POVESTE-JOC

CENTRU DE EVALUARE

CENTRU DE EVALUARE -

este o metodă cuprinzătoare de evaluare a competențelor necesare pentru a lucra într-o anumită poziție.

Specificul Centrului de Evaluare din companie EBM este că procedura de evaluare se bazează pe module de joc sau exerciții de joc care sunt unice și sunt dezvoltări ale autorului specialiștilor companiei.

Modulele de joc sunt combinate într-un complot, implicând participanții în proces și unind toate exercițiile. Acest lucru face ca procesul de evaluare să fie ușor și fără efort pentru participanți, fără stresul intens care însoțește de obicei evaluarea.

Parcul centrului de evaluare este un domeniu imens de alegere.

Loturile pot fi variate.: apropiat de activitățile companiei, sau complet abstract, caz în care evaluarea se poate desfășura, de exemplu, în cadrul intrigii unui film celebru sau a unei opere literare.

Alegerea parcelei se face în funcție de scopul evaluării. De exemplu, dacă este necesar să selectați un candidat pentru o poziție, atunci cel mai adesea este ales un complot care simulează activități într-o anumită companie. Și dacă este necesară identificarea nevoilor de dezvoltare și formare, atunci se poate alege o parcelă neobișnuită, cufundându-i pe cei evaluați într-o realitate aparte. Acest lucru vă poate permite să vedeți o persoană în condiții noi pentru el.

Scopuri pentru care poate fi utilizat centrul de evaluare:

· Luarea unei decizii privind angajarea sau numirea într-un post.

· Luarea deciziilor privind deplasarea angajaților (promovare într-o poziție superioară, rotație etc.).

· Certificare curentă.

· Identificarea nevoilor de dezvoltare și formare.

· Formarea de echipe și grupuri de lucru.

Avantajele centrului de evaluare:

1. Eficiență și pe termen scurt. Evaluarea se realizează într-un timp scurt (1-2 zile) și dă același rezultat ca și procedurile mai lungi.

2. Constă din module de joc care sunt adaptate flexibil în funcție de situație, reduc stresul participanților și le oferă posibilitatea de a se exprima.

3. Se bazează pe un sistem de evaluare bine pus la punct, cu model de competențe, scale fixe și analiză matematică.

ETAPE DE REALIZARE A CENTRULUI DE EVALUARE

ETAPA 1.

PREGĂTITOR

1. Specialiști EBM pe bază de analiză atributii oficiale, alții documente normative iar conversațiile cu clientul dezvoltă un model de competență.

Modelul de competență este un set de caracteristici necesare pentru munca de succesîntr-o anumită poziție în companie. De regulă, numărul de competențe din model este de la 8 la 12.

Exemplu:

Pe baza analizei atribuțiilor directorului adjunct și a convorbirii cu șeful societății, a model de competență, constând din 6 competențe cheie:

1. Raspuns prompt , inclusiv o evaluare adecvată a situației și oportunităților, prevenirea riscurilor

2. Control si contabilitate : capacitatea de a controla eficient, de a monitoriza evoluția situației și de a evalua îndeplinirea sarcinilor.

3. Delegarea responsabilitatii catre subordonati , inclusiv acuratețea și eficacitatea instruirii

4. Conducere.

5. Abilități de comunicare , inclusiv traducerea corectă și eficientă a poziției și sarcinilor cuiva, alegerea unei metode de comunicare adecvate

6. Planificare.

2. Întocmirea unui profil de candidat ideal pentru post.

Fiecare competență din model se poate manifesta la diferite niveluri. Și nu este întotdeauna necesar pentru munca de succes într-o companie ca toate competențele să fie dezvoltate la maximum.

Prin urmare, pe această etapă fiecare competență descrise folosind scale și compilate profil perfect candidat pentru post.

Există o mare varietate de scale de la binare (fixarea prezenței sau absenței competenței) până la scale multi-nivel, numărul de niveluri în care poate fi de la 3 la 11. La EBM, cel mai des folosit scară cu cinci niveluri de la -2 la +2 sau patru niveluri de la -1 la +2

Nota

-2(E)

-1 (D)

Descriere

Manifestările de competență sunt negative. Candidatul introduce momente distructive în munca altora

Competența este dezvoltată sub nivelul cerut

Competența este dezvoltată la un nivel suficient necesar pentru îndeplinirea sarcinilor postului

Competență dezvoltată la un nivel înalt

Dezvoltarea depășește nivelul cerut.

Candidatul este capabil să transmită altora și să predea competența pe care și-a dezvoltat-o.

-1 (D)

De ultimă oră

Nivel inacceptabil

Baza

nivel

abil

aplicarea

Expert

Descriere

Dezvoltarea competențelor este semnificativ sub nivelul cerut pentru munca în post. exemple negative de comportament iar procentul acestora este mare.

Dezvoltarea competențelor este sub cerințele postului. Dezvoltarea este necesară în multe aspecte ale competenței.

Competența este dezvoltată la un nivel suficient. Dezvoltarea competențelor este necesară într-o măsură minimă sub formă de instruire sau formare la locul de muncă.

Dezvoltarea competenței candidatului depășește nivelul cerut, se manifestă în comportament și depășește așteptările în ceea ce privește calitatea, volumul și independența demonstrației.

Profilul ideal de director adjunct

1- Raspuns prompt

2- Control si contabilitate

3- Delegarea de responsabilitate

4- Conducere

5- Abilități de comunicare

6- Planificare

Profilul arată asta

pentru competenta "delegarea responsabilitatii" este suficient să-l dezvolt la nivel de „aplicare pricepută”.

competență "conducere" ar trebui dezvoltat la nivel de „aplicare pricepută”. Deoarece directorul adjunct nu trebuie să fie un lider carismatic și să atragă mase de oameni, el trebuie să se asigure că angajații sunt pregătiți să acționeze într-o direcție dată și să le transmită viziunea pozitivă asupra viitorului companiei.

3. Pregătirea unei echipe de evaluatori.

Observatorii sunt oameni special instruiți, care au urmat o pregătire a observatorilor, al cărei scop este dezvoltarea abilităților de observare obiectivă.

Uneori, în anumite etape ale evaluării, în evaluare sunt implicați reprezentanți ai companiei client. Ei pot evalua mai obiectiv calitate profesională candidați.

Cum?

Numărul evaluatorilor este luat din condiția ca la fiecare moment de timp, fiecare să evalueze de la 1 la 5 persoane, nu mai mult. Totodată, în timpul evaluării, evaluatorii modifică obiectele de observație, se creează o schemă specială, conform căreia are loc schimbarea. Acest lucru se face pentru a face evaluarea multilaterală și mai obiectivă.

PASUL 2.

DEZVOLTAREA PROGRAMULUI DE EVALUARE

În această etapă, este creată o descriere a tuturor procedurilor de joc prin care vor trebui să le parcurgă participanții.

Principiul principal al programului centrului de evaluare este că fiecare competență este evaluată în mai multe exerciții și un număr de competențe sunt evaluate în fiecare exercițiu.

Tipuri de locuri de muncă, care sunt utilizate în centrele de evaluare ale companiei EBM:

1. În coș. Participanții trebuie să citească o serie de documente - scrisori, înregistrări în jurnal, rapoarte și apoi să ia măsurile corespunzătoare cu privire la acestea.

