Matricea de planificare strategică a afacerilor ge mckinsey permite. Etapele construcției matricei McKinsey
Una dintre problemele importante este viitorul portofoliu de produse al companiei. Este necesar să înțelegem care vor fi aceste domenii de activitate, cum vor fi finanțate și care va fi poziționarea lor în viitor.
Prin urmare, atunci când se dezvoltă o strategie, se recomandă utilizarea uneia dintre cele două metode standard: matricea Boston Consulting Group (BCG) sau matricea McKinsey. În conformitate cu aceste metode, toate afacerile companiei sunt poziționate în următoarele coordonate: atractivitatea pieței și statutul competitiv al companiei pe această piață.
Diferența fundamentală dintre aceste două metode este de a evalua atractivitatea pieței și statutul competitiv al companiei pe această piață. Matricea BCG folosește ipoteza că fiecare dintre acești indicatori poate fi evaluat folosind un singur parametru. Pentru a evalua atractivitatea unei piețe se folosește rata de creștere a pieței, iar pentru a evalua statutul competitiv al unei companii pe această piață se folosește cota de piață ocupată de companie. O companie poate utiliza pentru început această abordare simplificată, dar o evaluare mai precisă poate fi realizată prin luarea în considerare a mai multor parametri care influențează atractivitatea companiei și statutul competitiv pe aceste piețe. Și chiar și atunci cu avertismentul că toate segmentele de piață în care își desfășoară activitatea compania sunt în creștere. La urma urmei, matricea BCG folosește ratele de creștere pentru a evalua atractivitatea, iar dacă creșterea este negativă, atunci nu este deloc clar cum să poziționăm acest segment de piață în matrice. Astfel, matricea BCG este aplicabilă numai piețelor în creștere, iar fiecare parametru al matricei este evaluat de un singur indicator.
Matricea McKinsey folosește o metodologie mai sofisticată pentru a evalua atractivitatea pieței și statutul competitiv al unei companii pe acele piețe. Poate fi folosit atât pe piețele în creștere, cât și pe cele stagnante. Aceasta este tocmai diferența principală dintre matricea BCG și matricea McKinsey, și nu că o matrice are 4 pătrate, iar cealaltă are 9, așa cum este descris în unele cărți. Fiecare parte a matricei poate fi împărțită în cel puțin 10 părți, cel mai important lucru este cum vor fi evaluate aceste părți ale matricei. Pur și simplu, dacă împărțiți matricea în doar 4 părți, atunci un astfel de ecran de afaceri va fi mai convenabil de utilizat. Prin urmare, cel mai adesea aceste matrici sunt împărțite în 4 zone. Anumite nume pentru fiecare dintre cele patru blocuri au fost deja stabilite (vezi Fig. 1). În același timp, există deja un set mai mult sau mai puțin standard de decizii strategice pentru domenii de activitate care se încadrează într-una sau alta zonă a matricei.
Matricea pentru analiza strategică a domeniilor de afaceri oferă următorul set de decizii strategice (vezi. Orez. 1):
Trebuie remarcat faptul că acum 10 ani acest instrument era practic nepotrivit pentru utilizare în companiile noastre, deoarece Piețele în sine erau încă în curs de formare și, în consecință, era dificil să se obțină informații mai mult sau mai puțin sigure. Acum, desigur, nu se poate spune că totul s-a stabilizat în sfârșit pe piețele rusești, dar cel puțin în prezent companiile au deja mult mai multe oportunități de a obține informațiile necesare despre piețele pe care își desfășoară activitatea. Unele companii admit că problema este tocmai în procesarea și evaluarea, și nu în colectarea informațiilor. Chiar și în surse deschise puteți colecta o mulțime de date despre piață.
Orez. 1. Matrice pentru analiza domeniilor de activitate (portofoliu de produse)
Dacă urmăriți pe matricea McKinsey principalele etape de viață prin care trebuie să treacă orice zonă de afaceri implementată într-o anumită companie, va arăta cam așa.
O nouă direcție de afaceri, de regulă, este poziționată în pătratul „Pisici sălbatice”, iar acest lucru este de înțeles. Este puțin probabil ca cineva să dezvolte o nouă afacere pe o piață în stagnare. Desigur, unul dintre motivele apariției ideii de diversificare apare ca urmare a apariției unei piețe promițătoare. Dacă o companie abia începe să opereze pe o nouă piață, atunci, desigur, va ocupa în continuare o cotă nesemnificativă (excepție fac acele cazuri în care compania achiziționează o întreprindere deja existentă care ocupă o cotă semnificativă de piață). Astfel, se dovedește că atractivitatea acestei piețe este mare, iar ponderea pe care o ocupă compania în ea este încă nesemnificativă (acesta este pătratul „Wild Cats”).
Apoi, această nouă direcție de afaceri pentru companie poate fie să se dezvolte în continuare, fie din anumite motive poate fi luată decizia de a închide noua afacere. Dacă o nouă direcție de afaceri în companie se dezvoltă cu succes, atunci ponderea ocupată de companie pe această piață va începe să crească. Astfel, această direcție de afaceri pentru companie se mută treptat în pătratul „Steaua”. Cât timp o anumită afacere va rămâne în vedete depinde de doi factori: performanța companiei pe o anumită piață și perspectivele pieței în sine. Afacerile ar putea reveni la Wildcats dacă compania are performanțe slabe, dar piața este încă considerată destul de promițătoare.
Sau această afacere se poate muta în pătratul „Cash Cows”. În același timp, compania se simte deja destul de încrezătoare pe această piață, dar piața în sine nu mai este recunoscută ca promițătoare ca înainte: fie creșterea pieței a încetinit semnificativ, fie s-a oprit cu totul, fie, dimpotrivă, piata a inceput sa se micsoreze. Cât timp va dura o anumită afacere în Cash Cows din nou depinde de mai mulți factori. În acest moment, de regulă, concurența devine și mai dură, volumul pieței în sine, dacă nu este redus, atunci marja poate scădea semnificativ și, ca urmare, nu mai devine profitabilă pentru companie să susțină în continuare această zonă de afaceri. . Se transformă încet în „Angry Dogs”. Prin urmare, compania colectează ultima cremă de pe această piață și transferă resurse către dezvoltarea Wildcats și Stars.
Aici trebuie să acordați atenție unei caracteristici care apare în timpul tuturor acestor tranziții. Dacă o companie nu monitorizează în mod constant o astfel de matrice și nu recunoaște oficial statutul unei anumite zone de afaceri din cadrul companiei, atunci logica distribuirii resurselor între întreprinderi, din păcate, nu va fi pe deplin corectă. „Pisicile sălbatice” și „Stelele” vor avea cel mai mult nevoie de investiții, dar liderii „Vacilor de bani” și „Câinilor răi” vor avea cel mai mare statut și greutate, deoarece Aceste zone de afaceri există în companie de mult timp. Va fi deosebit de dificil pentru managerii noilor zone de afaceri.
În ciuda promisiunii de noi domenii de afaceri, resursele vor fi extrase din zonele vechi care ar aduce odată rezultate financiare semnificative companiei. Adică nu se va ține cont de perspectiva de viitor, ci de rezultatele efective obținute. Este foarte important să nu cazi într-o astfel de capcană a trecutului. La elaborarea unui plan strategic și alocarea resurselor trebuie în primul rând să se țină cont de viitor, deși din punct de vedere psihologic poate fi foarte greu să ne luăm rămas bun de la trecut. În plus, lucrul pe piețe noi și în condiții noi, de regulă, necesită, printre altele, o restructurare organizațională. Și majoritatea angajaților preferă ca totul să rămână la fel.
Pe Figura 2 Este dat un exemplu de utilizare a matricei McKinsey pentru a poziționa afacerile unei companii de construcții de drumuri. Activitățile principale ale acestei companii sunt un set standard de trei servicii: construcție de drumuri, reparații și întreținere drumuri.
