ATELIER ȘI SET DE INSTRUMENTE AL ORGANIZATORULUI, CONDUCĂTORULUI ȘI MANAGERULUI SCOPUL CITITORULUI Vreau să vă ofer mijloacele - exact mijloacele, acest cuvânt funcționează aici - pentru autoorganizare. Pentru a putea stăpâni o anumită tehnică de lucru: „tehnica” ca set

5. 2. Şase reţele interconectate Structura de bază a modelului din fig. 5-1 prezintă o singură rețea cu o diagramă rudimentară a legăturilor de informații între niveluri și rate. Pentru a reflecta activitățile unei întreprinderi industriale, mai multe sunt legate între ele

Six Sigma În anii 1990, a fost dezvoltată o nouă metodă de management al riscului. A fost numit six sigma (six sigma). Prima dată am auzit termenul de la Jack Welch de la General Electric și mi-am dat seama de importanța lui când Jim McNulty, fost

Caseta de instrumente - folosiți-le pe cele care funcționează în condițiile actuale de piață Odată ce aveți un jurnal de tranzacționare, este timpul să determinați ce indicatori să folosiți pe grafice. Motivul eșecului multor comercianți este lipsa de dorință de a înțelege că favoritul lor

Ce este Lean Manufacturing? Lean manufacturing, sau „Toyotism”, este o abordare care vizează crearea unei producții fără risipă și costuri, compactă și eficientă. A fost numită „Toyotism” pentru că a fost aplicată pentru prima dată la fabricile Toyota și a devenit

Toyota Production System (TPS) și Lean Manufacturing Sistemul de producție Toyota este o abordare unică a producției. Ea a fost cea care a dat naștere mișcării pentru manufacturarea slabă, care (împreună cu conceptul Six Sigma) a devenit una dintre cele dominante.

Șase pași pentru gamificare Jocurile sunt cea mai înaltă formă de explorare. Albert Einstein Acum vom colecta cunoștințele primite. Acum avem totul elementele constitutive pentru a crea un sistem de gamification. La nivelul 5 vom vedea cum să ne implementăm planul luând în considerare următoarele

Managementul calității: Six Sigma Valoarea Sigma este o literă greacă folosită în statistici pentru a măsura abaterea de la perfecțiune într-un proces dat. Six sigma înseamnă 3,4 părți defecte per milion, adică o fiabilitate de 99,9997%. Scopul Six Sigma este de a îmbunătăți

Standarde Six Sigma O caracteristică importantă a reorganizării pe măsură ce a fost implementată a fost concentrarea pe îmbunătățirea calității. „Produsele noastre trebuie să fie bune, pentru că de obicei taxăm mai mulți bani decât concurența”, ne-a spus un actual dealer Caterpillar. Cu toate acestea, firma poate

Apariția lui Six Sigma și Lean la Caterpillar Kevin Giovanetto, un consultant Caterpillar, a descris implementarea companiei Six Sigma într-un raport/carte intern Caterpillar numit Giant Steps. Vom rezuma pe scurt ceea ce este prezentat în aceasta

Ce este Six Sigma și ce legătură are cu Lean Manufacturing? Six Sigma este o metodologie special concepută pentru a îmbunătăți calitatea produsului și a elimina defectele. Six Sigma creează echipe de oameni care lucrează împreună pentru a identifica și

Caterpillar și Lean Manufacturing Lean este despre eliminarea deșeurilor; totuși, acest concept nu are un autor recunoscut. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford și Genichi Taguchi sunt doar câțiva dintre oamenii care au contribuit

Amploarea obiectivelor Lean Six Sigma ale Caterpillar În decembrie 2000, Glen Barton și-a convins, și-a convins și și-a constrâns echipa de management să atingă patru obiective: 1. Obțineți 30 de miliarde de dolari în vânzări și venituri în cinci ani.2. Reduce costurile pentru

De ce este rolul Lean și Six Sigma atât de important în istoria Caterpillar? Capitolele 12-14 sunt dedicate dezvoltării model financiar, care vă permite să preziceți activitatea Caterpillar între 2013 și 2020. Vă propunem trei scenarii care descriu cel mai mult

Combinația corectă a acestor practici în industria minieră și metalurgică din Brazilia aduce rezultate notabile. Site-ul //www.industryweek.com a vorbit despre aplicarea cu succes a metodologiei iTLS la întreprinderile grupului Votorantim

Este evident că organizatii de productie companiile orientate spre profit îşi concentrează eforturile pe atingerea nivelurilor preconizate de venituri din lor activitati de productie bazându-se pe propriile puteri și resurse. Dacă obiectivele nu sunt atinse, acest lucru are ca rezultat venituri scăzute și niveluri ridicate ale stocurilor, crescând costurile de operare. Ca urmare, valoarea profitului și indicatorul rentabilității investiției sunt supuse unor semnificative influență negativă. Această situație lasă organizația într-o stare de stres și un oarecare gol din cauza unei situații aparent paradoxale în care resursele organizaționale cheie devin o potențială amenințare pentru câștigurile viitoare ale companiei.

Pentru a îmbunătăți performanța și a crește profitabilitatea organizațiilor, se obișnuiește să se aplice diverse tehnici ca parte a procesului de îmbunătățire continuă, cum ar fi Lean Manufacturing (Lin), 6-Sigma și teoria constrângerilor sistemelor (TOC). Cu toate acestea, pentru o lungă perioadă de timp nu au existat studii științifice care să poată măsura eficacitatea și contribuția utilizării unor astfel de tehnici la îmbunătățirea performanței organizațiilor. Din acest motiv, în perioada 2003-2005. Au fost efectuate studii la scară largă pe această problemă, care au analizat, de asemenea, eficacitatea utilizării acestor trei metode împreună într-o secvență logică și au comparat, de asemenea, rezultatele obținute cu rezultatele din utilizarea doar a uneia dintre aceste metode.