2. Prezentare sau autoprezentare (participanții sunt rugați să facă o prezentare sau autoprezentare pe o temă)

3. Joc de rol

4. Jocuri de afaceri

5. Studiu de caz. Participanții, lucrând individual sau în grup, trebuie să găsească o soluție la o situație problematică. Ei își pot prezenta decizia în scris sau pot scrie o recenzie.

6. Discuții de grup - discuții pe o anumită temă fără un lider formal desemnat

PASUL 3.

EFECTUAREA EVALUAREA

De obicei, este de 6-12 ore de timp pur. În acest caz, întreaga procedură poate avea loc în 1 sau 2 zile.

La centrul de evaluare participă o serie de specialiști:

· 1 lider care dă sarcini și monitorizează structura.

Numărul necesar de evaluatori

· Operator video

Exemplu:

Durata procedurii – 1 zi lucrătoare de la 10.00 la 17.00

Momentul procedurii de evaluare

Cheltuirea timpului

Durată

Introducere. Chestiuni organizatorice.

Caz pentru răspuns scris

11.30-11.45

Pauza de cafea

15 minute

Caz pentru discuție orală

13.15-14.15

Masa de seara

60 de minute

caz joc

Introducere

Runda 1

Runda 2

Runda 3

Completare

Completare

Numărul de evaluați – 8

Numărul de evaluatori – 3

PASUL 4.

PREGĂTIREA RAPORTULUI

Raport final contine:

1. Tabel rezumativ al rezultatelor

I. După evaluare se efectuează procedura de calcul a notelor primite. Scorurile finale ale fiecărui candidat sunt obținute din punctajele pentru exercițiile individuale. Se întocmește un tabel rezumativ al rezultatelor.

II. În urma evaluărilor, se întocmesc profile reale ale candidaților, care sunt afișate pe același grafic cu un profil ideal.

III. Pe baza evaluărilor primite, evaluările sunt compilate.

IV. Pentru fiecare candidat este scrisă o concluzie și sunt date recomandări.

Extrase din raportul final al centrului de evaluare *

PROFILUL CANDIDATULUI

diagramă de culoare roșie- profilul ideal al sefului unitatii tehnice
Graficul în albastru- profil real

Competențe
1 - Raspuns prompt
2 - Control si contabilitate
3 - Delegarea de responsabilitate
4 - Conducere
5 - Abilități de comunicare
6 - Planificare

TABEL REZUMAT AL PUNTURILOR SOLICITANTULUI*

COMPETENȚĂ: RĂSPUNS RAPID

Astăzi, destul de des trebuie să ascultăm mențiunea unei tehnologii numite „evaluare”. Ce este? Ce caracterizează acest concept? Citiți mai multe despre tot mai jos.

Ce este o evaluare

Definiția „evaluării” se referă la metoda folosită în vederea evaluării competente a angajaților. Se bazează pe modelarea principalelor puncte de funcționare a angajaților, ceea ce face posibilă determinarea cât de dezvoltate sunt calitățile lor profesionale importante, precum și anticiparea potențialului acestora.

Aplicația principală a tehnicii de evaluare este echivalată cu cel de-al Doilea Război Mondial. În acei ani, Statele Unite și Anglia au început să o aplice. Armata britanică a recrutat astfel ofițeri în rândurile lor, iar americanii au folosit această tehnică la selectarea candidaților pentru informații. Mai mult, a fost efectuată o restructurare adaptivă a tehnologiei pentru a o introduce în sfera de afaceri, unde a atins o mare popularitate și faimă în cercurile potrivite. Acest lucru confirmă utilizarea acestei tehnologii în astfel de cazuri companii mari precum Nestle, Xerox și alții. Astăzi, amploarea aplicării tehnologiei este confirmată și de cifre - evaluarea este utilizată în fiecare a doua companie mare.

ÎN Federația Rusă se foloseşte şi tehnologia de evaluare. Începutul utilizării este caracterizat de anii nouăzeci. Astăzi, Rosneft, Beeline, Lukoil și multe alte companii binecunoscute folosesc evaluarea ca evaluare a personalului.

Popularitatea pe scară largă și utilizarea omniprezentă a unei astfel de tehnologii trebuie explicate prin ceva. În primul rând, să definim care este scopul evaluării.

Astăzi, mediul de management suferă de lipsă de talent. Problema este foarte mare. De aceea este tot mai necesar să se caute angajați în care se citesc posibile perspective. Acest lucru nu înseamnă că domeniul de aplicare al căutării este limitat doar la lista managerilor existenți. Se efectuează o căutare și selecție a potențialului lider în rândul angajaților de nivel mediu. Procesul de căutare, dezvoltare a unei resurse de personal pentru o companie este un proces destul de dificil. Totodată, pentru a se dezvolta cu succes, compania nu se poate lipsi de acest proces. Doar o abordare competentă, planificare, dezvoltare sarcini corecte iar realizarea lor va putea pregăti un grup demn și profesionist de personal.

Deci, ce sarcini ale companiei vor fi rezolvate prin utilizarea unei astfel de tehnologii precum evaluarea?

• În primul rând, se realizează o evaluare obiectivă a nivelului profesional al personalului;
• În al doilea rând, sunt identificați angajații cu potențial ridicat, cu care ulterior se va lucra pe viitor;
• În al treilea rând, se elaborează o strategie de selectare a personalului cu cel mai înalt nivel de eficiență;
• În al patrulea rând, se pregătește o rezervă de personal;
• În al cincilea rând, o atenție deosebită este acordată dezvoltării și formării angajaților companiei.

Trebuie remarcat faptul că aceasta metoda se distinge prin fiabilitatea, obiectivitatea, eficacitatea și nivelul înalt al evaluărilor. De ce? Cert este că activitatea și profesionalismul fiecărui angajat este evaluată prin utilizarea unor criterii speciale. Aceasta este o lucrare cu mai multe fațete a mai multor experți în personal.

Tehnologia de evaluare presupune participarea a trei grupuri de personaje:

• Acesta este personalul care este evaluat;
• O selecție de experți speciali în HR care fac o evaluare directă;
• Șeful acestui centru Poate invitația unui consultant angajat din exterior sau participarea unui specialist de top al serviciului de personal.

Interviuri de evaluare

Mai nou, acest tip de interviu a fost un eveniment rar în țara noastră. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, cerințele pentru calitatea personalului angajat cresc, iar pentru candidați se inventează tot mai multe metode noi de selecție. Astăzi, metoda de evaluare-interviu este folosită din ce în ce mai des.

De regulă, această metodă este folosită pentru angajarea și managerii de mijloc. Mulți potențiali angajați sunt adesea speriați doar de nume. Cu toate acestea, între timp, această metodă are un nivel ridicat de eficiență.

Un interviu în stil de evaluare nu este deloc ca un dialog obișnuit. De asemenea, nu este atât de ușor să te pregătești pentru asta, deoarece fiecare companie poate avea propriile sarcini. Ce se cere candidatului? Calma, capacitatea de a răspunde rapid la situație, ingeniozitate. Reziliența este un factor foarte important. Fii pregătit pentru faptul că nu numai potențialul tău supervizor imediat, precum și alți candidați vor fi prezenți la interviu. Cel mai probabil interviul se va desfășura într-o formă de grup, când candidații vor participa împreună la sarcinile jocului. Ce oferă astfel de jocuri de afaceri? Cert este că tocmai astfel de situații arată ceea ce ești în viața reală.

