2004 Bănci și tehnologii

Practică de management financiar: Calcularea returnărilor clienților

tehnologie importantă analiză financiară banca este de a analiza profitabilitatea clienților. Având informații istorice și actuale despre profitabilitatea clienților, conducerea și acționarii băncii pot trage concluzii din:

• care clienții și grupurile lor (pe industrie, afiliere etc.) au adus principalul venit,
• care sunt dinamica și tendințele de profitabilitate ale clienților și grupurilor acestora,
• cum reacționează clienții la produsele și serviciile bancare inovatoare,
• care este eficiența muncii managerilor de clienți în sediul central (clienți VIP) și în sucursale.

De regulă, profitabilitatea băncii este descompusă în următoarele obiecte contabilitate de gestiuneși analiză (în ordinea detaliilor), vezi Figura 1:

1. rentabilitatea unităților de afaceri - sucursale, filiale, întreprinderi afiliate;
2. rentabilitatea Centrelor de Profit (punctele de vânzare);
3. rentabilitatea produselor și serviciilor bancare;
4. profitabilitatea clientului.

Fig.1 Ierarhia obiectelor de profitabilitate bancară

Din păcate, modelul contabil de contabilizare a profitabilității, propus de Banca Rusiei pe baza simbolurilor 102 din formular, nu ne permite să prezentăm profitabilitatea băncii în forma cerută. Prin urmare, multe bănci rusești sunt nevoite să își dezvolte în mod independent propriile tehnologii pentru a contabiliza profitabilitatea clienților.

Scopul acestui articol este de a vorbi despre tehnologia dezvoltată de TrustConto și Intersoft Lab pentru analiza profitabilității clienților, implementată în sistemul BPM „Contour Corporation. Management financiar”. În prezent, tehnologia descrisă a fost implementată într-un număr de bănci comerciale mari din Rusia și Kazahstan.

Modelul economic bancar al profitabilității clienților

Modelul economic bancar al rentabilității clientului este descris prin formula (1):

(1) EP = SPD + SR + SKD + STD - HP, unde

EP - profit economic de la client,

SPD - soldul veniturilor directe din dobânzi de la client,

СР - soldul mișcării rezervelor pe pozițiile creditare ale clientului,

SKD - soldul veniturilor și cheltuielilor din comisioane primite de la client,

STD - soldul veniturilor și cheltuielilor transferurilor pe resursele clienților atrași/plasați,

HP - costul general al serviciului pentru clienți.

Calculul componentelor individuale se efectuează după cum urmează:

(2) SPD = Direct veniturile din dobânzi- Cheltuieli directe cu dobânda

(3) SR = Recuperarea rezervelor - Crearea rezervelor

(4) DCI = Venituri din comisioane directe - Cheltuieli din comisioane directe

(5) STD = Venituri din plasarea internă a pasivelor clientului - Cheltuieli pentru finanțarea tranzacțiilor active cu clientul

Pentru o evaluare adecvată a rentabilității clientului, este necesar să se compare EP primit cu riscul de pierderi neașteptate la operațiunile cu acest client (6):

(6) VR = EP/R*100%, unde

RR - randamentul riscului;

P - riscul total pentru toate tranzacțiile clienților, reflectă nevoia („apetitul”) de capital economic.

Tehnologie pentru calcularea profitabilității clienților într-un sistem BPM

Pentru a analiza profitabilitatea clienților, este necesar să aveți acces la informații despre clienți, tranzacții cu clienții, volumul curent și pozițiile de venituri-cheltuieli pentru fiecare tranzacție client. Într-o bancă mare cu mai multe sucursale, datele despre clienți și tranzacțiile acestora sunt împrăștiate și stocate în baze de date separate: într-un sistem bancar automatizat, într-un sistem CRM, în module și aplicații specializate pentru înregistrarea tranzacțiilor. Prin urmare, inițial, informațiile ar trebui colectate și numai apoi - pentru a calcula profitabilitatea.

Internațional și experiență rusă arată că utilizarea sistemelor BPM specializate bazate pe tehnologia depozitelor de date este cea mai potrivită pentru rezolvarea acestei probleme. Pe de o parte, sistemele clasice BPM oferă suport tehnologic automat. planificare financiarași bugetare, contabilitate de gestiune, calcularea costurilor și profitabilității, prețurile de transfer. Pe de altă parte, implementarea unui sistem BPM bazat pe Data Warehouse face posibilă efectuarea de calcule pe baza informațiilor contabile primare și analitice colectate din diverse surse.

În continuare, vom lua în considerare mai detaliat tehnologia de calcul automat al profitabilității folosind un sistem BPM. Să ilustrăm implementarea calculului profitabilității pentru Districtul Federal Central, produse bancare și clienți folosind exemplul sistemului „Contour Corporation. Management financiar”.

Cerințe pentru informații inițiale pentru calcularea profitabilității clienților

Pentru a calcula profitabilitatea, informațiile despre clienți și datele primare trebuie încărcate zilnic din modulele de contabilitate ale băncii în Data Warehouse al sistemului BPM. contabilitate. Datele încărcate trebuie să îndeplinească anumite cerințe. În primul rând, departamentul de contabilitate al băncii trebuie să asigure deschiderea conturilor de venituri și cheltuieli acumulate pentru operațiunile cu clienții (328, 475 etc.) în contextul clienților. În al doilea rând, în modulele de contabilitate ale sistemului bancar în fiecare ordin memorial să reflecte veniturile și cheltuielile din conturile 701 și 702 din fara esec trebuie introdus codul clientului.