Modelul de metodă integrată a fost supus unei serii de teste specifice cunoscute sub numele de iTLS, ca parte a unui proces de îmbunătățire continuă. Acest model iTLS a inclus Teoria Constrângerilor Sistemelor creată de Eliyahu Goldratt, o tehnică producție Lin, mai cunoscut sub numele de Toyota Production System, și, de asemenea, 6-Sigma, o metodologie creată de Motorola. Acest model a presupus folosirea metodelor menționate într-o anumită secvență, ceea ce a contribuit la focalizarea pe cheie punctele forte fiecare dintre aceste metode.

După 2,5 ani, timp în care 211 specialiști în procese de îmbunătățire continuă și-au implementat metodologiile preferate la 21 de fabrici de producție, au fost finalizate 105 proiecte.

Studiul a permis măsurarea eficienței financiare obținute prin aplicarea fiecăreia dintre aceste metode. analize statistice a arătat că metodele Lin iar 6-Sigma a contribuit la obținerea semnificativă rezultate financiare organizaţiilor în care acestea au fost aplicate. Rezultatele din aplicarea separată a acestor metode au fost aproximativ aceleași (valoarea obținută a probabilității semnificative (P-Value), egală cu 0,622, nu a indicat o diferență semnificativă între aceste două metode la analiza factorului de eficiență financiară).

O organizație care a adoptat o abordare integrată a fost grupul de companii Votorantim, al patrulea ca mărime organizație privată Brazilia, care operează în mai multe țări și pe diverse segmente de piață, cum ar fi industria minieră, siderurgică, ciment, celuloză și hârtie, oțel și suc de fructe. Cinci fabrici au implementat un sistem integrat de TOC, Lean și 6-Sigma, așa-numita metodologie de îmbunătățire continuă iTLS, dezvoltată și publicată în detaliu în 2006 de Dr. Reza Piratesh (Piratesh și Farah, 2006). Două dintre aceste fabrici, despre care vom discuta mai jos, erau o fabrică minieră și o topitorie.

În studiul de caz de mai jos, metodologia iTLS a sincronizat cu succes producția și a valorificat existenta capacitatea de producție pentru a asigura stabilitatea procesului. Această metodologie a fost aplicată fără piedici datorită implicării personalului organizațiilor și concentrării lor puternice pe succes. Model de sistem integrat TOC, modele Lean Manufacturing și 6-Sigma (iTLS)
iTLS combină trei componente puternice - Lin, 6-Sigma și TOC - potrivirea și sincronizarea optimă a acestora:

• concentrarea doar pe câteva elemente critice care limitează activitățile companiei în ansamblu, prin utilizarea TOC;
• eliminarea defectelor de producție prin detectarea așa-numitelor „fabrici ascunse” în cadrul metodologiei Lin;
• reducerea posibilității de variabilitate nedorită pentru a asigura stabilitatea procesului prin 6-Sigma.

Utilizarea acestui sistem integrat de îmbunătățire continuă a producției a făcut posibilă asigurarea faptului că capacitățile și resursele implicate în procesul de producție sunt transformate în producție stabilă care generează venituri cu o pondere ridicată a profitului.

rezultate

De mai jos exemplu practic este o descriere scurta experiența aplicării metodologiei iTLS în mai multe conglomerate braziliene, care au inclus uzine miniere, fabrici de prelucrare a minereurilor și fabrici metalurgice. În toate cazurile în care se aplică metodologia iTLS, rata de producție a crescut semnificativ în 3-4 luni. Utilizarea în continuare a acestei tehnici în următoarele 3-4 luni a permis stabilizarea proceselor de producție, împreună cu atingerea unor volume țintă de producție importante din punct de vedere strategic, ceea ce anterior era considerat aproape imposibil.

Noile cifre de producție le-au depășit semnificativ pe cele anterioare, iar investițiile în capacități suplimentare nu au fost turnate. Rezultatul a fost realizarea unor indicatori mai mari de venit, profit și rentabilitate a investiției.

Exemplu practic

Condiții inițiale:
Niciuna dintre fabrici nu a putut atinge volumele de producție țintă, performanța bună a producției a fost doar o singură întâmplare, ceea ce a dus la pierderea veniturilor din cauza livrărilor întârziate.
Managerii fabricii au fost supuși unei presiuni constante pentru a nu atinge obiectivele strategice de performanță și, ca urmare, performanța generală a organizației s-a deteriorat.

Au fost observate și alte fenomene nedorite:

• Obiectivele stabilite nu au fost atinse.
• Numărul de acțiuni întreprinse a fost mare și a continuat să crească, făcând dificilă gestionarea acestor acțiuni.
• Presiunea crescândă de a dobândi din ce în ce mai multe resurse.
• Angajații au disperat; exista o opinie: „cu cât încercăm mai mult, cu atât reușim mai puțin”.
• Căutarea făptuitorilor pe de o parte și scuzele constante ale acestora, pe de altă parte, împreună cu atitudinea de neintervenție a unor angajați, au creat o atmosferă negativă în care nu a existat o cooperare pozitivă între personal.
• Productivitatea resurselor a fost foarte scăzută.
• Lipsa măsurilor preventive necesare.
• Apatia angajatului.

