Управление производственными процессами в организации осуществляется коллективом работников, входящих в аппарат управления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированных исходя из целей функционирования предприятия.

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационноправовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления является организационная структура производства.

Структура должна быть функциональной и отвечать требованиям предпрятия, так как ее задачами является ускорение сроков принятия решений, увелечение степени контроля и как следствие, снижение количества ошибок в работе.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1. Линейная структура управления

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

2. Функциональная структура управления

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

3. Дивизиональная структура управления

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров организации, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

4. Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе - ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, которые координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

■ обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

■ быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

■ иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

■ быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Введение……………………………………………………………………………………………….4

Функции аппарата управления предприятием……………………………………………………...5

Задачи отдельных подразделений аппарата управления предприятием…………………………..7

Понятие организационной структуры предприятия………………………………………………..9

Структуры управления предприятием……………………………………………………………....11

Линейная структура…………………………………………………………………………12

Функциональная структура.………………………………………………………………...13

Линейно-функциональная структура………………………………………………………14

Список литературы…………………………………………………………………………………....16

1. ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений обеспечить промышленному предприятию эффективное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью. Сегодня предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и многое другое, уметь быстро, а главное правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, и в соответствии с ними корректировать свою деятельность. А это означает, что руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении.

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед предприятием встает задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Эта задача может быть решена только на основе значительного повышения эффективности применяемых процессов и методов управления. Очевидно, что требуемый уровень и качество управления производством не может быть достигнуто без создания необходимой теоретической и методической базы, включающей в себя надежные и обоснованные управленческие механизмы, отражающие реальные цели стратегии и тактики управления. В свою очередь, такая база может быть создана только на основании глубокого изучения реально происходящих на предприятиях процессов производства и управления, их характера, направленности и динамики.

2. ФУНКЦИИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии.

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.

К общим функциям управления относятся:

Планирование - это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели;

Организация - это создание оптимальной структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания или полномочия, или право использовать ресурсы предприятия;

Мотивация (активизация) - это совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе;

Контроль и учет - это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества.

Современный аппарат управления имеет в своем арсенале методы руководства: экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические. Так, вопросы планирования, экономического анализа, организации труда, финансирования, кредитования и экономического стимулирования составляют систему экономических методов управления.

Комплекс распорядительных актов по руководству хозяйственной деятельностью представляет собой организационно-распорядительный метод управления. Положения, инструкции и другие служебные документы, определяющие функции, права и персональную ответственность должностных лиц и производственных коллективов, являют собой нормы административного воздействия.

Социально-психологические методы управления - это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.

3.ЗАДАЧИ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Весь объем работ по управлению предприятием распределяется между функциональными и линейными подразделениями аппарата управления.

Основу деятельности каждого предприятия составляет производственный процесс. в соответствии с особенностями производственного процесса строится и производственная структура предприятия, которая может состоять из технологически однородных цехов или участков (литейные цеха, токарные участки и т.п.) или технологически разнородный, но скооперированный по виду продукции.

Основным структурным подразделением современного крупного промышленного предприятия является цех, который состоит из производств и участков. Для средних и мелких предприятий получила распространение бесцеховая структура, т.е. производства и участки, не имея собственных функциональных служб, прямо подчиняются директору и обслуживаются аппаратом управления.

Роль различных цехов в производственном процессе неодинакова. Различают основные, вспомогательные и обслуживающие цеха.

Производственная структура служит основой для построения структуры управления.

В связи с централизацией исполнения отдельных функций управления, что характерно для крупных предприятий, некоторые функциональные подразделения аппарата управления объединяются в группы и подчиняются одному руководителю, главному специалисту. Такая группа отделов аппарата управления называется службой или сектором служб.

Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на предприятиях в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях рассматриваются на техническом совете и утверждается директором предприятия.

Действенность и соответствие указанных положений задачам управления, их влияние на повышение эффективности управления в целом зависят от того, насколько эффективно и ответственно была организована разработка этих положений на предприятии, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и обеспечению большей научной обоснованности.

При разработке положений о структурных подразделениях центрального аппарата управления предприятием (производственным объединением) предусматривается их ориентация на конкретные условия и характерные особенности, связанные с типом, масштабами и социальными характеристиками предприятия, наличием кадров, соответствующей квалификации, техническим обеспечением управленческого труда и целым рядом других факторов.

Положения о подразделениях аппарата управления находят свое развитие и полную конкретизацию в должностных инструкциях, которые разрабатываются в непосредственно подразделениях на основе общезаводских или общеотраслевых типовых инструкций. Должностные инструкции утверждаются руководителем органа или вышестоящим прямым начальником.

4. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.

Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.

Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.

Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.

Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.

Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

5. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.

Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д.

Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).

В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным

Достоинства структуры:

Четкая система взаимных связей

Ясная ответственность

Быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры:

Отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений

Тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений

Перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры.

Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

Достоинства структуры:

Освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов

Возможность использования опытных специалистов

Уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры:

Усложнение взаимосвязей

Затруднение координации действий по управлению

Проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры.

Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры:

Освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами;

Возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями;

Высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры:

Необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;

Длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

Методы управления — это способы влияния на трудовые коллективы и отдельных работников, которые объективно необходимы для достижения множественных целей предприятия.

