Содержание процесса формирования организационной структуры универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность рабочих), разработку должностных обязанностей, регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы и процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс включает три основные стадии:

1) формирование структурной схемы;

2) разработка состава основных организационных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры и оценка эффективности аппарата управления.

Формирование структурной схемы имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления – разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия – регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Определенное место отводится формулировке роли, которая описывает место, отводимое человеку в выполнении требований, предъявляемых к его работе, роли предписывают, какое поведение требуется, чтобы выполнить определенное задание или несколько заданий, составляющих данную работу – они показывают, в какой ситуации работают люди, будучи членами команды, и какие задания они должны будут выполнять.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур.

В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Методические подходы к проектированию организационных структур управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре взаимодополняющих группы:

1) аналогий;

2) экспертный;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях. Использование метода аналогий основано на типизации наиболее принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа. Типизация является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию организационных форм управления. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вари­антными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертный метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимом квалифицированными специалистами с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются руководящие правила, основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т.п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

– математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);

– графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.;

– натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры–действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

– математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

Проектируя организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам:

1. Оптимальность. Между звеньями и ступенями управления на всех уровнях должны быть установлены рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Необходимо, чтобы за промежуток времени между принятием решения и его исполнением в управляемой системе не произошли необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна обеспечивать бесперебойность связи в системе управления, гарантировать достоверность передачи информации и не допускать искажений управляющих команд.

4. Экономичность. Эффект от управления должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Структура должна быть способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость. Структура управления при различных внешних воздействиях должна сохранять неизменность своих основных свойств.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде, в частности.

До последнего времени методы построения организационной структуры характеризовались чрезмерно нормативным характером и недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: использовалась численность персонала, а не цели организаций; постоянный набор органов, а не изменение их состава и комбинации в разных условиях.

Основное назначение большинства производственных организаций, с точки зрения общества, определяется удовлетворением рыночных потребностей в производимых товарах и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур. Эти методы имеют разную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Существует достаточно обширный набор методов организационного проектирования, каждый из которых имеет свои преимущества, но не лишен и недостатков. Поэтому наиболее эффективным является использование данных методов как взаимодополняющих. Рассмотрим основные из них.

Метод аналогий . К методу аналогий относится выработка типовых организационных структур производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий применения этих структур.

Использование метода аналогий основано, в частности, на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций (определенных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет собой типизацию наиболее общих характеристик и взаимоотношений звеньев и элементов аппарата управления в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций или отраслей.

Таким образом, метод аналогии основан на трех принципах: типизации, стандартизации и унификации.

Типизацией называется выявление типичных черт для всех организаций, относящихся к определенному виду (например, малых предприятий), определенной отрасли (например, пищевой) или определенной сфере (например, производственное предприятие).

Стандартизация предполагает сведение конкретных функций и операций, осуществляемых на конкретном предприятии, к стандартным. Например, функция «отслеживание финансовых потоков» сводится к «осуществлению бухучета», «инновационное планирование» – к «бизнес-планированию» и т. д.

Унификация предполагает, что индивидуальные, специфические черты предприятия нивелируются и удаляются из анализа.

Метод аналогии часто используют на практике, так как он очень прост и не требует больших затрат времени.

Существенный недостаток данного метода состоит в том, что он не позволяет в достаточной мере учитывать специфику предприятия. При его применении могут быть нарушены основные принципы создания структуры, рассмотренные в лекции 5.

Экспертно-аналитический метод . Данный метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников, чтобы выявить специфические особенности и проблемы в работе организации, а также выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке организационной структуры.

При этом экспертная группа исходит из количественных оценок эф-

фективности организационной структуры, проведенных исследований и опросов, а также обобщает и анализирует отечественный и зарубежный опыт и передовые тенденций. Использование экспертноаналитического метода предполагает определенный ряд действий:

– диагностику предприятия и выявление списка проблемных ситуаций и недостатков существующей организационной структуры;

– анализ альтернативных или типовых структур и границ их применимости для данного предприятия, выявление потенциальных проблемных ситуаций, связанных с использованием альтернативных структур;

– проведение экспертных опросов и анализа статистических данных с использованием математических методов, например метода ранговой корреляции;

– формирование принципов построения организационной структуры для данного предприятия с учетом проведенных исследований и разработка системы критериев оценки эффективности организационной структуры;

– формирование конкретной организационной структуры.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Положительной стороной данного метода является то, что он позволяет создать оригинальную, наиболее эффективную для данного предприятия структуру. Отрицательной стороной этого метода является то, что он дорог и требует значительных затрат времени.

Метод структуризации целей. Метод предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании разрабатывается дерево целей организации и осуществляется экспертный анализ различных вариантов организационной структуры:

– для обеспечения достижения каждой из целей;

– для соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению;

– для определения отношений руководства, подчинения и координации подразделений исходя из взаимосвязи их целей и т. д.

Положительной стороной данного метода является увязка организационной структуры с системой целей предприятия. В то же время данный метод предполагает, как правило, разработку структуры по принципу «одна цель–одно подразделение», что может привести к усилению бюрократических характеристик организации, а также требует достаточно сложных по своей природе расчетов трудоемкости реализации целей. Необходимость расчета трудоемкости сближает данный метод с функциональным методом разработки структуры.

Метод функциональный . При использовании этого метода разрабатывается список функций, которые должны выполняться на предприятии. Для каждой функции рассчитывается трудоемкость (при этом каждая конкретная функция предстает как набор четырех общих функций, включающий планирование, координацию, активизацию и контроль).

Если трудоемкость функции большая, то функция разбивается на ряд узких операций. Например функция «сбыт» на крупном предприятии, где данная функция имеет высокую трудоемкость, может быть разбита на ряд более узких функций: маркетинговые исследования, ценообразование, сбыт в оптовой сети, сбыт в розничной сети, реклама и т. д. Напротив, если трудоемкость функций низкая, то несколько функций объединяются в одну. Так, на малом предприятии функция «сбыт» может быть объединена с другой функцией: «управление финансами», «производство» или «снабжение». Трудоемкость рассчитывается в человеко-днях или человеко-часах. Недостатком функционального метода является то, что само определение трудоемкости и ее границ, необходимых для разделения (объединения) функции, является достаточно сложным процессом. Трудоемкость вновь возникающих функций на предприятии (например, при выходе предприятия на новый рынок) определить фактически невозможно; кроме того, трудоемкость функций может изменяться или быть очень неравномерной (например, функция «сбыт» для предприятий, выпускающих сезонную продукцию).

Организационный эксперимент. Данный метод предполагает осуществление реальных плановых изменений в организационной структуре или их искусственную имитацию (например, с помощью деловых игр) и отслеживание получаемых результатов. Использование данного метода эффективно для небольших организационных изменений существующей структуры.