Aplicație

Modelul iTLS a fost aplicat simultan tuturor plantelor. Obiectivele sale au fost de a stabiliza și îmbunătăți procesele de producție pentru a asigura o interacțiune optimă cu piața. Au fost 4 elemente principale:
1) Aplicarea instrumentului TOC „Drum-buffer-rope” pentru a identifica limitările procesului de producție și a planifica secțiunea de limitare:

• O resursă „tambur” care stabilește rata de tragere pentru producție și stabilește TACT pentru livrarea (adică, producția a început să funcționeze în așa fel încât să răspundă direct cerințelor clienților) a produselor fabricate către piață.
• Crearea de tampoane legate de resursa „tambur” și asigurarea protecției împotriva abaterilor apărute în procesul de producție și în transport.
• Eliberarea prin tragere a materialelor („frânghie”), care asigură sincronizarea procesului de producție cu resursa „tambur”.

2) Utilizarea instrumentelor Lean pentru a identifica etapele responsabile de apariția defectelor de fabricație și a le exclude din procesul de producție pentru a crește eficiența acestuia.
3) Aplicarea instrumentelor 6-Sigma pentru a asigura sustenabilitatea schimbărilor efectuate prin introducerea controlului statistic asupra proceselor de producție.
4) Introducerea de șabloane și metodologii bine stabilite pentru rezolvarea problemelor emergente, la dispoziția lucrătorilor și a personalului de conducere, pentru a se asigura că fiecare dintre aceste grupuri de angajați poate asigura în mod independent îmbunătățiri continue în procesele lor.

Există o relație directă între răspunsul la munca resursei „tobe” în combinație cu menținerea stabilității producției și a indicatorilor de eficiență financiară. Imediat ce „tamburul” a fost găsit pe baza determinării capacității optime a restricției, funcționarea acestuia a devenit un moment cheie pentru eliberarea materialelor și implementarea transporturilor.

Constrângerea resurselor trebuia protejată de eventualele abateri apărute în etapele procesului de producție care au precedat-o ca urmare a operațiunilor interdependente. Scopul acestui lucru a fost de a se asigura că capacitatea necesară a acestei resurse a fost utilizată în producție completă. În organizaţiile cu continuu proces de producție, protecția resursei de constrângere, care este punctul de plecare pentru organizarea muncii „tobei” și a departamentului de expediere, s-a realizat prin crearea unor tampoane de o dimensiune dată care alimentează această resursă în timpul eșecurilor de producție pentru a asigura o producție continuă și neîntreruptă. livra.

De îndată ce au fost introduse tampoane dimensiunea cerută, au început să absoarbă toate abaterile negative, care pot afecta limitarea resurselor și procesul de expediere. Era important de înțeles că atunci când astfel de abateri au afectat tamponul, acesta din urmă a scăzut în volum și trebuia restaurat. Reaprovizionarea sa a devenit posibilă datorită utilizării excesului de capacitate premergătoare limitării resurselor ("tambur") și a departamentului de transport maritim (~10%). În esență, erau puteri protectoare. Utilizarea lor atunci când apar nevoi adecvate și a făcut posibilă reumplerea tampoanelor.

Astfel, orice etapa de productie, a cărui performanță a fost mai mică de 110% din performanța „tobei”, a fost considerată o limitare, deoarece ar putea avea un efect negativ global asupra dimensiunii trecerii. S-ar putea părea că activitatea în acest caz a fost temporar dezechilibrată. Cu toate acestea, echipele de lucru s-au apucat apoi de a maximiza valoarea procesului de fabricație prin reducerea și stabilizarea ratelor de deșeuri. Pentru aceasta, au fost folosite instrumente 6-Sigma pentru a reduce variabilitatea.
Acest model a inclus managementul bufferului pentru a optimiza procesul de luare a deciziilor pe baza interpretării stării tamponurilor în anumite momente de timp. Bufferele au devenit principala sursă de informații pentru management, permițându-le să urmărească ceea ce se întâmplă în procesul de producție, să prevină potențialele amenințări, să determine cauzele apariției acestora și să ia decizii care să contribuie la procesul de îmbunătățire continuă. Pentru aceasta s-au folosit instrumentele de Control Statistic al Proceselor.

Similitudinea rezultatelor obținute folosind modelul iTLS a fost în conformitate cu așteptările. Mai jos sunt câteva dintre rezultatele pe care fiecare plantă le-a putut atinge:

• Producția a crescut cu 10%, ceea ce a făcut posibilă satisfacerea cerințelor consumatorilor cu 100%, fără a fi nevoie de atragerea de investiții de capital suplimentare.
• Profiturile au crescut cu 5%.
• Perioada de rambursare a fiecărei companii a fost redusă la câteva luni, iar la o fabrică a fost de doar 28 de zile - un nivel scăzut din toate timpurile.
• Procesele de producție s-au stabilizat, ceea ce a făcut posibilă atingerea volumelor de producție țintă, importante din punct de vedere strategic, prevăzute mai devreme.

Evgenio Germont, CEO de Votorantim Metais Unidade Tres Marias, a remarcat că „… am reușit să reușim în această întreprindere ambițioasă… și prin urmare ne-am atins toate obiectivele…”

Sinergie în aplicare CBT, Lean și 6-Sigma, exprimat în modelul iTLS, a devenit un instrument pentru a oferi îmbunătățiri rapide și eficiente de performanță în minerit și uzine metalurgice. Aceasta, la rândul său, a făcut posibilă îndeplinirea obligațiilor față de clienți cu 100%. Acest model a folosit instrumentele Teoriei Constrângerilor pentru a se concentra asupra zonelor care necesită schimbare, metodologia Lean pentru a elimina defectele de fabricație și sistemul 6-Sigma pentru a controla procesul de producție și abaterile rezultate.

