Tigran Harutyunyan

Ce faci cu strategia? Ghid dezvoltare strategică companiilor

Recenzii de cărți

Aceasta este o carte foarte necesară și dorită. M-am numărat printre cei care, de-a lungul anilor, l-am îndemnat pe autor, un practicant și profesor strălucit, să o scrie. Și s-a întâmplat! A fost creat un ghid detaliat, pas cu pas și practic pentru dezvoltarea strategiei companiei. Și, în același timp, pe consultanță strategică competentă. Mai mult, este scrisă într-un limbaj simplu și figurat, cu exemple și umor.

Prin ce diferă această carte de alte cărți de strategie? Pe scurt, toată lumea. Cărți rusești despre strategie cu un astfel de nivel de consistență, imagini vii, luând în considerare practica rusăși caracteristici ale gândirii ruse, astăzi pur și simplu nu mai există pe piață. E nevoie de ea afaceri inovatoare. Studenții din programele de top IBDA ale Academiei Prezidențiale și ale altor școli de afaceri din țară îl așteaptă.

În timp ce studiam la IBDA programul Executive MBA, am citit multă literatură despre management strategic. După părerea mea, această carte este cea mai bună pe care am citit-o vreodată pe această temă, mai ales în ceea ce privește complexitatea și prezentarea practică.

Comunic cu mulți manageri. Și pot spune că liderii sunt adesea intimidați de nevoia de sesiuni strategice și de lucru în grup în general. Cartea prezintă un caz foarte convingător în acest sens. De asemenea, am observat că managerii nu văd provocările și tendințele contextului în care ne aflăm. Valoarea cărții este că explică faptul că întregul proces de lucru la o strategie este construit în raport constant cu provocările mediului extern. Și provocările trebuie să primească răspuns!

Mi-a plăcut și faptul că aceasta nu este o repovestire a surselor străine, ci informații de primă mână care reflectă experiența companiilor rusești.

Sunt sigur că cartea va fi de mare ajutor pentru mulți antreprenori și manageri.

Această carte este un adevărat ghid pentru Campioni! Accesibil, elegant, succint și profund despre problemele dificile ale managementului schimbării într-o organizație. Nu există „naftalina academică” în carte, este plină de spiritul practicilor din viața reală de consultanță, seminarii creative cu organizații reale, lucru în echipă de oameni reali. Totul este practic, bine structurat, interconectat și susținut de cele mai bune concepte de management modern. Da, acesta este produsul pe care doriți să îl consumați.

Și această carte este despre armonie, despre cum să lupți pentru ea.

În munca mea de director general al unei rafinării de petrol, am folosit în practică hexagonul strategic al lui Tigran Harutyunyan. Pot spune că funcționează - transformă organizația și își îmbunătățește rezultatele.

Sunt sigur că pentru mulți oameni de afaceri, antreprenori și lideri de companii din Rusia, cartea „Ce faci cu strategia?” va deveni un adevărat ghid în afaceri.

Profesorilor mei - ascultători și clienți

Această carte este despre succes. Succesul asociat cu dezvoltarea constantă a afacerii tale și a ta. Eu predau oameni de afaceri de succes, managerii de top și cu care am lucrat cele mai bune companii din diverse industrii în calitate de consultant de management. În toți acești ani, am auzit adesea aceeași întrebare: „De ce nu ai scris încă o carte? Explici totul foarte bine. Materialul tău este bine structurat. Nu ai secrete, ne spui tot ce știi tu, dai exemple din viață. De ce?!"

Orice produs serios trebuie să se „cocească”. Și am început să scriu abia după ce a venit acest sentiment. Și știi de unde am început? Am adunat și structurat toate întrebările privind dezvoltarea strategică a companiei care mi s-au adresat de-a lungul anilor. Este chiar necesară o strategie, având în vedere cât de repede se schimbă mediul de afaceri? Cine este implicat în procesul strategic? Pentru ce perioadă să dezvolt o strategie? Care este rolul fondatorului/proprietarului în dezvoltarea strategiei? De unde știi că strategia aleasă este cea corectă? Ce instrumente să folosești? Cum este construit algoritmul de lucru la o strategie? Cum se implementează? De ce nu merge? În carte, răspund la aceste întrebări și reproduc procesul de dezvoltare a companiei bazat pe strategie. Modul în care se întâmplă în viața reală rusă cu organizații reale.

Această carte nu este „pentru toată lumea”. În primul rând, ar trebui să fie citit de fondatorii/proprietarii de afaceri; lideri, în special de nivel superior; studenți ai programelor MBA și Executive MBA; consultanti de management. Mai mult, dacă cartea interesează profesorii sau studenții universităților economice și școlilor de afaceri, sau cititorii care vor să înțeleagă problemele practice ale managementului, nu voi fi decât fericit!

Nu sunt cercetător, nici om de știință. Sunt un practicant! Și practica cu greu este posibilă fără cei pentru care trăiesc. Aceștia sunt ascultătorii și clienții mei respectați și iubiți. Aș dori să-mi exprim recunoștința tuturor celor care au acceptat cu amabilitate să acționeze ca recenzent în etapa creării manuscrisului și au făcut comentarii valoroase cu privire la conținutul, compoziția și stilul cărții.

Aceștia sunt Iuri Anisimov, Artem Arutyunyan, Lusine Arutyunyan, Iuri Vasin, Alexander Dubinkin, Oleg Dutko, Maxim Zolotov, Armen Kazarov, Natalia Kovaltseva, Xenia Kosousova, Serghei Kostromin, Leonid Krongauz, Vadim Mamontov, Irada Mehdieva, Serghei Ekaterina Ruuțova, Serghei Myaș, Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.

Mulțumiri speciale pentru Kosousova Marina. Fără sprijinul și participarea ei, această carte nu ar fi fost posibilă.

Multă baftă!

Nu vorbiți niciodată cu consultanții

Într-o zi de primăvară, la ora unui apus fără precedent, doi cetăţeni şi-au făcut apariţia la Moscova, la Iazurile Patriarhului. Primul dintre ei, îmbrăcat într-un costum gri de vară, era înalt, tuns, cărunt, iar pe fața lui bine bărbierită erau așezați ochelari eleganti cu rame aurii. Celălalt, un tânăr cu umeri lați, roșcat și învolburat, purta un tricou polo, pantaloni albi și mocasini albi.

Primul a fost nimeni altul decât Viktor Nikolaevich Skryabin, un cunoscut om de afaceri, președintele unei asociații profesionale din industrie. Iar tânărul său însoțitor este Vadim Yuryevich Morozov, un antreprenor, fondator și CEO al companiei lider de IT BCM Technologies. Scriabin a fost fondatorul companiei lui Vadim.

Da, trebuie remarcată prima ciudățenie din această seară de mai. Nu era o singură persoană pe toată aleea paralelă cu strada Malaya Bronnaya. La acea oră, când se părea că nu mai era putere să respire, când soarele, după ce a încălzit Moscova, cădea într-o ceață uscată undeva dincolo de Inelul Grădinii, nimeni nu a intrat pe sub tei, nimeni nu stătea pe bancă, aleea era goală.

Însoțitorii s-au așezat pe o bancă și au început să vorbească. Acesta, după cum sa dovedit mai târziu, era despre managementul strategic. Faptul este că Viktor Nikolaevici l-a instruit pe Vadim să pregătească propuneri pentru dezvoltarea afacerii. Vadim a pregătit propuneri. Viktor Nikolaevici nu i-a plăcut. Potrivit lui Scriabin, propunerile trebuiau scrise din nou. Și acum omul de afaceri ținea ceva ca o prelegere despre management pentru a evidenția greșeala de bază a managerului.

De remarcat că omul de afaceri era un om bine citit și foarte priceput a arătat în discursul său lucrările clasicilor managementului, condimentând în același timp din belșug discursul cu un vocabular nu tocmai normativ. Managerul l-a ascultat cu atenție pe Viktor Nikolaevici, fixându-și ochii căprui asupra lui.

Baritonul lui Scriabin a răsunat de-a lungul aleii pustii, iar pe măsură ce Viktor Nikolaevici se urca în junglă, în care putea urca fără a risca să-și rupă gâtul, doar o persoană foarte educată, managerul a aflat din ce în ce mai multe lucruri interesante și utile despre analiza SWOT și despre modelele lui Porter și Ansoff și chiar despre cei mai puțin cunoscuți Tracy și Wissem.

Și tocmai în momentul în care Viktor Nikolaevici îi spunea managerului despre arhitectura strategică a lui Khamel și Prahalad, comentând în spiritul că „aceasta este o prostie completă”, un bărbat a apărut pe alee.

