Metódy hodnotenia kpi v projekte. KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti)

V tomto článku sa dozviete

Čo je KPI a aké typy kľúčových ukazovateľov výkonnosti existujú
Prečo systémy KPI často nefungujú
Koľko stojí implementácia KPI systému vo firme

Tento článok je o vývoji KPI v organizácii a pochopení nevyhnutných kritérií, ktoré je potrebné vziať do úvahy, aby sa zvýšila efektívnosť implementácie nového systému.

Každý systém motivácie zamestnancov by mal byť zameraný na hľadanie vzťahu medzi cieľmi podniku a samotnými zamestnancami. Efektívnosť takéhoto prepojenia medzi osobnými a firemnými cieľmi je možná v situácii, keď zamestnanci jasne chápu ciele podniku a chápu možnosť ovplyvňovať svoj príjem (a nielen dostávať štandardnú mzdu nezávislú od výkonu zamestnanca) . V odmeňovaní zamestnancov z úrovne vedúcich oddelení by preto mala byť poskytovaná pohyblivá časť - približne 25 % z celkových príjmov.

Čo je KPI?

Samotný KPI systém nemožno považovať za systém motivácie zamestnancov. Je to len nástroj pre systém riadenia. Dnes sa takmer každý ukazovateľ nazýva KPI. Nerozumiem, prečo mnohé firmy hovoria o KPI ako o platení percent z predaja manažérom. Alebo prečo sa KPI zvyčajne nazýva koeficient participácie práce - pravdepodobne len niektoré módne trendy, ktoré nie sú úplne správne.

KPI - kľúčové ukazovatele výkonnosti (ukazovatele výkonnosti). Nastavenie systému riadenia založeného na KPI je založené na schopnosti dosiahnuť hlavný cieľ podniku prostredníctvom implementácie ukazovateľov výkonnosti pre zamestnancov z rôznych oddelení.

Typy KPI

Cieľové ukazovatele. Tieto ukazovatele odrážajú stupeň blízkosti k cieľu. Týmto cieľom budeme v článku venovať osobitnú pozornosť.
procesné ukazovatele. Dôkaz o efektívnosti procesu. Umožňujú vám posúdiť, či je možné určitý proces dokončiť rýchlejšie alebo znížiť náklady bez ovplyvnenia kvality.
Dizajnové ukazovatele. Tieto ukazovatele súvisia s konkrétnymi cieľmi projektu – vyjadrujú efektivitu realizácie celého projektu a jeho jednotlivých častí.
Ukazovatele vonkajšie prostredie. Tieto ukazovatele nie je možné priamo ovplyvniť. Treba ich však brať do úvahy napríklad pri tvorbe cieľov. Medzi externými KPI možno zaznamenať kolísanie cien, prevládajúcu cenovú hladinu na trhu.

Je systém KPI efektívny v malých podnikoch

Nemá zmysel zavádzať KPI, ak podnik nemá systém riadenia - keď úspech závisí výlučne od úsilia vlastníka, ktorý kombinuje funkcie hlavného finančníka, generálneho riaditeľa, vedúceho personálu (väčšinou ide o podniky v 1. fáza vývoja).

Úspešnosť integrácie KPI nie je ovplyvnená počtom zamestnancov. Je potrebné dodržať ďalšiu podmienku - primeranú splatnosť obchodu a adekvátny systém účtovníctva. Jeden z klasikov manažmentu zdôrazňoval, že nie je možné riadiť to, čo sa nedá spočítať. KPI - spočítateľné kľúčové ukazovatele. Môžu byť kvalitatívne (vo forme hodnotenia, bodov atď.) alebo kvantitatívne (čas, peniaze, objem tovaru, ľudí atď.). Vo všetkých kľúčových ukazovateľoch výkonnosti by však mali byť spočítateľné pre objektivitu a porovnanie údajov.

Nie nevyhnutne vyspelý účtovný systém zahŕňa napríklad trendový modul CRM alebo iné obľúbené aplikácie. Je možné opraviť a spracovať zodpovedajúce parametre a v program Excel. Hlavnou podmienkou je zachovanie nielen formálnej účtovníctvo vo firme, ale aj manažérske. Preto bude jasné porozumenie trajektórii pohybu ich peňazí, rozpočtu príjmov a výdavkov, vždy bude porozumenie obchodným trendom so schopnosťou vypočítať zostatok.

Pri rozhodovaní o relevantnosti KPI vo vašej spoločnosti musíte vziať do úvahy, že implementácia systému si bude vyžadovať výdavky vo výške najmenej milióna rubľov. Preto pri investovaní do takéhoto projektu je potrebné pochopiť očakávaný výnos a obdobie jeho prijatia. o normálna operácia vášho systému, s dosahovaním cieľov a rozvojom podnikania, no zároveň sa využívajú staré, už osvedčené nástroje na správu, je potrebné prejsť na nastavenie KPI len z určitého vyjadreného dôvodu, a nie len sledovať módne trendy. Systém KPI zabezpečí efektivitu výsledku v rámci projektov na diverzifikáciu produktu, výrazné škálovanie vášho podnikania, rádové zvýšenie trhového podielu, vstup do regiónov atď.

Rozvoj KPI: ako implementovať kľúčové ukazovatele výkonnosti

Odporúča sa rozvíjať KPI v hierarchii zhora nadol - od hlavný cieľ podnikov k cieľom oddelení a funkcií. Niekedy formácia začína zdola - od ukazovateľov a cieľov určitého interpreta (spravidla od top manažéra po stredného manažéra), potom sa začína formovať vzostupná cesta k spoločnému cieľu. Na úrovni každodenného vedomia človek skutočne nadobúda dojem, že je oveľa jednoduchšie stanoviť cieľ zamestnancovi, ako dosiahnuť pochopenie celkového cieľa organizácie. Za tejto podmienky však nemožno zaručiť dosiahnutie požadovaných výsledkov v rozsahu práce celého podniku, ak ide o jednotlivých zamestnancov. Preto bude potrebné overiť súlad jednotlivých cieľov s celkovým cieľom podniku. V skutočnosti budete musieť rovnakú prácu vykonať dvakrát.

Stanovenie celkových cieľov podniku pri implementácii KPI

V prvom rade si pri plánovaní tvorby KPI musí spoločnosť zodpovedať otázku „prečo?“. Na čo je činnosť firmy, na aké úlohy prišla na trh, prečo ju spotrebitelia potrebujú?

Od odpovede na táto otázka a bude závisieť od zvoleného smeru pôsobenia na trhu – od jeho aktuálnej pozície až po zvolený konečný cieľ.

Musíte definovať svoj cieľ, ktorý je stanovený vzdialená perspektíva- napríklad po 3 rokoch. Pri formulovaní odpovede sa neodporúča zamerať sa na finančné aspekty. Veď financie sú dosť relatívna zložka, čo potvrdzuje aj nedávna kríza.

Je lepšie formulovať cieľ tak, aby z neho vyplývala finančná túžba, ale nebola jasne vyjadrená. Zvyšuje sa tak stabilita systému aj napriek zmenám trhových parametrov. Cieľ by sa nemal spájať s konkrétnou jednotkou, ale s trhom – preto budú akcie spočiatku nastavené na zmeny trhu.

Svoje ciele si môžete sformulovať nasledovne – byť v prvej trojke ruský trh jogurty, preniknúť do TOP-10 spoločností na trhu s nábytkom, vstúpiť na trh terminálovej komunikácie v Moskve a Petrohrade a stať sa lídrom v určitých regiónoch.

Od formulovania cieľov v podobe túžby dosiahnuť vysoké alebo vedúce pozície na konkrétnom trhu sa budú odvíjať všetky finančné aspekty. Ujasnia sa ciele zisku, obratu, podielu na nákladoch a dynamiky rastu podniku.

