Este prevăzut legal că angajatorii trebuie să efectueze în mod regulat calculele de salarizare și să emită cu promptitudine subordonații fondurile pe care le-au câștigat. În acest scop, managerii formează un fond de salarii, care le permite să simplifice procesul de planificare și control al acestui element de cheltuieli.

Concept și forme de remunerare

Salariul este considerat cea mai eficientă metodă de stimulare a forței de muncă. Ca urmare, reglementările de stat și locale reglementează volumele și procedura de emitere a acestor sume.

Salariile reprezintă o anumită sumă de fonduri oferite unui subiect angajat în numerar pentru munca prestată de acesta în baza unui acord cu angajatorul.

Salariul poate fi. Remunerația de bază pentru muncă se înțelege ca salariu fix sau plată în funcție de tarif. Plățile suplimentare includ banii alocați angajaților pentru ore suplimentare, merite speciale în activitățile de muncă, bonusuri, compensații etc.

Tot într-o întreprindere, formele de remunerare joacă un rol important, deoarece chiar și într-un singur departament angajații pot primi salarii calculate în moduri diferite.

Astfel, se disting următoarele forme de remunerare::

• . Se presupune că o astfel de plată este tipică pentru acele domenii de muncă în care variază cantitatea și calitatea forței de muncă cheltuite de către angajați. Se calculează prin înmulțirea venitului subiectului cu tariful, în funcție de calificarea lucrătorului;
• . Se stabileste in functie de timpul efectiv lucrat de subiect, indiferent de volumul productiei;
• . Determinat pentru întreaga sarcină de producție (cord), și nu pentru tipuri individuale de muncă.

În același timp, procedura modernă de remunerare presupune și disponibilitatea unor plăți suplimentare către angajați, în special, sporuri și plăți suplimentare pentru merite speciale de muncă.

Pe baza sumei totale a tuturor cheltuielilor întreprinderii pentru remunerarea angajaților, se formează fondul de salarii.

Conceptul de salarizare

Fondul de salarii este înțeles ca un indicator agregat special al costurilor companiei pentru a asigura plata activităților de muncă ale angajaților în termeni monetari sau în natură, fără a lua în considerare sursele de finanțare.

Legislația modernă nu reglementează conceptul de fond de salarii. În plus, standarde similare nu au fost adoptate anterior.

Artă. 255 din Codul Fiscal al Federației Ruse reglementează costurile companiei pentru plata angajaților. În practică, majoritatea avocaților sunt de acord că acest articol poate fi considerat ca un document care reglementează determinarea fondului de salarii.

Fondul în cauză este constituit cu următoarele scopuri:

Sursele de constituire a fondului sunt costul mărfurilor manufacturate sau al serviciilor prestate, fondurile proprii ale angajatorului, precum și sumele țintă.

Volumul fondului în cauză poate fi ajustat pe parcursul unui an de raportare. Următorii factori influențează astfel de modificări::

• modificarea numărului de entități care lucrează (afectate atât de ajustarea numărului de salariați în sine, cât și de modificările structurii personalului);
• modificări ale programului de lucru al lucrătorilor (afectate atât de standardele de timp stabilite, cât și de disponibilitate);
• ajustarea cotelor de salarizare (afectate de modificările procentului de tarife, precum și de condițiile de calcul a sumelor bonusurilor și plăților suplimentare la salariul de bază).

O concepție greșită comună este că salariile și fondul de salarii au același înțeles. Fondul de salarii se referă la datele agregate privind sumele acumulate, iar fondul de salarii se referă la resursele financiare cuvenite angajaților pentru munca lor. Fondul de salarii include sume în scopuri sociale. De exemplu, compensații și beneficii.

Compoziția fondului de salarii

Fondul de salarii poate fi împărțit în următoarele grupe:

1. Salariul de bază direct al angajaților pentru orele lucrate sau standardele de producție îndeplinite.
2. Plata salariatilor pentru timpul nelucrat. Sunt presupuse sume care includ plata orelor de muncă neefectuate încă. Sunt incluse și sumele viitoare ale plății de concediu și timpul de beneficii pentru angajații sub 18 ani.
3. Premii. Se presupune că sume forfetare vor fi alocate angajaților individuali ca stimulente pentru rezultate ridicate de producție și alte realizări în sfera muncii.
4. Fonduri pentru trai si mancare. Se asumă costul hranei și locuințelor, care sunt asigurate anumitor categorii de lucrători în baza legislației, precum și fondurile de compensare necesare acoperirii nevoilor reale identificate în fapt și care s-au dovedit a fi mai mult decât planificate.

În special, salariul direct constă din astfel de poziții:

Astfel, fondul de salarii reprezintă suma totală a veniturilor angajaților pentru munca depusă. Angajatorilor li se recomandă insistent să facă un calcul competent al fondului în avans, precum și să optimizeze în mod regulat costurile cu forța de muncă, ținând cont de rezultatele analizei acestuia.

Formula de salarizare

Calculele pentru fondul de salarii sunt efectuate folosind diferite metode: pe baza volumului planificat de producție sau luând în considerare câștigurile fiecărui membru al personalului companiei. În cea de-a doua opțiune, pentru calcule sunt utilizate declarații speciale, tabele de personal și foile de pontaj pentru perioadele de raportare anterioare.

Analiza fondurilor de salarii în practică arată că o singură formulă de calcul unificată nu poate exista din cauza caracteristicilor fiecărei entități de afaceri.

Cu toate acestea, există o formulă generală care este recomandată pentru calcularea fondului de salarii anual:

FZP = (ZPg + DV) * K,

unde FZP este fondul de salarii;

ZPg – salariul angajat pe an;

DV – plăți suplimentare (indemnizații și suprataxe);

K – coeficient regional, dacă există.

FZP = ZPm * (OT + DV + K),

unde ZPm este salariul lunar al angajaților;

OT – salariu sau tarif;

DV – plăți suplimentare;

K – coeficient regional crescător, dacă există.

Optimizarea salariilor

Prin optimizarea fondului de salarii ne referim, în primul rând, la optimizarea costurilor de plată a angajaților. Adică, angajatorul trebuie să evalueze în mod obiectiv dacă este posibilă o reducere rezonabilă a costurilor cu forța de muncă, asigurându-se totodată că veniturile companiei, la minimum, rămân la același nivel și, în viitor, vor crește.

Astfel, una dintre cele mai eficiente modalități de optimizare a fondului de salarii este analizarea acestuia și determinarea factorilor de formare a sumelor salariale, precum și plăți suplimentare pentru angajați. În acest sens, se recomandă analizarea următoarelor documente:

• . Acest document înregistrează toate plățile către angajații companiei;
• Și . Este un standard local care definește metodele și tipurile de calcul al plăților finale, datele de primire efectivă a fondurilor, precum și responsabilitatea angajatorului pentru încălcarea standardelor stabilite;
• . Acest standard local definește procedura de îndeplinire a îndatoririlor și drepturilor angajatorului și ale subordonaților, programele de muncă și odihnă, stimulentele și penalitățile etc.;
• individual . Prezintă toate prevederile referitoare la specificul plății salariilor unui anumit angajat.

Există mai multe tipuri de scheme care permit angajatorului să optimizeze fondul de salarii:

1. Luați în considerare plata pentru condiții periculoase sau dăunătoare în salariul total al angajaților. Acest lucru va necesita o inspecție a locurilor de muncă pentru a determina dacă condițiile de muncă sunt periculoase. Salariile pentru condiții vătămătoare și periculoase nu sunt supuse impozitării, iar legiuitorul nu fixează volumul valorii luate în considerare.
2. Organizare (dacă este disponibil un astfel de serviciu) în stilul unui „bufet”. Cu această formă de hrană, costurile corespunzătoare ale întreprinderii nu vor fi supuse UST.
3. Înregistrarea la noi subordonați. Un astfel de acord presupune că angajatorul este obligat să pregătească un nou subordonat și să îi acorde o bursă, a cărei valoare nu trebuie să fie mai mică decât salariul minim.
4. Înregistrarea angajaților care primesc salarii mari ca întreprinzători privați și încheierea unui acord cu aceștia pentru prestarea anumitor servicii. Acest lucru va face posibilă neplata contribuțiilor la Fondul de Asigurări Sociale din salariile acestor angajați, care, la rândul lor, nu vor fi supuși impozitului pe venit.

Un astfel de acord presupune că antreprenorul individual va fi obligat să plătească doar 6% din venit.

1. Atragerea de noi angajați pe baza unor acorduri civile, care oferă salarii mai mici decât un contract standard datorită timpului de lucru mai mic.

Angajatorii trebuie să țină cont de faptul că, în astfel de proceduri, este important să pregătească corect toate documentele aferente și să facă ajustări în timp util la acordurile cu subordonații. În cazul în care procesul de optimizare este încălcat, societatea poate fi sancționată cu amendă pentru încălcarea legislației muncii sau fiscale.

Analiza utilizării salariilor

Analiza fondului de salarii stabilește următoarele sarcini::

• determinarea relației dintre indicatorii de performanță a producției efective și planificate;
• calcularea abaterilor și identificarea cauzelor apariției acestora;
• determinarea dinamicii productivității muncii, precum și a creșterii volumelor de producție și a volumelor fondurilor;
• căutarea rezervelor pentru angajamente ulterioare;
• căutarea modalităților de reducere a costurilor menținând în același timp veniturile la nivelul actual (și în viitor - la un nivel superior);
• determinarea gradului de justificare a formelor de salarizare aplicate;
• analiza dinamicii schimbărilor în veniturile angajaților;
• determinarea eficacității metodelor actuale de bonusare;
• formarea unui sistem de control al activității de producție;
• căutarea modalităţilor de eliminare a abaterilor negative de la valorile standard.