Метод организационного моделирования. Метод представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений основных характеристик организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

– математические модели, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

– графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения организационных структур и связей;

– натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

– математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях;

– логические модели, описывающие организацию через систему правил логического вывода (логико-лингвистических правил).

Организационное моделирование имеет особое значение, так как может быть использовано не только для формирования организационной структуры, но и для осуществления основных управленческих функций. Принципы его осуществления, положительные и отрицательные стороны использования будут рассмотрены более подробно в следующем разделе.

Организационное моделирование – наиболее универсальный из приведенных методов, но, как уже указывалось, наиболее эффективным для формирования полной организационной структуры является успешное сочетание нескольких методов организационного проектирования, так как различные блоки общей организационной структуры могут разрабатываться с использованием различных методов. Следует учесть также специфику конкретной организации, объем располагаемых ею ресурсов и различия временных и финансовых затрат на использование отдельных методов организационного проектирования, например затраты на формирование типовой структуры и осуществление реального организационного эксперимента, без сомнения, несопоставимы.

Развитие рыночных отношений требует существенного изменения российского менеджмента, повышения четкости и усиления координации деятельности всех элементов организации, что, в свою очередь, требует четкого и эффективного построения организационной структуры. Не постоянное корректирование и перманентное изменение существующих структур, вызванное часто неосознанным желанием найти дополнительные ресурсы для улучшения деятельности фирмы, а сознательное и качественное осуществление организационного проектирования позволит организации найти необходимый резерв повышения своей конкурентоспособности и победить в ужесточающейся конкурентной борьбе.

Организационным проектированием называется процесс разработки или совершенствования систем управления для организации. В ходе этого процесса осуществляется проектирование организационных структур, связанное с распределением управленческих функций по подразделениям. Результатом проектирования работы в организации должна стать устойчивая во времени система, обладающая потенциалом самообновления, что предполагает прохождение четырёх основных этапов:

• этапа анализа существующей организационной структуры компании,
• собственно проектирования,
• внедрения наработок,
• этапа итоговой оценки эффективности.

Поскольку организация - это сложный механизм с переплетёнными личными и групповыми интересами, системой стимулов и ограничений, сочетанием дисциплины и творчества, с уникальными культурными и контекстуальными особенностями, каждый из перечисленных этапов должен работать на создание организационной структуры, идеальной для конкретной компании.

Задачи и принципы организационного проектирования как элемента социальной системы

которые осуществляют взаимодействие и поддерживают регулярные информационные связи. Их целью является совместное осуществление управленческой деятельности. Само проектирование работы в организации направлено на выстраивание

стабильного взаимодействия между подразделениями компании, а также на распределения прав и ответственности между ними.

Цели и задачи организационной структуры

Слаженное структурное взаимодействие необходимо не только для создания эффективной на данный момент системы управления, но ещё и для поддержания её в работоспособном состоянии продолжительное время. Кроме того, такая система должна содержать реорганизационный потенциал, который проявится в случае возникновения существенной метаморфозы в парадигме функционирования организации.

Для решения этой задачи необходимо:

• создать структуру управления организацией,
• разработать (для создаваемой организации) или переработать (для уже существующей организации) документы, регламентирующие её деятельность.
• подобрать персонал и нормировать его трудовую деятельность,
• вывести документооборот и функционирование рабочего коллектива на системный уровень,
• оценить эффективность внедрения.

Все предполагаемые изменения могут проводиться как в целой организации, так и в её отдельных подразделениях или структурах. Задача проектирования – учесть масштаб изменений. Для этого проводится работа по следующим направлениям:

1. Выстраивание композиции . Здесь разрабатывается общая структурная схема, которая учитывала бы технологические, социальные, информационные и прочие взаимосвязи между отдельными работниками внутри подразделения и самими подразделениями. Здесь же должны быть сформированы требования к механизму взаимодействия и функционирования, установлена иерархия подчинения, принципы подбора кадров и их продвижения путём материального и нематериального стимулирования.
2. Структуризация. В этом процессе на основе соотнесения общих целей и прикладных задач определяется состав и внутренняя структура подразделений.
3. Регламентация. В рамках этого направления разрабатываются правила, инструкции, процедуры и нормативы, на которые ориентируются работники в повседневной трудовой деятельности. Для этого существует ряд документов: устав и положение организации, должностные инструкции, рабочие графики и графики приёма посетителей, штатное расписание и т.п. Далее определяется объём должностных обязанностей каждого сотрудника. Отдельным объектом процесса регламентации становится управление информацией – формат предоставления, периодичность поступления, содержание и т. д. Общая цель регламентирующих действий – создание единообразного и повторяющегося управленческого процесса, независимого от специфики конкретных исполнителей.
4. Ориентация. Процедуры сводятся к созданию условий, необходимых для упорядочивания движения и положения субъектов трудового процесса (сотрудников) и материальных объектов, относящихся к сфере деятельности организации. Ориентация может осуществляться посредством различных информационных систем:
   • нумерационной (пример – архивные шифры),
   • словестной (пример – таблички с должностью сотрудника),
   • графической (пример – пожарная схема эвакуации),
   • символьной системы, а также посредством комбинации этих и других систем.

В целом задача сводится к тому, чтобы выбрать (или скомпилировать) структуру, лучше других отвечающую целям организации с учётом воздействующих на неё факторов внутреннего и внешнего характеров. То есть, базироваться структура должна на стратегических планах организации, поскольку именно они точнее описывают достижение поставленных организацией задач в течение времени. Согласно принципу Альфреда Чандлера, стратегия организации и определяет её структуру. Классическая теория организации предполагает, что структуру необходимо разрабатывать сверху вниз.

Принципы построения организационных структур

Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований:

1. Круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений.
2. Все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений.
3. На подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении.

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками. Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения.

Требования, которые предъявляются к структуре управления, отражаются в следующих принципах:

• Организационная структура подчиняется потребностям организации (производства).
• В организационном проектировании предусматривается оптимальное и целесообразное разделение труда, которое обеспечивало бы нормальную, регламентированную специализацией, нагрузку и творческий характер работы.
• Формирование структуры обязательно коррелирует с полномочиями каждого элемента, его ответственностью, с местом в системе вертикальных и горизонтальных связей.
• Должен поддерживаться баланс с одной стороны – функций и обязанностей, с другой стороны – полномочий и ответственности субъектов системы.
• Структура должна быть адекватна культурной и социальной среде организации, поскольку такая среда всегда оказывает существенное влияние на все вопросы, касающиеся уровня детализации и централизации, степени самостоятельности-контролируемости, распределения полномочий и/или ответственности и др.

Окончательный формат выбранной структуры управления будет зависеть от масштаба организации, типа деятельности (вида выпускаемой продукции), технологических особенностей и других специфических факторов.