Po určení celkového cieľa spoločnosti bude potrebné rozdeliť ho na čiastkové ciele položením otázky „Čo je potrebné urobiť, aby sa dosiahol hlavný cieľ?“. Okamžite by ste mali venovať pozornosť - nie tomu, čo je potrebné urobiť, ale tomu, čo "urobiť". V kontexte tejto formulácie „urobiť“ znamená pohybovať sa určitým smerom. A „urobiť“ znamená implementáciu konkrétnej akcie. Ak je hlavný cieľ organizácie prezentovaný ako konkrétny akčný plán, potom existuje riziko jeho nedosiahnutia, ak sa jedna z plánovaných činností ukáže ako nemožná. Pri správne nastavenom smere vášho pohybu k cieľu bude príležitosť na manévrovanie – preto je možné zvoliť plán A, plán B atď.

výber KPI

Vo väčšine prípadov nie sú problémy pri zostavovaní zoznamu možných KPI. Keďže manažéri dobre poznajú parametre, podľa ktorých je možné hodnotiť výkonnosť jednotiek. Problémy však sprevádza výber kľúčových, najvýznamnejších KPI.

Prítomnosť mnohých kľúčových ukazovateľov výkonnosti, ako napríklad výber iba jedného ukazovateľa, vedie k zhoršeniu schopnosti riadiť. Pretože príliš veľa ukazovateľov komplikuje postup výpočtu. Pri výbere iba jedného kľúčového indikátora Výkon KPI Sú 2 možnosti – potvrdiť jej dosiahnutie alebo nedosiahnutie. Nie je tu však priestor na manévrovanie, vykonávanie zmien v pracovnom procese v situácii, keď výsledky nespĺňajú očakávania.

Preto iba súbor niekoľkých KPI najvyššej úrovne umožňuje možnosť manévrovania - dva alebo tri sú lepšie. Možno ich vybrať na základe posúdenia významnosti každého z KPI analýzou ich váhy.

Pre každý ukazovateľ je expertnými prostriedkami priradená jeho váha, takže kombinovaný súčet váh všetkých KPI je jeden. Nemôžete sa obmedziť v počte KPI. Váha sa musí určiť s prihliadnutím na zásadu nevyhnutnosti - aké ukazovatele je potrebné splniť na dosiahnutie cieľa (ktoré nie sú len žiaduce, ale nevyhnutné, bez ktorých je jednoducho nemožné dosiahnuť cieľ). Tieto ukazovatele sa vyznačujú najväčšou váhou. Potom odstránime ukazovatele s váhou pod 0,1 a váhy opäť rozdelíme medzi tie KPI, ktoré zostávajú. Výstup nebude viac ako 3-5 indikátorov. Ukazovatele s veľmi malou váhou sa potom môžu brať do úvahy pre motivačnú schému ako podmienky na zníženie alebo zvýšenie výšky bonusu.

Zostatok zvyčajne rieši generálny riaditeľ s tímom vrcholových manažérov s prihliadnutím na prioritu úloh spoločnosti. Podľa váhy indikátora môžete pochopiť, na aké akcie by mala spoločnosť staviť v dohľadnej budúcnosti (pozri obr. tab. 4).

Identifikácia „vedúcich“ a „zaostávajúcich“ KPI

Predstihové ukazovatele - umožňujúce v prípade zaznamenaných odchýlok od cesty k cieľu včas zasiahnuť a vykonať potrebné nápravy situácie. Podporujú riadenie pohybu smerom k cieľu. Príkladom takéhoto ukazovateľa je stav zásob v sklade. Tento parameter je možné kontrolovať v mimosezóne alebo v hlavnej sezóne, aby ste sa uistili, že je v sklade dostatok suroviny na výrobu určitého množstva produktov, alebo si ju musíte dokúpiť. Alebo môže byť v sklade prebytok surovín, je starý a treba ho predať, aby sa uvoľnilo miesto na umiestnenie nového. Pri zohľadnení ukazovateľa „úroveň zásob surovín“ je možné prijať manažérske rozhodnutia zamerané na zlepšenie efektívnosti výroby.

Existujú nielen vedúce, ale aj zaostávajúce kľúčové ukazovatele výkonnosti KPI. Podľa týchto ukazovateľov možno konštatovať splnenie alebo nesplnenie úlohy, avšak bez možnosti úprav pri posune k cieľu. Preto, ak sa cieľ nedosiahne, zaostávajúce ukazovatele jednoducho naznačujú poškodenie podniku. V dôsledku toho zohrávajú zaostávajúce indikátory úlohu stop faktorov v rámci bonusových schém. V skutočnosti, ak sa tento ukazovateľ nedosiahne, bonus nebude vyplatený v plnej výške alebo bude výrazne znížený. Príkladom takéhoto ukazovateľa je fluktuácia zamestnancov. Koniec koncov, tento ukazovateľ môže byť vyjadrený iba skutočnosťou - koľko zamestnancov spoločnosť stratila za určité obdobie. Prijímanie manažérskych úkonov sa môže vzťahovať len na ďalšie obdobie. Súčasné straty však nebude možné ovplyvniť - dajú sa opraviť iba do budúcnosti.

Preto pri výpočte bonusovej schémy vzorec zahŕňa nielen váhu a percento určitého KPI, ale aj počet vedúcich a zaostávajúcich ukazovateľov.

Okrem výpočtov treba pripomenúť, že odmena predávajúceho by nemala byť viazaná len na jeden ukazovateľ (napríklad na výnosy alebo obrat), bez toho, aby sa zohľadnili charakteristiky trhu a sezónnosť. Keďže inak môže podnik čeliť pasci sýtosti, materiálne faktory strácajú svoju motivačnú silu. V dôsledku toho návratnosť každého investovaného rubľa do zamestnancov postupne prináša čoraz menšiu návratnosť. A postupom času výška investície do zamestnancov začína prevyšovať návratnosť. Podobné nebezpečenstvo vzniká, ak je zamestnancovi zabezpečený príjem, ktorý prevyšuje mieru, ktorú potrebuje na svoj obvyklý spôsob života (spravidla sa dosahuje 2 príjmami špecialistu vo svojom regióne v tejto špecializácii). Jediným spôsobom, ako zaobchádzať s „pascou sýtosti“, je prepustiť zamestnanca, ktorý prestal prinášať výnosy - už nebude možné dosiahnuť požadovaný účinok zmenou schémy platieb.

Vzorec na výpočet bonusu založený na KPI pre vedúceho obchodného oddelenia

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, kde:

BF KPI 1, 2, 3– maximálny bonusový fond, ktorý sa vynásobí váhou KPI 1, 2, 3.

A- korekčný faktor na KPI 1 s hraničnou hodnotou 70 % (ak je plán nižší ako 70 %, za tento ukazovateľ sa nebude pripisovať bonus (A = 0); ak je plán predaja splnený na viac ako 70 %, zodpovedajúci bonus sa akumuluje v pomere k implementácii).

B- korekčný faktor na KPI 2, ktorého prahová hodnota je 85 %. Ak je tento ukazovateľ nižší ako 85 %, je to B = 0. Ak sa dosiahne alebo prekročí úroveň 85 %, bonus sa pripočíta úmerne k výkonu. Koeficient je blokujúci - pri nesplnení hraničnej hodnoty KPI 2 nebude vyplatený bonus bez ohľadu na výsledky KPI 1 a KPI 3.

C- korekčný faktor na KPI 3 (prahová hodnota 60 %). Ak je ukazovateľ menší ako 60%, potom sa C bude rovnať 0, ak sa vykoná o 61-100%, časové rozlíšenie je úmerné výkonu.

