ritm. Pentru atingerea valorilor - obiective, fiecare corporație își alege propriul sistem de valori - înseamnă, cele mai comune sunt onestitatea, respectul, îmbunătățirea, inovația.

Folosind informații despre valorile corporative, managementul poate formula o listă de orientări valorice care sunt fixate în portretul valoric al angajatului „ideal” și în cel mai bun mod posibil de a atinge obiectivele corporative. Toate elementele identificate trebuie prezentate sub forma unui sistem de valori: valori - obiective; - valori - mijloace - orientări valorice ale lucrătorului ideal.

Necesitatea îmbunătățirii eficienței funcționării unei corporații în condiții moderne impune identificarea orientărilor valorice reale pe care le posedă angajații acesteia. Orientările valorice asigură stabilitatea individului, continuitatea unui anumit tip de comportament și activitate și sunt exprimate în direcția nevoilor și intereselor, acționează ca măsură a socialității individului, datorită acestor trăsături au un impact major. asupra sistemului de valori al companiei.

Consecvența orientărilor valorice determină trăsături de personalitate precum integritatea, fiabilitatea, loialitatea față de anumite principii și idealuri, capacitatea de a depune eforturi puternice în numele acestor idealuri și valori și o poziție activă de viață; inconsecvenţa orientărilor valorice dă naştere la inconsecvenţă în comportament. Orientările valorice stabilesc direcția generală pentru interesele și aspirațiile individului; o ierarhie a preferințelor și modelelor individuale; programe țintite și motivaționale; nivelul revendicărilor și preferințelor de prestigiu; înțelegerea comportamentelor adecvate. Orientările valorice, fiind mecanismul creșterii personale și autodezvoltării, sunt ele însele în curs de dezvoltare și dinamice. Dacă existența lor nu este susținută de mediu, atunci se pierd treptat. Acceptarea și dezvoltarea valorilor corporative este un proces lung și îndelungat: conștientizarea valorilor corporative generează idei de valoare, iar orientările de valoare sunt create pe baza acestora.

Literatură

1. Groshev I.V., Yuriev V.M. Managementul culturii organizaționale. - M.-Voronezh: Ed. NPO „MODEK”, 2010.

2. Nezamaykin I.V. Managementul valorii și Modernizarea // Buletinul Universității. - M.: GUU, 2012. - Nr. 17.

Z.P. Rumiantsev

PRIVIND ABORDĂRI PENTRU ÎNȚELEGEREA ESENȚEI STRATEGIEI ȘI A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Adnotare. Sunt rezumate câteva rezultate ale cercetărilor științifice pe tema „Evoluția conceptelor cheie ale managementului” realizate în anul 2012. Studiul evoluției conceptelor asociate cu cuvântul cheie „Strategie” a fost realizat în următoarele domenii: esența strategiei; fundamentele economice ale strategiei; probleme de formulare a strategiei; planificare strategică și management strategic.

Cuvinte cheie. Strategie, fundamente economice, planificare strategică, management strategic.

© Rumyantseva Z.P., 2013

Luarea în considerare a esenței strategiei, care determină compoziția și conținutul acesteia, a făcut posibilă identificarea definițiilor care sunt în concordanță cu opiniile unui număr mare de teoreticieni și practicieni în management care studiază aceste probleme în contextul unei economii de piață.

Potrivit lui M. Porter, strategia este o alegere dificilă care determină modul în care o companie va obține rezultate ridicate într-un mediu competitiv. Esența strategiei este definită de el ca alegerea a ceea ce organizația nu ar trebui să facă. Strategia ar trebui să arate modul în care organizația într-un mediu competitiv va putea obține rezultate mai bune în comparație cu concurenții. Strategia este poziționarea pe care o alege o companie și al cărei rezultat este atingerea scopului său. Poziționarea devine realitate prin desfășurarea acțiunilor (activităților) adecvate.

În conformitate cu definiția dată de W. Peterson, o strategie este un set de alegeri ale unei organizații cu privire la locul în care va concura, cum va crea valoare mai mare pentru consumatori și cum va oferi o rentabilitate adecvată a capitalului investit.