În matrice, fiecare afacere este reprezentată ca un cerc, a cărui dimensiune reflectă schematic valoarea capacității pieței, iar sectorul evidențiat arată cota companiei pe această piață. La momentul analizei, situația era de așa natură încât piața construcțiilor de drumuri a scăzut. Segmentul cel mai mare (din punct de vedere al valorii) era tot segmentul constructii de drumuri, dar era din ce in ce mai prost finantat. Practic, firmele primeau de la Client nu bani, ci datoriile întreprinderilor pentru fondul rutier. Prin urmare, de fapt, companiile care operează pe această piață au primit bani nu direct de la Client, ci prin restanțe ale întreprinderilor la buget, și nu exista nicio garanție că aceste creanțe ar putea fi recuperate integral de la debitori.
În plus, activitatea companiei a fost sezonieră din cauza faptului că construcția și reparațiile majore ale drumurilor puteau fi efectuate doar vara. Drumurile trebuiau întreținute pe tot parcursul anului, dar aceasta este o piață semnificativ mai mică decât construcția și repararea drumurilor. Prin urmare, compania a avut ideea de a deschide o altă linie de activitate legată de construcții civile. Compania a avut ocazia să achiziționeze un activ (o uzină veche de construcție de case) care i-ar permite să devină unul dintre participanții serioși pe piață din zona în care își desfășura activitatea compania. În plus, conform estimărilor de marketing, construcția de locuințe era o piață foarte promițătoare și în creștere și nu exista încă o concurență acerbă în ea. Mai mult, compania a gestionat deja un proiect, și anume, a construit o clădire rezidențială pe cont propriu (în mod firesc, unele funcții erau externalizate), așa că avea deja ceva experiență pe această piață.
Ca urmare, s-a luat decizia deschiderii unei noi linii de activitate. Trebuia să fie finanțat din „vaci de bani” existente. În acest caz, nu au existat probleme speciale în colectarea informațiilor de piață pentru a utiliza matricea McKinsey. Informații despre piața de construcție, reparații și întreținere a drumurilor au putut fi obținute fără probleme de la departamentul regional de autostrăzi (au gestionat acest buget). Informațiile despre piața construcțiilor de locuințe au fost puțin mai complicate, dar din nou nu au apărut dificultăți fundamentale. Mai mult, în acest caz nu s-au cerut informații precise, deoarece era clar că piața creștea cu peste 10% pe an, în timp ce s-a observat și o dinamică pozitivă a prețurilor. Desigur, aceasta a fost o piață destul de promițătoare, cu cererea depășind oferta.
Orez. 2. Exemplu de matrice McKinsey pentru o companie (construcții de drumuri)
Această decizie a fost pe deplin justificată pentru această companie, dar atunci când dezvoltați o strategie specifică în acest domeniu, este mai bine să înțelegeți dinainte cum să vă poziționați compania, deoarece Piața construcțiilor de locuințe are o segmentare bine definită.
De exemplu, când o companie regională tocmai își începea activitățile, a ales locuințele de lux ca segment prioritar. Primele proiecte au dat rezultate financiare foarte bune. Dar destul de repede piața locuințelor de lux a devenit saturată, iar rezultatele financiare ale companiei au scăzut brusc. Compania a încercat să ajungă pe o piață mai de masă, dar i-a fost greu să facă acest lucru. Orașul nu era atât de mare, așa că toți cei care erau interesați să cumpere un apartament într-o clădire nouă știau că această companie construiește case foarte scumpe. Prin urmare, indiferent ce au făcut, compania a fost în continuare asociată cu locuințe de lux în ochii potențialilor cumpărători. Proprietarii companiei au trebuit să decidă să creeze o nouă companie și, în esență, să înceapă să lucreze de la zero pe piața imobiliară de masă.
Pe lângă versiunea clasică a matricei BCG sau McKinsey, există și o versiune simplificată. Apariția sa se datorează faptului că, în condițiile rusești, este încă destul de dificil să urmați în totalitate această metodologie. Mai ales dacă nu vorbim de un holding mare, iar compania pur și simplu nu își poate permite să cheltuiască o sumă mare pentru a colecta informații despre volumele pieței și cota sa. Desigur, aceasta este un fel de abatere de la metodologie, dar, cu toate acestea, chiar și utilizarea unei astfel de versiuni simplificate poate fi totuși utilă.
Un exemplu de versiune simplificată a matricei de analiză a portofoliului de produse pentru un grup de companii mijlocii este prezentat la Figura 3. După cum se poate observa din figură, aceasta este o exploatație diversificată. În această versiune simplificată a metodologiei, dimensiunea mingii caracterizează nu capacitatea pieței, ci veniturile companiei în acest domeniu de activitate. În loc de venituri, puteți utiliza un alt indicator, de exemplu, profitul marginal, dar totuși aceasta nu este capacitatea pieței, prin urmare, această matrice nu va conține cota de piață pe care compania o ocupă pe această piață. Pentru evaluarea atractivității piețelor și a statutului competitiv al exploatației pe aceste piețe, parametrii prezentați în tabelul 1.
Orez. 3. Un exemplu de matrice simplificată de evaluare a afacerii pentru un grup de companii
Principiul este destul de simplu. Pentru a evalua fiecare axă a matricei din acest exemplu, au fost utilizați șase parametri. Modul în care au fost evaluate atractivitatea pieței și statutul competitiv a variat ușor.
Pentru a evalua piețele, fiecărui parametru i s-a atribuit o valoare de la 1 la 6. Apoi a fost calculată evaluarea finală a atractivității pieței ca medie aritmetică a acestor valori. Când faceți o astfel de evaluare, trebuie să vă amintiți că, cu cât fiecare parametru este evaluat mai mare, cu atât piața va fi mai atractivă.
Tabel 1. Exemplu de parametri pentru evaluarea atractivității pieței și a statutului concurențial al companiei
Adică, dacă piața este evaluată, de exemplu, în funcție de parametrul „Sezonalitate” și dacă această piață are într-adevăr fluctuații sezoniere puternice, atunci evaluarea ar trebui să fie mai aproape de „1” și nu de „6”. Sau dacă piața este evaluată în funcție de parametrul „Dinamica pieței”, atunci dacă dinamica este semnificativă și pozitivă, atunci evaluarea va fi mai aproape de „6”, deoarece aceasta piata este atractiva. Dacă dinamica este nesemnificativă (pozitivă sau negativă), atunci ratingul este mai aproape de „3”. Dacă dinamica este semnificativă și este negativă – la „1”. Sau dacă nu există o concurență intensă pe piață, atunci scorul este mai aproape de „6” dacă, dimpotrivă, este mai aproape de „1”. Aceeași logică trebuie urmată la evaluarea pieței pe baza altor parametri.
La evaluarea statutului competitiv, a fost utilizată o abordare ușor diferită. În primul rând, pentru fiecare dintre piețele în care își desfășoară activitatea compania, au fost determinate ponderile tuturor parametrilor. Cu alte cuvinte, s-a determinat care parametri sunt mai importanți la evaluarea statutului concurential al unei companii pe o anumită piață și care nu sunt atât de semnificativi, dar trebuie totuși luați în considerare.
Adică, dacă mai multe companii au fost evaluate folosind această metodologie, atunci ponderile ar trebui să fie aceleași atunci când se evaluează statutul competitiv al tuturor acestor companii care operează pe aceste piețe. Apoi a fost determinată valoarea puterii competitive a unei anumite companii care operează pe aceste piețe. Adică, pentru fiecare factor a fost evaluată valoarea acestuia (în acest exemplu de la 1 la 6 puncte). În același timp, ponderea unor parametri poate fi mare, dar valoarea forței competitive a companiei în acest parametru este nesemnificativă. De aceea, pentru a evalua statutul competitiv al unei companii este folosită o abordare mai complexă decât pentru a evalua atractivitatea pieței.
