Dezvoltarea este o schimbare ireversibilă, direcționată, naturală a sistemelor. Dezvoltarea diferă de alte modificări în prezența simultană a trei proprietăți:

• 1) reversibilitatea modificărilor, care caracterizează procesele de funcționare (reproducerea ciclică a unui sistem constant de funcții);
• 2) lipsa de regularitate, care este caracteristică proceselor aleatorii de tip catastrofal;
• 3) neacumularea în absența direcției schimbării, datorită căreia procesul este lipsit de o singură linie interconectată, caracteristică dezvoltării.

Ca urmare a dezvoltării, apare o nouă stare calitativă a unui obiect, care acționează ca o modificare a compoziției sau structurii sale (adică apariția, transformarea sau dispariția elementelor și conexiunilor sale). O caracteristică esențială a proceselor de dezvoltare este timpul, deoarece, în primul rând, dezvoltarea are loc în timp real, iar în al doilea rând, numai timpul dezvăluie direcția de dezvoltare.

Există două forme de dezvoltare - evolutivă (modificări gradate cantitative și calitative) și revoluționară (tranziție ca un salt de la o stare a materiei la alta). Există și dezvoltare progresivă și regresivă. Dezvoltarea organizațiilor este determinată de următorii factori:

• schimbări în mediul extern (economie, politică, etică, cultură etc.);
• schimbări în mediul intern (tranziția la noi tehnologii, circulația lucrătorilor etc.);
• nevoile și interesele omului și ale societății (nevoia de auto-exprimare umană, nevoia de surplus de produs al societății etc.);
• îmbătrânirea și uzura elementelor materiale (echipamente, oameni, tehnologie);
• schimbări de mediu;
• progres tehnic;
• starea globală a civilizației mondiale.

Legea dezvoltării în general poate fi formulată astfel: fiecare sistem material se străduiește să atingă cel mai mare potențial total atunci când trece prin toate etapele ciclului de viață. Principiile pe care se bazează sunt date în tabel. 2.1.

În ciuda discuțiilor în curs, experții sunt de acord că întregul ciclu de viață al unei organizații include în mod necesar etape precum:

• - formarea organizatiei;
• - cresterea sa intensiva;
• - stabilizare;
• - criză sau recesiune.

Mai mult, ultima etapă nu se încheie neapărat cu lichidarea organizației. Opțiunea „renașterii” sau „transformării” acesteia este, de asemenea, considerată destul de posibilă.

În conformitate cu conceptul de dezvoltare în etape a unei organizații, nicio organizație nu poate rămâne în aceeași stare prea mult timp, ci trece întotdeauna prin mai multe etape ale dezvoltării sale, fiecare dintre acestea fiind înlocuită cu următoarea și este însoțită de experiența dificultăţi şi contradicţii.

Există mai multe niveluri de luare în considerare a etapelor ciclului de viață. Perioadele trăite de o companie în cadrul aceluiași tip de sisteme de valori și care stabilesc în primul rând specificul sarcinilor de management într-o anumită perioadă de funcționare a organizației se numesc etape. Perioadele în care o organizație își schimbă fundamental valorile și orientările interne sunt cicluri de dezvoltare.

Masa 2.1. Principii pe care se bazează legea dezvoltării

Prima etapă în dezvoltarea unei organizații este formarea acesteia. În această etapă, este important ca organizația să găsească un produs care să poată fi oferit consumatorului.

Dacă o organizație reușește să-și găsească locul pe piață și să-și „promoveze” produsul, atunci poate trece la următoarea etapă - creștere intensivă. La a doua etapă de dezvoltare, organizația crește, crește volumul mărfurilor vândute, crește numărul de personal, numărul de sucursale, divizii și domenii de activitate.

Dacă o organizație reușește să „rămână pe val”, să stabilizeze sursele de venit și să câștige un loc pe piață ca agent cu drepturi depline, atunci poate trece la a treia etapă - stabilizarea. În această etapă, este important ca organizația să își stabilizeze activitățile cât mai mult posibil. Pentru a face acest lucru, încearcă să reducă costul de producție prin reducerea costurilor și maximizarea standardizării propriilor activități. De obicei, din cauza variabilității pieței (consumatorului), ciclul de viață al produsului oferit de organizație este limitat, ceea ce afectează și stadiul de dezvoltare a organizației.

După etapa de stabilizare, organizația poate trece în mod natural în următoarea etapă - o criză, care se caracterizează, de regulă, printr-o scădere a eficienței operaționale sub limita profitabilității, pierderea locului pe piață și, eventual,

Masa 2.2. Caracteristici ale organizației țintă orientarea către diverse

stadii de dezvoltare 1

„moartea” organizației. O organizație poate supraviețui și trece la următorul ciclu de dezvoltare doar dacă poate găsi un nou produs care să fie atractiv pentru consumatori și să ocupe un nou loc pe piață. Dacă reușește, atunci într-o formă transformată va putea experimenta din nou etapele de formare, creștere intensivă și stabilizare, care vor fi inevitabil înlocuite de o nouă criză.

În dezvoltarea unei organizații, crizele sunt inevitabile – chiar și cele mai conservatoare companii, caracterizate printr-o poziție stabilă pe piață, trec prin crize cel puțin o dată la 50-60 de ani. Pentru schimbarea condițiilor rusești, etapa de dezvoltare poate dura un an sau un an și jumătate și adesea câteva luni.

Analiza poveștilor companiilor de succes ne permite să evidențiem principalele trăsături ale orientării țintă a organizației în diferite etape ale dezvoltării acesteia (Tabelul 2.2).

În fiecare etapă, organizația implementează o strategie de dezvoltare specifică. O privire asupra organizației în raport cu etapele de dezvoltare ne permite să stabilim în ce măsură ținta principală și setările și orientările strategice sunt adecvate situației interne din organizație.

Cu toate acestea, atunci când comparăm caracteristicile setărilor intra-companie care reglementează activitățile de management, este clar că nu numai sarcinile etapei sunt importante pentru înțelegerea acelor activități care sunt desfășurate de management într-o anumită perioadă a existenței organizației, ci și orientarea generală, valorică a organizaţiei într-o anumită perioadă a existenţei sale.

Evaluarea strategiei alese se realizează prin compararea rezultatelor muncii cu obiectivele stabilite anterior. În realitate, acesta este feedback în succesiunea deciziilor de management (Tabelul 2.3).

În realitate, strategia poate fi foarte greu de evaluat. Principalele dificultăți constă în următoarele motive:

• 1. Este posibil ca informațiile necesare pentru evaluarea unei strategii să nu fie disponibile sau disponibile într-o formă inutilizabilă sau să nu fie oportune sau să nu fie prezentate în timp real. O evaluare a unei strategii nu poate fi de o calitate superioară a informațiilor pe care se bazează evaluarea.
• 2. Pot exista dificultăți semnificative în a ajunge la un acord asupra criteriilor de evaluare a strategiilor.
• 3. Poate fi dificil să se determine cantitatea de informații necesare pentru a crea previziuni realiste de profitabilitate.
• 4. Poate exista o reticență în a întreprinde activități de evaluare sistematică.
• 5. Principiul de evaluare acceptat poate fi prea complex.
• 6. Concentrarea prea mult pe strategiile de evaluare poate fi prea costisitoare și neproductivă. Nimeni nu vrea să fie judecat prea îndeaproape.

Masa 2.3. Tipuri de strategii de dezvoltare a organizației în funcție de principal

obiectivele și etapele dezvoltării sale

Evaluarea strategiei se poate concentra pe două domenii:

• - evaluarea opțiunilor strategice specifice dezvoltate pentru a determina adecvarea, fezabilitatea, acceptabilitatea și coerența acestora pentru organizație;
• - compararea rezultatelor strategiei cu nivelul de realizare a obiectivelor.

Când o organizație decide ce curs ar trebui să urmeze, conducerea de vârf a organizației se confruntă de obicei cu o serie de alternative. Pentru a se asigura că fiecare alternativă este examinată în mod egal, sunt utilizate mai multe criterii.

Pentru fiecare alegere strategică se aplică patru criterii, sub forma unor întrebări adresate în raport cu fiecare opțiune. Dacă răspunsurile primite la cele patru întrebări sunt afirmative, atunci alegerea „trece testul”.

Strategiile de afaceri pot fi fie deliberate (prescriptive), fie emergente (spontane). Prin urmare, unele strategii sunt planificate în prealabil și în urma acesteia se adoptă strategii prescriptive. Alte strategii nu sunt planificate și sunt spontane, deoarece apar ca urmare a comportamentului consecvent al conducerii organizației.

În evaluarea strategică, diferența dintre cele două tipuri de strategii joacă un rol semnificativ. Acele organizații care folosesc strategii deliberate sunt susceptibile de a utiliza criteriile și instrumentele analitice discutate mai devreme. Afacerile care aderă la modelul de strategie ad-hoc vor face lucrurile diferit. Dar asta nu înseamnă că procesul analitic nu este caracterizat de o abordare intuitivă a managementului.

Potențialele dezavantaje și limitări ale strategiei emergente (spontane) sunt următoarele. Dacă o organizație alege să urmeze un curs care conturează acțiuni sistematice și consecvente, poate identifica și evalua cu mai multă încredere toate opțiunile înainte de a face o alegere adecvată. Abordarea intuitivă, care se bazează pe un model de comportament, nu oferă o asemenea încredere atunci când se evaluează o alegere. Alegerea se poate dovedi corectă sau nu.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că caracteristicile dezvoltării unei organizații sunt determinate de stadiul ciclului său de viață. Fiecare etapă specifică a dezvoltării unei companii este caracterizată de o strategie specifică și de o orientare țintă a activităților. Astfel, în etapa de formare, organizația alege o strategie de dezvoltare antreprenorială, al cărei scop principal este „a face o aplicație” pe piață - atragerea atenției asupra produsului (serviciului), căutarea consumatorului acestuia, organizarea vânzărilor și serviciilor.

Procesul de alegere a celei mai bune strategii începe prin luarea în considerare a tuturor opțiunilor posibile. Fiecare opțiune, la rândul său, trebuie examinată folosind criterii de adecvare, fezabilitate, acceptabilitate și competitivitate.

Masa 2. 4. Criterii de alegere strategică

avantaj semnificativ, care ne va permite să dezvoltăm cea mai bună opțiune de strategie.

• Lapygin Yu N. Teoria organizației și analiza sistemului: manual, manual. M.: INFRA-M, 2010. - P. 51.

Planificarea strategică este procesul de formulare a misiunii și a obiectivelor unei organizații, selectând strategii specifice pentru identificarea și obținerea resurselor necesare și alocarea acestora pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în viitor.

Obiectivele planificarii strategice:

Aproba o structură organizatorică pentru dezvoltarea strategică în care să poată fi adunate opinii, obiective și concepte noi;

Identificați factorii externi care sunt favorabili și amenințători pentru afacere;

Pregătiți un plan general pentru a evalua punctele forte și punctele slabe ale organizației;

Aprobați linia principală de dezvoltare, concentrându-vă pe care puteți testa diverse strategii;

Monitorizați îndeaproape tendințele emergente care se pot dovedi vitale pentru afacere;

Antrenează oamenii să gândească mai precis;

Dezvoltați soluții pe termen scurt în cadrul unui plan pe termen lung;

Planificarea strategiei organizației

În sistemul de planificare pe termen lung, obiectivele sunt traduse în programe de acțiune, bugete (plan anual) și planuri de profit elaborate pentru fiecare dintre principalele divizii ale organizației.