Экономические методы управления реализуют материальные интересы людей в производственных процессах (процессах другой деятельности) посредством использования товарно-денежных отношений. Они имеют два аспекта реализации.

Первый -это управление, которое ориентируется на использование созданного на государственном уровне экономического сегмента общей внешней среды. Его практическая реализация включает формирование систем налогообложения и таможенных пошлин, определение амортизационной политики, минимальной заработной платы и т. п.

Второй аспект связан с управлением, сориентированным на использование разнообразных экономических категорий (финансирование, кредитование, ценообразование, экономические санкции и т. п.).

Социально-психологические методы реализуют мотивы социального поведения работников. Уровень современного производства, возрастание общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровней обусловливают важные изменения в системе ценностных ориентации и структуре мотивации производственно-хозяйственной деятельности персонала. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое бывшее действенное влияние. Все большее значение приобретают такие факторы, как содержательность и творческий характер труда, возможность проявления инициативы, уровень социального признания конкретного труда и т. п. Реализация социально-психологических методов управления осуществляется с помощью разнообразных средств социального ориентирования и регулирования, групповой динамики, разрешения конфликтных ситуаций, гуманизации и демократизации любой общественно-полезной работы.

Организационные методы управления призваны реализовывать мотивы принудительного характера. Их применение обусловлено заинтересованностью работников в соответствующей совместной организации труда.

Организационные методы управления — это комплекс методов и приемов влияния на работников, базирующийся на использовании организационных отношений и административной власти руководителей. Все такие методы управления разделяют на регламентные и распорядительные.

Суть регламентных методов состоит в формировании структуры и иерархии управления, делегировании полномочий и ответственности работникам, определении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении методической, инструктивной и другой помощи исполнителям.

Распорядительные методы управления охватывают оперативную организационную работу, то есть определение и распределение конкретных задач исполнителям, контроль за их выполнением, проведение совещаний и т. п.

5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Экономика предприятия. (Учебное пособие) Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. (2010г., 133с.)

2. «Экономика предприятия», Титов В.И. (2008г., 416с.)

3. Экономика предприятия (фирмы): Практикум. Под ред. Позднякова В.Я., Прудникова В.М. (2008г., 2-е изд., 319с.)

4. Экономика предприятия. Краткий курс. (Учебное пособие) Ильин А.И. (2007г., 236с.)

5. Экономика фирмы. (Учебное пособие) Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. (2006г., 400с.)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.2 Система управления предприятия, органы управления и функциональный аппарат, их задачи

2.3 Основные документы, регламентирующие деятельность аппарата управления предприятия ОАО НТК "Алеся", их анализ

3. Пути совершенствования структуры и функций аппарата управления на предприятии ОАО НТК "Алеся" в современных условиях

3.1 Оценка эффективности управления в ОАО НТК "Алеся"

3.2 Основные направления совершенствования структуры аппарата управления и распределения функций ОАО НТК "Алеся"

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В современных условиях развития рыночных тенденций в Беларуси, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления.

В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства белорусских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для белорусских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом. Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение оргстркутуры в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер.

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы курсовой работы, которая звучит как: "Структура и функции аппарата управления предприятием".

Выбранная тема являлась объектом исследования таких авторов как: Бернстайн Л.А., М, Бобыкин В.И., Бухвалов А.В. Организационные структуры активно изучаются и в современном менеджменте.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ОАО НТК "Алеся".

Предмет изучения - организационная структура предприятия.

Цель данной курсовой работы - изложение теоретических основ и практических аспектов организационных структур управления предприятием и их совершенствования.

Основными задачами являются:

1) изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;

2) проведение анализа организационной структуры предприятия;

3) разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Методологической основой написания курсовой работы является использование следующих методов и приемов: сравнение, обобщение показателей, расчет абсолютных и относительных показателей анализ, синтез и др.

Структурно работа состоит из введения, трёх глав, заключения и приложения.

1. Сущность, место и значение структуры управления в системе

1.1 Понятие структуры и организационной структуры

Для эффективного управления предприятием необходимо, чтобы его структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри предприятия.

Структура предприятия определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях предприятия. Она устанавливает ответственность подразделений предприятия за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. Понятие "структура" связано с такими понятиями, как "система" и "организация". Все основные аспекты строения и деятельности предприятия определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений.

В научной литературе понятие "структура" имеет определенное концептуальное значение. "Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций" . Абстрактная категория "структура" и понятие "организационная структура управления" отличаются тем, что объектом структуризации может выступать сама организация или предприятие (структура организации, структура предприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы управления.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организационная структура - это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы. .

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием.

Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура предприятия - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между предприятиями. .

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры предприятия и планирование.

Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Считается, что предприятие существует во внешней среде, которая формирует его стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должно принять предприятие для обеспечения производственной деятельности.

Решение о выборе структуры предприятия в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.

Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а на более крупных предприятиях - и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам.

"Наилучшая" структура это та, которая наилучшим образом позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Функция предприятия - то, что оно делает, - диктуется стратегией. Его форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии.