Evaluarea influenței fiecărui parametru a fost obținută prin înmulțirea ponderii factorului cu valoarea acestuia. Aceasta a oferit o evaluare medie ponderată a statutului concurențial al companiei pe fiecare piață pe care a activat. Atunci când determinați valorile puterii competitive pentru fiecare parametru, trebuie să vă amintiți că o astfel de evaluare ar trebui făcută în comparație cu concurenții. Adică nu există o scară absolută aici. De exemplu, pentru un caz, o cotă de piață de 20% poate fi mică dacă există doar 2 sau 3 companii care operează pe piață. Și pentru o altă situație, o cotă de piață de 10% poate fi mare dacă există multe companii care operează pe piață, dar fiecare are o cotă de piață mai mică de 5%. Astfel, toate acestea se învață în comparație cu concurenții.
Această procedură poate fi implementată tehnic foarte ușor, de exemplu, folosind foi de calcul. Cu toate acestea, aici trebuie să acordați atenție unei caracteristici a utilizării acestei tehnici în practică. Se întâmplă adesea ca atunci când efectuează o astfel de analiză, companiile să se comporte aproximativ după cum urmează. În primul rând, încearcă să evalueze toți parametrii cât mai veridic posibil.
După aceasta, rezultatul este vizibil instantaneu, adică poziționarea fiecărei zone de activitate pe matrice. Și când se dovedește că zona de activitate preferată a regizorului se termină brusc în, să spunem „Angry Dogs”, atunci începe imediat procedura de „selectare a parametrilor” sau, în termeni simpli, ajustarea rezultatelor. Ei bine, directorul nu vrea să accepte faptul că zona de activitate sau segmentul de piață căruia îi dedică atât de mult timp, care în trecut a adus rezultate financiare semnificative și în care își pune mari speranțe, se dovedește a fi nepromițătoare din punctul de vedere al dezvoltării strategice ulterioare.
Desigur, metoda de mai sus nu este lipsită de subiectivitate, dar totuși este mai aproape de realitate decât de o evaluare intuitivă. Deși în practică există cazuri când tocmai din intuiția primei persoane compania a obținut un succes semnificativ. În managementul strategic există chiar și o viziune. Această viziune strategică a persoanei de vârf a companiei poate fi în afara lanțului logic de analiză și chiar contrazice principalele concluzii ale analizei strategice. Dar, cu toate acestea, viziunea strategică a persoanei de top a companiei trebuie luată în considerare atunci când elaborează o strategie, oricât de ciudată ar părea aceasta. Din păcate, trebuie să afirmăm încă o dată că
Se mai numește și „matricea General Electric–McKinsey sau GE/Mckinsey”. Fundamentul metodologic a fost propus de firma de consultanță Mckinsey în cadrul unui proiect cu General Electric.
Matricea a apărut în anii șaptezeci ai secolului XX, când firma de consultanță Mckinsey a realizat un proiect pentru General Electric.
Esența matricei McKinsey
Dacă te uiți la teorie, aceasta oferă următoarele poziții:
Câștigătorul nr. 1 - implică o strategie de investiție suplimentară;
Câștigătorul nr. 2 - strategia acestei poziții presupune investiții, dar cu condiția eliminării punctelor slabe;
Câștigătorul nr. 3 - sunt necesare și investiții, dar mai țintite, cu segmente identificate;
Loser #1 - trebuie să găsiți oportunități de a părăsi această poziție sau de a părăsi piața;
Loser No. 2 – din nou, trebuie să căutați opțiuni pentru a părăsi poziția sau a vinde afacerea;
Perdant nr. 3 - postul presupune abandonarea investițiilor sau ieșirea din afacere;
Poziție medie sau afaceri medii - investiții selective și cel mai puțin riscante;
Semnul întrebării - poziția presupune părăsirea afacerii, sau concentrarea acesteia pe un segment mai restrâns;
Producător de profit - doar acele investiții care vor da un profit în viitorul apropiat.
Rezultatele matricei GM/McKinsey se rezumă la a sublinia:
— care bunuri și/sau servicii comerciale sunt prioritare
– care nu va aduce decât pierderi în următorii ani și
— în ce produse/servicii de afaceri trebuie să investiți
După cum puteți vedea, toate matricele, inclusiv aceasta, se referă la analiza portofoliului și sunt construite pe principiul „câștigă sau pierde”. Defectul acestui instrument este dependența excesivă a indicatorilor financiari.
Avantaje și dezavantaje ale matricei McKinsey
Avantajele matricei includ:
- spre deosebire de, există un număr mare de poziții (cadrante) pentru alegerea unei strategii.
Printre acest număr de opțiuni, există poziții de mijloc care oferă un anumit spațiu de manevră.
Pe dezavantaj:
— Matricea McKinsey indică eșecul anumitor direcții care se află în cadranele negative. Din păcate, acest element nemilos este prezent și aici. După cum am menționat deja, acest dezavantaj este inerent în aproape toate astfel de instrumente.
— Un alt dezavantaj important este subiectivitatea aprecierilor care apar pe baza rezultatelor analizei. Acest lucru se întâmplă pentru că este imposibil să ținem cont de limitele și amploarea pieței, iar piața în sine este în continuă schimbare. În acest caz, practica comunicațiilor celulare este orientativă: la sfârșitul anilor 90 și începutul anilor 2000 existau pagere (o piață întreagă, de altfel), apoi au venit SMS-urile și mms-urile, iar acum sunt înlocuite cu mesagerie text precum Viber. sau Whatsapp. În intervalele dintre modificările tehnologiilor de transmitere a datelor text au avut loc și evenimente - companiile de paginare au fost absorbite de operatorii de telefonie mobilă, operatorii de telefonie celulară au început să ofere furnizori de servicii de internet etc. Dacă operatorii de telefonie mobilă ar lua decizii folosind McKinsey Matrix, probabil că ar avea și astăzi pagere. Dar există piețe în care procesele au loc și mai repede, cum ar fi utilizarea software-ului.
Acest exemplu va ajuta la evaluarea potențialului diferitelor domenii ale afacerii companiei, la analiza potențialului oricărei piețe, la o privire mai atentă asupra competitivității produsului pe piața actuală și, de asemenea, la evaluarea perspectivelor produsului pe noi segmente.< и, конечно же, разработать правильную стратегию развития портфеля компании, выделив приоритетные направления деятельности, сократив усилия и инвестиции на развитие неперспективных товаров.
În calcularea nivelului de competitivitate a produsului unei companii și a atractivității unui segment de piață, se utilizează un indicator de evaluare integrală. Indicatorul integral crește credibilitatea evaluării deoarece folosește ponderea (sau importanța) criteriilor.
Astfel, criteriile cu pondere mai mare (cu alte cuvinte, criteriile care au cel mai mare impact asupra performanței) contribuie mai mult la scorul general de evaluare.
Pasul unu: determinați criteriile pentru competitivitatea produsului dvs
Nivelul de competitivitate al unui produs este primul parametru cheie al matricei McKinsey. Strategia de marketing a unei afaceri depinde de cât de ferm ocupă un produs o poziție pe piață și de cât de sigur poate concura cu produse similare. Criteriile de competitivitate includ o evaluare a puterii produsului și a mărcii, a capacităților de resurse și investiții ale companiei, precum și o evaluare a nivelului concurenței intra-industrie.
Puteți utiliza orice criteriu de competitivitate a produsului pe care îl considerați important pentru piața dvs. sau puteți utiliza următorul tabel:
După listarea tuturor criteriilor, atribuiți fiecărui criteriu un nivel de importanță astfel încât suma importanței tuturor criteriilor = 100%. Cei mai importanți factori în competitivitatea unui produs sunt unicitatea și capacitatea acestuia de a satisface cât mai deplin posibil nevoile publicului țintă.