În lucrarea lui W. Peterson, sunt evidențiate întrebări cheie la care strategia ar trebui să răspundă:

Unde va concura compania (pe ce piețe, pentru a satisface ce grupuri de clienți, ce valoare oferă clienților);

Stabilirea țintei strategiei (ce parametri vor fi utilizați pentru evaluarea rezultatului);

Abordări pentru atingerea obiectivelor (diferențe față de concurenți);

Priorități cheie ale companiei (concentrarea resurselor în vederea obținerii rezultatelor).

Concurența ca bază economică a strategiei este subiectul cercetării multor autori, subliniind particularitatea concurenței în condițiile moderne. Potrivit lui M. Porter, acesta este unul dintre cei mai importanți factori care provoacă necesitatea dezvoltării unei strategii. Concurența cuprinde nu numai relațiile dintre organizațiile concurente, ci și între o companie și clienții săi, furnizorii, producătorii înlocuitori și noii potențiali concurenți.

Avantajul competitiv - în definiția lui M. Porter - este indisolubil legat de economia concurenței. Pentru organizațiile comerciale, acesta este profit și rezultate. Pentru determinarea acestora se recomanda analizarea factorilor care au dus la cresterea profiturilor (preturi mai mari, costuri reduse, sau o combinatie a ambelor), precum si formularea clara a parametrilor prin care sunt evaluate rezultatele strategiei. Se atrage atenția asupra faptului că afirmații precum „a obține rezultate mai bune”, „a fi cea mai bună companie” etc. nu pot fi luate ca bază pentru evaluarea rezultatelor. Scopurile strategiilor companiilor comerciale nu sunt de a învinge adversarii, ci de a maximiza rentabilitatea resurselor utilizate (în primul rând, de a obține cât mai mult profit).

Pentru organizațiile non-profit, avantajul competitiv înseamnă a produce mai multă valoare pentru societate pentru fiecare dolar cheltuit sau a produce aceeași valoare la un cost mai mic.

Elementele de bază ale avantajului competitiv sunt tipurile de activități pe care le desfășoară o companie și întregul lanț valoric.

Poziția lui M. Porter este pusă sub semnul întrebării de o serie de autori care consideră că ideea de concurență în noul mediu de afaceri este depășită, deoarece reflectă urmărirea maniacă a rentabilității capitalului propriu. În noile condiții, Christopher Meyer și Julia Kribi notează în articolul „Eșecul în evoluția capitalismului”:

este necesar să se creeze alte reguli pentru capitalism. În opinia lor, este necesar să dezvoltăm și să menținem cooperarea ca o sursă foarte promițătoare de inovare în lumea noastră nou conectată. Capitalismul se va putea dezvolta în evoluție, găsind noi linii directoare pentru el însuși, coincizând cu principalele scopuri ale societății. Dacă inovația și proiectele sunt luate ca bază economică, atunci concurența recunoaște avantajele cooperării, iar misiunea companiei (și acesta este sufletul ei) poate fi definită ca fiind crearea celui mai mare bine pentru cel mai mare număr de indivizi. Ideea de rentabilitate, cred autorii, rămâne, dar nu în primul rând.

Ideea unor noi abordări ale esenței strategiei în noile condiții de dezvoltare a capitalismului este fundamentată de Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh. și Starodubtseva E.B. , subliniind rolul responsabilității sociale corporative. În opinia lor, capitalismul modern este orientat spre scopuri sociale, progres științific și tehnologic și se bazează pe atingerea interesului muncitorilor pentru muncă și rezultatele muncii. Capitalul devine nu doar un factor de obținere a profitului, ci și de progres social, iar capitalismul capătă trăsăturile unei economii orientate social.

Legătura dintre avantajul competitiv și responsabilitatea socială corporativă este recunoscută și de M. Porter într-un articol împreună cu M. Kramer. Autorii notează însă că acțiunile companiilor în această direcție sunt de natură pur cosmetică, fiind un răspuns la opiniile publicului și mass-media. Dar, în practică, companiile se limitează cel mai adesea la publicarea de rapoarte de responsabilitate socială care descriu ceea ce se face în general, fără o legătură evidentă cu afacerea. Potrivit autorilor, este necesară integrarea aspectelor sociale cu afacerile cheie, practicile și strategiile acesteia, iar pentru aceasta este necesară crearea unor corporații integrate social. În același timp, corporațiile nu ar trebui să fie responsabile pentru toate problemele lumii și nu au resursele necesare pentru aceasta. Fiecare companie trebuie să identifice probleme sociale specifice la care poate contribui și, ca urmare, să obțină un avantaj competitiv uriaș.