Tigran Harutyunyan

Ce faci cu strategia? Ghid pentru dezvoltarea strategică a companiei

Recenzii de cărți

Aceasta este o carte foarte necesară și dorită. M-am numărat printre cei care, de-a lungul anilor, l-am îndemnat pe autor, un practicant și profesor strălucit, să o scrie. Și s-a întâmplat! A fost creat un ghid detaliat, pas cu pas și practic pentru dezvoltarea strategiei companiei. Și, în același timp, pe consultanță strategică competentă. Mai mult, este scrisă într-un limbaj simplu și figurat, cu exemple și umor.

Prin ce diferă această carte de alte cărți de strategie? Pe scurt, toată lumea. Cărțile rusești despre strategie cu un asemenea nivel de consistență, imagini vii, ținând cont de practica rusă și de particularitățile gândirii ruse într-o asemenea măsură, pur și simplu nu mai există astăzi pe piață. Este necesar pentru afaceri inovatoare. Studenții din programele de top IBDA ale Academiei Prezidențiale și ale altor școli de afaceri din țară îl așteaptă.

În timp ce studiam la IBDA la programul Executive MBA, am citit multă literatură despre management strategic. După părerea mea, această carte este cea mai bună pe care am citit-o vreodată pe această temă, mai ales în ceea ce privește complexitatea și prezentarea practică.

Comunic cu mulți manageri. Și pot spune că liderii sunt adesea intimidați de nevoia de sesiuni strategice și de lucru în grup în general. Cartea prezintă un caz foarte convingător în acest sens. De asemenea, am observat că managerii nu văd provocările și tendințele contextului în care ne aflăm. Valoarea cărții este că explică faptul că întregul proces de lucru la o strategie este construit în raport constant cu provocările mediului extern. Și provocările trebuie să primească răspuns!

Mi-a plăcut și faptul că aceasta nu este o repovestire a surselor străine, ci informații de primă mână care reflectă experiența companiilor rusești.

Sunt sigur că cartea va fi de mare ajutor pentru mulți antreprenori și manageri.

Această carte este un adevărat ghid pentru Campioni! Accesibil, elegant, succint și profund despre problemele dificile ale managementului schimbării într-o organizație. Nu există „naftalina academică” în carte, este plină de spiritul practicilor din viața reală de consultanță, seminarii creative cu organizații reale, lucru în echipă de oameni reali. Totul este practic, bine structurat, interconectat și susținut de cele mai bune concepte de management modern. Da, acesta este produsul pe care doriți să îl consumați.

Și această carte este despre armonie, despre cum să lupți pentru ea.

În munca mea de director general al unei rafinării de petrol, am folosit în practică hexagonul strategic al lui Tigran Harutyunyan. Pot spune că funcționează - transformă organizația și își îmbunătățește rezultatele.

Sunt sigur că pentru mulți oameni de afaceri, antreprenori și lideri de companii din Rusia, cartea „Ce faci cu strategia?” va deveni un adevărat ghid în afaceri.

Profesorilor mei - ascultători și clienți

Această carte este despre succes. Succesul asociat cu dezvoltarea constantă a afacerii tale și a ta. Predau oameni de afaceri de succes, manageri de top și de mulți ani lucrez cu cele mai bune companii din diferite industrii ca consultant în management. În toți acești ani, am auzit adesea aceeași întrebare: „De ce nu ai scris încă o carte? Explici totul foarte bine. Materialul tău este bine structurat. Nu ai secrete, ne spui tot ce știi tu, dai exemple din viață. De ce?!"

Orice produs serios trebuie să se „cocească”. Și am început să scriu abia după ce a venit acest sentiment. Și știi de unde am început? Am adunat și structurat toate întrebările privind dezvoltarea strategică a companiei care mi s-au adresat de-a lungul anilor. Este chiar necesară o strategie, având în vedere cât de repede se schimbă mediul de afaceri? Cine este implicat în procesul strategic? Pentru ce perioadă să dezvolt o strategie? Care este rolul fondatorului/proprietarului în dezvoltarea strategiei? De unde știi că strategia aleasă este cea corectă? Ce instrumente să folosești? Cum este construit algoritmul de lucru la o strategie? Cum se implementează? De ce nu merge? În carte, răspund la aceste întrebări și reproduc procesul de dezvoltare a companiei bazat pe strategie. Modul în care se întâmplă în viața reală rusă cu organizații reale.

Pagina curentă: 1 (totalul cărții are 20 de pagini) [extras de lectură disponibil: 5 pagini]

Tigran Harutyunyan

Ce faci cu strategia? Ghid pentru dezvoltarea strategică a companiei

Recenzii de cărți

Aceasta este o carte foarte necesară și dorită. M-am numărat printre cei care, de-a lungul anilor, l-am îndemnat pe autor, un practicant și profesor strălucit, să o scrie. Și s-a întâmplat! A fost creat un ghid detaliat, pas cu pas și practic pentru dezvoltarea strategiei companiei. Și, în același timp, pe consultanță strategică competentă. Mai mult, este scrisă într-un limbaj simplu și figurat, cu exemple și umor.

Prin ce diferă această carte de alte cărți de strategie? Pe scurt, toată lumea. Cărțile rusești despre strategie cu un asemenea nivel de consistență, imagini vii, ținând cont de practica rusă și de particularitățile gândirii ruse într-o asemenea măsură, pur și simplu nu mai există astăzi pe piață. Este necesar pentru afaceri inovatoare. Studenții din programele de top IBDA ale Academiei Prezidențiale și ale altor școli de afaceri din țară îl așteaptă.

Sergey Pavlovich Myasoedov, vicerector al RANEPA sub președintele Federației Ruse,Decan al IBDA RANEPA, Președinte al Asociației Ruseeducatie in afaceri, doctor in stiinte sociale. stiinte, profesore

În timp ce studiam la IBDA la programul Executive MBA, am citit multă literatură despre management strategic. După părerea mea, această carte este cea mai bună pe care am citit-o vreodată pe această temă, mai ales în ceea ce privește complexitatea și prezentarea practică.

Comunic cu mulți manageri. Și pot spune că liderii sunt adesea intimidați de nevoia de sesiuni strategice și de lucru în grup în general. Cartea prezintă un caz foarte convingător în acest sens. De asemenea, am observat că managerii nu văd provocările și tendințele contextului în care ne aflăm. Valoarea cărții este că explică faptul că întregul proces de lucru la o strategie este construit în raport constant cu provocările mediului extern. Și provocările trebuie să primească răspuns!

Mi-a plăcut și faptul că aceasta nu este o repovestire a surselor străine, ci informații de primă mână care reflectă experiența companiilor rusești.

Sunt sigur că cartea va fi de mare ajutor pentru mulți antreprenori și manageri.

Viktor Nikolaevici Baranov, director generalBursa Internațională de Mărfuri și Energie din Moscova,Președinte al Uniunii Producătorilor Independenți de Gaze

Această carte este un adevărat ghid pentru Campioni! Accesibil, elegant, succint și profund despre problemele dificile ale managementului schimbării într-o organizație. Nu există „naftalina academică” în carte, este plină de spiritul practicilor din viața reală de consultanță, seminarii creative cu organizații reale, lucru în echipă de oameni reali. Totul este practic, bine structurat, interconectat și susținut de cele mai bune concepte de management modern. Da, acesta este produsul pe care doriți să îl consumați.

Și această carte este despre armonie, despre cum să lupți pentru ea.

În munca mea de director general al unei rafinării de petrol, am folosit în practică hexagonul strategic al lui Tigran Harutyunyan. Pot spune că funcționează - transformă organizația și își îmbunătățește rezultatele.

Sunt sigur că pentru mulți oameni de afaceri, antreprenori și lideri de companii din Rusia, cartea „Ce faci cu strategia?” va deveni un adevărat ghid în afaceri.

Igor Gennadyevich Kuzmin, director adjunctDepartamentul pentru Dezvoltarea Proiectelor Comune de Rafinare a Petroluluiși industria petrochimică NK Rosneft, director general al JV ROG NK Rosneft (Germania)

Profesorilor mei - ascultători și clienți

Această carte este despre succes. Succesul asociat cu dezvoltarea constantă a afacerii tale și a ta. Predau oameni de afaceri de succes, manageri de top și de mulți ani lucrez cu cele mai bune companii din diferite industrii ca consultant în management. În toți acești ani, am auzit adesea aceeași întrebare: „De ce nu ai scris încă o carte? Explici totul foarte bine. Materialul tău este bine structurat. Nu ai secrete, ne spui tot ce știi tu, dai exemple din viață. De ce?!"

Orice produs serios trebuie să se „cocească”. Și am început să scriu abia după ce a venit acest sentiment. Și știi de unde am început? Am adunat și structurat toate întrebările privind dezvoltarea strategică a companiei care mi s-au adresat de-a lungul anilor. Este chiar necesară o strategie, având în vedere cât de repede se schimbă mediul de afaceri? Cine este implicat în procesul strategic? Pentru ce perioadă să dezvolt o strategie? Care este rolul fondatorului/proprietarului în dezvoltarea strategiei? De unde știi că strategia aleasă este cea corectă? Ce instrumente să folosești? Cum este construit algoritmul de lucru la o strategie? Cum se implementează? De ce nu merge? În carte, răspund la aceste întrebări și reproduc procesul de dezvoltare a companiei bazat pe strategie. Modul în care se întâmplă în viața reală rusă cu organizații reale.