Структура влияет на ряд параметров :

Издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление - дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

Скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

Способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;

Характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику предприятия, на мысли, чувства и поведение.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

1.2 Виды организационных структур и их характеристика

В динамично изменяющихся условиях функционирования организационной структуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации - децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления .

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.

Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них - самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной структуры определяется типом управления предприятия. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для предприятия. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей .

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно . Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всё предприятие сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и предприятия в целом - разные;

5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

На рисунке 1.1 показаны административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 1.1 - Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рисунок 1.2).

Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 1.2 - Линейно-функциональная структура управления

Примечание - Источник: собственная разработка на основании изучения экономической литературы

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 1.2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п.

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70-е годы.

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 1.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 1.3 - Дивизиональная структура управления

Примечание - Источник: собственная разработка на основании изучения экономической литературы

Преимущества дивизионной структуры:

1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

4. Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;

4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров.

При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. .

Матричная структура (рисунки 1.4, 1.5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.

Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 1.4 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Примечание - Источник: собственная разработка на основании изучения экономической литературы

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления.

Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

1.3 Зарубежный опыт совершенствования организационных структур

В крупных западноевропейских компаниях обычно имеются четыре основных подразделения: подразделение маркетинга и развития бизнеса, техническое подразделение, контрактное подразделение и финансовое подразделение.

Возглавляется компания Советом директоров, который переизбирается на ежегодном общем собрании акционеров после представления аудированного отчета и доклада о политике на последующие 1-2 года.

Совет директоров состоит из председателя, директора-распорядителя (главный менеджер) и директоров подразделений. Председатель Совета осуществляет общее руководство компанией и выполняет представительские функции.

Директор-распорядитель отвечает за миссию (стратегию) компании, коммерческие результаты ее работы и осуществляет повседневное руководство.

Иногда в Совет входят 2-3 неисполнительных директора, которые не участвуют в текущих делах компании и, практически, являются ее консультантами, обеспечивающими свежий взгляд со стороны на дела фирмы и расширение деловых контактов.

Совещания Совета обычно проходят раз в месяц. Их цепь - решение ключевых вопросов деятельности фирмы и координация работы различных подразделений.

Рисунок 1.6 - Типичная организационная структура западноевропейской компании

Примечание - Источник: собственная разработка на основании изучения экономической литературы

Подразделение маркетинга и развития бизнеса. Главные задачи данного подразделения - разработка стратегии экономического и технического развития компании, а также маркетинг и поиск заказов. Стратегическое планирование проводится по следующим основным направлениям:

1. Определение миссии компании, ее места на рынке подрядных работ с учетом экономической ситуации, уровня конкуренции, возможностей фирмы. Формирование географической сферы интересов компании.

2. Обоснование целесообразности расширения круга работ, выполненных собственными силами, решений по развитию производственной базы.

3. Формирование технической политики компании, внедрение новых, прогрессивных технологий строительства, новых информационно-управленческих технологий.

4. Развертывание проектных работ, освоение передовых методов проектирования.

5. Совершенствование организационно-управленческой структуры фирмы.

6. Организация совместных предприятий с зарубежными фирмами, учреждение региональных филиалов, дочерних компаний.

В крупных компаниях стратегия развития разрабатывается в специальных "мозговых центрах", сотрудники которых освобождены от других задач. Основными задачами маркетинга являются установление контактов с потенциальными заказчиками, реклама возможностей фирмы на рынке подрядных работ и ее преимуществ, поддержание высокого и устойчивого имиджа компании.

Финансовое подразделение. Основная цель данного подразделения - управление финансами компании. При этом отдел финансов выполняет следующие функции: разработка среднесрочных (на 1-2 года) финансовых прогнозов, контроль потока наличности, урегулирование финансовых взаимоотношений с заказчиками, субподрядчиками, поставщиками материалов и оборудования, работа с банками и страховыми компаниями, уплата налогов, начисление заработной платы, расчет амортизационных отчислений.

Отдел внутреннего учета готовит ежемесячные финансовые балансы по отдельным контрактам и компании в целом, а также годовой финансовый отчет, который является основным итоговым документом фирмы. Годовой отчет подлежит тщательной аудиторной проверке (проводится силами 4-6 аудиторов и длится до 2 месяцев). Аудиторам позволено беседовать с любыми работниками. Они имеют доступ ко всем финансовым документам. При обнаружении существенных расхождений между финансовыми показателями, представленными компанией и рассчитанными в ходе аудита, отчет публично объявляется неудовлетворительным. Такие случаи на практике встречаются чрезвычайно редко, поскольку отрицательное заключение аудиторской фирмы наносит непоправимый ущерб репутации строительной компании.

В финансовое подразделение входит также юридический отдел, который осуществляет юридическое обслуживание всех подразделений фирмы. Важными функциями данного отдела является оформление создания дочерних фирм и филиалов, совместных предприятий, изменений в акционерном капитале.

Основным материальным стимулом труда управленческих работников на Западе является увеличение заработной платы, продвижение по службе. Премии играют незначительную роль и выплачиваются, как правило, только за конкретные достижения (получение выгодного заказа, внедрение новой технологии). Так, в США доля премий в расходах предпринимателей на оплату труда составляет всего 3%. Такое отношение к премированию объясняется тем, что в странах с развитым рынком труда его высокое качество и эффективность являются непременным условием сохранения рабочего места, не говоря уже о продвижении по службе и, следовательно, не подлежат дополнительной оплате. Кроме того премии связаны с неопределенностью в расходах, уровне себестоимости и прибыли, создают трудности в финансовом планировании.

