Managementul conflictului este un impact vizat pentru eliminarea (minimizarea) cauzelor care au dat naștere conflictului, sau pentru corectarea comportamentului participanților la conflict.

Există multe moduri de a gestiona conflictele. Măriți, ele pot fi reprezentate sub forma mai multor grupuri, fiecare dintre ele având propriul său domeniu de aplicare:

• 1) intrapersonal, i.e. metode de influențare a unui individ;
• 2) structural, i.e. metode de eliminare a conflictelor organizaționale;
• 3) metode interpersonale sau stiluri de comportament în conflict;
• 4) negocieri;
• 5) acțiuni agresive de răzbunare. Acest grup de metode este utilizat în cazuri extreme, când posibilitățile tuturor grupurilor anterioare au fost epuizate.

1 Metode intrapersonale consta in capacitatea de a-si organiza corect propriul comportament, de a-si exprima punctul de vedere fara a provoca o reactie de aparare din partea celeilalte persoane. Unii autori sugerează utilizarea metodei „enunțului I”, adică. un mod de a transmite altei persoane atitudinea ta față de un anumit subiect, fără acuzații și pretenții, dar în așa fel încât celălalt să-și schimbe atitudinea.

Această metodă ajută o persoană să-și mențină poziția fără a-l transforma pe celălalt în dușmanul său. „Afirmația I” poate fi utilă în orice situație, dar este mai ales eficientă atunci când o persoană este supărată, enervată, nemulțumită. Trebuie remarcat imediat că aplicația această abordare necesită abilități și practică, dar se justifică pe viitor. „Afirmația I” este construită în așa fel încât să permită individului să-și exprime părerea despre situație, să-și exprime poziția. Este util mai ales atunci când o persoană dorește să transmită ceva altuia, dar nu vrea ca acesta să o ia negativ și să treacă la atac.

2 metode structurale, acestea. metode de influențare preponderent a conflictelor organizaționale care decurg din distribuirea incorectă a puterilor, organizarea muncii, sistemul de stimulare adoptat etc. Aceste metode includ: clarificarea cerințelor postului, mecanisme de coordonare și integrare, obiective corporative, utilizarea sistemelor de recompensă.

Clarificarea cerințelor postului este una dintre metodele eficiente de gestionare și prevenire a conflictelor. Fiecare specialist trebuie să înțeleagă clar ce rezultate se cer de la el, care sunt îndatoririle, responsabilitățile, limitele de autoritate, etapele de lucru. Metoda este implementată sub forma întocmirii fișelor de post adecvate (fișelor de post), repartizarea drepturilor și responsabilităților pe niveluri de conducere.

Mecanisme de coordonare și integrare. Aceasta este o altă metodă de gestionare a conflictelor. Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comandă. Stabilirea unei ierarhii de autoritate eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației. Dacă doi sau mai mulți subordonați au neînțelegeri în orice problemă, conflictul poate fi evitat contactând șeful general, invitându-l să ia o decizie. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, întrucât subordonatul știe ale cui decizii trebuie să execute.

La fel de utile sunt instrumentele de integrare, cum ar fi echipele interfuncționale, grupurile de lucru, întâlnirile inter-departamentale. De exemplu, când într-una dintre companii a apărut un conflict între diviziile interdependente - departamentul de vânzări și departamentul de producție - s-a organizat un serviciu intermediar pentru coordonarea volumului comenzilor și vânzărilor.

Obiectivele generale ale organizației. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea din spatele acestei metodologii este de a direcționa eforturile tuturor participanților către un scop comun.

Structura sistemului de recompense. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a conflictelor prin influențarea oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor complexe la nivelul întregii organizații, ajută alte organizații și încearcă să abordeze soluția unei probleme într-un mod complex, ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonus, recunoaștere sau promovare. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor.

Utilizarea sistematică, coordonată a unui sistem de recompense pentru ai recompensa pe cei care contribuie la atingerea obiectivelor corporative îi ajută pe oameni să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict, astfel încât acesta să fie în concordanță cu dorințele managementului.

3 Stiluri de rezolvare a conflictelor interpersonale

Evaziune. Acest stil implică faptul că persoana încearcă să scape de conflict. Poziția lui este de a nu intra în situații care provoacă apariția contradicțiilor, de a nu intra într-o discuție pe probleme pline de dezacorduri. Atunci nu trebuie să intri într-o stare de entuziasm, chiar dacă rezolvi problema.

Netezire. Cu acest stil, o persoană este convinsă că nu merită să se enerveze, pentru că „toți suntem o echipă fericită și nu ar trebui să zguduim barca”. Un astfel de „slicker” încearcă să nu lase semne de conflict, făcând apel la nevoia de solidaritate. Dar, în același timp, puteți uita de problema care stă la baza conflictului. Ca urmare, poate veni pacea și liniștea, dar problema va rămâne, ceea ce va duce în cele din urmă la o „explozie”.

Constrângere. În cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă acest lucru nu este interesat de opiniile celorlalți, de obicei se comportă agresiv, folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe ceilalți. Acest stil poate fi eficient acolo unde liderul are o mare putere asupra subordonaților, dar nu poate suprima inițiativa subordonaților, creează o probabilitate mai mare ca decizia greșită să fie luată, deoarece este prezentat un singur punct de vedere. Poate provoca resentimente, în special în rândul personalului mai tânăr și mai educat.

Compromite. Acest stil se caracterizează prin preluarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură. Capacitatea de compromis este foarte apreciată în situațiile manageriale, deoarece minimizează rea, ceea ce face deseori posibilă rezolvarea rapidă a conflictului spre satisfacția ambelor părți. Cu toate acestea, utilizarea compromisului la începutul unui conflict asupra unei probleme importante poate scurta timpul necesar pentru a găsi alternative.

Soluție pentru problemă. Acest stil este o recunoaștere a diferențelor de opinie și o dorință de a se familiariza cu alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a găsi o cale de acțiune acceptabilă pentru toate părțile. Cel care folosește acest stil nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul celorlalți, ci mai degrabă caută cea mai bună soluție. Acest stil este cel mai eficient în rezolvarea problemelor organizaționale.

Negociere reprezintă un aspect larg al comunicării, acoperind multe domenii ale activității unui individ. Ca metodă de rezolvare a conflictului, negocierile sunt un set de tactici care vizează găsirea de soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict.

Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:

• - existența interdependenței părților implicate în conflict;
• - absenţa unei diferenţe semnificative în capacităţile (puterea) subiecţilor conflictului;
• - conformitatea stadiului de desfăşurare a conflictului cu posibilităţile de negociere;
• - participarea la negocieri a părților care pot lua efectiv decizii în situația actuală.

Fiecare conflict în dezvoltarea lui trece prin mai multe etape. La unele dintre ele, negocierile s-ar putea să nu fie acceptate, deoarece este încă prea devreme, iar la altele va fi prea târziu pentru a le începe, iar atunci sunt posibile doar acțiuni agresive de represalii.

Se crede că este oportun să se conducă negocieri numai cu acele forțe care au putere în situația actuală și pot influența rezultatul evenimentului. Există mai multe grupuri ale căror interese sunt afectate în conflict:

• - grupuri primare - interesele lor personale sunt afectate, ei înșiși participă la conflict, dar posibilitatea unor negocieri de succes nu depinde întotdeauna de aceste grupuri.
• - grupuri secundare - interesele lor sunt afectate, dar aceste forțe nu caută să-și arate deschis interesul, acțiunile lor sunt ascunse până la un anumit timp. Pot exista și forțe terțe care sunt și ele interesate de conflict, dar și mai ascunse.

Negocierile organizate corespunzător trec prin mai multe etape în succesiune:

• - pregătirea pentru începerea negocierilor (înainte de deschiderea negocierilor);
• - alegerea preliminară a poziției (declarațiile inițiale ale participanților cu privire la poziția lor la aceste negocieri);
• - căutarea unei soluţii reciproc acceptabile (luptă psihologică, stabilirea poziţiei reale a adversarilor);
• - finalizare (din criza sau impasul negocierilor).
• - Pentru reducerea intensității și rezolvarea conflictelor, metode legate de:
• - cu presiune administrativă crescută (presiunea puterii) asupra celor aflați în conflict din partea conducerii de vârf;
• - cu modificarea ordinii de cheltuire sau redistribuire a resurselor;
• - cu schimbarea tehnologiilor de producție sau descompunerea (separarea) tehnologiilor și distribuția acestora între diviziile structurale;
• - cu o modificare a structurii organizației cu redistribuirea ulterioară a funcțiilor (inclusiv fuziunea sau împărțirea diviziunilor în părți);
• - cu introducerea unei verigi speciale de integrare: un lider comun, curator etc.

Managerul este capabil să crească semnificativ șansele de soluționare comună a conflictelor dacă, atunci când discută despre conflicte cu comportamentul său, arată clar că consideră conflictele constructive un fenomen normal și, participând la soluționarea acestora, nu acționează ca o forță dominantă, dar pe picior de egalitate cu toate temeiurile.

Următoarea listă de reguli oferă linii directoare pentru un curs de acțiune care contracarează apariția conflictelor.

Reguli de baza:

• - Recunoașteți-vă unii pe alții.
• - Ascultă fără a întrerupe.
• - Demonstrează înțelegerea rolului celuilalt.
• - Aflați cum percepe celălalt conflictul, cum simte el în legătură cu acesta.
• - Formulați clar subiectul discuției.
• - Stabiliți puncte de vedere comune.
• - Afla ce te desparte.
• - După aceea, descrie din nou conținutul conflictului.
• - Căutați o soluție comună.
• - Adopta un comunicat comun.

• 1 Recunoașteți existența conflictului, de ex. să recunoască existența unor scopuri opuse, metode ale adversarilor, să identifice ei înșiși acești participanți. În practică, aceste probleme nu sunt atât de ușor de rezolvat, poate fi destul de dificil să mărturisești și să spui cu voce tare că te afli într-o stare de conflict cu un angajat pe o anumită problemă. Uneori, conflictul există de mult timp, oamenii suferă, dar nu există o recunoaștere deschisă a acestuia, fiecare își alege propria formă de comportament și influență asupra celuilalt, dar nu există o discuție comună și o ieșire din situație.
• 2 Determinați posibilitatea negocierilor. După ce se recunoaște existența unui conflict și imposibilitatea rezolvării lui „din mers”, este indicat să se convină asupra posibilității de negocieri și să se clarifice ce fel de negocieri: cu sau fără mediator și cine poate fi un mediator care se potrivește la fel de bine. ambele părți.
• 3 Acordați o procedură de negociere. Stabiliți unde, când și cum vor începe negocierile, de ex. stipulează termenele, locul, procedura de negociere, ora începerii activităților comune.
• 4 Identificați gama de probleme care alcătuiesc subiectul conflictului. Problema principală este de a defini în termeni împărtășiți ce este în conflict și ce nu. Deja în această etapă se dezvoltă abordări comune ale problemei, se identifică pozițiile părților, se determină punctele de cel mai mare dezacord și punctele de posibilă convergență a pozițiilor.
• 5 Dezvoltați opțiuni pentru soluții. Petreceri la munca în comun ofera mai multe solutii cu calcularea costurilor pentru fiecare dintre ele, tinand cont de posibilele consecinte.
• 6 Luați o decizie de consens. După luarea în considerare a mai multor opțiuni posibile, cu discuții reciproce și cu condiția ca părțile să ajungă la o înțelegere, este indicat să transmiteți această decizie generală în scris: un comunicat, rezoluții, un acord de cooperare etc. În cazuri deosebit de complexe sau responsabile, documentele scrise se întocmesc după fiecare etapă de negocieri.
• 7 Implementați decizia luată în practică, dacă procesul acțiunilor comune se încheie doar cu adoptarea unei decizii bine dezvoltate și agreate, și atunci nimic nu se întâmplă și nu se schimbă, atunci această situație poate fi detonatorul altora, mai puternice și mai mult conflicte prelungite. Cauzele care au provocat primul conflict nu au dispărut, ci au fost doar intensificate de promisiunile neîndeplinite. Re-negocierile vor fi mult mai dificile.

Vă aducem la cunoștință jurnale publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”

Metode structurale de gestionare a conflictelor într-o organizație

Figura 1. Schema conflictului

Un semn al unui conflict în echipă poate fi o creștere a pierderii timpului de lucru, o scădere a productivității muncii și a calității produsului, care în cele din urmă duce la pierderi. Dovada unui conflict în curs de maturizare este, de asemenea, slăbirea disciplinei muncii. În plus, stabilitatea mediu internîntreprinderile, serviciul stabilit și relațiile personale sunt devalorizate

intre angajati. Acest lucru se manifestă prin faptul că sarcinile rezolvate de echipă încetează să mai fie comune; fiecare angajat caută să se izoleze de ceilalți, lucrează pe cont propriu; nu este încurajată asistența reciprocă între angajați; oamenii nu au încredere unii în alții, devin retrași. În relațiile interumane se subliniază neajunsurile în munca colegilor, predomină faptele negative; relațiile dintre oameni sunt în mod constant clarificate și uneori într-o formă insultătoare.