Această carte nu este „pentru toată lumea”. În primul rând, ar trebui să fie citit de fondatorii/proprietarii de afaceri; lideri, în special de nivel superior; studenți ai programelor MBA și Executive MBA; consultanti de management. Mai mult, dacă cartea interesează profesorii sau studenții universităților economice și școlilor de afaceri, sau cititorii care vor să înțeleagă problemele practice ale managementului, nu voi fi decât fericit!

Nu sunt cercetător, nici om de știință. Sunt un practicant! Și practica cu greu este posibilă fără cei pentru care trăiesc. Aceștia sunt ascultătorii și clienții mei respectați și iubiți. Aș dori să-mi exprim recunoștința tuturor celor care au acceptat cu amabilitate să acționeze ca recenzent în etapa creării manuscrisului și au făcut comentarii valoroase cu privire la conținutul, compoziția și stilul cărții.

Aceștia sunt Iuri Anisimov, Artem Arutyunyan, Lusine Arutyunyan, Iuri Vasin, Alexander Dubinkin, Oleg Dutko, Maxim Zolotov, Armen Kazarov, Natalia Kovaltseva, Xenia Kosousova, Serghei Kostromin, Leonid Krongauz, Vadim Mamontov, Irada Mehdieva, Serghei Ekaterina Ruuțova, Serghei Myaș, Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.

Mulțumiri speciale pentru Kosousova Marina. Fără sprijinul și participarea ei, această carte nu ar fi fost posibilă.

Multă baftă!

Tigran Harutyunyan

Nu vorbiți niciodată cu consultanții

Într-o zi de primăvară, la ora unui apus fără precedent, doi cetăţeni şi-au făcut apariţia la Moscova, la Iazurile Patriarhului. Primul dintre ei, îmbrăcat într-un costum gri de vară, era înalt, tuns, cărunt, iar pe fața lui bine bărbierită erau așezați ochelari eleganti cu rame aurii. Celălalt, un tânăr cu umeri lați, roșcat și învolburat, purta un tricou polo, pantaloni albi și mocasini albi.

Primul a fost nimeni altul decât Viktor Nikolaevich Skryabin, un cunoscut om de afaceri, președintele unei asociații profesionale din industrie. Iar tânărul său însoțitor este Vadim Yuryevich Morozov, un antreprenor, fondator și CEO al companiei lider de IT BCM Technologies. Scriabin a fost fondatorul companiei lui Vadim.

Da, trebuie remarcată prima ciudățenie din această seară de mai. Nu era o singură persoană pe toată aleea paralelă cu strada Malaya Bronnaya. La acea oră, când se părea că nu mai era putere să respire, când soarele, după ce a încălzit Moscova, cădea într-o ceață uscată undeva dincolo de Inelul Grădinii, nimeni nu a intrat pe sub tei, nimeni nu stătea pe bancă, aleea era goală.

Însoțitorii s-au așezat pe o bancă și au început să vorbească. Acesta, după cum sa dovedit mai târziu, era despre managementul strategic. Faptul este că Viktor Nikolaevici l-a instruit pe Vadim să pregătească propuneri pentru dezvoltarea afacerii. Vadim a pregătit propuneri. Viktor Nikolaevici nu i-a plăcut. Potrivit lui Scriabin, propunerile trebuiau scrise din nou. Și acum omul de afaceri ținea ceva ca o prelegere despre management pentru a evidenția greșeala de bază a managerului.

De remarcat că omul de afaceri era un om bine citit și foarte priceput a arătat în discursul său lucrările clasicilor managementului, condimentând în același timp din belșug discursul cu un vocabular nu tocmai normativ. Managerul l-a ascultat cu atenție pe Viktor Nikolaevici, fixându-și ochii căprui asupra lui.

Baritonul lui Scriabin a răsunat de-a lungul aleii pustii, iar pe măsură ce Viktor Nikolaevici se urca în junglă, în care putea urca fără a risca să-și rupă gâtul, doar o persoană foarte educată, managerul a aflat din ce în ce mai multe lucruri interesante și utile despre analiza SWOT și despre modelele lui Porter și Ansoff și chiar despre cei mai puțin cunoscuți Tracy și Wissem.

Și tocmai în momentul în care Viktor Nikolaevici îi spunea managerului despre arhitectura strategică a lui Khamel și Prahalad, comentând în spiritul că „aceasta este o prostie completă”, un bărbat a apărut pe alee.

Era mai înalt decât media. Îmbrăcat într-un tricou cu o imagine uriașă a unui tigru, blugi rupti și mocasini roșii. Nebărbierit. Brunetă. Pe umăr este o geantă pentru laptop. „Surfer”, gândi Vadim, uitându-se la geanta străinului.

Trecând pe lângă banca pe care erau așezați ambii parteneri, străinul le-a aruncat o privire piezișă, s-a oprit și s-a așezat brusc pe o bancă vecină, la o aruncătură de băț de prietenii săi.

— Tu, Vadim, a spus Scriabin, scrii foarte bine și frumos despre viziunea strategică. Dar ideea este că toate acestea sunt invenția profesorilor școlilor de afaceri. De asemenea, trebuie să câștige bani... Și, de asemenea, acești consultanți... - Scriabin a trecut din nou la blasfemie.

Și tocmai în acest moment Scriabin a fost nevoit să-și întrerupă discursul, pentru că străinul s-a ridicat brusc și s-a dus la oamenii de afaceri.

L-au privit surprinși.

„Scuzați-mă, vă rog”, a spus persoana care a abordat, „că eu, nefiind cunoscut, îmi permit... dar subiectul conversației dumneavoastră învățate este atât de interesant încât...

Trebuie adăugat că străinul i-a făcut o impresie dezgustătoare lui Vadim încă de la primele cuvinte, dar lui Scriabin i-a plăcut mai degrabă, adică nu chiar i-a plăcut, dar... cum să spun... interesat, sau așa ceva.

- Pot să mă așez? întrebă străinul politicos, iar prietenii s-au despărțit cumva involuntar; străinul s-a așezat cu dibăcie între ei și a intrat imediat în conversație.

- Dacă am auzit bine, ați spus că nu este nevoie de managementul strategic al companiei în FIG? întrebă străinul, întorcându-și ochiul stâng spre Scriabin.

„Nu, ai auzit bine”, a răspuns Scriabin cu curtență, „exact asta am spus.

Habar nu ai de câte ori am auzit această frază! exclamă străinul.

— Ce naiba vrea? se gândi Morozov și se încruntă.

- Ai fost de acord cu asta? întrebă necunoscutul, întorcându-se la dreapta către Morozov.

— Da, a confirmat el.

– Super! - a exclamat interlocutorul nepoftit și, din anumite motive, privind în jur și înăbușindu-și vocea joasă, a spus: - Iartă-mi obsesia, dar înțeleg că, printre altele, nu crezi deloc în managementul strategic? - a făcut ochi mari și a adăugat: - Îți jur, n-o să spun nimănui.

„Da, nu credem în managementul strategic”, a răspuns Scriabin, zâmbind ușor de surprinderea străinului.

Între timp, străinul a continuat:

– Dar aceasta este întrebarea care mă îngrijorează: dacă nu există management strategic, nu există tipare, atunci, se întreabă cineva, cine gestionează viața umană și toată rutina de pe pământ?

„Omul însuși se descurcă”, se grăbi Morozov să răspundă furios la această întrebare, desigur, nu foarte clară.

- Îmi pare rău, - răspunse încet necunoscutul, - ca să te descurci, trebuie, până la urmă, să ai un plan exact pentru măcar un timp decent. Permiteți-mi să vă întreb: cum poate o persoană să guverneze dacă nu este doar lipsită de posibilitatea de a elabora orice plan, chiar și pentru un ridicol termen scurt, ei bine, să zicem o mie de ani, dar nici măcar nu poate garanta pentru ai lui mâine? Și, de fapt, - aici necunoscutul s-a întors către Scriabin, - imaginați-vă că, de exemplu, începeți să gestionați, să eliminați atât ceilalți, cât și pe dvs., în general, ca să spunem așa, să gustați și dintr-o dată ... kheh .. .kheh... criză... - aici străinul a zâmbit dulce, de parcă gândul crizei îi făcea plăcere, „da, criza”, repetă el cuvântul sonor, mijind ca o pisică, „iar acum conducerea ta. s-a terminat!" Soarta nimănui, în afară de a ta, nu te mai interesează. Angajații încep să vă mintă, simțind că ceva nu este în regulă, se grăbesc la școala de afaceri, apoi la consultanți și uneori chiar la așa-zișii formatori. Atât primul, cât și al doilea, și al treilea sunt complet lipsiți de sens, înțelegi tu însuți. Și toate acestea se termină tragic... Chiar poți spune că tu ai fost cel care ai condus în acest fel? Nu este mai corect să crezi că cineva complet diferit a avut de-a face cu tine? - și aici străinul a râs un râs ciudat.