Importanța (sau ponderea) unui criteriu atunci când se evaluează competitivitatea unui produs arată cât de mult afectează parametrul evaluat sustenabilitatea afacerii companiei.
Pasul doi: determinați criteriile de evaluare a atractivității pieței
Atractivitatea unui segment pentru afaceri este al doilea parametru cheie al matricei McKinsey.
Atractivitatea unui segment influenteaza fezabilitatea unor investitii mari in dezvoltarea de produse pe o anumita piata si este un indicator pentru obtinerea de profituri in exces in segment. Criteriile de atractivitate a pieței includ evaluarea factorilor pieței, evaluarea cererii și tendințele de dezvoltare a pieței.
Puteți folosi orice criteriu de atractivitate pe care îl considerați important pentru piața dvs. sau puteți utiliza următorul tabel:
După listarea tuturor criteriilor, atribuiți fiecărui criteriu un nivel de importanță astfel încât suma importanței tuturor criteriilor = 100%. Cei mai importanți factori ai atractivității pieței sunt prezența nișelor de piață liberă, cererea reținută și rata de creștere a segmentului.
Importanța (sau ponderea) unui criteriu atunci când se evaluează atractivitatea unei piețe arată cât de mult influențează parametrul evaluat posibilitatea obținerii de profituri în exces.
Pasul trei: evaluați atractivitatea segmentelor și competitivitatea produselor
Evaluarea se realizează atribuind fiecărui factor un punctaj de la 1 la 10, unde 1 este cel mai mic punctaj, ceea ce înseamnă că acest factor determină atractivitatea scăzută a pieței și competitivitatea companiei pe segment, iar 10 este scorul maxim. , ceea ce înseamnă că segmentul este foarte atractiv pentru acest factor și competitivitatea companiei pe acest segment este potențial ridicată.
Un exemplu de evaluare a segmentelor pe baza criteriului „competitivității”:
Un exemplu de evaluare a segmentelor pe baza criteriului „atractivitate”:
Punctele sunt atribuite pe baza evaluării experților, dar luând în considerare datele din cercetări cantitative și calitative pe segment.
Nu se recomandă atribuirea punctajelor folosind principiul „degetul pe cer”, deoarece deciziile strategice importante care determină succesul companiei pe termen lung vor depinde de scorul final. Evaluarea factorilor este un proces analitic riguros în care fiecare cifră trebuie justificată.
Pasul patru: Calculați scorul general de competitivitate și atractivitate pe baza importanței criteriului
Odată ce fiecărui factor i s-a atribuit un scor, trebuie calculat un scor de factor compozit pe baza ponderii sau importanței acestuia. Această operație se realizează într-o coloană separată prin înmulțirea ponderii factorului cu scorul alocat.
Scorul final = toți factorii * scorul de severitate al factorului
După ce au fost obținute scorurile finale pe baza criteriului de atractivitate a segmentului și a criteriului de competitivitate a companiei în segment, se trece direct la construirea matricei Mckinsey/General Electric (GE).
Pasul cinci: aranjați segmentele și produsele analizate în matrice în funcție de numărul de puncte obținute
În funcție de punctajul final pe care l-a primit produsul în ceea ce privește competitivitatea și de piață în ceea ce privește atractivitatea, poziția sa în matrice depinde.
Interpretarea valorilor obtinute:
de la 0-3 puncte: scăzut
de la 4-7 puncte: medie
de la 8-10 puncte: mare
Pasul șase: identificați domeniile cheie de afaceri și dezvoltați domeniile de lucru
Strategia de marketing depinde de poziția produsului sau a segmentului de piață în matrice:
- cu cât este mai mare competitivitatea produsului și cu cât este mai mare atractivitatea pieței, cu atât este mai mare potențialul de succes în acest domeniu de afaceri
- cu cât produsul companiei este mai slab în comparație cu concurenții săi, cu atât atractivitatea industriei este mai scăzută, cu atât oportunitățile de creștere a afacerii în această direcție sunt mai mici.
Un segment este evaluat ca promițător pentru intrare dacă are un punctaj ridicat la cel puțin unul dintre criterii: fie „înalt în atractivitate”, fie „înalt în competitivitate”.
Segmentele marcate cu gri în matrice pot fi considerate ținte în cazul:
- există previziuni pozitive că atractivitatea sau competitivitatea segmentului va crește în următorii ani (pe baza unei evaluări a potențialului pieței);
- sau intrarea în aceste segmente va asigura o pătrundere mai uşoară în viitor în cele mai atractive segmente.
Segmentele evaluate „scăzut” conform unuia dintre criterii ar trebui luate în considerare cu extremă prudență, deoarece prezintă riscuri mari.
Concentrați toate resursele și eforturile pe piețe atractive unde poziția companiei este garantată datorită prezenței avantajelor competitive. Ieșirea sau limitarea intrării pe piețe neatractive în care compania nu are un avantaj competitiv.
Succesul care a însoțit modelul de analiză strategică și planificare de afaceri dezvoltat de specialiștii Boston Consulting Group a stimulat cercetarea metodologică în acest domeniu. Unul după altul, au început să apară modele analitice, purtând o încărcătură semantică asemănătoare BCG și chiar foarte asemănătoare acesteia în ideea fundamentală, dar, în același timp, în unele privințe diferite, și în unele privințe, fără îndoială superioară acestuia.
La începutul anilor 1970, a apărut un model analitic, propus în comun de General Electric Corporation și compania de consultanță McKinsey & Co. și numit „modelul GE/McKinsey”. Până în 1980, a devenit cel mai popular model multifactorial pentru analiza pozițiilor strategice ale unei afaceri. La un moment dat, la mijlocul anilor 1980, s-a estimat că aproximativ 36% din organizațiile Fortune 1000 și 45% din organizațiile Fortune 500 adoptaseră această metodologie de analiză și planificare.
Modelul GE/McKinsey este o matrice formată din 9 celule pentru afișarea și analiza comparativă a pozițiilor strategice ale zonelor de afaceri ale organizației. Caracteristica principală a acestui model este că, pentru prima dată, pentru a compara tipurile de afaceri, au început să fie luați în considerare nu doar factorii „fizici” (cum ar fi volumul vânzărilor, profitul, rentabilitatea investiției etc.), ci și subiectivi. caracteristicile afacerii, cum ar fi variabilitatea cotei de piață, tehnologie, statutul personalului etc.
Acest model poate fi găsit în literatura de specialitate privind managementul și planificarea strategică sub diferite denumiri. Unele nume reflectă un aspect istoric. De exemplu, numele „model GE/McKinsey” indică cine a dezvoltat și a propus modelul pentru utilizare. Alte nume pot indica scopul acestuia. De exemplu, „matricea atractivității pieței și a pozițiilor competitive”. Încă alte nume subliniază forma unui model dat, mai degrabă decât conținutul acestuia, cum ar fi numele „diagrama cu bule”.
Matricea a fost dezvoltată inițial de General Electric Corporation într-o încercare de a rezolva problema analizei comparative a celor 43 de activități comerciale deosebit de importante. Structura matriceală dezvoltată în sine a fost văzută ca un fel de realizare metodologică, deoarece a oferit o soluție parțială la problema stabilirii unei baze comparative comune pentru analiza pozițiilor strategice ale întreprinderilor de natură foarte diferită. Cuantificând factorii subiectivi și încorporându-i în analiză, modelul a oferit decidentului o cantitate mare de informații relevante. Este de la sine înțeles că decizia strategică finală a fost luată nu numai pe baza rezultatelor poziționării tipurilor de afaceri pe matricea propusă. Cu toate acestea, acum, cu ajutorul unui astfel de model, managerul a reușit să organizeze și să compare mai bine tipurile individuale de afaceri. La acea vreme, următoarea frază era chiar comună în rândul conducerii GE Corporation: „Modelul nostru este singura modalitate de a compara merele și portocalele”. Și chiar și atunci când factorilor non-numerici nu li s-au atribuit ponderi specifice, rezultatul final al utilizării matricei a fost o poziționare cvasi-cantitativă a afacerilor.