D– stop faktor, ktorý je všeobecným korekčným faktorom blokovania, pričom platba bonusu sa vynuluje, ak neboli dosiahnuté minimálne prahové hodnoty pre ktorýkoľvek KPI.

V rámci navrhovanej schémy sa pozornosť predajcu sústreďuje na výšku pohľadávok spolu s nákladmi na proces predaja a úrovňou predaja a neobmedzuje sa len na dosiahnutie rastu obratu za každú cenu. Vďaka tomu sa spoločnosti darí dosahovať včasný príjem peňazí, odmietajúc bezúročné pôžičky zamestnancom či zákazníkom.

Kedy budú KPI fungovať a kedy nie

Efektívny systém KPI bude za nasledujúcich podmienok:

so správnym vážením a usporiadaním všetkých ukazovateľov KPI;
správne vytvorenie stromu firemných cieľov;
účtovný systém vám umožní vypočítať všetky vzorce výpočtu KPI;
správne rozdelenie zodpovednosti za ciele (a procesy) medzi účinkujúcich;
zadávanie údajov do účtovného systému vyškolenými, nezainteresovanými ľuďmi – nie tými, ktorí tieto KPI vykonávali. V tomto prípade je potrebné zadať spoľahlivé informácie;
prepojenie KPI so systémom motivácie zamestnancov. Motivačný systém by mal byť budovaný s uprednostnením cieľov podniku pred cieľmi zamestnancov, avšak s ich povinným zohľadnením.

Keď systém KPI nefunguje:

Vedenie spoločnosti sa na tvorbe stromu cieľov nepodieľalo.
Nie je možné vypočítať KPI z dôvodu nedostatku údajov v účtovnom systéme, subjektivity alebo nespoľahlivosti ich hodnotenia.
Nesprávny vývoj KPI – bez zohľadnenia relevantných ukazovateľov na dosiahnutie cieľov.
Neexistuje žiadna väzba KPI na motivačný systém.
Implementácia KPI nie je pre všetky oddelenia. Riadiaci systém v tomto prípade bude skreslený.
KPI sú viazané na súčasný motivačný systém, avšak bez zohľadnenia osobnej motivácie zamestnancov, pre ktorých sú KPI zavedené.
Dosiahnutie KPI a vyplatenie bonusu za ne za obdobie dlhšie ako 3 mesiace sa delí. V tomto prípade sa zamestnanci jednoducho unavia čakaním, prestanú spájať správnosť akcií a odmeňovanie. Pri dlhodobých projektoch vo firme potrebujete KPI a bonus za dosiahnutie cieľov naviazať nielen na konečné výsledky projektu, ale aj na medzistupne.

Ako prekonať odpor personálu pri implementácii systému KPI

1. Zamestnancom treba vysvetliť, že to, čo sa implementuje, súvisí s tým, čo už urobili deň predtým. Vďaka tomu nedôjde k očakávaniu a strachu z kardinálnych zmien každý pondelok so zrušením minulých výsledkov.

2. KPI je pomerne zložitý nástroj. Preto je potrebné vopred vysvetliť túto techniku všetkým používateľom - aby ste dostali spätnú väzbu v testovacom režime, diskusii, diskusii o otázkach, ktoré sa objavili atď.

3. Rozhodujúcim faktorom úspechu je účasť na motivačnom projekte KPI pre generálneho riaditeľa a tím vrcholového manažmentu. Keď vedenie pochybuje celkový úspech tento projekt - takéto podniky vôbec nedávajú veľký zmysel.

4. Top manažéri by mali do pracovného toku rozvoja KPI zapojiť aj stredných manažérov – teda zamestnancov, ktorí budú nútení sami hodnotiť a plánovať svoje akcie podľa nového schváleného systému. Musia spolupracovať na vytvorení plánu implementácie po etapách pre nový projekt – zvyčajne sú obchodné oddelenia prvé, ktoré testujú systém, a back office až na samom konci.

5. Je potrebné podporovať aktivitu zamestnancov pri implementácii zmien - musíte oslavovať akékoľvek, aj tie najmenšie víťazstvá.

6. Uistite sa, že pracovný postup je v súlade s vykonávanými zmenami. Preto je potrebné samostatne naplánovať prechod zo súčasného systému predpisov na nový - nestane sa tak okamžite, preto je potrebné samostatne brať do úvahy a kontrolovať čas tohto prechodu.

7. Je potrebné dodržiavať priebežné zmeny vo firme. Pre zabezpečenie kontinuity a konzistentnosti je však optimálny stav, keď všetky zmeny plynú z hlavného cieľa organizácie.

Motivácia, stimuly a odmeňovanie

Vrcholový manažment používa projektové skórovacie karty, známe aj ako vyvážené skórovacie karty, aby sa zabezpečilo, že projektové udalosti budú v súlade so stratégiami a víziou organizácie. Bodovacia karta je trochu ako umiestniť čítačku na sedadlo vodiča v aute. Musia sa pozrieť cez čisté čelné sklo, aby zistili, ktorým smerom sa projekt uberá, a cez vybavenie, ako je rýchlomer, otáčkomer, tlakomer oleja a teplomer vody, aby sa ubezpečili, že stroj funguje správne a neexistuje riziko jeho zlyhania. .

Mimochodom, to je dôvod, prečo sa tieto skórkarty častejšie označujú ako "vyvážené skórkarty". Pred vystúpením mali účinkujúci predstavu len o finančných ukazovateľoch akcií či projektov. Zistila sa potreba „vyváženejšieho“ pohľadu na činnosti, ktorý by zahŕňal merania iných aspektov pracovného výkonu.

Prehľady výsledkov projektu musia spĺňať dve požiadavky projektu: potrebu mechanizmu na oznamovanie výsledkov projektu a stavu zainteresovaným ľuďom a potrebu porovnávať výkon vo viacerých projektoch.

Tipy a triky opísané v tomto článku sú prevzaté z osvedčených postupov projektového manažmentu opísaných v PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Tieto zvládnete osvedčené postupy absolvovaním kurzu kvalitného projektového manažmentu alebo prípravného kurzu na skúšku projektového manažmentu.

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecards, alebo BSC, boli vyvinuté a zavedené Davidom P. Nortonom a Robertom S. Kaplanom v roku 1992, aby doplnili obmedzený pohľad na organizačný výkon poskytovaný meracie prístroje v minulosti. Pracovný výkon sa meral na finančnej báze a nevýhodou merania finančnej výkonnosti bolo, že nezohľadňovalo iné prvky pracovného výkonu. Napríklad organizácia, ktorá prevzala projekt v hodnote 5 miliónov dolárov, ktorého cieľom je zvýšiť podiel spoločnosti na trhu o 10 % (čo má hodnotu 4 milióny dolárov ročne), by vyzerala skvele, ak by bola dokončená s nákladmi 4,5 milióna dolárov, ale návratnosť o investíciách nemožno merať, kým neuplynie aspoň rok od ukončenia projektu.

Norton a Kaplan navrhli meranie výkonnosti organizácie v 3 ďalších oblastiach: Zákazníci, Interné obchodné procesy a Učenie a rast (vývoj), aby získali vyváženejší pohľad na výkonnosť organizácie. Norton a Kaplan tvrdili, že organizácia, ktorá v týchto oblastiach funguje dobre, môže očakávať dobro finančné výsledky jeho práca. Meranie kvality výkonu v týchto oblastiach tiež pomôže implementátorom proaktívne riešiť problémy, ktoré by mohli viesť k zlej finančnej výkonnosti, namiesto toho, aby reagovali len vtedy, keď organizácia už funguje zle.