În plus, o serie de tranzacții bancare pot fi înregistrate în conturile contabile consolidate, iar contabilitatea analitică pentru aceste tranzacții poate fi menținută în sisteme externe. De regulă, aceasta afaceri cu amănuntul- operatiuni de depozit, creditare indivizii, operatii cu carduri de plastic. Pentru astfel de operațiuni, pe lângă informațiile contabile, este necesară încărcarea în Depozitare a tuturor subconturilor analitice în conturile consolidate de venituri și cheltuieli ale contabilității. La descărcare, este necesar să se indice codul de client în fiecare subcont și/sau înregistrări în aceste sub-conturi.

Cerințe pentru alcătuirea atributelor suplimentare ale cardului de client

Pentru a asigura emiterea de rapoarte privind grupurile de clienți este necesară elaborarea unei proceduri de completare a ABS sau direct în sistemul BPM pentru atribute suplimentare ale cardului de client. Printre atributele suplimentare ale cardului client pot fi atributele indicate în Tabelul 1.

Tabelul 1. Atribute suplimentare ale cardului client.

Principalele etape de calcul a profitabilității clientului

Etapa 1. Calculul fluxului de venituri și cheltuieli directe pentru clienți

Pe baza informațiilor contabile și analitice încărcate în Depozit, sistemul BPM calculează fluxul de venituri și cheltuieli directe pentru clienți. De exemplu, în sistemul „Contour Corporation. Management financiar Pentru aceasta, se utilizează un marcaj special al înregistrărilor contabile pentru conturile de venituri și cheltuieli.

Fluxul zilnic de venituri și cheltuieli directe este prezentat sub forma tabelului 2.

Tabelul 2. Fluxul veniturilor și cheltuielilor directe ale clienților

Pe baza fluxului de venituri și cheltuieli directe, se calculează indicatorii SPD, SR, SKD pentru fiecare client.

Etapa 2. Calculul fluxului de venituri și cheltuieli de transfer

Împrumutul la veniturile directe calculate și cheltuielile sunt adăugate ajustări la STD.

De exemplu, pentru a calcula STD în sistemul BPM "Contour Corporation. Managementul financiar" este utilizat mecanismul tranzacțiilor de transfer. Tranzacțiile de transfer sunt generate automat de sistem pe baza mișcării resurselor pe conturile clienților la termen. O tranzacție de transfer descrie mișcarea fluxului de resurse interne al unei bănci între Centrele de profit pasive, Trezorerie și Centrele de profit active.

Tranzacția de transfer are forma indicată în tabelul 3.

Tabelul 3. Atributele unei tranzacții de transfer

Tranzacțiile de transfer pentru o perioadă de 1 zi sunt create pentru conturile de clienți cu termen de cerere. Pentru unele conturi de client, puteți specifica un sold minim. Pentru astfel de conturi se vor crea zilnic două tranzacții de transfer: una pentru soldul minim pe termen, cealaltă pentru diferența dintre soldul contului curent și soldul minim.

Pe baza tranzacțiilor de transfer se calculează fluxul de venituri și cheltuieli din transfer pe conturile clienților și se calculează indicatorul STD. Fluxul veniturilor și cheltuielilor transferurilor este prezentat în Tabelul 4.

Tabelul 4. Fluxul veniturilor și cheltuielilor transferurilor

Etapa 3. Calculul costurilor generale pentru serviciul clienți

Pentru a calcula profitul total pentru un client, costurile de deservire a clientului de către diviziile operaționale ale băncii se adaugă la fluxurile primite de venituri și cheltuieli directe și de transfer.

Tehnologia universală pentru calcularea HP nu a fost încă stabilită. Ne propunem să folosim o metodologie în care baza de repartizare a costurilor directe și indirecte ale Centrului de Profit către conturile clienților este indicatorul integral TrO. Indicatorul TPO se calculează prin înmulțirea numărului de înregistrări în contul clientului cu coeficientul condiționat al complexității operațiunii. Unitatea de intensitate a muncii este timpul operațiunii de procesare a ordinului de plată al clientului.

Etapa 4. Calculul riscului de pierderi neașteptate la tranzacțiile clienților

Pentru a calcula riscul (adică valoarea pierderilor neașteptate) P, recomandăm utilizarea metodei de ponderare a activelor clientului după factorul de risc, similar cu calculul coeficientului de adecvare a capitalului H1. Sugerăm băncilor să înceapă cu această metodologie datorită simplității și clarității calculelor și să o dezvolte în continuare prin aplicarea metodei de calcul VaR (Value-at-Risk) pentru fiecare tranzacție activă de client.

Obțineți rapoarte privind profitabilitatea clienților cu cuburi OLAP multidimensionale

Raportul privind rentabilitatea clienților este în esență o analiză a fluxurilor de venituri și cheltuieli generate, prezentate sub forma unui singur set de atribute (vezi tabelele 2, 4).

Prin urmare, este recomandabil să utilizați rapoarte OLAP dinamice ca instrument de raportare. Cel mai simplu instrument OLAP este instrumentul Pivot Table integrat în MS Excel. Sistemul „Kontur Corporation. Financial Management” folosește o soluție industrială – clientul OLAP „Kontur Standard” (produs de Compania engleza Contour Components Ltd., care, împreună cu TrustConto și Intersoft Lab, face parte din grupul internațional de companii Intersoft Company Group). „Contour Standard” vă permite să procesați online zeci de milioane de înregistrări unice, ceea ce face ca pregătirea și analiza raportează rapid, vizual și convenabil profitabilitatea clienților băncii.

Rapoartele dinamice de profitabilitate sunt construite pe baza unui microcub multidimensional, în care sunt încărcate zilnic fluxuri de venituri și cheltuieli directe ale clienților și fluxuri de venituri și cheltuieli de transfer din sistemul BPM.

