Работники играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом организаций для реализации собственных целей.

Следовательно, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, создавать, использовать и совершенствовать методы, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Трудовой коллектив является основной ячейкой, которая объединяет всех работников организации для достижения определенной цели.

Трудовая деятельность происходит в трудовой среде. Следовательно, трудовая среда - условия труда, взаимоотношения людей, участвующих в трудовом процессе, а так же средства, используемые в процессе. Трудовому коллективу присуща своя трудовая среда. Трудовая среда включает такие факторы, как условия, в которых происходит трудовой процесс, предметы труда и технологический процесс.

В процессе своей трудовой деятельности люди вступают в контакт, и в этих условиях формируются межличностные отношения. Характер этих отношений определяется социальным положением и ролью человека в трудовом коллективе, оказывает непосредственное влияние на поведение человека в трудовом коллективе, а так же на эффективность его трудовой деятельности.

Человеческий труд – это деятельность, в процессе которой создаются материальные и духовные блага для удовлетворения потребностей общества. Значение трудовых коллективов трудно переоценить. От результативности и качества труда работников, зависят процветание организации и общества в целом. Трудовой коллектив любого предприятия условно можно разделить на основные составляющие:

Производственный персонал - рабочие, занятые в процессе материального производства, с большей долей физического труда. Весь производственный персонал можно разделить на: основных рабочих, занятых процессом производства и вспомогательных, обслуживающих данное производство. Результатом этой деятельности являются материальные блага, созданные в процессе производства; Управленческий персонал - работники, занятые процессом переработки информации, подготовкой управленческих решений, контролем исполнения решений на производстве с преобладающей долей умственного труда. Данный персонал делится на две группы: руководители и специалисты. Главное отличие между руководителями и специалистами заключается в праве руководителя принимать те или иные решения, имеющие юридическую силу, а также наличие в подчинении других работников.

Организациями называют сознательно координируемые институты, объединяющие людей на относительно постоянной основе для достижения определенных целей. Организации, ставшие к концу XX века практически универсальной формой человеческой жизни, обладают набором признаков, которыми, в первую очередь, являются: целенаправленность создания, функционирования и развития, упорядоченная внутренняя структура, особая культура, постоянное взаимодействие с внешней средой, использование природных, материальных и человеческих ресурсов.

41. Разделение и кооперация труда на уровне предприятия

Под разделением труда на производстве понимается разграни­чение деятельности людей в процессе совместного труда, а под кооперацией труда - совместное участие людей в одном или не­скольких,

Разделение труда предполагает специализацию отдельных исполнителей на выпол­нении определенной части совместной работы, которую невоз­можно осуществить без четкой согласованности действий отдель­ных работников или их групп, т. е. без кооперации труда.

Разделение труда характеризуется качественными и количест­венными признаками. Разделение труда по качественному при­знаку предполагает обособление видов работ по их сложности. Выполнение таких работ требует специальных знаний и практи­ческих навыков. Разделение труда по количественному признаку обеспечивает установление определенной пропорциональности между качественно различными видами труда. Совокупность этих признаков в значительной мере предопределяет организацию труда в целом.

Обеспечение рационального разделения труда на промышлен­ном предприятии в рамках того или иного трудового коллектива (бригады, участка, цеха, предприятия) является одним из важ­ных направлений совершенствования организации труда. От вы­бора форм разделения и кооперации труда во многом зависят планировка и оснащение рабочих мест, их обслуживание, методы и приемы труда, его нормирование, оплата и обеспечение благо­приятных производственных условий. Разделение труда на пред­приятии, в цехе обусловливает количественные и качественные пропорции между отдельными видами труда, подбор и расста­новку рабочих в производственном процессе, их подготовку и повышение квалификации.

Правильно выбранные формы разделения труда и его коопе­рации позволяют обеспечить рациональную загрузку рабочих, четкую координацию и синхронность в их работе, сократить по­тери времени и простои оборудования. В конечном итоге, от форм разделения и кооперации труда зависят величина трудовых затрат на единицу продукции и, следовательно, уровень произво­дительности труда. В этом состоит экономическая сущность ра­ционального разделения и кооперации труда.

На предприятиях различают следующие разновидности разде­ления труда: технологическое, функциональное, профессиональ­ное и квалификационное.

Технологическое разделение труда предполагает обособление групп рабочих по признаку выполнения ими технологически одно­родных работ по отдельным фазам, видам работ и операциям (на машиностроительных и металлообрабатывающих предприятиях - литейные, кузнечные, механообработочные, сборочные и другие работы; на горнодобывающих предприятиях - горно-подготовительные и очистные работы; на предприятиях камвольного про­изводства текстильной промышленности - трепальные, разрыхли­тельные, чесальные, ленточные, ровничные, прядильные, крутиль­ные, мотальные, шлихтовальные, ткацкие и другие работы). В рамках технологического разделения труда примени­тельно к отдельным видам работ, например сборочным, в зависи­мости от степени дробности трудовых процессов различают поопе­рационное, подетально и предметное разделение труда.

Технологическое разделение труда во многом определяет функциональное, профессиональное и квалификационное разде­ление труда на предприятии. Оно позволяет установить потреб­ность в рабочих по профессиям и специальностям, уровень спе­циализации их труда.

Функциональное разделение труда различается по роли от­дельных групп работников в производственном процессе. По этому признаку в первую очередь выделяют две большие группы рабочих - основных и обслуживающих (вспомогательных). Каж­дая из этих групп подразделяется на функциональные подгруппы (например, группа обслуживающих рабочих - на подгруппы за­нятых на ремонтных, наладочных, инструментальных, погрузочно-разгрузочных работах и т. д.).

Обеспечение на предприятиях правильного соотношения чис­ленности основных и вспомогательных рабочих на базе рациональ­ного функционального разделения их труда, значительное улуч­шение организации труда обслуживающих рабочих - важные резервы роста производительности труда в промышленности.

Профессиональное разделение труда осуществляется в зави­симости от профессиональной специализации рабочих и предпо­лагает выполнение на рабочем месте работ по той или иной про­фессии (специальности). Исходя из объемов каждого вида этих работ можно определить потребность в рабочих по профессиям для участка, цеха, производства, предприятия и объединения в целом.

Квалификационное разделение труда обусловливается раз­личной сложностью, требующей определенного уровня знаний и опыта работников. Для каждой профессии устанавливается состав операций или работ различной степени сложности, кото­рые группируются согласно присвоенным рабочим тарифным раз­рядам. На этой основе определяется численность рабочих каждой профессии по их квалификационным разрядам.

Главным экономическим требованием к оптимальному разде­лению труда является обеспечение выпуска продукции в задан­ных объемах и высокого качества при наименьших трудовых, материальных и финансовых затратах.

Технико-технологические требования предусматривают вы­полнение каждого элемента работы соответствующим исполните­лем на данном оборудовании в установленное рабочее время. Эти требования в решающей степени определяют технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное разде­ление труда. Психофизиологические требования направлены на недопуще­ние переутомления работников из-за больших физических нагру­зок, нервного напряжения, обеднения содержания работы, моно­тонности или гиподинамии (недостаточной физической нагрузки), что нередко ведет к преждевременному утомлению и снижению производительности труда.

Социальные требования предполагают наличие в составе ра­бот творческих элементов, повышение содержательности и при­влекательности труда.

Этим требованиям, как правило, отвечает не единственное организационное решение, поэтому возникает необходимость вы­бора одного варианта разделения труда. Сложность данной задачи состоит в ее многоплановости, в выборе критериев определения границ, много вариантности способов разделения и кооперации труда в различных типах производства. Причем выбор варианта осуществляется в условиях противодействия различных факторов, характерных для производственного процесса. Например, повы­шение загрузки исполнителей увеличивает производительность труда, однако до известного предела, после которого наступает уменьшение производительности из-за преждевременного пере­утомления.

Разделение и кооперация труда являются важнейшими факторами производства, в значительной мере определяющими формы организации труда.

42. Организация рабочего места

Ключевым вопросом при проведении оценки проектирования и паспортизации рабочих мест является выбор показателей оценки. Который удовлетворяет следующим требованиям:

1. Образовать систему оценки рабочих мест.

3. Быть совершенствуемым.

4. Иметь количественные оценки.

5. Основываться на первичных данных для расчета нормативных показателей.

При выборе показателей предполагается сочетание 2-х подходов:

1. Эмпирический – это формирование максимально полного перечня показателей оценки рабочих мест, используемых в отечественной и зарубежной практике и оценка каждого из показателей.

2. Системный- это анализ системных элементов рабочих мест, выявление характеристик этих элементов значимых для повышения эффективности рабочих мест и установление показателей оценки адекватных для определения совершенствования производственных возможностей рабочих мест, рассматриваемых как совокупность системных элементов.

Рабочее место представляет собой наименьшую структурную единицу системы организации производства на предприятии.

Рабочее место включает в себя элементы производственного процесса:

Предмет труда (это количество и назначение продукта)

Средство труда (это использование оборудования на рабочем месте)

Работники 9это производительность труда и комфортабельность)

Состав и наименование показателей оценки рабочего места:

1.Технико-технологический:

Качество продукции

Производительность установленного оборудования

Износ оборудования

Техническое состояние оборудования

Технологическая оснащённость рабочего места

2.Организационно-экономический:

Выполнение плана производства

Занятость работников

Соответствие тарифного разряда работ

Оснащенность рабочего места

Регламентация труда

43. Производственная среда и производственные условия труда.

Рабочее место – это место постоянного и периодического пребывания работающих в процессе трудовой деятельности. Если работы выполняются в различных пунктах рабочей зоны, то рабочим местом считается вся рабочая зона.

Различают постоянные и непостоянные рабочие места.

Постоянное рабочее место – место, на котором работающий находится большую часть своего рабочего времени (более 50% или более 2-х непрерывно). Если при этом работа осуществляется в различных пунктах рабочей зоны, постоянным рабочим местом считается вся рабочая зона.

Непостоянная рабочее место – место, на котором работающий находится меньшую часть (менее 50% или менее 2 ч непрерывно) своего рабочего времени (ССБТ ГОСТ 12.1.005-88).