Уровень оплаты труда специалиста определяется сугубо индивидуально и зависит не только от его места в иерархии управления и выполняемых обязанностей, но и от таких факторов, как базовое образование, стаж и опыт работы, уровень квалификации, знание иностранных языков, состояние здоровья.

В целом при установлении оклада используются следующие основные принципы.

1. Не платить заведомо мало, ниже среднего уровня. Это считается экономически недальновидным и снижает престиж фирмы.

2. Оплата выше среднего уровня создает фирме хорошую репутацию, повышает ее конкурентоспособность, привлекает лучших специалистов.

3. Оклад должен быть не меньше, чем по предыдущему месту работы.

4. Оплата труда ценного специалиста должна обеспечивать ему достойный уровень жизни, инициировать чувство благодарности и гордости за фирму.

5. Оклад служащего должен стимулировать его стремление к совершенствованию. При этом необходимо четко сформулировать критерии продвижения по службе и повышения зарплаты. Каждый специалист должен ясно представлять перспективы своего роста, по крайней мере, на ближайшие 3-5 лет.

6. В трудовых контрактах следует открыто изложить неблагоприятные для фирмы условия, при которых оклад может быть уменьшен, что повысит личную ответственность работников.

7. За творческий труд, требующий нестандартных решений, нужно платить значительно больше, чем за рутинный. Не исключена возможность иметь в штате работников, которым платят исключительно за "идеи" (это характерно, в основном, для крупных фирм).

Оклад служащих в западных фирмах значительно выше, чем у рабочих. Так в США соотношение составляет для ведущих специалистов (управляющие, экономисты, технологи, механики) 1.8-2.5, для инженеров и менеджеров стройплощадок - 1.6-1.8, работников рутинного труда (плановики, расчетчики, бухгалтеры) - 1.2-1.5. Исключение представляют клерки и обслуживающий персонал, оклад которых обычно на 30-40% ниже, чем у рабочих.

Постоянное усложнение производственно-технических и организационно-экономических систем - фирм, предприятий, производств, и др. субъектов производственно-хозяйственной деятельности - и необходимость их анализа с целью совершенствования функционирования и повышения эффективности обусловливают необходимость применения специальных средств описания и анализа таких систем.

В США это было предложено реализовать Программу интегрированной компьютеризации производства ICAM (ICAM - Integrated Computer Aided Manufacturing),направленную на увеличение эффективности промышленных предприятий посредством широкого внедрения компьютерных (информационных) технологий.

Реализация программы ICAM потребовала создания адекватных методов анализа и проектирования производственных систем и способов обмена информацией между специалистами, занимающимися такими проблемами. Для удовлетворения этой потребности в рамках программы ICAM была разработана методология IDEF (ICAM Definition), позволяющая исследовать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем (в дальнейшем, там, где это не вызывает недоразумений - систем). Общая методология IDEF состоит из трех частных методологий моделирования, основанных на графическом представлении систем:1

1. IDEF0 используется для создания функциональной модели, отображающей структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти функции;

2. IDEF1 применяется для построения информационной модели, отображающей структуру и содержание информационных потоков, необходимых для поддержки функций системы;

3. IDEF2 позволяет построить динамическую модель меняющихся во времени поведения функций, информации и ресурсов системы.

К настоящему времени наибольшее распространение и применение имеют методологии IDEF0 и IDEF1 (IDEF1X), получившие в США статус федеральных стандартов.

Но для того чтобы использовать в своей практике современные приемы управления, апробированные на многих предприятиях развитых зарубежных стран, как минимум надо разобраться и проанализировать существующую организационную структуру, которая объективно сложилась на наших предприятиях.

1. Внедрение служб стратегического планирования и маркетинга.

2. Развитие долгосрочного финансового планирования и прогнозирования как основы разработки рыночной стратегии фирмы. Внедрение жесткого финансового контроля по отдельным контрактам и четкого контроля потока наличности, что поможет избежать кризисных ситуаций. Составление годового финансового отчета фирмы с его последующим авторитетным аудитом, как обязательное условие создания и поддержания высокого имиджа.

3. Ликвидация лишних промежуточных звеньев в системе управления, которые затрудняют прямые и обратные связи между руководством и низовыми производственными ячейками и снижают ее действенность

4. Интенсивное внедрение компьютерных систем, что может существенно повысить оперативность и эффективность управленческих решений.

Вместе с тем следует помнить, что наиболее разумным путем реорганизации управленческих систем является эволюционный путь. Резкая ломка оргструктур может привести к большим издержкам и более того, к полной потере их работоспособности. Следует отметить, что в белорусских компаниях реформы системы управления носят, как правило, спонтанный, единовременный характер и являются прерогативой высшего руководства. В то же время в зарубежных строительных фирмах имеются специальные службы совершенствования системы управления (например, в США такие службы есть в 80% фирм). Численность служб развития системы управления достигает 40 и более человек. Реформирование организационных структур производится раз в 5-6 лет, в соответствии с изменением экономических условий и целевых установок фирмы. При этом корректировка системы менеджмента, направленная на повышение ее эффективности, носит непрерывный характер.