Principalele secțiuni analitice ale microcubului sunt:

• data primirii veniturilor/cheltuielilor,
• codul și numele clientului,
• principalele atribute ale clientului, descărcate din sistemul bancar,
• atribute suplimentare ale clientului din sistemul BPM,
• produs bancar,
• centru de profit,
• un cont care înregistrează venituri/cheltuieli,
• contul corespunzător,
• elemente din contul de profit și pierdere al conducerii etc.

Date despre microcub:

• valoarea veniturilor și cheltuielilor acumulate,
• suma veniturilor si cheltuielilor primite.

Exemple de rapoarte bazate pe microcuburi sunt prezentate în figurile 2 și 3.

Orez. 2. Prezentarea profitabilitatii centrului de profit pe client

Fig.3. Rentabilitatea clienților pe centrele de profit

Ca un raport formal asupra profitabilității clientului, vă sugerăm să utilizați următorul formular de raport:

Pe baza raportului dat în exemplu, de exemplu, se poate concluziona că, în ciuda faptului că Clientul 2 a adus mai mult profit economic(EP), profitabilitatea (VR) a Clientului 1 este mai mare din cauza riscului mai mic de pierderi neașteptate (P).

Beneficiile utilizării tehnologiei de calcul al randamentului

Metodologia de evaluare a profitabilității descrisă în articol a fost implementată într-un număr de bănci majore din Rusia. Bazat experienta practica implementare și exploatare, putem spune că utilizarea acestei tehnologii permite băncii să obțină următoarele beneficii:

1. Efectuați calcule zilnice ale câștigurilor clienților. Pe baza calculelor zilnice, primiți rapoarte pentru orice perioadă.
2. Pentru a îmbunătăți acuratețea calculului profitabilității clienților prin includerea ajustărilor manageriale în metodologie - prețuri de transfer și distribuția costurilor generale. Corelarea profitului economic și riscului vă permite să obțineți o evaluare obiectivă a profitabilității clientului.
3. Reduceți drastic costurile cu forța de muncă ale executanților prin automatizarea procesării unor volume nelimitate de documente contabile primare și analize în sistemele BPM.

Cautare site:

Căutare personalizată

Cum să identifici clienții cu marjă scăzută. Analiza vânzărilor de către clienți, manageri și departamente

Vă sugerez să analizați vânzările în contextul clienților, managerilor și departamentelor în conformitate cu prevederile de bază ale Analizei Marjei.

Împărțim toate costurile în fixe sau indirecte (nu depind de volumul vânzărilor și nu pot fi atribuite acest client) și variabile sau directe (specifice clientului).

Dacă contabilitatea la întreprinderea dumneavoastră este menținută în programul 1C, atunci puteți genera cu ușurință un raport de vânzări în contextul clienților și managerilor. Dacă oricare dintre aceste caracteristici nu este configurată, vă rugăm să consultați administrator de sistem sau modificați manual raportul în Excel.

Dacă nu se ține deloc o astfel de contabilitate, începe imediat să o ții, pentru că. datele sale vă vor permite să organizați mai eficient munca companiei dvs.

Ne vom concentra pe faptul că avem date următorul fel si o vom completa cu indicatorii indicati in antet pentru a calcula profit net fiecare client:

De regulă, primele trei coloane sunt informații ușor de obținut.

În ceea ce privește costurile directe, fiecare companie își determină independent compoziția.

Vom lua următoarele:

• salariile și UST ale managerilor;
• bonusuri retro, plăți de marketing;
• amânarea plății.

Desigur, puteți extinde lista în funcție de specificul companiei dvs.

Salariile și UST ale managerilor

C salariuși ESN totul este destul de simplu. Aceste date pot fi furnizate de departamentul de contabilitate.

În ceea ce privește modalitatea de distribuire a salariului și a impozitului social unificat între clienți, tu însuți decideți asupra ce indicator este indicat să le distribuiți.

Vom distribui acest indicator pe venituri proporțional cu ponderea vânzărilor fiecărui client în totalul vânzărilor managerului pe perioadă, deoarece. bonusul se plătește din încasări:

Proporția va fi:

vânzări manager = salariu + impozit social unificat al managerului

vânzările clientului n = x (cota din salariu + impozit social unificat per client n)

Dacă există mulți clienți, puteți utiliza referințe absolute în Excel atunci când creați un raport.

Bonusuri retro, plăți de marketing și sold minim

Datele despre bonusurile retro și costurile de marketing în comerț sunt de obicei colectate pe conturile 44 și 91.2 (verificați cu contabilitate). De asemenea, verificați dacă toate facturile pentru perioada au fost emise și afișate în 1C.

Dacă da, nu ezitați să utilizați aceste date în raport.

Dacă unele date nu sunt disponibile sau nu au fost efectuate, este posibil să se calculeze indicatorul planificat pe baza ratelor de bonus retro prevăzute în contract.

Așa-numitul sold ireductibil al datoriei poate fi atribuit acestui tip de cost. De exemplu, acordul dvs. prevede că împrumutați unui client sub forma unui sold minim al datoriei sale în valoare de 1 milion de ruble.

În acest caz, suma profitului pierdut va fi calculată pe baza ratei dobânzii bancare, deoarece. ai putea pune acei bani în bancă și ai câștiga dobândă pe ei:

Profit pierdut = sold minim * interes bancar/ 365 * Numărul de zile din perioadă

Dacă unii antreprenori, înainte de a face afaceri, i-ar fi calculat profitabilitatea, poate că ar alege a doua cale, sau în plus o altă industrie.

Rentabilitatea este componenta principală a modelului de afaceri

Secțiunea privind ratele de numerar din orice carte de gestionare a banilor începe cu marja de profit. Evident și elementar, spuneți. Din păcate, pentru a avea opinii deținute de mulți antreprenori, și destul de des ei nu calculează deloc raportul de rentabilitate, ca să nu mai vorbim de clasificările și subspeciile acestuia. Rezultatul - capitalul este pus într-o afacere greșită, venitul așteptat nu este luat.