Balanced scorecards boli navrhnuté tak, aby merali výkon vo všetkých oblastiach organizácie, nielen výkon projektu. Projekty môžu spadať pod ktorúkoľvek zo 4 výkonnostných oblastí alebo dokonca do niekoľkých, ale bude sa brať do úvahy iba jeden aspekt výkonnosti organizácie. Využitie BSC organizáciou určite ovplyvní vývoj výsledkovej karty projektu, ale karta výsledkov projektu nemôže duplikovať formát BSC, pretože dostupné informácie nespĺňajú požiadavky BSC.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI)

Key Performance Indicators alebo KPI je skratka často používaná v spojení s Balanced Scorecards. Balanced scorecards používa 5 alebo 6 indikátorov v každej zo 4 oblastí výkonnosti organizácie ako metriku. Týchto 5 alebo 6 metrík môže byť ktorákoľvek z tisícok, ktoré boli merané, ale výber je obmedzený povahou oblasti (financie, zákazníci, obchodné procesy, vzdelávanie a rast), povahou organizácie a povahou procesy a nástroje vhodné na meranie metrík. Tieto metriky sa nazývajú kľúčové ukazovatele výkonnosti alebo KPI.

Tento článok obsahuje praktické rady o zostavení bodovacej karty pre váš projekt a výbere ukazovateľov, ktoré ju sprevádzajú, a nie teórii vyvážených výsledkových kariet a KPI.

Výber ukazovateľov

Úlohy a ciele

Keď si vyberáte, na ktorých metrikách sa má založiť vaša hodnotiaca karta, nezabudnite, že kvalita je schopnosť produktu spĺňať požiadavky zákazníkov. Prvá otázka, ktorú by si senior manažér mohol položiť pri zvažovaní vášho projektu, je: strategický cieľ alebo mi cieľ tohto projektu pomôže uvedomiť si?" Odpoveď na túto otázku by mala byť prítomná vo vašom Obchodný prípad a/alebo v charte projektu. Tieto dokumenty by mali popisovať jeden alebo dva hlavné ciele, ktoré odpovedajú na túto otázku. Strategické ciele sú tie ciele, ktoré bude vaša organizácia schopná dosiahnuť ako výsledok implementácie cieľov a cieľov vášho projektu.

Cieľom vášho projektu môže byť tvorba referenčné podmienky a systém, ktorý dokáže uložiť až 100 000 predchádzajúcich softvérových objednávok a až 10 000 prispôsobených softvérových balíkov, spracovať objednávku zákazníka a vytvoriť softvér operačný systém telefónnej ústredne centrálnej telefónnej ústredne klienta. Zákazníkom ponúka možnosť spravovať ich konfiguráciu softvér s vaším novým softvérový systém, strategickým cieľom vašej organizácie môže byť zvýšenie podielu na trhu o 10 %. (Ponúka zákazníkom možnosť spravovať svoju softvérovú konfiguráciu pomocou vášho nového softvérového systému.) Upozorňujeme, že projektový manažér by nemal byť zodpovedný za dosiahnutie 10 % nárastu podielu na trhu. Tento cieľ sa dosiahne vytvorením a vývojom softvéru a systému riadenia konfigurácie, ktorému vrcholový manažment dôveruje.

Vyberte ciele na vysokej úrovni a ciele projektu, ktoré sú v súlade so strategickým cieľom organizácie, a nasmerujte ich na tento cieľ. Môžete napríklad urobiť zo strategického cieľa hlavnú položku v zozname a z cieľov projektu urobiť podpoložky:

Zvýšenie trhového podielu spoločnosti o 10%
Prezentácia zadávacích podmienok a konfiguračného systému, ktorý bude:
- Uložte si až 100 000 predchádzajúcich objednávok softvéru.
- Spravujte až 10 000 vlastných softvérových balíkov na objednávku.
- Vybavujte objednávky zákazníkov a vytvorte operačný systém.
- Spravujte pravidlá knižnice programu, ktoré definujú konfiguráciu.
- Spravujte pravidlá pre prácu s trhom.
- Určite softvérové zloženie každého klientskeho prepínača.

Horná položka na zozname by mala byť strategický cieľ, ku ktorému by mal byť priložený najviac jednostranový zoznam vedľajších úloh a cieľov projektu.

Celková výkonnosť projektu

Celkový ukazovateľ výkonnosti projektu by mal byť odvodený z 3 alebo 4 ukazovateľov stavu projektu. Sú to: výkon podľa rozpočtu, výkon podľa plánu, výkon podľa rozsahu a kvality. Celkový ukazovateľ výkonnosti projektu je subjektívnym hodnotením stavu projektu; neexistuje pre to žiadny indikátor, ktorý by sa dal použiť.

Červená, žltá a zelené farby sa bežne používajú na označenie celkového stavu projektu, pričom červená označuje projekt, ktorému sa darí zle a potrebuje zásah od sponzorov alebo riadiaceho výboru, aby sa dostal späť na správnu cestu. Žltá označuje projekt, ktorý neprebieha podľa zavedených štandardov, ale ktorý je možné obnoviť pomocou zdrojov, ktoré má projekt momentálne k dispozícii. Zelená znamená, že projekt sa darí dobre.

Bez ohľadu na to, aké prostriedky používate na označenie celkovej výkonnosti projektu, mali by ste použiť ukazovateľ výkonnosti pre oblasť projektu s najhoršou výkonnosťou, aby ste ukázali celkový stav projektu. Ak je plánovaná výkonnosť žltá, potom celkový výkon nemôže byť zelený

Výkonnosť rozpočtu

Earned Value Management (EVM) poskytuje užitočné a bežne používané metriky na meranie výkonnosti projektu voči rozpočtu. Cieľom je zistiť, či ste dokončili plánované práce na projekte v rámci rozpočtu, ktorý ste si naplánovali. Rozpočet bude zahŕňať náklady na všetky tovary, služby, zdroje (ľudské aj iné ako ľudské) a administratívne služby spotrebované projektom. Existuje niekoľko rôznych spôsobov, ako získať údaje potrebné na vykonanie týchto meraní. Najjednoduchší je súbor MS Project pre projekt, ktorý dokáže sledovať všetky tieto metriky. MS Project zobrazuje náklady v rovnakých jednotkách ako práca na dokončení projektu. Rozpočet na programovanie v C++ bol využitý presne na 72 %, zatiaľ čo programovanie v C++ bolo dokončené na 72 %. Nemusí to byť presne to, čo od vás vaše publikum očakáva.

Skontrolujte správy vydané vaším finančným oddelením, ktoré merajú spotrebu rozpočtu vášho projektu. Je pravdepodobné, že tieto správy posúdi vyšší manažment a vydanie vlastného finančného výkazu, ktorý sa nezhoduje s finančným oddelením, by mohlo viesť k strate Vysoké čísločas na zosúladenie týchto dvoch správ. Pri zbere ukazovateľov je potrebné zvážiť niekoľko bodov:

Používa finančné oddelenie nejaké nástroje na sledovanie času na sledovanie nákladov práce?
Kedy ministerstvo financií považuje rozpočet práce za vyčerpaný? Kedy sú finančné prostriedky držané? Kedy je šek vystavený? Kedy sa šek vymieňa za peniaze?
Kedy považuje finančné oddelenie za vyčerpané prostriedky na materiál? Kedy sa nakupujú materiály? Kedy sú doručené? Kedy sa používajú? Kedy je šek vystavený?

Použite správy finančného oddelenia ako základ pre svoje správy a vysvetlite, ako ste ich použili, ak je to možné. Ak finančné správy na základe projektu vám nie sú k dispozícii, preštudujte si metódy používané finančným oddelením na zostavovanie správ a zosúlaďte svoje metriky s metódami finančné výkazníctvo vašej organizácii.