Indiferent de natura conflictului organizațional, managerii trebuie să-l analizeze, să-l înțeleagă și să fie capabili să-l gestioneze.

Principalele elemente ale conflictului sunt situația conflictuală și incidentul.

Aceasta poate fi reprezentată ca o formulă:

Conflict + Incident = Conflict

Într-un mod mai vizual, am descris grafic principalele elemente ale conflictului pe figura 2.

Figura 2. Elementele principale ale conflictului

Luați în considerare esența componentelor incluse în formulă.

Situație conflictuală- acestea sunt contradicţiile acumulate care conţin adevărata cauză a conflictului.

O situaţie conflictuală presupune prezenţa unui obiect de conflict şi a participanţilor acestuia (subiecţii conflictuali).Obiectul conflictului care contribuie la apariţia şi dezvoltarea unei situaţii conflictuale poate fi puterea, resursele, faima etc. O condiție importantă pentru existența unei situații conflictuale este indivizibilitatea obiectului conflictului.

De exemplu, lupta ascunsă sau deschisă pentru o poziție mai prestigioasă devine o sursă de conflict între muncitori.

Participanții la conflict caută să-și atingă propriile obiective, văzând în adversar (obiect, adversar în dispută) un obstacol care trebuie depășit. Pentru aceasta, conflictul este folosit în cele din urmă ca o modalitate de a elimina cumva bariera.

O situație conflictuală este un diagnostic al unei boli numite * conflict *. Doar diagnosticul corect dă speranță de vindecare.

Incident Aceasta este o combinație de circumstanțe care sunt un motiv de conflict.

Un incident poate apărea atât din inițiativa adversarilor, cât și indiferent de voința și dorința acestora ca urmare a oricăror circumstanțe.

Conflict- aceasta este o confruntare deschisă ca urmare a intereselor și pozițiilor care se exclud reciproc

De exemplu, Nu a existat nicio relație între cei doi angajați. Într-o conversație între ei, cineva a folosit câteva cuvinte nefericite. Al doilea a fost jignit, a trântit ușa și a scris o plângere împotriva primului. Managerul superior l-a sunat pe infractor și l-a obligat să-și ceară scuze. „Incidentul s-a încheiat”, a spus liderul cu satisfacție, ceea ce înseamnă că conflictul a fost rezolvat.

Dacă ne întoarcem la formula conflictului, putem concluziona că conflictul de aici este o plângere; situație conflictuală - relații nedezvoltate între angajați; Incident - cuvinte proaste rostite accidental. Forțând scuze, managerul a epuizat cu adevărat incidentul.

Dar o situație conflictuală? Ea nu numai că a rămas, dar s-a și înrăutățit. Într-adevăr, infractorul nu s-a considerat vinovat, dar a fost nevoit să-și ceară scuze, ceea ce nu a făcut decât să-i sporească antipatia față de victimă. Și el, la rândul său, realizând falsitatea scuzei, nu și-a îmbunătățit atitudinea față de infractor.

Astfel, prin acțiunile sale formale, managerul nu a rezolvat conflictul, ci doar a intensificat situația conflictuală (relații nestabilite) și, prin urmare, a crescut probabilitatea unor noi conflicte între acești angajați.

Prin urmare, managerul nu trebuie atât de mult să se teamă de dezvoltarea unei situații conflictuale, cât să înțeleagă sursele și motivul apariției acesteia.

Surse de conflict

Sursele conflictului sunt oamenii, deoarece printre ei există o mare varietate de nevoi, puncte de vedere, obiceiuri, priorități de viață și obiective. Potrivit experților, conceptul de „persoană sănătoasă mintal” este foarte condiționat.

Mediul de viață, în special în marile zone metropolitane în care oamenii trebuie să locuiască, ritmul intens al muncii, amenințarea reală a șomajului și alte motive pot crea un fundal nefavorabil existenței. Acest lucru afectează uneori negativ starea internă a unei persoane. Este important ca managerul să înțeleagă că printre subalternii săi pot exista așa-ziși oameni „dificili”.

Dintre personalitățile conflictuale se pot distinge 6 tipuri caracteristice:

“Demonstrativ”.

Se caracterizează prin dorința de a fi mereu în centrul atenției, de a se bucura de succes. Chiar și în absența oricărui motiv, pot intra în conflict pentru a fi în ochii publicului cel puțin în acest fel.

“Rigid”.

Persoanele care aparțin acestui tip se disting prin ambiție, stima de sine ridicată, lipsa de dorință și incapacitatea de a socoti cu opiniile celorlalți. O dată pentru totdeauna, opinia stabilită a unei personalități rigide intră inevitabil în conflict cu condițiile în schimbare și provoacă conflicte cu ceilalți. Aceștia sunt oamenii cărora „dacă faptele nu ni se potrivesc, cu atât mai rău pentru fapte”. Comportamentul lor se distinge prin aroganță, transformându-se în grosolănie.

“Negestionat”.

Persoanele care aparțin acestei categorii sunt impulsive, necugetate, comportament imprevizibil, lipsă de autocontrol. Comportament - agresiv, sfidător.

“ultra-precise”

Aceștia sunt muncitori conștiincioși, mai ales scrupuloși, care se apropie de toți din punctul de vedere al solicitărilor excesive. Oricine nu îndeplinește această cerință (și sunt în majoritate) este supus unor critici ascuțite. Se caracterizează printr-o anxietate crescută, manifestată, în special, în suspiciune. Sunt foarte sensibili la evaluările altora.

“Raționaliștii”

Oameni prudenți care sunt pregătiți pentru conflict în orice moment când există o oportunitate reală de a-și atinge obiectivele personale (de carieră sau mercantile). Pentru o lungă perioadă de timp, ei pot juca rolul unui subordonat neîndoielnic, de exemplu, până când scaunul de sub șef „se stâncă”. Aici se va dovedi raționalistul, primul care l-a trădat pe lider.

“moale”

Absența propriilor convingeri și principii poate face din persoana cu voință slabă un instrument în mâinile persoanei sub influența căreia se află. Acest tip de pericol

vine din faptul că cel mai adesea cei slabi de voință au o reputație oameni buni, nu se așteaptă niciun truc de la ei. Prin urmare, performanța unei astfel de persoane ca inițiator al conflictului este percepută de colectiv în așa fel încât „adevărul vorbește prin gura lui”

Un punct important în prevenirea situațiilor conflictuale este să se țină cont de compatibilitatea psihologică a angajaților. Studiile arată că majoritatea conflictelor interpersonale provin din faptul că oamenii care sunt incompatibili prin natura lucrează împreună. Acest lucru este determinat de temperamentul individului. Exprimă astfel de trăsături înnăscute ale unei persoane, cum ar fi viteza proceselor mentale, gradul de excitabilitate emoțională, manifestată în diferite intensități de exprimare externă a emoțiilor. Principalele patru tipuri de temperamente au fost identificate de Hipocrate: sanguin, flegmatic, coleric și melancolic.

Cauzele conflictelor.

Experții străini în management identifică câteva cauze principale ale conflictelor: resurse limitate; interdependența sarcinilor; diferențe de scop; diferențe de idei și valori; diferențe de comportament și experiență de viață; comunicații slabe.

Resurse limitate. material, manopera si resurse financiare mereu limitată. Sarcina managementului este distribuirea optimă a resurselor limitate între diferitele diviziuni structurale ale întreprinderii. Cu toate acestea, este destul de dificil să faceți acest lucru, deoarece criteriile de distribuție sunt de obicei mai degrabă condiționate. În această situație, a aloca mai multe resurse unui manager, grup sau angajat obișnuit înseamnă a-i priva pe alții. Astfel, resursele limitate și nevoia de a le distribui duce inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

Interdependența sarcinilor. Toate sistemele organizatorice constau din elemente interdependente, de ex. munca unui angajat sau a unei echipe depinde de munca altui angajat sau a unei echipe. Dacă un departament sau o persoană nu funcționează corect, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.

Diferențele de scop. De obicei, în structurile organizatorice, pe măsură ce cresc și se dezvoltă, se observă un proces de specializare, adică. activități în orice sferă îngustă. Ca urmare, fostele divizii structurale sunt împărțite în unități specializate mai mici. Acest lucru crește probabilitatea conflictelor, care apar deoarece astfel de structuri își formează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii lor decât îndeplinirii obiectivelor întregii organizații.

Diferențele de percepții și valori. De fapt, o persoană caută în primul rând să țină cont de acele circumstanțe care sunt favorabile nevoilor sale personale sau echipei în care lucrează. Regula aici este simplă: a avea dreptul înseamnă a nu face asta. Este necesar să se țină seama de circumstanțele însoțitoare.

Diferențe de comportament și experiență de viață. Oamenii sunt foarte diferiți unii de alții. Sunt oameni excesiv de agresivi, autoritari, indiferenti fata de ceilalti. Acești oameni sunt cei care provoacă adesea conflicte. Diferențele de experiență de viață, educație, experiență de muncă și vârstă cresc posibilitatea de conflict.

Comunicații slabe. Comunicarea, fiind un mijloc de transmitere a informațiilor, poate provoca conflicte. Acest lucru se observă, de exemplu, atunci când aceleași cuvinte pot avea sens diferit pentru oameni diferiti.

Conflictul este facilitat de supraîncărcarea informațională, săraci Părere, denaturarea mesajelor. Conflictul poate deveni deosebit de acut dacă în echipă apar bârfe. Bârfa este întotdeauna negativă și denigratoare și, prin urmare, un mediu favorabil pentru conflicte grave. Ele pot acționa ca un catalizator al conflictelor, prevenind angajati individuali sau echipa ca întreg pentru a înțelege situația reală. Alte probleme comune de comunicare care cauzează conflicte includ criterii insuficient de clare pentru calitatea produsului, lipsa sau nivelul scăzut de dezvoltare atributii oficiale angajaților funcțiilor atribuite departamentelor, precum și prezentarea de către managerul salariatului a cerințelor de muncă care se exclud reciproc.

Tipuri de conflicte

Pentru a gestiona rațional conflictele, este necesar să înțelegem diversitatea naturii lor.

Cea mai simplă clasificare ar putea arăta astfel: fig.3)

Figura 3. Principalele tipuri de conflicte.

Conflict funcțional și emoțional. Deși cuvântul „conflict” are o conotație negativă, nivelul optim de conflict într-o organizație poate oferi beneficii reale și poate încuraja inovația; diviziunile sănătoase sunt bune pentru o organizație. De exemplu, pot avea loc discuții destul de constructive între cei care sunt responsabili cu reducerea costurilor. Un astfel de conflict este considerat funcțional. Conflictul emoțional este de obicei însoțit de un dezacord distructiv (distructiv). În consecință, este utilă stimularea conflictelor funcționale și rezolvarea celor emoționale.

Conflict interpersonal. De obicei se aprinde între două sau mai multe persoane și se datorează unei ciocniri de personalități și unei incapacități de a comunica eficient. Conflictele pot apărea atunci când oamenii nu se plac, există o lipsă de încredere între părți sau există puncte de vedere diferite. În „nucleul” conflictului interpersonal se află furia. Nu trebuie negat - poate fi un fenomen sănătos în limite rezonabile. Părțile trebuie să se „desprindă” înainte de a se ciocni între ele.

Conflict intergrup. Cea mai frecventă cauză este lipsa resurselor; atunci când sunt distribuite, apare motivul conflictului. Sursa problemei poate fi și în interdependența sarcinilor și incompatibilitatea obiectivelor.

Conflict între individ și grup. Se manifestă dacă această persoană ia o poziție diferită de poziția grupului.

conflict intrapersonal. Apare atunci când solicitări contradictorii sunt puse aceleiași persoane. De exemplu, șeful departamentului de vânzări poate cere ca angajatul său să fie tot timpul la locul de muncă și să „lucreze” cu clienții. Ulterior, managerul își exprimă deja nemulțumirea față de faptul că angajatul petrece prea mult timp cu clienții și nu sortează mărfurile.

Conflictul intrapersonal poate apărea și din faptul că cerințele de producție incompatibil cu nevoile sau valorile personale. De exemplu, un subordonat a planificat niște evenimente de familie sâmbătă, ziua lui liberă, iar șeful a anunțat vineri seară că, din cauza nevoilor de producție, ar trebui să lucreze sâmbăta. Conflictul intrapersonal se manifestă ca un răspuns la suprasolicitarea sau subîncărcarea de muncă.

În plus, conflictele pot fi: ascunse și deschise.

Conflicte ascunse afectează de obicei două persoane, care de obicei afectează două persoane, care deocamdată încearcă să nu dea impresia că sunt în conflict. Dar de îndată ce unul dintre ei își pierde nervii, conflictul ascuns se transformă în deschis.

Există, de asemenea Aleatoriu, cronicȘi provocat în mod deliberat conflicte.

Ca tip de conflict distingeți și intrigi. Intriga este înțeleasă ca o acțiune deliberată necinstită, benefică inițiatorului, care obligă colectivul sau individul la anumite acțiuni și prin urmare provoacă daune colectivului și individului. Intrigile, de regulă, sunt atent gândite și planificate, au propria lor poveste.