În timpul webinarului 6 Sigma Fundamentals, a cărui înregistrare vă este disponibilă aici, mi s-a pus această întrebare (obișnuită): prin ce se deosebește Six Sigma de Lean? În practica mea, încerc în toate modurile posibile să ocolesc „contradicțiile” metodologice (contradicții între ghilimele!) dintre lean manufacturing și 6 sigma. Niciodată nu mă concentrez pe diferențele de instrumente. Deși multe instrumente sunt adesea atribuite unei metodologii sau alteia. În schimb, mă concentrez întotdeauna pe o anumită bază stabilită în toate metodologiile „la modă” și deja „învechite”.

Logo de la grupurile noastre In contact cuși , ilustrând începutul comun al metodologiilor

Care este această bază? Care este începutul comun? Nu este de bun simț? Și dacă da, atunci de ce să căutați diferențe în metodologii bazate pe bun simț?

Reflectând la aceste întrebări, am ajuns la o observație interesantă: din anumite motive, printre vizitatorii site-ului, nu toată lumea este interesată de diferențele de metodologie. După câteva cercetări în memorie și cutie poștală, am reușit să instalez următoarele:

1. Cel mai adesea, întrebarea despre criteriile de distincție Lean și Six Sigma este pusă de angajații organizațiilor care oferă servicii educaționale(universitati, firme de consultanta etc.).
2. Mai rar, dar cu o marjă foarte mică, specialiști tineri - studenți, absolvenți și „cadeți” - maeștri, ingineri, manageri nou angajați.
3. Și foarte rar apar întrebări de la lucrătorii de producție cu experiență, liderii de proiect și oameni care s-au angajat în profesia lor de mai bine de un an (sau mai bine spus, care și-au sporit eficiența de mai bine de un an?).

În calitate de muncitor tipic de producție, pot presupune că valoarea împărțirii metodologiilor „după nume” în munca mea pur și simplu nu va crește și, prin urmare, problema separării nu se pune pentru mine. Eu cred că ar trebui aplicat în funcție de situație, și nu de denumirea tehnicii.

Din fericire, de data aceasta, pe lângă un argument atât de neconvingător precum propria părere, este posibil să ne referim la un articol al lui Terence Burton - Is This a Six Sigma, Lean or Kaizen Project? , pe baza căruia a fost pregătit materialul lui Victoria Oleshko - Este un proiect 6 sigma, lean sau kaizen?

Ai citit deja articolul? Dacă nu, atunci te sfătuiesc să o faci chiar acum și abia apoi să continui să studiezi această postare... Nu. Serios. articol și revino.

În centrul articolului domnului Barton este următoarea diagramă:

O traducere aproape textuală a schemei este prezentată mai jos:

În publicația sa, domnul Barton atrage atenția asupra faptului că Lean, Six Sigma și Kaizen nu sunt altceva decât „cutii de instrumente”. Utilizarea acestui sau aceluia instrument ar trebui să fie condiționată de situație, și nu de cuvântul la modă care a răsunat în titlul ultimului seminar la care a participat. Potrivit autorului, leadershipul, creativitatea și inovația sunt componentele unei descoperiri. Ele doar înconjoară schemele de mai sus, creând baza despre care am vorbit mai sus.

Cu toate acestea, dedicat celor cărora le place să caute diferențele:

În această diagramă, echipa noastră a încercat să descompună cele trei metodologii într-un singur sistem de coordonate, astfel încât să fie mai ușor să le comparați și să căutați diferențele. Dar există și dezavantaje:

„Dar în vechea schemă existau o mulțime de cuvinte groaznice „karate”,
„judo” și „taek-won-do” - este bine să sperii TOP-urile cu el :-D” ©

Conceptul Six Sigma a fost dezvoltat de Motorola în anii 1980 pentru a reduce abaterile în procesele de fabricație. componente electronice. În general, întreaga idee de 6 Sigma vizează maximizarea calității muncii organizației. S-a bazat pe metode statistice de control al procesului și pe munca specialistului japonez în calitate Genichi Taguchi.

În sensul modern, 6 Sigma este considerată din trei părți: ca o filozofie, ca o metodologie de management și ca un set de instrumente pentru îmbunătățirea muncii. Este utilizat în organizații din diverse domenii de activitate - de la întreprinderile industriale către bănci. Cu toate acestea, zona principală pentru 6 Sigma este încă producția.

Termenul 6 Sigma, care este folosit în numele conceptului, înseamnă abaterea standard a unei variabile aleatoare de la medie. Acest termen este folosit în statistici matematice. O variabilă aleatoare poate fi caracterizată prin doi parametri - valoarea medie (notată cu simbolul mu) și abaterea standard sau altă denumire - abaterea standard (notată cu simbolul sigma).

Dacă un parametru de calitate a procesului este considerat o variabilă aleatorie, atunci folosind valoarea medie și abaterea standard, este posibilă estimarea fracției probabile a defectelor procesului. Pentru acest preliminar este necesar să se stabilească limitele superioare și inferioare ale câmpului de toleranță al parametrului de calitate. Cu cât câmpul de toleranță este mai mare, cu atât proporția produselor bune din acest proces va fi mai mare. Cu cât valoarea sigma este mai mare, cu atât ponderea produselor bune este mai mică.

Pentru a crește ponderea produselor adecvate, este necesar ca un anumit câmp de toleranță să se străduiască să reducă valoarea sigma, crescând astfel numărul acestora care se încadrează în câmpul de toleranță.

În cazul în care valorile șase sigma se potrivesc de la valoarea medie la cea mai apropiată limită de toleranță, numărul de produse defecte ale procesului poate fi de 3,4 la un milion. În cazul în care se potrivesc valorile trei sigma, numărul posibil de articole defecte în proces este de 66,807 la un milion.