De asemenea, este posibil să se efectueze un interviu de evaluare sub forma unei discuții. Acest tip de interviu este foarte clar cu privire la capacitatea candidatului de a-și apăra poziția și de a contesta cu competență punctul de vedere al adversarului.

Realizați acest interviu și sub formă de teste și prezentări. Li se poate cere să se prezinte atât pe ei înșiși, cât și pe companie.

Se crede că interviul cu tehnica de evaluare are o fiabilitate ridicată - este de aproximativ șaptezeci la sută. Acesta este un indicator foarte bun. Utilizarea diferitelor metode în timpul interviului face posibilă evaluarea candidatului din diferite laturi și aspecte.

Cum să treci o evaluare

Procesul de pregătire pentru un interviu în tehnica de evaluare este în mod inerent destul de complicat, dar destul de real. Desigur, până în ultimul moment, esența unui astfel de interviu va rămâne un secret pentru tine.

În primul rând, trebuie să fii colectat și pregătit mental pentru interviul în sine. Studiați cu atenție istoria companiei în care doriți să găsiți un loc de muncă - ar trebui să fiți pregătit pentru orice întrebări. Am discutat deja despre principalele metode folosite în interviu. De asemenea, ar trebui să fii pregătit pentru fiecare dintre ele. Se crede că cele mai mari dificultăți sunt cauzate de discuții și jocuri. Poți să-ți implici oamenii apropiați în pregătirea în aceste domenii - joacă-te cu ei, purtați discuții. Fiți sigur - această practică vă va fi cu siguranță utilă. Pregătiți-vă în avans pentru prezentarea dvs. - indicați-vă calitățile profesionale importante, susținând fapte din biografia dvs. de lucru.

Este posibil ca interviul de evaluare să se desfășoare sub forma unei conversații obișnuite. Dar să știți că în cursul unei astfel de conversații, nu numai ceea ce spuneți va fi evaluat. Vor aprecia, de asemenea, capacitatea de a se comporta, gesturile tale, expresiile faciale. De asemenea, trebuie să vă pregătiți pentru acest lucru - faceți un joc de „actor”, vorbiți în fața unei oglinzi, acordați o atenție deosebită tuturor detaliilor de mai sus.

Dacă a ta va fi sub forma unui sondaj sau test, acordă atenție onestității. Nu ar trebui să încercați să vă arătați cât mai corect și ideal, alegând răspunsurile potrivite. Răspundeți sincer, nu vă puteți gândi la o ieșire mai bună. Cert este că în multe teste există un test special pentru sinceritatea și puritatea experimentului. Da, iar „corectitudinea” excesivă va provoca în mod clar îndoieli angajatorului. Prin urmare, nu exagerați cu răspunsurile.

Dacă interviul este unul de grup, „coarda” finală poate fi declarația ta de opinie asupra muncii tuturor celor prezenți sau a echipei în ansamblu, o viziune generală asupra situației. În acest caz, este necesară reținerea din partea dvs. Gândiți-vă cu atenție la concluziile dvs., nu fiți dur și excesiv de critici - acest lucru nu este binevenit.

Fii sincer și natural, nu încerca să înșeli și să pară mai bun decât ești cu adevărat. Poți fi sigur - în caz de înșelăciune, cu siguranță vei fi expus.

Exemple de cazuri de evaluare

Desigur, fiecare companie are propriul stoc de cazuri, exerciții și metode de desfășurare a unui interviu de evaluare. Vă vom oferi un exemplu de caz folosit într-un interviu într-una dintre companii.

Sarcina 1. Sunteți un lider de succes. Unul dintre subalternii tăi este Aleksey, are un mare potențial și ambiții. Experiența sa de lucru în companie este egală cu trei ani, de-a lungul anilor s-a impus ca profesionist în domeniul său. El rezolvă toate sarcinile atribuite rapid și clar, nu există plângeri cu privire la munca sa. Dar ai o scrisoare de demisie pe birou. Cu toate acestea, nu doriți să pierdeți un angajat atât de valoros. În cinci minute, trebuie să pregătiți o conversație cu Alexei, care îl va convinge să rămână în companie.

Sarcina 2. Sunteți angajat al companiei. Experiența de lucru în această companie este de trei ani. La momentul angajării, ai primit studii superioare. Un an mai târziu, după instituție educațională Ai visat la o mărire de salariu. Cu toate acestea, în ciuda acestui fapt, precum și a rezultatelor bune în muncă, acest lucru nu s-a întâmplat. Din moment ce ai nevoie de creștere în carieră, ai început să cauți munca noua. În timpul acestor căutări, ați primit o ofertă interesantă de la o companie, unde obțineți o poziție peste cea actuală. Cu toate acestea, există câteva dezavantaje în a lucra pentru o nouă companie, inclusiv scăzut salariu. Managerul tău, după ce a revizuit scrisoarea de demisie, vrea să vorbească cu tine. Construiește-ți conversația și linia de conduită în timpul acesteia.

Deci, înainte de a vă afla exemple de cazuri utilizate într-un interviu în stil de evaluare. Desigur, în realitate, vă puteți aștepta la opțiuni complet diferite, dar nu ar trebui să vă fie frică. Fii încrezător și colectat. Crede - vei reuși cu siguranță.

Una dintre etapele promovării concursului pentru un post vacant în firme serioase este centrul de evaluare, AC (centrul de evaluare), sau, cu alte cuvinte, „centrul de evaluare”.

Interviu în format centru de evaluare, ce este?

Un centru de evaluare sau o evaluare desfășoară, de obicei, un interviu în fazele finale, când grupul de finaliști a fost deja determinat, iar angajatorul dorește să aleagă cel mai bun dintre cei mai buni. O evaluare este o procedură destul de costisitoare pentru o companie, iar pentru un candidat este o oportunitate de a-și evalua competențele și calitățile în profunzime și fără prejudicii. Prin urmare, indiferent dacă ai trecut evaluarea cu succes sau nu, experiența va rămâne cu tine, ceea ce nu este lipsit de importanță pentru pasul următor.

Centrul de evaluare poate fi condus intern de companie sau poate fi invitat un specialist de la o companie terță (de exemplu, Ecopsy, SHL, DDI).

Interviu de evaluare. Ce evaluăm?

Obiectivul principal al acestui eveniment este evaluarea competenței candidatului. Competențele sunt selectate cu atenție în prealabil, se discută primatul și importanța lor. De regulă, pentru evaluare sunt alese 5+- competențe, care sunt prioritare pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor în companie. Folosind această metodă, puteți evalua potențialul candidatului, punctele forte și punctele slabe ale acestuia. Aceasta este cea mai precisă metodă de evaluare care oferă o imagine completă a candidatului.

Apoi sarcinile sunt dezvoltate cu criterii de evaluare clare și ușor de înțeles. După evaluarea în sine, specialistul are nevoie de câteva zile pentru a descifra rezultatele.

Centrul de evaluare durează, în medie, de la câteva ore până la o zi lucrătoare, adică exact timpul necesar pentru ca candidatul să se deschidă cât mai mult și să arate nivelul real al competențelor.

Toate sarcinile pe care o persoană trebuie să le îndeplinească sunt concepute astfel încât, folosind exemplul de rezolvare a unor sarcini specifice, să puteți vedea și evalua mai mulți parametri deodată.