Programele și bugetele sunt apoi implementate de aceste unități și sunt determinate abateri ale performanței efective față de planificate.

De obicei, un plan strategic nu conține indicatori cantitativi.

Elaborarea planificării pe termen lung presupune elaborarea principiilor generale de orientare a organizației către viitor (conceptul de dezvoltare), determină direcția strategică și programele de dezvoltare, conținutul și succesiunea implementării celor mai importante activități care asigură realizarea setului. obiective.

Dacă planificarea pe termen lung are scopul de a determina obiectivele strategice generale și direcțiile de dezvoltare ale organizației, resursele necesare pentru aceasta și etapele de rezolvare a sarcinilor atribuite, atunci planurile actuale elaborate pe baza acesteia sunt axate pe realizarea efectivă a obiectivele urmărite, bazate pe condițiile specifice și starea pieței în fiecare etapă dată de dezvoltare.

Actual (termen mediu) planificarea constă în identificarea scopurilor intermediare către atingerea scopurilor și obiectivelor strategice. Prin urmare, planurile actuale completează, dezvoltă și ajustează direcții promițătoare pentru dezvoltarea activităților organizației, ținând cont de situația specifică.

În același timp, sunt dezvoltate în detaliu instrumente și metode pentru rezolvarea problemelor, utilizarea resurselor și introducerea de noi tehnologii.

Programele continue ghidează unitățile operaționale ale organizației în activitatea lor zilnică pentru a asigura profitabilitatea continuă; programele și bugetele strategice pun bazele rentabilității viitoare, ceea ce necesită crearea unui sistem de execuție special.

Un exemplu de structură de planificare strategică este prezentat în Figura A.1, care listează pașii necesari pentru a face acest lucru.

În principiu, procesul de planificare strategică nu este mult diferit de procesul decizional. De asemenea, aici trebuie nu numai să luați decizii, ci și să rezolvați în mod constant problemele asociate cu alegerea acțiunilor alternative. Acest lucru se aplică alegerii misiunii și scopurilor organizației, strategiei în sine, alocării resurselor și alegerii obiectivelor strategice. Căutarea de soluții alternative se datorează în mare măsură naturii adaptative a planificării strategice.

Adaptabilitate -- o condiţie indispensabilă a planului strategic – se implementează printr-o abordare situaţională a planificării şi presupune prezenţa unui plan şi strategie alternativă la care organizaţia poate trece. Aceasta este o reacție la schimbările care apar în mediul ei extern.

Alternativitatea este cea mai importantă trăsătură distinctivă a procesului de planificare a strategiei, asociată cu necesitatea de a face alegeri strategice constante. Elementele principale ale acestei alegeri sunt misiunea și scopurile, strategiile, obiectivele strategice, programele, resursele și metodele de distribuire a acestora.

Înțelegerea relației dintre elementele alegerii strategice este importantă pentru înțelegerea complexității procesului de planificare a strategiei și a necesității de a crea un sistem de management strategic care să ajute la depășirea acestor dificultăți.

Strategii sunt dezvoltate pentru a atinge misiunea și obiectivele organizației.

Obiective strategice sunt asociate cu probleme care apar atât în ​​sfera externă a organizaţiei cât şi în cadrul acesteia la implementarea strategiei alese de organizaţie.

Alegerea misiunii și a obiectivelor unei organizații este prima și cea mai critică decizie în planificarea strategică. Misiunea și obiectivele servesc drept linii directoare pentru toate etapele ulterioare de planificare și, în același timp, impun anumite restricții asupra direcțiilor de activități ale organizației atunci când se analizează alternativele de dezvoltare.

Tipuri de analiză a mediului organizaţiei

Organizațiile sunt adesea incapabile să-și aloce în mod optim resursele pentru a satisface cerințele pieței, astfel încât sarcina principală pentru ele este să își evalueze cu acuratețe punctele forte și resursele atunci când formulează o strategie.

Cele mai cunoscute metode de analiză a capacităţilor strategice ale unei organizaţii sunt:

* analiza situațională;

* analiza pasilor;

* Analiza SWOT;

* Analiza Sar.

Esența tehnicii de analiză situațională este de a lua în considerare în mod consecvent elementele mediului extern și intern și de a evalua impactul acestora asupra capacităților organizației.

Analiza situației externe -- aceasta este o luare în considerare a informațiilor despre starea economiei în ansamblu (factori de macromediu) și despre situația economică a acestei organizații particulare.

Analiza situațională internă -- aceasta este o evaluare a resurselor organizației în raport cu mediul înconjurător și resursele principalilor săi concurenți (factori de micromediu).

Analiza ster este o tehnică de analiză a elementelor cheie ale macromediului unei organizații:

Factorii socio-demografici (de exemplu, vârsta și educația populației etc.

-- factori economici (dinamica curentă a prețurilor și impozitelor);

Factori tehnici și tehnologici (apariția de noi materiale și tehnologii);

Factori juridici (elaborarea legislației în domeniul publicității, mărcilor, protecției consumatorilor);

Factori de mediu (cerințe pentru curățenia mediului etc.);

Factori politici (posibilitatea protecționismului);

Factori etici (standardele morale și etice ale societății etc.).

Analiza are ca scop evaluarea schimbărilor semnificative și a noilor tendințe din macromediul organizației, precum și determinarea semnificației acestora pentru organizație.

Cel mai mare interes pentru analiza capacităților strategice ale unei organizații este utilizarea tehnicii de analiză SWOT.

Esența metodologiei este identificarea și evaluarea punctelor forte și slabe ale organizației și corelarea acestora cu oportunitățile și pericolele (amenințările) pieței. În acest caz, punctele forte și punctele slabe se referă la caracteristicile interne ale organizației, iar oportunitățile și amenințările se referă la factori externi pe care organizația nu îi poate controla.

Analiza mediului extern permite organizației să prezică în timp util apariția amenințărilor și oportunităților, să elaboreze planuri situaționale în cazul unor circumstanțe neprevăzute, să elaboreze o strategie care să permită organizației să-și atingă obiectivele și să transforme potențialele amenințări în oportunități profitabile.

Amenințările și oportunitățile se pot manifesta în șapte zone ale mediului extern care sunt analizați în mod corespunzător; Studiul acestor grupuri de factori ne permite să obținem o înțelegere completă a tendințelor emergente în dezvoltarea mediului extern al organizației.

1. La analiza factorilor economici luați în considerare rata inflației (deflație), rata impozitului, balanța internațională de plăți, nivelul de ocupare a populației în general și în industrie și solvabilitatea întreprinderilor.

2. La analiza factorilor politici ar trebui să monitorizați acordurile privind tarifele și comerțul dintre țări, politicile vamale protecționiste îndreptate împotriva țărilor terțe, reglementările autorităților locale și ale guvernului central, nivelul de dezvoltare a reglementării legale a economiei, atitudinea statului și conducătorii politicienilor față de legislația antitrust. , politicile de creditare ale autorităților locale, restricții pentru obținerea de împrumuturi și angajarea forței de muncă.

3. Factori de piață includ numeroase caracteristici care au un impact direct asupra eficacității organizației. Analiza acestora permite conducerii companiei să-și clarifice strategia și să consolideze poziția organizației pe piață. Aici se studiază modificările condițiilor demografice, nivelul veniturilor populației și distribuția acestora, ciclurile de viață ale diferitelor tipuri de bunuri și servicii, nivelul concurenței în industrie, cota de piață ocupată de organizație, capacitatea de piață sau protecția sa de către guvern.

4. Conducerea organizației este obligată să monitorizeze constant tehnologic Mediul extern, pentru a nu rata momentul schimbărilor apărute în el care reprezintă o ameninţare la adresa însăşi existenţei organizaţiei. Această analiză ar trebui să țină cont de schimbările în tehnologia de producție (este deosebit de important să nu ratați momentul începerii creării de tehnologii fundamental noi), materialele de construcție, utilizarea tehnologiei informatice pentru proiectarea de noi bunuri și servicii, în management, schimbări în tehnologia de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor, în comunicații.

5. Analiza factorilor de concurență presupune monitorizarea constantă de către conducerea organizaţiei asupra acţiunilor concurenţilor. În analiza concurenților, se disting patru domenii de diagnostic: analiza obiectivelor viitoare ale concurenților, evaluarea strategiei lor actuale, evaluarea precondițiilor privind concurenții și perspectivele de dezvoltare a industriei, studiul punctelor forte și slabe ale concurenților. Monitorizarea activităților concurenților permite conducerii organizației să fie în permanență pregătită pentru potențiale amenințări.

6. Factori sociali mediul extern include schimbarea valorilor sociale, atitudinilor, atitudinilor, așteptărilor și moravurilor. În condiții de instabilitate economică, tocmai în mediul social apar multe probleme care reprezintă o mare amenințare pentru organizație. Pentru a face față eficient acestor probleme, organizația ca sistem social în sine trebuie să se schimbe, adaptându-se la mediul extern.

7. Analiza factorilor internaționali a devenit de mare importanţă pentru organizaţiile interne după desfiinţarea monopolului de stat asupra comerţului exterior. Multe organizații mari și mijlocii sunt active sau intenționează să opereze pe piața internațională. Este necesar să se monitorizeze politicile altor guverne care includ eforturi de protejare sau extindere a pieței naționale în ansamblu sau a unor industrii specifice. Luând în considerare factorii de mediu, strategia organizației poate avea ca scop căutarea protecției guvernului față de concurenții străini, consolidarea pieței interne sau extinderea activităților internaționale.

Metoda folosită pentru diagnosticarea problemelor interne se numește sondaj de management. Se bazează pe un studiu cuprinzător al diferitelor arii funcționale ale organizației și, în funcție de sarcina în cauză, poate fi metodologic simplu sau mai complex.

În scopuri de planificare strategică, se recomandă includerea a cinci domenii funcționale în sondaj: marketing, finanțe (contabilitate), producție, personal, cultură organizațională și imagine organizatii.

analiza sar este o analiză a decalajului strategic, care ne permite să determinăm discrepanța dintre dorit și real în activitățile organizației.

Această metodă evaluează starea dorită a organizației (nivelul aspirațiilor sale strategice) și realul (ceea ce poate realiza de fapt organizația fără a-și schimba politicile actuale). În același timp, se dezvoltă o strategie organizațională care vizează eliminarea acestui decalaj.

Procesul de evaluare a situației strategice cuprinde trei etape:

1. Colectarea de informații despre situația actuală a organizației.

2. Analiza abaterilor de la starea planificată.

3. Proiectarea scenariului.

La prima etapă se colectează informații despre profilul organizației ținând cont de starea mediului extern.

Un profil este o evaluare cuprinzătoare a unei organizații, care caracterizează specializarea acesteia, nivelul organizațional și tehnic, sistemul de management și cultura organizațională.

Când se compară profilul unei organizații cu formarea unui mediu extern în curs de dezvoltare (în schimbare), este necesar să se analizeze (din punctul de vedere al prezentului și al viitorului previzibil) influența asupra organizației din societate și invers; mediul tehnologic al organizației și tendințele tehnologice de pe piața acesteia; mediul economic și politica economică a organizației; structura relațiilor cu mediul, comunicațiile de intrare și de ieșire; natura restricțiilor legislative și influența politică asupra activităților organizației.

Centrală pentru a doua etapă Procesul de analiză a situației strategice este dedicat analizei punctelor forte și punctelor slabe ale acesteia.

La a treia etapă se elaborează un scenariu pentru imaginea viitoare a organizației și modalitățile de realizare a acestuia, ținând cont de oportunitățile și amenințările nou apărute.