Această clasificare nu reflectă toate situațiile conflictuale. Dar pentru manager, în primul rând, este necesar să se determine cu ce fel de conflict se confruntă. După aceea, vă puteți gândi la tehnologii pentru acțiuni ulterioare.

Capitolul 3 Tehnici de management al conflictelor

Managementul conflictelor- acesta este un impact intenționat asupra eliminării (minimizării) cauzelor care au dat naștere conflictului, sau asupra corectării comportamentului participanților la conflict.

Pentru un management de succes, este extrem de important să înțelegem și să recunoaștem conflictul ca un fenomen natural în societate. Mai mult, este necesar să înțelegem că conflictul este forța motrice din spatele dezvoltării atât a unei mici organizații, cât și a societății în ansamblu. Aici, un pas foarte important din partea liderului este recunoașterea posibilității unui impact activ și pozitiv asupra conflictului. Această abordare extinde și adâncește atitudinea față de conflicte, această problemă devine multifațetă. Conceptul de „gestionare a conflictelor” exprimă esența modului în care este necesar să se acționeze în raport cu fenomenele conflictuale.

Există mai multe puncte de vedere ale managerilor asupra conflictului:

1. Ca element irațional, distructiv.
Atitudinea față de conflict este negativă, deoarece nu este nimic bun în el. Se pierde sănătatea, se pierd relațiile cu cei mai apropiați oameni, se poate părăsi locul de muncă etc.

Imaginea conflictului - „Uragan”, „Tsunami”, „Element incontrolabil”

2. Ca una dintre metodele raționale de diagnostic.
Atitudinea față de conflict este pozitivă, pentru că îți permite să vezi ceea ce este invizibil în afara lui, să testezi puterea echipei, să-i vezi clar pe ai tăi și pe alții. Conflictele sunt direct legate de dezvoltare. Imaginea conflictului - „Extreme”

3. Cum să câștigi sau să pierzi situația.
Atitudinea față de conflict depinde de pierderile sau câștigurile personale: dacă prima - atunci o atitudine proastă, dacă a doua - atunci atitudinea este bună. Imaginea conflictului - „Vulcan” Când amestecul vulcanic este ejectat, pot fi găsite granule de metale prețioase. Dacă ajung el însuși la subiect, atunci atitudinea față de conflict va fi bună, dacă altcineva, atunci va fi rea.
Conținutul specific al răspunsului primit depinde de experiența practică a oamenilor, iar din moment ce experiența fiecărei persoane este subiectivă, atitudinea față de conflict este adesea subiectivă. O poziție similară în viața personală mecanic

În funcție de punctul de vedere asupra conflictului, de care aderă managerul, va depinde procedura de depășire a acestuia.

Metodele existente de gestionare a conflictelor pot fi reprezentate ca mai multe grupuri, fiecare dintre ele având propriul domeniu de aplicare:

ü Intrapersonal, adică metode de influențare a unui individ;

ü Structural, i.e. metode de eliminare a conflictelor organizaționale;

ü Metode interpersonale și stiluri de comportament în conflict;

o Negocieri.

Metoda intrapersonală de gestionare a conflictelor.

Constă în capacitatea de a-și organiza corect propriul comportament, de a-și exprima punctul de vedere fără a provoca o reacție de apărare din partea celeilalte persoane.

Unii autori sugerează utilizarea „ Sunt o declarație”, adică un mod de a transmite altei persoane atitudinea ta față de un anumit subiect, fără acuzații și pretenții, dar în așa fel încât celălalt să-și schimbe atitudinea.

Această metodă ajută o persoană să-și mențină poziția fără a-l transforma pe celălalt în dușmanul său.

„Sunt o declarație” poate fi util în orice situație, dar este mai ales eficient atunci când o persoană este supărată, enervată, nemulțumită. Trebuie remarcat imediat că utilizarea acestei metode necesită abilități și practică, dar acest lucru poate fi justificat în viitor.

Această metodă de management al conflictului este construită în așa fel încât să permită individului să-și exprime părerea despre situație, să-și exprime dorințele. Este util mai ales atunci când o persoană vrea să transmită ceva altuia, dar nu vrea să ia acest lucru negativ și să treacă la atac.

De exemplu, Când ajungi dimineața la serviciu, descoperi că cineva a mutat totul de pe biroul tău. Vrei să nu se mai întâmple niciodată, dar nu vrei să-ți strici relația cu angajații tăi. Declari: Când hârtiile îmi sunt mutate pe birou, nu-mi place. Mi-ar plăcea să găsesc totul în viitor, deoarece plec înainte de a pleca”.

Structura declarației de la „I” constă în:

Evoluții;

Reacțiile individului;

Rezultatul preferat pentru individ.

Eveniment . Situația creată, ținând cont de metoda aplicată, necesită o scurtă descriere obiectivă fără utilizarea expresiilor subiective și emoționale.

Puteți, de exemplu, să începeți o frază ca aceasta: „Când lucrurile mele sunt împrăștiate pe masa mea...”, „Când ridică vocea spre mine...”, „Când nu-mi spun că am fost chemat la sef...”.

Reacția individului. O afirmație clară de ce ești enervat tocmai de astfel de acțiuni ale altora îi ajută pe aceștia să te înțeleagă, iar când vorbești din „eu” fără să-i ataci, o astfel de reacție îi poate împinge pe alții să-și schimbe comportamentul.

Reacția poate fi și emoțională, de exemplu: „... Sunt jignit (a) de tine”, „... Voi presupune că nu mă înțelegi”, „... Mă hotărăsc să fac totul singur ( A)"

Rezultatul preferat al evenimentului. Când un individ își exprimă dorințele cu privire la rezultatul conflictului.

Un „Eu sunt o declarație” alcătuit corect consideră că în care dorințele individului nu se reduc la faptul că partenerul face doar ceea ce este benefic pentru el, implică posibilitatea de a descoperi noi soluții.

Metode structurale de management al conflictelor în organizație.

Metode structurale de management al conflictelor, adică metode de influențare preponderent a conflictelor organizaționale care decurg din distribuirea incorectă a puterilor, organizarea muncii, sistemul de stimulare adoptat etc.

Aceste metode includ:

Explicarea cerințelor postului;

Mecanisme de coordonare și integrare;

Obiectivele corporative;

Sistem de recompensare.

Cerințele postului explicate este una dintre metodele eficiente de gestionare și prevenire a conflictelor.

Fiecare specialist trebuie să furnizeze clar ce rezultate se cer de la el, care sunt îndatoririle sale, responsabilitățile, limitele de autoritate, etapele muncii. Metoda este implementată sub forma întocmirii fișelor de post adecvate (fișelor de post), repartizarea drepturilor și responsabilităților pe niveluri de conducere.

Mecanisme de coordonare și integrare reprezintă utilizarea diviziuni structuraleîn organizaţii care, la nevoie, pot interveni şi rezolva probleme litigioaseîntre ele.

Una dintre cele mai comune metode. Stabilirea unei ierarhii de autoritate eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației.

Dacă doi sau mai mulți subordonați au neînțelegeri în orice problemă, conflictul poate fi evitat contactând șeful comun, invitându-l să ia o decizie. Această metodă facilitează utilizarea ierarhiei pentru gestionarea conflictelor, întrucât subordonatul știe ale cui decizii trebuie să le ducă la îndeplinire.

La fel de utile sunt instrumentele de integrare, cum ar fi grupurile interfuncționale, grupurile țintă.

De exemplu Când într-una dintre firme a existat un conflict între diviziile interdependente - departamentul de vânzări și departamentul de producție - s-a organizat un serviciu intermediar pentru coordonarea volumului comenzilor și vânzărilor.

Obiective corporative. Aceasta metoda presupune dezvoltarea sau rafinarea obiectivelor corporative astfel incat eforturile tuturor angajatilor sa fie unite si indreptate catre realizarea lor.

Ideea din spatele acestei metodologii este de a direcționa eforturile tuturor participanților către un scop comun.

De exemplu, compania de calculatoare Apple dezvăluie întotdeauna conținutul obiectivelor corporative cuprinzătoare pentru a obține o mai mare coerență în activitățile întregului personal.

Sistem de recompensare. Stimularea poate fi folosită ca metodă de gestionare a unei situații conflictuale; cu o influență adecvată asupra comportamentului oamenilor, conflictele pot fi evitate.

Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor complexe la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze soluția problemei într-un mod complex, ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonus, recunoaștere sau promovare. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv al grupurilor sau indivizilor.

Utilizarea sistematică, coordonată a unui sistem de recompense pentru ai recompensa pe cei care contribuie la atingerea obiectivelor corporative îi ajută pe oameni să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict, astfel încât acesta să fie în concordanță cu dorințele managementului.

Metode interpersonale de gestionare a conflictelor în organizație.

Metode interpersonale de gestionare a conflictelor. Când se creează o situație de conflict sau conflictul în sine începe să se desfășoare, participanții săi trebuie să aleagă forma și stilul comportamentului lor ulterioară, astfel încât acest lucru să aibă cel mai mic impact asupra intereselor lor.

K. Thomas și R. Kilmenn au identificat următoarele cinci metode principale de gestionare a conflictelor:

1) Evaziunea;

2) Confruntare;

3) Conformitate;

4) Cooperare;

5) Compromis.

Clasificarea se bazează pe doi parametri independenți:

1) Gradul de realizare a propriilor interese, realizarea scopurilor proprii;

2) Nivelul de cooperare, luând în considerare interesele celeilalte părți.

Dacă reprezentăm acest lucru în formă grafică, obținem grila Thomas-Kilmenn, care ne permite să analizăm un anumit conflict și să alegem o formă rațională de comportament.

grad

implementare

interese

Nivelul de cooperare, luarea în considerare a intereselor

Figura 4. Strategia comportamentală a unui manager în gestionarea conflictelor interpersonale.

Să le luăm în considerare mai detaliat:

1. Evaziune (asertivitatea slabă este combinată cu cooperarea scăzută). Această formă de comportament este aleasă atunci când un individ nu dorește să-și apere drepturile, să coopereze pentru a dezvolta o soluție, se abține de la a-și exprima poziția, evită o dispută.

Acest stil sugerează o tendință de a evita responsabilitatea pentru decizii.

Un astfel de comportament este posibil dacă rezultatul conflictului nu este deosebit de important pentru individ sau dacă situația este prea complicată și rezolvarea conflictului va necesita multă putere din partea participantului sau individul nu are suficientă putere pentru a rezolva conflictul în favoarea lui.

2. confruntare (concurență) - asertivitatea ridicată este combinată cu cooperarea scăzută.

Se caracterizează prin lupta activă a individului pentru interesele sale, utilizarea tuturor mijloacelor disponibile pentru a-și atinge obiectivele: utilizarea puterii, constrângerea și alte mijloace de presiune asupra adversarilor, folosind dependența celorlalți participanți de el. .

Confruntarea presupune perceperea situației ca o victorie sau o înfrângere, luând o poziție dură. Forțați-i să-și accepte punctul de vedere cu orice preț.

3. Conformitate (netezire, adaptare) - asertivitatea slabă este combinată cu cooperarea ridicată.

Acțiunile care se întreprind cu o astfel de strategie vizează menținerea sau restabilirea relațiilor favorabile, asigurarea satisfacției celuilalt prin netezirea diferențelor, cedând de bunăvoie pentru aceasta, neglijând propriile interese.

Acest comportament este utilizat dacă situația nu este deosebit de semnificativă.

Aceasta strategie presupune dorinta de a-l sustine pe celalalt, de a nu-i rani sentimentele, de a tine cont de argumentele lui. Motto: „ Nu este nevoie să ne certam, căci suntem cu toții o echipă fericită, fiind în aceeași barcă, care nu trebuie zguduită.”.

4. Cooperare - asertivitatea ridicată este combinată cu cooperarea ridicată.

Aici, acțiunile au ca scop găsirea unei soluții care să satisfacă pe deplin atât interesele lor, cât și dorințele celorlalți în cadrul unui schimb de opinii deschis și sincer asupra problemei. Acțiunile vizează soluționarea neînțelegerilor, cedarea a ceva în schimbul unor concesii din partea cealaltă, căutarea și dezvoltarea în timpul negocierilor de soluții intermediare „de mijloc” care să se potrivească ambelor părți, în care nimeni nu pierde în mod deosebit, dar nici nu câștigă.

Această formă necesită muncă continuă și participarea tuturor părților.

Dacă adversarii au timp, iar soluția la problemă are pentru toată lumea importanţă, apoi, cu această abordare, este posibilă o discuție cuprinzătoare a problemei, dezacordurile care au apărut și dezvoltarea unei soluții comune, cu respectarea intereselor tuturor participanților.

În rândul majorității liderilor există convingerea că, chiar și cu încredere deplină în dreptatea lor, este mai bine să nu te implici deloc într-o situație de conflict sau să te retragi decât să intri într-o confruntare sinceră. Totuși, dacă vorbim despre o decizie de afaceri, de corectitudinea căreia depinde succesul afacerii, o astfel de conformitate se transformă în erori de management și alte pierderi.