Unul dintre principalele avantaje ale modelului GE/McKinsey este că diferiților factori (axele X și Y) li se pot acorda ponderi diferite în funcție de importanța lor relativă pentru un anumit tip de afacere într-o anumită industrie, ceea ce, desigur, face evaluarea. a fiecărei afaceri mai precise.
Structura modelului GE/McKinsey
Accentul modelului GE/McKinsey este pe profitul viitor sau pe viitorul randament al investiției care poate fi atins de organizații. Cu alte cuvinte, accentul se pune pe analizarea impactului investițiilor suplimentare într-un anumit tip de afacere asupra profiturilor pe termen scurt.
Astfel, toate tipurile de afaceri ale organizației luate în considerare sunt cotate drept candidați în ceea ce privește primirea de investiții suplimentare atât în parametrii cantitativi cât și calitativi. Pentru ca un anumit tip de afacere să „câștigă” o investiție bună în viitor, sunt luate în considerare nu numai volumele curente de vânzări, profiturile și productivitatea capitalului (adică parametrii strict cantitativi), ci și alți factori diferiți, cum ar fi volatilitatea cotei de piață. și tehnologie, loialitatea personalului, nivelul concurenței, nevoia socială (adică parametrii care sunt destul de greu de exprimat cantitativ).
Matricea GE/McKinsey are o dimensiune de 3x3 (Fig. 1). De-a lungul axelor Y și X, sunt date evaluări integrale, respectiv, ale atractivității pieței (sau sectorului de afaceri) și avantajului relativ al organizației pe piața corespunzătoare (sau punctele forte ale afacerii corespunzătoare ale organizației). Spre deosebire de matricea BCG, în modelul GE/McKinsey fiecare axă de coordonate este considerată ca o axă a unei dimensiuni multifactoriale, multidimensionale. Și asta face ca acest model să fie mai bogat în termeni analitici în comparație cu matricea BCG și, în același timp, mai realist în ceea ce privește poziționarea tipurilor de afaceri.
Parametrii prin care se evaluează poziția unei afaceri de-a lungul axei Y sunt practic dincolo de controlul organizației. Semnificația lor poate fi doar înregistrată, dar este aproape imposibil să le influențezi sensul. Poziționarea afacerii unei organizații de-a lungul axei X este sub controlul organizației în sine și poate fi modificată dacă se dorește.
În comparație cu modelul BCG, care a folosit o matrice de poziționare strategică 2x2, modelul GE/McKinsey crește dimensiunea acestei matrice la 3x3. Acest lucru a făcut posibilă nu numai o clasificare mai detaliată a tipurilor de afaceri comparate, ci și să se ia în considerare oportunități mai largi de alegere strategică.
Tipurile de afaceri analizate sunt afișate pe grila matricei sub formă de cercuri, sau „bule”, ale căror centre sunt determinate în mod unic de evaluări ale atractivității pieței (axa Y) și avantajul relativ al organizației în piata (axa X). Fiecare cerc corespunde volumului total de vânzări pe o anumită piață, iar ponderea afacerii organizației în acest volum de vânzări este indicată de segmentul din acel cerc.
Atât axa Y, cât și axa X sunt împărțite în mod convențional în trei părți: rândurile de sus, mijloc și de jos. Astfel, grila se dovedește a fi formată din nouă celule. Poziția strategică a unei afaceri se îmbunătățește pe măsură ce se deplasează pe matrice de la dreapta la stânga, de jos în sus.
Matricea distinge trei zone de poziții strategice: 1) zona câștigătorilor, 2) zona învinșilor, 3) zona medie, care include pozițiile în care profiturile comerciale sunt generate stabil, pozițiile medii de afaceri și tipurile discutabile. de afaceri.
Tipurile de afaceri care, atunci când sunt poziționate, se încadrează în zona „câștigătorilor” au valori mai bune sau medii ale factorilor de atractivitate pe piață și avantaje organizaționale pe piață în comparație cu altele. Pentru aceste tipuri de afaceri, este probabil să se ia o decizie pozitivă cu privire la investiții suplimentare. Aceste tipuri de afaceri, de regulă, promit o dezvoltare și o creștere ulterioară în viitorul apropiat.
Orez. 1. Structura matricei GE/McKinsey
Pentru o poziție care este denumită în mod convențional Câștigător 1, se caracterizează prin cel mai înalt grad de atractivitate al pieței și avantaje relativ puternice ale organizației din aceasta. Organizația va fi cel mai probabil liderul incontestabil sau unul dintre liderii acestei piețe. Nu poate fi amenințată decât de eventuala consolidare a pozițiilor concurenților individuali. Prin urmare, strategia unei organizații într-o astfel de poziție ar trebui să vizeze protejarea poziției sale în primul rând prin investiții suplimentare.
Pentru un post cu nume condiționat Câștigătorul 2 caracterizat prin cel mai înalt grad de atractivitate pe piață și nivelul mediu al avantajelor relative ale organizației. O astfel de organizație nu este în mod clar un lider în industria sa, dar în același timp nu este prea departe de ea. Obiectivul strategic al unei astfel de organizații este să-și identifice mai întâi punctele forte și punctele slabe și apoi să facă investițiile necesare pentru a-și valorifica punctele forte și a-și îmbunătăți punctele slabe.
Poziţie Câștigător 3 se ocupa de organizatii cu tipuri de afaceri a caror atractivitate pe piata este la un nivel mediu, dar in acelasi timp avantajele organizatiei pe o astfel de piata sunt evidente si puternice. Pentru o astfel de organizație este necesar, în primul rând: să identifice cele mai atractive segmente de piață și să investești în ele; dezvoltă-ți capacitatea de a rezista influenței concurenților; crește volumele de producție și prin aceasta obține o creștere a profitabilității organizației tale.
Sunt numite tipurile de afaceri care se încadrează în cele trei celule din colțul din dreapta jos al matricei Învinși. Acestea sunt specii care au cel puțin unul dintre parametrii inferiori și nu au niciunul dintre parametrii superiori reprezentați pe axele X și Y.
Investițiile suplimentare ale organizației în astfel de tipuri de afaceri, de regulă, ar trebui limitate sau oprite cu totul, deoarece nu există nicio legătură între astfel de investiții și masa profiturilor organizației.
Pentru ratat 1 caracterizat prin atractivitatea medie a pieței și un nivel scăzut de avantaj relativ pe piață (celula din mijloc în rândul din dreapta).
Pentru tipul de afacere aflată în această poziție, este indicat să se recomande încercarea de a găsi oportunități de îmbunătățire a situației în zonele cu un nivel scăzut de risc, să se dezvolte acele domenii în care această afacere are un nivel clar de risc scăzut, să se străduiască, dacă este posibil , pentru a transforma punctele forte individuale ale afacerii în profit, iar dacă toate acestea nu sunt posibile, atunci pur și simplu părăsiți această zonă de afaceri.
Pentru ratat 2 caracterizată printr-o atractivitate scăzută a pieței și un nivel mediu de avantaj relativ pe piață (celula din mijloc în rândul de jos). Această poziție nu are puncte forte sau abilități speciale. Industria de afaceri poate fi numită mai degrabă neatractiv. În mod clar, organizația nu este un lider în acest tip de afaceri, deși poate fi văzută ca un concurent serios pentru alții. În această situație, este recomandabil ca organizația să-și concentreze eforturile pe reducerea riscului, protejarea afacerii sale în cele mai profitabile zone ale pieței, iar dacă concurenții încearcă să cumpere această afacere și să ofere un preț bun, atunci este mai bine să de acord.