Problemele de formulare a strategiei apar din cauza faptului că mulți manageri nu pot formula clar și fără ambiguitate strategia companiei. Acest model este observat la toate nivelurile ierarhiei - de sus în jos, iar acest lucru afectează negativ nu numai dezvoltarea, ci și punerea în aplicare a strategiei. Este nevoie de o formulare simplă, clară și concisă, care să permită fiecărui angajat să înțeleagă și să perceapă strategia, folosind-o ca ghid în momentele de alegeri dificile.

Există trei elemente critice ale formulării strategiei: obiective, format (granițe) și beneficii (beneficii, beneficii).

Atunci când se determină rezultatele finale (obiectivele) care se presupune a fi obținute, este necesar să se determine cu exactitate perioada de timp necesară pentru aceasta. Se recomandă respectarea cu strictețe a unei anumite ierarhii a declarațiilor legate de scopurile companiilor: misiune, valori, viziune și obiective de dezvoltare strategică. Acestea din urmă arată care va fi planul competitiv al companiei pentru o anumită perioadă de timp.

Stabilirea formatului (cadrului) afacerii în condițiile concurenței dezvoltate presupune trei dimensiuni ale limitelor acțiunilor companiei: client sau ofertă, geografie și integrare verticală. Definirea clară a granițelor în aceste domenii arată managerilor pe ce activități să se concentreze și, la fel de important, pe ce să nu facă. Cadrul întreprinderii nu dă o prescripție precisă a ceea ce trebuie făcut în limitele descrise. De fapt, ele încurajează experimentarea și inițiativa.

Esența strategiei este exprimată prin avantajele sale competitive. Acestea conțin componente externe și interne complementare: propunerea de valoare,

explicând de ce clienții dvs. țintă ar trebui să vă cumpere produsul din toate opțiunile posibile, precum și o descriere a modului în care activitățile interne vor fi organizate pentru a oferi clientului propunerea de valoare. Modul în care afacerea ta va fi diferită de ceilalți sau ce vei face tu mai bine decât alții va determina mijloacele prin care îți vei atinge obiectivele. A fi clar ce diferențiază o firmă de ceilalți îi ajută pe angajați să înțeleagă cum contribuie ei la execuția cu succes a strategiei.

Planificarea strategică a jucat un rol diferit în diferite etape de dezvoltare a strategiei. În anii 1960 și 1970, a fost un element central al abordării științifice a managementului. Acest lucru a fost în mare măsură facilitat de munca lui A. Chandler și I. Ansoff. În ele, pentru prima dată, strategia a fost asociată cu organizarea activităților companiei. Potrivit lui I. Ansoff, strategia se referă la dezvoltarea organizațională în sine, deoarece principalul lucru pentru aceasta este piața și perspectivele companiei. Această abordare a strategiei ca planificare a însemnat că strategiile ar putea fi dezvoltate ca rezultat al procedurii de planificare, iar strategia unei corporații ar putea fi reprezentată ca un set de obiective pe termen lung și alocarea de resurse pentru implementarea lor.

Această perioadă se caracterizează prin schimbări semnificative în rolul serviciilor specializate de planificare strategică, care au elaborat planuri de dezvoltare pe termen lung pentru organizație, diviziile și serviciile acesteia. Ei au fost cei care au determinat conținutul strategiei. În procesul de utilizare pe scară largă a acestui instrument de formare a strategiei, planificarea a devenit un proces de rutină, formalizat, desfășurat anual, consumator de timp și costisitor (amploarea acestei lucrări, de regulă, a necesitat implicarea consultanților) și nu întotdeauna legate de nevoile reale ale organizației.

În anii 1980, sub influența dinamismului și complexității crescânde a mediului, companiile au fost nevoite să-și revizuiască frecvent obiectivele de dezvoltare și, în consecință, strategiile pentru atingerea acestora. Planificarea, ca parte integrantă a procesului de formare a strategiei, și-a pierdut sensul, iar companiile au început să se îndrepte treptat către formarea unei strategii, a cărei bază este „viziunea”.