Prin cooperare, se pot obține cele mai eficiente, durabile și de încredere rezultate.

5.Compromite. Se caracterizează prin acțiunile participanților care vizează găsirea unei soluții prin concesii reciproce, dezvoltarea unei soluții intermediare care să se potrivească părților în general, în care nimeni nu câștigă în mod deosebit, dar nici nu pierde.

Cel care folosește acest stil nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul altora, ci caută mai degrabă cea mai bună soluție la situația conflictuală.

Iată câteva sugestii pentru utilizarea acestui stil la rezolvarea conflictelor:

a) definiți problema;

b) odată identificată problema, să determine soluții care să fie acceptabile pentru ambele părți;

c) concentrarea pe problemă, nu pe personalitatea celeilalte părți;

d) să creeze o atmosferă de încredere prin creșterea influenței reciproce asupra schimbului de informații;

f) În timpul comunicării, creați o atitudine pozitivă unul față de celălalt, manifestând simpatie și ascultând opiniile celeilalte părți, precum și minimizând manifestarea furiei și amenințărilor.

Potrivit experților în management, alegerea unei strategii de compromis este cea mai buna cale pentru a elimina contradicțiile.

Stiluri evaziuniȘi conformitate nu implică utilizarea activă a confruntării în rezolvarea conflictelor.

La confruntareȘi cooperare confruntarea este conditie necesara găsind o soluție. Având în vedere că soluționarea conflictului presupune eliminarea cauzelor care au dat naștere acestuia, putem concluziona că doar stilul cooperare finalizează această sarcină.

La evaziuneȘi conformitate soluționarea conflictului este amânată prin „punerea măștilor”, iar conflictul în sine se traduce într-o formă latentă.

Compromite poate aduce doar o rezolvare parțială a interacțiunii conflictuale, deoarece rămâne o zonă destul de mare de concesii reciproce, iar cauzele nu au fost complet eliminate.

În unele cazuri, se crede că confruntarea în limite rezonabile controlabile este mai productivă în ceea ce privește soluționarea conflictului decât netezirea, evaziunea și chiar compromisul, deși nu toți experții aderă la această afirmație.

În același timp, se pune întrebarea cu privire la costul victoriei și ce reprezintă înfrângerea pentru cealaltă parte. Acest lucru este extrem de întrebări dificile la gestionarea conflictelor, deoarece este important ca înfrângerea să nu devină baza formării de noi conflicte și să nu conducă la o extindere a zonei de interacțiune a conflictului.

Pe lângă cele cinci principale menționate, există și alte metode de rezolvare a conflictelor interpersonale în cadrul acestora:

1. Coordonare– coordonarea subscopurilor tactice, comportament în interesul scopul principal sau rezolvarea unei probleme comune. O astfel de coordonare poate fi realizată între unități organizatorice de la diferite niveluri ale piramidei manageriale (coordonare verticală); la niveluri organizatorice de acelasi rang (coordonare orizontala) si sub forma unei forme mixte a ambelor optiuni. Dacă coordonarea reușește, atunci conflictele sunt rezolvate la un cost mai mic.

2.Rezolvarea integrativă a problemelor. Această tehnică rezolvarea conflictului se bazează pe premisa că poate exista o soluție la o problemă care include și elimină elementele conflictuale ale ambelor poziții, ceea ce este acceptabil de ambele părți. Aceasta este considerată a fi una dintre cele mai de succes strategii pentru comportamentul unui manager în conflict, deoarece în acest caz rem se apropie cel mai mult de rezolvarea condițiilor care au dat naștere inițial conflictului. Cu toate acestea, o abordare de rezolvare a problemelor este adesea dificil de implementat. Acest lucru se datorează faptului că depinde în mare măsură de profesionalism și abilități în activitati de management manager și, mai mult, în acest caz, este nevoie de mult timp pentru a rezolva conflictul. În aceste condiții, managerul trebuie să aibă o tehnologie bună - un model de rezolvare a problemelor.

3.Confruntarea ca modalitate de rezolvare a conflictului. Scopul confruntării este de a aduce problema în ochii publicului. Acest lucru face posibilă discutarea liberă cu implicarea numărului maxim de participanți la conflict (și de fapt nu este un conflict, ci o dispută dificilă), pentru a încuraja confruntarea cu problema, și nu între ei, în pentru a identifica și elimina obstacolele.

Scopul întâlnirilor de confruntare este de a aduce oamenii împreună într-un forum non-ostil care promovează comunicarea. Comunicarea publică și sinceră este unul dintre mijloacele de gestionare a conflictelor.

Procesul de dezvoltare a conflictului în această lucrare este prezentat grafic în figura 5.

Vârful conflictului

Intensitate

Dezvoltare

Faza de creștere a conflictelor

Faza de start

Figura 5. Dezvoltarea conflictului

sarcina principală managerul este să poată identifica și „intra” în conflict în stadiul inițial. Se constată că dacă un manager intră într-un conflict în faza inițială, acesta se rezolvă cu 92%; dacă în faza de ridicare - cu 46%; iar în stadiul „de vârf”, când pasiunile s-au încălzit până la limită, conflictele practic nu sunt rezolvate sau sunt rezolvate foarte rar.

Când forțele sunt date luptei (etapa „vârf”), are loc un declin. Și, dacă conflictul nu se rezolvă în perioada următoare, el crește din forță nouă, pentru că în timpul recesiunii pot fi aduse noi căi și forțe de luptă.

Negociere.

Negociere reprezintă un aspect larg al comunicării, acoperind multe domenii ale activității unui individ.

Niciun acord nu poate fi ajuns fără negocieri. Nu e de mirare că un om înțelept a spus: Esența conflictului este refuzul de a comunica”

Ca metodă de gestionare a conflictelor, negocierile sunt un set de tactici menite să găsească soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict.

Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:

Existența interdependenței părților implicate în conflict;

Absența unei diferențe semnificative în capacitățile (puterea) subiecților conflictului;

Corespondența stadiului de desfășurare a conflictului cu posibilitățile de negociere;

Participarea la negocieri a părților care pot lua efectiv decizii în situația actuală.

Fiecare conflict în dezvoltarea lui trece prin mai multe etape.

Am încercat să descriu grafic acest lucru figura:

Figura 6. Posibilitatea negocierilor in functie de stadiul de desfasurare a conflictului

La unele dintre ele, negocierile s-ar putea să nu fie acceptate, deoarece este încă prea devreme, în timp ce la altele va fi prea târziu pentru a le începe, iar atunci sunt posibile doar acțiuni agresive de represalii.

Se crede că este oportun să se conducă negocieri numai cu acele forțe care au putere în situația actuală și pot influența rezultatul evenimentului.

Există mai multe grupuri ale căror interese sunt afectate în conflict:

Grupuri primare - interesele lor personale sunt afectate, ei înșiși participă la conflict, dar posibilitatea unei negocieri de succes nu depinde întotdeauna de aceste grupuri;

Grupuri secundare - interesele lor sunt afectate, dar aceste forțe nu caută să-și arate în mod deschis interesul, acțiunile lor sunt ascunse până la un anumit timp.

Cele trei grupuri sunt interesate de conflict, dar chiar mai ascunse.

Negocierile organizate corespunzător trec prin mai multe etape în succesiune:

o pregătirea pentru începerea negocierilor (înainte de deschiderea negocierilor);

o selecția preliminară a pozițiilor (declarațiile inițiale ale participanților despre poziția lor în aceste negocieri);

o căutarea unei soluții reciproc acceptabile (luptă mentală, stabilirea poziției reale a adversarilor);

o finalizare (ieșirea dintr-o criză sau impasul negocierilor)

Pregătirea pentru începerea negocierilor . Înainte de a începe orice negocieri, este extrem de important să vă pregătiți bine pentru ele: a diagnostica starea de fapt, identifica punctele forte și părţile slabe participanții la conflict, prezice alinierea forțelor, află cine va negocia și interesele grupului pe care îl reprezintă.

Pe lângă colectarea de informații, în această etapă este necesar să articulați clar dvs poartă participarea la negocieri.

În acest sens, ar trebui să se răspundă la următoarele întrebări:

Care este scopul principal al negocierilor (Fig. 7)

Figura 7. Obiective și rezultate posibile ale participării la negocieri

Ce alternative sunt disponibile?

În realitate, negocierile sunt purtate pentru a obține rezultate care ar fi cele mai de dorit și mai acceptabile.

Dacă nu se ajunge la un acord, cum va afecta aceasta interesele ambelor părți?

Care este interdependența oponenților și cum este exprimată în exterior?

De asemenea, în curs de elaborare probleme procedurale :

Unde este cel mai bun loc pentru a negocia?

Ce atmosferă se așteaptă în negocieri?

Este o relație bună cu un adversar importantă în viitor?

Negociatorii cu experiență consideră că succesul tuturor activităților ulterioare depinde de 50% din această etapă, dacă este organizată corespunzător.

A doua etapă a negocierilor selecția inițială a posturilor (declarațiile oficiale ale negociatorilor).

Această etapă vă permite să realizați două obiective ale participanților la procesul de negociere:

Arată-le adversarilor că le cunoști interesele și că le ții cont;

Stabiliți spațiul de manevră și încercați să vă lăsați cât mai mult loc posibil în el.

Negocierile încep de obicei cu o declarație din partea ambelor părți despre dorințele și interesele lor. Cu ajutorul faptelor și argumentării principiale.

De exemplu, „obiective ale companiei”, „interes general”

Partidele încearcă să-și consolideze pozițiile.

Dacă negocierile au loc cu participarea unui intermediar (lider, negociator), atunci acesta trebuie să ofere fiecărei părți posibilitatea de a vorbi și de a face tot ce îi stă în putere, astfel încât adversarii să nu se întrerupă reciproc.

În plus, facilitatorul determină și gestionează elementele de descurajare ale părților: timpul permis pentru problemele discutate, consecințele incapacității de a ajunge la un compromis. Sugerează modalități de luare a deciziilor: majoritate simplă, consens. Identifică problemele procedurale.

A treia etapă a negocierilor consta in gasirea unei solutii reciproc acceptabile, lupta psihologica.

În această etapă, părțile verifică reciproc capacitățile, cât de realiste sunt cerințele fiecăreia dintre părți și cum implementarea lor poate afecta interesele celuilalt participant. Oponenții prezintă fapte care sunt benefice doar pentru ei, declară că au tot felul de alternative.

Aici sunt posibile diverse manipulări și presiuni psihologice pe partea opusă, o încercare de a pune presiune asupra liderului, de a prelua inițiativa în toate modurile posibile.

Scopul fiecăruia dintre participanți este de a atinge echilibrul sau o mică dominație.

Rolul mediatorului această etapă– să vadă și să pună în acțiune posibile combinații de interese ale participanților, să contribuie la introducere un numar mare soluții, direcționează negocierile spre propuneri concrete.

În cazul în care negocierile încep să capete un caracter ascuțit care ofensează una dintre părți, liderul trebuie să găsească o cale de ieșire din situație.

Etapa a patra – finalizarea negocierilor sau o ieșire dintr-un impas.

În această etapă, există deja un număr semnificativ de propuneri și opțiuni diferite, dar nu s-a ajuns încă la un acord cu privire la acestea. Timpul începe să se scurgă, tensiunea crește, este nevoie de un fel de decizie. Câteva concesii finale de ambele părți ar putea salva situația. Dar aici este important ca părțile în conflict să-și amintească clar care concesii nu afectează atingerea scopului lor principal și care anulează toate lucrările anterioare. Președintele, folosind puterea care i-a fost dată, reglementează ultimele diferențe și conduce părțile la un compromis.

1) Recunoașteți existența conflictului, adică să recunoască existența unor scopuri opuse, metode ale adversarilor, să identifice ei înșiși acești participanți. În practică, aceste probleme nu sunt atât de ușor de rezolvat, poate fi destul de dificil să mărturisești și să spui cu voce tare că te afli într-o stare de conflict cu un angajat pe o anumită problemă. Uneori, conflictul există de mult timp, oamenii suferă, dar nu există o recunoaștere deschisă a acestuia, fiecare își alege propria formă de comportament și influență asupra celuilalt, dar discuție comună și o ieșire din situație.

2) Determinați oportunitatea de negociere. După recunoașterea existenței unui conflict și a imposibilității de a-l rezolva „în mișcare”, este indicat să se convină asupra posibilității negocierilor și să clarifice ce fel de negocieri: cu sau fără mediator și cine poate fi un mediator care se potrivește la fel de bine. ambele părți.

3) Dezvoltați soluții. Părțile, atunci când lucrează împreună, oferă mai multe soluții cu calculul costurilor pentru fiecare dintre ele. Pregătiți o listă de acțiuni posibile pentru rezolvarea conflictului.