Dacă, în plus, a fost luat, șeful, care nu a calculat profitabilitatea, se lipsește de un instrument managerial destul de semnificativ.

De fapt, și nimeni nu poate contesta acest lucru, profitabilitatea este una dintre componentele de bază ale oricărui model de afaceri. Tocmai pe această bază este interzisă construirea și traducerea în destinul strategiei de dezvoltare a unei companii fără a lua în considerare indicatorii de profitabilitate și a înțelege mecanismele de gestionare a acestora.

Deci, profitabilitatea este coeficientul de viabilitate pe termen lung al companiei. Există trei tipuri principale de rate de profitabilitate: rentabilitatea vânzărilor, rentabilitatea și rentabilitatea activelor. capitaluri proprii. Apoi despre fiecare în detaliu.

Rentabilitatea vânzărilor

În termeni simpli, indicatorul de rentabilitate a vânzărilor vă spune câte vânzări primește o companie pe unitate financiară. Acest coeficient se calculează în două moduri: împărțind fie profitul net la vânzările nete, fie - profitul brut la vânzările nete:

rentabilitatea vânzărilor = profit net = fie vânzări nete

profit brut. implementare pură

Profit net - profit după deducerea tuturor costurilor, brut - profit după deducerea numai a costului mărfurilor vândute.

Cifra luată prin împărțirea profitului brut poate fi numită mai orientativă din mai multe motive. În primul rând, indicatorul profitului net nu reflectă întotdeauna imaginea reală a proceselor care au loc în întreprindere. După cum sa menționat deja, se formează cu deducerea tuturor costurilor, iar acestea din urmă sunt adesea supraevaluate pentru a optimiza impozitarea.

În al doilea rând, cifra obținută prin împărțirea profitului brut reflectă procentul real al markup-ului mediu al întreprinderii.

Informativ pe langa aceasta, compararea a doi indicatori - dupa profit net si pe profit brut. Dacă rata profitului brut este mai mare decât a profitului net, înseamnă că majoritatea profitului întreprinderii se formează în detrimentul activităților non-core.

Compararea ratelor de rentabilitate a două firme care operează pe aceeași piață poate spune care dintre ele se concentrează pe mărimea markupului și care - pe viteza cifrei de afaceri.

Nu există standarde clare și necesare pentru acest indicator. Se poate afirma ca pt firmele producătoare profitabilitatea obișnuită a vânzărilor nu este mai mică de 0,15-0,2; 0,03-0,05 este suficient pentru distribuitori; pentru comercianți cu amănuntul - 0,10-0,15. Dar aceste cifre depind foarte mult de kit. factori externi, prin urmare, nu ar trebui să se concentreze strict asupra lor.

Rentabilitatea activelor

Acest indicator indică profitul pe unitate financiară investită în active, adică. privind eficacitatea utilizării fondurilor investite în active. Se consideră că este împărțirea venitului net la valoarea medie a activelor:

rentabilitatea activelor = venitul net =. active medii

Din când în când, pentru o mai mare claritate, numitorul este luat nu doar de prețul tuturor activelor, ci și de cel net, cu alte cuvinte, după deducerea tuturor datoriilor curente. Acest indicator indică cât de eficient compania utilizează activele în exploatare. Rentabilitatea activelor companiei tinde să scadă atunci când compania atrage fonduri de credit.

Într-un moment, într-un moment în care firma, după ce a luat împrumutul, nu a reușit încă să crească numărul de vânzări, randamentul activelor va scădea.

Rentabilitatea capitalurilor proprii

Cel mai serios indicator al cât de corect și eficient este investit proprietarul. Este considerată o modalitate de a compara venitul net și capitalul propriu mediu: randamentul capitalului propriu = venitul net =. capitalul personal mediu Acesta este singurul indicator care are un standard clar - profitabilitatea afaceri similare sau cel mai simplu analog - dobânda medie bancară la depozite.

Pentru ca raportul rentabilității capitalului propriu să-l lase cu adevărat pe proprietar să-și dea seama cât de bine a investit, este necesar să se compare afacerile cu același nivel de risc.

clientii.

Rentabilitatea furnizorului

Analizând rapoartele furnizorilor, „monitorind” indicatorii profitabilității acestuia, companiile în cele mai multe cazuri încearcă să găsească răspunsul la întrebarea: este prea mult un numar mare de furnizorul primește pe ele, cu alte cuvinte, trișează. Din acest punct de vedere, rentabilitatea veniturilor din exploatare și a capitalului fix sunt deosebit de fascinante.

Clientul are un impact direct asupra profitabilitatii capitalului principal al furnizorilor proprii. Prețul de vânzare convenit se reflectă în nivelul de rentabilitate al operațiunii, iar cerințele privind condițiile de creditare și condițiile de depozitare se reflectă în metodele de utilizare a activelor proprii ale furnizorului.

Prin urmare, pentru a obține un răspuns la întrebarea de mai sus, merită să întrebați rentabilitatea capitalului propriu al furnizorului, motivele și dinamica îmbunătățirii acesteia și să calculați impactul propriei comenzi asupra viitoarei tendințe de rentabilitate. Acesta este un flux de lucru normal, în cele din urmă, sunteți parteneri și nimeni nu înșală pe nimeni, nu?

Rentabilitatea nu este active circulante furnizor (profit/valoarea mijloacelor fixe), sau mai degrabă, transformările acestuia indică următoarele: o scădere a indicatorului indică faptul că compania utilizează ineficient activele și nu încarcă resurse în forță deplină. O creștere a indicatorului, dimpotrivă, indică faptul că activele sunt utilizate corect. Dar, în viitorul apropiat, compania se poate confrunta cu problema capacității insuficiente.