- Voi, colegi, din câte am înțeles, nu fumați? - se întoarse brusc către prietenii lui necunoscuti, - te superi dacă fumez?

Cutia de țigări a străinului nu se potrivea cumva cu ținuta lui casual. Era mare și metal. O literă mare T, stilizată ca runa Tyr, a fulgerat pe capac. „Un șaman, sau ce?” Morozov s-a gândit...

Apoi străinul a vorbit din nou:

- Da, sunt probleme în afaceri, dar nu e chiar atât de rău. Lucrul rău este că uneori problemele apar brusc, asta e șmecheria! Uneori nu știi ce se va întâmpla nici în seara asta.

„Un fel de ridicare absurdă a întrebării...” – s-a gândit Scriabin și a obiectat:

Ei bine, asta e o exagerare. În seara asta știu mai mult sau mai puțin exact. Este de la sine înțeles că dacă o cărămidă îmi cade în cap pe Bronnaya...

„O cărămidă fără motiv”, îl întrerupse străinul impresionant, „nu va cădea niciodată în capul nimănui. În special, vă asigur, nu vă amenință în niciun fel. Afacerea ta este în pericol de ceva complet diferit.

„Poate știi ce este și îmi poți spune?” întrebă Scriabin cu o ironie perfect naturală, implicându-se în această conversație cu adevărat absurdă.

— De bună voie, spuse străinul. S-a uitat la Scriabin de parcă ar fi vrut să-i facă un costum, a mormăit ceva printre dinți: „Afacerea e veche... Angajații... Unu, doi... Expansiune, cel mai probabil... trei, patru... . O grămadă de simptome ale îmbătrânirii... Nicio strategie... cinci, șase... seara - șapte..." - și a anunțat cu voce tare și bucuroasă: - În viitorul apropiat, un concurent te va depăși în mod neașteptat!

Morozov făcu ochii mari la străin, iar Scriabin întrebă cu un zâmbet ironic:

— Și cine mai exact? americani? Sau poate chinezii?

- Nu, va fi. firma ruseasca. Annushka LLC.

- Ce astea? Scriabin era indignat. - Sunt în garaj. Și nu sunt deloc concurenții noștri.

„Ce alți concurenți”, a obiectat străinul ferm.

- De ce?

„Pentru că”, a răspuns străinul și, mijindu-și ochii, a ridicat privirea spre cer, unde, anticipând răcoarea serii, păsările negre desenau în tăcere, „că Annushka LLC aproape că a terminat de scris nou software. Și nu doar pentru a scrie, ci și pentru a testa. Astfel încât…

Aici, așa cum era de așteptat, sub tei domnea liniștea. Tăcerea a fost ruptă de un străin.

„Scuzați-mă că am uitat să mă prezint în focul discuției noastre. Iată cardul meu, pașaportul și invitația de a veni la Moscova pentru o consultație”, a spus străinul, privind cu perspicace la ambii oameni de afaceri. Morozov a reușit să deslușească cuvântul tipărit „profesor” și litera inițială a numelui - „T” de pe card.

- Sunteți invitat la noi ca consultant, domnule profesor? întrebă Scriabin.

Da, un consultant.

- Care este specialitatea ta? întrebă Scriabin.

„Sunt specialist în magie.

"Pe tine!" - l-a bătut în capul lui Viktor Nikolaevici.

- Și... și ai fost invitat la noi pentru această specialitate? întrebă el, bâlbâind.

„Nu, este o glumă”, a râs profesorul și a explicat: „Există una firma faimoasa este nevoie de un nou impuls pentru dezvoltare. Așa că vor să-i ajut. Sunt unul dintre puținii specialiști din lume.

Și din nou, atât omul de afaceri, cât și managerul au fost extrem de surprinși, iar Profesorul i-a făcut semn amândurora și, când s-au aplecat spre el, i-a șoptit:

– Rețineți că managementul strategic funcționează.

„Vedeți, domnule profesor”, a răspuns Scriabin cu un zâmbet forțat, „vă respectăm marile cunoștințe, dar noi înșine aderăm la un alt punct de vedere asupra acestei probleme.

„Nu ai nevoie de niciun punct de vedere! răspunse ciudatul Profesor. Doar funcționează și nimic altceva.

„Dar de ce naiba este nevoie este un fel de dovadă...” începu Scriabin.

„Și nu sunt necesare dovezi”, a răspuns profesorul și a vorbit încet: „Este simplu: trebuie doar să o iei și să încerci…”

Strategie: argumente pro și contra, de ce, pentru ce?

Pentru ce este strategia organizației?

Ce argumente pot fi date „pro” și „împotrivă”?

Care este rațiunea managementului strategic în ceea ce privește mediul intern și extern al organizației?

Începutul proiectului

„Este simplu: trebuie doar să-l iei și să-l încerci”, a spus Consultantul. Împreună cu Scriabin și Morozov, stăteau în biroul BCM Technologies. Trebuie remarcat faptul că au avut loc schimbări dramatice în aspectul Consultantului. Era bărbierit, îmbrăcat într-un costum și cravată, chiar și cu butoni. Vă mulțumim pentru timpul acordat pentru a continua conversația noastră. Ce vom discuta?

„Domnule profesor, vorbiți despre management strategic”, a început Scriabin. – Vedeți, am o educație excelentă în afaceri, am citit o mulțime de cărți despre management strategic. Am încercat chiar să facem unele lucruri cu oarecare succes. În același timp, sentimentul că toate acestea sunt teribil de departe de viață nu mă părăsește. Mai ales al nostru, rus. Și chiar aici vă pot oferi o mulțime de argumente împotriva necesității unui management strategic serios.

- Si eu! a exclamat Consultantul. Avea o tabletă în mâini. - Puțin mai târziu, vă voi pune la dispoziție, colegilor, o listă mare structurată cu tot felul de argumente împotriva management strategic. Acum, permiteți-mi să vă dau un fragment. Deci, să începem! – iar Consultantul a început să vorbească și să arate.

Are o organizație nevoie de o strategie? Argumente împotriva"

„Avocatul diavolului” – în limbajul modern, acest termen este adesea folosit pentru a se referi la persoanele care apără o poziție la care ei înșiși nu o aderă neapărat. Uneori o fac doar pentru a argumenta, alteori pentru a identifica posibile defecte logice în propria poziție sau pentru a încerca să-și demonstreze cazul „dimpotrivă”.

Deci o organizație are nevoie de o strategie sau nu? Uneori este foarte util să devii avocatul diavolului și să privești problema din punct de vedere opus. Am încercat să sistematizez întrebările și îndoielile cheie legate de managementul strategic. Și asta sa întâmplat.

Nu este necesar managementul strategic al organizației. Si de aceea:

1. Mediul extern afacerile se schimbă prea repede. A devenit loc comun vorbiți despre imprevizibilitatea și „turbulența” acesteia. În astfel de condiții, planificarea pentru orice perioadă lungă își pierde sensul. Viața pur și simplu va merge înainte în timp ce ne gândim la viitor.

2. Aici puteți adăuga notoriile „specifice rusești”. Situația politică, economică, juridică din Rusia se schimbă și mai repede decât în ​​mediul global. Deci nu există nicio strategie aici...

3. Și totuși totul este decis de resursa administrativă. Așadar, este necesar să nu ne ocupăm de strategie, ci să „aduceți” corect.

4. Managementul strategic se bazează pe previziunile pieței, pe înțelegerea tendințelor... În același timp, toate previziunile nu valorează un ban – cu câteva luni înainte de ultima criză, analiștii au prezis cu bucurie creșterea indicilor burselor de vârf etc.

5. Care este strategia în criză?! Trebuie să te învârți aici!

6. Managementul strategic este lotul managementului de vârf. Nu este nevoie să se implice proces strategic curatatorii! Cu toate acestea, managementul de top poate dezvolta orice fel de strategii frumoase. Ele nu sunt implementate ulterior, deoarece managementul mediu (paraziții leneși) ar trebui să implementeze strategia. Iar managementul mediu este interesat doar să rezolve probleme pe termen scurt (pentru rezultat se plătesc bonusuri) și să bea vinerea seara. Nu numai că, atunci când îi implici în lucrul la o strategie, ei ridică nasul și încep să ceară mai mult pentru ei înșiși.

7. De asemenea, strategiei i se pot opune „vechinii”, purtători de competențe tehnologice cărora le este frică de schimbare.