Un astfel de scenariu va dezvălui calitățile organizaționale, tehnologice și de marketing ale organizației, care vor asigura utilizarea oportunităților și îi vor oferi șansa de a evita potențialele amenințări.

După ce a analizat amenințările externe și noile oportunități și a aliniat structura internă cu acestea, conducerea organizației poate începe să aleagă o strategie.

Dezvoltarea unei strategii de organizare

Alegerea strategiei este punctul central al planificării strategice.

Este destul de evident că te poți îndrepta către același scop în moduri diferite (de exemplu, poți crește profiturile prin reducerea costurilor, sau pur și simplu prin creșterea prețului, sau prin creșterea cererii, crescând utilitatea pentru consumator a produsului produs de către organizare etc.)

Alegerea modului de atingere a scopului va fi o decizie cu privire la strategia organizației.

Alegerea unei strategii înseamnă alegerea mijloacelor prin care organizația va rezolva problemele cu care se confruntă.

Definiția strategiei pentru o organizație depinde în mod fundamental de situația specifică în care se află.

Procesul de selecție a strategiei include următoarele etape:

Dezvoltare - sunt create strategii pentru atingerea scopurilor. Aici este important să dezvoltăm, poate, un număr mai mare de strategii alternative, care să implice nu doar managerii superiori în această muncă, ci și managerii de mijloc. Acest lucru va extinde semnificativ alegerea și vă va permite să alegeți cea mai bună opțiune.

-- reglare fină – strategiile sunt rafinate la nivelul de adecvare la obiectivele de dezvoltare ale organizației în toată diversitatea lor. Se formează o strategie generală”,

-- analiză (evaluare) - alternativele sunt analizate în cadrul strategiei generale ale organizației selectate, sunt evaluate în funcție de gradul de adecvare pentru atingerea obiectivelor sale principale . Strategia generală este plină de specific conținut, pentru zonele funcționale individuale ale organizației se dezvoltă strategii private.

Alegerea strategiei este influențată de numeroși și variați factori, dintre care cei mai importanți sunt:

Tipul afacerii și caracteristicile industriei în care își desfășoară activitatea organizația;

Starea mediului extern;

Natura obiectivelor pe care organizația și le stabilește; valorile care ghidează managerii superiori sau proprietarii unei organizații atunci când iau decizii;

Nivel de risc;

Structura internă a organizației, punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Zonele funcționale puternice ale organizației contribuie la exploatarea cu succes a noilor oportunități.

Experiența în implementarea planificării și managementului strategic a arătat că succesul planificării strategice într-o organizație depinde mai mult de cultura generală a mediului în care se realizează planificarea decât de metodele specifice de planificare.

este un ansamblu de acțiuni, decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să atingă obiectivele.

Planificarea strategică poate fi prezentată ca un set de funcții de management și anume:

• alocarea resurselor (sub formă de reorganizare a companiei);
• adaptarea la mediul extern (folosind exemplul Ford Motors);
• coordonare internă;
• conștientizarea strategiei organizaționale (astfel, managementul trebuie să învețe constant din experiența trecută și să prezică viitorul).

Strategie este un plan cuprinzător, integrat, conceput pentru a se asigura că obiectivele sale sunt implementate și atinse.

Puncte cheie ale planificarii strategice:

• strategia este elaborată de conducerea superioară;
• planul strategic trebuie susținut de cercetări și dovezi;
• planurile strategice trebuie să fie flexibile pentru a permite schimbarea;
• planificarea ar trebui să fie benefică și să contribuie la succesul companiei. În același timp, costurile de implementare a activităților ar trebui să fie mai mici decât beneficiile din implementarea acestora.

Procesul de planificare strategică

Se disting următoarele etape ale planificării strategice:

- scopul principal general al organizației, motivul clar exprimat pentru existența acesteia. Lanțul de restaurante fast-food Burger King oferă oamenilor mâncare rapidă ieftină. Acest lucru este implementat în companie. De exemplu, hamburgerii ar trebui vânduți nu pentru 10, ci pentru 1,5 dolari.

Declarația de misiune se poate baza pe următoarele întrebări:

• În ce activitate comercială desfășoară compania?
• Care este mediul extern al firmei care determină principiile sale de funcționare?
• Ce tip de climat de lucru în cadrul companiei, care este cultura organizației?

Misiunea ajută la crearea clienților și la satisfacerea nevoilor acestora. Misiunea trebuie găsită în mediu. Reducerea misiunii unei întreprinderi de a „face profit” restrânge sfera activităților sale și limitează capacitatea managementului de a explora alternative pentru luarea deciziilor. Profitul este o condiție necesară a existenței, o nevoie internă a companiei.

Adesea, o declarație de misiune răspunde la două întrebări de bază: Cine sunt clienții noștri și ce nevoi ale clienților noștri putem satisface?

Caracterul liderului lasă o amprentă asupra misiunii organizației.

Goluri- sunt dezvoltate pe baza misiunii și servesc drept criterii pentru procesul decizional ulterior al managementului.

Caracteristicile țintei:

• trebuie să fie specifice și măsurabile;
• orientat în timp (termene);
• trebuie să fie realizabilă.

Evaluarea si analiza mediului extern. Este necesar să se evalueze impactul schimbărilor asupra organizației, amenințările și concurența, oportunitățile. Sunt factori în joc aici: economici, de piață, politici etc.

Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației. Este util să ne concentrăm pe cinci funcții pentru sondaj: marketing, finanțe, operațiuni (producție), resurse umane, cultură și imagine corporativă.

Explorarea alternativelor strategice. Trebuie subliniat faptul că schema de planificare strategică a companiei este închisă. Misiunea și procedurile celorlalte etape ar trebui să fie modificate în mod constant în conformitate cu mediul extern și intern în schimbare.

Strategiile de bază ale organizației

Creștere limitată. Folosit în industriile mature, atunci când este mulțumit de starea actuală a companiei, risc scăzut.

Înălţime. Constă într-o creștere anuală semnificativă a indicatorilor perioadei precedente. Se realizează prin introducerea de noi tehnologii, diversificarea (extinderea gamei) de bunuri, capturarea de noi industrii și piețe conexe și fuzionarea corporațiilor.

Reducere. Conform acestei strategii, se stabilește un nivel sub nivelul atins în trecut. Opțiuni de implementare: lichidare (vânzarea activelor și stocurilor), eliminarea excesului (vânzarea diviziilor), reducerea și reorientarea (reducerea unei părți a activității).

Combinație a strategiilor de mai sus.

Există diverse metode de alegere a strategiilor.

Matricea BCG este utilizată pe scară largă (dezvoltată de Boston Consulting Group, 1973). Cu ajutorul acestuia, puteți determina poziția companiei și a produselor sale, ținând cont de capacitățile industriei (Fig. 6.1).

Orez. 6.1. Matricea BCG

Matricea BCG, dezvoltată de compania de consultanță cu același nume, era deja utilizată pe scară largă în practică până în 1970.

Atenția principală în această metodă este acordată fluxul de numerar, direcționat (consumat) într-o zonă de afaceri separată a companiei. Mai mult, se presupune că în stadiul de dezvoltare și creștere, orice companie absoarbe numerar (investiții), iar în stadiul de maturitate și stadiul final, aduce (generează) un cash-flow pozitiv. Pentru a avea succes, numerarul generat dintr-o afacere matură trebuie investit într-o afacere în creștere pentru a continua să obțină profit.

Matricea se bazează pe ipoteza empirică că compania care este mai mare este mai profitabilă. Efectul costurilor unitare mai mici pe măsură ce dimensiunea firmei crește este confirmat de multe companii americane. Analiza se realizează folosind matricea portofoliu(set) de produse fabricate în vederea dezvoltării unei strategii pentru soarta viitoare a produselor.

Structura matricei BCG. Axa x arată raportul dintre volumul vânzărilor (uneori valoarea activelor) al companiei în zona de afaceri corespunzătoare și volumul total al vânzărilor din această zonă a celui mai mare competitor al său (liderul în această afacere). Dacă compania în sine este un lider, atunci mergeți la primul concurent care o urmează. În original, scara este logaritmică de la 0,1 la 10. În consecință, sunt identificate poziții competitive slabe (mai puțin de 1) și puternice ale produsului companiei.

Pe axa y, evaluarea se face pentru ultimii 2-3 ani se poate lua valoarea medie ponderată a volumelor de producție pe an; De asemenea, trebuie să țineți cont de inflație. În continuare, pe baza opțiunilor de strategie, este selectată direcția de investire a fondurilor.

"Stele". Aduc profituri mari, dar necesită investiții mari. Strategie: mentinerea sau cresterea cotei de piata.

"Vaci de numerar". Acestea generează un venit stabil, dar fluxul de numerar se poate opri brusc din cauza „moartei” produsului. Nu necesită investiții mari. Strategie: mentinerea sau cresterea cotei de piata.

"Semne de întrebare". Este necesar să le mutăm spre „stele” dacă investiția necesară pentru aceasta este acceptabilă pentru companie. Strategie: menținerea sau creșterea sau reducerea cotei de piață.

„Câini”. Ele pot fi semnificative în cazul ocupării unei nișe de piață foarte specializate, în caz contrar necesită investiții pentru creșterea cotei de piață. Poate fi necesar să încetați cu totul producerea acestui produs. Strategie: fii multumit de situatie sau reduce sau elimina cota de piata.

Concluzie: matricea BCG vă permite să poziționați fiecare tip de produs și să adoptați o strategie specifică pentru acestea.

Analiza SWOT

Această metodă vă permite să stabiliți o legătură între punctele tari și punctele slabe ale companiei și amenințările și oportunitățile externe, adică legătura dintre mediul intern și extern al companiei.

Puncte forte: competență, resurse financiare adecvate, reputație, tehnologie. Puncte slabe: echipamente învechite, profitabilitate scăzută, înțelegere insuficientă a pieței. Oportunități: intrarea pe noi piețe, extinderea producției, integrare verticală, piață în creștere. Amenințări: noi concurenți, produse înlocuitoare, încetinirea creșterii pieței, schimbarea gusturilor clienților.

Oportunitățile se pot transforma în amenințări (dacă un concurent vă folosește capacitățile). O amenințare devine o oportunitate dacă concurenții nu reușesc să depășească amenințarea.

1. Să facem o listă cu punctele forte și punctele slabe ale organizației.

2. Să stabilim legături între ele. Matricea SWOT.

La intersecția a patru blocuri se formează patru câmpuri. Trebuie luate în considerare toate combinațiile de împerechere posibile și trebuie selectate cele care ar trebui luate în considerare la elaborarea unei strategii. Astfel, pentru cuplurile din domeniul SIV ar trebui dezvoltată o strategie care să folosească punctele forte ale companiei pentru a valorifica oportunitățile apărute în mediul extern. Pentru SLV - datorită oportunităților de a depăși punctele slabe. Pentru SIS, este să folosească forțele pentru a elimina amenințarea. Pentru un cuplu din domeniu, SLU este să scape de o slăbiciune prevenind în același timp o amenințare.

3. Construim o matrice de oportunități pentru a evalua gradul de importanță și impact asupra strategiei organizației.

Poziționăm fiecare oportunitate specifică pe matrice. Pe orizontală trasăm gradul de influență a oportunității asupra activităților organizației, iar pe verticală graficăm probabilitatea ca compania să profite de această oportunitate. Oportunitățile care se încadrează în domeniile BC, VT, SS sunt de mare importanță, trebuie folosite. În diagonală - numai dacă sunt disponibile resurse suplimentare.