Existujú nejaké rôzne ukazovatele Využitie efektívnosti EVM finančné ukazovatele. Najjednoduchšia je odchýlka od štandardných nákladov. Porovnáva iba skutočné náklady na vykonanú prácu s plánovanými nákladmi na vykonanú prácu (CV = BCWP - ACWP). Záporná hodnota znamená, že projekt prekračuje rozpočet, kladná hodnota znamená, že projekt je v rámci rozpočtu. Executed Value je vlastne koncept EVM, ktorý znamená plánované náklady na vykonanú prácu (CV = EV - ACWP).

Ďalšou metrikou je miera návratnosti nákladov alebo CPI finančná situácia projektu. Nákladová charakteristika je absolútna hodnota v peniazoch, zatiaľ čo CPI je pomer, ktorý možno použiť na porovnanie výkonnosti projektu v rámci rozpočtu v jednom časovom období s iným obdobím alebo s iným projektom. CPI sa vypočíta porovnaním rozptylu s 1, pričom 1 presne zodpovedá rozpočtu. Vzorec na výpočet CPI je BCWP/ACWP. CPI väčší ako 1 znamená, že projekt je pod rozpočtom a CPI menší ako 1 znamená, že projekt prekročil rozpočet.

Priemerné mesačné náklady sú treťou metrikou, ktorá označuje, ako dobre projekt plní rozpočet. Priemerné mesačné náklady na projekt sú jednoducho meradlom toho, ako sa míňa rozpočet projektu. Rýchlejšie, ako sa očakávalo? Pomalšie, ako sa plánovalo? Alebo presne podľa plánu? Priemerné mesačné náklady sú prevrátenou hodnotou CPI, takže vzorec na výpočet priemerných mesačných nákladov je: Priemerné mesačné náklady = 1/CPI. Priemerné mesačné náklady vyššie ako jedna znamená, že váš projekt spotrebuje rozpočet rýchlejšie, ako sa plánovalo, a spotrebuje celý rozpočet ešte pred dokončením všetkých prác. Priemerné mesačné náklady nižšie ako 1 znamená, že váš projekt spotrebúva váš rozpočet pomalšie, než sa plánovalo, a skončí skôr, ako sa vyčerpá celý rozpočet.

Efektivita rozvrhu

Efektivita harmonogramu je mierou toho, ako rýchlo projekt napreduje. Dokončuje sa to včas? V predstihu? Oneskorenie? Váš projekt môže fungovať dobre podľa plánu, ale môže mať slabý výkon v rámci rozpočtu, teda metriky, ktoré používate na meranie nákladové charakteristiky, nemožno použiť na meranie výkonnosti plánu. Váš projekt môže byť v predstihu, pretože ste minuli svoj rozpočet práca nadčas získať výhodu (urobiť skok vpred).

Váš súbor MS Project môže byť vaším jediným zdrojom metrík, ktoré potrebujete na meranie výkonnosti vášho plánu. Súbor musí ukladať grafy ako čas - hodiny, dni, týždne alebo mesiace. Hlavnou mierou výkonnosti plánu je odchýlka plánu alebo SV. SV možno vypočítať v mene (podľa predpisu EVM) alebo v jednotkách času, pokiaľ sa budete držať jednej mernej jednotky a budete ju konzistentne používať počas celého projektu. Vzorec EVM na výpočet SV je: BCWP - BCWS (Expected Cost of Work Done – Planned Cost of Scheduled Work). Ako merné jednotky pre BCWP a BCWS môžete použiť menu, hodiny, dni, týždne alebo mesiace. Pozitívna odchýlka harmonogramu naznačuje, že projekt je v predstihu a negatívna odchýlka harmonogramu naznačuje, že projekt mešká.

Index výkonnosti grafu alebo SPI je ekvivalentom CPI v grafe, vypočítaný pomocou vzorca SPI = BCWP/BCWS. SPI väčší ako 1 znamená, že projekt je v predstihu a SPI menší ako 1 znamená, že projekt mešká.

Mierka

Môžete sa pozrieť na mierku s dvoma rôzne cesty: Zhoda projektu s pôvodným súborom výstupov, ktoré sú preň definované, a množstvo času alebo nákladov na schválené zmeny rozsahu. Overte škálovateľnosť svojho projektu zobrazením plánovaných výstupov pre projekt, vytvorených dodaných výstupov a nákladov na nové funkcie schválené pre projekt. Obmedzte výstupy na kľúčové výstupy a bez ohľadu na to, či sú plánované alebo už vo výrobe.

Zmeny mierky možno zobraziť ako rozdiel oproti plánovanej mierke projektu. Zobrazte ďalšie funkcie a funkcie, ich súvisiace náklady a ukážte funkcie a funkcie odstránené z plánu spolu s ich cenou.

kvalita

Skóre kvality možno merať rôznymi spôsobmi. Vaším primárnym zdrojom metrík kvality by mal byť nástroj na sledovanie problémov, ktorý sa používa na zaznamenávanie chýb zistených tímom kontroly kvality (QA). Tento nástroj by mal byť schopný vygenerovať takmer akúkoľvek správu, ktorú potrebujete, a mal by byť schopný rozdeliť nahlásené problémy do nasledujúcich kategórií:

Podľa závažnosti.
Z nejakého dôvodu (chyba programu, údaje, otázka atď.)
Podľa oblasti použitia.
Podľa stavu (otvorené, dočasné (dočasné), vyradené, zatvorené atď.)
Podľa vlastníka (vývojár softvéru, DBA atď.)
Pre novo otvorené úlohy.

Pri vykonávaní činností kontroly kvality budú zaujímavé dve metriky: počet lístkov otvorených za obdobie a počet lístkov zatvorených za obdobie. Môžete tiež nahlásiť počet zistených chýb na 1 000 riadkov kódu alebo akékoľvek iné meranie kvality vašej dizajnérskej práce. Pamätajte, že konečným cieľom manažérstva kvality je vyrobiť produkt, ktorý spĺňa požiadavky zákazníkov, takže nahlásenie veľkého počtu otvorených lístkov by nemalo byť dôvodom na poplach. Ak je v tom istom období otvorených oveľa viac lístkov ako zatvorených, alebo veľké množstvo novootvorených lístkov, môže to byť dôvod na poplach.

Presnosť

Hodnota vášho prehľadu bude veľmi závisieť od presnosti metrík, z ktorých pozostáva. Buďte opatrní pri výbere ukazovateľov pre správu. Vyberte si len tie, ktoré môžete otestovať. Buďte opatrní pri zhromažďovaní a ukladaní informácií, ktoré používate; začnite tým, že budete udržiavať svoj súbor MS Project presný a aktuálny.

Je pravdepodobné, že vaše údaje nebudú 100% presné bez ohľadu na to, ako starostlivo informujete svoje publikum o svojom hodnotení presnosti údajov a ako sa údaje ukladajú a získavajú pre prehľad výsledkov.

Multimédiá

Nepokúšajte sa vytvoriť prehľad výsledkov iba pomocou textu. Správa bude nečitateľná. Používajte multimédiá ako najlepší doplnok k metrikám, o ktorých podávate prehľady. Môžete postupovať podľa analógie palubná doska/čelné sklo, pričom semafor zobrazujúci červenú (stop), žltú (opatrne) alebo zelenú môže byť efektívnym vizuálnym indikátorom celkového výkonu projektu. Dobrým vizuálnym ukazovateľom je aj rýchlomer zobrazujúci rozsah Cost Delivery Ratio so šípkou ukazujúcou na aktuálnu hodnotu Ratio.