8. Nivelul de dezvoltare al managerilor noștri este prea scăzut pentru a se angaja serios în management strategic.

9. Încercările de a construi strategia unei companii se termină adesea într-un scandal și confruntare între proprietari sau între proprietari și manageri de top.

10. La dezvoltare planuri strategice implică adesea consultanți externi. Consultanții își fac treaba și pleacă, iar strategia este abandonată. La urma urmei, un specialist extern nu este interesat în niciun fel de implementarea acestei strategii și nu este responsabil pentru rezultatele muncii sale.

11. Afacerile noastre sunt încă prea tinere (atât ca timp de existență, cât și ca fază ciclu de viață) să se angajeze serios în management strategic.

12. Afacerile noastre sunt foarte centrate pe lider. Ce dracu este strategia, dacă totul în companie este decis de o singură persoană - Fondatorul (el este și Director General, Președinte, Lider și, în general, al Întregii Rusii). Și planurile Fondatorului se schimbă în fiecare zi și, în general, un iepuraș dansează în capul lui...

13. Poate că este nevoie de o strategie cu mai multe volume pentru ca marile companii publice să facă defalcarea pe acționarii minoritari. Întreprinderile mijlocii, și cu atât mai mici, nu au nevoie deloc de o strategie - ne vom așeza cu proprietarii și vom decide totul.

14. Angajații mei se plâng că nu cunosc prioritățile companiei: ca fondator, vezi tu, nu am arătat viitorul companiei cu cel puțin cinci ani înainte. Rahat! Ei știu totul, pur și simplu nu vor să lucreze, așa că caută scuze. Și ascunde-te în spatele strategiei.

15. Și suntem, în general, monopoliști pe piața noastră și avem o bună resursă administrativă. De ce noi strategie de marketing?! Așa și așa toți clienții noștri...

16. Pentru a construi o strategie bună, trebuie să implicați angajații. Pentru a implica angajații, trebuie să-i instruiești. Nu avem timp sau bani pentru asta. Da, și nu vreau cu adevărat să-i învăț - vor învăța și vor merge la concurenți. Sau mai mulți bani va necesita.

17. În natură, există o mulțime de companii care nu au strategie, dar între timp se dezvoltă cu succes.

18. S-au scris o mulțime de cărți pe tema managementului strategic și toate sunt foarte groase, dar practic nu există exemple de strategii implementate cu succes...

Deci, colegi... Această listă, după cum înțelegeți, poate fi continuată la nesfârșit. Am adus aici doar principalele obiecții. Încercați să respingeți singuri aceste teze!

Ce faci cu strategia? Ghid pentru dezvoltarea strategică a companiei

(Fără evaluări încă)

Titlu: Ce faci cu strategia? Ghid pentru dezvoltarea strategică a companiei

Despre cartea Tigran Harutyunyan „Ce faci cu strategia? Linii directoare pentru dezvoltarea strategică a companiei»

Ai în mâinile tale un ghid practic detaliat de management strategic. Bazat pe mulți ani de experiență în consultanță, autorul oferă propriul algoritm pentru construirea și implementarea unei strategii într-o organizație și, de asemenea, răspunde la cele mai frecvente întrebări ale proprietarilor de afaceri.

Pentru ce perioadă să dezvolt o strategie? Cine este implicat în procesul strategic și care este rolul fondatorului în acesta? Ce instrumente să folosești și cum să implementezi strategia?

Cartea se adresează fondatorilor și proprietarilor de afaceri, managerilor de top și va fi, de asemenea, utilă consultanților de management și studenților care studiază marketing și management.

Pe site-ul nostru despre cărți, puteți descărca site-ul gratuit fără înregistrare sau citit carte online Tigran Harutyunyan „Ce ar trebui să faci cu strategia? Ghid de dezvoltare strategică a companiei” în formatele epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de citit. Cumpără versiunea completa poți avea partenerul nostru. De asemenea, aici veți găsi cele mai recente știri din lumea literară, învață biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători există o secțiune separată cu sfaturi utile si recomandari, articole interesante, datorita carora tu insuti te poti incerca la scris.

Citate din cartea lui Tigran Harutyunyan „Ce ar trebui să faci cu strategia? Linii directoare pentru dezvoltarea strategică a companiei»

Model de organizare cu componente, cicluri de viață, sănătatea organizației, stiluri de management, strategia organizației. Totul este interconectat mult mai mult decât ar părea la prima vedere...

Descarcă gratuit cartea Tigran Harutyunyan „Ce ar trebui să faci cu strategia? Linii directoare pentru dezvoltarea strategică a companiei»

În format fb2: Descarca
În format rtf: Descarca
În format epub: Descarca
În format TXT: Descarca
În format a4.pdf: Descarca
În format a6.pdf:

Strategia arată exact la fel. Succesul inspiră! Dacă îl întrebi pe fondator, cel mai probabil acesta va spune că strategia există, dar nu toată lumea știe despre ea. Sau știu 70% (acesta este interesant: majoritatea fondatorilor vă vor spune exact această cifră). Cu toate acestea, în marea majoritate a cazurilor, nu există nimic pe hârtie. Și cum poate fi dacă prioritățile se schimbă cu o viteză cosmică?! Această fază este cea mai bună oră a fondatorilor. Aici puteți porni [C] la putere maximă. Până la urmă, acum nu există restricții inerente fazei de Formare - lipsă de resurse, dependență de clienți și alți contractori. Și organizația începe să crească haotic în toate direcțiile.

Și aici - atenție! – pentru prima dată ne confruntăm cu necesitatea unei strategii structurate. Creșterea companiei trebuie să fie structurată, încadrată, eficientizată. În caz contrar, organizația nu va trece niciodată la următoarea fază. Și pentru această strategie este pur și simplu necesară!

Tranziție: a învăța să spui nu unor oportunități

O organizație aflată în stadiul de expansiune este caracterizată de aroganță, creștere rapidă necontrolată, luare a deciziilor centralizată și lipsă de structură, sisteme și politici. Într-o astfel de organizație, o criză poate izbucni cu ușurință. Conducerea consideră că compania este scăpată de sub control. Este necesar să se facă tranziția de la o organizație condusă de fondator la o organizație gestionată profesional.

Baza acestei tranziții este strategia organizației. real strategie! Cu toate elementele elaborate, dezvoltate cu participarea managementului, pe înțelesul tuturor. Mai sus ne-am familiarizat cu modelul de transformare a organizațiilor. Acum știm despre kabe, „pereți” între faze. Deci, depășirea acestor ziduri este asociată în primul rând cu o schimbare (sau cel puțin o formulare clară) a strategiei companiei. Structură suplimentară, recompense, sistem de informații...

În această fază, funcția [R] – reglare, ordonare – devine cheie.

Fondatorii urăsc să intre în această fază. Cred că acum tu însuți poți răspunde de ce...

SeiJuku („armonie”, „forma de vârf”): nu irosește energia pe conflicte interne

În această fază, toate sistemele organizației sunt armonizate. Flexibilitate și control, inovație și manevrabilitate, libertate și responsabilitate/responsabilitate. Cu toate acestea, menținerea acestei stări este mai dificilă decât atingerea ei. Campionii trebuie să depună mult efort pentru a rămâne primii. mai mult efort decât atunci când au câștigat campionatul. Organizația trebuie să facă schimbări constante pentru a rămâne la „forma sa de vârf”. Fiți atenți la cuvintele lui Arsene Wenger de la începutul acestui capitol: nu este singurul care crede așa!

Cât despre strategie, cred că este evidentă. O companie din SeiJuku are o strategie clară, de înțeles, structurată; operează pe deplin mecanismul pe care îl numesc „dezvoltarea strategică a organizației”. Organizația conduce piața și o urmează.

Saturație/Îmbătrânire: Un zid peste care nu trebuie să treci!

După ce se află o perioadă în faza SeiJuku, o companie poate aluneca cu ușurință în faza de Saturație/Îmbătrânire dacă nu consolidează realizările fazelor anterioare de dezvoltare. Există o serie de motive pentru îmbătrânire: un stil de management care este inadecvat fazei ciclului de viață; dezechilibrul componentelor organizaționale; oboseală organizațională; complezenţa în analiza poziţiei lor pe piaţă.

După cum înțelegeți acum, organizarea etapei de Saturație/Îmbătrânire va avea o strategie foarte frumoasă. Cu multe numere, indicatori, coeficienți, kipiai; O altă întrebare este că, cel mai probabil, nimeni nu are nevoie deloc. Sau, mai degrabă, este necesar - să aruncăm praf în ochii acționarilor (și să ne liniștim și pe noi, știi...).