Analiza fondului se bazează pe documentație contabilă, statistică, de personal și alte documente interne.

Responsabilitățile pentru efectuarea analizei sunt atribuite analiștilor, economiștilor sau angajaților resurse umane în lipsa primelor două unități de personal din personalul companiei. Implementarea acestuia este adesea controlată de contabilul șef.

Pentru a efectua o analiză competentă a fondului în cauză, este mai întâi necesar să se determine volumul real al acestuia. Pentru a face acest lucru, poate fi identificat volumul fondului pentru perioada anterioară și pot fi, de asemenea, rezumați toți indicatorii relevanți din documentele contabile.

Principalele tipuri de analiză sunt orizontale și verticale.

Astfel, analiza orizontală vă va permite să monitorizați în timp modificările volumelor salariale. Se presupune că cu o astfel de procedură se compară informațiile pentru perioadele de raportare și anterioare (una sau mai multe). Acest tip de analiză se efectuează pt:

• identificarea factorilor care influențează reducerea costurilor salariale;
• compararea costurilor reale și a costurilor incluse în documentele de planificare. Această practică este tipică pentru agențiile guvernamentale.

Analiza verticală determină raportul dintre performanța fondului și alte poziții. Această procedură se efectuează în următoarele scopuri:

• calculul câștigurilor unui subiect;
• calcularea veniturilor din vânzări pe rublă de costuri salariale;
• determinarea profitului pe rublă a costurilor salariale.

Este recomandabil să se efectueze o analiză verticală pe baza datelor dintr-o perioadă.

Procedura de calcul a fondului de salarii folosind un exemplu practic

Compania Sever LLC desfășoară activități de producție în nordul îndepărtat, în orașul Murmansk. Z iar in 2017 compania are astfel de indicatori:

• salariul total al tuturor angajaților a fost de 25 de milioane de ruble;
• volumul indemnizațiilor și bonusurilor a fost de 8.900 de mii de ruble;
• coeficientul regional pentru 2017 în Murmansk este de 1,8.

Astfel, fondul de salarii al Sever LLC va fi: (25.000 + 8900) * 1,8 = 61.020 mii ruble.

Principala cerință de optimizare a salariilor, care să răspundă atât intereselor angajatului, cât și intereselor angajatorului, este asigurarea creșterii necesare a salariilor, reducând în același timp costurile pe unitatea de producție, ceea ce garantează o creștere a salariilor pentru fiecare angajat ca eficiența întreprinderii în ansamblu crește.

O analiză a resurselor de muncă ale OJSC Orenburg Minerals, a eficienței utilizării acestora și a stării de remunerare a evidențiat atât aspecte pozitive, cât și negative ale managementului personalului și costurilor cu forța de muncă.

De obicei, gestionarea costurilor cu forța de muncă se reduce la reducerea acestora, dar acest lucru nu este întotdeauna legal. Gestionarea costurilor cu forța de muncă înseamnă, în primul rând, optimizarea acestora.

Atunci când se dezvoltă un mecanism de optimizare a salariilor, este necesar să se concentreze asupra obiectivelor care ar trebui atinse ca urmare a implementării acestuia:

• 1. Atragerea lucrătorilor, în primul rând tineri și calificați.
• 2. Pastrarea angajatilor in organizatie. Pentru a evita pierderea angajaților, care reprezintă o resursă valoroasă, precum și a fondurilor cheltuite pentru formare și dezvoltare profesională de către organizație, managerii trebuie să asigure competitivitatea sistemului de stimulente materiale.
• 3. Stimularea comportamentului productiv. Remunerarea ar trebui să direcționeze angajații să efectueze acele acțiuni care sunt necesare organizației.
• 4. Controlul asupra costurilor cu forța de muncă. Un sistem de stimulente bine gândit va permite unei organizații să controleze și să gestioneze eficient costurile cu forța de muncă, asigurând în același timp disponibilitatea angajaților necesari.

Pentru a îmbunătăți calitatea muncii, poate fi mai profitabil să suportați costuri suplimentare decât să reduceți salariile sau să le lăsați la același nivel.

Pentru a stabiliza numărul de lucrători și specialiști și pentru a reduce fluctuația personalului, Orenburg Minerals OJSC ar trebui să ia măsuri pentru optimizarea salariilor:

• - cresterea nivelului de competente profesionale a lucratorilor din productie, in acest scop trimiterea sistematica a lucratorilor la cursuri de perfectionare, formare si recalificare a personalului. Aceste măsuri contribuie la asigurarea unei implicări mai reduse a lucrătorilor externi cu fracțiune de normă din afara și în baza acordurilor contractuale;
• - studiază constant tehnici și metode avansate de muncă pentru a facilita munca muncitorilor;
• - lua masuri pentru imbunatatirea structurii si plasarii personalului;
• - consolidarea disciplinei muncii și a producției pentru a elimina absenteismul și timpul de nefuncționare fără un motiv întemeiat;

În stadiul actual de dezvoltare economică, devine evident că niciun sistem de management nu poate funcționa cu succes dacă nu include un sistem eficient de motivare a muncii care să încurajeze fiecare angajat în parte să lucreze productiv și eficient pentru a atinge un obiectiv specific. Dezvoltarea unui sistem de motivare a muncii care să permită îmbinarea în cea mai mare măsură a intereselor și nevoilor angajaților cu obiectivele strategice ale întreprinderii este o sarcină cheie a serviciului de personal.

Alegerea unui sistem de motivare a muncii poate depinde de o varietate de factori. Să numim doar câteva dintre ele.

SA „Orenburg Minerals” utilizează un sistem tarifar de remunerare, forma de remunerare este bazată pe timp și bonus. Avantajele sistemului tarifar se manifesta in natura sa traditionala. Sistemul tarifar de remunerare prevede pregătirea avansată a lucrătorilor. Menținerea actualului sistem tarifar este posibilă sub rezerva abordărilor moderne de evaluare a conformității rezultatelor muncii și a remunerației.

În mod evident, utilizarea unui sistem de remunerare stimulativă face posibilă asigurarea în cea mai mare măsură a atingerii obiectivelor stabilite. În prezent, întreprinderilor li se acordă independență deplină în ceea ce privește dezvoltarea și aplicarea unui sistem de bonus care ia în considerare toate caracteristicile activităților de producție, situația financiară a întreprinderii și alte aspecte.

Pentru ca bonusul să joace rolul unui factor de simulare activ, valoarea acestuia trebuie să fie de cel puțin 30% din câștigul de bază. În plus, eficacitatea bonusurilor este predeterminată de alegerea corectă a unui sistem de indicatori, diferențierea acestora în funcție de rolul și natura departamentelor, nivelul posturilor, concentrarea pe contribuția reală la rezultatele finale, eficiența și calitatea munca, rezultatele generale ale activităților organizației, specificitatea, corectitudinea și flexibilitatea criteriilor de evaluare a realizărilor lucrătorilor.

Astfel, pentru OJSC Orenburg Minerals pot fi recomandate următoarele direcții de optimizare a remunerației:

• - îmbunătățirea sistemului de bonusuri pe baza prevederilor revizuite privind sistemele de remunerare și bonusare;
• - o concentrare strict orientată a fondurilor pe o creștere rezonabilă a venitului per angajat și corelarea corectă a fondurilor pentru salarii, alte plăți și beneficii;
• - o relație normală între creșterea veniturilor unui angajat și creșterea corespunzătoare a volumului, îmbunătățirea calității și proprietăților de consum ale produselor;
• - in vederea reducerii cifrei de afaceri, incurajeaza durata si experienta in postul ocupat.
• - pentru a reduce zilele de concediu fără plată, elaborați un program de vacanță astfel încât să satisfacă dorințele lucrătorilor.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Costurile cu forța de muncă, modalități de optimizare a acestora pentru a crește profitul unei organizații industriale

Introducere

piata muncii de consum

Munca muncitorilor este o componentă necesară a procesului de producție, consum și distribuție a produsului creat. În conformitate cu legea economică a repartizării în funcție de muncă, fiecare muncitor este recompensat în funcție de cantitatea și calitatea muncii sale. Respectarea acestei cerințe este de o importanță decisivă în stimularea creșterii productivității muncii și a eficienței acesteia. O formă specifică de distribuție prin muncă este salariile lucrătorilor și angajaților. Se exprimă ținând cont de ponderea fiecărui lucrător în acea parte a venitului național care se repartizează între lucrători în funcție de cantitatea, calitatea și rezultatele finale ale muncii fiecăruia dintre ei.

Acest subiect este unul dintre cele mai relevante, deoarece salariile sunt principala sursă de satisfacere a nevoilor materiale și culturale în creștere ale lucrătorilor. Asigură implementarea consecventă a principiului distribuției în funcție de muncă. Stabilirea unei relații mai strânse între salarii și rezultatele finale ale producției este considerată în stadiul actual drept una dintre sarcinile cele mai stringente pentru îmbunătățirea mecanismului economic.

Îmbunătățirea stimulentelor materiale se concentrează pe creșterea interesului și responsabilității lucrătorilor, pe dependența din ce în ce mai directă a salariilor de rezultatele finale ale activităților și, mai ales, pe creșterea rentabilității și rentabilității organizațiilor industriale, pe accelerarea ritmului de creștere a comerțului. cifra de afaceri.