2. Анализ структуры и функций аппарата управления на предприятии ОАО НТК "Алеся"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО НТК "Алеся"

Открытое акционерное общество "Новобелицкая торговая компания "Алеся" (ОАО НТК "Алеся") - одна из крупнейших в области оптово-розничных организаций, занимающее ведущие позиции в торговом бизнесе. Состоит из 17 магазинов, 2-х кондитерских цехов, 2-х предприятий общественного питания, вспомогательных подразделений - строительной группы, автомобильного участка, оптовой базы.

Списочная численность на 1.01.2013 года составляет 668 человек, из них 67 руководителей, 62 специалиста, 5 другие служащие, 531 рабочих.

Коллектив организации - лауреат почетной награды Министерства торговли Республики Беларусь "Бронзовый Меркурий".

ОАО НТК "Алеся" создано на основании решения Гомельского облисполкома от 10.04.2000 №196 путем преобразования ОАО "Заречное" и ОАО "Новобелицкое оптово-розничное предприятие "Алеся" в соответствии с законодательством Республики Беларусь и приватизации государственного имущества и зарегистрировано Гомельским областным исполнительным комитетом решением от 10.04.2000 г. №196 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №400030267 (Приложение А).

Адрес (место нахождения) организации: 246021, г. Гомель, ул. Республиканская, д. 5.

Основной вид деятельности организации - розничная и оптовая торговля.

Преимущества ОАО НТК "Алеся":

Выгодное месторасположение организации;

Сформированный имидж;

Ежегодные награды, дипломы в различных номинациях.

Организация имеет лицензию на право осуществления розничной торговли алкогольными напитками и табачными изделиями №34010/103; лицензию на право осуществления деятельности, связанной с оборотом (за исключением розничной торговли, экспорта и импорта) алкогольной непищевой спиртосодержащей продукции (кроме антисептических лекарственных средств и ветеринарных средств, относящихся к непищевой спиртосодержащей продукции), непищевого этилового спирта и табачных изделий №30000/0034216.

Организационная структура управления ОАО НТК "Алеся" приведена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ОАО "Алеся"

Примечание - Источник: [Приложение Б]

На основе изученных данных и приложения к балансу организации "Отчет о прибылях и убытках" составим таблицу 2.1 и проведем ее анализ.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО "Алеся" за 2011-2012 гг.

Примечание - Источник: [Приложение Г]

В соответствии с данными таблицы 2.1 в организации за 2011-2012 гг. наблюдается рост выручки от реализации на 90,8% (106801 млн. р.) до 224420 млн. руб. Себестоимость продукции увеличилась на 90,8% (88365 млн. р.) и составила 185595 млн. р. Себестоимость продукции не превышает выручку от реализации в 2011-2012 гг.

Прибыль до налогообложения в 2012 г. увеличилась на 2229 млн. р. (или в 2,2 раза) и составила 4029 млн. р. Чистая прибыль в 2011 г. составила 1304 млн. р., в 2012 г. 2685 млн. р. Рентабельность реализованной продукции к объему увеличилась на 0,1% и составила 1,2%.

Рассмотрим основные финансовые показатели организации за 2011 - 2012 гг.

Таблица 2.2 - Основные финансовые показатели ОАО НТК "Алеся" за 2011-2012 гг.

Примечание - Источник: [Приложение Д]

В соответствии с данными табл. 2.2 следует отметить, что для организации характерно прибыльное осуществление деятельности. В среднем по стране и г. Гомелю средняя заработная плата за 2012 г. составляет 4020 тыс. р.

Совершенствование управления финансовым состоянием организаций производится по четырем основным направлениям:

1.повышение платежеспособности организации;

2. повышения финансовых результатов деятельности организации;

3.повышение финансовой устойчивости организации;

4. повышение деловой активности организации.

Тенденцией 2012 г. в организации стало планомерное повышение заработной платы, увеличения прибыли организации. Резервами улучшения финансового состояния ОАО "Алеся" являются повышение платежеспособности, укрепление финансовой устойчивости, повышение прибыли и рентабельности.

Управление персоналом в ОАО НТК "Алеся" осуществляют генеральный директор, отдел кадров, включающий начальника отдела, двух специалистов по кадрам.

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов:

Организационных;

Административных;

Экономических;

Социально-психологических.

К числу используемых в ОАО НТК "Алеся" организационных методов относят: организационное проектирование, регламентирование, нормирование.

Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации. Данные методы большей частью относятся к конкретным ситуациям.

Экономическая мотивация персонала включает прямое материальное вознаграждение, заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале; дополнительные выплаты; штрафы.

Социально-психологические методы управления персоналом включают моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Планирование показателей по труду и заработной плате в организации осуществляется в рамках составления бизнес-плана социально-экономического развития на год. Прогнозируется плановый фонд заработной платы, среднемесячная заработная плата. Расчеты ведутся методом прямого счета.

Рассмотрим структуру и состав персонала ОАО "Алеся".

Наличие, состав и структуру персонала организации в динамике за два года на основании отчета о численности, составе и профессиональном обучении кадров 6-т (кадры) представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3- Состав и структура персонала ОАО "Алеся" за 2012-на 1.01.2013гг.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления.