Potrivit lui W. Peterson, legătura dintre strategie și planificarea strategică în stadiul actual poate fi exprimată prin regula de aur: mai întâi strategie, apoi planificare strategică.

Diferențele dintre aceste concepte sunt prezentate în Tabelul 1.

tabelul 1

Diferențele dintre conceptele de „strategie” și „planificare strategică”

Strategie Planificare strategică

Stabilește unde să concurezi și cum să câștigi în competiție Asigură ordinea și disciplina de execuție

Determină cele mai bune alegeri Determină cum să transpună strategia în acțiune, dar nu o modelează

Intensifică eforturile la pozițiile vitale ale afacerii. Creează previziuni, bugete și dependențe logistice

M.: 2007. - 304 p.

Manualul este o dezvoltare ulterioară a teoriei și practicii managementului general al organizației, care au fost dedicate lucrărilor publicate anterior ale autorului. Noile capitole și materiale suplimentare reflectă teoria și practica managementului în companii (organizații) naționale și străine, care au predeterminat numele manualului.

Pentru studenți, absolvenți, specialiști care studiază problemele moderne și oportunitățile organizațiilor.

Format: pdf/zip

Marimea: 3,08 MB

/ Descărcare fișier

Cuprins
INTRODUCERE 10
CAPITOLUL 1. MANAGEMENT GENERAL: CONCEPTE, EVOLUȚIE
Obiectivele de învățare 12
1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT GENERAL 12
1.1.1. Conducere generală și conducere 12
Definiția „managementului general” 12
„Management” și „management” sunt concepte interschimbabile 14
1.1.2. Managementul ca funcție și proces 15
Tipuri de activități de management 15
Managementul ca proces 15
1.1.3. Managementul este de 15 manageri
Organizație condusă de 15 persoane
Aparat de control 16
1.1.4. Managementul este o artă și o știință 16
Managementul ca artă 16
Managementul este o știință 17
1.2. DEZVOLTAREA FUNDAMENTELOR TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI 17
1.2.1. Evoluția gândirii manageriale în secolul al XX-lea 17
Secolul XX: primele lucrări despre teoria controlului 18
Principii științifice ale managementului 20
Dezvoltarea științei managementului în prima jumătate a secolului al XX-lea 23
A doua jumătate a secolului XX: o întorsătură în dezvoltarea fundamentelor teoretice ale managementului 26
Noi principii de management 29
Aspecte de management ale reformelor economice 30
1.2.2. Noi abordări ale managementului organizațiilor din Federația Rusă 31
Paradigma pre-reformei a managementului producției socialiste 31
O nouă paradigmă de management în tranziție 33
Constatări 38
Întrebări de securitate 38
CAPITOLUL 2. OBIECTUL MANAGEMENTULUI – ORGANIZAREA
Obiectivele de învățare 40
2.1. CONCEPTUL ȘI FUNDAMENTELE TEORETICE ALE ORGANIZĂRII 40
2.1.1. Definirea conceptului și rolului organizațiilor în societate... 40
Organizare: concept și caracteristici 40
Rolul organizației în societate 41
Organizații și management 42
2.1.2. Organizarea ca sistem 44
Conceptul de sistem organizatoric 44
Mediul extern al sistemului organizatoric 44
Mediul intern al sistemului organizatoric 50
Relația dintre mediul intern și cel extern al organizației... 50
2.1.3. Organizarea ca sistem de procese 51
Tipuri de procese într-o organizație 51
Compoziția principalelor procese 52
Compoziția proceselor auxiliare 53
Procese de management 54
2.1.4. Descrierea organizației ca obiect al managementului 56
Descriere Opțiuni 56
Valoarea parametrilor pentru caracteristicile organizației .... 56
2.2. CLASIFICAREA ORGANIZAȚILOR 61
2.2.1. Criterii de clasificare a organizațiilor 61
Prin clasificarea organizațiilor ca formale și informale 61
După tipul de proprietate 62
În raport cu profitul 62
După forme organizatorice și juridice 62
După dimensiunea organizației 62
2.2.2. Integrarea organizației 66
Conceptul de integrare 66
Tipuri de integrare 66
2.3. ASOCIAȚII, REȚELE, SINDICAȚII CA OBIECTE DE MANAGEMENT 70
2.3.1. Asociații corporative 70
Fuziuni 70
Grupuri financiare și industriale (FIG) 71
2.3.2. Rețele antreprenoriale, alianțe 73
Motive pentru crearea și beneficiile rețelelor și alianțelor antreprenoriale 73
Caracteristicile formațiunilor de rețea 76
Principii de gestionare a formațiunilor de rețea 76
Caracteristici ale administrării unei corporații virtuale 78
Constatări 79
Întrebări de securitate 79