Salariile bazate pe forță de muncă reprezintă baza pentru determinarea valorii de indexare în legătură cu creșterea prețurilor la bunurile și serviciile de consum; sumele contribuțiilor la fondul pentru promovarea ocupării forței de muncă a populației; impozit pe venit.

Venitul din muncă al fiecărui angajat, indiferent de tipul de organizație, este determinat de contribuția sa personală de muncă, ținând cont de rezultatele finale ale activității organizației, este reglementat prin impozite și nu se limitează la sume maxime. Salariul minim pentru angajații tuturor tipurilor de organizații este stabilit prin acte legislative.

Principalii indicatori ai contabilității muncii și a salariilor includ salariile și fondul de salarii. Pe baza acestui fapt, unul dintre factorii pentru dezvoltarea cu succes a unei organizații este asigurarea resurselor de muncă, corectitudinea stabilirii unui regim de lucru, eficiența utilizării timpului de lucru și creșterea productivității muncii. Prin urmare, pe lângă contabilitate, este foarte important să analizați acești indicatori, deoarece o analiză corectă vă va permite să luați decizii corecte cu privire la forța de muncă și plata acesteia. Costurile cu forța de muncă sunt unul dintre cele mai semnificative elemente ale costurilor de vânzare, care necesită un control deplin, deoarece reducerea costurilor de vânzare este una dintre sarcinile principale pe care fiecare organizație și-o stabilește.

Studiul se bazează pe forme de organizare a muncii și sisteme materiale de stimulare.

Obiectul cercetării în lucrare este costurile forței de muncă ale filialei RUE „Borisovkhlebprom” Vileyka Bakery.

Obiectul cercetării: costurile forței de muncă.

Scopul lucrării de curs este un studiu sistematic și cuprinzător al problemelor teoretice și practice ale costurilor cu forța de muncă, metodele și organizarea contabilității și analiza costurilor cu forța de muncă în organizațiile industriale. Pentru a atinge scopul studiului, sunt stabilite următoarele sarcini principale:

Determinați direcțiile principale de organizare a costurilor forței de muncă în organizațiile industriale ale Republicii Belarus;

Explorează direcțiile principale ale metodologiei de analiză a costurilor forței de muncă în organizațiile comerciale;

Să dezvolte modalități și rezerve de optimizare a costurilor cu forța de muncă pentru a crește profiturile și rentabilitatea unei organizații industriale.

Lucrarea folosește metode de cunoaștere logică generală a fenomenelor studiate (comparație, analiză, sinteză, analogie, generalizare), metode de cercetare teoretică (tipologizare, precizare).

La scrierea lucrării, au fost folosite diverse surse, inclusiv manuale și periodice, ai căror autori iau în considerare în mod destul de fundamental problemele de remunerare a angajaților organizațiilor industriale. Au fost folosite și resurse electronice, precum și date de raportare de la filiala RUE „Borisovkhlebprom” Vileika Bread Factory.

1 . Costurile forței de muncă, abordări metodologice de analiză în condițiile pieței

1.1 Costurile forței de muncă în industrie, tipurile acestora, esența și tendințele de dezvoltare în condițiile de formare a pieței muncii

Costurile cu forța de muncă sunt costurile unei organizații care sunt asociate cu atragerea, menținerea și optimizarea numărului de personal. Compoziția costurilor cu forța de muncă în republică este reglementată de Instrucțiunea privind componența fondului de salarii și a altor plăți, aprobată prin Ordinul ministrului statisticii și analizei al Republicii Belarus nr. 3.12.2007 nr. 439 în acord cu Ministerul Finanțelor, Ministerul Economiei, Ministerul Muncii și Banca Națională a Republicii Belarus. Conform prezentei Instrucțiuni, costurile cu forța de muncă ale organizației au următoarea structură:

Potrivit art. 57 din Codul Muncii al Republicii Belarus, salariile sunt un set de remunerații, calculate în unități bănești și/sau în natură, pe care angajatorul este obligat să le plătească salariatului pentru munca efectiv prestată, precum și pentru perioadele incluse. în programul de lucru.

1) plata pentru timpul lucrat și munca prestată, care include:

Salariile acumulate angajaților la tarife și salarii oficiale;

Salariile acumulate angajatilor pentru munca prestata la bucata;

Bonusuri și recompense, indiferent de sursele plăților acestora;

O parte semnificativă din stimulente și compensații plăți și indemnizații suplimentare;

Salariile angajaților aflați în statul de plată al organizației pentru prestarea de muncă cu fracțiune de normă, alta decât locul de muncă principal (post intern cu fracțiune de normă);

Plata pentru lucrari in baza de contracte civile etc.

2) plata timpului nelucrat, care include:

Plata concediului de muncă și a concediilor sociale, prevăzute în conformitate cu legislația Republicii Belarus și cu contractul colectiv;

Plata concediilor de odihnă în legătură cu formarea oferită angajaților care studiază în instituții de învățământ la locul de muncă;

Salariile reținute de angajați în timp ce îndeplinesc sarcini de stat, publice și militare;

Plata timpului de nefuncționare din vina angajatului;

Plata pentru absenta fortata etc.

3) plăți compensatorii, care includ:

Creșterea salariilor aplicate în condiții speciale (plăți suplimentare pentru muncă grea, pentru muncă cu condiții de muncă periculoase, în zone de contaminare radioactivă, pentru muncă în zone cu condiții climatice severe);

Plăți suplimentare pentru intensitatea muncii, pentru programul de lucru neregulat;

Plăți suplimentare pentru lucrul pe timp de noapte, pentru lucrul în mai multe schimburi și împărțirea zilei de lucru în părți;

Plata pentru munca de sarbatori legale, de sarbatori (zilele nelucratoare) si de weekend;

Compensație în numerar pentru vacanța nefolosită etc.

4) plăți de stimulare, care se împart în:

Plăți regulate (lunare, trimestriale):

Suplimente (plati suplimentare) la tarife si salarii pentru excelenta profesionala, clasa, titlu onorific, diploma academica, realizari mari in munca, pentru complexitatea si intensitatea muncii;

Suplimente la salarii pe durata muncii continue (remunerări pentru vechime în muncă, vechime în muncă);

Bonusuri și recompense, indiferent de sursa plății acestora;

Plăți unice:

Primele și remunerațiile unice (unice), indiferent de sursele de plată ale acestora;

Remunerarea pe baza rezultatelor anuale de muncă, remunerarea anuală pentru vechimea în muncă (experiență de muncă);

Asistență financiară unică (compensație în numerar) plătită tuturor sau majorității angajaților;

Recompense pentru aniversări, sărbători, evenimente speciale (inclusiv cadouri și asistență financiară), etc.

5) plățile sociale includ:

Plata cheltuielilor cu alimentele pentru angajati;

Plata voucherelor pentru tratament si recreere;

Plata cheltuielilor de inchiriere a locuintei;

Plata pentru deplasarea personalului la locul de munca etc.

Alte costuri cu forța de muncă includ plăți care nu sunt incluse în fondul de salarii. Acestea includ:

Indemnizație de încetare (compensație) plătită în cazul încetării unui contract de muncă (contract);

Cheltuieli pentru formarea și recalificarea personalului;

Cheltuieli de călătorie în cadrul și peste normele stabilite de legislația Republicii Belarus;

Beneficii din Fondul de Protecție Socială;

Cheltuieli pentru evenimente culturale, educative și recreative;

Cheltuieli pentru plata costului uniformelor;

Ajutor financiar din motive familiale;

Cheltuieli pentru rambursarea creditelor, creditelor pentru angajati etc.

Unul dintre principalele elemente de cheltuieli incluse în costul de producție al organizațiilor industriale este costurile cu forța de muncă. Analiza lor începe de obicei cu un studiu al indicatorilor de muncă și salarii. În procesul de analiză, ei determină conformitatea cu numărul planificat de lucrători, studiază dinamica acestuia, eficiența utilizării timpului de lucru, sistemul aplicat de organizare și remunerare, studiază modelele modificărilor veniturilor din vânzările de produse și fondurile cheltuite pentru muncă. costurile sau rata de creștere (scădere) a productivității muncii și a salariilor medii pe angajat. Dacă se stabilește că rata de creștere a veniturilor din vânzările de produse depășește creșterea costurilor cu forța de muncă, aceasta înseamnă că organizația industrială respectă unul dintre principiile de bază ale managementului rațional.

1.2 Metodologia de analiză a costurilor cu forța de muncă

Metodele de formare a fondului de salarii sunt prezentate în Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Metode de formare a fondului de salarii

Organizațiile, indiferent de forma lor de proprietate, și antreprenorii individuali trebuie să creeze fonduri de rezervă pentru salarii.

Conform „Regulamentului privind fondul de rezervă salarială”, elaborat în baza art. 75 din Codul muncii, se stabilesc mărimea, temeiul și procedura de constituire și utilizare a fondului de rezervă de salariu.

Fondul de rezervă de salarii este creat pentru a asigura plățile salariilor cuvenite angajaților, precum și plățile de garanții și compensații prevăzute de lege, contractele colective și de muncă în caz de insolvență economică (faliment) a angajatorului, lichidare a organizației, încetare. a activităților unui antreprenor individual și în alte cazuri prevăzute de lege. În alte scopuri, fondurile din fondul de rezervă pot fi utilizate numai cu acordul salariaților reprezentați de organul lor de reprezentare. În acest caz, se recomandă, pe baza unui contract (contract) colectiv, să se stabilească procedura și perioada de restabilire a fondului de rezervă.