Un centru de evaluare poate include:

• Testare, chestionare
• Interviu în profunzime
• Interviu de competență
• Jocuri de afaceri (simulare)
• Pereche de jocuri de rol
• Prezentare pe o anumită temă (cu analize)
• Jocuri de rol de grup cu distribuție a rolurilor

Nu neapărat toate componentele descrise mai sus vă vor întâlni în timpul evaluării, de multe ori acest eveniment include interviuri și jocuri de afaceri.

Cum este evaluarea

O evaluare este un tip de interviu de grup și este similară cu instruirea în afaceri, în care candidatul participă la jocuri de afaceri și finalizează sarcinile. În cadrul AC se modelează cazuri de afaceri apropiate de realitate, rezolvând care candidatul prezintă anumite calități.

Luați în considerare un exemplu de prezentare analitică

Evaluatorul dă sarcina, explică ce se așteaptă de la candidat și fixează clar timpul, apoi îl lasă pe candidat în pace. Candidatul primește material pe baza căruia are nevoie pentru a rezolva o problemă de afaceri. De exemplu, a primit statistici privind dezvoltarea diferitelor piețe și trebuie să facă o propunere pentru a intra pe o anumită piață cu un anumit tip de produs. Sau primește o descriere a activității companiei din ultimii 2 ani, date despre angajați, o declarație de profit și pierdere și alte intrări. El trebuie să ofere o soluție care să ajute să scoată compania din criză.

După un anumit timp, evaluatorul se întoarce și începe să verifice rezultatul lucrării, adică să asculte prezentarea candidatului, care va conține analiza datelor și o soluție. Iar observatorii la acest moment înregistrează informațiile oferite de candidat: cât de competent a evaluat situația, dacă a folosit analiticele furnizate, cât de convingător vorbește, își transmite ideea etc.

Luați în considerare un exemplu de joc de rol pereche

Candidatul primește o sarcină de la evaluator, care descrie situația în care sunt implicați 2 angajați: candidatul (supervizorul) și subordonatul (evaluatorul însuși poate juca rolul de subordonat). Există o descriere a meritelor subordonatului, a comportamentului acestuia, a importanței pentru companie și departament. Managerul (candidatul nostru) trebuie să-i ofere feedback după o misiune neîndeplinită care a avut consecințe.

Evaluatorul se retrage din nou și îi acordă candidatului timp să pregătească interviul. Când timpul de pregătire alocat expiră, facilitatorul se întoarce în sală și se poartă un dialog între ei. Observatorii din acest moment descriu stilul de conducere al candidatului, cum a reacționat la una sau alta frază a subordonatului etc.

Luați în considerare un exemplu de joc de rol de grup

Candidatul primește o descriere a situației în care joacă rolul șefului de vânzări pentru o anumită regiune. În ultimele trei luni, vânzările au scăzut cu X%, iar el, împreună cu șefii de marketing, achiziții, servicii clienți, trebuie să elaboreze un plan. Motivele scăderii vânzărilor sunt clare, există unele introductive. Fiecare dintre participanți are propria poziție (joacă un rol, studiază materialul în prealabil), există un participant cu care este cel mai greu să fiți de acord, care are un punct de vedere diferit, există unul care va sprijini candidatul în timpul conversația, și există unul care va fi inert, nu va participa la discuție. Sarcina candidatului-încheiați întâlnirea cu un plan de acțiune pentru trimestrul următor, cu care toți participanții la întâlnire ar fi de acord.

După un anumit timp, căruia i se acordă studierii situației și datelor, evaluatorul se întoarce în sală cu alți „șefi de departamente”, iar discuția începe.

Observatorii în acest moment înregistrează cât de bine a înțeles candidatul situația, cum își apără poziția, dacă îi aude pe alții, dacă implică participanți pasivi etc.

Observatori

În orice etapă, la interviu se poate alătura un HR intern, care este, de asemenea, interesat să audă modul în care candidatul rezolvă anumite sarcini. De obicei, la centrul de evaluare există 1-2 observatori pentru fiecare candidat care nu se amestecă în proces și nu pun întrebări, notează ei. Puncte importante, gândurile voastre.

Observatorii joacă un rol important în centrul de evaluare. Sarcina lor este să înregistreze și să descrie cât mai detaliat comportamentul candidatului în timpul îndeplinirii sarcinilor, folosesc tehnologia NOKO - observație, descriere, clasificare, evaluare. Observatorii pot fi angajați ai unei companii terțe care efectuează evaluarea sau angajati interni companii în poziţii de conducere. Astfel, managerii au ocazia să-l cunoască pe candidat înainte de angajare.

Interviu în profunzime

Adesea, la solicitarea companiei, evaluarea este efectuată interviu aprofundat. AC poate începe cu el. Un astfel de interviu este realizat de un specialist independent - un psiholog sau chiar un psihiatru. Rezultatul unei astfel de conversații este portretul psihologic al candidatului. Centrul de evaluare este o metodă de evaluare stresantă, dar foarte eficientă, care aduce beneficii nu numai companiei, ci și candidatului.

Interviu de competență

Este o conversație structurată, unu la unu. Caracteristicile distinctive sunt intervale de timp strânse, clarificări, atenție la detalii.

Evaluare și feedback

La sfârșitul AC, observatorii și facilitatorul discută comportamentul candidatului și acordă note. Acest proces anulează riscul evaluării subiective, vă permite să evaluați cu exactitate calitățile și potențialul unei persoane.

După ce scorurile sunt rezumate, compania de evaluare furnizează un raport scris despre candidat către HR interne, iar după aceea candidatul primește feedback.

Acest material prezintă câteva cazuri de management de succes și sarcini pentru evaluarea managerilor (cazuri de abilități de management). Inclusiv sarcini pentru evaluarea managerilor de vânzări.

1. În departamentul tău există un angajat care a trecut prin toate etapele dezvoltării carierei. Momentan nimeni nu cunoaște mai bine decât el specificul activităților unității. Totuși, înțelegi că după un timp se va plictisi lucrând aici. Ce ii vei oferi?

2. Specialistul a venit la tine să discute situația: i s-a propus să se mute în altă secție, este interesat, vede perspectivele, dar înțelege că situația de pe piața muncii este dificilă și să-i găsească un înlocuitor chiar și într-un sfert. nu este o sarcină ușoară. Cum o vei face?

3. După instruirea pe care ați dat-o, a devenit clar că unul dintre subalterni nu a putut să pună în practică materialul de curs. Găsește o modalitate de a-i spune despre asta.

4. Subordonata ta este o doamna in varsta, asa ca prefera sa faca o multime de lucruri linistit si cu un aranjament care, in opinia ta, nu corespunde intotdeauna ritmului activitatilor companiei. Cum îi vei spune despre asta?

Răspunsul la primele 4 cazuri:

Astfel de cazuri permit managerilor să ia în considerare în detaliu situațiile dificile întâlnite adesea în practica managementului:
. asociat cu formarea motivației sau managementului carierei unui angajat (situația 1);
. privind soluționarea problemelor de reținere a unui specialist în companie pentru o perioadă lungă de timp (adică, munca cu contraoferte) sau pentru perioada de căutare a unui înlocuitor (situația 2);
. constând în căutarea unei metode de transmitere a informaţiei şi alegerea unui canal pentru perceperea datelor (situaţia 3);
. necesitând o identificare clară a problemei și furnizarea de către șef părere subordonații (situația 4).