Esența conceptului six sigma este utilizarea diferitelor metode și instrumente de management al proceselor pentru a obține o reducere a valorii abaterii standard pentru un anumit câmp de toleranță.

Filosofie 6 sigma

Filosofia Six Sigma se bazează pe abordarea îmbunătățirii continue a proceselor și a reducerii defectelor. Organizația ar trebui să adopte o abordare de îmbunătățire continuă și îmbunătățire a performanței.

Îmbunătățirea poate proveni din schimbări radicale (abordare de reinginerie a proceselor) sau din modificări minore. îmbunătățiri continue(abordarea kaizen). Scopul îmbunătățirilor poate fi îmbunătățirea siguranței produselor, îmbunătățirea calității, scurtarea ciclului de producție, îmbunătățirea locurilor de muncă, reducerea costurilor etc.

Elementele cheie ale filozofiei 6 Sigma sunt:

• satisfactia clientului. Consumatorii determină nivelul calității muncii. Ei se așteaptă la calitate înaltă a produsului, fiabilitate, preț rezonabil, livrare la timp, servicii bune etc. Ascunse în fiecare element al așteptărilor consumatorilor sunt cerințe de calitate. Organizația trebuie să identifice și să îndeplinească toate aceste cerințe.
• definirea procesului, indicatorii și metodele acestora de management al proceselor. Pentru a îmbunătăți calitatea muncii, este necesar să privim procesele din punctul de vedere al consumatorului. Trebuie eliminate toate elementele proceselor care nu aduc valoare consumatorului.
• munca în echipă și implicarea personalului. Rezultatele muncii unei organizații sunt munca angajaților săi. Pentru realizare Calitate superioară fiecare angajat ar trebui să fie interesat de muncă și interesat de obținerea de rezultate înalte. Implicarea angajaților duce la creșterea satisfacției clienților.

Aplicație 6 Sigma

Pentru a îmbunătăți, îmbunătăți și gestiona procesele, 6 Sigma utilizează un set de diverse instrumente calitate. Managementul proceselor poate fi realizat pe baza unor indicatori calitativi și cantitativi. Fiecare organizație poate folosi propriul set de instrumente. Exemple de astfel de instrumente sunt controlul statistic al procesului bazat pe diagrame de control, analiza FMEA, diagrama Pareto, diagrama Ishikawa, diagrama arborescentă etc.

Până în prezent, setul de instrumente Six Sigma s-a extins prin aplicarea conceptului în multe domenii de activitate. Setul de instrumente 6 Sigma include întregul set de instrumente de calitate. Unele dintre ele pot fi vizualizate în secțiunea Instrumente de calitate.

Metodologie 6 Sigma

Six Sigma este o metodologie orientată spre proces care vizează îmbunătățirea performanței. Vă permite să îmbunătățiți toate domeniile de activitate.

Există trei elemente interdependente în centrul metodologiei 6 Sigma:

• îmbunătăţire procesele existente;
• proiectarea de noi procese;
• administrarea procesului.

Se aplică o abordare de îmbunătățire incrementală pentru a îmbunătăți procesele existente. Accentul se pune pe reducerea nivelului de defecte. Scopul îmbunătățirii în Six Sigma este eliminarea deficiențelor în organizarea și execuția proceselor.

Îmbunătățirea se realizează prin aplicarea a cinci pași consecutivi. Acești pași se numesc metoda DMAIC (primele litere ale cuvintelor în limba engleză sunt Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

• Defini- la acest pas sunt identificate principalele probleme ale procesului, se formeaza echipa de proiect Six Sigma pentru a imbunatati procesul. Echipa are puterile și resursele necesare pentru a lucra. Se stabilește aria sa de responsabilitate.
• măsura- În această etapă se colectează date privind execuția procesului. Echipa analizează datele colectate și propune ipoteze preliminare cu privire la cauzele abaterilor în procesul de îmbunătățire.
• A analiza- În cadrul acestui pas, echipa verifică ideile preliminare despre cauzele abaterilor în procese, determină toate cauzele neconformităților și propune metode de eliminare a cauzelor identificate.
• Îmbunătăţi- în această etapă se elaborează măsuri de îmbunătățire a procesului și se efectuează testarea acestora. Activitățile sunt implementate în practica organizației.
• Control Acest pas implică documentarea și standardizarea procesului îmbunătățit. Pentru verificarea eficacității activităților, echipa de proiect Six Sigma efectuează controlul și monitorizarea execuției procesului. Pe parcursul monitorizării se acordă o atenție deosebită verificării eliminării cauzelor neconformităților.

Pentru procesele nou create, se aplică o abordare care vizează anticiparea așteptărilor clienților. Accentul se pune pe prevenirea defectelor proceselor.

Proiectarea unui nou proces (sau reproiectarea unuia existent) se face, de asemenea, în cinci pași. Metoda de proiectare (reproiectare) în conceptul 6 sigma se numește metoda DMADV (primele litere ale cuvintelor sunt Define, Match, Analyze, Design, Verify):

• Defini- la acest pas se stabilesc scopurile noului proces, tinand cont de cerintele consumatorilor. Se formează o echipă de proiect Six Sigma pentru a proiecta (reproiecta) procesul.
• Meci– echipa dezvoltă și definește un set specificații, pe baza cărora se poate determina realizarea obiectivelor procesului.
• A analiza– se efectuează o analiză a caracteristicilor procesului proiectat și se dezvoltă opțiuni preliminare pentru execuția procesului.
• proiecta- în timpul acestui pas, specificațiile detaliate ale noului proces sunt create și implementate în activitatea organizației.
• Verifica- În această fază, echipa de proiectare a procesului Six Sigma realizează o revizuire a procesului pentru a se asigura că acesta își atinge obiectivele, ținând cont de caracteristicile specificate.