Sursa de creare a fondului de rezervă este profitul rămas la dispoziția organizației sau antreprenorului individual după plata impozitelor și a altor plăți obligatorii către buget.

Fondul de rezervă este stabilit la până la 25% din fondul de salarii anual. Mărimea specifică a fondului de rezervă, baza, procedura de creare și utilizare a acestuia sunt stabilite în contractele colective (acorduri).

Contribuțiile la fondul de rezervă se fac din profitul anului de raportare. În anul curent, dacă există profit, se pot face contribuții anticipate la fondul de rezervă.

Fondul de rezervă este stabilit la până la 25 la sută din fondul de salarii anual. Mărimea specifică a fondului de rezervă, baza, procedura de creare și utilizare a acestuia sunt determinate în contractele colective (acorduri). Fondurile fondului de rezervă sunt incluse în fondurile organizației, antreprenor individual și sunt stocate în contul lor curent.

La începerea analizei utilizării fondului de salarii, este necesar mai întâi să se calculeze abaterea absolută și relativă a valorii sale reale de la cea planificată.

Abaterea absolută (?FZPabs) se determină prin compararea fondurilor efectiv utilizate pentru salarii (FZPf) cu fondul de salarii planificat (F3Ppl) în ansamblu pentru economie, divizii de producție și categorii de lucrători:

FZPabs = FZPf - FZPpl. (1,1)

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că abaterea absolută în sine nu caracterizează utilizarea fondului de salarii, deoarece acest indicator este determinat fără a ține cont de gradul de implementare a planului de producție.

Abaterea relativă se calculează ca diferență între valoarea salariului acumulat efectiv și fondul planificat, ajustată pentru coeficientul de îndeplinire a planului de producție.

FZPotn = FZPf - FZPsk = FZPf - (FZPpl.trans. Kvp + FZPpl.DC), (1,2)

unde FZPotn - abatere relativă în fondul de salarii;

FZPf - fond de salarii efective;

FZPsk - fond de salarii planificat, ajustat la coeficientul de îndeplinire a planului de producție;

FZPpl.per. - suma variabila a fondului de salarii planificat;

FZPpl.post - suma constantă a fondului de salarii planificat;

KVP este coeficientul de îndeplinire a planului de producție.

În procesul de analiză ulterioară, este necesar să se determine factorii de abatere absolută și relativă conform FZP.

Influența factorilor poate fi calculată folosind metodele de substituție a lanțului, diferențele absolute, diferențele relative, metoda integrală și metoda logaritmului. Calculul folosind metoda diferenței absolute se efectuează după cum urmează:

FZPchr = (ChRf - ChRpl) Dpl Ppl ChZPpl, (1,3)

FZPd = ChPf (Df - Dpl) Ppl ChZPpl, (1,4)

FZPp = ChPf Df (Pf - Ppl) ChZPpl, (1,5)

FZPchzp = ChRf Df Pf (ChZPf - ChZPpl), (1,6)

unde CR este numărul mediu anual de angajați;

D - numărul de zile lucrate de un salariat pe an;

P - zi medie de lucru;

NWP este salariul mediu orar al unui angajat.

De asemenea, este necesar să se studieze motivele modificărilor cuantumului salariilor pentru anumite tipuri de produse produse.

Concluzie: în primul capitol al lucrării, pe baza surselor literare, s-a stabilit că costurile cu forța de muncă sunt cheltuieli ale organizației care sunt asociate cu atragerea, menținerea și optimizarea numărului de personal.

Costurile cu forța de muncă ale organizației au următoarea structură:

Cheltuieli incluse în fondul de salarii;

Alte cheltuieli pentru menținerea resurselor de muncă.

Fondul de salarii este suma de bani destinată salariilor angajaților organizației.

Fondul de salarii reflectă:

1) plata pentru timpul lucrat și munca prestată,

2) plata timpului nelucrat,

3) plăți compensatorii,

4) plăți de stimulare,

5) plăți sociale

Alte costuri cu forța de muncă includ plăți care nu sunt incluse în fondul de salarii.

Costurile cu forța de muncă sunt unul dintre cele mai semnificative elemente ale costurilor de vânzare, care necesită un control deplin, deoarece reducerea costurilor de vânzare este una dintre sarcinile principale pe care fiecare organizație și-o stabilește.

Principalii indicatori ai contabilității muncii și a salariilor includ salariile și fondul de salarii. Pe baza acestui fapt, unul dintre factorii pentru dezvoltarea cu succes a unei organizații este asigurarea resurselor de muncă, corectitudinea stabilirii unui regim de lucru, eficiența utilizării timpului de lucru și creșterea productivității muncii. Prin urmare, pe lângă contabilitate, este foarte important să analizați acești indicatori, deoarece o analiză corectă vă va permite să luați decizii corecte cu privire la forța de muncă și plata acesteia.

2. Analiza economică a costurilor forței de muncă ale unei organizații industriale

2.1 Caracteristicile socio-economice ale unei organizații industriale și volumul activităților acesteia

Uzina de panificație Vileyka este o sucursală a RUE „Borisovkhlebprom”, înregistrată în registrul național de înregistrare sub nr. 600009710, în baza deciziei Comitetului Executiv Regional Minsk nr. 457 din 26 iunie 2001.

Societatea nu este persoană juridică, dar are cont bancar, sigiliu, ștampilă și formulare cu numele său.

RUE „Borisovkhlebprom” face parte din Departamentul Produselor de panificație al Ministerului Agriculturii și Alimentației din Republica Belarus.

Brutăria din orașul Vileika și-a început activitatea în 1944. Fabrica are o capacitate de producție pentru produse de panificație de 19.489 tone pe an, produse de cofetărie - 244 tone pe an. În prezent, capacitatea este utilizată la jumătate din capacitate. O caracteristică specială a producției este producția de produse conform solicitărilor organizațiilor comerciale, deoarece produsele fabricate au o perioadă de valabilitate limitată.

Pentru a crește timpul de vânzare a produselor, este planificată extinderea producției de produse ambalate și a producției de produse de cofetărie cu ajutorul conservanților.

În structura întreprinderii:

1. Trei domenii principale de producție:

Pâine;

Brutărie;

Cofetărie;

2. Două zone auxiliare de producție:

Ateliere de reparatii mecanice;

Zona de vanzare pentru produse finite.

Compania deține pe piață un magazin și un chioșc, vânzând în principal produse proprii și produse de la Departamentul Produse de Panificație.

Principalele scopuri și obiective ale dezvoltării pe termen lung a fabricii rămân:

Producția de produse de panificație și cofetărie pentru a satisface pe deplin cererea de consum a populației, îmbunătățirea calității produselor;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă;

Economisirea resurselor;

Introducerea de noi tehnologii;

Extinderea producției de produse de substituire a importurilor.

Sursele de finanțare pentru dezvoltarea întreprinderii sunt: ​​profitul rămas după deduceri fiscale, deduceri de amortizare și fonduri alocate de Departamentul Produse de panificație din fondul de inovare.

În prezent, filiala Fabrica de Pâine Vileika produce și vinde produse de panificație și cofetărie într-o gamă largă.

Stabilitatea financiară a unei întreprinderi este caracterizată de un întreg sistem de indicatori economici. Prin urmare, o evaluare obiectivă a gradului de stabilitate financiară a unei întreprinderi poate fi făcută folosind următorii indicatori în combinație (Tabelul 2.1).

Tabelul 2.1. Principalii indicatori financiari și economici ai filialei RUE „Borisovkhlebprom” Vileika Bakery

Veniturile din vânzările de produse în 2013, comparativ cu 2012, au crescut cu 13,8% sau 3.122 milioane de ruble. În 2014, comparativ cu 2013, veniturile din vânzările de produse, lucrări și servicii au crescut cu 61,2% sau cu 15.715 milioane de ruble.

Tabelul 2.2 prezintă o analiză a structurii costurilor de producție la Uzina de panificație Vileika, o sucursală a RUE Borisovkhlebprom.

Tabelul 2.2. Dinamica și structura costurilor de producție

Analiza datelor din Tabelul 2.2 arată că costurile materialelor au o tendință de creștere constantă (creșterea a fost de 5,4% față de 2013). Creșterea costurilor materialelor se datorează în principal creșterii prețurilor la materiile prime de bază și suplimentare pentru producerea produselor de panificație, precum și la căldură și energie electrică consumată (creșterea a fost de 1,5% față de 2013), etc.

Pe baza analizei costurilor de producție și vânzări de produse, trebuie remarcat faptul că este necesar să se acorde o atenție sporită furnizării întreprinderii cu materii prime de bază și suplimentare, materiale auxiliare și să se stabilească un control strict asupra implementării estimărilor. de producție generală și cheltuieli generale de afaceri.

Indicatorul de profit are o creștere constantă a dinamicii, ceea ce are un efect pozitiv asupra activității economice a întreprinderii.

Adică, o scădere a profitabilității produselor vândute indică o scădere a stabilității financiare a întreprinderii.

În filiala RUE „Borisovkhlebprom” Vileika Bakery, furnizarea de resurse de muncă pentru 2012-2014. caracterizată prin datele prezentate în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3. Furnizarea filialei RUE „Borisovkhlebprom” Brutăria Vileika cu resurse de muncă pentru 2012-2014.