CAPITOLUL 3. MANAGER ÎN ORGANIZARE
Obiectivele de învățare 81
3.1. MANAGER - MANAGER PROFESIONAL 81
3.1.1. Trăsăturile caracteristice și conținutul muncii manageriale 81
Trăsături caracteristice ale muncii managerilor 81
Conținutul muncii managerilor - funcții de conducere 83
3.1.2. Cerințe pentru manageri 84
Personalul de conducere 84
Rolul managerilor într-o organizație 85
Cerințe pentru cunoștințe și abilități speciale 88
Cerințe pentru calitățile umane 89
3.1.3. Caracteristicile unui manager al secolului XXI 92
Condiții și factori care modelează trăsăturile unui manager 92
Model modern de manager 94
Antreprenoriat și manager 95
Noul rol al conducerii 97
3.2. DIVIȚIA MUNCII ÎN MANAGEMENT 100
3.2.1. Diviziunea funcțională a muncii în management 100
Manageri specializați în îndeplinirea funcțiilor de conducere 100
Directori generali (de linie) 100
3.2.2. Diviziunea structurală a muncii 101
Două abordări ale diviziunii structurale a muncii 101
Diviziunea verticală a muncii 102
Diviziunea orizontală a muncii 105
3.2.3. Diviziunea muncii în funcție de rolul managerilor în procesul de management 105
Categorii de angajați de conducere 105
Șeful organizației 106
3.3. COOPERAREA MUNCII ÎN MANAGEMENT 109
3.3.1. Mecanisme de cooperare a muncii în management 109
Cooperare și coordonare 109
Noi mecanisme de cooperare 110
3.3.2. Munca în grup (în echipă) și noul său rol 110
Definirea conceptelor 110
Tipuri de grupuri în organizații 111
Beneficiile și eficacitatea muncii în grup 113
Constatări 114
Întrebări de securitate 114
CAPITOLUL 4. PROCES ŞI METODE DE MANAGEMENT
Obiectivele de învățare 116
4.1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT 116
4.1.1. Conceptul și elementele principale ale procesului de management... 116
Definirea conceptelor 116
Componentele procesului decizional 118
4.1.2. Problemă sau oportunitate 119
Definirea conceptelor 119
Reguli de formulare a problemei 120
Situația problemă 120
4.1.3. Participanții la procesul de luare a deciziilor 123
Subiectele deciziei 123
Deciziile individuale 124
Deciziile luate de grupuri de oameni 125
4.1.4. Decizia 127
Cerințe de decizie 127
Clasificarea deciziilor 128
Soluții programabile și neprogramabile 129
4.2. CONCEPTE DE BAZĂ ALE PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR... 130
4.2.1. Modelul rațional (clasic) al procesului decizional 131
Etapele procesului 131
Obiective și criterii de evaluare a acțiunilor 133
Organizarea și controlul punerii în aplicare a deciziilor 136
Limitări în utilizarea modelului de decizie rațională 137
4.2.2. Modele alternative ale procesului decizional... 137
Modelul raționalității limitate 137
Model retrospectiv 139
4.3. METODE DE PROCES DE MANAGEMENT 139
4.3.1. Metode științifice generale 140
Abordarea sistemelor 140
Abordare integrată 140
Modelare 141
Metode economice și matematice 141
Experimentarea 142
Abordare concret-istorică 143
Metode de cercetare sociologică 144
4.3.2. Metode specifice de management 144
Metode de gestionare a subsistemelor funcționale ale unei organizații 144
Metode de îndeplinire a funcțiilor generale de conducere 145
Metode de rezolvare a problemelor 146
Constatări 156
Întrebări de securitate 157
CAPITOLUL 5. PLANIFICAREA ŞI STRATEGIA DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIEI
Obiectivele de învățare 159
5.1. PLANIFICAREA CA FUNCȚIE DE MANAGEMENT 159
5.1.1. Sistemul planurilor de organizare 159
Definirea conceptelor 159
Planificarea organizației 161
Abordări moderne ale planificării strategice și rolul acesteia 163
5.1.2. Obiectivele organizației 165
Misiunea 165
Viziune și obiective 168
Gruparea țintă 170
Arborele obiectivelor 176
5.1.3. Sistem de management pe obiective (rezultate) 177
Principiile unui sistem de management pe obiective 177
Etapele procesului de management pe obiective 178
Conceptul de management bazat pe rezultate 179
Avantajele și dezavantajele sistemului de management pe obiective (rezultate) 180
5.2. STRATEGIA ORGANIZAȚIEI 181
5.2.1. Modelul de management strategic 181
Definiția strategiei 181
Etape și elemente ale modelului de management strategic... 182
5.2.2. Munca analitică în selectarea și justificarea strategiei organizației 187
Analiza factorilor de mediu 187
Analiza factorilor mediului intern 191
Alternative strategice 194
5.3. ORGANIZAREA IMPLEMENTĂRII PLANURILOR 197