Poziții ratat 3 determinat de atractivitatea scăzută a pieţei şi nivelul scăzut al avantajelor relative ale organizaţiei în acest tip de afaceri. În această situație, vă puteți strădui doar să obțineți profitul care poate fi obținut, să vă abțineți de la a face orice investiții sau să părăsiți cu totul acest tip de afaceri.
Tipurile de afaceri care se încadrează în cele trei celule situate de-a lungul diagonalei care merge din stânga jos până la marginea din dreapta sus a matricei se numesc „ frontieră„. Acestea sunt tipuri de afaceri care fie pot crește în anumite condiții, fie, dimpotrivă, pot declin.
Dacă afacerea este specii discutabile business (colțul din stânga sus), care este asociat, de regulă, cu avantaje competitive relativ nesemnificative ale unei organizații implicate într-o afacere foarte atractivă și promițătoare din punct de vedere al condițiilor de piață, sunt posibile următoarele decizii strategice:
1) dezvoltarea organizației în direcția întăririi celor din avantajele sale care promit să se transforme în puncte forte;
2) organizația își identifică nișa pe piață și investește în dezvoltarea sa;
3) dacă nici 1) nici 2) nu se dovedește a fi imposibil, atunci este mai bine să părăsești acest tip de afacere.
Afaceri legate de in medie poziții, se caracterizează prin absența oricăror calități speciale: nivelul mediu al atractivității pieței, nivelul mediu al avantajelor relative ale organizației în acest tip de afaceri. Această situație determină și o linie strategică prudentă de comportament: investiți selectiv și numai în activități foarte profitabile și mai puțin riscante.
Tipurile de afaceri ale unei organizații a căror poziție este determinată de un nivel scăzut de atractivitate pe piață și un nivel ridicat de avantaj relativ al organizației în sine într-o anumită industrie se numesc Producători de profit. În această situație, investițiile ar trebui gestionate din punctul de vedere al obținerii unui efect pe termen scurt, deoarece prăbușirea industriei poate interveni în orice moment. În același timp, investițiile ar trebui concentrate în jurul celor mai atractive segmente de piață.
Punctele forte și punctele slabe ale modelului GE/McKinsey
Inițial, 40 de variabile au fost folosite pentru a construi modelul GE/McKinsey pentru orice tip de afacere. Ulterior, numărul acestora a fost redus, iar până în 1980 existau doar 15 astfel de variabile. Șase dintre aceste 15 variabile au fost utilizate pentru a evalua atractivitatea pieței (axa Y), iar restul de 9 au fost grupate în doi factori - poziția pe piață și puterea concurențială -. pentru a descrie organizațiile cu avantaje relative pe piața relevantă (axa X). Aceste variabile au inclus următoarele (Tabelul 2).
Tabelul 2. Caracteristicile punctelor forte organizaționale și ale variabilelor atractivității pieței utilizate în modelul GE/McKinsey
| Caracteristicile punctelor forte ale unei organizații (axa X) |
Caracteristicile atractivității pieței (axa Y) |
|
|
Accentul modelului GE/McKinsey este pe echilibrarea investițiilor. Prin determinarea pozițiilor fiecărui tip individual de afaceri în spațiul pozițiilor strategice ale matricei GE/McKinsey, se dezvăluie contribuția așteptată a fiecăruia dintre acestea la eficiența economică a organizației în ansamblu în viitorul apropiat.
Acest model nu oferă un răspuns clar la întrebarea cum ar trebui restructurată structura portofoliului de afaceri al unei organizații. Găsirea unui răspuns la această întrebare se află dincolo de capacitățile analitice ale acestui model. În cele mai multe cazuri, modelul poate oferi linii directoare strategice specifice sub forma unor strategii generale.
Principiul strategic general promovat de modelul GE/McKinsey este creșterea cantității de resurse alocate pentru dezvoltarea și menținerea afacerilor în industrii atractive dacă organizația are anumite avantaje pe piață și, invers, reducerea resurselor alocate acestui tip de afaceri. , dacă poziția pieței în sine sau a organizației pe ea se dovedește a fi slabă. Pentru orice tip de afacere care se încadrează între aceste două poziții, strategia va fi selectivă.
Naylor, de exemplu, sugerează următoarele strategii pentru diferite poziții din matricea GE/McKinsey:
Deși propunerile lui Naylor par excesiv de largi, ele nu răspund la întrebarea cum să implementăm astfel de strategii. Managerul trebuie să fie conștient de potențialele probleme. De exemplu, există pericolul ca focalizarea pe creșterea afacerilor legate de Câștigători să se transforme într-o zi într-o supraîncărcare a acestor zone cu resurse investiționale care nu vor mai da efectul scontat. Mai mult, pe termen scurt este foarte dificil de evaluat corectitudinea investițiilor în tipuri de afaceri legate de Câștigători, deoarece efectul poate apărea mult mai târziu. Prin urmare, dacă o organizație devine prea orientată către câștigător, resursele necesare pe termen scurt pot fi complet epuizate, ceea ce duce la probleme de flux de numerar. Propunerile lui Naylor privind pozițiile diagonale ale matricei pot fi supuse unor critici similare.
Modelul GE/McKinsey face o serie de ipoteze metodologice privind axele matricei de poziționare și variabilele lor constitutive. Avantajul relativ al unei organizații într-o anumită industrie (axa X) este determinat prin compararea nivelului de profitabilitate al afacerii relevante a organizației în comparație cu poziția sa între concurenții săi. Deși se crede că poziția competitivă se va deteriora în timp dacă nu se găsesc noi surse de avantaj competitiv. Prin urmare, ar fi mai înțelept să poziționăm afacerea organizației în conformitate cu perspectivele acesteia, și nu doar cu statutul ei actual.
Evaluarea atractivității pieței (axa Y) se bazează pe ipoteza că aceasta se reflectă în mod necesar în potențialul mediu de profit pe termen lung al tuturor participanților din industrie.
Modelul GE/McKinsey recomandă utilizarea unor strategii care, ca să spunem ușor, par naive și foarte superficiale. Ele pot fi luate mai degrabă ca un ghid pentru o analiză ulterioară în profunzime, dar nu pot fi considerate în niciun fel ca o decizie de management.
Defalcarea axelor matricei GE/McKinsey este, de asemenea, foarte controversată. În primul rând, nu se schimbă în niciun fel atunci când setul de factori evaluați se modifică. În al doilea rând, granul rațional al multifactorialității se pierde de îndată ce mai multe evaluări sunt combinate într-una singură, ceea ce determină coordonatele poziției afacerii pe axa corespunzătoare.
Variante ale modelului GE/McKinsey
Astăzi există diverse variante ale modelului GE/McKinsey. Toate acestea se bazează, de regulă, pe dorința de a crește numărul și varietatea factorilor luați în considerare în timpul analizei sau de a oferi mai multe opțiuni pentru decizii strategice pentru o anumită poziție. Mai jos sunt variante ale modelului GE/McKinsey, propuse la un moment dat de Day și, respectiv, Monieson.