В бизнес словаре дается следующее определение «аппарат управления - органы, подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе страны, региона, предприятия, фирмы, организации ».

Аппарат управления предприятием представляет собой коллектив работников, осуществляющих целенаправленное воздействие на управляемый объект. Сюда входят люди, принимающие управленческие решения, а также обеспечивающие процесс подготовки, принятия и реализации решений. В соответствии с выполняемыми функциями в аппарате управления выделяются руководители, специалисты и технические исполнители.

Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в обработке информации подобно, собственно, промышленному предприятию, занимающемуся обработкой материалов и производством энергии.

Аппарат управления получает информацию в самых разных формах. В тех же формах офис и производит информацию. Это могут быть:

Данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;

Документы, передающие информацию в численной или цифровой форме;

Устная информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.

Между процессом получения и распространения информации аппарат выполняет ряд разнообразных действий. Он может: 1) преобразовать информацию (например, информацию о продажах в информацию о полученной выручке и выполненной работе); 2) объединять информацию (например, информацию о продажах с информацией о закупках в информацию о товарно-материальных запасах); 3) накапливать информацию (например, информацию о продажах для составления ежемесячных и годовых отчетов о доходах).

Как правило, аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства другой своей важной продукции - решений. Это могут быть решения: а) местного и оперативного характера - такие, как решения, касающиеся закупок и продаж продукции, найма и увольнения работников, повышения или снижения цен; б) долгосрочного, стратегического характера - решения, связанные с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделия, вхождением в корпорацию и выходом из нее.

Таким образом, аппарат управления - это «фабрики, обрабатывающие информацию», с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей.

К звеньям аппарата, производящим продукцию первого типа (информацию), относятся: подразделения, которые занимаются подготовкой технических инструкций; бухгалтерия и финансовые подразделения; подразделения, подготавливающие информацию для общественности.

К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством; подразделения по управлению продажами; аппарат высшего руководства. Звенья аппарата, производящие продукцию и того и другого типа, включают: технические подразделения; офисы, занимающиеся кадровыми вопросами; маркетинговые подразделения.

Руководство предприятий должно заниматься вопросами продуктивности «фабрик информации» точно так же, как и подразделений по производству продукции. При производстве информации повышение продуктивности означает увеличение стоимости информации на единицу затрат. Это может быть больший объем информации (например, больше писем или технических инструкций); более высокое качество информации (более читабельные тексты, с меньшим количеством ошибок); более своевременная информация (техническая инструкция составляется одновременно с модификацией продукта). Применительно к решениям повышение продуктивности - это увеличение стоимости решений на единицу затрат. Практически это означает: большее число решений (например, на основе выбора из большего числа вариантов закупок и продаж или предложений рабочей силы); более высокое качество решений (выбор, который приводит к увеличению прибыли или улучшению качества работы подразделения); более своевременные решения (выбор, который оперативнее реагирует на изменение условий).

Аппарат управления функционирует в форме организационной структуры управления.

Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления определяет необходимое количество управленческого персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления; устанавливает состав подразделений аппарата управления; регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями; устанавливает права, обязанности и ответственность работников управления; определяет требования к профессиональному уровню работников и т.п.

Существует ряд типов организационных структур, среди которых построения по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Организации можно классифицировать по следующим типам построения управления:

· с линейной организацией управления;

· с линейным и функциональным управлением;

· с двухканальной структурой управления;

· с матричной системой управления;

· с использованием комитетов;

Линейная организация управления имеет место как правило на небольших предприятиях, где распределение задач управления ограничено наличием небольшого управленческого аппарата и производства, смотри схему 1.

Схема 1. Линейная организационная структура предприятия

Все полномочия прямые идут сверху вниз.

В числе преимуществ: чёткое распределение обязанностей, ответственности, оперативный процесс принятия решений, чёткость единоначалия, что способствует формированию стабильной и прочной организации. В числе недостатков – негибкость, жёсткость управления (всё в руках руководителя и его роль).

Линейно-функциональная структура это наиболее распространённый подход. Линейное управление подкрепляется вспомогательными службами по основным функциям управления (производство, сбыт, финансы).

Схема 2. Линейно-функциональная структура предприятия

Преимущества линейно-функциональной организационной структуры:

Высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию;

Данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при эффективной деятельности предприятия;

Позволяет легко управлять подчиненными.

К числу минусов относится:

Не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх;

Решения принимаются на верхнем уровне, вследствие теряется оперативность;

Слабая координация действий функциональных подразделений;

Система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

Дивизионная организационная структура.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюнон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. Соответственно в них формировался аппарат управления и производственное подразделение, смотри схему 3.

Схема 3. Дивизионная организационная структура организации

Матричная система построения организации.

Данная схема предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над проектом, смотри схему 4.

Ин – инженер, К – конструктор, МС – снабжение, Ф – финансы, М - маркетолог

Схема 4. Матричная организационная структура

Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Среди недостатков – алчность, расходы, борьба за власть.