Этапы процесса проектирования

В зависимости от приверженности той или иной теоретической традиции выделяют либо три, либо четыре основных этапа в процессе проектирования организационной структуры управления (в первом случае два этапа объединяются в один). Но в целом любое проектирование структуры организации содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся только особенностями компании-объекта реорганизации.

1. Предпроектная стадия анализа структуры организации – диагностика . На этом этапе устанавливается факт необходимости проектирования новой (или реорганизации прежней) структуры, а также обрисовывается круг проблем и действий по их устранению. Эта стадия складывается из следующих процессов:
   • Анализ структуры компании-объекта управления (или – в случае со вновь создаваемой организацией – её аналогов). В ходе анализа необходимо ответить на вопрос: может ли объект при существующей конфигурации организационных структур управления выполнять поставленные задачи.
   • Анализ информационных составляющих.
   • Анализ квалификации и опыта управленческого персонала.
     В завершении этапа по его итогам составляется проектное задание – ТЗ с технико-экономическим обоснованием задач. В общем времени осуществления проекта эта стадия занимает около 20%
2. Проектная стадия . В данную стадию зачастую одновременно включают планирование и проектирование организаций. В случае разделения отдельно рассматривают этап планирования (с указанием требований к будущей оргсистеме, персоналу) и этап проектирования организационной структуры управления. Целью стадии является разработка рабочего функционального проекта системы управления и определение механизма внедрения. Состоит стадия из следующих процессов:
   • Проектирование организационных систем управления.
   • Составление перечня требований к системе.
   • Составления перечня требований к персоналу.
   • Оценивание эффективности на основе сравнения проекта с проектным заданием. (Положительным считается результат (проектный эффект), при котором проектное решение даёт возможность осуществить задуманное).
   • Подготовка документации.
     Экспертная проверка и утверждение рабочего проекта.
     Время, отводимое на эту стадию, составляет порядка 30% всего проектного времени.
3. Реализационная стадия (внедрение) . В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент:
   • Утверждение бизнес-плана преобразований.
   • Техническая и материальная подготовка по внедрению проекта.
   • Определение проектной мотивационной составляющей.
   • Формирование команды.
   • Обучение сотрудников работе в команде.
   • Организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям.
     Эта стадия занимает 50% всего времени проекта. (Четвёртый аналитический этап обычно выносится «за скобки» в процессе учёта затраченного времени).
4. Анализ эффективности . Стадия необходима для определения степени полезности внедрённых изменений. А это, в свою очередь, необходимо для получения возможности осмысленно корректировать организационный процесс и улучшать результаты. Для того чтобы анализ был произведён корректно:
   • осуществляют выбор системы измерений,
   • формируют систему целевых значений и показателей,
   • выстраивают формат регулярного контроля показателей,
   • создают механизм, позволяющий регулярно улучшать результативность.

Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.

Типы (виды) структур управления

Проектирование организационной структуры управления становится форматизированным результатом разделения трудовых функций. Любая должность и любое подразделение создаются, чтобы выполнять определённый набор рабочих или управленческих функций. И структурная схема отражает статический характер связей между ними.

Существуют несколько типов связей. Линейные связи отражают административное подчинение, функциональные – отражают взаимодействие в рамках сферы деятельности, а межфункциональные – взаимодействие между подразделениями одного уровня. Структурное преобладание того или иного типа связей, позволяет определить основные типы схематизации организационных структур.

Линейная (однолинейная) структура

Характер связей предполагает руководящую роль каждого руководителя в управлении нижестоящими подразделениями во всех видах деятельности. Структура базируется на принципе единства управления и распределения задач (поручений). Право распоряжаться получает исключительно вышестоящая инстанция.

Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчинёнными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Линейная структура пригодна для небольших компаний или организаций, осуществляющих несложное производство.

В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определённых задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом.

В рамках этой структуры допустимо соединение нижних звеньев в иерархии управления со звеньями, стоящими выше в этой иерархии. Осуществляется это посредством директивного руководства, а вид передачи поручений зависит от особенностей поставленной задачи.

Линейно-функциональная структура

Представляет собой иерархическую многоступенчатую структуру, где линейные руководители сосредотачивают единоначалие в своих руках, а функциональные органы играют вспомогательную роль, давая распоряжения по специальным вопросам.

В основе этой структуры лежит «шахтный» принцип (с формированием пронизывающей организацию насквозь иерархии служб, которые называют «шахтами»), а также специализация персонала в решении задач функциональных подсистем.

Матричная (решетчатая) структура

В данной структуре сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.

Дивизионная (филиальная) структура

Структурные единицы здесь формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передаётся здесь от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением.

Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам.

Помимо этого, организационные структуры классифицируют по количеству ступеней и межуровневых связей и по принципам организации производства.

Методы определения оптимальной структуры

Среди особенностей проектирования организационных структур называют невозможность адекватного представления проблематики в виде вопроса формального выбора единственного варианта структуры по математически чёткому и однозначному критерию оптимальности. Выбор всегда носит алгоритмический вариабельный характер и осуществляется с помощью нескольких взаимодополняющий методов.

1. Метод аналогий . В рамках метода организационные формы и механизмы управления применяются к проектируемой организации. В результате вырабатываются типовые структуры управления со своими границами и условиями применения. Реализация метода происходит путём применения к разным типам организаций соответствующих им значений и организационных механизмов управления. Этот подход дополняется типизацией принципиальных решений по выбору взаимоотношений звеньев управленческого аппарата и по условиям работы в конкретной отрасли.
2. Экспертно-аналитический метод . В рамках этого метода привлекаются эксперты, которые производят аналитическое изучение специфики работы аппарата управления с целью выработки рациональных рекомендаций по реорганизации. К оценке привлекаются любые сотрудники компании (включая руководство). В расчёт берутся количественные данные деятельности организации, результативность предыдущих принципов управления, обобщённые передовые тенденции и т. д. Аналитическое мнение выносится не только на основе субъективных оценок экспертов, но и на основе итогов статистико-математической обработки.
3. Метод структуризации. Здесь вырабатывается система целей организации, что предполагает разработку «дерева целей» и экспертный анализ различных вариантов оргструктуры с точки зрения целевой ориентации и возможности достижения целей. В рамках метода соблюдается принцип однородности целей для каждого подразделения и кооперации элементов на базе взаимосвязи целей. Составленные карты прав и ответственности (захватывающей, в том числе, и межфункциональные виды деятельности) также производится с ориентацией на целевые факторы.
4. Метод организационного моделирования. Метод сводится к формализации графических, математических и прочих отображений распределения ответственности и полномочий в организации. На основе взаимосвязи переменных анализируются и оцениваются варианты организационных структур.

Процедура проектирования организационной структуры чаще всего предполагает комбинацию нескольких методов, а их выбор зависит от возможностей организации провести то или иное исследование.

Приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями как часть их основных обязанностей. Как показывает опыт, большинство крупных успешных организаций ежегодно проводит небольшие организационные изменения, а раз в пять лет проводятся значительные по масштабам организационные изменения.

Выделяют основные взаимодополняющие методы построения и изменения организационных структур:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.

Экспертно-аналитический метод включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.

Метод структуризации целей основывается на цепочке последовательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции ее на составные части или подцели, затем - от целей к функциям. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции образуется иерархия целей, получившая название дерева целей. Деятельность по обеспечению достижения каждой цели становится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вышерасположенной цели. При совершенствовании структур управления метод предусматривает не только выработку системы целей организации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Программно-целевой метод, на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.

На практике в основном используются методы аналогий и значительно меньше экспертных оценок. Программно-целевой метод получил широкое распространение, и только в последнее время разработчики оргструктур начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации.

Процесс проектирования эффективной организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

Из рассмотренных методов построения организаций, реальных примеров успешных и неудачных попыток построения организационных структур можно сделать один определенный вывод - не существует постоянного действенного метода построения эффективных организаций, который можно применять во всех случаях. Каждая компания - это уникальный организм, который развивается по собственным законам и стандартам. Далеко не всегда удается остановиться на готовом решении, нужно искать структуру, подходящую конкретной организации, применяя приведенные практики и методы к поиску решения, комбинируя самые современные типы организационных структур.

В настоящем дипломном проекте предлагается следующая последовательность действий по совершенствованию организационной структуры:

• 1. Осуществление анализа:
• 1.1. Анализ организационных структур конкурентов;
• 1.2. Анализ исполнения функций:
  • o выявление дублирования функций,
  • o выявление не исполняемых никем функций,
  • o выявление работников, не имеющих конкретных функций;
• 1.3. Анализ качества должностных инструкций;
• 1.4. Анализ проблем организации управления на базе опроса сотрудников;
• 2. На основании анализа формулировка предложений:
• 2.1. По составу подразделений;
• 2.2. По распределению функций между подразделениями;
• 2.3. По организационной документации;
• 3. Разработка плана реализации предложений;
• 4. Осуществление плана.

Таким образом, в работе будет использоваться метод аналогий (анализ организационных структур конкурентов), а также экспертный метод (анализ проблем организации управления на базе опроса сотрудников).

Анализ организационных структур конкурентов

Анализ организационных структур основных конкурентов позволил выделить в большинстве компаний следующие функциональные подразделения:

• o подразделения, отвечающие за логистику:
  • § транспортные подразделения,
  • § руководство складами,
• o коммерческие подразделения:
• § отделы закупок,
• § (отделы сбыта),
• o маркетинговые подразделения:
  • § отделы рекламы (продвижения, PR),
  • § аналитические отделы,
  • § (отделы сбыта),
• o бухгалтерии, (планово-экономические отделы),
• o управления имуществом,
• o кадровые подразделения,
• o юридические подразделения,
• o подразделения, обеспечивающие безопасность.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

Кафедра менеджмента организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

по направлению «Теория менеджмента»

Типы организационных структур и методы их построения

Выполнил: Павлова Анна Алексеевна

Проверил: Степаненко Дарья Александровна

• Введение
• Глава 1. Понятие организационной структуры управления
• Определение организационной структуры
• Линейная организационная структура
• Линейно-штабная организационная структура
• Проектная структура управления
• Дивизиональные системы управления
• Метод разделения по выполняемому функционалу
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Известный французский теоретик и практик менеджмента Анри Файоль среди главных функций управления выделял, в том числе, построение организационной структуры управляемого объекта.

Рыночный механизм управления ставит перед предпринимателями и исследователями ряд новых задач и вопросов, касающихся организационных и социально-экономических реформаций, поиска новых идей усовершенствования и повышения эффективности работы предприятий, где немаловажную роль играет управление, его виды, типы и механизмы.

Главной задачей руководителей всех порядков является организация делопроизводства в подчинённых структурах. Не последнюю роль в эффективности работы как малых, так и крупных структур является распределение линий подчинения и управления, которые формально определяются установленным в организации документом - организационной структурой предприятия.

Совершенствование организации невозможно без понимания её производственной деятельности, течения рабочих процессов и распределения обязанностей среди участников - эту информацию возможно получить только путём глубокого анализа систем управления и внутрикорпоративных связей организации. Находясь в постоянном наблюдении, изучении и исследовании течения рабочей деятельности организации, руководитель или сторонний исследователь открывает перед собой возможность управлять эффективностью существующего предприятия, влияя на распределение линий подчинения.

Накопленный за тысячелетия управленческий опыт человечества открывает перед исследователем бескрайние просторы для формирования идей для изучения систем управления. Ещё в 470--399 гг. до н. э. древнегреческий философ Сократ занялся анализом форм и типов управления, провозгласив известный принцип универсальности управления.

Исследование систем управления, а вместе с тем и существующих типов организационных структур, является неотъемлемой частью эффективного менеджмента, оно позволяет усовершенствовать и развивать существующие управленческие связи в соответствии с потребностями предприятия и динамичными рыночными изменениями.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение понятия организационных структур с различных сторон, определение роли организационной структуры в ведении дел предприятия, выделение основных видов, типов и методов построения организационных структур, их особенностей, достоинств и недостатков.

В первой главе данной курсовой работы будут рассмотрены теоретические аспекты введения определения организационной структуры, высказанные разными авторами работ по менеджменту.

Вторая глава будет посвящена типам (моделям) структур управления организациями, определенными на основании распределения ответственности между структурными единицами, их особенностям и характеристикам.

Третья глава будет описывать основные методы построения организационных структур.

В подготовке курсовой работы использовались различные источники, являющиеся, в основном, учебной литературой для студентов ВУЗов.

Г лава 1. Понятие организационной структуры управления

Определение организационной структуры

Для введения точного определения понятия «Организационная структура» необходимо рассмотреть его с точек зрения разных авторов, поучаствовавших в формировании базы научных знаний в сфере управления.

В учебном пособии для студентов Мартыновой А. Ю. понятие организационной структуры даётся в достаточно лаконичном и простом для понимании виде: «Организационная структура аппарата управления - это форма разделения труда по управлению производством.» На мой взгляд, данное определение, хоть и передаёт основной смысл рассматриваемого понятия, однако не принимает ко внимают факт, что само понятие структура (лат. structыra -- «строение») определяется как некая совокупность связей между частями объекта, а не только форма чего-либо.

С другой стороны, в учебнике по менеджменту Виханского О.С. данное определение рассматривается именно с этой точки зрения и звучит следующим образом: «Структуру организации определяют как совокупность устойчивых связей (отношений) в организации». . Верно, однако, на мой взгляд, и это определение нельзя назвать достаточным, так как оно не затрагивает ещё один важный аспект применения организационной структуры - функциональный, то есть фактор распределения упомянутых связей и разделения труда в организации.