Variația zilei a modelului GE/McKinsey
| Atractivitatea pieței |
Apără-ți poziția | Investește în dezvoltare | Dezvoltați selectiv |
| Puternic | Investește la maximum în dezvoltare Concentrați-vă eforturile pe menținerea punctelor forte |
Luptă pentru conducere Dezvoltați-vă selectiv în acele domenii în care sunteți puternic Consolidează-ți zonele vulnerabile |
Concentrați-vă în jurul unui număr mic de puncte forte Căutați modalități de a depăși slăbiciunile Renunță la afacere dacă nu există semne de creștere durabilă |
| Dezvoltați selectiv | Generați venituri | Mică extindere | |
| In medie | Investește mult în sectoare atractive Concentrați-vă pe creșterea profitabilității prin creșterea productivității |
Protejați-vă programul existent Concentrați investițiile în acele segmente în care există o rată bună de rentabilitate și un risc relativ mic |
Căutați modalități de a vă dezvolta fără riscuri mari; în caz contrar, minimizați investițiile și îmbunătățiți organizarea la nivel de operațiuni |
| Protejați-vă și schimbați-vă orientarea | Generați venituri | Pleacă din afaceri | |
| Slab | Încercați să câștigați bani astăzi Concentrați-vă pe segmente atractive Protejați-vă punctele forte |
Protejați-vă pozițiile în cele mai profitabile segmente Actualizați-vă sortimentul Minimizați-vă investiția |
Vinde-ți afacerea când poți obține cel mai mare preț Reduceți costurile fixe și evitați investițiile pentru o perioadă |
| Puternic | In medie | Slab | |
| Poziții competitive | |||
| Investește în creștere: această strategie este aleasă atunci când o piață foarte atractivă oferă oportunități de creștere care ar putea să nu existe în stadiul de maturitate al pieței. Vor fi necesare investiții substanțiale pentru a consolida punctele sale forte și apoi pentru a menține ratele ridicate de creștere care caracterizează astfel de piețe. | |
| Generarea de venituri: Această strategie implică consolidarea poziției organizației în segmente cu marje bune și în care barierele la intrarea concurenților pot persista chiar dacă poziția se schimbă către acele segmente în care costurile depășesc veniturile. | |
| Creșteți selectiv sau renunțați: Cu o poziție slabă pe o piață atractivă, este de obicei recomandabil să căutați nișe protejate în care să vă specializați. Dacă acest lucru nu este fezabil sau este prea costisitor și/sau riscant, atunci ar trebui luată în considerare părăsirea afacerii. | |
| Generarea de venit: Aceasta implică repoziționarea afacerii pentru a genera numerar prin investiții minore și raționalizare la nivel de operațiuni. Puteți face investiții mici pentru a crește valoarea afacerii dvs. dacă este nevoie. |
Day a sugerat selectarea din lista standard GE/McKinsey numai a acelor factori care sunt determinanți ai profitabilității industriei sau a profitabilității relative.
| Atractivitatea afacerilor | Punctele forte ale poziției competitive |
| A. Factorii de piață dimensiunea (în valoare și în termeni fizici) dimensiunea pieței de produse rata de creștere a pieței stadiul ciclului de viață diversitatea pieței elasticitatea prețului puterea de cumpărare ciclicitatea (sezonalitatea) cererii |
A. Poziția pe piață cota de piață relativă rata de modificare a cotei fluctuațiile cotei în funcție de segmentul perceput diferențierea în calitate, prețuri și sortimentul de servicii imaginea organizației |
| B. Factori economici și tehnologici intensitatea investiției natura investiției (condiții, capital de lucru, contracte de închiriere) capacitatea de a rezista puterii inflaționiste a nivelului industriei și perioada de utilizare a barierelor tehnologice la intrarea și ieșirea în industrie accesul la sursele de materii prime |
B. Poziția economică și tehnologică poziția costului relativ gradul de utilizare a capacității poziția tehnologică tehnologie brevetată, produse, procese |
| B. Factori competitivi tipul de concurenți structura concurențială amenințare de produse substitutive percepute schimbări între concurenți |
B. Abilități punctele forte ale sistemului de management punctele forte ale sistemului de marketing sistemul de distribuţie relaţiile de muncă |
O variație a modelului GE/McKinsey propus de Monieson:
| Poziția în industrie | Investește în creștere | Investește selectiv în creștere | Investește pentru venituri |
| Puternic |
|
|
|
| Investește în creștere | Investește selectiv pentru venituri | Generați venituri sau ieșiți din afaceri | |
| In medie |
|
|
|
| Investește selectiv în bani reali | Protejați-vă sistemul de venituri | Faceți profit sau ieșiți din afaceri | |
| Slab |
|
|
|
| Puternic | In medie | Slab | |
| Atractivitatea pieței | |||
Monieson a sugerat utilizarea următorilor ca factori pentru evaluarea atractivității pieței și a industriei:
| Atractivitatea pieței | Atractivitatea industriei |
|
|
Literatură:
- Naylor, Thomas H. Matricea strategiei corporative. New York: Basic Books, 1986.
- Ziua G.S. Analiza pentru deciziile strategice de marketing. West Publishing Company, 1986.
- Moineson. D.D. Planificare eficientă de marketing: o prezentare generală. 1986.
Matrice GE (General Electric), sau matricea McKinsey (McKinsey) propusă în comun de corporație General Electric si firma de consultanta McKinsey&Co, este mai avansat decât matrice BCG, următoarele motive.
1. Matrice GE/McKinsey se formează în format 3x3 (Fig. 5.3), în timp ce matricea BCG-în format 2x2. De-a lungul axelor XȘi la Evaluările integrale sunt date în funcție de atractivitatea pieței (sau a sectorului de afaceri) și de avantajul relativ al organizației pe o anumită piață (sau de punctele forte ale afacerii organizației). Spre deosebire de matrice BCGîn matrice GE/McKinsey fiecare axă de coordonate este considerată ca o axă a unei măsurători multifactoriale, multidimensionale. Acest lucru vă permite să utilizați această matrice într-un mod mai productiv și mai diversificat în termeni analitici în comparație cu matricea BCGși în același timp îl face mai realist din punct de vedere al poziționării tipurilor de afaceri.
Orez. 5.3. Reprezentarea grafică a matricei GE.
- 2. Scala de atractivitate a industriei/pieței este utilizată ca măsură a atractivității industriei în loc de creșterea pieței, deoarece atractivitatea industriei/pieței include mai mulți factori decât rata de creștere a pieței în matrice BCG.
- 3. Scala Avantaj competitiv înlocuiește cota de piață ca parametru de evaluare a competitivității unei unități strategice de afaceri, deoarece acest concept include și mai mulți factori decât cota de piață în matrice BCG.
Să luăm în considerare factorii tipici care influențează atractivitatea pieței și avantajul competitiv al unei unități strategice de afaceri (Tabelul 5.2).
Tabelul 5.2
Factori tipici care influențează atractivitatea pieței și avantajul competitiv al unei unități strategice de afaceri
|
Factori externi tipici care influențează atractivitatea pieței (atractivitatea pieței) |
Factori interni tipici care influențează avantajul competitiv (puterea competitivă) unitate strategică de afaceri |
|
Dimensiunea pieței Rata de creștere a pieței Rentabilitatea pieței Tendințe Situație concurențială (nivel de concurență în industrie) Nivel de risc al investiției în industrie Bariere la intrarea pe piață Oportunități de diferențiere a produselor și serviciilor Variabilitatea cererii Segmentarea Structura de distribuție Dezvoltarea tehnologiei |
Avantaj de active și de competență Avantaj relativ de marcă Cotă de piață Cotă de piață Rata de creștere Fidelitatea clienților Starea costului relativ (structura costurilor în comparație cu concurenții) Profit relativ (comparativ cu concurenții) Avantajul instalațiilor de distribuție și producție Indicator al inovațiilor tehnologice sau de altă natură Calitate Acces la resurse financiare și alte resurse de investiții Avantajul managementului companiei |
Model GE/McKinsey este o matrice formată din nouă celule și este utilizată pentru formarea și analiza comparativă ulterioară a pozițiilor strategice ale domeniilor de activitate economică ale firmei auditate. Principala caracteristică a acestui model este că, pentru prima dată, nu numai factori fizici (cum ar fi volumul vânzărilor, profitul, rentabilitatea investiției etc.), ci și caracteristicile subiective ale afacerii, cum ar fi volatilitatea acțiunilor, au început să fie utilizați pentru a evalua piața unităților strategice de afaceri, tehnologie, starea personalului etc.