Вместе с тем, что матричные подходы в различных модификациях (отделы разработки нового продукта, хозяйственные инновационные единицы, микроотделы рискованных инициатив, НХЗ (независимые хозяйственные единицы), стратегические хозяйственные центры с ХЦ) благодаря своей гибкости имеют место в крупных и средних компаниях. Необходимо иметь ввиду, что сами по себе они могут быть не эффектны. Опыт банка FM показал, что эффект в деятельности предприятия наступает, когда информационные технологии были «совмещены» со структурой банка.

Эффективность введения компьютерных технологий в деятельности банка была обеспечена созданием рабочих групп из экспертов в области финансов, маркетинга, компьютерных инженеров, действующих совместно на стадии обращения сделки. В то же время рабочая группа стала эффективной, благодаря использованию последних достижений информационных технологий, проникших в экономику. В FM были созданы многопрофильные группы, деятельность которых исправлена на комплексное обслуживание потребителя. Именно взаимодействие обновленных организационных структур и передовых технологий – причина роста производительности труда. В результате изменения организационной структуры FM избавимся от огромного числа управляющих среднего звена, сократив управленческий аппарат.

Менеджмент исходит из того, что идеальная организационная структура предприятия – понятие весьма относительное и формы могут изменяться при развитии фирмы, изменении её стратегии и условий рынка.

Сегодня проблема оптимального сочетания централизации и децентрализации – центральная при создании организационных структур управления.

Второе направление создания «плоских» структур, обеспечивающих сокращение аппарата (среднего звена) с передачей полномочий низовым звеньям.

Третье направление – определяет, что только глубокое изменение организационной культуры, всей системы ценностей в компании – может обеспечить повышение эффективности управления при реорганизации структур управления.

Эволюцию аппарата управления можно проследить начиная с древних цивилизации. Например, древние ассирийцы пользовались клинописью для записи количества произведенной, проданной и за­ложенной на хранение продукции, а также размера налогов. От кли­нописи до компьютеров и телекоммуникаций - такую многовековую эволюцию претерпели виды деятельности и методы работы аппарата управления.

«Контора писаря». О существовании таких контор свидетельству­ют литературные произведения, созданные свыше 150 лет тому назад. По описаниям Чарльза Диккенса, картину лондонского офиса того времени мы можем представить себе так: за высокой конторкой на табуретке сидит клерк и аккуратно вписывает счета в бухгалтерскую книгу или пишет письма гусиным пером, периодически погружая его в чернильницу. Основными орудиями конторщика того времени были перо, чернильница и бухгалтерская книга, средством связи - личный посыльный или пакетная служба. По современным стандартам про­изводительность такого офиса выглядит чрезвычайно низкой: каждое письмо отдельно переписывалось от руки. Если сделана ошибка, все письмо переписывалось заново. Счета подсчитывались вручную. Единственной базой для принятия решений были счета, другой ин­формации не было.

«Механизированный офис». Существенное изменение в техниче­ском оснащении аппарата управления произошло примерно 50 лет спустя, в 1880-х годах с появлением так называемого «механизиро­ванного офиса».

«Механизация офиса» началась с изобретением пишущей машин­ки и появлением ее на широком рынке. Но широкое распростране­ние она получила с появлением телефона, телеграфа, телекса и теле­тайпа, а также с развитием государственной почтовой системы и сети железных дорог. Все это вытеснило «контору писаря», на смену кото­рой пришел «механизированный офис»:

· механическим способом написанные под копирку письма (что сократило время их написания);

· оперативный обмен информацией между офисами посредством почтовой связи, телеграфа и телефона, что позволило принимать ре­шения на базе более полной информации и в более сжатые сроки;

· подготовка квалифицированных кадров с тем, чтобы клерки, бухгалтеры и другие счетные работники не занимались составлением окончательных документов.

В результате этих изменений значительно повысилась продуктив­ность аппарата управления. С изменением техники происходили из­менения в аппарате организации управления и его функциях. Осна­щенный техникой аппарат управления создал предпосылки для раз­вития современных бюрократических организаций, крупных корпо­раций, государственных органов, потому что он обеспечивал их жиз­ненно важной информацией и средствами для обработки документов.

«Электрифицированный офис». Индустриальная революция первой половины XX века характеризовалась широкой разработкой промыш­ленных и бытовых орудий труда, работающих на электроэнергии или электрических сигналах. Изменялась техника аппарата управления, особенно в 1940 - 60-е годы, когда стали широко применяться элект­рические пишущие машинки с заменяемыми головками, копироваль­ные устройства, работающие с ординарной бумагой, портативные дик­тофоны и факсимильные устройства. В результате появился так на­зываемый «электрифицированный офис».

Основной целью этого ряда нововведений было повышение уров­ня делопроизводства. Повысилась продуктивность аппарата управле­ния, качество документов. Электрическая пишущая машинка отли­чалась быстродействием и обеспечивала более четкую, качественную печать, а также позволяла варьировать шрифтом. Копировальное уст­ройство, работающее с ординарной бумагой, давало высококачествен­ные копии документов при незначительных затратах. При этом зна­чительно повысилась оперативность передачи информации.

Во многих странах мира «электрифицированный офис» является аппаратом управления сегодняшнего дня, но в целом ряде стран уже введена технология офиса нового поколения.

Список используемой литературы

1. Автономов, В.С. Введение в экономику: учебник. - М.: Вита-Пресс, 2008.

2. Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. учеб. пособие для студ. экон. вузов. - Минск: ООО «Мисанта», 2002.