Из всех разобранных мной в процессе подготовки курсовой работы источников наиболее полное и содержательное определение понятия «организационная структура» было представлено в следующем виде: «Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.» Данное определение содержит ряд опорных элементов, позволяющих говорить о его полноте и достаточности. Разберём их по порядку:

Упорядоченная структура - так или иначе, упорядоченность является важным условием корректного функционирования чего-либо, упорядоченность структуры управления гарантирует прозрачность распределения обязанностей, что исключает возможность приписывания работнику несоответствующих его месту в организации прав или обязанностей.

Взаимосвязанные элементы - поскольку графически организационная структура представляется как схема связей между объектами, как уже было сказано выше, нельзя упускать из внимания факт взаимосвязанности всех её элементов.

Устойчивые отношения - устойчивость взаимосвязей элементов организационной структуры подразумевает заранее определенные права и обязанности каждого участника в зависимости от его положения в организационной схеме.

Обеспечение единства функционирования и развития - безусловно, верно примененный к конкретной ситуации метод и вид построения организационной структуры обеспечивает организации продуктивное функционирование и развитие. Принимая во внимание существующий в организации уклад управления, руководитель имеет возможность моделировать возможные пути развития организации и планировать изменения внутри неё.

Чего же не хватает данному определению организационной структуры? Возможно, стоит дополнить его информацией о том, на основании чего формируется организационная структура, конкретнее обозначить сферу её применения и вид.

На основании информации, полученной из изученных мной при подготовке данной работы источников, а также собственного ученического опыта, наиболее полным и точным определением понятия организационной структуры, по моему мнению, будет следующее:

Организационная структура - формализованный документ, схематично отображающий взаимосвязи субъектов отношений в иерархии и составе организации, установленный согласно целей деятельности и необходимых для достижения этих целей бизнес-единиц, определяющий распределение полномочий и сфер ответственности внутри организации.

Возможно, данное определение покажется несколько громоздким и перенасыщенным информацией, однако, на мой взгляд, именно такая форма позволяет одним предложением ответить на большинство вопросов, касающихся определения понятия организационной структуры.

Глава 2. Классификация и типология организационных структур управления

По состоянию на 1 января 2013 года в Российской Федерации официально зарегистрированы и функционируют 3 859 000 коммерческих http://spark-interfax.livejournal.com/45971.html и 226 500 некоммерческих организаций http://tass.ru/info/671635 . Разумеется, каждое из предприятий имеет свои особенности, связанные со сферой деятельности, спецификой процесса производства, организационно-правовой формой, стратегией развития, внешней средой функционирования и т. д. Все это делает невозможным существование единого общепринятого и общеприменимого алгоритма построения организационных структур.

Однако общие понятия организационной структуры одинаковы для каждой из них. К ним относятся: элементы структуры, связи-отношения, уровни, полномочия (ответственность).

Под элементами стоит понимать как отдельных работников, так и иные функциональные единицы предприятия - группы, отделы, департаменты и т. д., объединенные едиными функциональными обязанностями и полномочиями.

Взаимодействие элементов определяют связи-отношения то есть не что иное, как определяющие положение элементов вертикальные или горизонтальные линии, подразумевающие либо отношения управления-подчинения (в иерархических структурах), либо параллельное выполнение обязанностей. Отношения внутри организации делятся, в основном, на два главных типа: линейные отношения, то есть определяющие взаимодействие руководитель-подчиненный, функциональные отношения - отношения уполномоченного на выполнение той или иной функции работника с остальными членами общества.

При наличии в структуре вертикальных связей можно говорить об уровнях организационной структуры, на каждом из которых находится определенное количество производственных полномочий, ответственности и обязанностей.

Полномочия, то есть права на управление и распределение организационных ресурсов, определяются положением элемента в структуре предприятия.

На основании вышеупомянутых понятий формируется схема организационной структуры, определяемая конкретными условиями функционирования предприятия, его задачами, целями, численностью состава и т. д.

Поскольку огромное число компаний подразумевает наличие бесчисленного множества условий их существования, существует немало критериев для формирования типологий и видов организационных структур, определяющих их дальнейшее формирование согласно имеющимся требованиям.

Наиболее популярным критерием является способ распределения ответственности внутри организации.

Согласно данному критерию организационные структуры делятся на следующие виды:

· Иерархическая;

o Линейная;

o Линейно-штабная;

o Функциональная;

· Матричная;

o Упрощенная;

o Сбалансированная;

o Усиленная;

· Проектная;

· Процессная;

· Дивизиональная.

Рассмотрим каждый вид подробно.

Иерархические структуры управления

Под иерархической структурой управления стоит понимать структуру с ярко выраженной вертикалью управления (власти), часто представляющая собой схему пирамидального или древовидного типа. Структуры иерархического типа характеризуются контролем высших уровней над низшими и четким порядком подчинения. Благодаря прозрачности подчинения и простоте организации являются наиболее часто используемыми в существующих предприятиях.

Линейная организационная структура

Рис. 1 Схематичное изображение линейной организационной структуры

Линейный тип организационной структуры является наиболее простым, если не сказать «примитивным», типом, поскольку определяется прямым подчинением, при котором управляющее воздействие переходит по принципу «сверху - вниз», а отчетно-докладные отношения по принципу «снизу-вверх». Схематично линейную организационную структуру можно отразить следующим образом (Рис. 1)

Вертикаль управления создает в такой структуре условия для сосредоточения всех функций управления и воздействия в руках главного руководителя, который, в свою очередь, делегирует и поручает нижестоящему уровню управления обеспечение исполнения принятых им решений.

Эффективность малоуровневой линейной структуры (Рис. 2) является максимальной в небольших организациях, когда главный руководитель имеет непосредственную возможность распределять обязанности между работниками согласно вертикали власти, взаимодействуя напрямую с исполнителями. Например, небольшая парикмахерская из трёх мастеров и одного владельца, по совместительству администратора, является примером прямого подчинения с 1 уровнем взаимодействия. Такая примитивная схема управления-исполнения гарантирует слаженность работы команды, благодаря централизации управления.

Рис. 2 Малоуровневая «примитивная» линейная структура управления

организационная структура управление

Увеличение количественного состава организации, объемов выполняемых работ или расширение территориальной сферы влияния, делает необходимым создание дополнительных уровней управления в организационной структуре, поскольку непосредственный контакт руководителя с исполнителем представляется невозможным в рамках компании большего размера. К примеру, в сети парикмахерских у каждого салона будет свой администратор, непосредственно руководящий персоналом и отчитывающийся перед вышестоящим руководством - владельцем сети.