Особенности современного трудового промышленного производства: увеличение скоростей и мощностей производственных процессов, их комплексная механизация и автоматизация, дистанционное управление, применение ЭВМ, АСУП, экономико-математических методов в управлении – резко изменили характер трудовых процессов и роль в них человека.

В автоматизированном производстве доминирующей становится функция управления и контроля, важное значение приобретает организационно-планирующая трудовая функция, тогда как рабочая или технологическая функция все в большей степени передается машинам; растет доля управленческого труда во всех отраслях промышленности и видах человеческой деятельности; произошли объективные изменения в профессиональной структуре труда, связанные с тем, что центральное место в современном производстве принадлежит человеку-оператору.

Рабочее место оператора – это место человека в системе «человек - машина - производственная среда», которое оснащено средствами отображения информации, органами управления и вспомогательном оборудовании и на котором осуществляется его трудовая деятельность.

44. Характеристика труда как экономического ресурса

Экономические ресурсы - это природные, людские и произведенные человеком ресурсы, которые используются для производства товаров и услуг. К ним относятся: фабричные и сельскохозяйственные строения, оборудование, инструменты, машины, средства транспорта и связи, разнообразные виды труда, земля и всевозможные полезные ископаемые.

Все экономические ресурсы можно разделить на:

1. материальные ресурсы (земля, капитал);

2. людские ресурсы (труд и предпринимательская способность);

3. информация.

Такие экономические ресурсы, как земля, капитал, труд и предпринимательская способность, называют также в экономической науке факторами производства.

Земля как экономический ресурс – это все блага природы, которые применяются в производстве: пахотные земли, пастбища, леса, растения, животные, залежи природных ископаемых, водные ресурсы, ветер, климатические условия и т. д.

Основными природными условиями, которые существенно влияют на развитие страны, являются: климатические условия, богатство природных ископаемых, характер земной поверхности, географическое расположение.

Капитал – все изготовленные производственные орудия: машины, инструменты, оборудование, здания, сооружения, транспортные средства, и т. д.

Свойства ресурса-капитала:

капитал всегда есть результатом предыдущей работы человека, поэтому он ограничен;

капитал предназначен не для непосредственного употребления, а для дальнейшего участия в процессе производства.

В экономике часто капитал называют физическим капиталом или средством производства.

Капитал как фактор производства делят на:

основной – к нему относят то, что может служить на протяжении многих лет (здания, сооружения, машины, и т. д.);

оборотный – сырьё, дополнительные материалы, топливо, и т. д.

Деньги не относят к физическому капиталу, так как они ничего не производят. Деньги – это финансовый капитал.

Труд включает в себя совокупность всех физических и умственных способностей человека, которые применяются в производстве жизненных благ. Труд – источник всех действий, направленных на превращения даров природы в вещи, удовлетворяющие потребности человека. Развитие национальной экономики и её результативность зависят от количества и качества труда.

Количества труда зависит от численности населения, его возрастного и полового состава, уровня физического здоровья и хозяйственной активности.

Качество труда определяется образовательным и профессиональным уровнями работников, общественным и техническим разделением труда, степенью личной свободы, психолого-физиологичными условиями.

Все факторы, которые влияют на качество труда, повышают его продуктивность.

Под продуктивностью труда понимают количество продукции, которую производят за единицу времени; чем больше производят, тем выше продуктивность.

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

КАЗАНСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра экономики и управления на предприятии

КУРСОВА РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Управление коллективом»

Выполнила: студентка 5курса гр.281 специальности 080502

«Экономика и управление на предприятии» Салахова Г.Р.

Руководитель: к. т. н., доцент

Морева И.В.

Введение

Теоретические основы управления коллективом

2 Виды и психологические характеристики коллективов

Особенности управления коллективом на примере предприятия ООО «Икмэк»

2 Анализ методов управления коллективом, применяемых на предприятии ООО «Икмэк»

3 Повышение эффективности управления коллективом на предприятии ООО «Икмэк»

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией - созданной людьми системой (группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей) - представляет собой сложную работу, также это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Руководство - отдельные менеджеры - должны признавать, что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами. Иначе говоря, руководство достигает целей организации через других людей.

Источниками нравственно-психологических болезней трудового коллектива, негативного поведения являются мысли и чувства работников. Единственный путь изменения поведения - это познание руководителем внутреннего мира человека и овладение перестройки его в позитивном настроении. Поэтому важное значение имеет высокая психологическая компетентность руководящих кадров.

Во-первых, нужны знания для самооценивания и самосовершенствования личности.

Во-вторых, следует иметь комплекс знаний и навыков общения с людьми.

В-третьих, необходима психолого-педагогическая компетентность, связанная с реализацией функции воспитателя подчиненных.

В-четвертых, нужны знания психологических закономерностей функционирования коллектива, так как руководитель должен точно оценивать межличностные и групповые отношения в организации и уметь гармонизировать их.

Способность умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат - одни из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Основой любой организации являются люди, и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания).

Коллектив (от лат. collectivus - собирательный) - группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации. В более широком смысле - люди, объединенные общими идеями, интересами.

Несомненно, исследования вопросов совершенствования механизмов эффективного управления коллективами организаций в современных условиях, вооружающих практиков конкретными научно-обоснованными рекомендациями, в том числе по формам и методам взаимодействия субъектов и объектов управления, является весьма важной, своевременной и актуальной задачей. Непрерывное изменение социально-экономической ситуации, особенно в условиях реформирования идеологического и хозяйственного устройства государственной системы, как это имеет место в России, требует постоянного совершенствования методов управления профессиональной деятельностью любого коллектива.

Без решения задачи повышения эффективности всех ключевых элементов механизма управления трудно рассчитывать на успех в деятельности любого промышленного предприятия или организации в современных условиях. Именно это обстоятельство делает проблему совершенствования форм и методов формирования механизма управления коллективом весьма актуальной.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение взаимодействия в группе: управление коллективом.

Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:

рассмотреть основные понятия и признаки трудового коллектива;

изучить виды и классификации трудового коллектива;

исследовать методы эффективного управления трудовым коллективом;

проанализировать систему управления коллективом на предприятии ООО «Икмэк»

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ

1 Понятие и признаки коллектива

Сегодня люди работают не в одиночку, а в составе группы (совокупности лиц, объединенных в силу пространственной общности, деятельности, профессии, случайных обстоятельств и т. п.), всегда выступающей по отношению к другим группам как единое целое.

Группы бывают реальными и условными, участники которых объединены статистически по какому-то признаку, но в том и другом случае они существуют объективно.

Однако членство в реальной группе не означает, что люди постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу. Главное здесь - включение в определенную систему межличностных отношений.

Такие отношения могут быть взаимоположительными, взаимоотрицательными, или асимметричными. Отношения являются гармоничными или только отрицательные, или только позитивные.

В организации группа может существовать как подразделение, проектная команда, комитет, бригада и проч., выступая при этом в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры.

В соответствии со степенью сплоченности участников выделяют несколько типов групп:

группа-конгломерат (толпа) - состоящая из лиц, случайно оказавшихся рядом и не связанных между собой;

группа-объединение (стая) - временное образование для решения конкретных разовых проблем;

Наличие общей цели у всех ее членов. Как бы эта цель ни формировалась (в результате взаимного влияния, индивидуальных целей или постановки извне), она всегда будет одной для всех, а не просто одинаковой, схожей. Иначе группа являлась бы объединением. Члены группы не в состоянии исполнять разумную активность, пока отсутствует осмысленная, делимая всеми цель сознание значительности которой для человека является одной из основ коллектива.

Психологическое признание членами коллектива друг друга. В базе этого лежат общие интересы, идеалы, взгляды, схожесть или дополняемость нравов и т. п.

Психологическое признание делает вероятным практическое взаимодействие людей, направленное на приобретение цели. В результате взаимодействия возможности группы оказываются большими, чем сумма возможностей ее соучастников в отдельности.. На это есть некоторое количество обстоятельств:

взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого человека;

вследствие неминуемо возникающей специализации труда удается существенно повысить ее производительность;

в процессе совместной деятельности у участников помимо их воли возникает дух соревнования, мобилизующий скрытые резервы и существенно повышающий интенсивность труда;

создаются условия успешного решения проблем там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными участниками.

Наличие определенной культуры, представленной общими ценностями, нормами, правилами поведения, традициями, требованиями к физическому и моральному облику участников, символикой и т.п. склонность к поддержании. Традиции бывают в каждом коллективе. В итоге у него создается комплекс представлений о собственной значительности, преимуществе над иными, придающий ему дополнительную силу, устойчивость, единство.

Наличие системы общественного контроля, которая дозволяет группе повлиять на участников через присмотр, санкции, одобрения.

Наличие довольно верно проявленной структуры:

функциональная - с учетом производственных задач, выполняемых каждым;

политическая - исходя из принадлежности к тем или иным группировкам;

социально-демографической - например, по полу, возрасту, образованию и др.;

социально-психологической - в соответствии с симпатиями и антипатиями;

поведенческой, определяемой активностью людей (ядро, недифференцированная часть);

мотивационная - в зависимости от движущих факторов поведения и прочее.

В пределах коллектива между его членами возникают следующие типы отношений:

дружеская кооперация, взаимопомощь, которые основаны на полном доверии;

дружеское соперничество в отдельных сферах в рамках позитивного взаимодействия;

формальное сотрудничество при фактическом нейтралитете;

соперничество в рамках формального сотрудничества при взаимном не доверии;

ориентация на индивидуальные цели даже при совместной работе;

соперничество и негативные отношения друг к другу в рамках общей деятельности и взаимной зависимости (кооперация антагонистов).

1.2 Виды и психологические характеристики коллективов

Рассмотрим классификацию коллективов.

По составу коллективы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными).

Гетерогенные коллективы, различия между членами которых могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч., наиболее эффективны при решении трудных творческих проблем. Поэтому сейчас, когда к людям созданием предъявляются разносторонние запросы, желательно, чтоб трудящийся коллектив состоял из непохожих личностей с неоднозначными возможностями. В условиях интенсивной работы с простыми задачами лучше справляются однородные коллективы. Поскольку их члены лучше понимают друг друга, то возможности их взаимного влияния и формирования общности взглядов и позиций здесь выше.