4) Recunoașteți valorile conflictului. Acest lucru este extrem de punct important. Atât liderii întreprinderii, cât și membrii grupului de conflict trebuie să vadă valoarea schimbărilor aduse de conflict. Conflictele sunt pur și simplu necesare pentru dezvoltarea normală, ca să nu mai vorbim accelerată, a unei întreprinderi sau organizații. Și în cursul firesc al treburilor, indiferent cât de liniștită și calmă ar părea atmosfera din organizație, cu siguranță vor exista conflicte în ea. Și acest lucru este foarte bun atât pentru proprietarii întreprinderii, cât și pentru companie. Conflictele constructive aduc noutate.

5) Implementați un plan pentru a rezolva conflictul. Acțiunile trebuie să fie concertate, corecte și simple. Trebuie amintit că acțiunea la timp poate aduce mari beneficii.

6) Verificați performanța. Nu trebuie presupus că o singură acțiune poate rezolva conflictele de personalitate, ea poate doar ascunde problema. Observați în mod constant evoluția situației și examinați-o din nou și din nou.

Consecințele conflictelor.

Consecințele conflictelor sunt de obicei împărțite în:

constructiv;

Distructiv.

consecințe constructive.

Sunt posibile mai multe consecințe funcționale ale conflictului.

Una dintre ele este că problema poate fi rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, oamenii se vor simți mai implicați în rezolvarea acestei probleme. Aceasta, la rândul său, minimizează sau elimină complet dificultățile în implementarea deciziilor - ostilitate, nedreptate și constrângere de a acționa împotriva voinței.

O altă consecință constructivă este că părțile vor fi mai cooperante.

În plus, conflictul poate reduce posibilitatea gândirii de grup și a sindromului de supunere, atunci când subordonații nu exprimă idei despre care cred că nu corespund ideilor liderilor lor.

Prin conflict, membrii grupului pot rezolva problemele de performanță chiar înainte ca soluția să fie implementată.

consecințe distructive.

Dacă conflictul nu este gestionat sau gestionat ineficient, atunci se pot forma următoarele consecințe distructive, adică. condiții care împiedică atingerea obiectivelor:

Nemulțumiri, moral slab, creșterea fluctuației angajaților și scăderea productivității;

Mai puțină cooperare în viitor;

Angajament puternic față de propriul grup și concurență mai neproductivă cu alte grupuri din organizație;

Vedere cealaltă parte ca un „inamic”;

Prezentarea obiectivelor cuiva ca pozitive, iar obiectivele celeilalte părți ca negative;

Reducerea interacțiunii și comunicării între părțile aflate în conflict;

Creșterea ostilității între părțile aflate în conflict pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scade;

Schimbarea accentului: acordarea „câștigului” conflictului valoare mai mare decât rezolvarea unei probleme reale;

Universitatea de Stat de Servicii și Economie din Sankt Petersburg

Rezumat după disciplină:

Comportament organizational

Managementul conflictelor

Este realizat de un student

Turutin A.A.

St.Petersburg

Conflict

Definiția cea mai generală conflict (din lat.Conflictus-coliziune) este o ciocnire a forțelor conflictuale sau incompatibile. Mai mult definiție completă, conflict- o contradicție care apare între oameni, echipe în procesul activității lor comune de muncă din cauza neînțelegerii sau opoziției de interese, lipsei de acord între două sau mai multe părți. Într-un conflict, fiecare parte face totul pentru a se asigura că numai punctul său de vedere este acceptat.

Conflictul este un fapt al existenței umane. Mulți oameni percep istoria omenirii ca pe o poveste fără sfârșit despre conflict și luptă. Nicăieri conflictele nu sunt mai evidente decât în ​​lumea afacerilor. Există conflicte între firme, companii, asociații, în cadrul aceleiași organizații etc.

Un semn al unui conflict în echipă poate fi o creștere a pierderii timpului de lucru, o scădere a productivității muncii și a calității produsului, care în cele din urmă duce la pierderi. Dovada unui conflict în curs de maturizare este, de asemenea, slăbirea disciplinei muncii. În plus, stabilitatea mediului intern al întreprinderii este încălcată, relațiile oficiale și personale stabilite între angajați sunt devalorizate. Acest lucru se manifestă prin faptul că sarcinile rezolvate de echipă încetează să mai fie comune; fiecare angajat caută să se izoleze de ceilalți, lucrează pe cont propriu; nu este încurajată asistența reciprocă între angajați; oamenii nu au încredere unii în alții, devin retrași. În relațiile interumane se subliniază neajunsurile în munca colegilor, predomină faptele negative; relațiile dintre oameni sunt în mod constant clarificate și uneori într-o formă insultătoare. Oricare ar fi natura conflictului organizațional, managerul trebuie să-l analizeze, să-l înțeleagă și să fie capabil să-l gestioneze.

Principalele elemente ale conflictului sunt situația conflictuală și incidentul.

Aceasta poate fi reprezentată ca o formulă:

Conflict + Incident = Conflict

Voi lua în considerare esența componentelor incluse în formulă.

Situație conflictuală- acestea sunt contradicţiile acumulate care conţin adevărata cauză a conflictului.

O situație conflictuală presupune prezența unui obiect de conflict și a participanților acestuia (subiecții conflictuali). Obiectul conflictului care contribuie la apariția și dezvoltarea unei situații conflictuale poate fi puterea, resursele, faima etc.

O condiție importantă pentru existența unei situații conflictuale este indivizibilitatea obiectului conflictului.

De exemplu, lupta ascunsă sau deschisă pentru o poziție mai prestigioasă devine o sursă de conflict între muncitori.

Participanții la conflict caută să-și atingă propriile obiective, văzând în adversar (obiect, adversar în dispută) un obstacol care trebuie depășit. Pentru aceasta, în cele din urmă, conflictul este folosit ca o modalitate de a elimina cumva bariera.

O situație conflictuală este un diagnostic al unei boli numite * conflict *. Doar diagnosticul corect dă speranță de vindecare.

Incident Aceasta este o combinație de circumstanțe care sunt un motiv de conflict.

Un incident poate apărea atât la inițiativa adversarilor, cât și indiferent de voința și dorința acestora din orice circumstanțe.

Conflict- aceasta este o confruntare deschisă ca urmare a intereselor și pozițiilor care se exclud reciproc

De exemplu, Nu a existat nicio relație între cei doi angajați. Într-o conversație între ei, cineva a folosit câteva cuvinte nefericite. Al doilea a fost jignit, a trântit ușa și a scris o plângere împotriva primului. Superiorul l-a sunat pe infractor și l-a obligat să-și ceară scuze. „Incidentul s-a încheiat”, a spus liderul cu satisfacție, ceea ce înseamnă că conflictul a fost rezolvat.

Dacă ne întoarcem la formula conflictului, putem concluziona că conflictul de aici este o plângere; situație conflictuală - relații nedezvoltate între angajați; incident - cuvinte proaste rostite accidental. Forțând scuze, managerul a epuizat cu adevărat incidentul.

Dar o situație conflictuală? Ea nu numai că a rămas, dar s-a și înrăutățit. Într-adevăr, infractorul nu s-a considerat vinovat, dar a fost nevoit să-și ceară scuze, ceea ce nu a făcut decât să-i sporească antipatia față de victimă. Și el, la rândul său, realizând falsitatea scuzei, nu și-a îmbunătățit atitudinea față de infractor.

Astfel, prin acțiunile sale formale, managerul nu a rezolvat conflictul, ci doar a intensificat situația conflictuală (relații nestabilite) și, prin urmare, a crescut probabilitatea unor noi conflicte între acești angajați.

Prin urmare, managerul nu trebuie atât de mult să se teamă de dezvoltarea unei situații conflictuale, cât să înțeleagă sursele și motivul apariției acesteia.

Cauzele conflictelor.

Experții străini în management identifică câteva cauze principale ale conflictelor: resurse limitate; interdependența sarcinilor; diferențe de scop; diferențe de idei și valori; diferențe de comportament și experiență de viață; comunicații slabe.

Resurse limitate. Resursele materiale, de muncă și financiare sunt întotdeauna limitate. Sarcina managementului este distribuirea optimă a resurselor limitate între diferitele diviziuni structurale ale întreprinderii. Cu toate acestea, este destul de dificil să faceți acest lucru, deoarece criteriile de distribuție sunt de obicei mai degrabă condiționate. În această situație, a aloca mai multe resurse unui manager, grup sau angajat obișnuit înseamnă a-i priva pe alții. Astfel, resursele limitate și nevoia de a le distribui duce inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

Interdependența sarcinilor. Toate sistemele organizatorice constau din elemente interdependente, de ex. munca unui angajat sau a unei echipe depinde de munca altui angajat sau a unei echipe. Dacă un departament sau o persoană nu funcționează corect, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.

Diferențele de scop. De obicei, în structurile organizatorice, pe măsură ce cresc și se dezvoltă, se observă un proces de specializare, adică. activitate într-o anumită zonă. Ca urmare, fostele divizii structurale sunt împărțite în unități specializate mai mici. Acest lucru crește probabilitatea conflictelor, care apar deoarece astfel de structuri își formează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii lor decât îndeplinirii obiectivelor întregii organizații.

Diferențele de percepții și valori. De fapt, o persoană caută în primul rând să țină cont de acele circumstanțe care sunt favorabile nevoilor sale personale sau echipei în care lucrează. Regula aici este simplă: a avea dreptul nu înseamnă a face. Este necesar să se țină seama de circumstanțele însoțitoare.

Diferențe de comportament și experiențe de viață. Oamenii sunt foarte diferiți unii de alții. Sunt oameni excesiv de agresivi, autoritari, indiferenti fata de ceilalti. Acești oameni sunt cei care provoacă adesea conflicte. Diferențele de experiență de viață, educație, experiență de muncă și vârstă cresc posibilitatea de conflict.

Comunicații slabe. Comunicarea, fiind un mijloc de transmitere a informațiilor, poate provoca conflicte. Acest lucru se observă, de exemplu, atunci când aceleași cuvinte pot avea semnificații diferite pentru oameni diferiți.

Conflictul este facilitat de supraîncărcarea de informații, feedback-ul slab și distorsiunea mesajelor. Conflictul poate deveni deosebit de acut dacă în echipă apar bârfe. Bârfa este întotdeauna negativă și denigratoare și, prin urmare, un mediu favorabil pentru conflicte grave. Ele pot acționa ca un catalizator al conflictului, împiedicând indivizii sau echipa în ansamblu să înțeleagă situația reală. Alte probleme comune ale transferului de informații care provoacă conflicte includ criteriile insuficient de clare pentru calitatea produsului, absența sau nivelul scăzut de dezvoltare a responsabilităților postului angajaților alocați departamentelor de funcții, precum și prezentarea de către manager a cerințelor de lucru care se exclud reciproc. angajat.

Conceptul de management al conflictelor.

Managementul conflictelor - acesta este un impact intenționat asupra eliminării (minimizării) cauzelor care au dat naștere conflictului, sau asupra corectării comportamentului participanților la conflict.

Pentru un management de succes, este extrem de important să înțelegem și să recunoaștem conflictul ca un fenomen natural în societate. Mai mult, este necesar să înțelegem că conflictul este forța motrice din spatele dezvoltării atât a unei mici organizații, cât și a societății în ansamblu. Aici, un pas foarte important din partea liderului este recunoașterea posibilității unui impact activ și pozitiv asupra conflictului. Această abordare extinde și adâncește atitudinea față de conflicte, această problemă devine multifațetă. Conceptul de „gestionare a conflictelor” exprimă esența modului în care este necesar să se acționeze în raport cu fenomenele conflictuale.

Atitudinea față de conflict depinde de pierderile sau câștigurile personale: dacă prima - atunci o atitudine proastă, dacă a doua - atunci atitudinea este bună. Imaginea conflictului - „Vulcan” Când amestecul vulcanic este ejectat, pot fi găsite granule de metale prețioase. Dacă ajung el însuși la subiect, atunci atitudinea față de conflict va fi bună, dacă altcineva, atunci va fi rea.

Conținutul specific al răspunsului primit depinde de experiența practică a oamenilor, iar din moment ce experiența fiecărei persoane este subiectivă, atitudinea față de conflict este adesea subiectivă. O poziție similară în viața personală mecanic

În funcție de punctul de vedere asupra conflictului, de care aderă managerul, va depinde procedura de depășire a acestuia.

Metodele existente de gestionare a conflictelor pot fi reprezentate ca mai multe grupuri, fiecare dintre ele având propriul domeniu de aplicare:

Intrapersonal, adică metode de influențare a unui individ;

Structurale, adică metode de eliminare a conflictelor organizaționale;

Metode interpersonale și stiluri de comportament în conflict;

Negociere.

Metoda intrapersonală de gestionare a conflictelor.

Constă în capacitatea de a-și organiza corect propriul comportament, de a-și exprima punctul de vedere fără a provoca o reacție de apărare din partea celeilalte persoane.

Unii autori sugerează utilizarea „ Sunt o declarație”, adică un mod de a transmite altei persoane atitudinea ta față de un anumit subiect, fără acuzații și pretenții, dar în așa fel încât celălalt să-și schimbe atitudinea.