Parametrii prin care se evaluează poziția unei afaceri de-a lungul axei y, sunt în afara controlului companiei. Valorile lor pot fi doar înregistrate, dar este aproape imposibil de influențat îmbunătățirea acestor indicatori. Poziționarea afacerii organizației de-a lungul axei x se află sub controlul companiei auditate însăși și poate fi modificată dacă se dorește.
Unitățile strategice de afaceri sunt, de asemenea, descrise în matrice GE. sub formă de cercuri, unde:
- dimensiunea cercului indică dimensiunea pieței;
- Mărimea cotei cercului reprezintă cota de piață a unității strategice de afaceri;
- săgețile reflectă direcția și mișcarea unităților strategice de afaceri în viitor.
Matricea distinge trei zone de poziții strategice: 1) zona câștigătorilor; 2) zona perdanților; 3) zona de mijloc, care include poziții în care profiturile de afaceri sunt generate stabil, poziții medii de afaceri și tipuri de afaceri discutabile (Fig. 5.4).
Orez. 5.4. Structura cadranelor matriceale GE.
Să luăm în considerare caracteristicile și strategiile posibile ale companiei auditate atunci când unitatea sa strategică de afaceri se încadrează în fiecare dintre cadranele matricei.
Tipurile de afaceri care, atunci când sunt poziționate, se încadrează în zona „câștigătorilor” au valori mai bune sau medii ale factorilor de atractivitate pe piață și avantaje organizaționale pe piață în comparație cu altele. În ceea ce privește aceste tipuri de afaceri, cel mai probabil se poate lua o decizie pozitivă în ceea ce privește investițiile suplimentare, deoarece acestea sunt de obicei axate pe dezvoltarea ulterioară.
Poziția, care se numește în mod convențional „Câștigător (1)”, se caracterizează prin cel mai înalt grad de atractivitate al pieței și avantajele relativ puternice ale organizației din aceasta. Firma auditată reprezentată în această celulă a matricei va fi cel mai probabil liderul incontestabil sau unul dintre liderii de pe piața sa. Nu poate fi amenințată decât de eventuala consolidare a pozițiilor concurenților individuali. Prin urmare, strategia unei organizații într-o astfel de poziție ar trebui să vizeze protejarea poziției sale în primul rând prin investiții suplimentare.
Poziția numită „Câștigător (2)” se caracterizează prin cel mai înalt grad de atractivitate pe piață și nivelul mediu de avantaj relativ al organizației. O companie situată în acest cadran nu este lider în industria sa, dar, în același timp, nu este prea departe în urmă. Recomandările strategice ale auditorilor, după identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, pot fi să injecteze investițiile necesare în unitățile de afaceri pentru a extrage beneficii maxime din punctele lor forte și a le îmbunătăți punctele slabe.
Poziția „Câștigător (3)” poate fi ocupată de o organizație cu tipuri de afaceri a căror atractivitate pe piață este la un nivel mediu, dar în același timp avantajele organizației pe piață sunt evidente și puternice. O astfel de companie auditata trebuie in primul rand: sa identifice cele mai atractive segmente de piata si sa investeasca in ele; dezvoltă-ți capacitatea de a rezista influenței concurenților; creșterea volumelor de producție și, ca urmare, obținerea unei creșteri a profitabilității companiei.
Sunt numite tipurile de afaceri care se încadrează în cele trei celule din colțul din dreapta jos al matricei învinși. Acestea sunt tipuri de afaceri care au cel puțin unul dintre cei mai mici și nu au niciunul dintre parametrii superiori reprezentați pe x și axele. u. Investițiile suplimentare ale organizației în ele, de regulă, ar trebui să fie limitate sau absente cu totul, deoarece nu există nicio legătură între aceste investiții și masa profitului organizației.
Poziția „Loser (1)” se caracterizează prin atractivitatea medie a pieței și un nivel scăzut de avantaj relativ pe piață (celula din mijloc în rândul din dreapta). Pentru o unitate de afaceri în această poziție, auditorii pot oferi următoarele recomandări:
- căutarea oportunităților de îmbunătățire în zone cu risc scăzut;
- dezvoltarea acelor domenii în care afacerea are un nivel clar de risc scăzut;
- concentrarea societății auditate pe creșterea profiturilor anumitor domenii de afaceri puternice, iar dacă este imposibil să se obțină o creștere a profiturilor, părăsirea acestei zone de afaceri.
Poziția „Loser (2)” se caracterizează printr-o atractivitate scăzută a pieței și un nivel mediu de avantaj relativ pe piață (celula din mijloc în rândul de jos). O unitate de afaceri situată în acest cadran nu are puncte forte sau capabilități speciale. Industria de afaceri poate fi numită mai degrabă neatractiv. Firma auditată reprezentată în acest cadran nu este lider în acest tip de afaceri, deși poate fi considerată un concurent serios față de celelalte. În această situație, este recomandabil ca organizația să-și concentreze eforturile pe reducerea riscului, protejarea afacerii sale în cele mai profitabile zone ale pieței, iar dacă concurenții încearcă să cumpere această afacere și să ofere un preț bun, atunci este mai bine să accepta oferta lor.
Poziția „Loser (3)” se caracterizează printr-o atractivitate scăzută pe piață și un nivel scăzut de avantaje relative ale organizației în acest tip de afaceri. În această situație, te poți strădui doar să primești posibile profituri, să te abții de la a face orice investiții sau să ieși cu totul de acest tip de afaceri.
Tipurile de afaceri care se încadrează în cele trei celule situate de-a lungul diagonalei care merge de la marginea din stânga jos până la marginea din dreapta sus a matricei se numesc la limita. Acestea sunt tipuri de afaceri care fie pot crește în anumite condiții, fie, dimpotrivă, pot declin.
Dacă afacerea aparține unui tip de afacere dubios (colțul din dreapta sus), care poate fi asociat, de regulă, cu avantajele sale competitive relativ nesemnificative pentru o organizație implicată într-o afacere foarte atractivă și promițătoare din punct de vedere al condițiilor de piață , atunci sunt posibile următoarele decizii strategice pe baza auditului rezultatelor:
- concentrarea organizației pe sporirea celor din avantajele sale care se pot transforma în puncte forte;
- compania care ocupă o nișă separată pe piață și investește în dezvoltarea acesteia;
- daca este imposibil sa implementezi recomandarile anterioare, parasesti acest tip de afacere.
O afacere clasificată ca medie se caracterizează prin absența oricăror calități speciale, are un nivel mediu de atractivitate pe piață și un nivel mediu de avantaje relative ale organizației în acest tip de afaceri. Plasarea unităților de afaceri în aceste cadrane determină comportamentul strategic prudent al companiei pe piață: investiți selectiv și numai în proiecte foarte profitabile și cel mai puțin riscante.
Zonele de afaceri ale unei organizații care sunt determinate de un nivel scăzut de atractivitate pe piață și de un nivel ridicat de avantaj relativ al organizației în sine într-o anumită industrie se numesc producători de profit.În astfel de cazuri, investițiile ar trebui direcționate pentru a obține un efect pe termen scurt, deoarece colapsul industriei poate avea loc în orice moment. În același timp, investițiile ar trebui concentrate în jurul celor mai atractive segmente de piață.
Pentru a implementa metoda GE/McKinsey Este necesar să se efectueze următoarele etape de audit:
- evidențiați factorii determinanți ai fiecărui parametru, adică cele care sunt importante pentru strategia generală a companiei auditate;
- calculați importanța relativă a fiecărui factor;
- determina indicatori pentru unitățile strategice de afaceri pentru fiecare factor;
- înmulțiți ponderile cu indicatorii pentru fiecare unitate strategică de afaceri;
- analizați diagrama rezultată și interpretați
Efectuați o analiză de sensibilitate.
Un dezavantaj semnificativ al matricelor prezentate mai sus este lipsa analizei interacțiunilor dintre unitățile strategice de afaceri.