5. Aspectul.

Secretara vine la serviciu într-o fustă prea scurtă și machiată strălucitor. Înțelegi asta aspect subordonatul nu respectă codul vestimentar al companiei. Actiunile tale?

Răspuns: Răspunsuri dorite: „Voi face o remarcă orală”, „Vă voi cere să recitiți cerințele pentru codul vestimentar în companie.” După ce ai răspuns la prima întrebare, poți întreba următoarele: „Ce vei face dacă subordonatul nu răspunde la observația ta?”. Opțiuni de răspuns dorite: „Voi face o a doua observație”, „Voi aplica o sancțiune disciplinară”. Dar răspunsul „Voi plânge la conducerea superioară” ar trebui să alerteze, poate indica o lipsă de abilități manageriale și de comunicare.”

6. Delegarea de competențe.

Vă invităm să luați în considerare un exemplu de caz, cu ajutorul căruia veți evalua capacitatea managerului de a delega autoritatea, abilitatea de a organiza munca și capacitatea de a utiliza rațional timp de muncă.

Complot.Șefa departamentului de design a intrat în concediu de maternitate. În locul ei a fost numită Victoria D. Atribuțiile ei includ, printre altele, verificarea rapoartelor și calculelor angajaților departamentului. În plus, ea trebuia să depună în fiecare lună o declarație pentru plata bonusurilor. Prin natura sa, Victoria a fost foarte responsabila si scrupuloasa. Ea a verificat cu atenție toate rapoartele și calculele angajaților la obiect. Și chiar știind că unii dintre ei nu greșesc, am studiat totuși toate datele în detaliu. Era mult timp, nu avea timp să îndeplinească alte sarcini și de multe ori stătea trează până târziu. Specialistul de conducere ia sugerat să-i dea o parte din rapoarte pentru verificare, iar calculele și desenele inginerului șef. Dar Victoria nu a fost de acord. Drept urmare, de mai multe ori la rând ea nu a întocmit o declarație și angajații nu au primit bonus, ceea ce a înrăutățit atmosfera în echipă.

Sarcina. Sunt necesare verificări atât de scrupuloase ale muncii angajaților? Cum să organizezi munca Victoriei în departament?

7. Interacțiunea în echipă.

Un exemplu de caz care vă va ajuta să evaluați abilitatea de a interacționa într-o echipă și de comunicare fără conflicte, precum și capacitatea de a discuta o problemă care a apărut.

Cazul „Începător enervant”

Complot. La departamentul de HR a venit o nouă angajată, Irina M.. Șeful departamentului ia prezentat-o ​​colegilor, i-a făcut un tur al biroului, i-a arătat de unde să ia mostre de documente și a stabilit sarcini pentru săptămână. După ceva timp, fata a cerut ajutorul unei angajate a departamentului, Yulia D., care i-a explicat în detaliu toate nuanțele. Câteva ore mai târziu, Irina a întrebat din nou despre ceea ce Yulia i-a spus deja în detaliu. Dar, în ciuda acestui fapt, Julia a repetat calm tot ce s-a spus, a explicat încă o dată unde să ajungă documente necesare. Câteva zile mai târziu, cererile de lămuriri au fost repetate, iar apoi s-a ajuns la punctul în care Irina a început să o atragă pe Yulia pentru orice problemă foarte nesemnificativă. Odată, Julia nu a suportat asta și a fost nepoliticos cu un nou angajat, iar Irina s-a plâns managerului ei că nu o ajuta să se adapteze.

Sarcina. Ce ar trebui să facă un lider într-o astfel de situație? Ce trebuia să facă Yulia când Irina a început să o frământe cu întrebări constante?

Interpretarea răspunsurilor la cazul „Începător enervant”

8. Concentrați-vă pe creșterea carierei.

O variantă de caz cu care puteți evalua dacă un angajat vizează creșterea în carieră, disponibilitatea lui de a efectua o muncă mai dificilă dacă circumstanțele o impun, capacitatea de a-și asuma responsabilitatea și diligența.

Cazul „Merita o promovare”

Complot. Olga F. lucrează de câțiva ani în departamentul de marketing. ÎN În ultima vreme a început să simtă că nemulțumirea față de muncă crește și că este pregătită să-și asume o muncă mai grea. Ea și-a dat seama că ar putea foarte bine să ocupe poziția de mai sus și s-a întors spre cap cu o cerere de a lua în considerare posibilitatea de a o mări. Șeful ia sugerat să efectueze munca unui specialist de frunte împreună cu sarcinile sale timp de trei luni. Salariul va rămâne același, dar va primi un bonus în funcție de performanță. După trei luni, se va lua o decizie cu privire la creșterea acestuia.

Interpretarea răspunsurilor la cazul „Merit o promovare”

9. Onestitate.

Și acest caz vă va ajuta să evaluați astfel calitati personale, cum ar fi integritatea financiară, onestitatea, nicio tendință de respingere.

Cazul „Recompensa personală”

Complot. Inna este șefa secretariatului unui mare holding. Printre alte atribuții, ea a fost angajată în căutarea de furnizori care să asigure viața biroului. Șeful companiei nu a fost mulțumit de fostul furnizor de articole de papetărie și i-a cerut Innei să găsească cel mai bun înlocuitor. Ea a studiat nevoile departamentelor, a aprobat bugetul. Pe baza cererii și a fondurilor alocate, am ales două companii - „P...” și „K ..”. Aveau un sortiment similar și prețuri comparabile. Organizația P... ia oferit Innei o recompensă personală. Până la urmă, ea a optat pentru această companie. După prima livrare, ea a efectuat un sondaj, care a arătat că toate departamentele sunt mulțumite de calitatea papetăriei. Câteva luni mai târziu, a comandat din nou. Dar de data aceasta calitatea a fost mai proastă. Nemulțumirea a ajuns la lider. Inna a fost mustrată și a cerut să schimbe furnizorul. Ea a ajuns într-o situație dificilă, deoarece primise deja o recompensă pentru a treia comandă.

Interpretarea răspunsurilor la cazul „Recompensa personală”

10. Abilități de comunicare.

Pentru a identifica abilitățile de comunicare în procesul de conducere a unei echipe, sunt evaluate următoarele competențe:
- încredere în sine, capacitatea de a rezolva în mod independent sarcinile de lucru;
- capacitatea de a fi flexibil și de a evita conflictele inutile;
- capacitatea de a lua o decizie rațională și de a acționa într-o situație neobișnuită, stresantă.
Caz (abilități de management):
Șeful unei mici companii i-a cerut managerului de HR să angajeze fiica unui partener foarte important pentru companie. Fiica partenerului nu lucrase nicăieri de mulți ani și dorea să fie mai mult printre oameni. Ea nu a arătat nicio ambiție pentru o carieră în companie. Scopul principal a fost de a face fata să se simtă solicitată. Managerul HR nu și-a propus candidatura pentru diviziile de linie și a acceptat-o ​​pe fata în funcția de specialist de personal. I s-a oferit să stăpânească cele mai simple funcții și să le îndeplinească pe cât posibil. Drept urmare, principalele, cele mai de înaltă calitate abilități pe care le-a dobândit în timpul adaptării au fost: primirea documentelor primite, realizarea cont, ambalare în mape de documentație corporativă. În câteva luni, toată lumea a fost fericită și munca a continuat ca de obicei. Șase luni mai târziu, postul de specialist de conducere în managementul documentelor a fost eliberat. În timp ce decideau să găsească un străin sau să aleagă dintre ei, directorul l-a sunat pe șeful departamentului de personal cu o propunere de promovare a fiicei proaspăt adoptate a unui partener, la cererea acestuia. Știind că în departament există angajați care se potrivesc mai bine pentru postul de specialist de frunte, managerul HR nu a putut să cedeze acest post unui nou angajat, dar și CEO nu se putea pune într-o poziție incomodă în fața unui partener.