După cum arată datele din tabelul 2.3, numărul de angajați ai întreprinderii în 2014 a crescut cu 8 persoane față de 2013. (cu 2,7%). În anul 2013, comparativ cu anul 2012, numărul total și numărul personalului de producție industrială a crescut cu 3 persoane. (cu 1,0%).

Numărul de lucrători în 2014 față de 2013 a crescut cu 10 persoane. (cu 4,3%), în 2013 față de 2009 de 3 persoane. (cu 1,3%), numărul de angajați în 2014 față de 2012 a scăzut cu 2 persoane.

2.2 Analiza economică a costurilor cu forța de muncă și a factorilor care le determină

Scopul principal al unui proprietar de afaceri (sau manager) este acela de a crea o echipă care dorește și își poate asuma responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor de producție, are toate resursele necesare pentru aceasta și motivație morală și materială suficientă pentru a îndeplini această sarcină.

Tabelul 2.4. Analiza utilizării timpului de lucru pentru anii 2013-2014

O parte importantă a analizei forței de muncă este analiza utilizării timpului de lucru.

Fondul de timp de lucru (WF) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de ziua medie de lucru:

PDF = CR * D * P, (2.1)

unde CR este numărul mediu anual de lucrători, persoane;

D - zile lucrate de un lucrător, zile;

P - zi medie de lucru, ore.

În filiala RUE „Borisovkhlebprom” Vileika Bakery în 2014, fondul de timp de lucru este cu 11.955 de persoane mai puțin decât în ​​2013. - h, inclusiv din cauza modificărilor:

a) numărul de lucrători:

FRV CR = (CR 2014 - CR 2013) * D 2013 * P 2013

FRV CR = (244 - 234) * 225 * 7,7 = +17325 persoane. - h;

b) numărul de zile lucrate de un lucrător:

FRV D = CR 2014 * (D 2014 - D 2013) * P 2013

FRV D = 244 * (215 - 225) * 7,7 = -18788 persoane. - h;

c) durata zilei de lucru:

FRV P = CR 2014 * D 2014 * (P 2014 - P 2013)

FRV P = 244 * 215 * (7,5 - 7,7) = -10492 persoane. - h.

Datorită influenței combinate a factorilor, fondul de timp de lucru în 2014 este cu 11.955 de persoane mai mic decât în ​​2013. - h.

FRV = 17325 - 18788 - 10492 = - 11955 persoane. - h.

După cum se poate observa din datele de mai sus, compania nu utilizează suficient resursele de muncă disponibile. În medie, un muncitor a lucrat 215 zile în loc de 225, motiv pentru care surplusul de timp de lucru zilnic s-a ridicat la 10 zile per muncitor și 2.440 de zile pentru toți, sau 18.788 de persoane. - ore sunt semnificative și pierderile de timp de lucru în exces în cadrul schimburilor: pentru o zi au fost de 0,2 ore, iar pentru toate zilele lucrate de toți lucrătorii - 10.492 de persoane. - ore pierdere totală de timp de lucru - 29280 persoane. - h (18788 + 10492), sau 7,4% (29280 / 393450).

O caracteristică generalizantă a utilizării resurselor de muncă este dată de productivitatea muncii. Se caracterizează prin sistemul de indicatori din Tabelul 2.5.

După ce am analizat productivitatea muncii în ramura RUE „Borisovkhlebprom” Vileika Bakery pentru 2013-2014, putem trage următoarea concluzie:

Producția medie anuală a unui angajat PPP a crescut în 2014 față de 2013 cu 57,0%, ceea ce în termeni absoluti a fost de 48,64 milioane de ruble;

Tabelul 2.5. Indicatori de productivitate a muncii la întreprindere

Producția medie anuală per muncitor a crescut și în 2014 față de 2013 cu 54,6%, ceea ce în termeni absoluti a fost de 59,9 milioane de ruble.

Următorii factori pot influența abaterile de producție: ponderea lucrătorilor, zilele lucrate de un lucrător pe an, durata medie a unei zile de lucru și producția medie orară. Influența acestor factori asupra producției medii anuale poate fi determinată prin înlocuirea în lanț.

GV ud = (UD 1 - UD 0) D 0 P 0 SV 0

GWood = (0,79 - 0,78) 225 7,7 0,063 = 1,09 mii ruble.

GVd = (D 1 - D 0) UD 1 P 0 SV 0

GVd = (215 - 225) 0,79 7,7 0,063 = -3,83 mii rub.

GVp = (P 1 - P 0) UD 1 D 1 SV 0

GVp = (7,5 - 7,7) 0,79 215 0,063 = -2,12 mii rub.

ACM = (SV 1 - SV 0) UD 1 P 1 D 1

ACM = (0,105 - 0,063) 0,79 215 7,5 = 53,5 mii ruble.

Datorită influenței combinate a factorilor:

GV = 1,09 - 3,83 - 2,12 + 53,5 = 48,64 mii ruble.

Analiza utilizării resurselor de muncă într-o întreprindere și a nivelului de productivitate a muncii trebuie luate în considerare în strânsă legătură cu salariile. Odată cu creșterea productivității muncii, se creează premise reale pentru creșterea nivelului de remunerare a muncii. În același timp, fondurile pentru salarii trebuie utilizate în așa fel încât rata de creștere a productivității muncii să depășească rata de creștere a salariilor. Numai în astfel de condiții se creează oportunități pentru creșterea ratei de reproducere extinsă.

Pentru a analiza fondul de salarii, folosim datele din Tabelul 2.6.

Tabelul 2.6. Date pentru analiza fondului de salarii

Fondul de salarii, care include salariile lucrătorilor, angajaților, precum și toate tipurile de plăți suplimentare, depinde de numărul mediu de angajați și de câștigul mediu pentru perioada corespunzătoare de timp.

Salariul mediu anual al angajaților depinde și de numărul de zile lucrate în medie de un angajat pe an, de durata medie a unui schimb de muncă și de câștigul mediu orar.

Influența acestor factori poate fi calculată folosind metoda diferențelor absolute, folosind datele din Tabelul 2.6.

FZPchr = (CR 1 - CR 0) GZP 0

FZPchr = (309 - 301) 31,28 = +250,24 milioane de ruble.

FZPgzp = CR 1 (GZP 1 - GZP 0)

FZPgzp = 309 (31,28 - 22,6) = +2682,12 milioane de ruble.

Inclusiv:

FZPd = CR 1 (D 1 - D 0) P 0 CHZP 0

FZPd = 309 (215 - 225) 7,7 0,013 = -309,3 milioane de ruble.

FZPp = CR 1 D 1 (P 1 - P 0) CHZP 0

Salariile federale = 309215 (7,5 - 7,7) 0,013 = - 172,73 milioane de ruble.

FZPchzp = ChR 1 D 1 P 1 (ChZP 1 - ChZP 0)

FZPchzp = 309.215 7,5 (0,019 - 0,013) = 2989,6 milioane de ruble.

Pe baza analizei de mai sus, putem concluziona:

Să analizăm componența fondului de salarii pentru perioada 2012-2014. - tabelul 2.7.

O analiză a tabelului 2.7 arată că creșterea salariului tarifar se datorează unei creșteri a ratei tarifare de categoria 1 în vigoare la întreprindere de la 250,0 mii de ruble în 2013 la 350,0 mii de ruble în 2014.

Creșterea plăților, conform Decretului nr. 29 al Președintelui Republicii Belarus, care prevede o creștere a salariului tarifar de la 10 la 50% pentru cei care lucrează sub formă de contract de muncă, ca procent din componență a fondului de salarii s-a modificat (a crescut de la 21% în 2012 la 23% în anul 2014).

Tabelul 2.7. Dinamica componenţei fondului de salarii

Documentul de reglementare local care reglementează salariile la întreprinderea Uzinei de panificație Vileika, o sucursală a RUE Borisovkhlebprom, este un contract colectiv.

Pentru a recompensa angajații pentru rezultate suplimentare în muncă, munca de înaltă calitate și profesionalismul care caracterizează contribuția lor personală, compania folosește un sistem de plăți stimulative pe lângă câștigurile lor de bază. În sistemul de remunerare menționat mai sus pentru angajații unei întreprinderi, bonusurile și indemnizațiile ca parte integrantă a salariilor contribuie la îmbunătățirea rezultatelor muncii ale fiecărui angajat și, în consecință, a performanței generale a organizației.

Concluzie: structura celei de-a doua secțiuni este determinată de tema, scopurile și obiectivele lucrării. Acest capitol conține o analiză a principalilor indicatori financiari și economici, eficiența utilizării resurselor de muncă, compoziția și dinamica fondului de salarii al fabricii de pâine Vileika, o ramură a RUE Borisovkhlebprom.

Veniturile din vânzările de produse în 2013, comparativ cu 2012, au crescut cu 13,8% sau 3.122 milioane de ruble. În 2014, comparativ cu 2013, veniturile din vânzările de produse, lucrări și servicii au crescut cu 61,2% sau cu 15.715 milioane de ruble. Rata de creștere a veniturilor din vânzările de produse în 2014 față de nivelul din 2013 a fost de 161,2%, iar ritmul de creștere a veniturilor din vânzările de produse în 2013 față de nivelul din 2012 a fost de 113,8%.