Stĺpcové grafy sú ideálne na zobrazenie štatistických informácií, ako sú trendy. Zobrazenie aktuálnych hodnôt CPI alebo SPI projektu povie divákovi, či je projekt podľa plánu, mešká alebo predstihuje plán pre vykazované obdobie, ale zobrazenie maximalizovaného okna pre 10 vykazovaných období stojí za hodnoty CPI alebo SPI. povedať divákovi to isté, plus či zvýšenie alebo zníženie efektivity. Trendové čiary urobia obraz jasnejší a čiara 1.0 ukazuje, ako by sa mal projekt realizovať.

Bodové grafy sú užitočné na zobrazenie kauzálneho vzťahu medzi dvoma premennými, z ktorých jedna je kontrolovaná experimentálne. Riadiaca alebo nezávislá premenná je vynesená na horizontálnej osi a závislá premenná je vynesená na vertikálnej osi. Tento typ grafu je užitočný na zobrazenie výsledkov zmien procesu ako skóre kvality.

K dispozícii je veľa sád nástrojov, ktoré prevezmú akékoľvek metriky potrebné pre zostavu a prezentujú ich vo skvelej vizuálnej forme. Môžete použiť jeden z týchto nástrojov a experimentovať s jeho funkciami, vybrať si kombináciu, ktorá vyhovuje vášmu publiku, alebo môžete použiť vizuály, ktoré máte k dispozícii, aby ste ich upravili tak, aby vyhovovali vašim vlastným požiadavkám.

Na vyhodnotenie práce manažéra môžete vo firme zaviesť systém ako KPI. Už sa dobre osvedčil na Západe a už niekoľko rokov sa úspešne používa v Rusku. Systém je možné použiť v malom aj strednom prostredí veľký biznis. S jeho pomocou dokážete identifikovať slabé články v práci firmy a vybudovať dlhodobú stratégiu rozvoja. Práca top manažérov je jednou z najdôležitejších zložiek úspechu a my sa pozrieme na to, ako sa meria KPI lídra.

Niektoré funkcie

Je dôležité, aby úlohy zadané manažérovi boli reálne splnené. Ak sú požiadavky príliš vysoké, manažér sa môže jednoducho okamžite vzdať. Ak chcete presne posúdiť úspechy lídra, musíte si vziať časové obdobie rovnajúce sa jednému roku. Toto optimálny čas pre ktoré sa zamestnanec môže preukázať a dosiahnuť zlepšenie výkonu. Najlepšie je kombinovať osobné ukazovatele so všeobecnými, takže obraz bude oveľa objektívnejší. Všeobecné ukazovatele sú tie údaje, ktoré zobrazuje oddelenie. A čím vyššia je úroveň manažéra, tým dôležitejšie sú všeobecné ukazovatele na hodnotenie jeho práce.

KPI sú vždy konkrétne hodnoty vyjadrené v číslach. Nemali by ste však brať veľa ukazovateľov naraz, inak bude výsledok rozmazaný. Najlepšie je zamerať sa na 5 ukazovateľov – tento počet je podľa odborníkov optimálny.

Úrovne úspechu

Pre vrcholový manažment sú stanovené určité úrovne úspechu:

Minimálna hranica, pod ktorou sa už bonusy nepripisujú.
Cieľ - lišta na vyplácanie bonusových peňazí.
Prekročenie. Ak manažér prekročí cieľovú hranicu, dostane ako stimul zvýšený bonus.

Pre vedúceho oddelenia môžu byť ukazovatele napríklad nasledovné:

Ako sa plán vykonáva.
Ako sa na oddelení dodržiava vykazovanie dokladov a disciplína.
Akí efektívni sú zamestnanci.

Okrem toho by mali byť pre vedúcich rôznych oddelení stanovené ich vlastné ukazovatele výkonnosti, ktoré zodpovedajú smerovaniu práce jednotky. Niektorí manažéri sa napríklad zaoberajú personálom, zatiaľ čo iní sa zaoberajú predajom. U týchto ľudí sa samozrejme ukazovatele budú líšiť.

Nakoniec

Od efektivity práce vrcholových manažérov závisí blaho celej spoločnosti. Preto je pre majiteľa výhodné zaviesť systém KPI, aby mohol sledovať prácu svojich manažérov a identifikovať všetky ich nedostatky. Z toho usudzujeme, že KPI projektového manažéra je veľmi dôležitá vec.

Otvárame nový cyklus venovaný téme KPI, ktorý sme spustili minulý rok1. Tentoraz sa zamyslíme nad hlavnými krokmi implementácie systému motivácie zamestnancov vyladeného na KPI. Zamerajme sa nie na metódu ako takú a všeobecné prístupy k funkcionalitám, ale na kľúčové ukazovatele, ktoré zvyčajne spadajú do schémy vrcholového manažmentu firmy. Asimilácia tohto materiálu bude vyžadovať od čitateľa určitú trpezlivosť, pretože prezentácia všeobecné zásady vnímané je vždy jednoduchšie ako analyzovať podrobnosti.

Udržateľnosť je pokrok bez netrpezlivosti.
Nassim Taleb

Pre vrcholových manažérov, ako aj pre všetkých ostatných zamestnancov spoločnosti, existujú všeobecné pravidlá, ale existujú pravidlá, ktoré platia len pre konkrétnu pozíciu.

Ako poslať zamestnanca do

Všeobecné pravidlá motivácie všetkých manažérov (vrátane „vrcholov“) zvyčajne zahŕňajú:

objektívny rozbor a hodnotenie zastávanej pozície - zložitosť, oblasť a miera zodpovednosti vykonávanej práce;
sa berú do úvahy kľúčové vlastnosti a ciele zamestnanca a podiel ich účasti na dosahovaní cieľov ostatných zamestnancov;
pre hlavné ciele zamestnanca sa berú do úvahy najmenej tri a najviac päť KPI zamestnancov 2 ;
podnikových procesov, na ktorých sa zúčastňujú zamestnanci, sa zohľadňuje miera zapojenia personálu do hlavného podnikového procesu.

Spolu so všeobecnými pravidlami však pre každú pozíciu existujú aj špecifické pravidlá, ktoré zohľadňujú individuálna zodpovednosť vrcholového manažéra pre ním vedenú oblasť činnosti (proces, projekt) a ciele.

Konkrétne pravidlá pre generálneho riaditeľa (CEO) zvyčajne stanovujú akcionári spoločnosti, keďže generálny riaditeľ je hovorcom ich záujmov, „prekladateľom“ strategických túžob a intuitívnych očakávaní od biznisu do jazyka operatívneho riadenia. Niekedy akcionári definujú tieto špecifické pravidlá pre kľúčové vrcholové pozície, napr obchodný riaditeľ, finančný riaditeľ, riaditeľ výroby.

Akcionári zvyčajne uvádzajú, čo by chceli vidieť ako konečný výsledok činnosti spoločnosti a práve v súvislosti s tým sa nazývajú určité KPI parametre vrcholových manažérov. Často to znie veľmi všeobecne, napríklad: „Všetci vrcholoví manažéri by sa mali podieľať nielen na ziskoch, ale aj na rizikách spoločnosti“ – v preklade do jazyka KPI to budú pravdepodobne aspoň dva ukazovatele: celkový zisk a na ziskovosť činností v rámci oddelení. Zvyšné ukazovatele sa týkajú priamo cieľa alebo funkčnosti, za ktorú je zodpovedný každý vrcholový manažér.

Generálny riaditeľ je „najjednoduchší“, pretože je zodpovedný za všetko. Povinnosťou Štátnej dumy je zabezpečiť efektívne fungovanie hospodárskeho objektu, ktorý jej bol zverený. A to znamená, že projekcie všetkých cieľov a procesov sa odrážajú v oblasti jeho zodpovednosti. Obrazne povedané, generálny riaditeľ je zodpovedný za všetko, čo robí, a za to, čo robia jeho vrcholoví manažéri.