Întrebări:
Ce credeți că ar trebui să facă șeful resurselor umane în această situație?
Ar fi putut fi evitată această problemă?
Cum va afecta promovarea fiicei partenerului echipa dacă CEO-ul insistă asupra acestei decizii și șeful departamentului de personal trebuie să respecte acest ordin?
Atribuirea cazului: Sugerați soluțiile dvs. la problemă.

Opțiuni de răspuns

1. Solicitantul ia partea CEO-ului și explică acest lucru prin faptul că la fel în companii, toți cei de sub șeful companiei nu hotărăsc nimic. După cum spune conducerea, așa o face toată lumea. Era imposibil de evitat o astfel de situație.

2. Solicitantul este de părere că ar fi în continuare corect să se gândească la cei care lucrează în echipă de mult timp și să ofere o soluție alternativă fiicei partenerului. De exemplu, el sugerează că este posibil să promovezi pe cineva din echipă și să o pui (fiica) nu în locul unui specialist de frunte, ci în locul unui simplu specialist care a fost transferat. A fost greu de evitat, deoarece este imposibil de prezis cum se vor dezvolta evenimentele.

3. Solicitantul presupune că motivele de refuz pot fi regulile politicii de selecție, care interzic angajarea rudelor fondatorilor sau asociaților societății. Dar acum, că șefa departamentului s-a confruntat deja cu această problemă, trebuie să ia o decizie ținând cont de toate părțile și să promoveze pe cineva dintre cele mai calificate, iar fiica partenerului ar trebui să ofere altceva. În caz contrar, o decizie în favoarea unei singure părți poate strica relația dintre echipă și lider.

Odată formulate răspunsurile, este necesar să le interpretăm și să tragem concluzii cu privire la modul în care acestea corespund așteptărilor.

Avantajele noastre cheie

Soluții industriale și performeri

Înțelegem cât de importantă în afaceri este expertiza și dorința antreprenorului de a oferi experiență și modele de succes în industrie, mai degrabă decât modele general acceptate. Vom găsi întotdeauna un specialist de încredere, cu experiență în domeniul dumneavoastră, care vă va ajuta cu soluția pentru dumneavoastră.

Echipa puternica de management de proiect

Lucrând mult cu diferiți interpreți, i-am selectat pe cei mai buni și am creat propria noastră echipă de manageri de proiect care știu să lucreze și să-și iubească munca, au experiență puternică în afaceri și consultanță. Nivelul managerilor de proiect este cartea noastră de vizită.

Pret acceptabil

De asemenea, lucrăm cu practicieni experți, aducând lucrători interni, la distanță sau de proiect cu expertiza potrivită pentru a vă satisface nevoile specifice. În același timp, nu suportăm costuri administrative fixe inutile care afectează prețul serviciului.

Proiecte de anvergură

În cazul proiectelor complexe și conexe, suntem pregătiți nu doar să selectăm și să implicăm, ci și să controlăm munca echipelor. Cunoaștem performeri cu experiență în fiecare domeniu, avem oportunități nelimitate de a-i atrage și propriile noastre standarde de evaluare și monitorizare a muncii lor.

Termenul „evaluare” a intrat ferm în uz - este folosit de finanțatori, avocați, medici și dezvoltatorii de sisteme tehnice. În sensul cel mai larg, conceptul de „evaluare” este sinonim cu cuvântul „evaluare”. Într-un sens mai restrâns, înseamnă testarea sau evaluarea, ale cărei rezultate sunt prezentate în termeni cantitativi, precum și evaluarea efectuată în timpul unei întâlniri. Procedura de evaluare a competențelor personalului prin metoda de evaluare este un instrument util, dar costisitor. În ce cazuri te poți descurca fără el? Când este mai bine să folosiți alte metode?

În serviciile de personal sunt folosite destul de multe metode de evaluare, prin urmare, atunci când vorbesc despre evaluare, se referă cel mai adesea la tehnologia „centrul de evaluare”. A fost dezvoltat pentru a evalua potențialul unei persoane și a fost utilizat inițial în etapa de selecție a candidaților pentru posturi responsabile (fie că este vorba de managementul oamenilor sau managementul complexului). sisteme tehnice). Principal trăsături distinctive Această tehnologie de evaluare este următoarea: mai multe persoane sunt evaluate în același timp, evaluatorii înșiși și există și mai multe metode de evaluare. Procedura durează de obicei o zi întreagă (versiunea clasică este de una sau două zile).

Este posibil să se evalueze cunoștințele și abilitățile strict profesionale cu ajutorul unei evaluări? Poate sa. Dar nu toți specialiștii în evaluare fac asta. Centrul de evaluare este valoros prin faptul că oferă estimări și previziuni precise. Dispunând de o statistică mare de evaluări pentru managementul mediu și superior al diferitelor companii, specialiștii în testare șlefuiesc instrumentele de evaluare a competențelor comunicative, manageriale și așa-numitele de leadership (care de multe ori nu diferă de cele manageriale obișnuite, dar termenul este la modă acum) . Restul calităților care sunt importante pentru anumite posturi nu se mai numesc competențe, ci competențe... și sunt evaluate de comisiile de calificare din industrie, pe care practic încă nu le avem (vezi Fig. 1).

Pentru ce este o evaluare?

Este necesară o evaluare pentru a identifica potențialele capacități ale unei persoane necesare pentru munca sa de înaltă calitate, în primul rând în poziții noi pentru el. Prin urmare, folosind această tehnologie, este extrem de utilă evaluarea candidaților pentru posturi noi.

Dar angajații care au ocupat deja anumite funcții? De asemenea, util. Dar rezultatele activităților lor reale vorbesc de la sine?... Fără îndoială. Totuși, de ce această persoană exact astfel de rezultate și dacă va fi capabil să obțină și mai mari în timp, evaluarea poate ajuta la înțelegere.

O procedură bună de atestare poate include, de asemenea evaluare cuprinzătoare angajat: și rezultatele activităților sale, și competențe - proprietăți necesare cu motivație adecvată pentru atingerea scopurilor. Cu toate acestea, este destul de dificil să te apropii de o evaluare mai mult sau mai puțin cuprinzătoare și obiectivă a prezenței și gradului de dezvoltare a competențelor necesare în rândul angajaților fără a utiliza procedura „360 de grade” și chiar și atunci cu o ajustare serioasă a imaginii. pe care angajatul il are in aceasta organizatie si este cunoscut, inclusiv clienti externi...

Dacă ne concentrăm pe acuratețea și obiectivitatea maximă posibilă a evaluării potențialului unei persoane, o putem obține doar prin utilizarea unui set de metode numit centru de evaluare (vezi Fig. 2).

Deci, în ce cazuri merită să cheltuiți timp și bani pe o procedură specială de evaluare? Enumerăm opțiunile posibile:

1. Atunci când se iau decizii privind numirea în funcții de înaltă responsabilitate, când cel mai puternic ar trebui să fie ales dintre câțiva candidați potențial interesanți.