Costul produselor vândute în 2014 s-a ridicat la 29 289 de milioane de ruble. Rata de creștere în 2014 față de 2013 a fost de 164,1%. Rata de creștere a costurilor în 2013 față de 2012 a fost de 113,5%. Creșterea ritmului de creștere a costului mărfurilor vândute este asociată cu o creștere a costurilor materialelor (creșterea prețului de vânzare al materiilor prime și materialelor de bază și suplimentare, costul resurselor de căldură și energie etc.).

Rentabilitatea produselor vândute în 2012 a fost de 12,7%. În 2013, profitabilitatea a fost de 11,6%, ceea ce este cu 1,1 puncte procentuale mai mare. mai puțin decât în ​​2012, iar la sfârșitul anului 2014 a scăzut cu 0,9 puncte procentuale. comparativ cu 2013, și a constituit 10,7%.

Principala sursă de profit la întreprindere este profitul din vânzările de produse.

În 2014, compania a primit un profit din vânzarea de produse în valoare de 3129 milioane de ruble, adică 1059 milioane de ruble. mai mult decât în ​​2013, în 2013 s-a ridicat la 2070 milioane de ruble, adică 72 de milioane de ruble. mai mult decât în ​​2012.

Întreprinderea nu utilizează suficient resursele de muncă disponibile. În medie, un muncitor a lucrat 215 zile în loc de 225, motiv pentru care surplusul de timp de lucru zilnic s-a ridicat la 10 zile per muncitor și 2.440 de zile pentru toți, sau 18.788 de persoane. - ore sunt semnificative și pierderile de timp de lucru în exces în cadrul schimburilor: pentru o zi au fost de 0,2 ore, iar pentru toate zilele lucrate de toți lucrătorii - 10.492 de persoane. - ore pierdere totală de timp de lucru - 29280 persoane. - h (18788 + 10492), sau 7,4% (29280 / 393450).

Analiza productivității muncii a arătat că:

Datorită creșterii ponderii lucrătorilor în structura forței de muncă din ramura RUE „Borisovkhlebprom” Vileika Bakery, producția medie anuală per muncitor a crescut cu 1,09 mii de ruble;

Datorită creșterii producției medii pe oră, creșterea producției medii anuale pe lucrător în 2014 a fost de 53,5 mii de ruble;

Datorită scăderii numărului de zile lucrate în 2014, scăderea producției medii anuale pe lucrător în 2014 a fost de 3,83 mii ruble;

Datorită scăderii zilei de lucru medii, pierderea producției medii anuale pe lucrător în 2014 a fost de 2,12 mii de ruble.

Astfel, datorită influenței combinate a factorilor, creșterea producției medii anuale per muncitor în 2014 a fost de 48,64 mii ruble.

O analiză a fondului de salarii a arătat că:

Datorită creșterii numărului mediu de angajați în 2014, filiala Fabrica de pâine Vileika a RUE „Borisovkhlebprom” a înregistrat o creștere a fondului de salarii cu 250,24 milioane de ruble;

Datorită creșterii salariilor medii anuale, fondul de salarii a crescut cu 2682,12 milioane de ruble.

Datorită scăderii numărului de zile lucrate în 2014, pierderea fondului de salarii s-a ridicat la 309,3 milioane de ruble;

Din cauza unei scăderi a zilei de lucru medii, pierderea fondului de salarii în filiala RUE „Borisovkhlebprom” Vileika Bakery în 2014 a fost de 172,73 milioane de ruble;

Datorită creșterii salariilor medii pe oră, creșterea fondului de salarii în 2014 a fost de 2989,6 milioane de ruble.

Astfel, datorită influenței combinate a factorilor, creșterea fondului de salarii în filiala RUE „Borisovkhlebprom” Vileika Bakery în 2014 s-a ridicat la 2862,4 milioane de ruble.

Dinamica compoziției fondului de salarii arată că creșterea salariului tarifar se datorează unei creșteri a ratei tarifare din prima categorie, care operează la întreprindere de la 250,0 mii de ruble în 2013 la 350,0 mii de ruble în 2014.

Partea tarifară a salariilor în 2014 a fost de 44,1%, partea suplimentară - 55,9%. În 2013, ponderea salariilor de bază a fost de 47,6%, salariile suplimentare - 52,4%.

Sistemul existent de plăți de stimulente la întreprindere respectă normele legislației muncii, dar nu încurajează suficient lucrătorii în funcție de contribuția lor personală, adică nu există indicatori individuali de bonus și, prin urmare, nu există stimulente pentru munca foarte productivă. Absența acestor condiții minimizează întregul scop al sistemului de bonusuri.

3. Modalități de optimizare a costurilor cu forța de muncă pentru a crește profiturile unei organizații industriale

3.1 Tehnologia informației în analiza costului forței de muncă

În prezent, problema intensificării în continuare a producției, creșterea eficienței acesteia și asigurarea eliberării produselor competitive este deosebit de acută.

Lumea care ne-a înconjurat recent era mai mult sau mai puțin stabilă și previzibilă. Realitățile lumii moderne sunt complet diferite: în ea apar din când în când schimbări și schimbări neașteptate, dând naștere la oportunități enorme pentru dezvoltarea unora și moartea rapidă a altora. Majoritatea acestor schimbări se datorează noilor tehnologii informaționale, cu ajutorul cărora devine posibilă procesarea unor straturi uriașe de informații, ceea ce duce la globalizarea economiei și la accelerarea schimbărilor. În mod fundamental, apar noi tipuri de organizații - întreprinderi „mobile” și „virtuale”.

Pe baza unei analize a funcționării întreprinderii în noile condiții economice, se poate susține că o întreprindere competitivă modernă trebuie să aibă:

O gamă de produse de înaltă tehnologie care au o cerere mare și stabilă pe piața mondială, testate la nivelul unui lot sau eșantion pilot;

Tehnologii și echipamente tehnologice care asigură producția în serie și economică a produselor, resurse umane păstrate și experiență și cunoștințe de producție, piețe stabile și servicii de vânzare a produselor;

Forme de organizare a întreprinderii și metode de management care asigură un management extrem de economic, dinamic, cu un răspuns rapid la toate schimbările din mediul și condițiile externe. Aceasta ar trebui să fie flexibilă, așa-numita producție „mobilă”. O astfel de producție ar trebui să poată trece de la un produs la altul în 24 de ore;

Planuri pe termen lung de dezvoltare a întreprinderii, bazate pe metode științifice de analiză și modelare a sistemelor complexe de producție, pe modele promițătoare dezvoltate ale întreprinderii;

Metode moderne de sprijin și suport informațional în toate etapele activităților de producție ale întreprinderii, bazate pe noile tehnologii de inginerie informațională;

Disponibilitatea sistemelor complexe de automatizare (în primul rând, neapărat pentru fluxurile de informații) a tuturor etapelor activităților de producție ale întreprinderii bazate pe sisteme și software inteligente corporative și instrumente metodologice pentru dezvoltarea și autodezvoltarea accelerată a acestora;

Disponibilitatea unui sistem de relații corporative cu întreprinderi afiliate, furnizori, operatori bazat pe o metodologie unificată, integrare informațională, rețele de telecomunicații;

Întreprinderea dispune de un complex educațional și științific pentru formarea personalului profesionist.

Este evident că întreprinderile care au toate elementele enumerate mai sus sunt capabile să devină competitive fără a necesita sprijin din partea statului sau a altor structuri. Cu toate acestea, este, de asemenea, clar că nici o singură întreprindere autohtonă nu are în prezent posibilitatea de a deține totalitatea elementelor enumerate mai sus, în primul rând, datorită faptului că economia întreprinderii nu îi permite să achiziționeze sau să creeze toate elementele enumerate. elemente și, în al doilea rând, pentru că multe probleme necesită soluții la nivel de stat, crearea unui program național și lucru la scară de stat.

Odată cu introducerea complexelor și sistemelor automate flexibile de producție, au loc schimbări importante și semnificative în organizarea producției, a muncii și a managementului. GAP-urile sunt cele care fac posibilă implementarea în practică a unei structuri flexibile (variabile) pentru organizarea și gestionarea producției, amplasarea echipamentelor și pregătirea tehnologică a producției. În aceste condiții, sunt create condiții prealabile reale pentru funcționarea extrem de eficientă a sistemelor de control automatizate, a sistemelor de proiectare asistată de calculator (CAD) pentru produsele fabricate, tehnologiile și pregătirea producției și software-ul de producție.

Crearea unui sistem de contabilitate și raportare este o verigă cheie în organizarea sistemului de management. Sistemul de contabilitate creează baze de date ale întreprinderii care sunt întreținute de către anumiți interpreți. Bazele de date ale sistemului contabil sunt utilizate constant în procesele de control, analiză și luare a deciziilor de management.

În condiții moderne, sistemele de contabilitate și raportare (baze de date) sunt computerizate, ceea ce face posibilă reducerea semnificativă a numărului de personal de conducere a întreprinderii.

În plus, sistemul contabil stabilește un sistem de raportare pentru anumite departamente și anumiți executanți (cine, când, ce). Rezultatele raportării sunt înregistrate și în baza de date a sistemului contabil corespunzătoare. Astfel, se realizează ciclul de organizare a sistemului de contabilitate și raportare.

Sistemul de contabilitate si raportare este un mecanism foarte important de eficientizare si implementare a procesului de management al intreprinderii, principala sursa a obiectivului, controlul si analiza activitatilor acesteia.