4. Construim o matrice de amenințări (similar cu pasul 3).

Amenințările care cad în câmpurile VR, VC, SR reprezintă un mare pericol, eliminare imediată. Amenințările din câmpurile VT, SK și HP sunt, de asemenea, eliminate imediat. NK, ST, VL - o abordare atentă pentru eliminarea lor. Câmpurile rămase nu necesită eliminare imediată.

Uneori, în loc de pașii 3 și 4, este compilat un profil de mediu (adică factorii sunt clasificați). Factorii sunt amenințările și oportunitățile.

Importanță pentru industrie: 3 - ridicat, 2 - moderat, 1 - slab. Impact: 3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab, 0 - absent. Direcția influenței: +1 - pozitiv, -1 - negativ. Gradul de importanță - înmulțiți cei trei indicatori anteriori. Astfel, putem concluziona care sunt factorii mai importanți pentru organizație.

Implementarea planului strategic

Planificarea strategică are sens doar atunci când este implementată. Orice strategie are anumite obiective. Dar ele trebuie implementate cumva. Există anumite metode pentru aceasta. La întrebarea: „cum să atingem obiectivele companiei?” Exact la asta răspunde strategia. În esență, este o metodă de atingere a unui scop.

Tactici- aceasta este o mișcare specifică. De exemplu, o reclamă pentru filmul Fotomat, care este în concordanță cu strategia companiei de a promova filmul de 35 mm pe piață.

Există probleme cu implementarea regulilor și procedurilor. Pot apărea conflicte cu privire la metodele de a furniza angajaților informații despre noile politici ale companiei. Este necesar să nu forțați, ci să convingeți angajatul că noua regulă îi va permite să efectueze această muncă cel mai eficient.

Metode de implementare a strategiei: bugete si management pe obiective.

Bugetarea. Buget— planul de alocare a resurselor pentru perioadele viitoare. Această metodă răspunde la întrebările despre ce instrumente sunt disponibile și cum să le folosești. Primul pas este cuantificarea obiectivelor și a cantității de resurse. A. Meskon identifică 4 etape de bugetare: determinarea volumului vânzărilor, estimările operaționale pentru departamente și divizii, verificarea și ajustarea estimărilor operaționale pe baza propunerilor din partea conducerii de vârf, întocmirea unui buget final pentru articolele de primire și utilizare a resurselor.

Managementul pe obiective— MBO (Management by Objectives) Această metodă a fost folosită pentru prima dată de Peter Drucker. McGregor a vorbit despre necesitatea dezvoltării unui sistem de benchmark-uri pentru a compara apoi performanța managerilor de la toate nivelurile cu aceste benchmark-uri.

Patru etape ale MBO:

• Dezvoltarea unor obiective clare, formulate concis.
• Elaborarea de planuri realiste pentru a le atinge.
• Controlul sistematic, măsurarea și evaluarea muncii și a rezultatelor.
• Acțiuni corective pentru a obține rezultatele planificate.

Etapa a 4-a este închisă pe 1.

Etapa 1. Dezvoltarea obiectivelor. Obiectivele unui nivel inferior în structura companiei sunt dezvoltate pe baza unui nivel superior, bazat pe strategie. Toată lumea participă la stabilirea obiectivelor. Este necesar un schimb bidirecțional de informații.

Etapa 2. Planificarea actiunii. Cum să-ți atingi obiectivele?

Etapa 3. Testare și evaluare. După perioada de timp stabilită în plan se determină: gradul de realizare a obiectivelor (abateri de la indicatorii de control), probleme, obstacole în implementarea acestora, recompensa pentru munca eficientă (motivare).

Etapa 4. Ajustare. Vom stabili care obiective nu au fost atinse și vom determina motivul pentru aceasta. Se decide apoi ce măsuri trebuie luate pentru corectarea abaterilor. Există două moduri: ajustarea metodelor pentru atingerea obiectivelor, ajustarea obiectivelor.

Validitatea și eficacitatea MBO este demonstrată de performanța mai ridicată a persoanelor care au obiective specifice și informații despre performanța lor. Dezavantajele implementării MBO includ un mare accent pe formularea obiectivelor.

Evaluarea Planului Strategic

Matricele și curbele frumoase nu sunt o garanție a victoriei. Evitați concentrarea asupra implementării imediate a strategiei. Nu aveți prea multă încredere în modelele standard!

Evaluarea formală se efectuează pe baza abaterilor de la specificate criteriu de evaluare. Evaluări cantitative (profitabilitate, creșterea vânzărilor, câștig pe acțiune) și calitative (calificări ale personalului). Este posibil să răspundeți la o serie de întrebări atunci când evaluați o strategie. De exemplu, este această strategie cea mai bună modalitate de a atinge un obiectiv și de a folosi resursele companiei?

Succesul managementului japonez constă în angajamentul său față de planurile pe termen lung. SUA - presiune asupra acționarilor, cereri pentru rezultate imediate, care de multe ori duce la prăbușire.

Precizia măsurătorilor. Metode contabile pentru umflarea veniturilor și profiturilor. Compania Enron. Trebuie dezvoltate standarde. Este mai ușor să înfrunți adevărul.

Verificarea coerenței structurii strategiei. Strategia determină structura. Nu puteți impune o nouă strategie structurii existente a organizației.

Planificarea strategică a pieței

În rezolvarea problemelor strategice ale unei organizații, planificarea strategică joacă un rol semnificativ, ceea ce înseamnă procesul de dezvoltare și menținere a unui echilibru strategic între obiectivele și capacitățile unei organizațiiîn condiţiile pieţei în schimbare. Scopul planificării strategice este de a determina cele mai promițătoare zone ale activităților organizației care asigură creșterea și prosperitatea acesteia.

Interesul pentru managementul strategic s-a datorat următoarelor motive:

1. Conștientizarea faptului că orice organizație este un sistem deschis și că principalele surse de succes ale organizației se află în mediul extern.
2. În condiții de intensificare a concurenței, orientarea strategică a activităților unei organizații este unul dintre factorii decisivi pentru supraviețuire și prosperitate.
3. Planificarea strategică vă permite să răspundeți în mod adecvat la incertitudinea și factorii de risc inerenți mediului extern.
4. Deoarece viitorul este aproape imposibil de prezis și extrapolarea utilizată în planificarea pe termen lung nu funcționează, este necesar să se utilizeze abordări scenarii, situaționale care se încadrează bine în ideologia managementului strategic.
5. Pentru ca o organizație să răspundă cel mai bine la influența mediului extern, sistemul său de management trebuie construit pe principii diferite de cele utilizate anterior.

Planificarea strategică are ca scop adaptarea activităților organizației la condițiile de mediu în continuă schimbare și valorificarea noilor oportunități.

În general, planificarea strategică este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf al organizației în stabilirea și atingerea obiectivelor strategice, bazată pe stăpânirea unor metode specifice de analiză pre-plan și de dezvoltare a planurilor strategice.

Întrucât planificarea strategică este asociată în primul rând cu organizațiile de producție, este necesar să se distingă diferite niveluri de management ale unor astfel de organizații: organizația în ansamblu (nivel corporativ), nivelul zonelor de producție și activitate economică (nivel divizial, departamental), nivelul domeniilor specifice de producție și activitate economică (nivelul tipurilor individuale de afaceri), nivelul produselor individuale. Conducerea corporației este responsabilă de elaborarea unui plan strategic pentru corporație în ansamblu, de investiții în acele domenii de activitate care au viitor. De asemenea, decide să deschidă noi afaceri. Fiecare divizie (departament) dezvoltă un plan divizional în care resursele sunt distribuite între tipurile individuale de afaceri ale acestui departament. De asemenea, este elaborat un plan strategic pentru fiecare unitate de afaceri. În sfârșit, la nivel de produs, în cadrul fiecărei unități de afaceri, se formează un plan pentru atingerea obiectivelor de producere și comercializare a produselor individuale pe piețe specifice.

Pentru implementarea competentă a planificării strategice, organizațiile trebuie să-și identifice clar domeniile de producție și activitate economică, în altă terminologie - unități economice strategice (SHE), unități strategice de afaceri (SBU).

Se consideră că alocarea CXE trebuie să îndeplinească următoarele trei criterii:

1. EA trebuie să servească o piață externă organizației și să nu satisfacă nevoile altor divizii ale organizației.

2. Trebuie să aibă proprii, distinct de alții, consumatori și concurenți.

3. Managementul SHE trebuie să controleze toți factorii cheie care determină succesul pe piață. Astfel, CHE-urile pot reprezenta o singură companie, o divizie a unei companii, o linie de produse sau chiar un singur produs.

În planificarea strategică și marketing au fost dezvoltate mai multe abordări analitice care fac posibilă rezolvarea problemelor de evaluare a stării actuale a unei afaceri și a perspectivelor de dezvoltare a acesteia. Cele mai importante dintre ele sunt următoarele:

1. Analiza portofoliilor de produse si afaceri.
2. Analiza situațională.
3. Analiza impactului strategiei alese asupra nivelului de profitabilitate si a capacitatii de a genera numerar (PIMS - the Profit of Market Strategy).

Evaluarea gradului de atractivitate al diferitelor CXE identificate ale unei organizații se realizează, de obicei, pe două dimensiuni: atractivitatea pieței sau industriei căreia îi aparține CXE și puterea poziției CXE-ului dat pe acea piață sau industrie. Prima, cea mai utilizată metodă de analiză CXE se bazează pe utilizarea matricei „rata de creștere a pieței - cotă de piață” (matricea Boston Consulting Group - BCG); al doilea este pe grila de planificare CXE (matricea General Electric Corporation sau Mag-Kinzy). Matricea „rata de creștere a pieței - cotă de piață” este concepută pentru a clasifica o organizație CXE folosind doi parametri: cota relativă de piață, care caracterizează puterea poziției CXE pe piață și rata de creștere a pieței, care îi caracterizează atractivitatea.

O cotă de piață mai mare face posibilă obținerea de profituri mai mari și o poziție mai puternică în competiție. Totuși, aici trebuie remarcat imediat că o corelație atât de strictă între cota de piață și profit nu există uneori, această corelație este mult mai blândă.

Rolul marketingului în planificarea strategică

Există multe puncte de intersecție între strategiile pentru organizație în ansamblu și strategiile de marketing. Marketingul studiază nevoile consumatorilor și capacitatea organizației de a le satisface. Acești factori determină misiunea și obiectivele strategice ale organizației. Atunci când elaborează un plan strategic, aceștia operează cu concepte de marketing: „cotă de piață”, „dezvoltare de piață” și
etc. Prin urmare, este foarte dificil să se separe planificarea strategică de marketing. Într-un număr de companii străine, planificarea strategică se numește planificare strategică de marketing.

Rolul marketingului se manifesta la toate cele trei niveluri de management: corporate, CXE si la nivelul pietei unui anumit produs. La nivel corporativ, managerii coordonează activitățile organizației în ansamblu pentru a-și atinge obiectivele în interesul grupurilor de presiune. La acest nivel sunt rezolvate două seturi principale de probleme. Primul este ce activități ar trebui întreprinse pentru a satisface nevoile unor grupuri importante de clienți. Al doilea este modul în care se distribuie rațional resursele organizației între aceste activități pentru a atinge obiectivele organizației. Rolul marketingului la nivel corporativ este de a identifica acei factori importanți de mediu (nevoi nesatisfăcute, schimbări în mediul concurențial etc.) care ar trebui să fie luați în considerare la luarea deciziilor strategice.