Unul dintre elementele importante ale metodologiei 6 Sigma este managementul proceselor. de foarte multe ori într-o organizaţie au loc în acelaşi timp atât îmbunătăţirea proceselor existente, cât şi proiectarea altora noi. Gestionarea proceselor în continuă schimbare devine o provocare.

În general, metodologia de management al proceselor Six Sigma nu diferă mult de metodologia acceptată de management al proceselor.

Principalele elemente ale managementului procesului conform metodologiei 6 sigma includ:

• definirea procesului, cerințele cheie ale consumatorilor și proprietarilor de procese;
• măsurarea indicatorilor care caracterizează îndeplinirea cerinţelor consumatorilor şi indicatori cheie eficienta procesului;
• analiza rezultatelor măsurători obținute și îmbunătățirea mecanismelor de control al procesului;
• controlul executiei procesului pe baza monitorizării „intrarilor” proceselor, a progresului în execuția operațiunilor, și a „ieșirilor” proceselor și luarea de măsuri pentru eliminarea problemelor sau abaterilor de la cerințele stabilite.

Implementarea 6 Sigma in companie

Implementarea conceptului de 6 sigma în orice organizație se bazează pe loc de munca permanent echipe de proiect. Echipele sunt formate pe niveluri de conducere. De regulă, există doar trei astfel de niveluri - cel mai înalt nivel de management, nivelul de management al proceselor și nivelul de management al sarcinilor individuale. Echipele sunt formate din indivizi cu diferite grade de „competență” în Six Sigma.

Există șapte niveluri de stăpânire a acestui concept:

1. management sunt conducerea de vârf a organizației și proprietarii de afaceri. Sarcina conducerii este de a crea condiții pentru implementarea conceptului de 6 sigma.
2. Campion- De obicei, acesta este un reprezentant al conducerii de vârf a organizației. Sarcina lui este de a determina proiectele necesare pentru a îmbunătăți procesele, organizarea acestora și controlul asupra progresului execuției.
3. Maestru de centură neagră– sarcina acestui specialist este de a dezvolta conceptul fiecăruia proiect specific pentru îmbunătățirea procesului. El definește caracteristicile cheie ale proceselor, efectuează antrenamente pentru centurile negre și verzi. Master Black Belt este un „tehnolog” 6 Sigma și consultant intern.
4. Centura neagra- Conduce o echipă de proiect pentru a îmbunătăți un anumit proces. Poate oferi instruire membrilor echipei de proiect.
5. Centura verde- Funcționează sub îndrumarea unei centuri negre. El analizează și rezolvă sarcinile atribuite, participă la proiecte de îmbunătățire a calității.
6. centura galbena– în proiect este angajat în rezolvarea unor probleme particulare, este responsabil pentru implementarea unor proiecte mici de îmbunătățire a proceselor.
7. centura alba- Responsabil cu rezolvarea sarcinilor individuale, speciale ale proiectului 6 Sigma.

Pe stadiul prezent dezvoltare, conceptul Six Sigma a devenit un brand binecunoscut și popular. Promovarea acestui brand este facilitata de formarea specialistilor in diverse niveluri de „proprietate” a metodologiei 6 Sigma si certificarea acestora. Pentru fiecare dintre cele șase grade sigma menționate mai sus, au fost dezvoltate programe de pregătire și cerințe specifice pentru compoziția cunoștințelor, experienței și calificărilor.

Vizualizari: 20 176

Astăzi, natura pieței muncii este de așa natură încât un anumit nivel de certificare Six Sigma este necesar la minimum pentru luarea în considerare a angajatorului pentru anumite tipuri de locuri de muncă. Deși deținerea unei certificări nu garantează că o persoană este cu adevărat competentă sau aptă pentru a atinge obiectivele organizației, deținerea unei certificări este punctul de plecare pentru multe companii. Chiar dacă ai deja un loc de muncă, certificările 6 Sigma reprezintă un plus în unele organizații pentru a te considera candidat pentru o poziție superioară.

Spre deosebire de multe alte certificări, cum ar fi certificările de management de proiect (PMI), nu există o singură instituție autorizată care să enumere corpul de cunoștințe (BOK) și un set de cerințe necesare pentru o certificare Six Sigma. În timp ce corpul de cunoștințe al Societății Americane pentru Calitate (ASQ) Body of Knowledge (ASQ) este destul de universal, există încă multe variații ale corpului de cunoștințe necesare pentru 6 Sigma care sunt foarte similare, dar au semnificații diferite - adăugând sau scăzând din corpul necesar de cunoștințe despre ASQ . Cerințele de certificare variază considerabil. Acest lucru duce la un număr mare de metode și posibilități de certificare cu multe atribute care vă pot deruta și, prin urmare, acestea trebuie luate în considerare și comparate înainte de a continua cu certificarea.

Sperăm că acest articol va oferi informatii generale referitor la Certificarea 6 Sigma și revizuiți unele dintre programele care sunt recomandate în mod obișnuit de membrii comunităților relevante LinkedIn. Metodele de certificare sunt clasificate ca certificare prima parte, certificare a doua parte și certificare terță parte. Certificarea primă parte este doar o auto-declarație, certificarea a doua parte este atunci când organizația care oferă instruirea își stabilește propriile criterii de certificare. Confirmarea certificării unei terțe părți de către o parte imparțială conform căreia un produs, proces sau serviciu respectă criterii sau standarde specificate, independente de industrie. Majoritatea certificărilor 6 Sigma sunt certificări secundare, deoarece compania oferă instruire și certificare.