De unde sa iau astea?

Rentabilitatea clienților

Avem nevoie de o analiză a profitabilității unui client sau partener pentru a stabili dacă are oportunități, dacă veniturile sale sunt în creștere sau în scădere.

Primul lucru care ar trebui să ne intereseze în situația financiară a unui client este profitabilitatea acelei părți a afacerii sale către care sunt direcționate livrările interne și modul în care aceasta se compară cu alte segmente ale activităților companiei. În toată măsura, desigur, că capitalul și forțele principale în cele mai multe cazuri sunt concentrate în acele zone, a căror rentabilitate este cea mai mare. Respectiv, analiza comparativa indicatori ne oferă date despre ce divizie a companiei va fi închisă sau implementată în viitorul apropiat și care, dimpotrivă, se va dezvolta și crește într-un ritm activ.

După ce am examinat cifrele pentru sumele veniturilor, profitul înainte de plata activelor și pasivelor curente curente ale clientului, putem calcula indicatorii de profitabilitate pentru anumite domenii de activitate ale companiei, precum și în contextul lucrului său cu regiunile.

Cu cuvinte simple, vom observa de unde vin banii clientului. Când descompuneți rentabilitatea capitalului propriu al clientului în componente interne, merită să acordați atenție cât de stabilă este cifra profitului operațional. Nu trebuie să sperăm la stabilitatea profitului din vânzarea activelor imobilizate sau a filialelor - acestea sunt succese de o singură dată. Dacă clientul încearcă să îmbunătățească profitabilitatea, iar noi îi oferim un produs popular, el va primi, desigur, reduceri de preț.

Al doilea caz – pentru a-și crește propria rentabilitate, clientul încearcă să utilizeze mai eficient activele. Merită să-i oferi, de exemplu, echipamente sau echipamente care să ajute mai mult timp.

Rentabilitatea rivală

Dintre toate ratele de profitabilitate ale rivalilor, cele mai informative cifre sunt randamentul capitalului propriu și venitul din exploatare. În cele mai multe cazuri, ratele de profitabilitate pentru firmele de pe propria dvs. piață nu diferă foarte mult. Dacă adversarul tău este vizibil în fruntea acestor indicatori, înseamnă că a găsit fie piață nouă marketing, sau aplică o nouă dezvoltare a producției sau distribuției produse proprii, sau jonglează cu aceste auto-raportari.

Rentabilitatea capitalului principal al rivalului, din nou descompus în componente, arată unde compania realizează profituri și suferă pierderi: din activitati de operare, din venituri din dobânzi, din vânzarea de active imobilizate sau sucursale, din surse secundare.

În general, analiza profitabilității concurenților permite companiei să precizeze părțile slabeși avantajele sale, și avantajele și nu partea tare firmele concurente. Pe baza acestor informații, este posibil să construim o strategie pentru propriul comportament competitiv și lupta pe piață.

Desigur, se pune întrebarea: de unde să obțineți cifrele și acestea pentru a efectua o analiză similară. Dacă firmele de care suntem interesați ar fi jucători la bursă, informațiile ar fi deschise și nu ar trebui decât să o luăm și să o aplicăm. Dar când, într-un moment în care compania nu este obligată să dezvăluie datele, găsirea sursei datelor este mult mai complicată.

În Occident, de exemplu, există un standard: atunci când încheie contracte cu clienții, un agent este obligat să furnizeze date din propriile situații financiare pentru perioadele recente. Străinii aderă la același principiu în timp ce lucrează pe piața ucraineană. Poate că există o esență pentru a lucra ca străini?

Din moment ce ne îndreptăm către o piață civilizată, deși într-un ritm lent.

Pentru a evalua cu exactitate profitabilitatea serviciilor și a clienților, selectați unitatea de cost, determinați compoziția costurilor directe și indirecte. Mai multe detalii in articol.

Dacă afacerea dvs. oferă mai multe tipuri de servicii, este important să știți care sunt profitabile și care nu. Dar calcularea profitabilității serviciilor nu este atât de ușoară.

În primul rând, componentele materiale și salariale sunt de neînțeles. În al doilea rând, dacă serviciul este prestat în mai multe etape sau mai multe diviziuni structurale componentele costurilor nu sunt evidente, atunci nu puteți intra în categoria „Produs semifabricat”.

Vă voi spune pas cu pas cum am acționat pentru a stabili costul serviciilor și evaluăm profitabilitatea serviciilor și clienților și ceea ce am obținut ca rezultat.

Pasul 1. Pentru a determina profitabilitatea serviciilor, selectați o unitate de cost

La unul dintre proiectele pe care le-am condus, am întâlnit următoarea situație. Întreprinderea a furnizat mai mult de zece tipuri de servicii, dar în sistemul contabil a existat un singur obiect de calcul - „Serviciul complex”. O astfel de unitate de calcul nu permitea calcularea costului fiecărui serviciu și determinarea profitabilității acestuia (vezi Tabelul 1).

tabelul 1. Acreditări înainte de selectarea unui obiect de calcul al costurilor (detaliu)

Faceți o listă cuprinzătoare a tuturor serviciilor oferite de companie. Introduceți un element separat de cost pentru fiecare serviciu din sistemul de contabilitate (a se vedea Tabelul 2).

masa 2. Date contabile după implementarea unei unități de cost (detaliu)

Pentru ca pe viitor să nu fie nevoie să calculați manual profitabilitatea în contextul serviciilor și al contrapărților, în articolul „Venituri”, selectați articole similare de ordinul doi pentru fiecare serviciu.