La nivel individual CHE, managementul este mai concentrat pe luarea deciziilor pentru industria specifică în care concurează afacerea. La acest nivel, marketingul oferă o înțelegere detaliată a cerințelor pieței și selectarea mijloacelor prin care aceste solicitări pot fi cel mai bine satisfăcute într-un mediu concurențial specific. Se efectuează o căutare atât pentru surse externe, cât și interne de obținere a avantajelor competitive.

Gestionarea pieței pentru un anumit produs se concentrează pe luarea unor decizii raționale cu privire la mixul de marketing.

Alegerea unei strategii

După ce ai analizat starea strategică a organizației și ajustările necesare misiunii acesteia, poți trece la analiza alternativelor strategice și la alegerea unei strategii.

De obicei, o organizație alege o strategie dintre mai multe opțiuni posibile.

Există patru strategii de bază:

• creștere limitată;
• înălţime;
• reducere;
• combinaţie.

Creștere limitată(câteva procente pe an). Această strategie este cea mai puțin riscantă și poate fi eficientă în industriile cu tehnologie stabilă. Ea presupune definirea obiectivelor pe baza nivelului atins.

Înălţime(măsurată în zeci de procente pe an) este o strategie tipică pentru industriile în dezvoltare dinamică, cu tehnologii în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile noi care, indiferent de domeniul lor de activitate, se străduiesc să ocupe rapid o poziție de lider. Se caracterizează prin stabilirea unui exces semnificativ anual al nivelului de dezvoltare față de nivelul anului precedent.

Aceasta este cea mai riscantă strategie, adică. Ca urmare a implementării sale, puteți suferi pierderi materiale și alte pierderi. Cu toate acestea, această strategie poate fi identificată și cu norocul perceput, un rezultat favorabil.

Reducere. Ea presupune stabilirea unui nivel sub cel atins în perioada anterioară (de bază). Această strategie poate fi utilizată în condițiile în care indicatorii de performanță ai companiei capătă o tendință constantă de deteriorare.

Combinaţie(strategie combinată). Implica o combinație a alternativelor discutate mai sus. Această strategie este tipică pentru firmele mari care operează în mai multe industrii.

Clasificare și tipuri de strategii:

Global:

• minimizarea costurilor;
• diferenţiere;
• focalizare;
• inovaţie;
• raspuns prompt;

Corporativ

• strategia de diversificare aferentă;
• strategie de diversificare fără legătură;
• strategia de pompare și lichidare a capitalului;
• schimbarea cursului și strategia de restructurare;
• strategia de diversificare internațională;

Funcţional

• ofensiv și defensiv;
• integrare verticala;
• strategiile organizațiilor care ocupă diverse poziții în industrie;
• strategii competitive în diferite etape ale ciclului de viață.

Strategia de minimizare a costurilor constă în stabilirea valorii optime a volumului producţiei (utilizare), promovării şi vânzărilor (utilizarea economiilor de scară de marketing).

Strategia de diferențiere se bazează pe producerea unei game largi de bunuri cu un singur scop funcțional și permite organizației să servească un număr mare de consumatori cu nevoi diferite.

Prin producerea de bunuri cu diverse modificări, compania mărește cercul potențialilor consumatori, adică. crește volumul vânzărilor. În acest caz, se disting diferențierea orizontală și verticală.

Diferențierea orizontală presupune că prețul diferitelor tipuri de produse și venitul mediu al consumatorilor rămân aceleași.

Verticala presupune prețuri și niveluri de venit diferite ale consumatorilor, ceea ce oferă companiei acces la diferite segmente de piață.

Utilizarea acestei strategii duce la o creștere a costurilor de producție, deci este cea mai eficientă atunci când cererea este inelastică la preț.

Strategia de focalizare presupune deservirea unui segment relativ restrâns de consumatori care au nevoi speciale.

Este eficientă în primul rând pentru firmele care au resurse relativ puține, ceea ce nu le permite să deservească grupuri mari de consumatori cu nevoi relativ standard.

Strategia de inovare prevede dobândirea de avantaje competitive prin crearea de produse sau tehnologii fundamental noi. În acest caz, devine posibilă creșterea semnificativă a profitabilității vânzărilor sau crearea unui nou segment de consumatori.

Strategia de răspuns rapid presupune atingerea succesului printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern. Acest lucru face posibilă obținerea de profit suplimentar datorită absenței temporare a concurenților pentru noul produs.

Dintre strategiile corporative, se evidențiază strategiile de diversificare înrudite și nelegate.

Strategia de diversificare aferentă presupune că există potriviri strategice semnificative între domeniile de afaceri.

Potrivirile strategice presupun apariția așa-numitelor efecte sinergice.

Se identifică corespondențe strategice: producție (facilități de producție unice); marketing (mărci similare, canale de vânzare comune etc.); manageriale (sistem unificat de pregătire a personalului etc.).

Strategie de diversificare fără legătură presupune că zonele de afaceri din portofoliul lor au potriviri strategice slabe.

Cu toate acestea, firmele care aderă la această strategie pot dobândi o stabilitate deosebită datorită faptului că recesiunile din unele industrii pot fi compensate de creșteri în altele.

Printre strategii funcționale distins în primul rând ofensiv și defensiv.

Strategiile ofensive includ un set de măsuri pentru reținerea și dobândirea de avantaje competitive de natură proactivă: atacarea punctelor forte sau a punctelor slabe ale unui concurent; ofensivă pe mai multe direcții etc.

Strategiile defensive includ măsuri de natură reacționară.

Economia se schimbă atât de repede încât doar planificarea strategică la nivelul întreprinderii va ajuta la construirea unei prognoze oficiale a riscurilor și oportunităților potențiale. Această metodă ajută managementul sau proprietarul să stabilească obiective pe termen lung, să creeze un plan de implementare a acestora care să minimizeze riscurile și să includă sarcinile departamentelor companiei.

Care sunt caracteristicile planificării tactice, operaționale și strategice într-o întreprindere?

Cei care sunt implicați serios în afaceri stabilesc de obicei un fel de obiectiv strategic pentru companie. Ea, la rândul său, constă din mai multe sub-obiective care includ sarcini. Adică, procesul de implementare a planurilor în companie se desfășoară de la stabilirea celui mai mare și mai semnificativ obiectiv până la implementarea sarcinilor mici de zi cu zi.

Pentru a optimiza procesul de planificare, acesta este împărțit în mai multe tipuri:

• tactic;
• operațional;
• strategic.

Planificare strategica

Cel mai comun tip de planificare este strategic. Nu trebuie comparat cu pe termen lung. Dezvoltarea unei strategii de companie înseamnă stabilirea unui obiectiv mai global. De exemplu, L. Mittal, aderând la strategia de economisire maximă, a devenit unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Strategia a fost reducerea costurilor la limita pentru principalii parametri de activitate (personal, materii prime, resurse etc.).

Managerul sau proprietarul este implicat în planificarea strategică.

Planificare tactică

În perioada sovietică, întreprinderile au stabilit planuri pe termen mediu. Planificarea tactică este oarecum similară cu această practică, dar există încă diferențe semnificative. În același timp, planurile sunt limitate în timp, dar acesta este timpul alocat pentru implementarea obiectivelor. Planificarea tactică este o consecință a planificării strategice. L. Mittal și-a stabilit astfel de obiective tactice în întreprinderea sa, cum ar fi optimizarea personalului, achiziționarea de zăcăminte de cărbune pentru producerea propriilor materii prime, automatizarea proceselor de afaceri și a proceselor de producție.

De regulă, șefii de departamente sunt responsabili pentru elaborarea unui plan tactic. Dacă vorbim de o companie mică, această sarcină este inclusă în gama de responsabilități ale managerului direct al întregii organizații.

Planificare operationala

Planurile operaționale sunt create pe o perioadă scurtă de timp. În funcție de circumstanțe, aceasta poate fi planificarea acțiunilor pentru o zi, câteva zile sau o săptămână. Cu toate acestea, va fi mai bine pentru personal și pentru tine dacă există o listă de sarcini pentru fiecare zi care poate fi schimbată cu ușurință în funcție de situație. Planificarea operațională vă permite să înregistrați rezultatele și să exercitați controlul.

În unele domenii de activitate, este mai convenabil pentru întreprinderi să creeze diferite tipuri de planuri de toate cele trei tipuri. De exemplu, planificarea financiară, marketingul sau investiția se realizează la nivel operațional și tactic.

Diferitele metode de planificare vă vor permite să organizați munca cât mai eficient posibil, să selectați performanții potriviți și să monitorizați implementarea sarcinilor atribuite.

Cum se creează un plan strategic de dezvoltare

Mulți manageri cred în mod eronat că planurile strategice pe termen lung pot fi înlocuite cu succes de planuri de vânzări. Dezvoltarea companiilor conduse de astfel de manageri este dificilă din cauza lipsei de înțelegere a obiectivelor de afaceri de către managementul superior și, prin urmare, neutilizarea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective.

Pentru a preveni o întreprindere să se blocheze în rutină, are nevoie de un plan strategic. Descărcați exemplu algoritm pentru elaborarea și implementarea unui plan strategic puteți în articolul revistei electronice „Directorul general”.

Principalele obiective ale planificarii strategice la intreprindere

Definirea planurilor strategice în cadrul companiei constă și în formarea și transferarea către funcționarul desemnat a unei astfel de măsuri de responsabilitate și autoritate care să îi permită gestionarea integrală a companiei pe toată perioada mandatului său. Planificarea strategică are următoarele obiective:

1. Crearea și prezentarea unui model de întreprindere în perspectivă cu privire la sfera sa de activitate, misiune, dezvoltare.

2. Stabilirea obiectivelor directorului general sau directorului pe toată perioada de activitate a acestuia în conformitate cu contractul încheiat.

Când implementați scopurile și obiectivele planului strategic al unei companii, merită să ne amintim posibilele probleme care împiedică mișcarea înainte. Aceste probleme trebuie identificate și trebuie găsite modalități de rezolvare a acestora. Cele mai importante sarcini în acest tip de planificare sunt următoarele:

• analiza procesului de creștere a activităților companiei de la bun început, precum și conformitatea cu planurile strategice planificate;
• evaluarea dezvoltării externe și interne a companiei în prezent;
• ajustarea misiunii și viziunii companiei în domeniul său de activitate;
• stabilirea obiectivelor generale de dezvoltare;
• analiza principalei probleme în managementul întreprinderii și dezvoltarea unei metode de eliminare;
• dezvoltarea conceptului de întreprindere;
• căutarea oportunităților și modalităților de implementare a acestora pentru a transfera compania în sfera activă TO-BE;
• crearea și distribuirea acțiunilor proactive pentru implementarea planului strategic;
• finalizarea anumitor nuanțe și prevederi în domenii ale activităților companiei care depind de planificarea strategică: investiții, finanțe, marketing etc.

Planificarea strategică a activităților întreprinderii: avantaje și dezavantaje

Planificarea strategică la o întreprindere reprezintă formularea și stabilirea sarcinilor importante din punct de vedere strategic pe baza previziunilor activităților companiei în contextul schimbării factorilor externi, precum și identificarea celor mai importante domenii de dezvoltare și selectarea modalităților de finalizare a sarcinilor.

Acest tip de planificare se bazează pe aplicarea imediată a ideilor inovatoare, precum și pe acțiuni proactive pentru a minimiza riscurile și a accelera dezvoltarea companiei.