Această metodă ajută o persoană să-și mențină poziția fără a-l transforma pe celălalt în dușmanul său.

„Sunt o declarație” poate fi util în orice situație, dar este mai ales eficient atunci când o persoană este supărată, enervată, nemulțumită. Trebuie remarcat imediat că utilizarea acestei metode necesită abilități și practică, dar acest lucru poate fi justificat în viitor.

Această metodă de management al conflictului este construită în așa fel încât să permită individului să-și exprime părerea despre situație, să-și exprime dorințele. Este util mai ales atunci când o persoană vrea să transmită ceva altuia, dar nu vrea să ia acest lucru negativ și să treacă la atac.

Metode structurale de management al conflictelor în organizație.

Metode structurale de management al conflictelor, adică metode de influențare preponderent a conflictelor organizaționale care decurg din distribuirea incorectă a puterilor, organizarea muncii, sistemul de stimulare adoptat etc.

Aceste metode includ:

Explicarea cerințelor postului;

Mecanisme de coordonare și integrare;

Obiectivele corporative;

Sistem de recompensare.

Cerințele postului explicate este una dintre metodele eficiente de gestionare și prevenire a conflictelor.

Fiecare specialist trebuie să furnizeze clar ce rezultate se cer de la el, care sunt îndatoririle sale, responsabilitățile, limitele de autoritate, etapele muncii. Metoda este implementată sub forma întocmirii fișelor de post adecvate (fișelor de post), repartizarea drepturilor și responsabilităților pe niveluri de conducere.

Mecanisme de coordonare și integrare reprezintă utilizarea unor unități structurale în organizație, care, dacă este cazul, pot interveni și soluționa disputele dintre acestea.

Una dintre cele mai comune metode. Stabilirea unei ierarhii de autoritate eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației.

Dacă doi sau mai mulți subordonați au neînțelegeri în orice problemă, conflictul poate fi evitat contactând șeful comun, invitându-l să ia o decizie. Această metodă facilitează utilizarea ierarhiei pentru gestionarea conflictelor, întrucât subordonatul știe ale cui decizii trebuie să le ducă la îndeplinire.

La fel de utile sunt instrumentele de integrare, cum ar fi grupurile interfuncționale, grupurile țintă.

De exemplu Când într-una dintre firme a existat un conflict între diviziile interdependente - departamentul de vânzări și departamentul de producție - s-a organizat un serviciu intermediar pentru coordonarea volumului comenzilor și vânzărilor.

Obiective corporative . Aceasta metoda presupune dezvoltarea sau rafinarea obiectivelor corporative astfel incat eforturile tuturor angajatilor sa fie unite si indreptate catre realizarea lor.

Ideea din spatele acestei metodologii este de a direcționa eforturile tuturor participanților către un scop comun.

Sistem de recompensare . Stimularea poate fi folosită ca metodă de gestionare a unei situații conflictuale; cu o influență adecvată asupra comportamentului oamenilor, conflictele pot fi evitate.

Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor complexe la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze soluția problemei într-un mod complex, ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonus, recunoaștere sau promovare. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv al grupurilor sau indivizilor.

Utilizarea sistematică, coordonată a unui sistem de recompense pentru ai recompensa pe cei care contribuie la atingerea obiectivelor corporative îi ajută pe oameni să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict, astfel încât acesta să fie în concordanță cu dorințele managementului.

Metode interpersonale de gestionare a conflictelor în organizație.

Metode interpersonale de gestionare a conflictelor. Când se creează o situație de conflict sau conflictul în sine începe să se desfășoare, participanții săi trebuie să aleagă forma și stilul comportamentului lor ulterioară, astfel încât acest lucru să aibă cel mai mic impact asupra intereselor lor.

K. Thomas și R. Kilmenn au identificat următoarele cinci metode principale de gestionare a conflictelor:

1) Evaziunea;

2) Confruntare;

3) Conformitate;

4) Cooperare;

5) Compromis.

Le voi analiza mai detaliat:

1. Evaziune (asertivitatea slabă este combinată cu cooperarea scăzută). Această formă de comportament este aleasă atunci când un individ nu dorește să-și apere drepturile, să coopereze pentru a dezvolta o soluție, se abține de la a-și exprima poziția, evită o dispută.

Acest stil sugerează o tendință de a evita responsabilitatea pentru decizii.

Un astfel de comportament este posibil dacă rezultatul conflictului nu este deosebit de important pentru individ sau dacă situația este prea complicată și rezolvarea conflictului va necesita multă putere din partea participantului sau individul nu are suficientă putere pentru a rezolva conflictul în favoarea lui.

2. confruntare (concurență) - asertivitatea ridicată este combinată cu cooperarea scăzută.

Se caracterizează prin lupta activă a individului pentru interesele sale, utilizarea tuturor mijloacelor disponibile pentru a-și atinge obiectivele: utilizarea puterii, constrângerea și alte mijloace de presiune asupra adversarilor, folosind dependența celorlalți participanți de el. .

Confruntarea presupune perceperea situației ca o victorie sau o înfrângere, luând o poziție dură. Forțați-i să-și accepte punctul de vedere cu orice preț.

3. Conformitate (netezire, adaptare) - asertivitatea slabă este combinată cu cooperarea ridicată.

Acțiunile care se întreprind cu o astfel de strategie vizează menținerea sau restabilirea relațiilor favorabile, asigurarea satisfacției celuilalt prin netezirea diferențelor, cedând de bunăvoie pentru aceasta, neglijând propriile interese.

4. Cooperare - asertivitatea ridicată este combinată cu cooperarea ridicată.

Aici, acțiunile au ca scop găsirea unei soluții care să satisfacă pe deplin atât interesele lor, cât și dorințele celorlalți în cadrul unui schimb de opinii deschis și sincer asupra problemei. Acțiunile vizează soluționarea neînțelegerilor, cedarea a ceva în schimbul unor concesii din partea cealaltă, căutarea și dezvoltarea în timpul negocierilor de soluții intermediare „de mijloc” care să se potrivească ambelor părți, în care nimeni nu pierde în mod deosebit, dar nici nu câștigă.

Această formă necesită muncă continuă și participarea tuturor părților.

Dacă oponenții au timp, iar soluția problemei este importantă pentru toată lumea, atunci cu această abordare, o discuție cuprinzătoare a problemei, dezacordurile care au apărut și dezvoltarea unei soluții comune cu respectarea intereselor tuturor participanților este posibil.

În rândul majorității liderilor există convingerea că, chiar și cu încredere deplină în dreptatea lor, este mai bine să nu te implici deloc într-o situație de conflict sau să te retragi decât să intri într-o confruntare sinceră. Totuși, dacă vorbim despre o decizie de afaceri, de corectitudinea căreia depinde succesul afacerii, o astfel de conformitate se transformă în erori de management și alte pierderi.

Prin cooperare, se pot obține cele mai eficiente, durabile și de încredere rezultate.

5.Compromite. Se caracterizează prin acțiunile participanților care vizează găsirea unei soluții prin concesii reciproce, dezvoltarea unei soluții intermediare care să se potrivească părților în general, în care nimeni nu câștigă în mod deosebit, dar nici nu pierde.

Cel care folosește acest stil nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul altora, ci caută mai degrabă cea mai bună soluție la situația conflictuală.

Iată câteva sugestii pentru utilizarea acestui stil la rezolvarea conflictelor:

a) definiți problema;

b) odată identificată problema, identificați soluții care sunt acceptabile pentru ambele părți;

c) concentrarea pe problemă, nu pe calitățile personale ale celeilalte părți;

d) să creeze o atmosferă de încredere prin creșterea influenței reciproce asupra schimbului de informații;

e) în timpul comunicării, creați o atitudine pozitivă unul față de celălalt, arătând simpatie și ascultând opiniile celeilalte părți și minimizând manifestarea furiei și amenințărilor.

Potrivit experților în domeniul managementului, alegerea unei strategii de compromis este cea mai bună modalitate de a elimina contradicțiile.

Stiluri evaziuniȘi conformitate nu implică utilizarea activă a confruntării în rezolvarea conflictelor.

La confruntareȘi cooperare confruntarea este o condiție necesară pentru o soluție. Având în vedere că soluționarea conflictului presupune eliminarea cauzelor care au dat naștere acestuia, putem concluziona că doar stilul cooperare finalizează această sarcină.

La evaziuneȘi conformitate soluționarea conflictului este amânată prin „punerea măștilor”, iar conflictul în sine se traduce într-o formă latentă.

Compromite poate aduce doar o rezolvare parțială a interacțiunii conflictuale, deoarece rămâne o zonă destul de mare de concesii reciproce, iar cauzele nu au fost complet eliminate.

În unele cazuri, se crede că confruntarea în limite rezonabile controlabile este mai productivă în ceea ce privește soluționarea conflictului decât netezirea, evaziunea și chiar compromisul, deși nu toți experții aderă la această afirmație.

În același timp, se pune întrebarea cu privire la costul victoriei și ce reprezintă înfrângerea pentru cealaltă parte. Acestea sunt probleme extrem de complexe în gestionarea conflictelor, deoarece este important ca înfrângerea să nu devină baza formării de noi conflicte și să nu conducă la o extindere a zonei de interacțiune a conflictului.

Pe lângă cele cinci principale menționate, există și alte metode de rezolvare a conflictelor interpersonale în cadrul acestora:

1. Coordonare- coordonarea subscopurilor tactice, comportamentul în interesul scopului principal sau rezolvarea unei sarcini comune. O astfel de coordonare poate fi realizată între unități organizatorice de la diferite niveluri ale piramidei manageriale (coordonare verticală); la niveluri organizatorice de acelasi rang (coordonare orizontala) si sub forma unei forme mixte a ambelor optiuni. Dacă coordonarea reușește, atunci conflictele sunt rezolvate la un cost mai mic.

2.Rezolvarea integrativă a problemelor. Această tehnică de rezolvare a conflictelor se bazează pe premisa că poate exista o soluție la problemă care să includă și să elimine elementele conflictuale ale ambelor poziții, ceea ce este acceptabil de ambele părți. Aceasta este considerată a fi una dintre cele mai de succes strategii pentru comportamentul unui manager în conflict, deoarece în acest caz rem se apropie cel mai mult de rezolvarea condițiilor care au dat naștere inițial conflictului. Cu toate acestea, o abordare de rezolvare a problemelor este adesea dificil de implementat. Acest lucru se datorează faptului că depinde în mare măsură de profesionalismul și abilitățile în activitățile manageriale ale managerului și, în plus, în acest caz, este nevoie de mult timp pentru a rezolva conflictul. În aceste condiții, managerul trebuie să aibă o tehnologie bună - un model de rezolvare a problemelor.

3.Confruntarea ca modalitate de rezolvare a conflictului. Scopul confruntării este de a aduce problema în ochii publicului. Acest lucru face posibilă discutarea liberă cu implicarea numărului maxim de participanți la conflict (și de fapt nu este un conflict, ci o dispută dificilă), pentru a încuraja confruntarea cu problema, și nu între ei, în pentru a identifica și elimina obstacolele.

Scopul întâlnirilor de confruntare este de a aduce oamenii împreună într-un forum non-ostil care promovează comunicarea. Comunicarea publică și sinceră este unul dintre mijloacele de gestionare a conflictelor.

Procesul de dezvoltare a conflictului în această lucrare este prezentat grafic în Anexa 3, diagrama a.

Sarcina principală a managerului este să poată identifica și „intra” în conflict în stadiul inițial. S-a constatat că dacă un manager intră într-un conflict în faza inițială, acesta se rezolvă cu 92%; dacă în faza de ridicare - cu 46%; iar în stadiul „de vârf”, când pasiunile sunt încălzite la limită, conflictele practic nu sunt rezolvate sau sunt rezolvate foarte rar.

Când forțele sunt date luptei (etapa „vârf”), are loc un declin. Și, dacă conflictul nu se rezolvă în perioada următoare, acesta crește cu o vigoare reînnoită, deoarece în perioada de recesiune pot fi atrase noi căi și forțe de luptă.

Negociere.

Negociere reprezintă un aspect larg al comunicării, acoperind multe domenii ale activității unui individ.

Niciun acord nu poate fi ajuns fără negocieri. Nu e de mirare că un om înțelept a spus: Esența conflictului este refuzul de a comunica”

Ca metodă de gestionare a conflictelor, negocierile sunt un set de tactici menite să găsească soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict.

Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:

Existența interdependenței părților implicate în conflict;

Absența unei diferențe semnificative în capacitățile (puterea) subiecților conflictului;

Corespondența stadiului de desfășurare a conflictului cu posibilitățile de negociere;

Participarea la negocieri a părților care pot lua efectiv decizii în situația actuală.

Se crede că este oportun să se conducă negocieri numai cu acele forțe care au putere în situația actuală și pot influența rezultatul evenimentului.

Există mai multe grupuri ale căror interese sunt afectate în conflict:

Grupuri primare - interesele lor personale sunt afectate, ei înșiși participă la conflict, dar posibilitatea unei negocieri de succes nu depinde întotdeauna de aceste grupuri;

Grupuri secundare - interesele lor sunt afectate, dar aceste forțe nu caută să-și arate în mod deschis interesul, acțiunile lor sunt ascunse până la un anumit timp.