Ak sa to vezme doslovne, diagram KPI Štátnej dumy bude objemný a mätúci, pretože bude musieť odrážať KPI všetkých jeho poslancov, ako aj jeho vlastné ukazovatele, pretože napriek populárnemu prísloviu „nerobte nič, ak je dobrý zástupca“, Aktívny generálny riaditeľ má veľa práce aj sám.

Na zostavenie cieľového grafu 2 KPI pre generálneho riaditeľa môžete ísť jedným z dvoch spôsobov.

Metóda 1 (správnejšia, ale aj zložitejšia) - zostavenie Strategickej mapy CEO.

strategická mapa zahŕňa všetky ciele GC (a zvyčajne sú to všetky ciele spoločnosti na najvyššej úrovni), rozdelené do štyroch hlavných perspektív: vývoj, procesy, zákazníci a financie 3 . Ciele zároveň nie sú usporiadané v ľubovoľnom poradí, ale v hierarchii, ktorá odráža prepojenosť (ktorý cieľ musí byť dosiahnutý skôr, aby sme mohli prejsť na ďalší) a silu spojenia (do akej miery dosiahnutie predchádzajúceho cieľa je nevyhnutnou a postačujúcou podmienkou pre splnenie ďalšieho). Príklad strategickej mapy je uvedený v obrázok.

Čísla vedľa cieľov označujú ich váhu. Cieľ, ktorý zahŕňa maximálny počet spojení z iných cieľov, má váhu 1 a zvyšok cieľov proporcionálne. Na uvedenom obrázku je najdôležitejším finančným cieľom Štátnej dumy „zvýšiť kapitalizáciu spoločnosti“. Zahŕňa s rovnakou váhou 0,5 (rovnaká váha je predpokladom na zjednodušenie príkladu) dva ďalšie ciele: klientsky jeden „mať aspoň 70 % podielu na trhu v regiónoch prítomnosti“ a procesný „poskytnúť potrebné zdroje pre rozvoj“. Cieľ klienta zahŕňa ďalšie tri ciele z procesného hľadiska. Ich hmotnosť je rozdelená proporcionálne už vo vzťahu k hmotnosti 0,5. KPI vyvinuté pre každý cieľ s SC sú prevážené podľa váhy cieľa a na konečný výpočet sú ponechané len tie KPI, ktoré získajú váhu aspoň 0,1.

V dôsledku toho budú nejaké Tabuľka KPI, ktorý plne zohľadňuje všetky nuansy, ale vyžaduje skutočne pokročilý účtovný systém podniku, aby bolo možné všetko vypočítať správnym spôsobom. Nedáme všetko tabuľky, keďže ide napríklad o dosť objemný materiál, obmedzíme sa na dva ciele s SC a pre nich KPI.

Súčet KPI sa nerovná jednej, pretože pre príklad sme nepoužili všetky ciele z mapy stratégie generálneho riaditeľa.

Prémia / bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

kde BF je maximálny bonusový fond podľa ukazovateľa. Podiel každého KPI na celkovom BF je úmerný jeho váhe;

A, B, ... atď. - koeficienty pre plnenie ukazovateľov;

D je stop faktor blokujúci vyplatenie bonusu, ak sa nedosiahnu minimálne prahové hodnoty pre každý ukazovateľ (môžu to byť rôzne „prahy“ pre rôzne ukazovatele alebo jedna sadzba pre spoločnosť, napríklad 80 % plán). Nedosiahnutie minimálnej hranice akceptovanej spoločnosťou pre niektorý z ukazovateľov zahrnutých vo výpočtovom vzorci blokuje (alebo výrazne znižuje) výplatu bonusu. To znamená, že hodnota koeficientu D sa mení z 0 na 1.

Táto metóda je správna, pretože umožňuje brať do úvahy význam cieľov aj KPI, ale zvyčajne je ťažké ju implementovať, preto sa používa vtedy, keď spoločnosť nemá jasnú predstavu o konkrétnom význame cieľov, tzn. je ťažké uprednostniť ich dosiahnutie „na čelo“ priamo a je potrebné pozorne sledovať súvislosť, podmienenosť niektorých cieľov inými, aby vo výslednej schéme KPI nič neuniklo.

Ak spoločnosť presne chápe, aké ciele si stanovuje na dohľadné obdobie a v akom poradí, potom môžete použiť jednoduchší spôsob vytvorenia grafu KPI pre generálneho riaditeľa.

Metóda 2. Vypracovanie mapy KPI "na čele".

Pri implementácii tejto metódy sa vypisujú všetky ciele generálneho riaditeľa, ktoré mu indikujú akcionári (najčastejšie ide o rovnaký zisk a ziskovosť), určujú sa im KPI, ich váhu prideľuje odborník ( ktorý by sa mal rovnať 1 spolu) a podmienky, za ktorých sa bonus vypláca v plnej alebo zníženej výške. Strategická mapa nie je postavená.

Predpokladajme, že ciele generálneho riaditeľa, ako mu načrtli akcionári, sú merané nasledujúcimi KPI:

Vstupné Peniaze(PDS).
Zisk.
Opakované zmluvy s klientmi na obdobie (v naturáliách alebo v peňažnom vyjadrení).
Percento včasného dokončenia úloh (vyššia úroveň riadenia).

Tržby na jedného zamestnanca spoločnosti (možno členiť podľa oddelení alebo samostatne výrobného personálu a zamestnanci kancelárie). Pre každý KPI sú nastavené dve prahové hodnoty: prvá – ak sa nedosiahne, bonus sa za tento konkrétny KPI nevyplatí a druhá – ak sa nedosiahne, bonus sa nevyplatí vôbec, bez ohľadu na to, percenta ostatných KPI. Vzorec CEO bonus/bonus tak zahŕňa päť ukazovateľov, z ktorých každý má svoju hraničnú hodnotu. Potom môže tabuľka výpočtu bonusu generálneho riaditeľa vyzerať ako tá, ktorá je zobrazená tabuľka 2.

Výpočet sa vykonáva na základe tých plánovaných a skutočných hodnôt, ktoré sú zadané do tabuľky z účtovného systému spoločnosti.

Hlavné pravidlá, ktoré by sa mali brať do úvahy pri spájaní KPI so systémom motivácie vrcholových manažérov, sú nasledovné:

1. Ukazovatele musia byť podložené účtovným systémom.

2. Výkon generálneho riaditeľa by mal zahŕňať výkony ostatných vrcholových manažérov (v skutočnosti výkon generálneho riaditeľa je výkon spoločnosti).

Indikátory by nemali byť viac ako päť alebo menej ako tri.

3. Váha ukazovateľa koreluje s podielom prémiového fondu alokovaného na celkovom poistnom.

4. Každý ukazovateľ má hraničné hodnoty, pri ktorých sa za tento konkrétny ukazovateľ nevypláca žiadny bonus.

Často sa zavádza všeobecný stop faktor 4 - minimálna hodnota výkonnosti ukazovateľov, ktorej zlyhanie aspoň pri jednom z ukazovateľov ruší alebo výrazne znižuje celkový bonus, bez ohľadu na percento plnenia zostávajúcich ukazovateľov.

Schválenie schémy ukazovateľov a odmien generálnemu riaditeľovi zvyčajne vykonávajú akcionári. Bonusová schéma generálneho riaditeľa slúži ako základ pre ďalší rozvoj bonusových schém pre ostatných vrcholových manažérov spoločnosti.

Vedúci predaja je nádejou a podporou tímu, hlavným vzorom. Bez ohľadu na to, aký veľký špecialista je, stále musíte mať prácu pod kontrolou. Na motiváciu môžete použiť rovnakú metódu ako u bežných obchodníkov – zavedenie KPI ukazovateľov.

KPI vedúceho obchodného oddelenia - čo to je?