Metoda strategică de planificare diferă de metoda tactică în următoarele moduri:

1. O prognoză a proceselor și rezultatelor viitoare se face pe baza unei analize strategice a activităților întreprinderii, a riscurilor, a oportunităților de a schimba situația în favoarea cuiva etc., și nu prin observarea tendințelor existente.
2. Aceasta este o metodă care consumă mai mult timp și mai mult resurse, dar în cele din urmă oferă informații mai precise și mai complete.

Procesul de realizare a acestei planificări în companie se realizează prin următoarele acțiuni:

1. Determinarea celor mai importante sarcini și obiective pe termen lung.
2. Organizarea departamentelor importante din punct de vedere strategic din companie.
3. Stabilirea obiectivelor la desfășurarea activităților de cercetare în domeniul marketingului.
4. Analiza situaţiei actuale şi determinarea vectorului de dezvoltare în sfera economică.
5. Planificarea creșterii producției, dezvoltarea unei strategii de marketing pentru companie în ansamblu.
6. Stabilirea unui set de instrumente pentru a-ți atinge obiectivele.
7. Efectuarea masurilor de control si ajustarea strategiei daca este cazul.

Planificarea strategică are propriile sale caracteristici:

• se caracterizează prin analiza externă constantă a activităților pentru a identifica potențiale riscuri, probleme care pot afecta munca, precum și tendințe, alternative de dezvoltare etc.;
• activitatea economică a întreprinderii se adaptează cu ușurință la circumstanțe în schimbare;
• procesul de optimizare a sarcinilor atribuite este în desfășurare constantă;
• este axat pe cele mai importante obiective și etape de dezvoltare ale companiei;
• planificarea în companie este distribuită optim de la pozițiile de sus în jos;
• Există o corelație constantă între planurile tactice și cele strategice.

Avantajele acestui tip de planificare sunt următoarele:

1. Planurile se bazează pe probabilități rezonabile și previziuni de evenimente.
2. Conducerea companiei are posibilitatea de a-și stabili obiective pe termen lung.
3. Este posibil să luați decizii pe baza planurilor strategice stabilite.
4. Riscul la luarea unei anumite decizii este redus.
5. Unește obiectivele stabilite și executanții lor.

Cu toate acestea, pe lângă avantaje, există și o serie de neajunsuri.

Planificarea strategică nu oferă, prin natura sa, o descriere clară a viitorului. Rezultatul acestui tip de planificare va fi crearea unui model de comportament potențial și a poziției dorite pe piață a companiei în viitor, dar rămâne neclar dacă compania va rămâne pe linia de plutire până în acest moment.

Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea unui plan. Obiectivele sunt stabilite și realizate prin următoarele acțiuni:

• compania monitorizează constant activitatea externă;
• angajații implicați în stabilirea obiectivelor au a O un grad mai mare de profesionalism și gândire creativă;
• compania este activ inovatoare;
• toți angajații sunt implicați în atingerea obiectivelor stabilite.

Planificarea strategică necesită investirea multor resurse, financiare și de timp. Planificarea tradițională nu necesită un asemenea efort.

Consecințele eșecului în implementarea planurilor strategice sunt de obicei mult mai grave decât în ​​cazul planificării convenționale.

Planificarea singură nu va produce rezultate. Trebuie pregătite mecanisme de implementare a sarcinilor atribuite.

Procesul de planificare strategică la o întreprindere este necesar pentru a determina potențialele opțiuni de dezvoltare în sferele economice și sociale ale statului în ansamblu. Compania și agențiile guvernamentale trebuie să coopereze pentru a face schimb de informații pe bază voluntară.

În ce constă sistemul de planificare strategică la o întreprindere?

Conceptul de planificare strategică constă astăzi din următoarele puncte: „decizie - efectuarea de schimbări - control”. Adică putem spune că acest tip de planificare se bazează pe trei elemente: decizia de a face ceva, efectuarea anumitor modificări după aceea și monitorizarea rezultatului. Fiecare element reprezintă un proces organizat.

Planificarea strategică este asigurată datorită diferitelor subsisteme ale întreprinderii: personal, metodologic, informațional și analitic. Cu alte cuvinte, planificarea strategică poate fi reprezentată ca un set de subsisteme care, atunci când interacționează, fac posibilă atingerea obiectivelor stabilite.

Subsistemul decizional strategic

Acest element constă în metode de identificare a problemelor companiei, analiza modalităților eficiente de eliminare a acestora și luarea deciziilor pentru îmbunătățirea performanței organizației în viitor. Subsistemul include un anumit cerc de persoane implicate în problemele identificate, precum și un set de acțiuni pentru analiza și găsirea de soluții optime.

Subsistemul de management al schimbărilor

Acest element este un set de instrumente care vă permite să elaborați planuri și să pregătiți proiecte pentru a face modificările necesare în structura sau activitățile funcționale ale companiei.

Cu toate acestea, nu vor apărea planuri și niciun program nu va fi implementat pe cont propriu. Acest lucru necesită oameni proactivi. Acești oameni, împreună cu managerii, sunt cei care realizează procesele de strategie, planificare și modelare de afaceri.

1. La elaborarea strategiei, managementul dezvoltă o viziune asupra locului viitor al companiei în economia externă, asupra activităților acesteia și asupra mijloacelor prin care această poziție va fi atinsă.
2. Cu ajutorul planificării, se discută activități alternative ale companiei într-o situație dată, se fac ipoteze bazate pe fapte despre ceea ce o așteaptă în viitor;
3. În modelarea afacerilor, modelele de comportament de afaceri al unei companii sunt construite sau modificate pe baza unor obiective pe termen lung și a unei misiuni desemnate.

Subsistemul de control strategic

Acest element vă permite să evaluați modul în care strategia aleasă este implementată, ce schimbări au loc în cadrul companiei și în activitățile sale externe, cât de bine corespund obiectivele stabilite cu planurile elaborate și, de asemenea, permite, dacă este necesar, să schimbați prompt scenariul de dezvoltare a planului strategic.

Ei controlează partea deja finalizată a programelor și proiectelor planificate anterior. Este necesar să rezumați rezultatele pentru a motiva managerii. Rapoartele ar trebui să sublinieze nu numai rezultatele obținute, ci și problemele strategice care au apărut sau ar putea apărea.

Subsistem informațional și analitic

Cu ajutorul acestui element, tuturor participanților direcți în procesul de planificare strategică li se oferă cele mai recente și mai relevante informații despre evenimentele care au loc în interiorul și în afara companiei.

Acest subsistem are ca scop implementarea integrală a obiectivelor strategice stabilite prin utilizarea surselor și tehnologiilor informaționale.

Adică, nu doar informează participanții despre procesele de zi cu zi. Pe lângă raportarea oficială zilnică, are sarcini la un nivel mai global.

Subsistemul metodologic

Acest subsistem este creat pentru a desfășura procesul de suport informațional complet pentru întreprindere în timpul dezvoltării unui plan strategic. Informațiile sunt obținute, analizate și aplicate.

Aspectul metodologic al activităților companiei constă în diverse metode de colectare și aplicare a informațiilor importante din punct de vedere strategic în procesul de management, stabilirea obiectivelor strategice și monitorizarea implementării acestora. De asemenea, oferă instrumente pentru implementarea obiectivelor strategice.

Subsistemul organizatoric și personal

Acest element reprezintă interacțiunea dintre activitățile organizaționale și politicile de personal. Cu o conducere competentă, ei organizează forme speciale de interacțiune în întreprindere, care sunt utilizate în formularea și implementarea planurilor strategice.

Subsistemul de management al planificarii strategice

Acest subsistem este utilizat pentru implementarea strategiilor și planurilor dezvoltate, a procesului de management și control asupra acestuia, precum și pentru a afla cât de eficiente sunt procesele în curs și dacă este nevoie de îmbunătățirea acestora.

Activitățile acestui subsistem se desfășoară cu ajutorul unei unități autonome special organizate. Implementează strategiile dezvoltate, organizează procesele necesare pentru aceasta, monitorizează implementarea și rezultatele acestora. Toate acestea se realizează cu sprijinul unui cadru normativ și metodologic și pe baza documentelor oficiale.

Organizarea etapă a planificării strategice la întreprindere

Stabilirea obiectivelor strategice la o întreprindere trece prin următoarele etape:

Etapa 1. Definirea misiunii întreprinderii

Procesul de identificare a unei misiuni presupune răspunsul la întrebarea de ce există întreprinderea, care este rolul și locul acesteia în sfera economică externă. Stabilirea unei misiuni strategice este semnificativă pentru implementarea de către întreprindere atât a activităților interne cât și externe. În activitățile interne, un rol clar definit ajută personalul să simtă unitate și să adere la o cultură a comportamentului.

În activitățile externe, o misiune clar enunțată ajută la stabilirea unei imagini unificate a companiei pe piață, o imagine unică a acesteia, vorbește despre rolul întreprinderii în sfera economică și socială, precum și despre modul în care aceasta ar trebui percepută de către Clienți.

Declarația de misiune constă din patru elemente:

• studierea istoriei originilor și activităților companiei;
• studiul domeniului de activitate;
• identificarea obiectivelor principale;
• aspiraţiile companiei în termeni strategici.

Etapa 2. Formularea scopurilor și obiectivelor întreprinderii

Obiectivele stabilite nu arată doar starea în care va ajunge compania după realizarea lor, ci trebuie să motiveze și angajații să le implementeze.

Prin urmare, obiectivele trebuie să îndeplinească următorii parametri:

• funcționalitate - este important să se determine funcțiile obiectivelor stabilite, deoarece managerul trebuie să fie capabil să adapteze scopul și să-l delege într-o manieră adecvată;
• selectivitate – anumite resurse sunt întotdeauna atrase pentru a atinge un scop. Dar dacă acestea sunt insuficiente, ar trebui identificate anumite obiective specifice asupra cărora să se concentreze și pentru a se atinge ce resurse și eforturi sunt utilizate. Adică există un fel de selectivitate a scopurilor;
• multiplicitate – scopurile și obiectivele sunt stabilite pentru toate domeniile importante ale activităților întreprinderii;
• realizabil, realist – obiectivele trebuie să fie realiste. Angajații trebuie să vadă că, deși atingerea obiectivelor va necesita o muncă foarte grea, acestea pot fi atinse în cele din urmă și sunt în sfera posibilităților. Stabilirea unor obiective nerealiste, de neatins, demotivează și afectează negativ activitățile angajaților și, ca urmare, compania în ansamblu;
• flexibilitate - ar trebui să fie posibilă schimbarea scopului sau a mijloacelor de realizare a acestuia în procesul de lucru la implementarea acestuia, dacă factorii din activitățile externe sau interne ale companiei o impun;
• măsurabilitatea - scopul trebuie să fie evaluabil atât în ​​dimensiune cantitativă, cât și calitativă, nu numai în momentul stabilirii, ci și în timpul lucrului la implementarea acestuia;
• compatibilitate – toate obiectivele stabilite de companie trebuie să fie compatibile între ele. Adică, obiectivele pe o perioadă lungă trebuie să îndeplinească cerințele misiunii companiei, iar obiectivele pe o perioadă mai scurtă de timp trebuie să decurgă din obiective pe termen lung;
• acceptabilitate – la momentul stabilirii unui obiectiv, trebuie luate în considerare interesele proprietarilor de afaceri, managerilor, angajaților companiei, partenerilor, clienților etc.;
• specificitatea – scopul trebuie formulat clar. Ar trebui să fie clar în ce mod va funcționa compania, ce se va întâmpla la atingerea obiectivului, care vor fi rezultatele, cine este implicat în implementarea acestuia și pentru cât timp.