Lipsa de înțelegere de către manageri a fazei ciclului de viață și a stării de sănătate poate duce la consecințe fatale. Unul dintre cele mai tipice exemple este atunci când managerii încearcă să rezolve o problemă fără să-i înțeleagă deloc natura. Dezvoltarea strategiei este unul dintre cazurile comune.

Același lucru este valabil și pentru managementul companiei. Stilurile de management, sau stilurile de conducere, trebuie să se schimbe odată cu schimbarea fazelor ciclului de viață. Acesta este unul dintre motivele pentru care companiile bine gestionate au un nivel ridicat de lucru în echipă: există o sinergie de stiluri diferite în ele.

Vedeți, totul s-a reunit într-un singur punct - modelul organizației cu componentele sale, ciclurile de viață, starea de sănătate a organizației, stilurile de management, strategia organizației. Totul este interconectat mult mai mult decât ar părea la prima vedere...

Ce și cum se diagnostichează?

Ce se întâmplă în timpul unui diagnostic? Echipa de management colectează toate simptomele din organizație. În continuare, conducerea răspunde la întrebarea: „Cei componentă îi aparține acest sau acela simptom?” Parcă sortăm simptomele pe rafturile unui dulap, fiecare raft corespunzând uneia dintre componentele modelului nostru organizatoric. Prin identificarea tuturor simptomelor, gruparea acestora, privind numărul și natura, puteți determina: a) faza ciclului de viață al organizației și b) nivelul de sănătate al organizației.

Toate aceste lucrări se desfășoară într-un mod de grup. Este foarte important să se dezvolte o înțelegere comună în rândul întregii echipe de management a locului în care se află organizația și unde ar trebui să meargă.

Diagnosticare de management

Despre diagnosticarea managementului

„Domnule profesor, totul este mai mult sau mai puțin clar cu diagnosticul organizației”, a spus Scriabin. - Vom determina vârsta și starea de sănătate a organizației noastre, vom identifica toate simptomele, le vom descompune în componente organizaționale și vom începe să lucrăm cu ea. Dar ce rămâne cu managerii noștri? Până la urmă, spuneți că managementul este forța motrice sau motivul eșecului oricărei organizații. Vom diagnostica managementul?

„Ar fi de mare ajutor”, a spus Consultantul. – Atunci ne vom putea face o imagine completă a situației din organizație. Și ce se întâmplă cu compania în ansamblu și ce se întâmplă cu oamenii.

– Există instrumente de diagnosticare de management care funcționează? întrebă Vadim. – Din câte știu, acum multe companii și consultanți oferă diferite chestionare pentru testarea angajaților și a managerilor. Cu toate acestea, există un oarecare scepticism cu privire la eficacitatea unor astfel de metode. Ce instrumente folosiți?

„Până de curând, eu însumi eram foarte cool în privința tuturor tipurilor de teste”, a răspuns Consultantul. – În același timp, am folosit în mod activ metodologia IIOSS în ultimii ani. Spre deosebire de alte metode similare, IIOSS determină precis profilul managerial al unui angajat sau manager. Permiteți-mi să vă spun puțin despre model și despre cum este implementat.

De ce se plâng adesea managerii?

Antrenăm angajați, invităm profesori de modă, dar nu are niciun efect. În cel mai rău caz, ei merg și la concurenți.

Mulți manageri au o diplomă de MBA, dar nu are sens.

Organizăm în mod regulat evenimente de team building, dar există sentimentul că de fapt nu avem nicio echipă de management. Și după „antrenamentul cu frânghie” în general, toată lumea s-a certat.

Construim sisteme motivaționale complexe, introducem KPI-uri, dar motivația nu crește.

Bilanțul de bord a fost introdus, dar nu există fericire...

Care este motivul? Tot ceea ce se întâmplă are sens doar într-un anumit context. De exemplu, activitățile de învățare nu pot fi scoase din contextul organizațional general care influențează comportamentul oamenilor din acesta. Vorbim mereu despre faptul că o organizație este, printre altele, oameni anumiți, indivizi. Și acel management este o componentă cheie pentru organizație. Depinde de succesul sau eșecul ei. Prin urmare, este foarte important să analizăm comportamentul managerial, „managerial”. Cum guvernează o persoană? Pe ce controale se concentrează? Ce elemente sunt ignorate? Ce greșeli face? Ce poate câștiga/pierde organizația având această persoană ca unul dintre managerii companiei?

Când spunem „management”, de obicei ne gândim la percepția asupra lumii din jurul nostru, la învățare, la interese, motivație, abilități de comunicare, stres, conflict, întâlniri, autoritate, putere, influență, luare a deciziilor, atitudini, valori, carisma, capacitatea de a a fi într-o comunitate, interacțiune, loialitate, implicare, intuiție, „limbajul corpului”, capacitatea de a rezolva probleme, planificarea, organizarea, gestionarea oamenilor... O astfel de listă de descriptori ai componentei „Management” poate fi foarte lungă.

Comportamentul managerilor din companie studiaza sectiunea de management „Comportament organizational”. Există multe teorii și modele de comportament organizațional în natură. Folosim modelul de comportament organizațional IIOSS.

Patru dimensiuni de bază ale comportamentului organizațional

IIOSS a stabilit că principalii descriptori ai comportamentului organizațional al managerilor pot fi exprimați în termenii a patru dimensiuni de bază ale comportamentului organizațional asociat cu codul de management.

[A] Realizarea. Dimensiunea [A] reflectă măsura în care o persoană este orientată către rezultate. [A]-oamenii sunt concentrați pe ceea ce trebuie făcut „aici și acum” într-o anumită situație. Sunt în mod clar orientați spre acțiune, muncesc din greu și cer același lucru de la ceilalți. Accentul lor este atingerea precisă a obiectivelor. Puterea lor vine din cunoștințele, competențele lor și sunt gata să le folosească în orice moment. În același timp, sunt pragmatici, realiști, plini de resurse și hotărâți.

[R] Reglementare. Dimensiunea [R] reflectă măsura în care o persoană este orientată spre sistematizare. [R]-oamenii sunt concentrați pe cum să facă „aici și acum”, într-o anumită situație. Ei sunt conștienți de necesitatea unui anumit grad de stabilitate, unificare, standardizare. Lucrarea trebuie sistematizată cu atenție, odată cu definirea volumelor și a termenelor, toate elementele „mozaicului” trebuie ajustate cu grijă. Puterea oamenilor [R] vine din cunoștințele, logica, regulile și ordinea lor.

[C] Crearea. Dimensiunea [C] reflectă măsura în care o persoană este orientată spre viitor. [C]-oamenii se concentrează asupra de ce și/sau când ar trebui făcut ceva pe termen lung într-o anumită situație. Acești oameni au o viziune pentru viitor și consideră proiectele doar ca pe un instrument de realizare a viziunii. Ei caută constant noi funcții și îmbunătățiri. Se simt confortabil în rolul de lider, emană încredere și carisma. Cu toate acestea, adesea nu au suficient timp pentru a face față problemelor de zi cu zi; apoi aruncă aceste probleme asupra altora. Puterea lor vine din creativitate și entuziasm.

[U] Unirea. Dimensiunea [U] reflectă măsura în care o persoană este orientată spre oameni. [U]-oamenii sunt concentrați pe cine ar trebui să facă ceva într-o anumită situație. Acești oameni sunt extrem de importanți atunci când situația necesită lucru în echipă. Ei răspund la opiniile membrilor echipei de proiect care sunt responsabili pentru propriile decizii. În același timp, [U]-oamenii ar trebui să se asigure că toate problemele din proiect sunt identificate, discutate și rezolvate spre satisfacția generală a membrilor echipei. Astfel de indivizi tind să fie modesti, sensibili și dispuși la compromisuri. Puterea lor vine din capacitatea lor de a-i convinge pe alții de nevoia de compromis.

Ce este diagnosticat și cum?

Orice manager combină (într-o proporție sau alta) toate cele patru dimensiuni, formând un tip de manager propriu, absolut unic. Nimeni nu poate atinge maximul în toate cele patru dimensiuni. Nu există nici un sistem formare profesională, care este capabil să „producă” managerul ideal. Managerul normal normal poate îndeplini toate funcțiile, dar în circumstanțe diferite și în scopuri diferite.

În procesul de diagnosticare a managementului se determină stilul personal managerial al managerilor companiei. Include o combinație unică de patru dimensiuni principale, precum și o serie de indicatori cheie:

Stilul de bază de management;

Comportamentul la locul de muncă;

Caracteristicile stilului din diferite puncte de vedere:

– atitudinea față de timp (managementul timpului);

- relatii cu alte stiluri;

– comunicatii;

– dezvoltarea de soluții;

Strategii de succes pentru acest stil;

Dizarmoniile generate de acest manager și impactul lor asupra fiecărei componente organizaționale.