Sistemul de contabilitate include următoarele subsisteme:

1. Contabilitatea corespondenței de intrare și de ieșire a întreprinderii.

2. Contabilitatea documentelor de reglementare, impact...

Documente similare

Esența economică și funcțiile salariilor. Analiza utilizării resurselor de muncă și a fondului de salarii al SA Neftekamskshina, costurile forței de muncă. Îmbunătățirea sistemului de salarizare la întreprinderi în perioada crizei economice.

teză, adăugată 14.11.2010


Analiza resurselor de muncă și a costurilor forței de muncă în comerț. Generalizarea oportunităților neexploatate și justificarea economică a rezervelor proiectate pentru creșterea productivității muncii și creșterea eficienței utilizării fondurilor pentru salarii.

lucrare curs, adaugat 25.07.2008


Conceptul, rolul, scopurile și obiectivele analizei costului muncii. Analiza stării și evaluarea eficienței utilizării salariilor la Hotel Gagarin. Modalități de îmbunătățire a utilizării resurselor de muncă. Planificarea si selectia personalului la intreprindere.

lucrare de curs, adăugată 22.02.2015


Baza de informatii pentru analiza costurilor cu forta de munca. Analiza structurii fondului de salarii. Model structural-logic de analiză deterministă a fondului de salarii. Analiza factorială a părții variabile a fondului de salarii în costul de producție.

lucrare curs, adăugată 08.10.2011


Esența socio-economică, forme și sisteme de remunerare. Analiza costurilor cu forța de muncă pentru personalul întreprinderii unitare municipale Mukhtolovpassazhiravtotrans: caracteristici organizaționale și economice, eficiența utilizării forței de muncă, planificarea fondului de salarii.

teză, adăugată 17.06.2014


Analiza economică a stării fondului de salarii și a eficienței utilizării acestuia în întreprindere. Factorii care influențează remunerarea lucrătorilor din comerț, evaluarea cantitativă a acestora. Calculul rezervelor de economii și impactul acestora asupra profitului și profitabilității.

teză, adăugată 28.02.2014


Caracteristicile sistemelor de remunerare la întreprinderi în condiții moderne de dezvoltare economică. Costurile forței de muncă. Analiza factorială și modificări ale fondului de salarii. Analiza fondului de salarii la Shatkovsky Normal Plant LLC pentru 2011-2012.

lucrare curs, adăugată 03.04.2014


Concept, tipuri, forme și sisteme de remunerare. Semnificația și obiectivele analizei costului forței de muncă. Revizuirea metodelor de către Savitskaya G.V., Boronenkova S.A., Lyubushin N.P. Analiza stării și evaluarea eficienței utilizării salariilor la Vladivostok Air OJSC.

lucrare curs, adaugat 28.10.2014


Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii. Analiza dinamicii costurilor sale. Influența volumului cifrei de afaceri comerciale, structura și viteza acestuia asupra nivelului și structurii acestora. Calculul costurilor cu forța de muncă. Principalele direcții de optimizare a costurilor de distribuție.

lucrare curs, adaugat 11.05.2014


Analiza indicatorilor de muncă și salarii la SA Polesie. Evaluarea posibilității și a rezervelor prognozate de creștere a eficienței utilizării resurselor de muncă, creșterea productivității muncii și utilizarea optimă a fondurilor pentru salarii.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul, componența și structura fondului de salarii. Obiective, bază de informații și metodologie de analiză a fondului de salarii. Forme și sisteme de remunerare aplicate la întreprindere, analiza factorială a utilizării fondului de salarii și rezerve pentru economiile acestuia.

lucrare curs, adăugată 08/07/2011


Principiul organizării remunerației. Remunerația angajaților organizațiilor nebugetare. Forme de remunerare în industrie. Sistemul salariilor indirecte la bucată. Îmbunătățirea sistemului de salarizare. Planificarea fondului de salarii la întreprindere.

rezumat, adăugat 06.08.2010


Caracteristicile esenței, formelor și sistemelor de remunerare, precum și organizarea acesteia în condiții moderne. Metodologie de analiză a remunerației și a resurselor de muncă ale unei întreprinderi folosind exemplul SRL ASK „StroyBUM”. Analiza fondului de timp de lucru și a fondului de salarii.

lucrare curs, adaugat 25.03.2011


Conceptul și principiile organizării salariilor într-o întreprindere. Structura fondului de salarii și planificarea acestuia. Locul și rolul stimulentelor materiale pentru lucrători. Structura și metodologia de calcul a fondului de salarii folosind exemplul spitalului raional Karymkar.

lucrare curs, adăugată 04/05/2012


Caracteristicile întreprinderii studiate. Sistemul de remunerare în organizație. Avantajele și dezavantajele remunerației. Calculul fondului de salarizare a angajatului. Îmbunătățirea sistemului de salarizare, formarea fondului de salarii și motivarea angajaților.

lucru curs, adăugat 05.04.2019


Fondul de salarii, metode de planificare a acestuia. Sistem tarifar, netarifar și mixt de remunerare. Metode de calcul a salariilor. Conceptul și esența francizei. Întocmirea bilanţului întreprinderii şi identificarea surselor de finanţare a investiţiilor.

lucrare curs, adăugată 19.01.2016


Luarea în considerare a principalelor prevederi de remunerare. Forme și sisteme de remunerare, caracteristici ale fondului de salarii anual. Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii și analiza organizării remunerației, propuneri de măsuri pentru îmbunătățirea acesteia.

lucrare curs, adaugat 21.08.2011

Recent, când comunic cu liderii de afaceri, aud din ce în ce mai mult că scopul principal al companiilor lor este „creșterea eficienței personalului”.

Inclusiv, desigur, reducerea costurilor de întreținere a personalului și a fondului de salarii. La un moment dat, am auzit de la directorul meu general stabilirea unei astfel de sarcini pentru mine și în compania noastră. Pentru a rezolva această problemă, am ales un instrument precum „Management by Objectives”.

Conceptul de management prin obiective a fost menționat pentru prima dată de autorul său Peter Drucker în 1954 în cartea „The Practice of Management”. Descrie principiile generale ale managementului prin obiective și recomandări pentru stabilirea și monitorizarea implementării obiectivelor.

Managementul prin obiective, sau managementul prin obiective (abreviar - MBO), în sens restrâns, este o metodă de activitate de management care presupune anticiparea rezultatelor performanței (KPI) și planificarea modalităților de realizare a acestora (sarcini, proiecte).

Aș dori să remarc imediat că la acel moment în compania noastră, majoritatea managerilor (și chiar subordonații lor) aveau obiective, scrise pe zeci de coli de hârtie, depozitate într-un dosar gros, care stăteau ca o greutate moartă pe rafturile noastre. managerii. Prin urmare, atunci când pregăteam un proiect pentru a introduce această abordare managerială, am fost pregătit pentru o mulțime de întrebări contrare și o oarecare rezistență din partea managementului.

Managementul prin obiective este o metodă de activitate de management care presupune anticiparea rezultatelor performanței și planificarea modalităților de atingere a acestora.

La momentul implementării managementului pe obiective, au fost identificate erori care pot fi numite tipice pentru multe companii:

• obiectivele departamentelor și ale conducătorilor acestora erau nespecifice, vagi și mai mult ca o listă de responsabilități ale postului;
• obiectivele au fost cel mai adesea prescrise de subordonați în mod independent, fără referire la strategia și obiectivele afacerii;
• obiectivele scrise au ajuns într-un folder de hârtie și au rămas acolo depozitate până la sfârșitul anului fără monitorizarea sistematică a implementării lor, eventualele ajustări și analiza erorilor;
• nu existau criterii pentru eficacitatea atingerii obiectivelor.

În sens larg, managementul prin obiective este o metodă de management al personalului și organizației care asigură stabilirea de scopuri și obiective pentru implementarea planului de afaceri al companiei, monitorizarea implementării acestora și evaluarea eficienței performanței angajaților și departamentelor.

Implementarea MBO ne oferă următoarele:

1. Eficiența managementului crește.

2. Planificare îmbunătățită. Această metodă este un mecanism care obligă un angajat să se concentreze asupra îndeplinirii sarcinilor care îi sunt atribuite ca parte a strategiei generale a companiei.

3. Controlul devine mai eficient.

4. Relațiile dintre manageri și subordonați se îmbunătățesc. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive: necesitatea unui control strict este redusă; subordonaților li se oferă mai multe oportunități de a participa la procesul de planificare, iar managerii consolidează baza pe care rezultatele muncii lor pot fi discutate cu subordonații.

5. Oportunitățile de formare a managerilor se extind. Folosind MBO, managementul superior acordă mai multă atenție formării și dezvoltării managerilor.

6. Sunt stabilite standarde și criterii pentru a evalua performanța sarcinii..

La momentul implementării managementului pe obiective au fost identificate erori care pot fi numite tipice pentru multe companii

După pregătirea preliminară a proiectului și prezentarea acestuia către managerii de top ai companiei, s-a decis lansarea mai întâi a unui proiect pilot – exclusiv la nivelul conducerii de vârf a companiei, pentru a înțelege pe deplin instrumentul implementat și utilizarea sa productivă ulterioară în management. departamentele lor.

Etapa de formare a obiectivelor și KPI-urilor

• La sesiunea strategică, managerii de top, împreună cu proprietarii, și-au format obiectivele companiei pentru anul următor.

La stabilirea obiectivelor am folosit binecunoscutul principiu SMART, conform căruia scopul trebuie să fie specific, măsurabil, realizabil, important și limitat în timp.