Structura obiectivelor la stabilirea planurilor este dezvăluită în două moduri. Prima este centralizarea. Reprezintă stabilirea obiectivelor de către conducerea companiei. A doua abordare este descentralizarea. În acest caz, atât conducerea, cât și angajații de la toate nivelurile participă la stabilirea obiectivelor.

Structura obiectivelor este determinată prin trecerea secvențială a patru etape:

• prelucrarea datelor privind activitățile externe ale întreprinderii;
• stabilirea unor obiective globale clare;
• aranjarea obiectivelor în ordinea importanței;
• stabilirea unor obiective specifice pentru anumite evenimente.

Etapa 3. Analiza si evaluarea mediului extern

La analizarea activităților externe și a mediului se iau în considerare două componente: macromediul și micromediul:

La studierea macromediului sunt analizate următoarele elemente:

• activitatea economică și nivelul acesteia de dezvoltare;
• suport juridic;
• sferele sociale și culturale ale vieții;
• nivelul de dezvoltare tehnică și științifică;
• nivelul infrastructurii;
• starea politică a societății;
• nivelul resurselor, starea mediului.

Micromediul companiei include acele firme care sunt în interacțiune directă cu compania, adică sunt studiate întreprinderile care sunt în contact permanent cu aceasta. Acestea includ:

• companii furnizori;
• companii de consum de produse manufacturate;
• organizații intermediare, inclusiv cele dintre societatea studiată și stat (serviciu fiscal, companii de asigurări etc.);
• întreprinderi concurente;
• diverse societăți, comerciale și nu, care influențează imaginea publică formată a companiei (de exemplu, mass-media, Societatea pentru Protecția Drepturilor Consumatorului etc.).

Etapa 4. Analiza și evaluarea structurii interne a întreprinderii

Studierea mediului intern al unei întreprinderi ajută la înțelegerea resurselor și oportunităților potențiale disponibile pentru companie pentru a-și atinge obiectivele.

În acest caz, analiza și studiul se efectuează în următoarele domenii:

• marketing;
• producție;
• cercetare și inovare;
• distributia produselor;
• oportunități de resurse.

Munca analitică în acest caz implică studierea riscurilor potențiale pentru activitățile companiei, precum și identificarea caracteristicilor pozitive și negative inerente companiei.

Cercetarea factorilor externi și interni se realizează folosind următoarele metode matrice:

• Stickland și Thompson;
• Grupul consultativ Boston;
• Analiza SWOT.

Etapa 5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

Sunt explorate alternative pentru a determina modalități de a atinge obiectivele stabilite și de a îndeplini sarcinile definite în misiunea organizației. Scenariul va depinde de situația actuală a companiei.

În același timp, atunci când lucrați la o alternativă strategică, trebuie să decideți asupra a trei puncte:

• ce activități sunt lichidate;
• ce activități sunt în desfășurare;
• în care direcţie de afaceri să înceapă o nouă activitate.

Strategia este dezvoltată pe baza următoarelor domenii:

• atingerea nivelului de lider în postura de reducere a costurilor de producție;
• prezența și dezvoltarea constantă a activităților într-o anumită zonă de piață;
• producție constantă și de înaltă calitate a sortimentului stabilit.

Etapa 6. Selectarea unei strategii

Pentru a alege cea mai eficientă strategie, trebuie să vă bazați pe un sistem clar structurat și agreat al activităților companiei. Alegerea strategiei trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate. Adică trebuie aleasă o direcție care se potrivește cel mai bine activităților unei companii date. Etapele în care este elaborată strategia și forma în care aceasta este transmisă echipei au o formă generalizată și se pot schimba în funcție de activitățile companiei.

Etapa 7. Implementarea strategiei

Acest proces este o verigă foarte importantă în activitățile companiei. Într-adevăr, dacă va avea succes, va duce la implementarea integrală a planurilor strategice. Implementarea se realizează printr-un set de acțiuni: se elaborează diverse programe și proceduri, din care se întocmesc planuri pe termen lung și pe termen scurt. Pentru implementarea completă, efectuați următorii pași:

• familiarizați angajații companiei cu obiectivele stabilite, astfel încât aceștia să ia parte la procesul de realizare a acestora;
• compania asigură întotdeauna resursele necesare implementării cu succes și pregătește un plan pentru implementarea acesteia;
• Atunci când desfășoară activități pentru atingerea obiectivelor stabilite, managerii de la fiecare nivel acționează în conformitate cu puterile și sarcinile atribuite.

Etapa 8. Evaluarea strategiei alese (implementate).

Strategia se evaluează răspunzând la întrebarea: își va putea compania să-și atingă obiectivele? Dacă strategia dezvoltată oferă un răspuns pozitiv la această întrebare, atunci aceasta este analizată în continuare în funcție de parametri de acest fel:

• în ce măsură se corelează cu cerințele activităților externe;
• cât de mult se corelează cu potențialul de dezvoltare al companiei;
• Cât de acceptabil este nivelul de risc în această strategie.

Se evaluează implementarea strategiei. Feedback-ul vă ajută să monitorizați acest proces și să faceți modificări dacă este necesar.

Metode de planificare strategică într-o întreprindere

Există o clasificare a metodelor de planificare strategică la o întreprindere în funcție de momentul în care sunt aplicate.

Metoda 1. Analiza SWOT

Acest tip de analiză a fost creat pentru a determina eficiența/ineficacitatea activităților unei companii pe piața externă. Acesta este un fel de chintesență a unui volum analitic mare de informații, permițându-vă să înțelegeți și să trageți o concluzie despre etapele viitoare ale întreprinderii. Unde ar trebui să se mute, cum să se dezvolte, cum să distribuie resursele. Ca rezultat al acestei analize, este creată o strategie de marketing sau un model de comportament așteptat în scopul testării acestuia.

Metoda clasică de analiză SWOT funcționează prin compararea unei companii cu cei mai importanți concurenți ai săi. Pe baza rezultatelor obținute se identifică avantajele și dezavantajele activităților întreprinderii, riscurile și posibilele succese.

Metoda 2. „Arborele obiectivelor”

Această metodă presupune împărțirea obiectivului global în sine în sarcini mai mici, care sunt, de asemenea, împărțite în altele și mai mici. Metoda este foarte importantă pentru studierea diverselor sisteme de management, deoarece este posibil să ne imaginăm activitățile unei companii sub forma implementării consecvente a scopurilor și obiectivelor stabilite. Metoda „arborele de obiective” merită folosită, fie și doar pentru că vă permite să creați o coloană vertebrală, un cadru stabil care va rămâne neschimbat în condiții și circumstanțe în schimbare.

Metoda 3. Matricea BCG

Acest instrument se mai numește și Matrix BCG. Este utilizat pentru analiza strategică a companiei și a produselor sale în sfera economică și comercială de activitate. Pentru analiză, sunt luate date privind cota de piață a unei întreprinderi date și creșterea acesteia. Această metodă este destul de simplă, dar în același timp foarte eficientă. Prin urmare, este folosit nu numai în sfera economică, ci și în sfera de marketing și management. Folosind matricea, puteți vedea cele mai de succes și mai nelichide produse sau departamente ale companiei. Cu ajutorul acestuia, un marketer sau manager va deveni clar despre dezvoltarea cărui produs sau departament al companiei ar trebui să aloce resurse și ce ar trebui redus sau eliminat cu totul.

Metoda 4. Matricea McKinsey

Acest tip de matrice ca instrument de planificare a fost dezvoltat de un departament special creat de McKinsey. Comanda pentru dezvoltare a fost dată de General Electric. Metoda este o matrice BCG îmbunătățită. Cu toate acestea, în comparație cu acesta din urmă, permite o finanțare mai flotantă a strategiei urmărite. De exemplu, dacă, pe baza analizei, se determină că întreprinderea este slabă ca concurent pe piață, iar dinamica creșterii pieței nu este vizibilă, atunci activitățile de finanțare în acest domeniu pot fi în continuare continuate. Deoarece există posibilitatea de a reduce riscul în acest domeniu sau de a crea un efect de sinergie datorită muncii mai eficiente în alte domenii de activitate.

Metoda 5. Matricea Ansoff

Acest tip de matrice este o metodă de analiză în managementul strategic, inventată de Igor Ansoff. Se mai numește și matrice produs-piață.

Această matrice poate fi reprezentată ca un câmp de coordonate, unde produsele companiei (existente și noi) vor fi amplasate pe axa orizontală, iar piețele în care este prezentă compania (deja utilizate și potențiale noi) vor fi amplasate pe verticală. axă. Intersecția axelor dă patru puncte.

Matricea rezultată oferă 4 opțiuni pentru strategiile de marketing pentru creșterea volumului vânzărilor și/sau menținerea volumului existent: atingerea de noi piețe, dezvoltarea pe piața actuală de vânzări, dezvoltarea sortimentului, extinderea piețelor și gamei de produse.

Opțiunea potrivită este aleasă în funcție de cât de des compania își poate actualiza gama de produse și de cât de saturată este piața în acest moment. Puteți combina două sau mai multe opțiuni.

1. Atingerea de noi piețe – intrarea pe noi piețe cu un produs existent. În același timp, se presupune că piețele sunt de diferite scări - internaționale, regionale, naționale;
2. Dezvoltarea pe piata actuala de vanzari - desfasurarea diverselor activitati de marketing in vederea intaririi pozitiei produsului in piata;
3. Dezvoltarea gamei de produse – oferirea de noi produse pe piața existentă pentru consolidarea poziției companiei;
4. Diversificare - extinderea piețelor de vânzare, atragerea de noi piețe, precum și extinderea gamei de produse. Cu toate acestea, ar trebui să fim atenți la eforturile de împrăștiere.

Planificarea scenariului- un instrument care a apărut recent pentru stabilirea planurilor strategice pentru o întreprindere. Cu ajutorul acestuia sunt dezvoltate scenarii alternative pentru viitorul companiei. Această metodă analizează activitățile externe ale organizației și combină atât informațiile reale cunoscute, cât și punctele importante așteptate atunci când se formează un scenariu. Alternativele dezvoltate combină în mod necesar predeterminisme (care există pur și simplu în acest moment) și opțiuni încă incerte pentru dezvoltarea unor aspecte importante ale activității. O strategie de întreprindere de planificare strategică, dezvoltată pe baza metodei scenariului, se caracterizează prin flexibilitate și permite companiei să acționeze cu succes în diferite situații.

Metoda 6. Metoda SADT

O altă metodă numită Structured Analysis and Design Technique (abreviat SADT) este un set de acțiuni prin care se construiește un model al unui anumit obiect dintr-o anumită zonă. Este o metodă de analiză și creare de proiecții. Cu ajutorul lui se determină structura funcțională a unui obiect, cu alte cuvinte, legătura dintre acțiunile pe care le realizează și analiza acțiunilor în sine.

Metoda 7. IDEF0

Ca o continuare a celei precedente, a fost dezvoltată metoda IDEF0, a cărei esență este construirea unui model și grafic al funcționalității unui obiect. Descrie procesele din afaceri, indicând relația subordonată a obiectelor și, de asemenea, le formalizează. Metoda examinează legătura logică a lucrărilor, dar nu și succesiunea lor în timp. Informațiile obținute pot fi prezentate sub forma unei „cutii negre” cu găuri pentru intrări și ieșiri, mecanisme în interior, ale căror contururi apar treptat până la nivelul dorit. Folosind IDEF0, proiectele sunt organizate pentru a modela diferite procese (de exemplu, organizatorice, administrative etc.).

