la noi.

Cum îți arată el? întrebă tânărul.

„Permiteți-mi să vă dau un exemplu”, a sugerat Trenel.

„Când am început să lucrez aici, unul dintre obiectivele mele de un minut a fost să identific problemele de performanță și să găsesc o soluție care să facă diferența.

Am înțeles care era problema care trebuia rezolvată, dar nu știam ce să fac cu ea. Așa că l-am sunat pe managerul One Minute. Când a ridicat telefonul, i-am spus:

– domnule am o problema.

Înainte să pot spune un cuvânt, el a spus:

– Este bun! La urma urmei, ai fost angajat să rezolvi probleme.. Și era liniște moartă la celălalt capăt al firului.

Nu știam ce să fac. Tăcerea mi s-a părut asurzitoare. În cele din urmă am stors:

„Dar, domnule, nu știu cum să rezolv această problemă.

– Antrenor - a spus el, - una dintre sarcinile tale - identifică și rezolvă propriile probleme. Dar pentru că ești nou, intră și hai să vorbim..

Când m-am dus la el, mi-a spus:

– Spune-mi care este problema ta, dar numai în termeni comportamentali.

– În termeni comportamentali? Am întrebat. - La ce te gandesti?

– Vreau să spun, - managerul a explicat, că nu vreau să aud numai despre atitudini și sentimente. Prezentați ceea ce se întâmplă în termeni tangibili și măsurabili.

Am încercat să descriu problema în cel mai bun mod posibil.

El a spus:

– Excelent, Trenel! Acum spune-mi ce vrei să se întâmple - din nou în termeni comportamentali.

– Nu știu, - Am spus.

„Atunci nu-mi pierde timpul.” a tăiat.

Am încremenit de uimire, neștiind ce să fac. A rupt cu bunăvoință tăcerea.

– Dacă nu poți spune ce vrei să se întâmple, el a spus, - inca nu ai nicio problema. Tu doar te plangi. O problemă există doar atunci când există o diferență între ce de fapt se întâmplă și ce tu vreau să, a se intampla.

Fiind o persoană inteligentă, mi-am dat seama brusc că știu ce vreau să se întâmple. Când i-am menționat acest lucru Managerului One Minute, el a sugerat să vorbim despre ceea ce ar putea cauza discrepanțe între dorit și real.

El a intrebat:

„Ei bine, ce ai de gând să faci cu toate astea?”

– Ei bine, aș putea face A, - Am răspuns.

– Dacă faci A, este exact ceea ce vrei să se întâmple?- el a intrebat.

– Nu, - Am spus.

– Atunci soluția ta nu este bună. Ce altceva ai putea face?

- Aș putea face B, - Am spus.

– Dar dacă faci B, se va întâmpla ceea ce vrei să se întâmple?întrebă el din nou.

– Nu.

am inteles in sfarsit.

„Deci și aceasta este o decizie proastă.” el a spus. - Ce altceva poti face?

M-am gândit câteva minute și am spus:

– Aș putea face C. Dar dacă fac C, ceea ce vreau să se întâmple nu se va întâmpla, așa că este și o decizie proastă, nu?

– Da. incepi sa intelegi spuse managerul cu zâmbetul pe buze. - Mai poți face ceva?

– Probabil aș putea combina unele dintre aceste soluții - Am spus.

– Poate merita incercat... el a reactionat.

– Exact! Dacă fac A săptămâna aceasta, B săptămâna viitoare și C peste două săptămâni, totul se va rezolva. Fantezie! Mulțumesc foarte mult. Mi-ai rezolvat problema.

S-a supărat foarte tare.

- Nu este adevarat, - m-a întrerupt - ai hotarat singur. Ți-am pus doar câteva întrebări - întrebări pe care s-ar putea să ți le-ai pus. Acum du-te și începe să-ți rezolvi problemele în timpul tău, nu al meu.

Bineînțeles că am înțeles ce a făcut. M-a învățat cum să rezolv problemele pentru ca pe viitor să o pot face singur.

Apoi s-a ridicat, m-a privit drept în ochi și a spus:

- Te descurci grozav, Trenel. Amintiți-vă că data viitoare vei rezolva deja problema.

Îmi amintesc că, părăsind biroul lui, am zâmbit.

Trenel se lăsă pe spate în scaun, chipul lui arătând că retrăia acea primă întâlnire cu managerul de un minut.

„Deci”, a început tânărul, reflectând la ceea ce tocmai auzise…

Rezumatul obiectivelor de un minut

Setarea obiectivelor pentru un minut este extrem de simplă:

1. Aliniați-vă obiectivele.

2. Stabiliți ce acțiuni par cele mai bune.

3. Notează fiecare dintre obiectivele tale astfel încât să încapă pe o singură pagină și să nu folosească mai mult de 250 de cuvinte.

4. Citiți și recitiți fiecare dintre obiectivele dvs., ceea ce vă va lua aproximativ un minut de fiecare dată.

5. De atunci înainte, fă-ți un minut în fiecare zi pentru a verifica cât de repede te îndrepti către un anumit obiectiv.

6. Cum se potrivește comportamentul tău cu scopul tău.

„Exact așa”, a exclamat Trenel, „ești un student capabil.

„Mulțumesc”, a spus tânărul, destul de mulțumit de sine. Dar permiteți-mi să rezumam totul pe scurt. vreau să-mi amintesc.