Линейная структура управления характеризуется единоначалием, при котором каждый её элемент является подчиненным только своему непосредственному руководителю, которому предоставляет все отчетно-докладные формы, а управляет только непосредственно подчиненными элементами в зависимости от занимаемого уровня. Линейная структура управления наиболее точно подходит для выражения «карьерная лестница», так как для каждого из нижестоящих уровней уровень выше представляется ступенью, количество элементов на которой меньше, чем на том, который занимает элемент (кроме самого верхнего).

К достоинствам линейной структуры управления относится, прежде всего, её простота для понимания и наглядность, при которых каждый элемент системы осознает себя находящимся на определенном предписанном ему уровне, что обеспечивает верное функционирование организации в части реализации управленческих функций и делегирования полномочий между уровнями. Единоначалие линейной системы управления гарантирует, что каждый из элементов несет ответственность за результаты свой работы и работы подчиненных ему элементов перед непосредственным руководителем, что обеспечивает необходимый уровень производственной дисциплины и прозрачность распорядительного процесса.

К недостаткам линейных структур относится, прежде всего, недостаточность взаимосвязи по горизонтали, то есть, элементы одного уровня порой не обеспечены дополнительными связями друг с другом, что может привести к разрозненности целей, поставленных перед подразделениями, тем самым заведя производственный процесс в тупик. Ещё одним недостатком линейных структур управления можно считать значительное количество управляющего состава, превалирующее над числом исполнителей. В то время как прямые исполнители занимают «нижний уровень» схемы, управленческий состав простирается на несколько ступеней вверх до главного руководителя.

Мерой, направленной на борьбу с недостатками линейной структуры управления, является упразднение некоторых горизонтальных уровней, что успешно осуществлялось многими крупными компаниями на протяжении последних десятилетий.

Линейно-штабная организационная структура

Данный тип организационной структуры немногим отличается от описанного выше - линейного. Главное отличие, как следует из названия, заключается в существовании некого штаба, работающего при руководителе над некоторыми вопросами, например, координации деятельности организации, над стратегическим планированием и обработкой аналитических данных. Схематично линейно-штабная организационная структура имеет вид, представленный на рис. 3.

Рис. 3 Схематичное изображение линейно-штабной организационной структуры

Штаб может носить как временный, созываемый, так и постоянный характер. Временный штаб может созываться для снятия нагрузки по срочно поступившему вопросу с руководителя или для решения существующей проблемы или задачи; постоянный штаб созывается для работы над регулярно возникающими вопросами - отчетность, консультационные функции и т. д. Поскольку часть вопросов в данном типе структуры переходит в зону ответственности штабов, главной задачей руководящих звеньев становится, например, координация работы подчиненных, контроль и управление текущей производственной деятельности, что значительно повышает их производительность в работе по данным вопросам.

Достоинством применения линейно-штабной структуры управления является возможность оперативного решения возникающих задач посредством делегирования их решения созванному штабу, что гарантирует эффективность использования производственных возможностей.

К недостаткам данного типа структуры можно отнести частичное нарушение принципа единоначалия, которое является достоинством линейной структуры, возможность возникновения проблем при согласовании и координации деятельности штаба.

Линейно-штабная структура управления применяется в небольших и средних организациях, так как не подразумевает глубокого разделения обязанностей между элементами, но дает возможность непосредственному руководителю взаимодействовать с починенными звеньями.

Функциональная организационная структура

Смысл функциональной организационной структуры состоит в разделении обязанностей между исполнителями по принципу выполняемого вида работ, их функций в производственном процессе. Функциональное подчинение обусловлено объединением специалистов одного профиля в одну организационную бизнес-единицу, что позволяет им качественно и умело выполнять функции, относящиеся к определенной сфере деятельности.

Схематичное изображение функциональной организационной структуры представлено на рисунке 4.

Рис. 4 Схематичное изображение функциональной организационной структуры

Как и любой другой тип структуры, функциональный имеет некоторые достоинства и недостатки. К достоинствам стоит причислить обеспечение высокой компетентности в решении вопросов, касающихся профессиональной сферы каждой функциональной единицы, поскольку каждый из менеджеров становится ответственным за свою узкую сферу, в которой он является специалистом. В организациях с функциональной организационной структурой отпадает необходимость в приёме на работу широкопрофильных специалистов.

К недостаткам такого типа организационной структуры можно отнести, прежде всего, затрудненное взаимодействие параллельных служб в части обмена информацией, что может негативно сказываться при работе организации над крупным проектом, включающим в себя одновременное применение знаний сразу нескольких функциональных единиц. Тот же недостаток приводит и к другому негативному последствию - длительности принятия любых решений, участие в которых должны принимать несколько параллельных подразделений.

Проектная структура управления

Как следует из названия данного типа организационных структур, в основе их формирования лежит концепция работы над проектом. Под проектом можно понимать направленную на достижение конкретных целей работу предприятия. Целью проекта может быть освоение новых бизнес-процессов, внедрение новых технологий и т. д. - то есть некоторое изменение организации, направленное на её развитие или реформацию. Под работу над определенным проектом организация формирует отдельную ресурсную базу, направленную на обеспечение функционирования проектной группы для его выполнения. После выполнения проекта созданная группа чаще всего расформировывается или приступает к работе по новому проекту. Структура проектной группы не определена, так как всецело зависит от проекта, над которым этой группе приходится работать. Проектная группа может быть включена в состав любой иной тип организационной структуры, дополняя его.

Преимуществом проектной структуры управления является возможность организации оперативно и качественно выполнять поставленные перед ней задачи без ущерба текущему производству.

К недостаткам можно отнести необходимость планирования и распределения ресурсов (трудовых, финансовых, промышленных и др.) между проектными группами, что накладывает на организацию дополнительные ограничения. Высокие требования к квалификации руководителя проектной группы также можно отнести к недостаткам, так как проект чаще всего представляет собой необходимость выполнения работы на высоком уровне и в сжатые сроки, что возможно только под руководством настоящего профессионала своего дела. Если все выполняемые организацией проекты разделены между определенными проектными единицами, наладить их взаимосвязь будет крайне сложно, что также является недостатком проектной системы управления.

Проектная организационная структура удачно применяется на предприятиях, чья деятельность подразумевает выполнение небольшого числа проектов одновременно, так как в таких условиях контроль за качеством выполняемой работы не составляет большого труда.

Матричные структуры управления

Матричные организационные структуры применяются, в основном, в крупных организациях, так как в её рамках строится модель не только прямого подчинения «руководитель проекта - исполнитель», но и в функциональном разделении на подразделения. Таким образом, матричная структура является результатом симбиоза двух рассмотренных выше типов структур: проектного и функционального.

Применение матричной организационной структуры на практике предполагает взаимодействие проектных руководителей и руководителей функциональных единиц, что делает данный тип структуры сложным для понимания, однако эффективным в применении.

Матричную организационную структуру редко можно применить ко всей организации, чаще всего её используют для обеспечения взаимодействия отдельной части предприятия, работающей по схожему направлению. Для эффективного управления матричной структурой руководитель должен обладать высокой компетенцией в части работы с персоналом, так как образующийся принцип двойного подчинения может стать помехой для продуктивной работы исполнителей.