2. La formarea unei rezerve de personal strategice și operaționale, din nou pentru funcții de conducere. Pentru ce? Pentru a dezvolta serios și calitativ cei mai calificați candidați, în loc să includă în rezerva de personal o listă cu „toți cetățenii țării care au șanse egale...”, mai mult, aceștia nu sunt pregătiți intenționat pentru nimic.

3. La planificarea bugetului pentru instruirea personalului. Aici se află principalele economii. Sunteți familiarizat cu situația în care toți agenții de vânzări sunt trimiși la aceleași cicluri de formare sau de formare în vânzări - și astfel cu o frecvență de o dată la trei luni? Uneori vânzările cresc dramatic după aceea, alteori performanța individuală a angajaților se îmbunătățește... Dar la scară globală, rentabilitatea pare să fie întotdeauna mai mică decât costurile suportate.

Și dacă mai ținem cont de faptul că unii angajați nu sunt deloc dornici să urmeze pregătire... Prin urmare, este necesar să construim programe de dezvoltare individuale, cu accent pe caracteristicile fiecăruia. Ideea nu este nouă, dar „acuratețea loviturii” lasă adesea mult de dorit, la fel ca și acuratețea evaluării ulterioare a eficacității programului de dezvoltare. Prin urmare, pe lângă tehnologia „centrul de evaluare”. (Centrul de evaluare) a creat „centrul de dezvoltare” tehnologic (Centrul de dezvoltare). Este utilizat nu numai înainte de începerea, ci și la sfârșitul fiecărei etape a programului de dezvoltare individuală.

4. Cu planificarea personalului. Dacă evaluarea a arătat că majorității angajaților evaluați le lipsesc unele dintre cele mai importante competențe pentru afacere, atunci, desigur, este necesar să se construiască un program de dezvoltare pentru aceștia. Dar este posibil și chiar necesar să cauți „purtători” gata făcute a acestor calități valoroase!

5. La evaluarea competenţelor echipei manageriale în ansamblu. Majoritatea consultanților sunt specializați în evaluarea individuală. De obicei, se crede că este suficient să se evalueze competențele individuale ale membrilor echipei pentru a însuma toate componentele și a obține proprietățile totale ale acesteia. Cu toate acestea, echipa de management în ansamblu are competențe care sunt dezvoltate mai mult sau mai puțin decât ceea ce este necesar pentru succesul întregii companii. ÎN munca în comun anumite persoane pot sau nu, din orice motiv, să manifeste un comportament care este eficient în gestionarea organizației. În compania noastră, folosim metode speciale de evaluare a competențelor echipei de management de vârf sau ale echipelor de management ale diviziilor sale individuale, realizând această activitate ca parte a evaluării competențelor individuale ale managerilor. Uneori poți merge în altă direcție - începe cu diagnosticarea doar a competențelor echipei.

Pentru ca evaluarea să aducă beneficii reale

Evaluarea nu este efectuată astfel încât șeful companiei să poată „înțelege mai bine oamenii” sau să evalueze cât valorează cu adevărat fiecare dintre ei. Managerii care doresc să „vadă prin angajații lor” au sens să se teamă că personalul își va pierde respectul și loialitatea față de ei. Specialiștii puternici, chiar dacă au primit o promovare, pot pleca sau vor lucra afară forță deplină; cel slab este probabil să rămână. Dar este posibil să câștigi competiția în astfel de circumstanțe? Prin urmare, este posibil și necesar să se extragă pozitiv din tehnologia de evaluare.

Principalul lucru este să găsești factorii cheie de succes pentru afacerea ta. Printre multi avantaj competitiv compania ar trebui să joace un rol important în comportamentul personalului (de la manageri la specialiști de rang înalt), făcând compania cu adevărat puternică. Unele companii găsesc o soluție în afirmarea valorilor corporative, altele în dezvoltarea competențelor corporative, iar altele în profilarea locurilor de muncă. Dar dacă nu există nici una, nici alta, nici a treia, nu este momentul să începem evaluarea. Ce ar trebui evaluat dacă nu sunt încă cunoscuți factorii necesari pentru succes? Uneori, consultanților li se cere doar să compare „cel mai bun și cel mai rău”: „Știi cât de puternic ar trebui să fie un lider sau un om de afaceri puternic”. Dar totuși, cei care au propria lor unică punctele forte. În primul rând, acestea ar trebui evaluate și dezvoltate în anumite persoane.

Ce să faci dacă nu există încă modele de valori sau competențe? Puteți începe singur să le dezvoltați, amânând evaluarea pentru mai târziu. Sau puteți invita specialiști în evaluare chiar acum - aceștia încep adesea cu tipurile de muncă relevante.

Problemele tipice includ organizarea unui centru de evaluare pentru candidații „solidi”. Tinerii pot fi adunați într-un grup, afirmând că doar cei care vor fi selectați pe baza rezultatelor evaluării vor fi invitați să lucreze. Dar este foarte dificil să aplici o astfel de abordare specialiştilor şi managerilor cu mare experienţă şi statut înalt, iar pentru mulţi pare inacceptabil din punct de vedere etic.

Dacă compania are mii de angajați, uneori își antrenează proprii specialiști pentru a implementa un sistem de evaluare continuă. Cunoaștem însă cea mai mare întreprindere unde banii cheltuiți pe formarea specialiștilor și crearea unui astfel de centru nu aduc profit. În special, pentru că pregătirea și dezvoltarea personalului sunt planificate fără nicio legătură cu rezultatele activităților de evaluare.

Companiile care efectuează evaluări în mod continuu, precum și aplică metode separate pentru diagnosticarea competențelor, au toate oportunitățile de a verifica fiabilitatea previziunilor și de a ajusta metoda, dar marea majoritate nu încearcă să-și șlefuiască instrumentele. Dar această parte a tehnologiei nu este mai puțin importantă decât evaluarea în sine (vezi Fig. 3).

Greșeli pe care nu ar trebui să le faci

Uneori, companiile încearcă să „ucide două păsări dintr-o singură piatră”, instruindu-l pe antrenor în procesul de instruire regulată să „evalueze” fiecare participant în același timp. Ca urmare, nici una, nici cealaltă sarcină nu sunt îndeplinite calitativ. Participanții la antrenament nu se antrenează la putere maximă, temându-se să experimenteze, chiar dacă cererea pentru evaluarea lor a fost făcută „top secret”. Iar antrenorul, în loc să dezvolte punctele forte ale fiecărui participant, încearcă să creeze situații de identificare puncte slabe… Și își prezintă impresiile ca o evaluare obiectivă.

O altă greșeală este legată și de antrenamente - când liderului i se pare că în timpul evaluării este suficient să repete orice grup exercițiu de antrenamentși pe baza ei să evalueze fiecare dintre participanți. Aceste sarcini pentru evaluare sunt elaborate pentru o lungă perioadă de timp și cu atenție, astfel încât să se poată garanta că vor vedea și evalua fără ambiguitate gradul de dezvoltare a fiecărei competențe a fiecărui participant în centrul de evaluare.

Managerii nu pot fi judecați în același grup cu subordonații lor. Singurele excepții sunt primele persoane ale companiilor care nu doresc să se separe de echipa integrală a managerilor de top.

O greșeală gravă este motivarea insuficientă a participanților la centrul de evaluare și trimiterea forțată a acestora la „testare psihologică”, așa cum se numește uneori această procedură.