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном желании людей сотрудничать друг с другом. Сила подобных коллективов в том и состоит, что их невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы.

В формальных связи предписываются заранее, в неформальных складываются спонтанно, сами собой.

Формальный коллектив объединяет людей только как представителей должностей, взаимодействие между которыми изначально предопределено технологией работы.

Однако человек не может обойтись без личных контактов, в том числе и при решении чисто служебных проблем. В результате наряду с формальным возникает неформальный коллектив как система незапрограммированных деловых и эмоциональных отношений.

Как правило, ни один коллектив не может быть или только формальным, или только неформальным, а содержит как те, так и другие элементы. На практике одна часть организации функционирует на базе преимущественно формальных принципов (например, бухгалтерия), другая - неформальных (научные подразделения). В зависимости от ситуации соотношение формальных и неформальных моментов постоянно колеблется.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные (предназначенные для решения разовой задачи) и постоянные.

Важным признаком, в соответствии с которым коллективы могут классифицироваться, является степень свободы, предоставляемая их участникам.

Во-первых, речь идет о свободе включения в коллектив (она варьируется от обязанности призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов).

Во-вторых, можно говорить о свободе осуществления деятельности в рамках коллектива (в одном случае, например, требуется обязательное выполнение человеком определенных обязанностей; в другом достаточно юридического членства. Это позволяет людям одновременно быть участниками нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это целесообразнее в данный момент). Возможность членства во многих группах обусловлена многогранной структурой личности.

В соответствии с функциями выделяют инструментальные коллективы, ориентированные на решение определенной задачи, и эмоциональные, целью которых являются удовлетворение личных потребностей и общение. В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Осуществление функций предполагает определенную степень внутреннего разделения труда.

В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других имеет место специфика отдельных видов труда в пределах одного и того же качества, что уже ограничивает взаимозаменяемость. В третьих имеет место глубокое качественное разделение, вообще исключающее взаимозаменяемость, что затрудняет нормальное функционирование коллектива при болезни или уходе одного из его членов.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие.

В малых между всеми участниками существуют постоянные личные контакты. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее. Число членов малого коллектива, как правило, не превышает 20 (оптимально 5-7).

Большие коллективы, где непосредственные связи между людьми практически отсутствуют, называются вторичными. Они формируются обычно по целевому принципу, т. е. «под задачу», поэтому основное значение здесь придается не личным качествам участников, а их умению выполнять те или иные функции. Для управления такими коллективами нужны специальные менеджеры.

Если обязанности (как исполнителей, так и руководителей) четко распределены, людей здесь можно безболезненно заменять, ибо всегда найдется человек, обладающий нужными знаниями и навыками.

Коллективы различаются между собой психологически, что проявляется в характере их внутреннего климата, состояния и степени сплоченности участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Психологический климат - это явление, которое отражает состояние внутренних взаимоотношений в коллективе. На него влияют требования администрации, методы руководства, степень совместимости людей и др. О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что хорошее настроение повышает эффективность работы людей примерно в полтора раза.

Психологическое состояние определяется степенью удовлетворенности людьми своим положением. На него влияют характер и содержание работы, отношение к ней (любовь или нелюбовь), престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с полезными людьми), психологический климат.

Психологическое состояние может принимать форму социального напряжения (сознания, эмоций или поведения), которое проявляется в общей внутренней неудовлетворенности, внешней агрессивности, поиске виноватых, забастовках, саботаже, увольнениях и др. Такая ситуация вызывается негативным воздействием конкретных обстоятельств или социальной среды в целом, в результате чего человек длительное время не может реализовать свои потребности.

Психологическое состояние можно улучшить, изменяя объективные условия деятельности людей, обучая их жить по законам коллектива, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность проявляется как психологическое единство сотрудников по важнейшим вопросам жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить. Это обусловлено поиском людьми друг у друга помощи или поддержки, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении своих гарантий.

В сплоченных коллективах люди, как правило, теснее общаются, легче адаптируются, выше ценят друг друга и увереннее чувствуют себя, эффективнее работают. Разногласия здесь обычно бывают лишь по средствам достижения целей, в то время как у несплоченного коллектива - по всем вопросам, что рано или поздно приводит его к распаду.

Воздействуя на людей, коллектив во многом (до 40 процентов случаев) способствует изменению их поведения. Причины состоят в том, что человек:

имеет возможность глазами товарищей взглянуть на себя со стороны, оценить свои поступки;

должен приспосабливать к окружающим свои желания, интересы;

получает дополнительные импульсы, стимулирующие творческую активность, стремление к совершенствованию, первенству.

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает как благоприятным, так и неблагоприятным. Так, позитивно настроенный коллектив способен противостоять антисоциальному поведению отдельной личности, а негативно настроенный - и сам оказывать на нее разлагающее влияние.

В свою очередь, люди также пытаются воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Сильная личность может даже подчинить его себе, в том числе и в результате конфликта; слабая же, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем в обмен на заботу о своем благополучии.

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посредине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

3 Методы управления коллективом

Методы управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели; способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

организационные (организационно-распорядительные, административные);

экономические;

социально-психологические;

Организационные методы управления - это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др.

Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет.

Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Элементы, регулируемые с помощью психологических методов, включают:

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относят:

формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности.

Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком.

Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов. Экстраверт - чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает вид деятельности, иногда не закончив работу, если возникает новый собеседник, стимул. Мотивация деятельности непостоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих, выражены альтруистические наклонности, иногда ради других человек забывает себя. Интроверт - замкнут, в поведении исходит только из внутренних соображений, поэтому иногда окружающим его действия кажутся вычурными и чудаковатыми. Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его решения часто перспективны и оправдываются в будущем. Интроверт эмоционально холоден, бедная мимика и жесты настораживают собеседников и препятствуют откровенности в разговоре.

Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается сточки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Главное внимание следует обратить на уровень интеллекта работника, который имеет три градации (высокий, средний, низкий). Способности рационального мышления - неотъемлемое требование к руководящему персоналу и специалистам. Уровень сознания определяет соответствие сотрудника моральному кодексу предприятия. Логические способности незаменимы в инженерной и научной деятельности. Интеллектуальные способности выявляются с помощью психологических методов. Память человека является важным компонентом интеллектуальных способностей.

Методы познания представляют собой инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений. Наиболее известными методами познания являются анализ и синтез, индукция и дедукция. Анализ предполагает изучение явления на основе классификации, разделения на элементы, определения альтернатив, исследования внутренних закономерностей. Синтез, наоборот, основан на изучении межэлементных связей, построении системы из отдельных элементов, исследовании внешних закономерностей и связей. В процессе познания анализ и синтез используются совместно, например, при построении схемы организационной структуры управления предприятием.

Индукция представляет собой умозаключение от частного к общему на основе исследования разнообразных фактов и событий, по результатам которого разрабатывается гипотеза (общее утверждение) об определенной закономерности. Дедукция, наоборот, представляет собой умозаключение от общего к частному, когда выдвигаются гипотезы (правила, принципы) в форме абсолютной истины, из которых делается вывод о частных закономерностях. Примером применения методов индукции и дедукции является разработка философии предприятия. Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства. Художественные образы используются для эстетического и культурного воспитания сотрудников предприятия, прежде всего молодежи. Графические образы составляют неотъемлемую часть инженерной деятельности, особенно с применением современных мультимедийных технических средств, когда проектирование новых технологий идет на компьютере. Визуальные образы весьма, полезны в кадровой работе, т.к. позволяют обеспечить узнаваемость конкретной личности в трудовом коллективе. Материальной формой воплощения образов выступают практические действия, разговорный язык, письменность, различные знаковые модели.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К ним относятся:

убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе;

подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других;

вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.;

побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии. В советский период для побуждения к труду широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вручение Почетной грамоты, присвоение звания "Победитель соревнования", "Ударник труда" и др.

принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям;

осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива;

требование имеет силу распоряжения, оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения;

командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: "Прекратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - нацелены на включение поведенческих механизмов людей;

похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: "Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов". Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом.

просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий, обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Можно сказать рабочему: "Иванов, замени инструмент" - это форма распоряжения. Можно сказать по-другому: "Я Вам советую заменить инструмент". Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.

Итак, психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИКМЭК»

1 Характеристика предприятия ООО « Икмэк»

ООО «Икмэк» относится к предприятиям пищевой промышленности Республики Татарстан в Апастовском районе. Производственная мощность предприятия составляет 1190 тон хлеба и хлебобулочных изделий в год.

ООО «Икмэк» создана на базе кооперативного предприятия Апастовского райпо, которое было построено в 1936 году и в 1938 г. выпустило первую продукцию.

В настоящее время ООО «Икмэк» производит и реализует широкий ассортимент пищевой продукции: хлебобулочных и мучных изделий, макаронных кондитерские изделий и копчение рыбы.

Общая площадь предприятия (основных и вспомогательных производств) в начале 2005 года составила 898 кв.м. Производственная площадь составляет 752 кв.м. Среднесписочная численность работающих на предприятии - 61 человека.

ООО «Икмэк» является самостоятельным субъектом с правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, гербовую и другие печати, штамп, бланки с указанием своего наименования, счета в учреждениях банков.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и акционеров. Предприятие самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штаты и затраты на управление. Руководитель предприятия определяется Общим собранием акционеров.

Важнейшим средством формирования высокоэффективной системы управления предприятием является организационное проектирование. Поэтому на предприятии ведется постоянный поиск оптимальной структуры организации и управления. Существующая же организационная структура предприятие основывается на традиционных принципах и методах управления и накопленном организационном опыте.

Штаты и численность персонала подразделений определяются штатным расписанием, утверждаемым директором на основе установленного плана по труду.

ООО «Икмэк» имеет достаточный средний квалифицированный персонал.

Состав персонала по состоянию на 01.01.2011 г.