Основой матричной системы управления является развитие взаимоотношений между бизнес-единицами предприятия, направленное на всестороннюю проработку поставленных задач, что предполагает коллективную работу над ними.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5 Схематичное изображение матричной организационной структуры

Достоинствами матричной системы управления является, прежде всего, увеличенная в сравнение с проектной системой степень вовлеченности работников в процесс выполнения проектов и текущих задач, а также более продуманную систему расходования организационных ресурсов.

К недостаткам такого типа управленческой системы можно отнести принцип двойного подчинения, который, хоть и является отличительной чертой матричной системы, но может, однако, стать помехой для принятия организационных решений. И, как и в проектной системе, матричная предполагает достаточно высокий уровень компетенции управляющего состава, что тоже можно отнести к недостаткам.

Подвиды матричной структуры определяются тем, к какому из типов - проектному или функциональному - ближе определённая система.

Упрощенная матричная организационная структура больше напоминает функциональную, сбалансированная определяется как промежуточное значение между ними, а усиленная более ориентирована на выполнение проектов, то есть к проектной системе управления.

Процессная структура управления

Процессная модель организационной структуры строится на основании нескольких базовых принципов, описанных в концепции реинжиринга Анри Файоля. К данным принципам относятся следующие.

Принцип объединения процедур, заключающийся в интеграции единиц, выполняющих схожие функции, тем самым сжимая организационную структуру по горизонтали.

Принцип неразрывной последовательности говорит о необходимости выполнения работы пошагово, без изменения технологии, в естественном порядке.

Принцип владельца процесса, то есть принцип единоначалия, обеспечивающийся наличием менеджера, ответственного за весь процес производства.

Принцип самостоятельности выбора, определяющий ответственность исполнителей за принятые ими решения.

Принцип горизонтального контроля.

Принцип системности и целостности управления.

Преимуществами процессных структур являются ориентированность на результат, единоначалие, определенность взаимных связей внутри организации.

К недостаткам можно отнести высокие требования к квалификации руководителей и нередко необходимость в дополнении существующих процедур.

Дивизиональные системы управления

Дивизиональные организационные структуры также называют отделенческими. Дивизиональные структуры характеризуются всеобъемлющей ответственностью непосредственных руководителей за результаты работы подчиненных им подразделений, таким образом, ответственность несет не высшее звено управления, а непосредственный руководитель исполнителей.

Существует несколько принципов, по которым происходит структуризация компании по отделам: разделение по принципу продукта, по принципу ориентации на потребителя и принципу региона. Такое разделение позволяет выделить три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые, ориентированные на потребителя, дивизионально-региональные структуры.

Дивизонально-продуктовая структура определяется централизацией ответственности за сбыт какого-либо продукта в руках руководителя определенной функциональной службы. Преимуществом данной системы является способность организации оперативно реагировать на изменение состояния рынка сбыта продукции различных категорий. Недостатком же являются возможно возросшие затраты на содерждание дублирующих функций контроля за разными продуктами.

Ориентированные на потребителя организационные структуры характеризуются разделением элементов на единицы, ответственные за определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворять запросы различных групп, поддерживая высокий спрос на продукцию фирмы.

Под региональной дивизиональной структурой стоит понимать разделенную по принципу несения ответственности за отдельный географический регион, что идеально подходит для компаний, чья деятельность распространяется вне границ одного региона.

Рассмотренный перечень типов организационных структур не является полным, однако может быть применен к абсолютному большинству существующих ныне организаций.

Глава 3. Методы построения организационных структур

Цель организационной структуры, как уже говорилось выше, состоит в том, чтобы сформировать оптимальные условия для достижения организацией поставленных целей и задач. Правильный подход к формированию организационной структуры будущего или существующего предприятия определяет его дальнейшее существование.

Существует несколько типологий, разделяющих методы построения организационных структур предприятия, в своей курсовой работе мне бы хотелось раскрыть содержание следующей типологии:

1. Метод разделения по выполняемому функционалу;

2. Метод разделения по производимому продукту;

3. Метод разделения по ориентации на потребителя;

4. Метод разделения по этапам производственного процесса;

5. Метод разделения по сменной работе;

6. Метод разделения по территориальному признаку;

7. Метод комбинированного разделения.

Метод разделения по выполняемому функционалу

Формирование управленческой единицы, согласно этому методу, осуществляется по принципу принадлежности к какой-либо выполняемой функции предприятия. Из этого следует, что для каждой существующей на предприятии функции существуют свои собственные организационные единицы. Все единицы закономерно выполняют свои функции во всей организации, включая как далекие филиалы, так и центральные подразделения. Стоит, однако, заметить, что у разных организаций существуют разные названия для основных функций. Однако можно резюмировать: если учитывать особенности каждой организации, то отделы и службы управления можно разделить на шесть следующих групп: вспомогательные, коммерческие, административные, технические и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

К преимуществам выбора данного метода для формирования организационной структуры предприятия можно отнести, во-первых, важность каждой единицы в производственном процессе, во-вторых, разделение персонала по функциональному принципу позволяет оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы, и в-третьих, существующая взаимосвязь меду единицами обеспечивает эффективность контроля и оперативное решение возникающих проблем.

К недостаткам метода разделения по функциям относится большое количество организационных единиц, затрудняющее координацию действий между группами, возможные затруднения в работе компаний, имеющих филиалы и отделения в других регионах, высокие квалификационные требования к кандидатам на роль руководителя функционального отделения.

Теперь же взглянем на недостатки этого метода:

Однако можно заметить, что эти проблемы не являются неразрешимыми. Поэтому, несмотря на них, метод имеет достаточно большую эффективность при выборе типа организационной структуры для предприятия.

Суммируя вышесказанное, можно объединить все структурные подразделения органа управления в цепь основных групп-блоков:

Первая группа - структурные отделы, которые заведуют объектами управления. Необходимо строго следить за тем, чтобы не превышать масштаб управляемости, и не создавать маленькие неэффективные подразделения.

Вторая - основные функциональные управленческие единицы.

Третья - группа отделов, которые заведуют межотраслевыми хоз. функциями, такими как снабжение, сбыт, научно-технический прогресс, труд и кадры, и так далее.

Четвертая - вспомогательные организационные единицы, такие как канцелярия, архив и т. п.

Пятая - руководитель (руководство), заместители, или руководящие подразделения.

Данный метод построения организационных структур отлично подходит для формирования кадрового состава малых и средних производств, находящихся целиком в одном географическом регионе.