De exemplu, într-un centru de laborator medical, catalogul de servicii conține sute de tipuri de teste. În sistemul contabil, fiecare tip de analiză ar trebui să facă obiectul calculului (vezi de asemenea exemplu de cost al produsului ). Acest lucru vă va permite să calculați costul fiecărui serviciu și profitabilitatea acestuia.

Descărcați documente utile:

Metodologia de calcul al costului și distribuția serviciilor

Etapa 2. Aprobați componența costurilor directe

Ce articole vor fi incluse în costurile directe depind de specificul serviciului și de compania care le furnizează.

De exemplu, într-un proiect cu cercetare de laborator Am identificat următoarele costuri:

• reactivi;
• materiale consumabile;
• salariul personalului de laborator;
• impozite pe salariile personalului de laborator;
• închiriere de echipamente de laborator;
• amortizarea echipamentelor de laborator;
• alte.

Examinați bilanțul pentru contul 20, astfel încât să vă asigurați că ați inclus toate elementele necesare în costurile directe.

Etapa 3. Alocarea costurilor directe pentru servicii pentru a calcula corect rentabilitatea acestora

metoda cazanului. Daca o firma ofera un tip de serviciu sau mai multe similare din punct de vedere tehnologic si din punct de vedere al costurilor cu resursele, aceasta metoda de repartizare a costurilor este potrivita. Pentru a aloca costurile directe folosind metoda cazanului, împărțiți suma tuturor costurilor directe la numărul total de servicii oferite de compania dumneavoastră.

metoda exacta. Compania oferă mai multe tipuri diferite de servicii? - selectați metoda exactă. Implică o distribuție pe mai multe niveluri a costurilor pentru servicii. Deci, de exemplu, am împărțit costurile directe pentru serviciile de laborator în două etape (vezi Tabelul 3):

• conform caietului de sarcini - reactivi si consumabile;
• direct proporțional cu volumul serviciilor - toate celelalte articole.

Tabelul 3. Metodă precisă de alocare a costurilor directe

Pentru a aloca costurile directe conform caietului de sarcini, alcătuiește un catalog de servicii și notează rata consumabilelor pentru fiecare dintre ele. De exemplu, într-un salon de înfrumusețare pentru serviciul „Colorarea părului”, specificați câtă vopsea și oxid se cheltuiește pe o anumită lungime de păr. În cazul serviciilor de laborator, este destul de dificilă efectuarea raționalizării în sistemul contabil. Deoarece pentru aceasta ar fi necesar să se țină evidența reactivilor în eprubete, și nu în ambalaje. Prin urmare, am împărțit reactivii direct proporțional cu serviciile în care au fost implicați.

Distribuiți costurile directe care nu sunt legate de o anumită unitate de producție direct proporțional cu serviciile care sunt produse în unitatea corespunzătoare.

Pasul 4. Selectați costurile indirecte

Evidențiați costurile indirecte ale producției generale. De exemplu, salariul șefilor complexului de producție sau închirierea spațiului de producție.

În serviciile de laborator, costurile indirecte sunt după cum urmează:

• inchirierea zonelor de productie;
• amortizarea echipamentelor generale de producție;
• salariu managementul producției;
• impozite pe salariile managementului productiei;
• evaluarea speciala a conditiilor de munca;
• asigurare de răspundere civilă a angajaților;
• asigurare de proprietate.

Examinați bilanțul pentru contul 25, astfel încât să vă asigurați că ați inclus toate elementele în costurile indirecte.

Pasul 5: Alocați costurile indirecte ale serviciilor

Distribuiți costurile indirecte direct proporțional cu volumul serviciilor furnizate în unitatea relevantă.

În centrul medical sunt mai multe secții, iar pentru repartizarea sumei chiriei care se aplică fiecăreia dintre secții am ales o bază alternativă de distribuție - salariile. A acţionat după cum urmează - împărţit salariile fiecare departament pentru valoare totală salariile conducerii producției și înmulțite cu suma totală a chiriei pentru spațiile de producție.

Etapa 6. Calculați rentabilitatea serviciilor

Odată ce ați determinat costul total al serviciului, raportați-l la prețul de vânzare. Pentru a îndeplini această sarcină, am elaborat un raport de gestiune special în sistemul contabil, care ne-a permis să evaluăm profitabilitatea fiecărui client. centru medical(vezi Tabelul 4).

Tabel 4. Raport privind rentabilitatea contrapartidei

Preparat din materiale

Un rol important în procesul de formare a așteptărilor clienților îl joacă experiența anterioară de cumpărături, sfaturile de la prieteni și colegi, informațiile primite de la jucătorii activi de pe piață și concurenții, precum și promisiunile. Dacă informațiile despre furnizor conduc la așteptări mari, este foarte posibil ca cumpărătorul care este sedus de publicitate să fie dezamăgit. Dacă o companie își stabilește așteptările prea scăzute, nu va putea atrage destui clienți (în ciuda faptului că calitatea reală a produsului va depăși așteptările consumatorilor care totuși decid să facă o achiziție). Astăzi, unele dintre cele mai de succes companii reușesc să ridice așteptările clienților, oferind în același timp produse de calitate pe măsură. Companie aeriană căile aeriene albastre jet, lansat la New York în 1999, a crescut semnificativ așteptările consumatorilor față de așa-zișii transportatori low cost. Pasagerii au primit Airbus-uri complet noi, cu scaune confortabile din piele, TV prin satelit, gratuit internet fără firși politica de satisfacție a clienților. După ceva timp, alte companii aeriene low-cost au început să ofere unele dintre aceste inovații.
Cu toate acestea, dorința unei companii orientate spre client pentru un grad ridicat de satisfacție a clienților nu înseamnă că acest lucru obiectivul principal pentru management. Satisfacția clienților crește atunci când o companie scade prețurile produselor sau îmbunătățește nivelurile de servicii, altfel decât condiții egale duce la profituri mai mici. O companie poate fi capabilă să crească profitabilitatea în alte moduri decât creșterea satisfacției clienților (modernizarea procesului de producție, investiții suplimentare în cercetare și dezvoltare). În plus, compania se ocupă de o serie de grupuri de interese: angajați, dealeri, furnizori și acționari. O schimbare în direcția fluxului de resurse în favoarea cumpărătorilor poate provoca nemulțumiri față de grupurile „defavorizate”. Filosofia companiei ar trebui să fie atingerea, în limita resurselor disponibile, a unui nivel ridicat de satisfacție a clienților și a conformității cu cerințele altor grupuri interesate.