Cele trei grupuri sunt interesate de conflict, dar chiar mai ascunse.

Negocierile organizate corespunzător trec prin mai multe etape în succesiune:

Pregătirea pentru începerea negocierilor (înainte de deschiderea negocierilor)

Selecția preliminară a pozițiilor (declarațiile inițiale ale participanților despre poziția lor în aceste negocieri);

Căutarea unei soluții reciproc acceptabile (luptă mentală, stabilirea poziției reale a adversarilor);

Finalizare (ieșirea dintr-o criză emergentă sau negocierea impasului)

Pregătirea pentru începerea negocierilor . Înainte de a începe orice negocieri, este extrem de important să vă pregătiți bine pentru ele: a diagnostica starea de fapt, determina punctele forte și punctele slabe ale părților în conflict, prezice echilibrul de putere, află cine va negocia și interesele grupului pe care îl reprezintă.

Pe lângă colectarea de informații, în această etapă este necesar să articulați clar dvs poartă participarea la negocieri.

În acest sens, ar trebui să se răspundă la următoarele întrebări:

Care este scopul principal al negocierilor?

Ce alternative sunt disponibile?

În realitate, negocierile sunt purtate pentru a obține rezultate care ar fi cele mai de dorit și mai acceptabile.

Dacă nu se ajunge la un acord, cum va afecta aceasta interesele ambelor părți?

Care este interdependența oponenților și cum este exprimată în exterior?

De asemenea, în curs de elaborare probleme procedurale:

Unde este cel mai bun loc pentru a negocia?

Ce atmosferă se așteaptă în negocieri?

Este o relație bună cu un adversar importantă în viitor?

Negociatorii cu experiență consideră că succesul tuturor activităților ulterioare depinde de 50% din această etapă, dacă este organizată corespunzător.

A doua etapă a negocierilorselecția inițială a posturilor (declarațiile oficiale ale negociatorilor).

Această etapă vă permite să realizați două obiective ale participanților la procesul de negociere:

Arată-le adversarilor că le cunoști interesele și că le ții cont;

Stabiliți spațiul de manevră și încercați să vă lăsați cât mai mult loc posibil în el.

Negocierile încep de obicei cu o declarație din partea ambelor părți despre dorințele și interesele lor. Cu ajutorul faptelor și argumentării principiale.

A treia etapă a negocierilor consta in gasirea unei solutii reciproc acceptabile, lupta psihologica.

În această etapă, părțile verifică reciproc capacitățile, cât de realiste sunt cerințele fiecăreia dintre părți și cum implementarea lor poate afecta interesele celuilalt participant. Oponenții prezintă fapte care sunt benefice doar pentru ei, declară că au tot felul de alternative.

Aici sunt posibile diverse manipulări și presiuni psihologice pe partea opusă, o încercare de a pune presiune asupra liderului, de a prelua inițiativa în toate modurile posibile.

Scopul fiecăruia dintre participanți este de a atinge echilibrul sau o mică dominație.

Sarcina mediatorului în această etapă este să vadă și să pună în acțiune posibilele combinații de interese ale participanților, să contribuie la introducerea unui număr mare de soluții, să îndrepte negocierile spre propuneri concrete.

În cazul în care negocierile încep să capete un caracter ascuțit care ofensează una dintre părți, liderul trebuie să găsească o cale de ieșire din situație.

Etapa a patra – finalizarea negocierilor sau o ieșire dintr-un impas.

În această etapă, există deja un număr semnificativ de propuneri și opțiuni diferite, dar nu s-a ajuns încă la un acord cu privire la acestea. Timpul începe să se scurgă, tensiunea crește, este nevoie de un fel de decizie. Câteva concesii finale de ambele părți ar putea salva situația. Dar aici este important ca părțile în conflict să-și amintească clar care concesii nu afectează atingerea scopului lor principal și care anulează toate lucrările anterioare. Președintele, folosind puterea care i-a fost dată, reglementează ultimele diferențe și conduce părțile la un compromis.

1)Recunoașteți existența conflictului, adică să recunoască existența unor scopuri opuse, metode ale adversarilor, să identifice ei înșiși acești participanți. În practică, aceste probleme nu sunt atât de ușor de rezolvat, poate fi destul de dificil să mărturisești și să spui cu voce tare că te afli într-o stare de conflict cu un angajat pe o anumită problemă. Uneori, conflictul există de mult timp, oamenii suferă, dar nu există o recunoaștere deschisă a acestuia, fiecare își alege propria formă de comportament și influență asupra celuilalt, dar discuție comună și o ieșire din situație.

2)Determinați oportunitatea de negociere. După recunoașterea existenței unui conflict și a imposibilității de a-l rezolva „în mișcare”, este indicat să se convină asupra posibilității negocierilor și să clarifice ce fel de negocieri: cu sau fără mediator și cine poate fi un mediator care se potrivește la fel de bine. ambele părți.

3)Dezvoltați soluții. Părțile, atunci când lucrează împreună, oferă mai multe soluții cu calculul costurilor pentru fiecare dintre ele. Pregătiți o listă de acțiuni posibile pentru rezolvarea conflictului.

4)Recunoașteți valorile conflictului. Acesta este un punct extrem de important. Atât liderii întreprinderii, cât și membrii grupului de conflict trebuie să vadă valoarea schimbărilor aduse de conflict. Conflictele sunt pur și simplu necesare pentru dezvoltarea normală, ca să nu mai vorbim accelerată, a unei întreprinderi sau organizații. Și în cursul firesc al treburilor, indiferent cât de liniștită și calmă ar părea atmosfera din organizație, cu siguranță vor exista conflicte în ea. Și acest lucru este foarte bun atât pentru proprietarii întreprinderii, cât și pentru companie. Conflictele constructive aduc noutate.

5)Implementați un plan pentru a rezolva conflictul. Acțiunile trebuie să fie concertate, corecte și simple. Trebuie amintit că acțiunea la timp poate aduce mari beneficii.

6)Verificați performanța. Nu trebuie presupus că o singură acțiune poate rezolva conflictele de personalitate, ea poate doar ascunde problema. Observați în mod constant evoluția situației și examinați-o din nou și din nou.

Consecințele conflictelor.

Consecințele conflictelor sunt de obicei împărțite în:

constructiv;

Distructiv.

consecințe constructive.

Sunt posibile mai multe consecințe funcționale ale conflictului.

Una dintre ele este că problema poate fi rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, oamenii se vor simți mai implicați în rezolvarea acestei probleme. Aceasta, la rândul său, minimizează sau elimină complet dificultățile în implementarea deciziilor - ostilitate, nedreptate și constrângere de a acționa împotriva voinței.

O altă consecință constructivă este că părțile vor fi mai cooperante.

În plus, conflictul poate reduce posibilitatea gândirii de grup și a sindromului de supunere, atunci când subordonații nu exprimă idei despre care cred că nu corespund ideilor liderilor lor.

Prin conflict, membrii grupului pot rezolva problemele de performanță chiar înainte ca soluția să fie implementată.

consecințe distructive.

Dacă conflictul nu este gestionat sau gestionat ineficient, atunci se pot forma următoarele consecințe distructive, adică. condiții care împiedică atingerea obiectivelor:

Nemulțumiri, moral slab, creșterea fluctuației angajaților și scăderea productivității;

Mai puțină cooperare în viitor;

Angajament puternic față de propriul grup și concurență mai neproductivă cu alte grupuri din organizație;

Vedere cealaltă parte ca un „inamic”;

Prezentarea obiectivelor cuiva ca pozitive, iar obiectivele celeilalte părți ca negative;

Reducerea interacțiunii și comunicării între părțile aflate în conflict;

Creșterea ostilității între părțile aflate în conflict pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scade;

Schimbare de accent: a face ca „câștigarea” conflictului să fie mai importantă decât rezolvarea problemei reale;

Concluzie.

Datorită atitudinilor existente față de conflict ca fenomen negativ, majoritatea oamenilor cred că nu le pot controla și încearcă să le evite ori de câte ori este posibil. Dar conflictul este greu de corectat atunci când a dobândit deja putere distructivă. Acest lucru trebuie cunoscut, iar managerul și angajații trebuie să înțeleagă că conflictul îmbogățește viața dacă este gestionat corespunzător.

Conflictul ajută o echipă de lucru individuală și organizația în ansamblu. În conformitate cu evenimentele în curs, vă permite să determinați ce este necesar pentru dezvoltarea și îmbunătățirea tuturor domeniilor. Abilitatea de a gestiona conflictul poate fi decisivă pentru supraviețuirea echipei în ansamblu.

De asemenea, conflictul îi obligă pe angajați să comunice în mod constant între ei și să cunoască ceva mai multe despre celălalt. Membrii echipei încep să-și înțeleagă mai bine colegii. Oamenii apreciază în sfârșit nevoia de a înțelege normele și dorințele celuilalt și imposibilitatea de a fi eliberați de societate în timp ce trăiesc în ea.

A trăi și a lucra împreună nu este ușor, iar acest lucru necesită o pregătire specială.

Conflictul, generator de dispute, verifică atât întreaga echipă, cât și fiecare angajat în mod individual și poate ajuta semnificativ în procesul de analiză a problemei și de dezvoltare a unei soluții.

Conflictul este necesar oricărei organizații, ca „flux de sânge” către organism.

Când sunt puține conflicte, echipei îi lipsește activitatea creativă.

Când sunt prea multe, performanța scade.

Astfel, angajații și managerii trebuie să o gestioneze pentru a profita la maximum de ea. Dacă evită să discute despre dificultățile și temerile lor, nu pot nici să înțeleagă starea reală, nici căile de dezvoltare, nici să tragă lecții pentru ei înșiși.

Un manager constructiv trebuie să învețe cum să gestioneze conflictele, nu doar să elimine cauza și efectul.

Dacă gestionați cu pricepere conflictul, acesta întărește atât echipa, cât și organizația în ansamblu.

Bibliografie

1) Vikhansky O.S. Naumov A.I. Management: manual, Moscova: Economist, 2005.

2) Dracheva E. L., Yulikov L. I. Management: Manual, Moscova: Centrul de editare „Academia” - 2003.

3) Kabushin N.I. Fundamentele managementului, New Knowledge, 2002.

5) Kishkel E., Shipunov V. Fundamentele activității manageriale: managementul personalului, psihologia managerială, managementul întreprinderii: Proc. Pentru miercuri Special, Moscova: Mai sus. scoala, 1999.

6) Lavrinenko V.I. Psihologia și etica comunicării în afaceri: un manual pentru universități, Moscova: UNITI-DANA, 2003.

7) Miroshnichenko V.N. , Shapar V.B. Etica și psihologia managementului: manual - Rostov-pe-Don: „Phoenix”, 2002.

8) Pyatenko S.V. 9 fundamentale ale managementului - SP b: Peter, 2004.

9) Selchenok K.V. Psihologie aplicată: Reader, Harvest, Moscova: AST, 2001.

Structural: afectează în principal participanții la conflicte organizaționale care decurg din distribuția incorectă a funcțiilor, drepturilor și responsabilităților, organizarea slabă a muncii, nedreptatea sistemului de motivare și stimulente pentru angajați etc. Aceste metode includ: clarificarea cerințelor de muncă, utilizarea coordonării mecanisme, dezvoltarea sau clarificarea obiectivelor corporative, crearea unor sisteme de recompensare rezonabile:

Cerințele postului explicate este considerată una dintre cele mai eficiente metode de prevenire și soluționare a conflictelor. Fiecare angajat trebuie să-și înțeleagă clar îndatoririle, responsabilitățile și drepturile. Metoda este implementată pe baza elaborării fișelor de post relevante (descrierea postului) și a elaborării documentelor care reglementează repartizarea funcțiilor, drepturilor și responsabilităților pe niveluri de conducere.

Utilizarea mecanismelor de coordonare este de a implica diviziile structurale ale organizației și oficialii în procesul de management, dacă este necesar, să intervină în conflict și să ajute la soluționarea disputelor dintre părțile în conflict. Cele mai comune mecanisme includ o ierarhie de autoritate, care eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației. În cazul în care există o discrepanță în opiniile angajaților cu privire la care problemă, conflictul poate fi evitat contactând directorul general cu o propunere de luare a deciziei necesare. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, deoarece subordonații sunt obligați să respecte deciziile conducătorului lor.

Dezvoltarea sau rafinarea obiectivelor corporative vă permite să combinați eforturile tuturor angajaților organizației, direcționându-i spre rezolvarea problemelor operaționale. Crearea unor sisteme de recompense solide poate fi folosită și pentru gestionarea situațiilor conflictuale, deoarece recompensele corecte influențează pozitiv comportamentul oamenilor și evită conflictele distructive. Este important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul negativ al indivizilor sau grupurilor.