Este periculos să asociați rezultatele unei evaluări cu o modificare a mărimii salariilor. Trecerea pe scara corporativă este o altă chestiune.

Nu merită să anunțăm public rezultatele, chiar și cele bune, deoarece nu există niciun beneficiu din acest lucru, iar chiar și cei care anul acesta au dat rezultate mult mai bune decât toți ceilalți se pot simți „dezbrăcați”.

Nu este foarte logic să nu le spunem oamenilor rezultatele lor personale și să nu folosești datele obținute într-un mod atât de complex pe viitor.

Sfaturi pentru începători

Înțelegeți cum vor fi utilizate rezultatele de către cei care inițiază sau aprobă procedura de evaluare.

Începeți nu cu o evaluare în sine, ci cu dezvoltarea competențelor necesare succesului companiei.

Consultați-vă cu practicienii profesioniști care lucrează la această tehnologie.

Creați o dorință în rândul angajaților companiei de a participa la evaluare pentru a obține informații despre domenii prioritare a dezvoltării sale.

Nu reduceți managementul personalului la luarea deciziilor doar pe baza unei evaluări (vezi Figura 4).

Studiu de caz

În urmă cu trei ani, OAO Irkutskenergo a decis să aplice în mod sistematic tehnologia Centrului de Evaluare în activitatea sa cu personalului de conducere. Pentru a face acest lucru, a fost organizată o licitație, a fost selectată o companie adecvată specializată în lucrul cu managementul de vârf și au început lucrările...

Conducerea de vârf a companiei gândește strategic. Prin urmare, se face tot posibilul pentru ca potențialul angajaților să fie identificat, dezvoltat și utilizat în beneficiul companiei și al specialistului însuși. Dar pe cine să dezvolte? Pe cine să crească?

Evident, cineva care face o treabă bună în poziția actuală. Dar în pozițiile de la niveluri superioare, vor fi necesare astfel de calități ale unei persoane care ar putea să nu fie suficient de solicitate și, în consecință, nu sunt vizibile la nivelurile inferioare. Prin urmare, sunt necesare metode speciale pentru a dezvălui aceste posibilități ascunse.

Irkutskenergo se ocupă, de asemenea, de îmbunătățirea eficienței tuturor tipurilor de muncă și de gestionabilitatea companiei. Cu ceva timp în urmă, acest lucru a fost exprimat, în special, în extinderea rețelei de sucursale care deservește teritoriul departe de mica regiune Irkutsk și Buriația. Și pentru aceasta a fost necesar să se selecteze dintre toți directorii de filiale de succes pe cei care ar putea face față unor sarcini noi, mult mai complexe. Și, de asemenea, să dezvolte programe individuale de formare pentru toți directorii de sucursale, astfel încât fiecare dintre ei să petreacă timp dezvoltării acelor competențe noi de care are nevoie, și nu doar recomandate pentru categoria „manager de mijloc sau senior” (în cel mai bun caz, cu adăugarea de „în industria energetică).

Pe baza rezultatelor evaluării, au fost selectați acei directori de sucursale, cărora conducerea le-a atribuit responsabilități mai complexe - să comaseze mai multe filiale în noi formațiuni teritoriale („tufe”) și să înceapă lucrările la construirea unui sistem de management pentru aceste mari asociații. La doi ani de la implementarea acestei decizii, conducerea companiei ne-a confirmat că toate cele 17 sucursale consolidate funcționează eficient, în mare parte datorită selecției cu succes a directorilor corespunzători.

„Un alt obiectiv al evaluării - implementarea unui program de dezvoltare individuală, a fost atins până acum doar parțial, Ne-a spus directorul HR Vladimir Kornev. — Compania are un sistem bine dezvoltat de instruire și dezvoltare a personalului; Există atât formate la distanță, cât și formate individuale pentru formarea avansată. Cu toate acestea, implementarea unei abordări cu adevărat individuale în mod continuu și dezvoltarea constantă a liderilor de acest nivel este de top! Și până acum nu credem că am folosit pe deplin toate oportunitățile disponibile. Cu toate acestea, este deja valoros faptul că programul de dezvoltare individuală, elaborat pe baza rezultatelor evaluării, a fost acceptat de directori cu furie și a luat un rol serios la stabilirea cerințelor pentru ei înșiși și la implementarea programului de îmbunătățire necesară.

Compania a luat o decizie dificilă - să dezvolte profiluri și să evalueze toți specialiștii prin metode de evaluare, nu doar în ceea ce privește competențele generale corporative și manageriale corespunzătoare posturilor lor, ci și în ceea ce privește cunoștințele, abilitățile și abilitățile profesionale și profesionale înguste. Totuși, în urma rezultatelor primului an, am decis să ne concentrăm pe maximizarea oportunităților de dezvoltare a competențelor universale pentru toate posturile din companie.

„Aceste competențe nu sunt doar manageriale. Printre acestea se numără cele care au legătură cu specificul activităților angajaților întreprinderilor noastre”,– spune V. Kornev. — La începutul proiectului, împreună cu consultanții, au fost elaborate sarcini de grup și individuale, care vizează evaluarea competențelor importante, ținând cont de caracteristicile reale ale lucrării. Datorită statisticilor acumulate privind comportamentul angajaților în îndeplinirea acestor sarcini, avem pe cineva cu care să-i comparăm. Acest lucru contribuie la acuratețea și obiectivitatea procedurii de evaluare. Programul de formare și urmărire a dezvoltării individuale a rezervei de personal se bazează pe utilizarea tehnologiei de evaluare. Acum există un concurs de identificare a liderilor de afaceri, care se desfășoară și în formatul unui centru de evaluare.

În același timp, efectuăm o evaluare anuală a personalului pe baza rezultatelor activităților (avem un sistem de aproximativ cinci ani indicatori cheie eficiență) și în conformitate cu rezultatele procedurii de 360 ​​de grade.

Există dificultăți? Da, este dificil să ne asigurăm că pentru fiecare manager modelul de competență se transformă dintr-un model teoretic într-un instrument care este folosit în fiecare zi. Trebuie să înveți să accept decizii de management având în vedere acest lucru standard corporativ consultandu-se cu el deja in faza de angajare a unui angajat.

Ce vă amintiți acum, ca urmare a primelor șase luni de muncă? V. Kornev continuă: „Specialiștii serviciului de management al personalului au stăpânit tehnologia și instrumentele de evaluare bazate pe materialul competențelor corporative ale companiei. A fost modificată procedura de evaluare a candidaților pentru rezerva de personal folosind tehnologia centrului de evaluare.

Întrebat care pare să fie rezultatul principal în acest moment, directorul de resurse umane al OAO Irkutskenergo a răspuns după cum urmează: „Evaluare din necunoscut tehnologie occidentală a devenit o procedură standard pentru companie, care rezolvă astăzi problema construirii unui program de dezvoltare pentru managerii de la diferite niveluri de management.

1 Procedura „360 de grade” este o tehnică de obținere a ideilor despre activitățile, sau mai bine zis, manifestările comportamentale ale competențelor unui funcționar „din toate părțile”. „De sus” este o evaluare din partea managerului, „de jos” este o evaluare medie a subordonaților (dacă există), „stânga” este de la colegi, „dreapta” este de la clienți interni sau externi. În același timp, „la mijloc” este stima de sine. Uneori, odată cu reducerea numărului de părți intervievate, tehnica se numește „270 de grade” sau „180 de grade”.