Scorul de satisfacție

Multe companii efectuează o evaluare sistematică a satisfacției clienților și a factorilor care o influențează, deoarece satisfacția clienților stă la baza reținerii clienților. Un client mulțumit rămâne de obicei loial mai mult timp, cumpără produse noi și de nivel superior de la companie, vorbește bine atât despre companie, cât și despre produsele acesteia, acordă mai puțină atenție mărcilor concurente, este mai puțin sensibil la preț, oferă idei de produse noi companiei sau serviciilor, și în plus, este mai ieftin de întreținut, deoarece operațiunile cu acesta sunt de rutină. Între satisfacție și loialitatea clienților, însă, nu există o relație directă.
Să presupunem că satisfacția este evaluată pe o scară de la 1 la 5. Cu un nivel de satisfacție foarte scăzut (1), clienții sunt susceptibili să refuze serviciile companiei și cu siguranță nu le vor recomanda cunoscuților. La un nivel intermediar de satisfacție (2-4), cumpărătorii vor fi foarte mulțumiți de companie, dar, în același timp, vor avea tendința de a trece la oferte competitive mai atractive. Cu cel mai înalt nivel de satisfacție (5), șansele unei achiziții repetate și recenzii bune despre companie sunt mari. Un grad ridicat de satisfacție sau admirație pentru o companie creează nu doar o preferință rațională, ci și o legătură emoțională cu compania sau marca acesteia. Potrivit companiei Xerox, clienții „complet mulțumiți” au șanse mai mari de șase ori să răscumpere în următoarele 18 luni decât clienții „foarte mulțumiți”.
Atunci când clienții evaluează satisfacția cu unul dintre elementele performanței unei companii (de exemplu, livrarea), conducerea trebuie să fie conștientă de faptul că percepțiile oamenilor despre o livrare bună poate varia foarte mult. Satisfacția clientului poate fi legată de viteza de livrare, de promptitudinea acesteia, de caracterul complet al documentației comenzii etc. În plus, trebuie să se înțeleagă că doi cumpărători diferiți pot raporta aceeași satisfacție ridicată din motive diferite. Unii oameni sunt ușor de mulțumit și sunt mulțumiți în majoritatea cazurilor, alții sunt greu de mulțumit, dar la momentul evaluării, pur și simplu au reușit.

Calitatea bunurilor si serviciilor

Maximizați returnările clienților pe viață

În cele din urmă, marketingul este arta de a atrage și de a păstra clienți profitabili. James Patten de American Express susține că cei din compania lui includ clienți care cheltuiesc pentru achiziții în cu amănuntul De 16 ori mai mult, restaurantele de 13 ori mai multe, călătoriile cu avionul de 12 ori mai multe, iar sejururile la hotel de 5 ori mai multe decât americanul mediu. Și totuși, fiecare companie are clienți al căror serviciu aduce pierderi. Cunoscuta regulă Pareto spune că 20% dintre clienți aduc 80% din profiturile companiei. William Sherden a sugerat o adăugare - 20/80/30. El crede că „cei 20% dintre cei mai profitabili clienți oferă companiei 80% din profituri, din care jumătate se pierde în timp ce deservesc 30% dintre cei mai puțin profitabili clienți”. Concluzie: compania poate crește profiturile abandonând cei mai neprofitabili cumpărători. Mai mult, nu întotdeauna cei mai profitabili cumpărători ai companiei sunt cei mai mari clienți ai săi, care cer reduceri maxime și un nivel ridicat de servicii. În schimb, cumpărătorii obișnuiți plătesc bunuri la costul total și sunt mulțumiți de un nivel minim de servicii; cu toate acestea, tratarea cu acestea este asociată cu costuri ridicate. Clienții „medii” sunt serviți nivel bun, cumpara marfa la pret aproape intreg si de foarte multe ori cele mai profitabile companii. De aceea, multe firme se uită acum în mod special la „clasa de mijloc” a cumpărătorilor. De exemplu, cele mai importante companii de livrare expres trimiteri poștale ajung la concluzia că nu își pot permite să ignore nevoile expeditorilor mici și mijlocii. Programele care vizează clienții mici includ plasarea căsuței poștale în locuri convenabile. Acest lucru permite companiilor poștale să ofere reduceri semnificative la scrisorile și coletele care sunt ridicate de la biroul expeditorului. Pe lângă dezvoltarea rețelei sale, compania UPS, de exemplu, desfășoară seminarii pentru exportatori pe tema optimizării transportului internațional.