Metode de creare a sistemelor de recompense. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a conflictelor prin influențarea comportamentului oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Este important ca sistemul să încurajeze doar comportamentul de producție necesar, să fie de înțeles și perceput de angajați ca echitabil.

29. Metode de management al conflictelor: Interpersonal.

Interpersonal: prevăd necesitatea de a alege o formă adecvată de influență în etapele apariției unei situații de conflict sau de desfășurare a unui conflict pentru a corecta stilul de comportament individual al participanților săi pentru a preveni deteriorarea intereselor personale. Alături de stilurile tradiționale de comportament conflictual, care includ adaptarea (conformitatea), abaterea, confruntarea, cooperarea și compromisul, merită să acordați atenție constrângerii și soluționării problemelor:

- evaziune (Dorința unei persoane nu doar de a nu intra într-o situație conflictuală., refuzul de a discuta problema care a apărut. Plecare = pur și simplu amânarea conflictului, nerezolvarea acestuia. Plecarea permite ambelor părți să analizeze situația și să evite o deschidere deschisă). ciocnire.)

- netezirea (manifestată într-un sistem de scuze, promisiuni, justificări. Netezirea este o demonstrație de smerenie, acordul cu revendicarea fiind făcută. Dar „netezitorul” nu se adâncește în esența problemei, nu încearcă să înțeleagă subiectul conflictul, pentru că nu își va îndeplini promisiunile, face apel la nevoia de solidaritate („Nu fi supărat, ne iubim atât de mult”, „toți suntem o echipă”), drept urmare, pace iar armonia în relații poate veni, dar numai pentru o perioadă scurtă de timp.)

- constrângere (folosită de inițiatorul conflictului, deoarece este suprimarea partenerului său, ignorându-i opinia.)

- compromis (acesta este un acord la care sa ajuns prin concesii reciproce. Ajută la rezolvarea problemei. Fiecare primește parțial ceea ce și-a dorit. Compromisul este o discuție deschisă de opinii, poziții, care vizează găsirea unei soluții care să fie cât mai acceptabilă și mai convenabilă pentru ambele părți.)

- rezolvarea problemelor (colaborare) (Cooperarea este o astfel de cale de ieșire dintr-o situație conflictuală când toată lumea câștigă, fiecare primește ceea ce își dorește.)

Managementul conflictelor

Există mai multe moduri management eficient conflict, care poate fi împărțit în două categorii: structural și interpersonal.

După cum sa menționat deja, managerii nu ar trebui să creadă că cauza oricărui conflict este diferența dintre calitățile personale ale oamenilor. Desigur, acesta poate fi un motiv, dar acesta este doar unul dintre factorii care pot duce la o situație conflictuală. În primul rând, trebuie să analizați cauzele reale și apoi să alegeți o metodă de rezolvare a conflictelor care va reduce, de asemenea, probabilitatea de conflicte în viitor.

Metode structurale

Există patru metode structurale de rezolvare a conflictului: clarificarea așteptărilor, utilizarea mecanismelor de coordonare și integrare, stabilirea de obiective subordonate și utilizarea structurii corecte de recompense.

Clarificarea așteptărilor

Una dintre cele mai bune metode pentru gestionarea proactivă a conflictelor disfuncționale este să fie clar ce se așteaptă de la fiecare angajat și departament. În special, este necesar să se comunice oamenilor despre nivelul de performanță, cine ar trebui să furnizeze și să primească informații, cum sunt distribuite puterile și responsabilitățile, precum și politicile, procedurile și regulile. Subordonații trebuie să înțeleagă clar ce se așteaptă de la ei într-o situație dată.

Mecanisme de coordonare și integrare

Următoarea metodă de gestionare a unei situații de conflict este utilizarea mecanismelor de coordonare, dintre care lanțul de comandă este cel mai comun. După cum au observat Weber și teoreticienii școlii de management cu ani în urmă, o ierarhie clară a autorității reglementează interacțiunile dintre lucrători, procesul de luare a deciziilor și fluxul de informații într-o organizație. Dacă doi sau mai mulți subordonați nu se pot pune de acord asupra unei probleme, conflictul poate fi evitat contactând un șef comun, care va lua o decizie. Principiul unității de comandă crește eficacitatea ierarhiei ca metodă de gestionare a conflictelor, deoarece în acest caz subordonatul știe clar ale cui decizii ar trebui să se supună.

În managementul conflictelor, instrumentele de integrare pe care le-am discutat în capitolul 12 sunt foarte utile: ierarhia managementului, personalul care asigură comunicarea între departamente, echipele interfuncționale și de sarcini și întâlnirile managerilor diferitelor departamente. Cercetările au arătat că organizațiile care ating nivelul corect de integrare sunt mai eficiente decât organizațiile care nu o fac. De exemplu, o companie care se confruntă cu un conflict între departamentele de vânzări și de producție poate rezolva problema prin crearea unui departament de coordonare a comenzilor care va coordona vânzările și producția și se va ocupa de probleme precum cerințele de vânzări, încărcarea capacitatea de producție, prețuri și programe de livrare.

Obiective subordonate

Următoarea metodă structurală eficientă de gestionare a conflictelor este stabilirea obiectivelor subordonate. Acestea sunt obiective care necesită eforturile combinate a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Ideea principală este de a direcționa eforturile tuturor părților pentru atingerea unui scop comun.

De exemplu, dacă turele dintr-un departament de producție sunt în conflict, ar trebui să stabiliți obiective pentru întregul departament, nu pentru fiecare schimb. Stabilirea unor obiective bine definite pentru întreaga organizație va încuraja, de asemenea, managerii de departament să ia decizii care să beneficieze întreaga organizație, nu doar zonele lor funcționale. Un rezumat al principalelor obiective subordonate ale organizației este conținut în formularea valorilor organizaționale.

Conducere McDonalds Ca exemplu de organizație care a formulat obiective subordonate pentru toți angajații, profesorii R. Pascal și G. Athos scriu:

Cu scopul de a construi un imperiu al restaurantelor fast-food, McDonalds nu numai că a subliniat prețul, calitatea și cota de piață, dar a indicat și faptul că scopul său este de a servi americanii care trăiesc cu mijloace limitate. Această „misiune socială” i-a dat mai multă greutate activitati de operare. Prin aceste obiective de ordin superior, personalul McDonalds a fost mai ușor să se adopte sistemul rigid de control al calității al firmei. Menținerea standardelor înalte este mai ușoară atunci când este privită în contextul ajutorării comunității.

Structura de compensare

Recompensele pot fi folosite pentru a gestiona conflictul, care, influențând comportamentul oamenilor, îi face să acționeze în moduri care să evite consecințele disfuncționale. Persoanele care contribuie la atingerea obiectivelor subordonate, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze soluția unei probleme într-o manieră integrată, ar trebui răsplătite cu laude, plăți, recunoaștere sau promovare. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze acțiunile neproductive ale indivizilor și grupurilor.

În general, se poate spune că utilizarea sistematică, coordonată a sistemului de recompense pentru a încuraja acțiunile care contribuie la atingerea scopurilor organizației. ca un intreg, per total, îi ajută pe oameni să înțeleagă ce fel de comportament așteaptă managementul de la ei într-o situație de conflict.

Stiluri interpersonale

Sunt cinci principale stiluri de rezolvare a conflictelor interpersonale: evaziune, netezire, constrângere, compromis și rezolvare de probleme.

Evaziune

Stilul de evitare se caracterizează prin evitarea conflictului. Potrivit lui R. Blake și J. Mouton, una dintre modalitățile de soluționare a conflictului este „de a evita situațiile care sunt pline de contradicții și, prin urmare, contribuie la dezacord. Atunci oamenii nu vor fi entuziasmați, chiar dacă problema trebuie rezolvată.”

Netezire

Acest stil este caracterizat de un comportament bazat pe credința că nu trebuie să ne enervezi, pentru că „toți suntem o echipă fericită și nu ar trebui să ne zguduim barca”. O persoană care folosește acest stil încearcă să ascundă manifestările de conflict și nemulțumire, făcând apel la nevoia de solidaritate. Din păcate, acest lucru uită complet problema, care încă trebuie rezolvată. Blake și Mouton subliniază: „Puteți pune capăt unui conflict spunând: „Dar asta nu contează. Gândiți-vă la toate lucrurile bune care s-au întâmplat astăzi.” Ca urmare, vin pacea și armonia, dar problema rămâne. Oamenii nu au ocazia să arate emoții, dar ele germinează și se acumulează. Anxietatea generală devine din ce în ce mai evidentă și, cel mai probabil, o explozie este în cele din urmă inevitabilă.

Constrângere

Acest stil se caracterizează prin încercarea unei persoane cu orice preț de a-i forța pe ceilalți să-și accepte punctul de vedere. Nu este interesat de părerea altora. În general, astfel de oameni sunt foarte agresivi și folosesc puterea prin constrângere pentru a-i influența pe alții. Potrivit teoriei lui Blake și Mouton, „un conflict poate fi controlat prin depășirea lui, suprimarea adversarului, forțându-l să se supună conform formulei de supunere a puterii”. Stilul coercitiv este eficient în situațiile în care liderul are o putere puternică asupra subordonaților. Dezavantajele acestui stil sunt că înăbușă inițiativa oamenilor, crește probabilitatea ca toți factorii importanți să nu fie luați în considerare (pentru că alte puncte de vedere sunt ignorate) și provoacă, de asemenea, respingere, în special din partea personalului tânăr și educat.

Compromite

Acest stil este caracterizat de acordul într-o anumită măsură cu punctul de vedere al celeilalte părți. Capacitatea de a face compromisuri este deosebit de valoroasă în situațiile manageriale, deoarece vă permite să minimizați rea și să rezolvați rapid conflictul, mulțumind ambele părți. Dar utilizarea compromisului la începutul unui conflict asupra unei probleme importante poate face dificilă diagnosticarea corectă a problemei și poate scurta timpul necesar pentru a găsi alternative. După cum subliniază Blake și Mouton, „Acest stil înseamnă acord de dragul acordului, chiar dacă sunt sacrificate acțiuni rezonabile, prin luarea cărora ai obține mult mai mult.”

Soluție pentru problemă

Acest stil se caracterizează printr-o recunoaștere a diferențelor de opinie și o disponibilitate de a învăța din alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a elabora un curs de acțiune acceptabil pentru toate părțile. O persoană care folosește acest stil nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul altora, ci caută cea mai bună modalitate de a rezolva conflictul. Discuând despre acest stil, Blake și Mouton notează:

Diferențele de opinie sunt rezultatul inevitabil al oamenilor inteligenți și energici care au convingeri despre ceea ce este corect... Emoțiile sunt contracarate prin discutarea directă a problemei cu o persoană care nu este de acord cu tine. Înțelegerea și rezolvarea deplină a conflictului este posibilă, dar necesită maturitate și abilități excelente de comunicare... O astfel de constructivitate prin rezolvarea problemei într-o situație de conflict contribuie la formarea unei atmosfere de sinceritate și înțelegere reciprocă, care este atât de importantă pentru o persoană. succes personal și corporativ.

Prin urmare, în situațiile complexe în care sunt necesare o varietate de opinii și informații clare pentru a lua decizia corectă, de fapt, ar trebui chiar să încurajăm și să gestionezi conflictul folosind un stil de rezolvare a problemelor. Alte stiluri pot fi, de asemenea, folosite destul de eficient pentru a limita sau a preveni conflictele, dar nu vor oferi cea mai bună soluție deoarece nu țin cont de toate punctele de vedere. Studiile au arătat că cele mai de succes companii sunt mai active decât cele ineficiente în utilizarea unui stil de rezolvare a problemelor pentru rezolvarea conflictelor. ÎN organizatii eficiente managerii discută în mod deschis diferențele lor de opinie și lucrează spre o soluție, mai degrabă decât să rezolve diferențele și să pretindă că nu există. De asemenea, ei previn cu pricepere conflictele prin concentrarea puterii reale de a lua decizii în acele unități și la acele niveluri de management care au cele mai complete informații și cunoștințe despre factorii care influențează decizia. Deși acest domeniu necesită studii suplimentare, o serie de studii confirmă deja eficacitatea managementului conflictelor prin rezolvarea problemelor.

Tabelul 18.1. Tehnici de rezolvare a conflictelor prin rezolvarea problemelor

1. Identificați problema în termeni de obiective, nu de soluții.

2. După identificarea problemei, identificați soluții care sunt acceptabile pentru toate părțile în conflict.

3. Concentrați-vă pe problemă, nu pe personalitatea celeilalte părți.

4. Creați o atmosferă de încredere prin întărirea influenței reciproce a părților și schimbul lor de toate informațiile necesare.

5. În procesul de comunicare, evocați sentimente pozitive ale părților una față de cealaltă, bazate pe simpatie, dorința de a asculta opinia celeilalte părți și pe dorința de a minimiza manifestarea furiei și amenințării.

O sursă. Din Allan C. Filley, „Some Regulatory Issues in Conflict Management”, California Management Review, vol. 21, nr. 2 (1978), p. 61–66.

Orez. 18.3. Stiluri de rezolvare a conflictelor interpersonale