Категория работниковчел.в процентах1. списочное количество (всего)61Мужчины 1524,6Женщины 4675,4В т.ч.:Руководители34,9Специалисты711,5Служащие23,3Рабочие4980,32. имеют образование:Высшее (всего)23,3В т.ч.:Руководители23,3СпециалистыСлужащиеРабочиеСреднее специальное (всего)1524,6В т.ч.:Руководители11,6Специалисты711,5Служащие23,3Рабочие58,2Среднее (всего)4472,1В т.ч.:Руководители1СпециалистыСлужащиеРабочие4472,13. распределение по возрасту16-2446,625-2923,330-391118,040-493760,650-54711,555 и старше

На предприятии постоянно ведется расчет потребности в кадрах на будущие периоды и соответствующие этому расходы по оплате труда. Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии, в качестве инструмента материального стимулирования планируется использовать систему участия работников в прибыли предприятия. Подготовка и переподготовка кадров осуществляется на предприятии. Для эффективного и полного анализа деятельности предприятия необходимо изучить его основные технико-экономические показатели.

Общий объем производства в 2010году составил 13632 тыс. рублей. Темп роста составил 118 % .

В составе основных фондов наибольший удельный вес составляют машины и оборудование (73 %), здания и сооружения (25 %). На основании анализа можно сделать вывод, что на предприятии наибольший удельный вес принадлежит производственным и активным основным фондам. Предусматривается произвести модернизацию производства, оснастив его новым специальным технологическим оборудованием. Это вызвано низкими темпами обновления основных фондов.

2.2 Анализ методов управления коллективом, применяемых на предприятии ООО «Икмэк».

Для анализа методов управления необходимо изучить состав и структуру промышленно-производственного персонала, проанализировать степень укомплектованности в соответствии с необходимым уровнем квалификации по каждой категории работников: рабочим, специалистам, руководителям.

Эффективность организационной структуры на ООО «Икмэк» объясняется ещё достаточно высоким профессиональным уровнем сотрудников, о чём свидетельствует таблица 2.2

Таблица 2.2. Профессиональный состав работников ООО «Икмэк»

ПоказателиЗначение показателя заТемп роста, %2010 год2011годвысшее22100среднее специальное13 15115среднее (профессионально-техническое и общее среднее)4344102.3ИТОГО5861105.2

Видно из представленной выше таблицы, что руководящий состав имеет среднее специальное и высшее образование.

Специфика данного предприятия такова, что для его руководства не является значимым факт наличия высшего образования. Для успешной деятельности в данной отрасли подходит среднее специальное и профессионально-техническое образование. А как видно из данных, приведенных в таблице, число таких рабочих достаточное, для того, чтобы осуществлять успешное функционирование организационной структуры управления коллективом.

Анализ состава и структуры коллектива на ООО «Икмэк» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Анализ состава и структуры промышленно-производственного персонала

Категория работниковСреднесписочная численность, чел.Изменение 2011 против 201020102011абсолютное (гр.2-гр.1)% (гр.2:гр.1)*100ППП, чел.58613105.2В том числе:рабочие49512104.1служащие9101111.1Из них:руководители11-100специалисты77-100другие служащие121200

Из данной таблицы можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в общей структуре промышленно-производственного персонала занимают рабочие. В общей структуре персонала произошли изменения. Увеличился удельный вес рабочих, однако сократился данный показатель для руководителей и служащих.

Следует также провести анализ возрастного состава персонала.

Таблица 2.4. Возрастная структура персонала на ООО «Икмэк»

Возрастные группы работающих, летКоличество человекВ % к общей численностиИзменение2010201120102011Кол-ва, чел.Уд. веса16-24446.896,550-0,3425-29223.453.27--0.1830-39121120.6918.03-1- 2.6640-49333756.8760.65+ 4+ 3.7850-547712.0711.48-- 0.59ИТОГО:5861100,0100,03-

Данные приведенной выше таблицы свидетельствуют о том, что большинство сотрудников находятся в том возрасте, когда имеется большой опыт работы. Этот опыт они в состоянии передавать молодым специалистам. Немаловажным является тот факт, что персонал предприятия работает вместе долгое время и это позволяет осуществлять эффективное руководство, так как на многих стадиях производства контроль за выполнением происходит со стороны самих же сотрудников. Это также позволяет снизить затраты на дополнительные мероприятия по осуществлению контроля со стороны вышестоящих органов.

Предприятие ООО «Икмэк» имеет отдел кадров, который весьма удачно осуществляет кадровую политику организации. На предприятии осуществляется профориентация персонала, подготовка, обучение, повышение квалификации работников. Естественно, это способствует повышению эффективности трудовых ресурсов.

За период с 2010 - 2011 год 3 человек повысили свою профессиональную квалификацию на производственно-экономических курсах. Были сданы квалификационные экзамены и повышены разряды.

3 Повышение эффективности управления коллективом по предприятии ООО «Икмэк»

управление коллектив персонал

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя. Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы ООО «Икмэк» оказывают влияние также следующие факторы:

его размер и состав;

групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку. Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать.

Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

Трудовые отношения в коллективе ООО «Икмэк» начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

) трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

) размер заработной платы. Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Как правильно отмечает Аджирис: ""…эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности"".

Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерски владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости "человеческой инженерии" и владеть обширными гуманитарными, человековедческими знаниями.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов.

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. В.Р. Веснин «Менеджмент» учебник, ООО «Издательство Проспект», 2009

. #"justify">. #"justify">. Е.Л.Драчева, Л.И. Юликов «Менеджмент», Издательство «Мастерство», 2010

И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов «Управление персоналом» электронный учебник #"justify">. А. М. Столяренко, Н.Д. Амаглобели «Психология менеджмента» учебное пособие, издательство ЮНИТИ-ДАНА, 2009

А.В. Карпов «Психология менеджмента», Москва, ГАРДАРИКИ, 2010

. #"justify">. Э.А. Гурьянова, И.Н. Гурьянов «Управление организационным управлением», Казань: Изд. Отечество, 2010

. #"justify">. Шекшня С.В.«Управление персоналом современной организации». - М., 2009.

Травин В.В., Дятлов В.А.«Менеджмент персонала предприятия». -М., 2010.

Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование - М: Крылья, 2011.

Десслер Г. Управление персоналом. - М. 2010.

Базаров Т.Ю.Управление персоналом развивающейся организации. - М.,2009.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

ВВЕДЕНИЕ

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия.

Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную ответственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.

В связи с этим актуальность выбранной темы очевидна.

И управление коллективом играет в этом важнейшую роль.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение трудового коллектива на примере предприятия ОАО «Книжный червь».

Объектом исследования является трудовой коллектив.

Предметом исследования является предриятие ОАО «Книжный червь»

В первой главе рассматривается определение трудового коллектива.

Актуальность данной темы исследования заключается в том, что в настоящее время, вопрос управления персоналом организации встает особенно остро, поскольку каждая организация старается максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной.

Для осуществления целей предприятия (организации) необходимо общее усилие персонала.

Вторая глава посвящена принципам и методам построения стабильного трудового коллектива.

Третья глава раскрывает психологический аспект эффективной работы трудового коллектива.

Работу завершает заключение и список литературы.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех чело­веческих ресурсов, которыми обладает организация. Это со­трудники организации, а также партнеры, которые привлека­ются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разра­ботки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. 1

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Для достиже­ния этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

особенности индивидуального поведения;

особенности группового поведения;

особенности поведения руководителей, членов управлен­ческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:

индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельно­сти, ориентация на ее выполнение;

специфика мотивации - специфика потребностей чело­века, представление о целях профессиональной деятельности;

индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

демографические - половые и возрастные особенности;

национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерми­нируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими па­раметрами, среди которых основные:

особенности корпоративной культуры - ценности, пра­вила поведения, характерные для конкретного трудового кол­лектива;

феномены групповой динамики - этап развития коллек­тива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как: 2

субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало.

Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсисте­му управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли ли­нейные руководители подразделений. 3 Основным структурным подразделением по управлению кадра­ми в организации являетсяотдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организа­ции их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго­товки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион­ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они струк­турно разобщены с отделами организации труда и заработной пла­ты, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функ­ции управления кадрами. Для решения социальных проблем в орга­низациях создаются службы социального исследования и обслужи­вания. 4

Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом организации приведена на рисунке 1. (см. Приложение).

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управ­лению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. 5

В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая ди­агностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоот­ношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; ин­формационное обеспечение системы кадрового управления; управ­ление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные дол­жности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; про­фессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофи­зиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтере­сована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна­ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. 6

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможно­сти, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр во­просов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организа­ции. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воз­действие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давле­ние на человека сверху с помощью принуждения, контроля над рас­пределением материальных благ. 7

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организаци­ей, группой людей совместные ценности, социальные нормы, уста­новки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого при­нуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в орга­низации. 8

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархи­ческого управления, жесткой системы административного воздей­ствия, практически неограниченной исполнительной власти к ры­ночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирую­щимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потреби­телю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициа­тору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нрав­ственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место куль­туре и рынку. 9

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации тру­да и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой по­литики и координации деятельности по управлению трудовыми ре­сурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработ­ке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению про­фессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изу­чению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Безусловно, структура службы управления персоналом во мно­гом определяется характером и размерами организаций, особенно­стями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимуще­ственно линейные руководители, а в крупных формируются само­стоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персо­налом, объединяющие под единым руководством заместителя ди­ректора по управлению персоналом все подразделения, имеющие от­ношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выпол­нять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каж­дой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.1. Роль и значение трудового коллектива

В условиях существования разнообразных форм собственности, рынка и конкуренции существенно изменяется роль и значение трудовых коллективов. 10

Трудовой коллектив – это объединение работников, осуществляющих совместно трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии (объединении, фирме, концерне и т.д.), учреждении, организации.

В составе единого трудового коллектива действуют трудовые коллективы цехов, отделов, участков, бригад и других подразделений.

Постепенно расширяются полномочия и самостоятельность коллектива в принятии различного рода решений, в развитии управления и самоуправления.

Для создания трудового коллектива необходимы, как минимум, следующие условия: 11

А) наличие, по крайней мере, двух людей, которые сознательно считают себя частью этой группы;

Б) наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены этой группы;

В) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Роль и значение трудовых коллективов в развитии общества огромны.

От эффективности и качества труда работников в конечном счете зависят процветание общества, уровень и качество жизни людей. Путь же к успеху каждого трудового коллектива – это снижение себестоимости и издержек производства, повышение его эффективности, технического и технологического уровня и уровня организации производства; повышение объемов и качества выпускаемой продукции и услуг; максимальный учет запросов потребителя и снижение цен с целью завоевания рынка сбыта, в итоге - улучшение всей экономики и уровня жизни населения в частности.