Mzda vedúceho obchodného úseku, ako aj jeho podriadených pozostáva z platu (menšia časť, nemôžete ju použiť) a odmien podľa výsledkov práce. Suma, ktorá sa pripočíta k platu, závisí od plnenia plánu. Faktor užitočnosti vyššieho manažéra zodpovedá množstvu charakteristík.

KPI pre vedúceho obchodného oddelenia - transparentné a zrozumiteľné

Na výpočet hodnoty nevymýšľajte ťažkopádne vzorce. „Naviažte“ to na sumu, ktorú šéf mesačne dostával od klientov, počet stretnutí s uzavretím obchodu, či počet nových klientov za dané obdobie. Percento, ktoré je jasné vo výpočte, je vhodnejšie použiť v manažmente. A vedúci oddelenia je už taký zaneprázdnený prácou, aby rozlúštil význam vzorcov zostavených manažérom. Z jednoduchosti profituje každý.

KPI pre vedúceho obchodného oddelenia - úmerne tímu

Vedúci zamestnanec nenúti ľudí „orať pod tlakom“, ale ide príkladom svojimi vlastnými úspechmi. V predajnej časti spoločnosti spoločné ciele, a preto sú nástroje na ich dosiahnutie rovnaké. Celkový systém hodnotenia robí šéfa bližšie k podriadeným.

Mimochodom, aké efektívne je vaše obchodné oddelenie? Navrhujem, aby ste si to overili, nechám vám na to samodiagnostické dotazníky obchodného oddelenia. Užite si to!

Získajte dotazníky

KPI vedúceho obchodného oddelenia (príklad) - počet hovorov, ktorých výsledkom bolo stretnutie s klientom. V tomto prípade sa hodnota vzťahuje na manažérov aj na vedúceho obchodníka. Ale počet hovorov za mesiac pre druhý bude vyšší. Je tvoj najlepší zamestnanec, nieje to? Od bežných podnikateľov ho odlišujú skúsenosti a profesionalita, preto by minimálne výsledky mali byť vyššie. Koeficient umožňuje bežnému zamestnancovi pochopiť rozdiel vo svojich výsledkoch a vyššiemu kolegovi. Manažér vidí, aké ukazovatele má dosiahnuť, aby si zabezpečil podobný príjem ako manažér. A guru divízie sa snaží nielen zarobiť peniaze, ale aj potvrdiť status profesionála.

KPI lídra zodpovedá stratégii spoločnosti

Najlepší ľudia v organizácii nerozhodujú typické úlohy. Áno, obchodný manažér telefonuje, no tie „najťažšie“ úlohy si zadáva sám. Ak je pre firmu dôležité prilákať nových zákazníkov, problém vyrieši skúsený pracovník. Na plecia popredného obchodníka padne aj rozvoj VIP divízie. S prihliadnutím na ciele spoločnosti do budúcnosti je určený systém merania efektívnosti.

Dosiahnuteľnosť ukazovateľa

Ani manažér s desaťročnou praxou nie je superman. Bez ohľadu na to, aké vysoké výsledky váš zamestnanec dosahuje, čísla motivácie musia byť reálne. Určite motiváciu na základe obchodných skúseností. Najjednoduchší spôsob: zoberte priemerný výsledok (napríklad 10 stretnutí za mesiac, ktoré sa skončili zmluvou), zvýšte ho na maximum dosiahnuté na oddelení (napríklad 15 stretnutí). Výsledkom je číslo, o ktoré sa každý zamestnanec snaží. V tomto prípade pre šéfa sa číslo opäť zvyšuje (napríklad až 20). Môžete si „nakresliť“ ľubovoľné číslo, no ak chcete 200 úspešných stretnutí mesačne, ani ten najlepší obchodník vám túžbu nesplní.

KPI vedúceho obchodného oddelenia (príklad pre rôzne oddelenia)

Veľké spoločnosti vytvárajú niekoľko obchodných divízií. Jeden funguje na incoming streame, druhý sa zaoberá aktívnym predajom na „studenej“ báze, tretí pracuje s VIP klientmi. Pre vedúceho každého prvku spoločnosti bude koeficient v závislosti od funkčnosti zamestnancov. Ako hodnota je vhodný počet telefonátov s dohodnutým termínom, počet osobných stretnutí, výška zaplatených finančných prostriedkov, počet vyplnených dotazníkov dodávateľmi. Motivačný systém pre vedúcich manažérov všetkých oddelení je možné zjednotiť, ak sa všetky hodnoty prepočítajú na peňažné hodnoty. Toto opatrenie však nie je vhodné pre každé podnikanie. Opatrenia na motiváciu sa vypracúvajú individuálne pre úlohy riadenia.

V systéme personálneho manažmentu sa nepoužíva jeden pomer efektívnosti, ale ich systém. Čím komplexnejšia a rôznorodejšia je funkčnosť obchodníka, tým viac indikátorov sa vytvára. Ale nemali by ste sa nechať uniesť.

Motivácia musí zohľadňovať aj zložité schémy práce. Napríklad prichádzajúci hovor od klienta vedie k podpisu zmluvy a platbe šesť mesiacov po prvom kontakte.

Vzťah k personálnym výsledkom

Osobný zisk je pre guruov dôležitý, no tímový je ešte dôležitejší. Príjem popredného obchodníka závisí od úspechov tímu do takej miery, že ich vlastné úspechy sú vnímané ako príspevok k spoločnej veci. KPI je „viazaný“ na ukazovateľ tímu. Pomáha to motivovať šéfa aj jeho tím.

Ďalší dôležitý bod- stálosť. Prvý manažér sa snaží nielen dosiahnuť kľúčovú hodnotu so svojím tímom, ale z mesiaca na mesiac ju opakovať. Ešte lepšie, ak sa skutočná miera predaja časom zvyšuje. Stabilný rast je zodpovedajúcim spôsobom platený.

Príjem manažéra obchodného oddelenia môže vyzerať takto:

Peniaze zarobené po dokončení vlastný plán; Ocenenie za dosiahnutie úrovne KPI podriadenými manažérmi; Výplata za vytrvalosť.

Všetky hodnoty na určenie účinnosti sú zároveň transparentné a primerané. Prvým bodom tohto reťazca môže byť stála – mzdová – časť. Nemali by ste jej dať viac ako 30%. Čím väčšia je variabilná časť príjmu, určená efektívnosťou, tým viac podriadených sa bude snažiť prilákať nového klienta a splniť plán.

Metriky nie sú všetko

Zavedenie motivačného systému pomocou KPI rieši mnohé ťažkosti s riadením a kontrolou podriadených. Je celkom reálne vypočítať počet úspešných transakcií a zisk za mesiac na manažéra. Nie všetko je merateľné, dokonca ani v pracovnom prostredí. Problematické je napríklad vytvorenie systému na meranie autority. Tento faktor však nemožno ignorovať, pretože o výsledku práce rozhoduje autorita nadriadeného kolegu.

Schopnosť rozhodovať sa v zložitých situáciách, schopnosť nasmerovať rozvoj podriadených správnym smerom, ochota demonštrovať príkladom prácu so zložitými fázami implementácie - vlastnosti, ktoré má vedúci zamestnanec. Takéto pojmy je ťažké „nahnať“ do systému pre ich nemerateľnosť.

Ale nezabudnite, že skutočný profesionál s vodcovské vlastnosti a schopnosť riadiť ľudí, bude vykazovať z mesiaca na mesiac výborné výsledky v merateľnom „pole“. Bez klasických kvalít predajného guru je predsa nemožné prinášať firme stabilný zisk.

Najlepším spôsobom, ako rýchlo zvládnuť a implementovať technológiu budovania obchodného oddelenia, je navštíviť školenie manažmentu predaja K. Bakshta „Sales System“.