3. Менеджмент: учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 8-е издание, стереотипное. – Москва: Академия, 2007. – 288 с. – (Среднее профессиональное образование. Экономика и управление) .

4. Яковлев Г.С. Аппарат управления: принципы организации. - М.: Юрид. лит., 1974.

Руководящие деятельностью производственной системы в целом. Они строятся по принципу иерархии , предусматривающей разделение подразделений на вышестоящие и нижестоящие. Линейный орган каждой ступени выполняет весь комплекс функций управления соответствующим объектом, в качестве которого выступает нижестоящее линейное подразделение связь между подразделениями разных ступеней осуществляется по одному вертикальному каналу. Этот тип структур наиболее полно отвечает принципу централизма и повышает ответственность руководства и исполнения. Эффективность линейных структур значительно снижается при усложнении производственных систем, так как расширяется круг специальных вопросов по разным функциям управления , которые должен решать один руководитель, увеличивается звенность структуры управления , возрастает опасность волокиты из-за необходимости использования только вертикальных связей . Для управления современным предприятием применение линейных структур аппарата управления в чистом виде практически невозможно. Однако линейные органы и связи при построении структуры аппарата управления предприятием и производственным объединением применяются.  

В зависимости от задач и характера программы, организационных рамок ее выполнения (предприятие, объединение, отрасль, ведомство), типов создаваемых программно-целевых структур содержание функций отдельных органов может значительно различаться, однако их распределение между уровнями и основными звеньями аппарата управления должно основываться на соблюдении определенных принципов, вытекающих из объективных закономерностей осуществления организационных связей в социально-экономических системах.  

Председатель ГТК 1) руководит на принципах единоначалия деятельностью ГТК, иных таможенных органов РФ, таможенных лабораторий и других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 2) несет персональную ответственность за выполнение возложенных на ГТК задач и функций 3) представляет ГТК и обеспечивает его взаимодействие с другими государственными органами РФ 4) распределяет обязанности между заместителями председателя ГТК и устанавливает степень их ответственности 5) подписывает (утверждает) нормативные акты в пределах компетенции ГТК, организует проверки их исполнения 6) назначает на должность и освобождает от должности руководящих работников ГТК, руководителей и главных бухгалтеров региональных таможенных управлений и таможен РФ, руководителей таможенных лабораторий и других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 7) устанавливает правомочия подведомственных таможенных органов РФ по самостоятельному решению организационных , кадровых, финансовых и иных вопросов 8) утверждает положения о главных управлениях и иных структурных подразделениях ГТК, региональных таможенных управлениях , таможнях и таможенных постах РФ, таможенных лабораториях , а также положения (уставы) других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 9) утверждает в пределах установленных численности и фонда оплаты труда работников структуру , штатное расписание ГТК, а также смету расходов на содержание аппарата управления 10) присваивает в пределах своих полномочий специальные звания и работникам подведомственных учреждений, в установленном порядке вносит представления о присвоении специальных званий высшего начальствующего состава должностным лицам таможенных органов и работникам учреждений 11) награждает нагрудными знаками и применяет иные формы поощрения работников таможенных органов , таможенных лабораторий и других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 12) представляет в установленном порядке особо отличившихся работников к присвоению почетных званий и награждению государственными наградами РФ 13) применяет в полном объеме установленные законодательством РФ меры дисциплинарного воздействия в отношении работников таможенных органов , руководителей таможенных лабораторий и других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 14) осуществляет другие функции и пользуется другими правами в соответствии с законодательством РФ.  

Государственная организация - обобщающее понятие. Сюда относятся государственные учреждения и предприятия. Различия между предприятиями и учреждениями состоят в их назначении, роли в обществе, содержании основной деятельности. Предприятия занимаются прежде всего производственной деятельностью , учреждения - управлением, социальным обслуживанием населения. На государственных предприятиях существует администрация (ее органы), но ее функции сводятся к решению вопросов внутреннего управления, и она не выступает вовне как управленческий орган. Существуют разные виды предприятий по характеру своей деятельности (производственные, торговые и др.), по подчиненности и структуре (государственные, муниципальные, акционированные, унитарные и т.д.). Государственные предприятия не входят в состав государственного аппарата.  

Расширение функций объединения. Одним из главных направлений повышения эффективности производства является его концентрация. В нефтяной промышленности основной производственной единицей должно стать производственное объединение - единый территориально-производственный комплекс большого числа юридически самостоятельных предприятий бурения, добычи, подсобно-вспомогательных служб. Орган управления объединения (аппарат объединения) уже в настоящее время осуществляет ряд планово-распределительных снабженческих функций упр,. гния осуществляет административные функции, распределяет оизводственные задания между предприятиями, обеспечивает сбыт продукции , реализацию фондов, бесперебойное снабжение и планомерную работу предприятий, изучает и обобщает опыт их работы, разрабатывает перспективные планы развития объединения в целом и всех его предприятий и т.д. С переходом на новую структуру управления производством функции объединения значительно расширились, так как большинство предприятий подчиняется объединению непосредственно, минуя промежуточные инстанции управления (трест, управление). В будущем, по мере развития специализации и кооперации труда , автоматизации и механизации производства, внедрения АСУ - нефть, совершенствования