Каждому трудовому коллективу присуща своя трудовая среда. 12

Человеческий труд определяется как целенаправленная человеческая деятельность, в процессе которой он (человек) создает материальные и духовные ценности для удовлетворения существенных человеческих потребностей. Труд совершается всегда в определенном пространстве и времени определенными средствами труда в рамках конкретных общественных отношений, которые возникают между людьми в процессе их трудовой деятельности. В данном случае под средой можно понимать совокупность условий и воздействий, имеющихся в некотором окружении.

Человеческая трудовая деятельность осуществляется в трудовой среде.

Поэтому под трудовой средой понимаются средства, условия труда и взаимоотношения индивидов, участвующих в трудовом процессе.

Трудовая среда включает физические факторы – это воздух, температура, влажность, освещение, трудовое оформление, уровень шума и т.д., а также технико-технологические факторы – это средства труда, предметы труда и технологический процесс. 13

Средства труда, предметы труда и люди в трудовом коллективе находятся в постоянном взаимодействии. Элементы физической трудовой среды подвержены постоянным изменениям. Эти изменения происходят быстрее среди элементов физической трудовой среды, являющихся продуктом человеческого труда и порождают целый ряд социальных последствий.

Изменение материальных элементов физической трудовой среды, являющихся частью природы, происходит медленнее и до определенного момента с меньшими социальными последствиями. Положение человека в трудовом коллективе может быть различно и зависит от того, преобладают ли в физической трудовой среде материальные факторы, являющиеся частью природы, или материальные факторы, являющиеся продуктом человеческого труда.

Отношения, в которые вступают люди в процессе трудовой деятельности, образуют социальную трудовую среду. В ходе трудовой деятельности люди вступают в общественные отношения, и в рамках этих общественных отношений формируются межличностные отношения, взаимное поведение индивидов. Характер межличностных отношений в трудовом коллективе определяется социальным статусом и ролью индивида в трудовом коллективе и оказывает существенное влияние на поведение человека в трудовой среде и достижение эффекта трудовой деятельности.

На поведение работников и эффективность трудовой деятельности оказывают влияние также такие факторы, как формы организации и оплаты труда, производственно-бытовые условия, жизненное окружение работников и т.д. 14

1.2. Факторы, которые необходимо учитывать при формировании трудового коллектива

Возрастание роли кадровой политики в российских организациях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления трудовыми коллективами сводилась в основном к приему и увольнению работников.

Сегодня основными требованиями, которые предъявляются к кадровой политике, являются: 15

разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников.

Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

Организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся, связь с общественностью.

В условиях рыночной конкуренции качество трудового коллектива стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.

Отбор работников и раньше проводился особенно тщательно, поскольку качество трудового коллектива во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Но в настоящее время происходит переход к активным методам поиска персонала, нацеленным на привлечение в трудовой коллектив как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. 16

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанным на взаимодополняющих методах их выявления. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у кого обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Опыт США показывает, что широкое распространение получили методы собеседований, некоторые фирмы пользуются наведение справок и одна треть фирм прибегает к услугам центров оценок. 17

Сегодня российские организации прилагают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности.

Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов.

Во всех случаях (включая работу с «резервом») считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место.

Отбор кадров обычно производится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. 18

В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. 19

Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы. Одна из важнейших задач менеджера – создание трудового коллектива, создание команды.

Команда – это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше времени для решения стратегических задач.

Создание команды – дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования: 20

каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом; оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей среде знаниями, трудовыми навыками; это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды; он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями; в то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет собственную самостоятельность;

все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании всего плана работы каждого члена команды;

как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко; в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;

управление командой осуществляется коллективно; за руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. 21

Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работников снимаются. Все члены рабочей группы принимают самое живейшее участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют и т.д., т.е. действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. 22

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей орга­низации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвента­ризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работ­ников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой.

Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов.

Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.

Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления.

Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один изних заклю­чается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственным началь­ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т.п.

На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе

АНАЛИЗ РАБОТЫ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «КНИЖНЫЙ ЧЕРВЬ»

2.1. Характеристика предприятия

Для характеристики взят книжный магазин «Книжный червь», расположенный в г. Владивосток по ул. Гоголя, 59.

Общая площадь магазина – 200 кв.м.

Торговая площадь – 120 кв.м.

Товарооборот за один день – примерно 200 тыс. рублей.

Ассортимент товара – книги, канцелярские принадлежности.

Структура магазина – состоит из двух залов (торговый зал для продажи книжной продукции, торговый зал для продажи канцелярских товаров), двух подсобных помещений, кабинета директора.

Кадры: общая численность – 25 человек, из них

1 – директор,

1 – заместитель директора,

2 – товароведы,

5 – старшие продавцы,

10 – продавцы кассиры,

3 – рабочие-грузчики,

3 – технический персонал (уборщица, дворник).

Распределение по образованию:

В том числе:

высшее специальное торговое образование имеют 3 человека;

среднее специальное торговое образование – 5 человек;

прочее высшее образование (педагогическое, библиотечное, техническое) – 6 человек;

специальное книготорговое образование – 0 человек.

Распределение по стажу работы:

Режим работы: ежедневно с 9.00 до 21.00 без перерыва и выходных дней.

Фонд заработной платы определяется по должностным окладам путем умножения месячного оклада каждой группы служащих на число месяцев в году и на число служащих в группе.

ФЗП = 12 Ч О,

12 – число месяцев в году;

Ч – численность служащих, имеющих одинаковый должностной оклад, чел.;

О – месячный оклад данной группы служащих, руб.

Рассмотрим фонд заработной платы директоров и их заместителей:

ФЗПн = 12 4 3000 = 144000 руб.

ФЗПп = 12 68 1500 = 1224000 руб.

ФЗПв = 12 35 1600 = 672000 руб.

Среднегодовая заработная плата определяется по формуле:

СЗП = ФЗП Чсп,

ФЗП – фонд заработной платы, руб.;

Чсп – среднесписочное число служащих определенной группы в расчетном периоде.

Рассмотрим среднегодовую заработную плату директоров и их заместителей и технический персонал:

СЗПн = 144000 4 = 36000 руб.

СЗПп = 1224000 68 = 18000 руб.

СЗПв = 672000 35 = 19200 руб.

Из расчетов видно, что ФЗП у начальников равен 144000 рублей, у их заместителей 1224000 рублей, у технического состава 672000 рублей.

Среднегодовая заработная плата у начальников равна 36000 рублей, у заместителей равна 18000 рублей, у технического состава 19200 рублей.

2.2. Анализ работы трудового коллектива

Книжный магазин «Книжный червь» расположен по улице Гоголя, 59.

Торговая площадь магазина (120 кв.м.) позволяет в широком ассортименте представить книжную продукцию и канцелярские товары для свободного доступа покупателей.

Структура магазина (2 зала) позволяет расставлять коллектив в двух отделах. Торговый зал для продажи книжной продукции полностью работает открытым доступом покупателей к выставочным книгам.

Торговый зал для продажи канцелярских и школьных принадлежностей работает частично открытым доступом (ранцы, чертежные доски, альбомы и др.), частично товар находится за прилавком продавца (мелкие школьно-письменные принадлежности).

Первый зал намного больше второго.

В первом зале работают продавцы-консультанты и продавцы-кассиры в количестве 3 человек, во втором зале – 1 человек, 1 человек на контроле. Итого в день работает 5 продавцов. Следующие 5 будут работать на следующий день. Остальной персонал работает ежедневно по 7 часов в день.

Анализирую расстановку персонала, можно сделать вывод, что пяти человек на два зала явно недостаточно. Во втором зале работает всего один продавец-кассир, в обязанности которой входят продажа, консультации, пробивание чеков покупателям, да еще в придачу присмотр за открытой частью зала. В первом зале тоже трех человек, по-моему, недостаточно на 100 кв.м.

Проанализируем трудовой коллектив по образованию. Из 25 членов трудового коллектива высшее образование имеют 9 человек (директор, замдиректора, товароведы, старшие продавцы). 8 человек имеют среднее специальное образование (это продавцы-кассиры, продавцы-консультанты; в основном это колледжи и техникумы). 8 человек имеют среднее образование (это два продавца, а также грузчики и технический персонал).

Обращает на себя внимание тот факт, что в коллективе много специалистов разных областей. Например, у директора магазина высшее библиотечное образование, из старших продавцов имеются педагоги, психолог, инженер и др. Специального книготоргового образования не имеет никто.

Распределение по стажу работы. Из приведенной выше таблицы видно, что люди здесь надолго не задерживаются. Если у рабочих, директора, товароведов, дворника 7-часовой рабочий день при хорошей оплате, то они и работают долго (от 2 лет и более). Но основная нагрузка в течение рабочего дня (с 9 до 21 часа) ложится на продавцов, работающих с покупателями. Это консультации, выкладка товара, работа у кассы, контроль и другие функции. И все это стоя в течение двенадцати часов. По этой причине в коллективе большая текучесть. Продавцы выдерживают от одного года до двух лет (таких в коллективе 14 человек). На текучесть кадров в коллективе влияет также воровство товаров покупателями, т.к. недостача вычитывается из заработной платы.

2.3. Предложения по изменению структуры коллектива, улучшению взаимоотношений между его членами

Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности магазина. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего:

обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт (это относится к двум продавцам, имеющим среднее образование);

повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков (это относится ко всем, имеющим высшее и среднее специальное образование, включая директора, которому необходимы, помимо библиотечных знаний, специальные знания в области торговли и товароведения);

Обучение в школах, на курсах управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

переквалификация, которая, по сути, дает второе образование; под ней понимается любая профессиональная переориентация; цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность (это относится ко всем, имеющим образование, не связанное с торговлей).

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

поддержка способных к обучению работников;

распространение знаний и передового опыта;

обучение молодых квалифицированных сотрудников;

осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

снижение текучести кадров.