5.3.1. Condiții de implementare a strategiei 197
Modelul de implementare a strategiei 197
Instrumente de implementare a planurilor strategice 198
5.3.2. Efectuarea modificărilor planificate în organizație 200
Principii de realizare și conținut al modificărilor 200
Organizarea lucrărilor de implementare a planurilor 202
Concluzii 204
Întrebări de securitate 204
CAPITOLUL 6. STRUCTURA DE MANAGEMENT A ORGANIZAŢIEI
Obiectivele de învățare 206
6.1. CONCEPTUL, PRINCIPII ȘI ABORDĂRI PENTRU CONSTRUIREA STRUCTURII DE MANAGEMENT 206
6.1.1. Structura de conducere ca parte a structurii organizatorice 206
Structura organizatorică și structura de conducere a organizației 207
Definirea conceptelor structurii de guvernare 208
Caracteristicile structurii de guvernare 209
6.1.2. Principiile structurilor de management al clădirilor 213
O nouă înțelegere a principiilor clasice ale managementului.... 213
Principiile formării structurilor de conducere 215
6.1.3. Abordări tipice ale construcției structurilor de conducere. . . 216
Formarea structurilor de conducere ierarhice și birocratice 216
Formarea structurilor organice de guvernare 218
Compararea a două abordări ale construirii structurilor de guvernanță 220
6.2. TIPURI DE STRUCTURI DE MANAGEMENT ALE ORGANIZATIEI 222
6.2.1. Alegerea structurii de guvernare 222
Factori situaționali de selecție 222
Diviziunea muncii manageriale 223
Nivelul de centralizare și descentralizare 224
Mecanisme de coordonare 224
6.2.2. Tipuri de structuri de guvernare 225
Structura de management liniar-funcțională 225
Structura de conducere divizială 228
Structura managementului proiectului 234
Structura de management matrice 236
Structurile de lucru și conducere ale brigadei 238
6.3. TENDINȚE MODERNE ÎN DEZVOLTAREA ȘI EVALUAREA STRUCTURII DE MANAGEMENT A ORGANIZAȚIEI 242
6.3.1. Tendințele moderne în dezvoltarea structurilor de conducere 242
6.3.2. Structuri de guvernare în diferite etape de creștere organizațională 244
6.3.3. Evaluarea structurii de conducere a organizației 246
Pentru atingerea scopurilor organizației 246
Conform parametrilor sistemului de control 246
Concluzii 249
Întrebări de securitate 250
CAPITOLUL 7. MOTIVAȚIA, CONTROLUL ȘI EFICIENȚA MANAGEMENTULUI
Obiectivele de învățare 251
7.1. FUNCȚIA MOTIVAȚII ÎN MANAGEMENT 251
7.1.1. Rolul motivației în management 252
Oamenii sunt principala sursă de dezvoltare eficientă 252
Personal motivat - o echipă coerentă 252
7.1.2. Motivația ca funcție a procesului de management 253
Definirea motivației ca proces 253
Baza teoretică a motivației 254
Metode de motivare 256
7.1.3. Sistemul de învățare pe tot parcursul vieții ca factor de motivare 258
Perspective moderne asupra organizației de învățare 258
Piramida de dezvoltare a competențelor managerului 259
Sistem de formare continuă în management 260
Abordări moderne de formare a managerilor 262
Diferențierea pregătirii managerilor 263
7.2. FUNCȚIA CONTROLULUI ÎN ORGANIZARE 266
7.2.1. Conceptul și conținutul controlului 266
Controlul - o funcție a procesului de management 266
Etapele procesului de control 267
7.2.2. Tipuri de control în organizație 270
După frecvența controlului 270
Pe subsisteme funcționale 272
7.2.3. Metode de control 272
Metode generale 272
Benchmarking 273
Control total al calității și management total al calității (TQM) 275
7.3. EFICIENTA MANAGEMENTULUI 277
7.3.1. Conceptul de „eficiență a managementului” 277
Eficiență și economie 277
7.3.2. Modele de organizare 278
Modelarea ca modalitate de a studia proprietățile și relațiile organizațiilor 278
Modele de bază ale organizațiilor 279
7.3.3. Metode de evaluare și măsurare a eficacității managementului 283
Necesitatea evaluării performanței 283
Indicatori de măsurare a performanței 283
Metode de comparare a organizațiilor în ceea ce privește eficacitatea activităților financiare și economice 290
7.3.4. Managementul eficient al organizațiilor 292
Sarcinile managerilor pentru funcționarea operațională eficientă a organizațiilor 292
Sarcinile managerilor pentru dezvoltarea strategică eficientă a organizațiilor 293
7.3.5. Restructurare și eficiență organizațională 294
Definirea conceptelor 294
Model de organizare eficient 296
Rezultatele restructurării 297
Concluzii 300
Întrebări de securitate 300
CITTURA RECOMANDATĂ 303