Метод разделения по производимому продукту

Данный метод направлен на распределение обязанностей согласно номенклатуре производимого продукта, когда каждая организационная единица назначается ответственной за определенную группу производимых предприятием товаров или услуг. Данный метод применяется на предприятиях, производящих несколько видов продукции с использованием различных технологических или иных процессов. Обеспечивается слаженное, скоординированное, качественное производство за счет высококвалифицированного отношения исполнителя к узко определенной группе товаров, находящихся в зоне его ответственности.

Недостатком такого разделения является дублирование функций персонала, которое приводит к большим затратам, а также затрудняет взаимосвязь между организационными единицами.

Метод разделения по ориентации на категорию потребителей

Описание данных методов во многом соответствует подтипам дивизиональных организационных структур. Данный метод также характеризуется разделением элементов структуры на единицы, ответственные за определенную группу потребителей. Применяется в организациях, взаимодействующих с различными категориями клиентов, для работы с которыми организуются специальные отделы. Как и в методе разделения по продуктовому признаку, метод ориентации на потребителя имеет недостаток в виде затрудненной координации работы единиц.

Метод разделения по этапам производственного процесса

Данный метод напоминает известный всем принцип «разделения труда». Применяется при построении организационных структур предприятий, производственный процесс которых представляет собой цепочку связанных действий, каждое из которых делегируется отдельной организационной единице. Данный метод позволяет наиболее полно реализовать трудовой потенциал работников в производственном процессе за счет участия большого количества организационных единиц в едином длительном процессе. Преимуществом данного метода является контроль качества выполнения работы на каждом новом этапе, что исключает вероятность выхода неликвида на конечном этапе. К недостаткам можно отнести затруднения управленческой деятельности, вызванные взаимозависимостью каждого элемента от предыдущего в цепочке.

Метод разделения по сменной работе

Данный метод применим к производственным предприятиям, где процессы не могут быть приостановлены, в связи с существующей необходимостью круглосуточной работы. Формирование организационной структуры для предприятия с посменной работой должно учитывать необходимость нахождения на рабочем месте начальника смены или другого руководящего звена для координации работы в любое время суток. Чаще всего в посменной работе участвуют только первые с конца управляющие звенья и исполнители, вышестоящее руководство на подобных предприятиях работает по дневному принципу.

Метод разделения по территориальному принципу

В соответствии с данным методом организационная структура предприятия должна предполагать руководство каждого отдельного филиала или офиса, находящегося вне основного территориального региона. В то же время, принцип подчиненности и единоначалия должен сохраняться, несмотря на невозможность непосредственного управления главным руководителям своими заместителями или управляющими звеньями первого уровня, которые, по логике вещей, должны находится в управляющей вершине территориальных отделений.

Каждый элемент управления вне главного подразделения должен осуществляться на основании некоторых принципов и правил, общих для всей организации, но скорректированных согласно территориальному положению.

К преимуществам такого метода разделения ответственности можно отнести некоторую самостоятельность работающих филиалов, что дает право их руководителям принимать решения в соответствии с собственными представлениями о корректном развитии организации, а также с учетом местных условий существования филиала компании.

Недостатков для компаний, находящихся не в едином центре, почти нет. Во всяком случае, они нивелируются достоинствами, так как без разделения ответственности по территориальному принципу для подобных организаций крайне проблематично найти иной способ слаженной работы всех филиалов.

Метод комбинированного разделения

Разумеется, по мере развития компании увеличивается численность сотрудников, объемы выполняемых работ и поставленных перед компанией задач и целей. Поскольку ни одна компания не существует согласно четко определенным правилам поведения на рынке, применение лишь одного метода построения организационной структуры является недостаточным. Современные компании на этапе формирования собственных организационных структур опираются на существующие недостатки каждого из методов, нивелируя их дополнением некоторыми особенностями других методов, вычленяют наиболее эффективные и оптимально применимые характеристики каждого метода, создавая тем самым ровно подходящую для конкретной компании модель организационной структуры.

Заключение

Изучив учебную литературу по теме Организационные структуры управления предприятием, рассмотрев различные типологии орг. структур и методы их построения, я делаю вывод о том, что распределение обязанностей между участниками производственного процесса является неотъемлемой частью эффективного функционирования предприятия. Организационная структура, как формализованный документ, позволяет каждой производственной единице чётко осознавать своё профессиональное положение и выполнять предписанные ей обязанности в соответствии с заранее определенными требованиями, что делает её функционирование корректным, эффективным и продуктивным.

Таким образом, построение гибкой, соответствующей условиям и требованиям настоящего времени и целям, задачам и виду деятельности предприятия организационной структуры гарантирует слаженную работу всех подразделений, тем самым косвенно обеспечивая развитие компании и рост её производственных показателей.

Список использованных источников

1. Абакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. Под редакцией Подлесных В.И. Электронный учебник по дисциплине: "Менеджмент"

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Экономистъ, 2003.-- 528 с: и

3. Мартынова А. Ю. Введение в менеджмент: учебное пособие / А. Ю. Мартынова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 172 с.

4. Олянич Д. В. Теория организации: учебник / Д. В. Олянич [и др.]. -- Ростов н/Д: Феникс, 2008. -- 408 с.: ил. -- (Высшее образование).

5. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: "Изумруд", 2003

6. Шегда А. В. Менеджмент: Учебник / Шегда А. В. - Киев: Знания, 2002. - 583 с.

7. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Формы организации, механическая и органическая модели. Виды организационных структур: линейная, многолинейная и линейно-штабная. Производственные структуры: дивизиональная, функциональная, матричная, проектная. Эволюции организационных структур.

курсовая работа , добавлен 01.03.2009


Понятие и принципы организационной структуры управления. Типы организационных структур: ерархический, органический. Виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная, егиональная, адаптивная.

курсовая работа , добавлен 07.01.2008


Классификация организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Типы центров финансовой ответственности. Недостатки использования матричных структур в организации. Особенности оценки уровня централизации.

лекция , добавлен 29.07.2013


Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и девизиональной структур. Характеристика органического управления. Проектные и матричные структуры.

реферат , добавлен 22.01.2009


Характеристика типов организационных структур управления: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная. Сравнительный анализ функционального и процессного подходов в организации управлении фирмой. Программная система управления бизнес-процессами.

контрольная работа , добавлен 02.01.2017


Формы организаций. Пример структуры консультируемого предприятия. Функциональное управление по процессам (целям). Виды организационных структур управления: иерархическая, линейно-штабная, продуктовая, региональная дивизиональная, проектная и матричная.

презентация , добавлен 04.12.2013


Характеристика основных видов бюрократических структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Достоинства, недостатки и принципы работы структур управления организацией. Схемы деятельности структур.

реферат , добавлен 21.12.2010


Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".

курсовая работа , добавлен 07.12.2008


Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.

курсовая работа , добавлен 10.01.2008


Понятие, принципы и условия построения управленческих структур. Факторы, определяющие требования к организационным структурам. Виды и процесс формирования организационных структур, тенденции их развития. Цели и среда функционирования системы управления.