Link-ul „diagnostica organizației - diagnosticarea managementului”

Deci, încă o dată: este foarte de dorit să se efectueze împreună diagnosticarea organizării și diagnosticarea managementului. Acestea sunt părți ale unui singur proces de diagnosticare și transformare a unei companii într-o nouă stare calitativă.

Tu și cu mine pornim de la faptul că managementul este forța motrice și în același timp cauza eșecurilor organizațiilor; prin urmare, stilurile de management ar trebui să se schimbe pe măsură ce compania se dezvoltă. Putem spune că stilul de management în companie are și faze proprii ale ciclului de viață, corespunzătoare vârstei organizației. Procesul strategic în diferite faze ale ciclului de viață necesită, de asemenea, abordări diferite.

Înțelegerea situației din companie permite managerilor să își ajusteze stilul de management în conformitate cu circumstanțele actuale. O discuție comună și o analiză a rezultatelor diagnosticării situației în companie și stilurile de management sunt un excelent integrator al echipei de management.

Pre-transformarea organizației

Ce este pre-transformarea unei organizații?

Ce se întâmplă în timpul pre-transformării?

Ce este un consiliu de conducere și temporar echipe de proiect?

Consiliul de dezvoltare și echipele interimare de proiect

- Și ce se va întâmpla în companie după diagnosticare? întrebă Vadim. – Cunosc multe cazuri când rezultatele diagnosticelor atârnă în aer și nu au loc schimbări majore în organizație.

„Da, se întâmplă”, a spus Consultantul. - Și destul de des.

– Și cum să-l evit? Și nu va rămâne în companie un numar mare negativ dupa diagnostic? - pune în Scriabin. „A-ți săpa rănile, știi, nu este foarte plăcut...

– Interesant, dar în viața reală totul se întâmplă exact invers, – a spus Consultantul zâmbind.

- La ce te gandesti? Ce se întâmplă invers? – întrebă Vadim, încruntat.

„Uite,” a continuat Consultantul. „În timpul unui diagnostic bun, se eliberează o cantitate imensă de energie. Pozitiv și. După diagnostic, orice companie simte un mare entuziasm. In cele din urma! Am spus totul! Acum știm ce ne împiedică să ne dezvoltăm mai dinamic! Acum este clar ce trebuie făcut. Din nou folosesc analogia medicală. Ai fost la medic, a pus un diagnostic și a stabilit că principalul motiv pentru afecțiunile tale este excesul de greutate. Resetați-l și multe dintre problemele dvs. vor dispărea de la sine. Totul pare simplu și ușor de realizat. Dificultățile încep mai târziu, când începi cu adevărat să slăbești. Dintr-o dată devine clar că trebuie să te încordezi. Treziți-vă dimineața, alergați, de exemplu, urmați o dietă. Deci momentul adevărului nu este de obicei diagnosticul în sine, ci ceea ce se întâmplă după el.

- Și ce se întâmplă după? Nu te chinui, domnule profesor, a implorat Viktor Nikolaevici.

Consultantului i-a făcut plăcere să vorbească despre acest subiect:

– Deci, ați efectuat un diagnostic profund al companiei dumneavoastră. Am determinat faza ciclului de viață, starea de sănătate, am colectat și clasificat toate simptomele principale, am dezvoltat o înțelegere comună în rândul echipei de management a locului în care se află organizația. Determinate cu ajutorul oricărei metodologii profiluri manageriale ale managerilor. Ce e de facut in continuare? Evident, începeți să dezvoltați un plan de acțiune.

Ce ar trebui făcut în mod concret? Profesorul de la școala de afaceri vă va spune probabil să începeți să construiți noua strategie companiilor. „Consultant organizațional” va oferi de lucru cultură corporatistă, iar un antrenor vă îndrumă pentru dumneavoastră sau pentru managerii dumneavoastră. Toată lumea va fi motivată de faptul că componentele de mai sus ale organizației sunt „rădăcină”. Cum ar fi, vindeca cauzele, iar consecințele vor trece. Aceasta este o greșeală! Eu însumi am crezut așa de mulți ani. În același timp, viața m-a împins inexorabil să-mi dau seama de falsitatea acestei teze. Vedeți, am fost la acești șapte ani de practică de consultanță și veți ști imediat. Faptul este că organizația medie nu este capabilă să treacă imediat la lucru cu componentele „rădăcină” - prea multe simptome s-au acumulat de-a lungul anilor de existență. Prin urmare, mai întâi trebuie să „curățați” teritoriul, să eliminați cele mai acute simptome. Și pe parcurs, îmbunătățiți abilitățile de management, schimbați cultura și stilurile de management.

Prin urmare, transformarea preliminară începe cu lucrul asupra simptomelor. Echipa de management analizează simptomele, selectează cele mai importante (sau severe, periculoase) sau grupuri de simptome. Următoarele se întâmplă în continuare:

1. Determinarea manifestărilor acestui simptom.

2. Determinarea cauzelor acestui simptom.

3. Determinarea influenței acestui simptom asupra altor componente.

4. Definirea unui plan de acțiune specific: „ce se poate face în privința acestuia”.

De obicei, managementul simptomelor (sau pre-transformare) este gestionat de consiliu de dezvoltare. Consiliul creează echipe temporare de proiectare care lucrează cu simptome și oferă soluții. Într-o companie bine gestionată, această structură trebuie să fie mereu la loc!

Cine va fi în Consiliul de Dezvoltare? întrebă Vadim. - Și pe ce bază se vor forma echipele de proiect temporare?

— Grozavă întrebare! Pentru un milion de dolari! a exclamat Consultantul. – Consiliul de dezvoltare include întreg managementul de vârf al companiei. De obicei, acesta este CEO-ul, adjuncții săi, șefii unităților de afaceri, diviziuni functionale. Într-un cuvânt, echipa de management este un ansamblu de oameni de care depinde elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management. Putem spune că acesta este nucleul companiei. Și deja consiliul de dezvoltare formează în jurul său grupuri temporare de proiecte, care, la fel ca sateliții, se învârt în jurul lui. Componența echipelor temporare de proiect se formează și după principiul „capacității”: grupul trebuie să fie capabil să dezvolte, să accepte și să asigure implementarea sarcinii care i-a fost atribuită.

Să încercăm să ilustrăm ideea unui consiliu de dezvoltare și a echipelor de proiect temporare.

Adesea, o piramidă este folosită pentru a descrie sistemul de management al unei companii. Ce simbolizează ea? Stabilitate, statică, stabilitate, ierarhie. Principiile de management ale lui Henri Fayol descrise în secolul trecut funcționează bine în el: unitatea de comandă, lanțul de comandă, implementarea obligatorie a deciziilor, managementul de sus în jos etc. Piramida face față bine sarcinilor curente, operaționale, care pot fi condiționate. clasificate ca sarcini. Dar atunci apare întrebarea: cu ce să faci cu sarcinile inovatoare schimbări organizatorice? Unde este munca în echipă, inițiativa angajaților? Mai ales dacă spunem că ritmul schimbării se accelerează și organizația trebuie să evolueze tot timpul?

Să ne imaginăm că piramida noastră de management este un pom de Crăciun. Și ghirlande atârnă de el. Ghirlandele, așa cum se vede în figură, acoperă diferite niveluri ale ierarhiei. Apoi le scoatem și le așezăm pe un avion. Se dovedește o altă figură - o rețea, simbolizând absența ierarhiilor, cantitate mare conexiuni orizontale, flexibilitate, mobilitate, initiativa. Rețeaua funcționează mai mult cu -tasks.

Vă rugăm să rețineți că rețeaua (consiliul de dezvoltare și grupurile de proiecte temporare) are aceleași personalități ca și în piramidă. Ei lucrează doar conform altor principii - conform principiilor muncii în echipă.

Apoi putem vorbi despre prezența în companie și sistem de management operațional (actual)., și inovatoare. Să ne amintim aceste metafore - piramida și rețeaua. Le vom folosi des în procesul de lucru la o strategie.

Orice organizație gestionată cu succes are un aspect de structură de management inovatoare. Nu contează cum se numesc toate acestea – grupuri de lucru, echipe de proiect... Important este ca firma, ca un brad, să fie „atârnată” de echipe care rezolvă în principal probleme legate de schimbare.

Putem spune că cea mai mare parte a muncii la dezvoltarea strategiei companiei se desfășoară tocmai în structura de management inovatoare. Și se bazează pe principiile muncii în grup.

„Dar se știe că munca în grup sau în echipă este adesea ineficientă”, a spus Skryabin. - Dumneavoastră, domnule profesor, v-ați exprimat recent scepticismul față de munca de team building desfășurată în compania noastră, că abia acum vom învăța să lucrăm în grup.

— Desigur, spuse Consultantul. – Există anumite principii de lucru în grup (în echipă). Și toate acestea trebuie urmate. Greu. În caz contrar, se va întâmpla ceea ce se întâmplă adesea cu așa-numita muncă „în echipă”: pierdere de timp, frustrare, pierderea încrederii în munca în echipă. Să vorbim puțin despre asta.