Disponibil în formate: epub | PDF | FB2

Pagini: 304

Anul publicării: 2010

Manualul este o dezvoltare ulterioară a teoriei și practicii managementului general al organizației, care au fost dedicate lucrărilor publicate anterior ale autorului. Noile capitole și materiale suplimentare reflectă teoria și practica managementului în companii (organizații) naționale și străine, care au predeterminat numele manualului. Pentru studenți, absolvenți, specialiști care studiază problemele moderne și oportunitățile organizațiilor.

Recenzii

Cei care au vizualizat această pagină au fost interesați și de:

Întrebări frecvente

1. Ce format de carte ar trebui să aleg: PDF sau FB2?
Totul depinde de preferințele tale personale. Astăzi, fiecare dintre aceste tipuri de cărți poate fi deschis atât pe un computer, cât și pe un smartphone sau tabletă. Toate cărțile descărcate de pe site-ul nostru se vor deschide și vor arăta la fel în oricare dintre aceste formate. Dacă nu știți ce să alegeți, atunci alegeți PDF pentru citire pe computer și FB2 pentru smartphone.

3. În ce program să deschideți fișierul PDF?
Puteți utiliza Acrobat Reader gratuit pentru a deschide fișierul PDF. Este disponibil pentru descărcare de pe adobe.com.

Managementul organizației: Manual / Porshnev A.G., Azoev G.L., Barancheev V.P., Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P.; Ed. Salomatina N.A. - ed. a IV-a, revizuită și suplimentară - M.: NITs INFRA-M, 2016. - 736 p.: 60x90 1/16. - (VO: Licență) (Copertă) ISBN 978-5-16-009693-3 - Mod de acces: http://site/catalog/product/550093 citire

978-5-16-009693-3

Porșnev Anatoli Georgievici

Managementul organizației: Manual / A.G. Porshnev, G.L. Azoev, V.P. Barancheev; Ed. A.G. Porshnev - ed. a 4-a, revizuită. si suplimentare - M.: NITs INFRA-M, 2014. - 736 p.: 60x90 1/16. - (Educatie inalta). (copertă cartonată) ISBN 978-5-16-009693-3 - Mod de acces: http://website/catalog/product/453480 citire