Ce sunt curelele?

Centurile 6 Sigma recunoscute sunt Green, Black și Master Black Belts (deși unele organizații au și centuri albe sau galbene). O centură verde nu este necesară pentru a obține o centură neagră, cu excepția cazului în care politica internă o impune. Există o răspândire mare atributii oficiale despre diferite curele. În general, Green Belts lucrează la proiecte 6 Sigma ca parte a muncii lor. Centurile negre sunt manageri de proiect și pot lucra doar pe proiecte 6 Sigma. Master Black Belt este cel mai înalt nivel de 6 Sigma, acești indivizi îi îndrumează și îi instruiesc pe alții, consiliază în proiecte și pot fi implicați în activități la nivel strategic. Black Belts și Master Black Belts se pot muta în diferite industrii și pot dezvolta abilități și stiluri de management mai flexibile, pe lângă utilizarea abilităților tehnice mai profunde.

Pentru curele 6 Sigma, cursurile pot fi oferite cu accent pe o anumită industrie. Cele mai populare industrii sunt producția, producția, furnizarea de servicii și asistența medicală. Exemplele și cazurile care sunt utilizate în timpul cursului au fost preluate dintr-o anumită industrie, deși programa este independentă de industrie și, prin urmare, este aplicabilă pe scară largă. Testarea și certificarea nu sunt specifice industriei. De exemplu, nu există un test 6 Sigma separat în asistența medicală.

Lean 6 Sigma (LSS) conține bazele 6 Sigma și este completat de un set de filozofii, metodologii și instrumente din industrie pentru gestionarea transformării culturale care vizează reducerea și eliminarea deșeurilor. Experții externi terți, Lin Sensei, pot oferi companiilor sfaturi și instrucțiuni imparțiale în ceea ce privește fabricarea slabă. Prevăzut cursuri de industrie pentru certificarea Lean 6 Sigma.

Unele programe oferă doar certificări 6 Sigma, altele doar certificări Lean 6 Sigma, iar altele oferă ambele certificări. ASQ oferă cursuri pentru LSS, dar nu are examene sau certificări în Lean. ASQ vă aduce în atenție Certificarea Lean Manufacturing, care este furnizată separat de către Societate inginerii de producţie(IMM - Societatea Inginerilor de Fabricație). SME are granturi la nivel de bronz, argint și aur. Asociația Internațională pentru Certificarea Six Sigma (IASSC) oferă doar certificare LSS. Și, ca un exemplu, Universitatea Villanova oferă certificare 6 Sigma, precum și Lean Sensei.

Cerințe pentru centură

Nu există un standard pentru cantitatea de cunoștințe și nu există un standard pentru cerințele care sunt necesare pentru obținerea acestor curele. În funcție de organizație, certificarea poate fi obținută prin instruire și implementare a proiectului, sau doar prin promovarea unui examen, sau numai prin instruire, sau atât prin instruire, cât și prin implementarea examenului și a proiectului. Dacă un proiect este încă necesar, atunci trebuie realizat cel puțin un proiect de centură verde și două proiecte de centură neagră. Unele organisme de certificare cer ca un proiect de centură neagră să genereze o valoare monetară semnificativă sau să aibă un impact semnificativ asupra organizației. Cerințele pentru proiectele centurii verzi sunt, în general, mai blânde, variind de la munca voluntară într-un proiect până la un proiect gestionat online. Certificarea ASQ necesită trei ani de experiență de lucru (cu normă întreagă și plătită) într-una sau mai multe domenii ale cunoștințelor necesare Green Belt, admiterea la examen se efectuează după finalizarea cererii.

Pentru a caracteriza diferența dintre cerințele organizațiilor, să luăm un exemplu concret, așa că Departamentul Marinei (FMI) cere mai mult pentru centura verde decât multe organizații pentru negru! Cerințele IMMF pentru un candidat LSS Green Belt sunt următoarele - cursuri de 40 de ore cu un instructor LSS certificat; fi membru al echipei cel puțin unui proiect real; conduce cel puțin două proiecte reale; creați un portofoliu de proiecte și prezentați ocazional personal la Consiliul de Certificare. După aducerea acestor cerințe stricte, devine clar că nu toate curelele LSS sunt obținute în mod egal. Angajatorii cu experiență vor ști acest lucru, așa că este important să alegeți un program în care certificarea dvs. să aibă sens.

Furnizori de centuri

Există patru furnizori principali de certificare Six Sigma Belt: angajatori, asociații profesionale, colegii și universități și furnizori de servicii de certificare.

Multe companii oferă instruire angajaților lor și oferă o certificare secundară pe baza standardelor definite de companie. Compania plătește pentru formarea dvs. și este concepută pentru a vă ajuta să aveți succes la locul de muncă. Dezavantajul este că este posibil ca programul să nu fie la fel de solid ca majoritatea programelor independente. Nimeni, cu excepția angajaților companiei, nu va ști ce fel de pregătire ați primit. Cursurile pot avea un accent foarte restrâns pe abilitățile tale. Prin urmare, unii oameni pot finaliza cursuri de formare corporativă, dar să fie certificate de Societatea Americană pentru Calitate (ASQ), datorită reputației și acoperirii mai profunde a materialului.