Как содействовать развитию и росту сотрудников:

ставить каждому достижимые и стимулирующие цели;

предлагать решение все более сложных проблем;

предоставлять возрастающую ответственность;

делегировать задачи, проблемы, полномочия;

предоставлять всю необходимую информацию;

а также поощрять

собственную инициативу;

предложения;

экспериментирование;

соразмерный риск;

творчество.

Кроме того,

не наказывать за ошибки;

хвалить за малейшие успехи;

постоянно консультироваться с сотрудниками.

Что может способствовать развитию личности и улучшению результатов работы:

коммуникация, доброжелательность, забота о каждом;

индивидуальный подход;

уважение к каждой личности;

интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников;

по возможности учет личных целей и потребностей;

поощрение творчества;

право делать ошибки и идти на соразмерный риск;

похвала и признание малейших успехов;

шансы на продвижение.

Стимулирование труда персонала.

Для того, чтобы сократить текучесть кадров, необходимо серьезно подойти к стимулированию труда персонала.

Следует обратить внимание как на материальные стимулы (повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление путевок и т.д.), так и нематериальные (возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации).

К стимулированию надо подходить дифференцированно, гибко и оперативно. Стимулы должны постоянно пересматриваться в зависимости от изменений, происходящих в коллективе.

Большое значение имеет климат в коллективе.

Создание такого климата является одним из основных ресурсов повышения результативности работы. Однако для успеха работы важны не только степень и качество обслуживания покупателей, но и культура взаимоотношений продавца и покупателя, продавца с другим продавцом.

Во многом она определяется существующим социально-психологическим климатом в магазине, созданием в магазине особой атмосферы доброжелательности, являющейся заслугой и коллектива, и руководителя. Но как и в любом коллективе, здесь возникают конфликты.

В основном здесь преобладают скрытые конфликты. Они распознаются по косвенным признакам, среди которых главное – это напряженность в межличностном общении. Задача руководителя – поднять скрытый конфликт на поверхность и разрешить его. Стратегия здесь проста: нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить точки сближения конфликтующих. Для этого следует провести зондаж обстановки путем постановки серии вопросов: причина конфликта, цели конфликтующих, сферы сближения, субъекты конфликта и т.д. Проведенный указанным способом зондаж даст возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации и разрешить ее.

ПОСТРОЕНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА НА ПРИМЕРЕ ОАО «КНИЖНЫЙ ЧЕРВЬ»

1. Методы построения трудового коллектива

Различают две группы принципов построения системы управле­ния персоналом в организации: принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления персоналом, и прин­ципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл. 1). 23

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом орга­низации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изуче­ния состояния действующей системы управления персоналом орга­низации, построения, обоснования и реализации новой системы (табл. 2).

Раскроем сущность некоторых из методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управле­ния персоналом.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кад­ров, технических средств управления, информации, методов управ­ления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов меж­ду собой и внешней средой и сведение их в единую целостную кар­тину. Внешней средой для управления персоналом являются не толь­ко другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными свя­зями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребите­ли, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на бо­лее простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на фун­кции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут ис­пользоваться модели логические, графические и цифровые. 24

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого факто­ра в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и сре­ди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организа­ции, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом перио­де. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элимини­рования факторов несопоставимости. 25

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систе­му управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей си­стемы управления персоналом с точки зрения их соответствия це­лям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные резуль­таты работы, определение их места в системе производства и управ­ления, устранение дублирования в их работе - все это является важ­ной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспортно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого пер­сонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного пред­ставления мнений и заключений экспертов. 26

С помощью экспортно-аналитического метода выявляются основ­ные направления совершенствования управления персоналом, оцен­ки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод наиболее эф­фективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управ­ления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и со­держание функций по управлению персоналом, численность работни­ков по функциям, тип организационной структуры, критерии постро­ения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централи­зации функций, количество ступеней управления, число звеньев, раз­меры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи под­разделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако коли­чества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого ме­тода - установление функциональных зависимостей между парамет­рами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. 27

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения си­стемы управления персоналом или выполнения той или иной функ­ции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных резуль­татов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не вы­полняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставле­ния, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фото­графий рабочего дня и технологических карт выполнения управлен­ческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогич­ной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе. 28

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ре­шений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-це­левых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой органи­зационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функциониро­вания системы при наименьших затратах. 29

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуж­дение направлений развития системы управления персоналом груп­пой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель твор­ческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей со­вершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершен­ствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творче­ского поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наво­дящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи. 30

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахож­дения идей по развитию системы управления персоналом. Суть ме­тода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и переда­ет их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет запи­сано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозмож­ных комбинаций вариантов организационных решений, предлагае­мых для осуществления отдельных функций управления персона­лом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключа­ется в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, ко­торые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Методами управления персоналом называют способы воздей­ствия на коллективы и отдельных работников с целью осуществле­ния координации их деятельности в процессе производства. Все ме­тоды делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис. 3).

Рис. 3. Система методов управления персоналом.

Методы управления персоналом

Организационно-распорядительные (административные)

Экономические

Социально-психологические

Технико-экономический анализ

Социальный анализ в коллективе работников

Формирование структуры органов

управления

Технико-экономическое обоснование

Социальное планирование

Установление госзаказов

Планирование

Участие работников в управлении

Утверждение административных норм и нормативов

Материальное стимулирование

Социальное развитие коллектива

Издание приказов и распоряжений

Ценообразование

Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата

Налоговая система

Подбор и расстановка кадров

Экономические нормы и нормативы

Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

Моральное стимулирование

Развитие у работников инициативы и ответственности

Административные методы ориентированы на такие мотивы по­ведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой рег­ламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие пра­вовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. 31

Экономические и социально-психологические методы носят косвен­ный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно опреде­лить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материаль­ное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти ме­тоды основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаи­моотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой. 32

Рассмотрим текучесть кадров за 2006 год.

Текучесть кадров характеризуется количеством служащих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул, или другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:

Кт = 100 (Чусж + Чупн)/Чс

где Кт – коэффициент текучести, %;

Чусж – число служащих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн – число служащих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс – среднесписочное число служащих.

Кт = 100 (4 + 2)/ 25 = 32 %

Коэффициент текучести кадров за 2006 год составил 3.55 %.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу служащих:

Ко = 100 (Чп + Чу)/ Чс

Ко – общий коэффициент оборота;

Чп – число принятых;

Чу – число уволенных;

Чс – среднесписочное число.

Ко = 100 (6 + 5)/ 25 = 44 %

Общий коэффициент оборота к концу 2006 год составил 44 %.

Коэффициент текучести равен:

Кт = 100 (3 + 0) / 25 = 12 %

Общий коэффициент оборота к концу года равен:

Ко = 100 (2 + 3) / 25 = 20 %

3.2. Психологический аспект эффективной работы трудового коллектива

Стабильная работа трудового коллектива во многом зависит от психологического климата в нем.

Социально-психологический климат характеризуется проти­воречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, на­правленными, с одной стороны, на адаптацию к деятельности в зна­чительно изменившихся, как внешних, так и внутренних условиях и, с другой стороны - на стремление сохранить привычные сте­реотипы отношений и стиль работы, сформированные на протяже­нии предыдущего длительного периода.

Сопоставление данных, полученных по результатам массового опроса, дает основание утверждать, что: не существует большого разнообразия структурных моделей морально-психологического климата, в большинстве обследованных коллективов были обнаружены унифицированные его структуры; в этих коллективах имели место только три модели морально-психо­логического климата, в основу которых легли: личностные характе­ристики, внутренние условия деятельности и коммуникационные характеристики. 33

Имеется доминирующая атмосфера основного коллектива, ос­новными слагаемыми которой являются: наличие межгрупповых и межличностных противоречий (49% опрошенных); проблемы разоб­щенности в коллективе (37% опрошенных); отсутствие системы спра­ведливого решения социальных проблем (34% сотрудников).

Низкая степень многообразия моделей морально-психологиче­ского климата свидетельствует о недостаточной степени реализа­ции социально-психологического потенциала каждого отдельного коллектива, о низкой личностной направленности его атмосферы.

Исследование показало, что коллективы сохраняют хорошую нацеленность на конечный результат в условиях давления внеш­ней и внутренней среды организации. 68% респондентов заинтере­сованы в повышении эффективности и результативности работы, однако считают, что для этого не сформированы необходимые ус­ловия.

С другой стороны, в коллективе отсутствует чувство единства и взаимодействия между структурными подразделениями, господ­ствуют местнические интересы, о чем сообщают более 60% опро­шенных. Причин этому явлению несколько: многолетняя привычка жить интересами только своего малень­кого коллектива, не сопоставляя свои проблемы и удачи с жизнью организации в целом; отсутствие чувства общности взглядов и корпоративного образа мыслей; агрессивно-давящий стиль работы в отделах, предполагающий воздерживаться от инициатив, уже упоминавшаяся неспособность нести ответственность; стремление отдельных руководителей среднего ранга удержи­вать свой коллектив в рамках механического делопроизводства, без творческих начал, опасаясь конкуренции себе и появления новых формальных или неформальных лидеров. 34

Анализ динамики групповых процессов показал, что смена руководства на более молодое и активное и переориентация орга­низации на новые условия и формы деятельности выявили несоот­ветствие имеющихся возможностей коллектива (уровень его про­фессиональных знаний и способностей, готовность проявлять са­мостоятельные усилия) и задач по оптимизации структуры дохо­дов, дальнейшего экономического роста и совершенствования рабо­ты в целом. 35 По самооценкам опрошенных только 33% рядовых со­трудников обладают необходимым уровнем квалификации. По мере повышения требований к их профессиональному уровню возможно некоторое усиление напряженности в межличностных взаимоотно­шениях. Однако повышение квалификации повлечет за собой изме­нение привычных установок и методов работы, и не все сотрудники смогут одинаково быстро и гибко приспособиться к этим требовани­ям и работе в новых условиях.

Исследование показало, что в коллективе в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры, однако можно предпо­ложить, что скрытое противодействие нововведениям следует ожидать, прежде всего, со стороны тех специалистов, которые прорабо­тали в структуре, например, Сберкассы многие годы, и стиль ак­ционерного коммерческого банка, коим является ныне Сбербанк Рос­сии, для них неприемлем.