Despre munca în grup (în echipă).

Munca în echipă este una dintre pietrele de temelie ale schimbării organizaționale. Practica arată că într-o companie obișnuită, doar 20-30% din problemele organizaționale pot fi rezolvate singur. Restul necesită lucru în grup. În general, pot fi denumite două premise principale pentru lucrul în grup: absența în natură a „managerilor ideali” cu stil sută la sută, precum și necesitatea de a forma grupul necesar de autoritate, putere, expertiză și informații pentru a rezolva probleme complexe. Probleme. De regulă, un astfel de pool include mult mai mult de un manager.

În anumite cazuri, mai ales în procesul de schimbare organizațională, munca în grup este mai de preferat decât munca individuală. O decizie de grup bine formulată este mai probabil să fie realizată, deoarece toți membrii grupului sunt interesați de ea și formează împreună grupul descris mai sus.

Cu toate acestea, munca în echipă creează probleme. Însuși cuvântul „grup” („echipă”) evocă atât asociații pozitive, cât și negative la oameni. La seminarii, de obicei spun că munca grupului este ca un spectacol de circ cu un elefant, un tigru, un piton, un vultur, iepurași, un șoarece și doi papagali. Toată lumea este gata să se devoreze unii pe alții, dar în același timp trebuie să lucreze armonios împreună. Membrii grupului diferă unul de celălalt la fel de mult - prin stil, temperament, viteza de luare a deciziilor etc. Munca în grup este perfect ilustrată de scena „Water Trece” din desenul intern „Mowgli”. Uită-te, totul este foarte bine arătat!

Istoria managementului cunoaște o mulțime de cazuri când munca în echipă a eșuat lamentabil. Munca în echipă fie se degradează, transformându-se în „întâlniri” plictisitoare, fie se oprește cu totul. Există riscuri în însăși ideea de lucru în grup: la urma urmei, adunăm oameni cu stiluri de management foarte diferite și interese (obiective) foarte diferite.

Pentru ca un grup să fie eficient, este necesar să se cunoască motivele tipice ale eșecului muncii în echipă:

Definiție neclară a sarcinii pe care o rezolvă echipa.

Lipsa unui „pool” în echipă: autoritate, putere, informație, expertiză.

Distribuția neclară a resurselor grupului (timp, membri).

Definirea neclară a rolurilor membrilor echipei.

Agenda neclară, program, reguli; încălcarea acestora.

Lipsa unui algoritm pentru dezvoltarea și luarea unei decizii.

Logistica greșită a muncii în grup.

Lipsa atmosferei constructive.

Adunări aleatorii, dezorganizate, de oameni cărora le lipsesc abilitățile și disciplina munca în comun, și, de asemenea, le lipsește autoritatea necesară cu privire la problema pe care li se oferă să o rezolve - o cale directă către pierderea timpului, frustrare și oboseală. Acest lucru poate descuraja complet participarea în continuare la rezolvarea problemelor companiei, duce la pierderea chiar și a nivelului minim de încredere reciprocă între membrii grupului. Drept urmare, calitate slabă decizie managerială, care fie nu va fi îndeplinită, fie implementarea sa va necesita un efort nerezonabil de mult.

Diagnosticare și pre-transformare la BCM Technologies

A trecut aproximativ un an de la prima conversație a Consultantului cu partenerii de afaceri. În acest timp, BCM Technologies a suferit schimbări majore. S-a realizat un diagnostic organizațional profund, s-a determinat vârsta și starea de sănătate a organizației, au fost identificate, sistematizate și ierarhizate simptomele organizaționale. Pe baza rezultatelor diagnosticelor, în cadrul companiei a fost creat un consiliu de dezvoltare. Unele dintre simptome au fost date managerilor individuali ai companiei; Au fost înființate echipe temporare de proiectare pentru a aborda cele mai severe simptome.

Astfel, în companie se derula un proces sistematic de transformare preliminară. Au fost rezolvate o serie de probleme care s-au acumulat de-a lungul anilor și au împiedicat funcționarea cu succes a afacerii. Conducerea companiei a crescut foarte mult. Nivelul de interacțiune a echipei a crescut, există mai multe conexiuni „diagonale” (apropo, lui Viktor Nikolaevich Skryabin i-a plăcut în special acest termen). Vadim a folosit un alt termen. El a spus: „Comunicațiile s-au îmbunătățit enorm”. Ca indicator, el a citat faptul că, în primul rând, au existat mult mai puține conflicte industriale în companie, iar în al doilea rând, managerii au apelat acum mult mai puțin la el în ceea ce privește către CEOși a rezolvat multe probleme pe cont propriu.

Pe lângă munca în cadrul transformării companiei, au fost organizate și o serie de seminarii de formare (dezvoltare). În general, compania s-a schimbat foarte mult. În cele din urmă, conducerea a decis să înceapă lucrul sistematic cu strategia BCM Technologies...

Probleme tehnologice ale lucrului la o strategie

Cine, ce, când și cum are loc procesul strategic?

Care este succesiunea pașilor în stabilirea unui proces strategic într-o companie?

Ce este „hexagonul strategic” al lui Tigran Harutyunyan?

Ce sunt unitățile strategice de afaceri, care este rolul lor în dezvoltarea strategiei?

Se elaborează strategia pentru întreaga companie sau pentru fiecare unitate de afaceri?

Hexagonul strategic al lui Tigran Harutyunyan

La ce ideologie vom adera atunci când dezvoltăm o strategie?

Care este algoritmul general de dezvoltare a strategiei?

Cum este folosit hexagonalul strategic?

Ideologia procesului strategic

Companiile provocatoare au reușit să creeze avantaje cu totul noi față de concurenți și să schimbe radical unele activități.

Nu ceața de la orizont împiedică adesea companiile să-și imagineze viitorul și să deschidă un nou spațiu pentru concurență, ci mai degrabă tendința managerilor de a privi înainte prin deschiderea îngustă a piețelor existente și a piețelor pe care le deservesc.

G. Hamel, K. Prahalad

- Ei bine, domnule profesor, a venit o zi fericită! Scriabin și-a frecat mâinile fericit. - Este timpul să începem munca serioasă la strategie.

- E timpul, - a zâmbit Consultantul. - Este deja posibil. Principalul lucru este că voi, în calitate de fondatori și lideri, sunteți pregătiți pentru asta. Întotdeauna spun că atunci când implementezi schimbarea organizațională, trebuie să asculți sentimentele fondatorilor și directorilor executivi.

Îmi propun, ca de obicei, să definim o filozofie la care să putem adera. De-a lungul anilor de lucru cu organizații, am identificat pentru mine următoarele etape principale ale procesului strategic:

Analiza contextului (afacerii).

Dezvoltarea unui sistem de orientări strategice.

Analiza strategică a mediului de marketing al organizației.

Politici privind componentele organizației.

Implementarea strategiei.

reflectarea organizaţiei.

Vedeți șase pași de bază. De aici și termenul „hexagon” (hexagon).

De la ce școală de strategie este aceasta? întrebă Vadim. - Există multe diferite scoliși abordări ale dezvoltării strategiei?

Consultantul a zâmbit.

- Cu mult timp în urmă am fost în echipa de construcții. A existat un astfel de caz. Am văzut cum maestrul electrician lasă clești pe firele de înaltă tensiune. Ca răspuns la privirea mea nedumerită, el a spus o frază genială: „Ceea ce nu este necesar se va arde de la sine”. Deci, tot ceea ce spun la clasă și ofer clienților în calitate de consultant este ceea ce „nu s-a epuizat”; ceea ce este de fapt folosit și funcționează în practică. Veți vedea abordări, elemente ale diferitelor școli strategice în trusa mea de instrumente.

„Deci ce, le vom folosi pe toate?” Viața nu este de ajuns! exclamă Scriabin.

„Desigur că nu”, a răspuns Consultantul. – Te vei familiariza cu toate instrumentele, iar împreună cu tine vom alege acele instrumente care se potrivesc pentru cazul tău particular. Dar iată pe ce aș dori să mă concentrez această etapă muncă. Îmi place foarte mult filosofia pe care G. Hamel și K. Prahalad au vorbit cândva în bestsellerul lor Competiting for the Future . Veți vedea ecouri ale acestei filozofii în hexagul meu strategic. În plus, au introdus o serie de concepte foarte importante în utilizarea în afaceri. Să aruncăm o privire la ele.

Orice companie, din punctul de vedere al lui Hamel și Prahalad, trebuie să își pună trei întrebări strategice:

1. Ce bunuri noi de consum va trebui să furnizăm în 5, 10 sau 15 ani?

2. Ce noi competențe sau capacități, adică seturi de abilități și tehnologii, vor fi necesare pentru a oferi aceste beneficii consumatorilor?