• Cum să găsești inspirație pentru rezolvarea problemelor strategice

Ce probleme sunt asociate cu planificarea strategică pentru dezvoltarea întreprinderii?

Astăzi, există o tendință tristă de respingere a metodei de planificare strategică globală de către un strat de manageri cheie. Și te face să te întrebi care este motivul. Și a existat chiar o perioadă în care managementul strategic a fost popular și aplicat peste tot? Putem concluziona că „formula de aur” pe care au încercat să o obțină și să o aplice nu a funcționat, iar acest lucru s-a întâmplat din cauza mai multor factori. Iată câteva dintre motivele care au influențat aprecierea oamenilor de afaceri de astăzi asupra situației actuale în domeniul planificării strategice.

1. Unul dintre motivele principale este că legătura dintre „strategia întreprinderii și proiectele și activitățile subiacente”, chiar și cu ajutorul BSC, se dovedește a fi foarte greoaie. Evenimentele reale arată că este necesară corelarea, de exemplu, a cardurilor corporative, dar aceasta este neprofitabilă din cauza lipsei de resurse gratuite.
2. Astăzi, planificarea strategică și metodele sale sunt prea statice, mecaniciste și nu au flexibilitatea necesară. Prin urmare, în anumite etape modelul construit se dovedește a fi irelevant. Aici ar fi posibil să se apeleze la modelarea scenariilor pentru a crea modele ale diferitelor versiuni ale afacerii actuale, dar pentru aceasta ar fi necesară alocarea de fonduri suplimentare pentru a organiza o structură specială de planificare.
3. Al treilea motiv este o problemă pur rusească, și anume că baza pentru planificarea strategică în afaceri este creșterea capitalului și profitul. Și pe de o parte, acesta este un obiectiv demn, mai ales din punctul de vedere al unui proprietar de afaceri. Dar la noi, această poziție permite ca numărul investitorilor speculativi să crească peste numărul acționarilor cheie de bună credință. Mai mult, atitudinea față de sarcinile strategice stabilite ale acestor două părți este de obicei radical diferită. Primul tip vrea în cele din urmă să-și vândă participația cât mai profitabil posibil, astfel încât câștigurile de capital sunt importante pentru ei. O strategie dezvoltată sub influența unui astfel de mesaj se poate spune că devalorizează însuși faptul de a stabili obiective strategice.

Toate cele de mai sus înseamnă că planificarea pe termen lung nu mai este dezvoltată în afacerile rusești? Raspunsul este nu. Există perspective de dezvoltare, dar ele ar trebui căutate nu în copierea modelelor de afaceri occidentale și a teoriilor școlilor de afaceri, ci în realizarea cercetării și dezvoltării științifice în această industrie pe piața internă. Strategia, ca vârf al modelului de management, are nevoie de sprijin ideologic din partea proprietarilor de afaceri, dar nu acesta este sfârșitul chestiunii.

Și, deși afacerile interne fac parte din sistemul global de afaceri, are propriile sale specificități distincte. Există posibilitatea ca în viitorul apropiat să devină din ce în ce mai naționalizat. În acest sens, dezvoltarea unui nou sistem de stabilire a obiectivelor strategice poate fi creată folosind atât ideologia statului, cât și noile metode de dezvoltare în afaceri. Dacă statul ar găsi o modalitate de a sponsoriza studiul și dezvoltarea de noi concepte, de a completa managementul strategic cu noi cercetări, atunci aceasta ar contribui la o mai mare și mai bună descoperire a companiilor noastre în sfera economiei internaționale.

Planul strategic al întreprinderii- un plan pe termen lung, care acoperă de obicei o perioadă de 10-15 ani, care formulează principalele obiective ale întreprinderii pentru viitor, sarcini specifice legate de timp și resurse, și o strategie generală de realizare a scopurilor;

Rol plan strategic pentru întreprindereîntr-o economie de piață poate fi prezentat cel mai bine în comparație cu o economie planificată. Anterior, atunci când își dezvolta planurile, o întreprindere primea informații din exterior despre gama de produse produse, furnizori și consumatori, prețuri pentru produsele sale și mulți alți indicatori și standarde. Indiferent de interese întreprinderilor a fost imposibil să le schimbi și au fost incluse automat în elaborarea planurilor de întreprindere. De fapt, munca planificată în sine s-a rezumat la găsirea unor modalități eficiente de a îndeplini sarcinile cunoscute într-un mediu extern destul de previzibil.

Această sarcină rămâne și astăzi, dar în condițiile pieței, această sarcină este doar o parte din munca planificată. Acum, întreprinderea trebuie să determine și să prezică ea însăși parametrii mediului extern, gama de produse și servicii, prețuri, furnizori, piețe de vânzare și, cel mai important, să-și determine obiectivele și strategia pe termen lung pentru atingerea acestora. Această parte a activității de planificare este acoperită de dezvoltarea unui plan strategic. Acele afaceri care nu folosesc planificarea strategică sunt sortite să piardă în fața concurenților lor și să se confrunte cu o luptă obositoare pentru supraviețuire.

Planificarea strategică include trei sarcini interdependente: dezvoltarea misiunii întreprinderii, prezentarea misiunii sub formă de obiective pe termen lung și pe termen scurt și dezvoltarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor.

Prin urmare, planul strategic al întreprinderii poate fi definit ca un document care exprimă misiunea unei întreprinderi, scopurile și obiectivele acesteia pe termen lung și strategia de realizare a acestora, ținând cont de mediul extern și de caracteristicile interne ale întreprinderii.

Definirea misiunii unei întreprinderi este răspunsul la întrebarea: „Cum va fi întreprinderea noastră peste 5-15 ani?” Cu alte cuvinte, conducerea companiei trebuie să înțeleagă:

• Ce este o întreprindere?
• În ce domenii înguste specifice de activitate funcționează?
• Care sunt direcțiile de dezvoltare ale întreprinderii?

Declarația de misiune este de obicei destul de generală, dar în același timp specifică fiecărei întreprinderi și exprimă clar înțelegerea individuală a acesteia asupra afacerii sale viitoare.

Formularea generală a misiunii necesită specificare sub forma stabilirii unor scopuri cheie și a obiectivelor de dezvoltare. Este mai bine atunci când sarcinile pot fi formulate în termeni numerici. Munca de dezvoltare a unei misiuni și de stabilire a unor obiective specifice nu este realizată atât de specialiști în planificare, ca de către toți managerii întreprinderii și, în primul rând, de către managerii superiori. În mod ideal, ar trebui stabilite obiective specifice pentru fiecare divizie a întreprinderii. De obicei, dacă unele departamente nu reușesc să-și formuleze obiectivele în cadrul misiunii generale a întreprinderii, acesta este un semnal pentru necesitatea îmbunătățirii structurii organizaționale.

Dezvoltarea unei misiuni și definirea obiectivelor unei întreprinderi necesită finalizarea sub forma dezvoltării unei strategii de întreprindere. În general, strategia poate fi definită ca un sistem de decizii de management și organizare care vizează realizarea obiectivelor întreprinderii și îndeplinirea misiunii desemnate. Procesul de dezvoltare a strategiei poate fi împărțit în patru etape:

1. determinarea poziției strategice a întreprinderii pe baza factorilor individuali,
2. evaluarea generalizată a interacțiunii totale a factorilor interni și externi,
3. identificarea alternativelor strategice,
4. dezvoltarea unei strategii de întreprindere care să satisfacă situația actuală și obiectivele companiei.

Acest proces este prezentat schematic în orez. 1. Dacă dezvoltarea misiunii și stabilirea obiectivelor se bazează mai mult pe artă decât pe tehnici general acceptate, atunci instrumentele bine dezvoltate sunt folosite pentru a dezvolta strategia. Procesul de dezvoltare a strategiei este descris schematic în orez. 2.

Analiza industriei prevede rezolvarea următoarelor sarcini:

• determinarea principalelor caracteristici economice ale industriei;
• identificarea forțelor motrice ale dezvoltării industriei;
• evaluarea fortelor competitive;
• evaluarea poziției competitive a întreprinderilor în industrie;
• prognoza acțiunilor probabile ale celor mai apropiați concurenți;
• identificarea factorilor cheie de succes (KSF);
• evaluarea perspectivelor de dezvoltare a industriei.

Analiza stării întreprinderii are ca scop rezolvarea următoarelor probleme:

• evaluarea strategiei existente:
• funcţionează pentru a consolida poziţia întreprinderii;
• efectuarea unei analize SWOT (punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii, amenințările externe și oportunitățile asociate schimbărilor din mediul extern);
• evaluarea comparativă a poziției competitive a întreprinderii;
• evaluare comparativă a structurii costurilor întreprinderii și concurenților.

Atunci când se determină alternative strategice pentru o întreprindere, problemele cheie sunt două:

1. identificarea oportunităților reale de schimbare a strategiei: prezența unor limitări în îmbunătățirea strategiei adoptate; posibil loc pentru o schimbare fundamentală a strategiei;
2. identificarea zonelor de schimbare a strategiei care vor crea avantaje competitive semnificative.

La analiza industriei, a stării companiei, a posibilităților de alegere a direcțiilor alternative de dezvoltare a întreprinderii, munca principală are loc pe formarea unei abordări de bază a noii strategii. În etapa finală, strategia în sine este dezvoltată în detaliu și formalizată sub forma unui plan strategic. Procesul de management strategic nu se încheie cu elaborarea unui plan strategic; include implementarea practică a acțiunilor planificate în plan, monitorizează schimbările din mediul extern pentru întreprindere și starea concurențială a întreprinderii în sine, precum și ajustările sau modificările semnificative ale planului strategic adoptat atunci când obiectivele sau condițiile de existență a schimbării întreprinderii.

Înainte de a analiza mai detaliat etapele principale ale dezvoltării unui plan strategic, este necesar să faceți o notă despre informațiile necesare pentru munca analitică. Obținerea unor astfel de informații, corectarea acestora, menținerea unei baze de date este sarcina întreprinderii în sine, care necesită costuri financiare serioase, eforturi organizaționale și prezența unor manageri calificați. Dar chiar și cu o muncă bine organizată cu informații, în unele cazuri este pur și simplu imposibil să obțineți informații reale. Acest lucru se aplică, de exemplu, incertitudinii schimbărilor din situația externă sau datelor privind structura costurilor concurenților, care sunt, de regulă, secretul comercial al acestora. În acest caz, este încă necesar să se încerce să se dezvolte o evaluare a unor astfel de date.

În ceea ce privește mediul extern, acesta poate fi o prognoză sau un scenariu de evoluție a situației, în raport cu concurenții - evaluări ale experților. Gradul în care aceste estimări se apropie de realitate depinde în mare măsură de experiența și calificările personalului de conducere al întreprinderii. Însăși prezența unor astfel de estimări este importantă, deoarece aceasta face posibilă verificarea validității acestora prin monitorizarea acțiunilor concurenților sau a evenimentelor din mediul extern și, folosind date noi, ajustarea estimărilor inițiale, apropiindu-le de realitate.

Astfel, informațiile utilizate în elaborarea unui plan strategic sunt adesea de natură evaluativă, dar aceasta nu ar trebui să constituie un obstacol în calea însăși încercarea de a crea un astfel de plan în întreprindere. Este recunoscut că este mai bine să ai orice strategie decât să nu ai niciuna.

Orez. 1. Etapele dezvoltării unei strategii de întreprindere

Orez. 2. Abordarea metodologică a dezvoltării unei strategii de dezvoltare a întreprinderii