Ролевые межличностные отношения в трудовых коллективах банка имеют две формы - официальные и неофициальные.

Не­официальные (или неформальные) возникают спонтанно и не зави­сят от административно-нормативных условий, складываются на основе индивидуальных предпочтений. Важным является вопрос о соотношении официальных и неофициальных сфер отношений. 36

Су­ществуют два правила: если официально нормированная структура отношений не по­крывает всего многообразия производственных ситуаций, то поло­жительные межличностные отношения неформально позволят ком­пенсировать недостатки административно-организационной струк­туры производственных связей; положительные неофициальные межличностные отношения, как элемент структуры социально-психологического климата, могут ока­зывать благоприятное воздействие на производственные отноше­ния, т. е. социально-психологический климат коллектива в значительной мере обусловливается эмоциональной стороной жизнедея­тельности и определяется господствующими в обществе нравствен­ными и эстетическими эталонами человеческого общения и взаимо­действия - и вследствие этого выходит за рамки производствен­ных отношений, нормативно включая их в свою структуру. 37

В тех коллективах, где несовершенны эти отношения, нет и ориентации или притязаний его членов на более высокий уровень развития морально-психологического климата, связанный с твор­ческим потенциалом и удовлетворением потребности человека в признании его личностных качеств. И, наоборот, там, где достигнут более высокий уровень напряженности и смысловой значимости труда, существуют более высокие притязания работников на со­вершенствование комплекса личностных потребностей, связанных со стремлением к самовыражению, признанию и уважению.

В ходе исследований были получены некоторые данныео свя­зи психологического климата с возрастом. Было установлено, что наибольшее стремление к самоутверждению, к признанию своих служебных заслуг и общечеловеческих достоинств коррелирует с более старшим, а не с более молодым возрастом. Это дало основа­ние обратить внимание на то, что сложившийся в нашей научной литературе стереотип о повышенных притязаниях на самоутвер­ждение и признание, которые, якобы, характерны только для моло­дых специалистов, не совсем точен и несколько заслоняет значение адекватного внимания не только к молодым, но и к опытным работ­никам. 38

Любопытна такжесвязь некоторых параметров психологи­ческого климата, с другими социально-демографическими харак­теристиками.

Так, по результатам опроса была установлена связь с полом.

В частности, мужчины, в отличие от женщин, отметили большую ясность для них функционально-ролевых отношений, боль­шую легкость в определении неточности в предметной деятельно­сти и в деловых отношениях как с непосредственным руководите­лем, так и с коллегами, большую легкость в трудовых отношениях. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности и данном отделе банка эта легкость возрастает.

Это можно объяснить, во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью коммуникативной активность человека, а во-вторых, приобретенным жизненным опытом, большим знанием и пониманием сложного комплекса отношений, который складывает­ся в процессе работы.

На момент исследования 78% сотрудников отмечают удовлетворенность работой и отношениями, а четверть опрошенных не может их оценить ни положительно, ни отрицательно. В какой-то мере при создании обстановки, способствующей удовлетворению социально-психологических потребностей в трудовой деятельности (таких, как оценка значимости труда, профессиональная самоори­ентация, взаимопонимание, материальная заинтересованность в ко­нечных результатах труда), первая группа значительно возрастет.

В коллективах 21 организациитолько 12% персонала считает, что отношения носят лицемерный характер.

Однако следует отме­тить, что обследуемые фирмы либо имели директивную модель управ­ления, либо принадлежали к сфере малого и среднего бизнеса. Если система управления или размер предприятия будут увеличиваться или видоизменяться по мере зрелости коллектива, то начнет скла­дываться радиальная сеть подчиненности, ограничивающая дело­вую инициативу, повышающая ответственность и скорость приня­тия решений и получения результата, к которым сотрудники практически не готовы. Появится опасность постоянного увеличения промежуточных звеньев в управлении группами, препятствующих сотрудничеству в достижении общих целей деятельности. Дирек­тивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давле­ние, что время от времени будет взрывать группу изнутри. 39

Для того чтобы нивелировать последствия будущих негатив­ных изменений в коллективе уже сейчас, необходимо начать про­цесс построениякорпоративной структуры управленческих взаи­моотношений в организации.

Существенным моментом построения корпоративной структу­ры является размер полномочий, принадлежащих высшему руко­водству организации или делегированных линейному руководству в подразделениях и отраслях. Традиционно считалось, что резер­вирование права принятия нестандартных решений за высшим руководством способствуетих эффективности и лучшему исполь­зованию времени руководителей. Но в крупных организациях воз­никаетпроблема ограниченности круга людей, принимающих ре­шения, на некотором этапе это начинает приводить к их перегруз­ке, а, следовательно - к потере эффективности решений.

Практическим решением этого вопроса является децентрали­зация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощьювременных рабочих групп (органических структур).Эти полуавтономные единицы будут иметь свободу в определен­ных пределах, а высшее руководство займется вопросами страте­гической политики. Децентрализация повышает активность работни­ков и их групп, помогает решить некоторые проблемы, возникающие из-за трудности обобщения мнения широких и диверсифици­рованных групп при принятии решений в больших организациях. Единообразию уделялось слишком много внимания, и теперь сле­дует разнообразить подход, отражая специфику различных под­разделений и людей, в них работающих. 40

К другим преимуществам децентрализации относится освобо­ждение времени старшего исполнительного руководства и обучение младшего персонала несению ответственности за принятие решения.

Следует помнить, чтонедостатком децентрализации является потенциальная потеря контроля и возможное отсутствие объединенного руководства в организации. Если потребители требуют быстрых решений, то решение должно приниматься на локальном уровне, особенно если конкуренты могут перехватить инициа­тиву. Основным фактором влияния является степень доверия стар­шего руководства к своим младшим коллегам. Повышается риск принятия неправильных, поспешных решений, всегда сопровож­дающий делегирование полномочий. 41

Кроме того, поскольку организация делится на отделы, то воз­никает возможность местнических конфликтов между ними, что особенно проявляется при конкуренции из-за ограниченных ресур­сов (штаты, оборудование, компьютерное время и т. п.) или разли­чии в целях отделов. Чтобы избежать подобных проблем, высшее руководство выполняет координирующую функцию, не принимая на себя роль судьи в спорах.

Все отделы фирмы являются поставщиками и потребителями продукции друг друга. Отношения между ними должны быть веж­ливыми и уважительными, чтобы взаимодействие стало действи­тельно взаимовыгодным. Организация должна убедиться, что сис­тема поощрения повышения эффективности труда и развития доб­рососедских отношений способствует кооперации отделов, а не их конкуренции в ущерб общим целям организации. 42

Среди руководителей высшего и среднего звена 53% об­следованных организаций предметно-направленные взаимоот­ношения не сложились и носят эмоциональную окраску. Од­нако среди руководителей роль эмоционального лидера остается вакантной, т. е. человека, который бы взял на себя заботу по обес­печению позитивного внутреннего климата, стабильности и единства, в коллективе нет. Причин этому несколько.

Наиболее существенная заключается в том, что направление работы, связанное с формированием комфортного внутреннего климата в коллективе, не воспринималось среди высшего и среднего руководящего звена как важное дело, требующее их личного участия. Проблема пере­ориентации с узкоспециальной на управленческую деятельность будет подробнее рассмотрена далее в пособии. 43

Огромное значение для создания устойчивой системы управ­ления персоналом в любой организации имеет понимание сущест­вующихтенденций развития. Менталитета российских работников. В результате масштабных прогностических исследований, вы­полненных автором в составе рабочей группы ученых Финансовой академии при Правительстве РФ, выявлены следующие тенденции развития менталитета:

К 2010 году в составе работников будут преобладать женщины (более 60%). Это будет способствовать смягчению и потеплению морально-психологического климата организаций, но существенно усложнит технологии управления персоналом. 44

Более 73% респондентов отметили стремление к независимо­сти от государства и компании в получении ими социальных благ, что свидетельствует о разрушении иждивенческого подхода к тру­ду и формировании активного созидающего мировоззрения (хотя бы в том, что касается собственного материального благополучия работника).

При этом около 68% респондентов согласны переносить затруднения компании длительное время (до 12 месяцев), с гаран­тией возмещения доходов. 45

Так как в опросе принимали участие молодые люди из разных городов России, то следует отметить более активную жизненную позицию жителей нестоличных городов. На сегодняшний день они - наиболее перспективный персонал.

В целом у 87% респондентов отмечается изменение мировоз­зрения от агрессивно-защитного к созидательному, предполагаю­щему творческое выполнение даже рутинных обязанностей. Воз­росла способность к коллективному и командному труду.

У 94% респондентов потребность в самореализации находится на 1-2 местах ранга потребностей (в половине случаев на 1 месте - деньги, как способ удовлетворения физиологических потребностей под давлением действительности). Это значит, что на смысловую часть любой деятельности в ближайшем будущем нужно будет об­ращать особое внимание.

У всех респондентов молодых возрастных групп отмечается резкое повышение степени адаптивности к окружающей среде при сохранении и развитии имеющихся традиций. Кроме того, отмече­на потребность в обновлении и ассимиляции нового зарубежного и отечественного опыта.

Интерес более 75% респондентов к психологии и психотехно­логиям поведения и общения (у половины - в практических целях) свидетельствует о грядущем усложнении процесса и механизмов управления: они станут более тонкими и изощренными, а также - более гуманными по отношению к работникам и руководству.

Отмечен переход респондентов молодых возрастных групп от оценки процесса своего труда к оценке его результатов, что позво­лит построить эффективную систему материального и нематери­ального стимулирования в компаниях. 46

Молодое поколение готово подчиняться традиционным фор­мам власти при наличии других форм влияния (на основе компе­тентности, харизмы и других).

Около 87% респондентов отметили в качестве приятной такую цветовую гамму, которая свидетельствует: о стремлении к гармонии с окружающими; стремлении к познанию и размышлению; стабильном (недоминирующем) уровне активности и энергии; желании работать совместно; возможности нести ответственность; желании управлять общением и жизнью.

Более 70% респондентов отметили в качестве причины лич­ных неудач и негативных эмоциональных состояний в настоящее время собственные ошибки, просчеты и негативные черты характе­ра. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя.