978-5-16-009693-3

Porșnev Anatoli Georgievici

Managementul organizației: Manual / A.G. Porshnev, G.L. Azoev, V.P. Barancheev; Ed. A.G. Porshneva și alții - ed. a 4-a, revizuită. si suplimentare - M.: NITs INFRA-M, 2015. - 736 p.: 60x90 1/16. - (Educatie inalta). (copertă) ISBN 978-5-16-009865-4 - Mod de acces: http://website/catalog/product/484522 citire

978-5-16-009865-4

A patra ediție a manualului „Managementul organizațiilor” a fost pregătită de oamenii de știință de la Universitatea de Stat de Management. Au fost aduse modificări în structura unui număr de capitole, au fost incluse materiale noi care reflectă rezultatele ultimelor cercetări științifice în domeniul managementului, precum și experiența utilizării lor practice în organizații. Pentru studenți, absolvenți, specialiști ai organizațiilor care studiază problemele moderne ale managementului. Manualul va oferi asistență reală în studiul și lucrul la formarea sistemelor de management care să îndeplinească cerințele economiei ruse în curs de dezvoltare dinamică.

Rumyantseva Zinaida Petrovna

: Manual / Z.P. Rumiantsev. - M.: INFRA-M, 2005. - 304 p.: 60x90 1/16. - (Educatie inalta). (copertă cartonată) ISBN 5-16-002276-7 - Mod de acces: http://website/catalog/product/90583 citire

Azoev Ghenadi Lazarevici

Managementul organizației: Manual / Porshnev A.G., Azoev G.L., Barancheev V.P., Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P.; Ed. Salomatina N.A. - ed. a IV-a, revizuită și suplimentară - M.: NITs INFRA-M, 2016. - 736 p.: 60x90 1/16. - (VO: Licență) (Copertă) ISBN 978-5-16-009693-3 - Mod de acces: http://site/catalog/product/533595 citire

978-5-16-009693-3

A patra ediție a manualului „Managementul organizațiilor” a fost pregătită de oamenii de știință de la Universitatea de Stat de Management. Au fost aduse modificări în structura unui număr de capitole, au fost incluse materiale noi care reflectă rezultatele ultimelor cercetări științifice în domeniul managementului, precum și experiența utilizării lor practice în organizații. Pentru studenți, absolvenți, specialiști ai organizațiilor care studiază problemele moderne ale managementului. Manualul va oferi asistență reală în studiul și lucrul la formarea sistemelor de management care să îndeplinească cerințele economiei ruse în curs de dezvoltare dinamică.

Rumyantseva Zinaida Petrovna

Conducerea generală a organizației. Teorie și practică: Manual / Z.P. Rumiantsev. - M.: NITs INFRA-M, 2015. - 304 p.: 60x90 1/16. - (Studii superioare: Licenta). (copertă cartonată) ISBN 978-5-16-010536-9 - Mod de acces: http://website/catalog/product/492741 citire

978-5-16-010536-9

Porșnev Anatoli Georgievici

Managementul organizației: Manual / Universitatea de Stat de Management; Ed. A.G. Porshneva și alții - ed. a 4-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2007. - 736 p.: 60x90 1/16. - (Educatie inalta). (copertă cartonată) ISBN 5-16-002768-8 - Mod de acces: http://website/catalog/product/121385 citire

Rumyantseva Zinaida Petrovna

Rumyantseva, Z.P. Conducerea generală a organizației. Teorie și practică: Manual / Z.P. Rumiantsev. - Moscova: NITs INFRA-M, 2020. - 304 p.: - (Învățămînt superior: diplomă de licență). - ISBN 978-5-16-102552-9. - Text: electronic. - URL: https://website/catalog/product/1052228 citit

978-5-16-010536-9

Manualul este o dezvoltare ulterioară a teoriei și practicii managementului general al organizației, care au fost dedicate lucrărilor publicate anterior ale autorului. Noile capitole și materiale suplimentare reflectă teoria și practica managementului în companii (organizații) naționale și străine, care au predeterminat numele manualului. Pentru studenți, absolvenți, specialiști care studiază problemele moderne și oportunitățile organizațiilor.