Societatea Americană pentru Calitate (ASQ) este o societate profesională de certificare terță parte care solicită candidatului să prezinte un pachet de documente care să arate nivelul de calificare necesar pentru promovarea examenului. Nu este nevoie să le faci cursurile pentru a promova examenul, poți studia pe cont propriu. Deși ASQ oferă cursuri, nu garantează că acoperă materialul necesar pentru promovarea examenului. ASQ are, de asemenea, cerințe pentru istoricul muncii și proiectele dvs.

organizatie internationala 6 Sigma Certification (IASSC) este un organism de certificare terță parte pentru LSS care necesită examenul lor, dar nu necesită un proiect. Site-ul lor web este foarte clar cu privire la filozofia și raționamentul din spatele cerințelor lor. IASSC certifică nu numai persoane fizice, ci și programe de formare pentru alte subiecte în ceea ce privește domeniul de cunoștințe al IASSC.

Unele universități și colegii oferă formare 6 Sigma ca parte a programului lor de educație continuă sau de certificare. Nu există cerințe de intrare sau grade obținute de școală. Avantajul este că sunteți față în față cu profesorul și studenții și aveți oportunități grozave de creare de rețele pentru a vă conecta cu colegii din diferite industrii și perspective. Durata instruirii și costul acestuia pot varia semnificativ și uneori pot fi insuficiente. Unele universități oferă, de asemenea, învățare online în ritm propriu.

Calea finală către certificare este certificarea prin furnizorii de servicii de certificare, care sunt adesea companii deținute sau operate de guru 6 Sigma sau consultanți de nivel înalt. Aceste companii desfășoară atât cursuri de grup, cât și individuale. Unii dintre ei desfășoară antrenamente în diferite orașe și oferă antrenament intensiv timp de câteva zile sau săptămâni. Alții oferă instruire online într-un program care este conceput pentru viteza individuală și este de obicei limitat la 365 de zile pentru a finaliza cursul. Aceste companii oferă un pachet format din termen de hârtie, examen, ghid de proiect și uneori software și manuale. Unele dintre aceste programe fac publicitate certificării IASSC, dar trebuie remarcat faptul că domeniul de aplicare al cunoștințelor IASSC este Lean 6 Sigma, nu 6 Sigma. Este important să comparați cu atenție programe de învățareînainte de a face o alegere.

La cerere, vă vor trimite foi de calcul în Excel cu informațiile indicate în videoclip. Ei fac o treabă grozavă de a evidenția ceea ce trebuie să căutați în conținut, materiale și stil de învățare. De asemenea, ei avertizează că aceste informații sunt greu de găsit - nu sunt disponibile pe site-urile furnizorilor.

Analiza finala

Următorul tabel oferă informații comparative pentru unele dintre programe:

Opțiuni online de certificare Green Belt 6 Sigma și Lean 6 Sigma

Tabelul compară caracteristici diferite, inclusiv preț, un reprezentant de certificare terț sau terț pentru instruire personală sau online 6 Sigma Green Belt sau Lean 6 Sigma Green Belt. Acest articol nu acoperă comparațiile de cunoștințe și detaliile cursurilor oferite de aceste organisme de certificare. Deși prezentarea unei diferențe de reputație ar fi foarte utilă, aceasta nu a fost studiată și, prin urmare, nu este inclusă în articol. De asemenea, informațiile despre „succesul” beneficiarilor de certificare nu au fost investigate sau găsite. Analiza privind alegerea programului este lăsată la latitudinea cititorului, deoarece originile, finanțele, circumstanțele, oportunitățile și motivațiile acestora sunt la fel de diferite ca și posibilitățile de alegere.

Luând în considerare o mulțime de informații, următoarele sunt importante:

Dacă ești dispus să studiezi pe cont propriu (adică să nu plătești pentru un curs), să treci un examen și să folosești experiența de lucru sau un proiect în afara muncii pentru a te califica pentru certificare, opțiunile tale sunt foarte limitate. Pentru Green Belt 6 Sigma, ASQ este singura modalitate. Nu există nicio cerință pentru a finaliza proiectul, dar trebuie să aveți trei ani de experiență într-una sau mai multe domenii din corpul de cunoștințe 6 Sigma Green Belt. Deocamdată, unele companii vor permite proiecte în exterior situatie de lucru, cerințele lor pentru admiterea la examen sunt în primul rând plata și acceptarea lucrării lor. Pentru o centură neagră 6 ​​Sigma, nu există nicio opțiune care să îndeplinească aceste criterii. Pentru Lean 6 Sigma Green and Black Belts, Organizația Internațională pentru Certificare (IASSC) oferă un astfel de curs, deoarece nu trebuie să depuneți un proiect și, ca parte a statutului lor, nu oferă sau necesită cursuri.

Acest bloc se pretinde a fi ghidul inițial pentru o colecție mai completă de informații despre calea către certificarea 6 Sigma sau Lean 6 Sigma. Sper că practicienii 6 Sigma sau Lean 6 Sigma, precum și cei care oferă programe de certificare și cei care le caută, vor adăuga un obiectiv și informatii subiective la această postare pentru a ajuta pe oricine dorește o certificare 6 Sigma sau Lean 6 Sigma.

Autorii: Michelle Gabrielle a fost una dintre primele de la Motorola care a predat SPC la începutul anilor 80, înainte ca sistemul Belt să fie inventat. În calitate de manager de operațiuni, folosind instrumente Lean și 6 Sigma cu echipa sa și furnizorii ei, a reușit să realizeze economii semnificative de costuri și să pregătească îmbunătățiri în diverse industrii industrii de la producția de semiconductori de capital până la servicii de furnizare DSL. Michelle lucrează în prezent la certificare pentru a se pregăti pentru participarea la proiecte de îmbunătățire. În prezent, deține o diplomă de licență și un master în știința și ingineria materialelor de la Massachusetts Institute of Technology și un MBA de la Berkeley Haas School of Business de la Universitatea din California.

© Material pregătit de Anna Jezhik
pe baza materialelor din publicaţii străine
http://www.site/