Более 60% респондентов при принятии ответственных реше­ний полагаются только на собственную интуицию, около 18% - более на интуицию, чем на абстрактно-логический аппарат. Это го­ворит о повышении роли сложных и высокоскоростных ментальных процессов при принятии деловых решений, что вообще харак­терно для российского бизнеса.

Более 65% респондентов готовы нарушить общепринятые нор­мы и правила и "играть без правил", если того потребует дело. 47

Это свидетельствует, с одной стороны, о низком морально-этическом уровне работников (который отчасти объясним лживой лицемерной идеологией предшествующего исторического периода и законами выживания), а с другой стороны - о гибкости поведения, высокой склонности к риску, которые могут сослужить хорошую службу компании.

Это далеко не все выделенные тенденции развития ментали­тета российских работников.

Они различаются по возрастным груп­пам и имеют отраслевую принадлежность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее преодоление возникающих на этом этапе проблем не возможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов формирования и управления трудовым коллективом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления коллективом могут быть объединены в три группы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Именно первая группа имеет решающее значение в процессе управления трудовым коллективом.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров Т.Ю. управление персоналом развивающейся организации. – М.,2006.

Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М., 2005.

Виханский О.С. стратегическое управление. - М., 2002.

Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование – М: Крылья, 2000 г.

Горелова В.Л. Мельникова Е.Н. Основы прогнозирования: Учебное пособие – И: Высш. шк., 2002г.

Грачев М.В. Суперкадры: Учебник – М: 2003 г.

Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник – М: 2003 г.

Десслер Г. Управление персоналом. – М. 2002

Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. – М., 2004

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 2000

Кабаченко Т.С. Психология управления. – М., 2006

Камиджян С.О. Федоренко Н.П. Комплексное региональное планирование и прогнозирование – М: Наука, 2002

Маневич В.М. Основы планирования и прогнозирования потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием: Учебное пособие – Л: ЛФЭИ 2002

Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник 2003

Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 2005

Михайлов Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 2004.

Морозова Т.Г. Пикулькина А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М: Учебное пособие: ЮНИТИ, 2005.

Мосин В.И. Крун Д.М. Основы экономического и социального прогнозирования – М: Высш. шк., 2001.

Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 2006.

Петроченко П.Ф. Анализ трудовых показателей – М: Учебное пособие 2001.

Половников В.А. Попова Н.В. Обобщенные и комплексные модели прогнозирования – М: Учебное пособие 2005.

Ромашов О.В. Социология труда – М., 2003.

Сергеевский В.Н. Прогнозирование производственных потребностей – М: 2001.

Синяев Д.М. Прогнозирование развития коллектива – М: Экономика, 2004.

Смирнов А.Д. Планирование социального развития коллектива, производственного объединения – М: Экономика, 2005..

Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США. Японии, Германии. – М., 2002.

Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М: Дело, 2005.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. –М., 2000.

Управление персоналом организации./под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2001.

Управление персоналом: учебник для вузов/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 2001.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 2006.

Экономика предприятия / Под ред. О.И. Волкова. – М, 2001.

Экономика труда и социально-трудовые отношения/под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. – М., 2004.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1. Принципы построения системы управления персоналом в организации

Продолжение таблицы.1

Трудовой коллектив -- это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.).

Всякий совместный труд требует управления. Это значит, что управление является обязательным элементом любой коллективной деятельности людей. Не только в сфере производства, но и в непроизводственной сфере, охватывающей народное образование, подготовку специалистов науки, здравоохранения, культуры и т.д.

В многообразии видов деятельности, образующих организацию как целостную систему, можно выделить элементы системы и связи между ними. В качестве элементов выступают разновидности индивидуальной деятельности, а роль связей как структурных компонентов системы играют способы их сопряжения, т.е. специфические социально-психологические условия, в которых взаимодействуют работники, выполняющие смежные задачи.

Процесс управления понимается как целенаправленное информационное взаимодействие между субъектом и объектом управления с целью перевода объекта из одного состояния в другое или поддержание его в заданном состоянии при воздействии различных возмущений путем влияния субъекта на переменные параметры. Когда в качестве управления выступает коллектив, переменными параметрами могут быть: активизация, сплочение, ценностная ориентация, материальное и моральное стимулирование и т.д.

Объективные признаки существования коллектива:

1. Коллектив объединяет людей на решение задач социально полезных обществу.
2. Коллектив объединяет людей самим процессом деятельности. Поставленные цели достигаются только совместными усилиями, только в процессе кооперации и разделения труда.
3. Коллектив – это не спонтанно возникшая группа, а организация людей с органами управления и самоуправления.
4. Коллектив обладает следующими социально-психологическими характеристиками:

• психологической направленностью на достижение социально значимых целей
• высоким уровнем сплоченности, которая направлена на решение определенных задач не внутри группы, а вне ее
• развитием деловых отношений общегруппового уровня
• самоорганизацией коллектива, т.е. способностью сохранять групповую целостность и высокую продуктивность в условиях дефицита руководства

Подбор кадров управления представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.

1. Набор управляющего персонала представляет собой прием работников, ранее на предприятии не работавших и предполагает реализацию нескольких этапов найма и отбора претендентов:

   1) общий анализ настоящих и будущих потребностей в кадрах управления;

   2) определение требований к управляющему персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора;

   3) определение основных источников поступления кандидатов;

   4) выбор методик подбора кадров управления.

   2. Выдвижение кадров – это процедура перемещения работника, уже работающего в трудовом коллективе, на более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств, требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность.

   3. Под ротацией кадров управления понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления сотрудника с различными производственными задачами организации.

   Психолог М.Ю. Шейнис называет следующие этапы подбора персонала:

   Создание кадровой комиссии;

   Формирование требований к рабочим местам;

   Объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

   Собеседование в отделе кадров;

   Оценка кандидатов на соответствие психологическим кри­териям;

   Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

   Заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

   Утверждение в должности, заключение контракта;

   Оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы

2. жесткое определение и распределение ролей

3. обеспечение единства всех составных частей организации,

4. связь различных подразделений с ее общими целями

5. целесообразное общественное разделение труда

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет глубоко ошибочно.

Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результата работы.

Лидерство - это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудника.

Менеджмент, или управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам. В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и так далее. Отрицательная мотивация - это, прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Решающее влияние на успех работы предприятия оказывает трудовой коллектив, его сплоченность, работоспособность и целеуст­ремленность. Для того, чтобы эффективно управлять коллективом работников, необходимо знать, что такое коллектив, как он формируется и развива­ется, какие бывают коллективы, а также все, что касается совместной деятельности людей.

Трудовой коллектив – это группа трудящихся людей, объеди­ненных общей работой, интересами и целями.

Необходимость объе­динить свой труд с трудом других людей возникла объективно, неза­висимо от чьей-то воли. Сами условия существования человека застав­ляли его работать сообща там, где один человек физически не мог вы­полнить необходимую работу (совместная охота, рыбная ловля, раскорчевка леса под пашню, уборка урожая, строительство жилища, культовых сооружений, дорог и т.д.). Люди были вынуждены объеди­нять свои усилия и для военного дела.

Совместный, коллективный труд является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы. Крупное общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производи­тельных сил одновременно шел процесс совершенствования коллек­тивного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фаб­риках и заводах. Кустари-одиночки ушли из общественного производ­ства в далекое прошлое. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.

Но это не означает, что индивидуальный труд исчез. Сохранился целый ряд специальностей и профессий, где не только возможен, но и целесообразен индивидуальный труд. Люди свободных профессий ра­ботают индивидуально, но они также могут быть объединены в ка­кие-либо творческие союзы, ассоциации и т.д.

Рассмотрим управление коллекти­вом, где в процессе работы люди трудятся сообща, постоянно видят друг друга, общаются, ведут деловые переговоры, обсуждают резуль­таты своей работы, а также управляющих.

Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результа­тов, чем разрозненной работой такого же количества людей. Это про­исходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.

Коллективный труд позволяет :

Передавать свои знания и умения другим членам коллектива, полу­чая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;

Ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем работая в одиночку;

Иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но и в бытовых и других жиз­ненно важных вопросах;

Проявлять способности, творчество и инициативу каждого работни­ка, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;

Повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу «один за всех, все за одного»;

Подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственно­сти, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также когда менеджер эффективно управляет действиями как каждого члена, так и коллектива в целом.

Классификация трудового коллектива определя­ется по ряду признаков:

- по статуту различают официальные и неофи­циальные коллективы,

- по механизму образования – созданные по распоряжению руководства и сложившиеся стихийно,

- по характеру внут­ренних связей – формальные и неформальные.

- по времени действия – временныеи постоянно действующие.

- по размерам : малые (от 3 до 5-7 участников), средние (от 1 до 20-30 человек) и большие (от не­скольких десятков и до многих сотен трудящихся).

Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строят­ся на основе должностных обязанностей работников по иерархии под­чиненности. Действия членов таких коллективов регулируются прави­лами и принципами рациональной бюрократии.

Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внут­ренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.

Для определения вида коллектива важным является профессиональный признак род занятий и специальность работающих. Например,коллектив профессорско-преподавательского состава кафедры вуза, бригады строителей строительного треста, тракторной бригады совхоза или колхоза, воинский коллектив зенитно-ракетного полка и т.д.

Должность – совокупность полномочий (прав, обязанностей и ответственности), которые определяются функциями, выполняемыми работниками.

Вступив в должность, работник не в праве делать то, что ему заблагорассудится. Он имеет строго опреде­ленную сферу деятельности, рабочее место, объект своего воздействия (машины, механизмы, приборы, инструменты, т.е. предметы и средст­ва труда).

Руководитель может располагать всем этим, но должен еще и управлять работой подчиненных ему сотрудников. Выполняя произ­водственные задачи, должностные лица вправе принимать решения в пределах своей компетенции. Все это должно быть направлено на эффективное выполнение работ или иного вида деятельность.

На промышленных предприятиях должности подразделяются на че­тыре группы: рабочие, младший обслуживающий персонал, инженер­но-технические работники, служащие (представлены в таблице 4.1 ). Работники групп А и Б заняты преимущественно физическим тру­дом, работники групп В и Г – умственным.

Таблица 4.1 – Виды должностей на предприятии