Exemplu: Creșterea numărului de clienți cu profil „X” cu 40% până la sfârșitul anului 20xx.

• După ce am susținut o serie de sesiuni de lucru, am formulat și consolidat principalii indicatori cheie de performanță a afacerii, prin care în viitor atât proprietarii, cât și clienții companiei vor putea evalua performanța afacerii.

Exemplu:Calitatea livrării mărfurilor clientului - 99%.

• Am elaborat o strategie de evaluare a rezultatelor intermediare și de „modificare” a sistemului de motivare și recompensă, care se bazează pe principiul plății pentru rezultatele muncii depuse pe o anumită perioadă.

Deci, în compania noastră, pe baza acestei strategii, salariul tuturor angajaților companiei constă în cele din urmă dintr-o parte fixă ​​și variabilă, unde partea variabilă depinde doar de îndeplinirea KPI-urilor, atât individuale, cât și colective. Performanța CEO-ului este evaluată anual, managerii de vârf ai companiei sunt evaluați trimestrial, iar toți ceilalți angajați sunt evaluați lunar cu plăți corespunzătoare ale părții variabile a salariului lor.

Am calculat și am făcut modificările corespunzătoare în ceea ce privește salarizarea bugetului anual. Aș dori să clarific imediat că, datorită introducerii MBO, am redus semnificativ un astfel de element de cheltuieli precum fondul de salarii.

Folosind instrumente de comunicare internă în companie, precum și la adunările generale și la întâlnirile de lucru, am prezentat strategia aprobată, obiectivele și KPI-urile afacerii tuturor angajaților companiei și clienților cheie.

Etapa de negociere și pregătire

• Directorii de linie de afaceri și-au apărat obiectivele anuale și indicatorii de performanță în fața consiliului de administrație. În același timp, obiectivele anuale au fost împărțite în obiective trimestriale și sarcini pentru departamente.

Important: înțelegerea de către toți managerii companiei a scopurilor și obiectivelor fiecărei unități structurale, luând în considerare toate dorințele de interacțiune structurală și funcțională.

• Împreună cu directorii de departamente, am format obiective/sarcini pentru subordonații lor, cu o prezentare suplimentară pentru fiecare departament și departament, de sus în jos.

Important: la prezentarea scopurilor și obiectivelor, primiți feedback de la subordonați și, dacă este necesar, faceți completările și ajustările necesare. După confirmarea faptului că toate scopurile și obiectivele sunt clare și realizabile, acestea sunt documentate și aprobate de CEO.

• A fost desfășurat un mini-instruire „Managementul realizărilor și feedback-ul și regulile pentru efectuarea monitorizării curente a atingerii obiectivelor” pentru directorii zonelor de afaceri.

Etapa de dezvoltare a KPI și a sistemelor de motivare

• Am elaborat și aprobat un nou sistem de salarizare și motivare, care descrie principiile de calcul și calcul al salariilor, precum și mărimea părții variabile în raport cu rata pentru fiecare nivel de posturi.

Exemplu: pentru specialiști, salariu = 70% parte constantă din salariu + 30% parte variabilă din salariu.

Partea variabilă a salariului se calculează numai dacă indicatorii cheie de performanță ai postului sunt îndepliniți corespunzător.

• Am dezvoltat KPI pentru fiecare post.

Aceasta este una dintre cele mai semnificative etape ale proiectului, care necesită timp semnificativ, pedanterie și minuțiozitate. Multe articole, traininguri și chiar conferințe sunt dedicate acestei probleme. Există păreri diferite despre ce nivel de poziții ar trebui să fie „coborâtă” această metodă de motivare a angajaților.

Partea variabilă a salariului se calculează numai dacă indicatorii cheie de performanță ai postului sunt îndepliniți corespunzător

Mulți experți consideră că nu este nevoie să implementați indicatori de performanță pentru angajații la niveluri sub managementul mediu. După ce am cântărit toate argumentele pro și contra, am decis să introducem KPI-uri pentru toate posturile, ținând cont de faptul că pentru angajații obișnuiți indicatorii ar trebui să fie mai simpli și în cantități mai puține (2-3 indicatori).

Exemplu

În compania noastră, această parte a proiectului a fost realizată de o echipă de proiect, care a inclus directorul general, directorul managementului personalului și șefii diviziilor structurale relevante.

Important: la elaborarea indicatorilor de performanță pentru o anumită poziție, este necesar să se implice angajații care ocupă această funcție pentru a primi feedback-ul lor, precum și pentru a clarifica toate aspectele controversate înainte de începerea implementării proiectului. KPI-urile ar trebui să fie cât mai transparente și obiective posibil, pentru a exclude, dacă este posibil, evaluarea subiectivă a managerului și, de asemenea, pentru a putea fi verificate cu ușurință de către o „terță” De exemplu: în calculele KPI de mai sus subiectivitatea evaluării este complet exclusă, întrucât acești doi indicatori sunt înregistrați lunar într-un mediu software specific (sistem ERP) și sunt verificați de departamentul de calitate. În consecință, un reprezentant al departamentului de resurse umane la sfârșitul lunii poate verifica în mod liber acuratețea acumulării bonusului.

Faza de evaluare

În această etapă, am aprobat metode de evaluare a performanței angajaților și de calculare a KPI-urilor pentru fiecare post:

• Managerii de top, folosind autoevaluarea, calculează implementarea indicatorilor de performanță ai diviziilor lor și, de asemenea, întocmesc rapoarte care se bazează pe implementarea acestor indicatori (financiari, operaționali, strategici, de proiect). Raportarea acumulează rezultatele practice ale perioadei trecute și rezultatele prognozate afișând riscurile perioadelor viitoare. Astfel, raportarea trimestrială a rezultatelor intermediare face posibilă identificarea riscurilor nerealizării obiectivelor și elaborarea de soluții pentru a minimiza efectul negativ al unui astfel de eșec, nefiind de natură informațională, ci fiind un instrument real de gestionare a rezultatelor viitoare;
• angajații a căror parte variabilă din salariu se bazează pe rezultatele îndeplinirii obiectivelor lunare, după autoevaluare, care este înregistrată într-o formă preaprobată, este redirecționată către supervizorul lor imediat pentru aprobare. Acesta din urmă, la rândul său, face comentarii și ajustări cu furnizarea obligatorie de feedback angajatului cu privire la evaluarea de către acesta a performanței subordonatului. Managerul trimite formulare completate pentru fiecare angajat către departamentul de resurse umane pentru verificare.

Am introdus o evaluare anuală obligatorie a performanțelor tuturor angajaților (cu excepția specialităților gulere albastre), care constă din două părți: o evaluare a implementării scopurilor și obiectivelor planificate pentru anul, precum și o evaluare a competențelor necesare pentru atinge-le. La ședința comisiei anuale de evaluare se discută succesele și eșecurile fiecărui angajat, precum și modalitățile de îmbunătățire a performanței unui anumit angajat pentru anul următor.

La elaborarea indicatorilor de performanta pentru o anumita pozitie este necesara implicarea angajatilor care ocupa acest post

1. Obiectivele sunt dezvoltate nu numai pentru organizație, ci și pentru fiecare dintre angajații acesteia. Mai mult decât atât, obiectivele angajaților ar trebui să decurgă direct din obiectivele organizației.

2. Obiectivele sunt dezvoltate de sus în jos pentru a asigura legătura cu strategia și de jos în sus pentru a obține relevanță pentru angajat.

3. Toate obiectivele trebuie să respecte regula SMART, apoi pot fi folosite pentru a construi un sistem eficient de motivare a personalului.

4. Participarea la luarea deciziilor. Procedura de dezvoltare a obiectivelor pentru un angajat este un proces de creativitate comună cu supervizorul său imediat. În sistemul MBO, obiectivele nu sunt doar „coborâte de sus”, ele sunt de fapt dezvoltate în comun de către manager și subordonat.

5. Evaluarea muncii depuse și feedback constant.

6. Se compară rezultatele obținute cu sarcinile atribuite și se introduc modificări dacă este necesar.

7. La atingerea obiectivelor convenite, angajații au dreptul de a aștepta o remunerație.

La câțiva ani de la implementarea acestui proiect, pot spune cu siguranță că acest sistem a crescut productivitatea angajaților, ceea ce la rândul său a crescut eficiența întregii afaceri. Aș dori să remarc că a durat mai mult de un an pentru a implementa pe deplin acest instrument și, desigur, am întâlnit o oarecare rezistență și neînțelegere din partea managementului de mijloc și a angajaților obișnuiți. Cu toate acestea, feedback-ul constant și prezentarea tuturor avantajelor acestei abordări ne-au permis să ne dezvoltăm în continuare în această direcție, cu îmbunătățiri constante în practica noastră. Astăzi avem următoarele avantaje ale managementului pe obiective:

• creșterea nivelului de motivare a angajaților;
• identificăm probleme pe calea atingerii scopului;
• a optimizat salariul, făcându-l un element de cost „flexibil” și proporțional cu partea de venituri a afacerii;
• Identificăm cu promptitudine zonele în care sunt necesare schimbări;
• planificăm succesiunea managerilor și identificăm domenii de dezvoltare și formare a managerilor;
• a realizat metode de evaluare a rezultatelor obiective;
• comunicare și relații interpersonale îmbunătățite între conducere și subordonați;
• optimizat multe procese de afaceri

Anna Kalenskaya - Director HR la UVK, expert la revista HRMagazine

• Motivație, stimulente și remunerație

Cuvinte cheie:

1 -1