Rentabilitatea cumpărătorului și avantajul competitiv

Ce este un cumpărător profitabil? Cumpărător profitabil - este o persoană fizică, gospodărie sau companie care generează venituri pe o perioadă lungă de timp care depășesc suficient costurile companiei de atragere și întreținere a acestora. Vă rugăm să rețineți că vorbim despre venituri și costuri pe parcursul ciclu de viață cumpărător, și nu despre profitul dintr-o anumită tranzacție.
Multe companii evaluează profitabilitatea cumpărătorului, dar majoritatea nu reușesc să determine profitabilitatea individuală a clienților lor. De exemplu, băncile susțin că clienții folosesc diferite servicii bancare, ceea ce înseamnă că tranzacțiile sunt înregistrate în registre diferite. Acele bănci care au reușit să calculeze profitabilitatea individuală au fost îngrozite de numărul de clienți neprofitabili. Unele bănci au raportat că până la 45% dintre deponenții lor individuali erau neprofitabili. Aici compania are doar două opțiuni: creșterea tarifelor sau reducerea întreținerea serviciului.
Un exemplu util de analiză a profitabilității cumpărătorului este prezentat în Figura 1. 4.2. Coloanele indică cumpărătorii, rândurile indică mărfurile. Fiecare celulă are un simbol care indică rentabilitatea vânzării acestui produs către acest cumpărător. Cumpărătorul 1 realizează un profit foarte mare; el face achiziții a trei bunuri rentabile ( R 1, R 2 și R 4). Rentabilitatea cumpărătorului 2 nu este uniformă; cumpără un produs profitabil și unul neprofitabil. Cumpărătorul 3 nu este profitabil pentru că cumpără un bun profitabil și două neprofitabile.

Orez. 4.2. Analiza profitului „Client/Produs”.

Ce să faci cu cumpărătorii 2 și 3? Compania are două opțiuni: 1) creșterea prețului produselor neprofitabile sau încetarea producerii acestora sau 2) încercarea de a vinde produse profitabile acestor cumpărători. Dacă cumpărătorii care înregistrează pierderi refuză să cumpere, nu prezintă interes pentru companie, care va beneficia doar dacă se îndreaptă către concurenți.
Pentru analiza profitabilitatii cumparatorului(APP) metoda de contabilizare a costurilor pe tip de activitate este cea mai potrivită. Compania evaluează toate veniturile de la cumpărător și deduce costurile. Acestea din urmă includ nu numai costurile de producție și distribuție a produselor și serviciilor, ci și toate celelalte resurse ale companiei cheltuite pentru deservirea acestui client. Dacă urmați această procedură pentru toți clienții, îi puteți clasifica după niveluri de profit: clienți „platină” (cel mai profitabil), „aur” (profitabil), „bronz” (profit redus, dar dezirabil) și „de lemn” ( neprofitabile şi nedorite).
Sarcina companiei este de a transfera cumpărătorii „bronz” în categoria „aur”, iar „aur” - în categoria „platină”. De la "lemn", cumpărătorii ar trebui fie să refuze, fie să-și mărească profitabilitatea. Pentru a face acest lucru, așa cum am spus deja, este necesară creșterea prețurilor sau reducerea costurilor de întreținere.
Companiile trebuie să creeze valoare ridicată nu numai în termeni absoluti, ci și în comparație cu concurenții și la un cost destul de scăzut. Capacitatea unei companii de a opera într-una sau mai multe direcții în care concurenții nu doresc sau nu pot să egaleze nivelul valorii și costurilor pe care le creează este numită avantaj competitiv. M. Porter a cerut companiilor să creeze un mediu durabil avantaj competitiv. În general, dacă o companie dorește să lucreze lung și profitabil, trebuie să inventeze constant noi avantaje. Orice beneficiu pentru companie trebuie să fie în același timp avantaj pentru cumpărătoriși să fie acceptat ca atare. De exemplu, dacă o companie livrează mai repede decât concurenții săi, dar viteza nu este esențială pentru clienți, acest lucru nu va fi un avantaj pentru ei.

Estimarea returnării pe viață a cumpărătorului

Capitalul de cumpărare al companiei

Dezvoltarea relatiilor cu clientii

Pe lângă cooperarea cu partenerii - management parteneriate - multe companii sunt concentrate pe consolidarea relațiilor cu clienții lor, adică pe managementul relatiilor cu clientii. Este procesul de utilizare a informațiilor detaliate despre fiecare client specific și de gestionare a tuturor „punctelor de contact” cu clienții. Scopul final este de a maximiza loialitatea clienților. teren comun se referă la orice contact al cumpărătorului cu marca sau produsul, fie că este vorba de uz personal, contact în mass-media mass media sau simpla observatie. De exemplu, într-un hotel, punctele de contact pot fi rezervarea camerei, check-in și check-out, apartenența la programe de fidelitate, room service, servicii de afaceri, sala, utilizarea serviciilor de spălătorie, restaurante și baruri. În hoteluri Patru anotimpuri, de exemplu, bazați-vă pe contacte personale: personal de serviciu se adresează mereu oaspeților pe nume, angajații sunt înzestrați cu mari puteri și înțeleg nevoile oamenilor de afaceri-oaspeți sofisticați ai hotelului; În plus, în Patru anotimpuri există cel puțin una dintre cele mai bune facilități din regiune, cum ar fi cel mai bun restaurant sau piscină spa.
Managementul relațiilor cu clienții permite unei companii să ofere clienților servicii superioare pentru clienți în timp real. Acest lucru se realizează prin utilizare eficientă informații despre clienții individuali. Companiile își pot personaliza ofertele, serviciile, programele, mesajele și media în funcție de fiecare client cu valoare adăugată. CRM este important deoarece randamentele agregate ale clienților sunt una dintre componentele principale ale profitabilității unei companii. Una dintre primele metode CRM a fost folosită de companie Harrah's Entertainment.
Unele dintre bazele marketingului relațiilor cu clienții au fost puse de D. Peppers și M. Rogers în seria lor de cărți One-to-One. Autorii numesc următoarele patru principii ale „marketingului personal”, ele sunt și cele patru principii ale CRM: