Experiență străină în managementul personalului într-o instituție de învățământ. Experiență străină în managementul personalului într-o organizație

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Introducere

Relevanța cercetării. Condițiile moderne de activitate ale întreprinderilor industriale necesită crearea unui sistem eficient de management al personalului întreprinderii, dezvoltarea potențialului personal al acesteia.

În această situație, este nevoie de o regândire teoretică a proceselor de personal, dezvoltarea unei metodologii pentru formarea unei strategii și tactici pentru utilizarea eficientă a personalului întreprinderilor industriale, contribuind la creșterea și dezvoltarea industriei interne. , asigurându-le competitivitatea atât pe piețele interne, cât și pe cele globale.

Nivelul insuficient de înalt de pregătire profesională a unei părți a personalului întreprinderilor industriale îngreunează adaptarea acestora la cerințele moderne, ceea ce face ca dezvoltarea teoretică a mecanismelor socio-economice de formare și reproducere a lucrătorilor cu înaltă calificare ai întreprinderilor industriale cu un nivel înalt de învățământ general și de specialitate deosebit de semnificativ și relevant.

Trebuie remarcat faptul că, în prezent, o problemă deosebit de acută cu care se confruntă întreprinderile industriale este crearea de servicii de management al personalului care să îndeplinească cerințele managementului modern, sisteme proprii eficiente de formare, recalificare și formare avansată a personalului, inclusiv a lucrătorilor din industrie, începând cu sistem creat în Soviet Uneori, sistemul de pregătire profesională a fost practic eliminat.

În același timp, în cercetările științifice existente, se acordă o atenție insuficientă problemelor formării unui sistem eficient de management al personalului pentru întreprinderile industriale și păstrării resurselor umane, conceptelor, practicilor și perspectivelor de dezvoltare ale acestora, crearea propriului sistem eficient de formare, recalificare. și formarea avansată a angajaților întreprinderilor, un sistem de căutare și selecție cadre de conducere.

Practic nu există o metodologie pentru dezvoltarea și crearea unui sistem eficient de gestionare a dezvoltării profesionale și de calificare a potențialului de personal al întreprinderilor industriale. Cantitatea și calitatea publicațiilor disponibile nu corespund cu severitatea și relevanța rezolvării problemelor relevante.

Problema managementului personalului întreprinderilor industriale este una dintre cele mai importante probleme ale managementului modern, este relevantă și necesită o analiză sistematică.

obiect cercetarea este experiența străină în managementul personalului.

Subiect studiile sunt procesele de management al personalului întreprinderii într-un sistem de piaţă de relaţii economice.

Scopul acestei teze este de a studia experiența străină în managementul personalului întreprinderii și aplicarea acesteia în condițiile rusești.

Precizând scopul, trebuie remarcat că în timpul scrierii lucrării trebuie rezolvate următoarele sarcini:

familiarizarea cu partea teoretică a managementului personalului;

· revizuirea sistemelor de management al personalului din unele țări străine;

· Evaluarea stării sistemului de management al personalului la OAO NefAZ, ca exemplu de aplicare a experienței străine în managementul personalului în condițiile rusești moderne.

Baza informativă a studiului este un set de literatură specială și științifică, legi și reglementări, date statistice; cercetare economică pe această temă; literatura de referinta si periodica; monografii de analiză şi contabilitate.

Capitol1 . Sistemul de management al personalului întreprinderii

1.1 Managementul personalului: concept și abordări

O întreprindere (organizație, firmă), fiind un sistem de producție și economic integral, poate fi totuși reprezentată ca un ansamblu al elementelor sale constitutive (subsisteme), interconectate (interacționând) în mod natural între ele. Numărul acestor subsisteme poate fi diferit și depinde de conceptul stabilit în timpul descompunerii. Deci, unii autori evidențiază subsistemele tehnice, administrative (manageriale) și umane sau personal-culturale ca subsisteme. Alții din managementul producției (întreprinderii) disting două părți: managementul activităților și managementul oamenilor. Managementul activității constă în planificarea activităților, stabilirea obiectivelor de producție, crearea unui sistem de măsurare a muncii efectuate și monitorizarea implementării sarcinilor. Managementul oamenilor include asigurarea cooperării între toți membrii forței de muncă, politica de personal, instruirea, informarea, motivarea angajaților și alte componente importante ale muncii unui lider ca manager. Puteți găsi în literatură și alte opțiuni de structurare a sistemului de producție și economic. Cu toate acestea, se atrage atenția asupra faptului că componenta de personal este aproape întotdeauna evidențiată ca parte integrantă a sistemului de management, ceea ce nu este întâmplător. Cel mai important domeniu de activitate al oricărei întreprinderi (organizație, firmă) a fost și rămâne oferta de muncă: atragerea forței de muncă, pregătirea necesară a acesteia, crearea condițiilor de utilizare rațională.

Sistemul de producție, componentele sale materiale și personale sunt influențate de mulți factori. Tehnica și tehnologia se schimbă, ceea ce determină cerințele pentru forța de muncă, direcția pregătirii sale speciale, nivelul de calificare etc. Compoziția forței de muncă se modifică sub influența atât a factorilor obiectivi, cât și a celor subiectivi (de exemplu, există o modificare a compoziției angajaților sub influența fluctuației personalului, un proces natural și continuu de creștere a calificărilor, ipoteze motivaționale în legătură cu schimbarea muncii etc.). Este nevoie de o influență managerială constantă asupra structurii locurilor de muncă, asupra numărului și componenței angajaților.

Un tip specific de activitate de management, al cărui obiect este o echipă de muncitori - personal, se numește managementul personalului (personal).

În ultimii ani, alte concepte au fost utilizate pe scară largă în literatura și practica științifică: managementul muncii, managementul muncii, managementul personalului, managementul resurselor umane, managementul factorului uman, politica personalului, munca personalului etc., într-un fel sau altul legat de munca umană. activitatea, managementul comportamentului său în producţie.

Literatura tradusă, cu terminologia ei diferită, caracteristică diferitelor școli de management, contribuie și ea la o mare discordie. Cei mai des întâlniți termeni sunt:

Administrarea personalului - managementul personalului (recrutare, control, plasare, instruire, folosire a resurselor umane ale intreprinderii), relatii dintre personalul administrativ si subordonati; „relații umane” în industrie;

Managementul personalului - managementul personalului (inclusiv selecția, pregătirea, condițiile de muncă, plata, problemele de siguranță); Relatii de munca; relația dintre administrație și lucrătorii individuali;

Relații cu personalul - managementul personalului etc. După cum se întâmplă adesea, atunci când încearcă să definească și să dezvăluie conținutul unui anumit concept, autorii se concentrează pe cele mai importante, în opinia lor, latura, sarcinile, formele de manifestare etc. Deci, vorbind despre managementul resurselor de muncă, ele înseamnă partea din populație aparținând acestei categorii, care este supusă influenței și reglementării sistematice de către societate în stadiul formării, distribuției și utilizării în context teritorial.

Conceptul de „management de personal (personal)” este apropiat ca înțeles de conceptul de „managementul resurselor umane”. În ambele cazuri, obiectul influenței manageriale este același, diferența este în abordarea specifică a angajatului, a forței de muncă ca resursă.

Prin abordarea tehnocratică, deciziile de management sunt subordonate în primul rând intereselor producției (maximizarea producției, îndeplinirea planului etc.): numărul și componența angajaților sunt determinate în funcție de tehnologia utilizată, diviziunea tehnologică și operațională a muncii. , ritmul dat de producție, cooperarea în muncă intra-producție etc. d. Astfel, managementul personalului este, parcă, absorbit de procesul de management al producției și se reduce la selectarea personalului cu caracteristici profesionale și de calificare adecvate și plasarea acestora pe baza sarcinilor de organizare a producției și a muncii.

Abordarea umanistă a managementului personalului presupune crearea unor astfel de condiții de muncă și a unor astfel de conținuturi care să reducă gradul de înstrăinare a salariatului de activitatea sa de muncă și de alți angajați. Prin urmare, conform acestui concept, funcționarea producției și, cel mai important, eficacitatea (eficiența) acesteia depinde în mare măsură nu numai de conformitatea numărului și componenței profesionale și de calificare a forței de muncă cu cerințele tehnologiei și tehnologiei, ci și de nivelul de motivare al lucrătorilor, gradul de luare în considerare a intereselor acestora etc., ceea ce necesită o atenție sporită pentru luarea în considerare a intereselor angajatului ca persoană: creșterea conținutului muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă, realizarea aspirațiilor personale ale unei persoane , ideile sale despre locul de muncă printre scopurile vieții etc.

Cu această abordare, „managementul personalului” este interpretat mai larg. Deciziile de management depășesc prevederile pur economice și se bazează pe prevederile sociologiei, fiziologiei și psihologiei muncii.

Dezvoltarea conceptului de management al personalului a urmat calea depășirii abordării tehnocratice a unei persoane ca mașină, conectând resursele sale motivaționale, factorii socio-psihologici pentru creșterea productivității muncii și a eficienței producției și luând în considerare interesele angajatului ca o persoana.

Managementul resurselor umane a adoptat principiile fundamentale ale teoriei managementului științific, cum ar fi utilizarea analizei științifice pentru a determina modul de îndeplinire a sarcinilor, selectarea lucrătorilor cei mai potriviti pentru a efectua munca, asigurarea unei pregătiri adecvate pentru lucrători, utilizarea sistematică și corectă. de stimulente materiale etc.

O contribuție deosebit de mare a avut școala „relațiilor umane”, a cărei formare este asociată cu teoria motivației a lui E. Mayo. Principiile managementului oamenilor dezvoltate de ea au proclamat luând în considerare dorințele și așteptările oamenilor, relațiile interpersonale. Combinația dintre raționalitatea organizației cu satisfacția angajatului cu activitățile lor a fost subliniată și de școlile ulterioare de management științific.

Aceste cerințe sunt concretizate în conceptul comportamental de management, axat pe utilizarea diferitelor metode de motivare: managementul prin obiective, îmbogățirea muncii, participarea angajaților la management (management participativ).

Practica răspândită de lucru cu personalul, axată pe consumul de muncă în condiții de angajare stabilă, precum și structuri organizatorice rigide, este înlocuită de noi modele de management care includ:

Crearea condițiilor pentru extinderea cunoștințelor, pregătire avansată, autoperfecționare continuă;

Utilizarea „pachetelor” de programe motivaționale la extinderea puterilor angajaților în luarea deciziilor de afaceri;

Formarea de noi valori morale împărtășite de întreg personalul companiei;

Utilizarea flexibilă și adaptativă a „resurselor umane”, creșterea activității creative și organizaționale a personalului, formarea unei culturi organizaționale umanizate.

Astfel, noua ideologie a managementului personalului se bazează în mare măsură pe motivația angajaților. Atitudinea unui angajat față de muncă se formează sub influența aspirațiilor, a obiectivelor de viață, a posibilității de autoexprimare și a autorealizării, a conținutului muncii. Prin urmare, principalii factori de motivare pentru muncă sunt:

Recunoaștere în muncă;

Realizări în muncă;

Responsabilitate și independență;

Oportunitate de avansare profesională;

Oportunitate de dezvoltare personală.

De mare importanță sunt siguranța locului de muncă, condițiile de muncă, nivelul de salarizare, natura relațiilor interpersonale în echipa de muncitori etc. Prin urmare, abordările fundamental noi ale managementului personalului sunt în mare măsură asociate cu conceptul de calitate a vieții profesionale.

1.2 Esența și sarcinile managementului

Este clar că managementul producției se realizează printr-o persoană: prin oameni se fac anumite ajustări la aspectele tehnice, tehnologice și organizatorice ale procesului de producție. Dar lucrătorii înșiși sunt obiectul managementului. Aceasta vizează, în primul rând, cantitatea și calitatea forței de muncă, formarea potențialului de muncă, dezvoltarea și utilizarea acestuia, motivarea comportamentului de muncă, relațiile de muncă și personale etc.

Și pentru a dezvălui conținutul acestui tip specific de activitate managerială, să clarificăm mai întâi care este obiectul și subiectul managementului.Obiectul managementului este un angajat individual, precum și o anumită combinație a acestora, acționând ca o muncă. colectiv. Totalitatea angajaților poate cuprinde atât întregul personal al unei întreprinderi (organizație, firmă), care face obiectul unor decizii generale de conducere, cât și personalul unei unități structurale (departament, magazin) sau al celulei de producție (echipă).

O trăsătură distinctivă a unui grup de lucrători ca obiect al managementului este o anumită interconectare a activităților lucrătorilor datorită unor obiective comune, care îi caracterizează ca o echipă.

Subiecții managementului personalului sunt un grup de specialiști care îndeplinesc funcțiile relevante în calitate de angajați ai serviciului de personal, precum și manageri de toate nivelurile care îndeplinesc funcția de conducere în raport cu subordonații acestora.

Determinarea necesarului de personal, luând în considerare strategia de dezvoltare a întreprinderii, volumul producției de produse și servicii;

Formarea componenței numerice și calitative a personalului (sistem de achiziție, plasare);

Politica de personal (relația cu piața externă și internă a muncii, eliberarea, redistribuirea și recalificarea personalului);

Sistemul de pregătire generală și profesională a personalului;

Adaptarea angajatilor la intreprindere;

Remunerația și stimularea muncii, sistem de interes material și moral; - evaluarea activităților și certificarea personalului, orientarea acestuia către încurajarea și promovarea angajaților pe baza rezultatelor muncii și a valorii salariatului pentru întreprindere; - sistem de dezvoltare a personalului; (instruire și recalificare, creșterea flexibilității în utilizare în producție, asigurarea creșterii profesionale și a calificărilor prin planificarea unei cariere de muncă (de muncă) - relații interpersonale între angajați, între angajați, administrație și organizații publice;

Activitățile serviciului de personal multifuncțional ca organism responsabil cu asigurarea întreprinderii cu forță de muncă și pentru protecția socială de încredere a salariatului.

Scopurile managementului de personal al unei întreprinderi (organizație) sunt: ​​- creșterea competitivității unei întreprinderi în condițiile de piață; - creșterea eficienței producției și a muncii, în special, obținerea profitului maxim;

Asigurarea eficienței sociale ridicate a funcționării echipei.

Realizarea cu succes a obiectivelor stabilite necesită rezolvarea unor sarcini precum:

Asigurarea nevoilor intreprinderii in forta de munca in volumele cerute si calificarile cerute;

Realizarea unei corelaţii rezonabile între structura organizatorică şi tehnică a potenţialului de producţie şi structura potenţialului de muncă;

Utilizarea deplină și eficientă a potențialului angajatului și al echipei de producție în ansamblu;

Asigurarea conditiilor pentru munca extrem de productiva, un nivel ridicat de organizare, motivare, autodisciplina a acesteia, dezvoltarea obiceiului angajatului de interactiune si cooperare;

Consolidarea unui angajat la întreprindere, formarea unei echipe stabile ca condiție pentru rambursarea fondurilor cheltuite pentru muncă (atragerea, dezvoltarea personalului);

Asigurarea realizării dorințelor, nevoilor și intereselor angajaților în raport cu conținutul muncii, condițiile de muncă, tipul de angajare, posibilitatea de calificare și promovare profesională etc.; - armonizarea sarcinilor de producție și sociale (echilibrarea intereselor întreprinderea și interesele angajaților, eficiența economică și socială);

Îmbunătățirea eficienței managementului personalului, atingerea obiectivelor de management, reducând în același timp costurile cu forța de muncă.

Eficacitatea managementului personalului, implementarea cea mai completă a obiectivelor stabilite depind în mare măsură de alegerea opțiunilor de construire a sistemului de management al personalului întreprinderii în sine, înțelegerea mecanismului de funcționare a acestuia, alegerea celor mai optime tehnologii și metode de lucru cu oamenii.

1.3 Metodologia managementului personalului

Managementul în înțelegerea cibernetică este, după cum se știe, o influență intenționată asupra sistemului și a elementelor acestuia în scopul păstrării structurii și stării sistemului sau al transferului într-un alt stat în conformitate cu scopul funcționării și dezvoltării acestui sistem. .

Scopurile reglementării în general sunt asigurarea, menținerea și prevenirea anumitor consecințe, în funcție de natura specifică a manifestărilor din partea obiectului de control.

Colectivul de muncă este un fel de sistem „Personal”, format constructiv din elemente care sunt interconectate. Are o structură internă proprie, întrucât angajații diferă prin funcții, categorii, profesii și multe alte caracteristici: demografice (sex, vârstă), economice (experiență, pregătire, motivație), socio-psihologice (disciplină, capacitate de interacțiune) etc. Sistemul în sine pare a fi destul de complex, deoarece se caracterizează prin multe legături între elemente atât pe orizontală (între angajați), cât și pe verticală (între divizii structurale, organe de conducere etc.).

Managementul personalului se bazează pe determinarea traiectoriei de dezvoltare a sistemului „Personal” și reglarea comportamentului acestuia în dinamică în conformitate cu dezvoltarea mediului extern, contradicțiile interne și sarcinile întreprinderii (organizație, firmă) ca producție și sistem economic.

În ceea ce privește personalul unei întreprinderi, prin management se înțelege dezvoltarea și implementarea influenței manageriale asupra totalității caracteristicilor potențialului de muncă al unui angajat și al unei echipe pentru a le armoniza atât cu sarcinile curente ale funcționării întreprinderii, cât și cu strategia sa de dezvoltare, nevoia de a folosi pe deplin oportunitățile asociate rolului factorului uman în producția modernă. Prin urmare, deciziile de management vizează nu numai angajații individuali ca elemente ale sistemului „Personal”, ci și menținerea relațiilor de producție între ei, însăși structura sistemului, proporțiile acestuia, comportamentul sistemului în ansamblu, dezvoltarea acestuia.

Starea sistemului „Personal” este determinată atât de propriile scopuri, cât și de scopurile producției. Forța de muncă angajată la întreprindere trebuie să corespundă factorului material de producție (echipamentul aplicat, tehnologia, organizarea producției și munca cauzată de acestea). Deci, pe de o parte, există locuri de muncă cu cerințele lor pentru muncitori în ceea ce privește calificările, pregătirea, calitățile personale, pe de altă parte, sunt muncitori cu diferite calități, pregătire, calificări. Managementul personalului presupune impactul asupra ambelor părți pentru a asigura conformitatea cerută. Aceasta este o sarcină dificilă, deoarece atât cerințele pentru angajați, cât și pentru personalul întreprinderii se schimbă.

Managementul merge în următoarele direcții:

Modificarea numărului de angajați și a formelor de angajare;

Schimbarea structurii personalului;

Schimbarea motivației personalului etc.

Pentru aceasta se folosesc diverse metode legate de tehnologia lucrului cu personalul: selecția, angajarea, cerințele de angajare, formare și promovare, evaluare și remunerare etc.

Funcționarea stabilă a sistemului, fiabilitatea acestuia depinde în mare măsură de promptitudinea răspunsului la încălcările emergente („eșecuri”) din sistem. Evaluarea stării sistemului, schimbarea acestuia sub influența oricărei decizii manageriale luate, necesită tocmai luarea în considerare a acestor conexiuni, anticiparea răspunsurilor negative la diferite niveluri. Și întrucât este dificil să oferi rapid un astfel de răspuns, este necesar să ne concentrăm asupra metodelor de management care să asigure sau să încurajeze auto-organizarea acestuia. În același timp, ar trebui să se țină seama și de o astfel de caracteristică a sistemului Kadry: reacția la o situație care apare sub influența factorilor interni și externi nu este adesea imediată, chiar și măsurile luate prompt pot afecta numai după un anumit timp ( decalaj).

Mecanismul de control este un sistem de controale, mijloace și metode care vizează satisfacerea nevoilor întreprinderii în forța de muncă în cantitatea, calitatea și într-un anumit timp necesar. Obiectivele managementului sunt atinse prin implementarea anumitor principii și metode.

Principiile interpretate în teoria managementului ca reguli stabile pentru activitatea conștientă a oamenilor în procesul de management se datorează acțiunii legilor obiective. Metodele acționează ca modalități de implementare a principiilor.

Principiile în formă generală sunt punctele de plecare ale teoriei, doctrinei, științei. În cursul acumulării de informații empirice despre activitățile utile ale oamenilor, studiul său de analiză și generalizare, a existat o selecție a tuturor celor pozitive care au stat la baza principiilor și regulilor de comportament, acțiune, muncă, management și crearea condițiilor care să asigure activitatea eficientă a persoanelor și a colectivelor de muncă.Principiile, care stau la baza managementului efectiv al personalului sunt destul de diverse. Ele sunt de natură pe mai multe niveluri (generale, private, speciale, individuale) și se aplică diferitelor domenii de activitate (managementul muncii în întreaga societate, industrie, întreprindere, angajat individual). Dintre principiile generale ca instrumente de management al personalului se remarcă: științific, planificat, cuprinzător (sistemic), continuitate, normativitate, economie, interes, responsabilitate etc.

Principiile private includ conformitatea funcțiilor de management cu obiectivele de producție; individualizarea muncii cu personalul (individualizarea recrutării, luând în considerare dorințele unui anumit angajat, individualizarea în caz de eliberare, promovare, plată în funcție de rezultatele muncii etc.); democratizarea muncii cu personalul (luând în considerare opinia colectivă a angajaților la luarea celor mai importante decizii de personal, ocuparea competitivă a posturilor vacante, democrație în metodele de management și stilul de conducere etc.); informatizarea muncii personalului, asigurarea unui nivel suficient al acesteia pentru luarea deciziilor în cunoștință de cauză; selectarea personalului pentru echipa de producție primară, ținând cont de compatibilitatea psihologică etc.

Situația este similară cu metodele utilizate în managementul personalului. Printre acestea sunt generale, utilizate pe scară largă în gestionarea altor obiecte (producție, economia națională în ansamblu): administrative, economice, sociale - și un număr mare de metode specifice, private. Deci, metodele administrative, care se caracterizează printr-o influență centralizată directă a subiectului asupra obiectului managementului, includ: organizatorice și stabilizatoare (legi, acte, reguli, instrucțiuni, regulamente etc.), administrative (ordine, ordine), disciplinare. (stabilirea și implementarea formelor de responsabilitate).

Metodele economice sunt un întreg sistem de motive și stimulente care încurajează toți lucrătorii să lucreze fructuos pentru binele comun. Metodele sociale sunt asociate cu relațiile sociale, cu impact moral, psihologic. Cu ajutorul lor se activează sentimentele civile și patriotice, se reglează orientările valorice ale oamenilor prin motivație, norme de comportament, crearea unui climat socio-psihologic, stimulare morală, planificare socială și politică socială la întreprindere (organizație).

Managementul personalului ar trebui să se bazeze pe principiile unei abordări sistematice și a unui management orientat spre program.

Construirea managementului personalului pe principiile unei abordări și analize sistematice înseamnă acoperirea întregului personal al întreprinderii, legarea deciziilor specifice din cadrul subsistemului, luând în considerare impactul acestora asupra întregului sistem în ansamblu, analizarea și luarea deciziilor cu privire la personal, luând în considerare țin cont de mediul extern și intern, de ansamblul relațiilor.

Necesitatea unei abordări cuprinzătoare, orientate spre program, în natură, se datorează faptului că anumite tipuri de activități în cadrul managementului personalului sunt desfășurate nu pe cont propriu, ci împreună cu obiectivele managementului.

În managementul personalului ca proces, se disting mai multe procese private:

* planificare - determinarea scopurilor managementului, mijloacele de realizare a acestora, modelarea si prognozarea obiectului managementului;

* organizare - muncă de recrutare: orientare în carieră, selecție profesională, recrutare, recrutare, plasare în muncă, formare profesională, îmbunătățirea organizării muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă etc.;

* reglementare - circulatia interdepartamentala, interprofesionala si de calificare a fortei de munca, modificari ale numarului de personal, nivelurilor salariale etc.;

* control - control al numărului, raționalității utilizării, respectarea funcției deținute, executarea comenzilor de personal etc.; * contabilitate - obținerea de informații despre modificările în componența personalului, menținerea raportării de stat și interne asupra personalului etc.

1.4 Tehnologia de control

Pentru a gestiona eficient este necesara cunoasterea mecanismului de functionare a procesului studiat, a intregului sistem de factori care determina schimbarea acestuia, precum si a mijloacelor de influentare a acestor factori.De aceea, putem vorbi despre un anumit mecanism de funcționare a sistemului de management al personalului și utilizarea diferitelor instrumente de influențare a angajatului, adică despre o anumită tehnologie de lucru cu personalul.

În forma sa cea mai generală, tehnologia este o tehnică, o abilitate sau un serviciu folosit pentru a face anumite modificări în orice material. Sociologul Charles Perrow elimină tehnologia ca mijloc de transformare a materiilor prime – fie că sunt persoane, informații sau materiale fizice – în produsele și serviciile dorite. Lewis Davies oferă un concept mai larg de tehnologie: „Tehnologia este combinația de abilități calificate, echipamente, infrastructură, instrumente și, în consecință, cunoștințele tehnice necesare pentru a efectua transformările dorite în material, informații sau oameni”. Influenţele managementului asupra obiectului conducerii - personalul întreprinderii - pot fi direcţionate direct către angajat sau către totalitatea acestora ca celulă de producţie, precum şi către factorii mediului intern şi extern în care se desfăşoară procesul de muncă. În acest din urmă caz, putem vorbi despre un impact indirect asupra obiectului de control.

Există mai multe tipuri de tehnologii:

Multi-link, care se referă la o serie de sarcini interconectate efectuate secvenţial;

Intermediar - ca prestarea de servicii de către unele grupuri de oameni altora în rezolvarea unor probleme specifice;

Individual - cu o specificare a tehnicilor, abilităților și serviciilor în relație cu un angajat individual.

Un exemplu de implementare a tehnologiilor multi-link în managementul personalului este adoptarea de decizii manageriale în fiecare etapă a vieții profesionale a unui angajat într-o întreprindere (angajare, formare, adaptare, activitate directă de muncă etc.) cu specificul lor inerent, corespunzătoare. sarcini şi metode de influenţă managerială. Tehnologiile intermediare sunt utilizate în cursul interacțiunii dintre serviciul de personal și șefii diviziilor structurale ale întreprinderii privind implementarea politicii de personal, selecția personalului, evaluarea acestora etc.

Tehnologiile individuale sunt concentrate în mare măsură pe gestionarea comportamentului oamenilor în cursul activității de muncă și se bazează pe utilizarea metodelor de motivare a muncii, psihologiei sociale și, mai ales, a metodelor de reglare a relațiilor interpersonale etc.

În managementul personalului este important să știm ce obiective pot fi atinse cu ajutorul anumitor mijloace de influență, cum și prin ce se realizează. Arsenalul de mijloace folosite aici (metode, metode de lucru cu personalul, exprimate în diverse forme organizatorice) este destul de divers: - planificarea personalului;

Managementul schimbării;

Optimizarea numărului și structurii personalului, reglementarea mișcărilor forței de muncă; - elaborarea regulilor de admitere, plasare și concediere a angajaților; - structurarea muncii, noua lor structurare, formarea unui nou conținut al muncii, responsabilitățile postului;

Managementul costurilor de personal ca mijloc de influentare a dezvoltarii potentialului de munca al angajatului;

Organizarea muncii ca mijloc de creare a unui mediu propice rentabilității maxime a executantului în procesul muncii;

Managementul sarcinii de lucru, optimizarea structurii timpului de lucru;

Evaluarea si controlul activitatilor;

Politica de remunerare a muncii, rezultatele sale ridicate; furnizarea de servicii sociale ca mijloc de motivare, de stabilizare a echipei;- acorduri tarifare între administrație și echipă;- metode socio-psihologice (metode de eliminare a situațiilor conflictuale, de asigurare a interacțiunii etc.);

Formarea culturii corporative etc.

Capitol2 . Principalele direcții de aplicare a experienței străine în condițiile rusești moderne

2.1 Japonia

Companiile japoneze nu sunt doar unități economice, ci și, în mare măsură, organizații sociale. Fiecare companie are propria filozofie corporativă, care pune accent pe concepte precum sinceritatea, armonia, cooperarea, contribuția la îmbunătățirea societății. Principalii factori care determină prestigiul unei companii în Japonia sunt statutul său juridic, cota de piață controlată, apartenența la bursă și filosofia corporativă. Acești indicatori sunt mai semnificativi decât prețul acțiunilor sau nivelul profitabilității. Prestigiul companiei determină accesul acesteia la surse financiare externe, posibilitatea de a atrage HR cu potențial ridicat.

De prestigiul companiei pentru care lucrează japonezii, depinde în mare măsură recunoașterea lui în societate. În mintea publică, viața de muncă este echivalentă cu viața personală, supraviețuirea individuală și dezvoltarea unei persoane depind de supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii în care lucrează. În aceste condiții, muncitorul se identifică cu firma sa și este gata să-i împărtășească soarta.

Principiile organizatorice ale unei companii japoneze:

* Orientare spre piata.

* Inovare continuă.

* Atenția nu este la funcțiile individuale, ci la relația lor.

Stilul de management japonez se bazează mai degrabă pe persuasiune decât pe constrângere a lucrătorilor. Șeful nu se distinge de masa subordonaților, sarcina lui nu este să gestioneze munca pe care o fac alții, ci să promoveze interacțiunea angajaților, să le ofere sprijinul și asistența necesare și să formeze relații armonioase. De regulă, în firmele japoneze nu există fișe detaliate ale posturilor, iar prevederile privind diviziunile structurale sunt de natură generală. Un angajat trimis la muncă primește doar o adeverință de numire, prin care se informează că de la o dată este numit într-un asemenea departament pentru o categorie tarifară, fără a preciza atribuții, domenii de responsabilitate sau termen de muncă. După ce a intrat în subdiviziune, angajatul stăpânește operațiunile de muncă și particularitățile relațiilor interpersonale în echipă cu sprijinul colegilor de muncă și al supervizorului imediat. Organizarea locului de muncă și a instalațiilor de producție contribuie în orice mod posibil la munca colectivă. Una dintre diferențele majore manageriale dintre companiile americane și cele japoneze este natura diferită a orientării lor în timp. Companiile japoneze acordă mai multă atenție dezvoltării lor pe termen lung.

Există, de asemenea, diferențe semnificative în funcționarea mecanismului de control. Controlul în companiile japoneze se distinge prin concentrarea sa în mâinile lucrătorilor obișnuiți și „orientarea către proces”. În interiorul companiei există un schimb de informații, contacte frecvente și luarea deciziilor pe principiul consensului.

În utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, companiile japoneze preferă ca angajații lor să fie „generaliști”, adică. avea o vastă experiență și cunoștințe care corespundeau obiectivelor și intereselor acestei companii, în timp ce în SUA companiile caută specialiști ale căror cunoștințe și experiență pot fi folosite în orice altă companie în acest tip de muncă.

Principalele caracteristici care au un impact direct asupra mobilizării resurselor umane în Japonia includ: angajarea pe viață, salariul în funcție de vechimea în muncă, sindicatele companiei, piața muncii în cadrul companiei, formarea la locul de muncă în cadrul companiei, rotația personalului. sistem de contractare colectivă și de luare a deciziilor colective, asigurare socială în cadrul companiei, sisteme de consultare comună a lucrătorilor și antreprenorilor, cercuri de control al calității. Unii cercetători nu consideră toate aceste structuri exclusiv japoneze, recunoscându-le într-o măsură sau alta prezența în alte țări dezvoltate, dar toată lumea este de acord că tocmai în marile companii japoneze au primit cea mai completă și eficientă dezvoltare.

Sistemul de angajare pe viață sau, un alt nume pentru acesta - securitatea locului de muncă pe termen lung, este larg răspândit în Japonia. Potrivit experților, acoperă aproximativ 35% dintre angajați, dar în companiile mari - până la 50% și mai mult. Sistemul presupune angajarea unui angajat imediat după absolvirea unei instituții de învățământ și informal, adică. neformat din punct de vedere juridic, păstrându-și locul în firmă până la pensionarea obligatorie. Dacă situația de pe piață este favorabilă companiei, „plafonul de pensie” poate fi ridicat, dar angajații cu vârsta de pensionare vor fi transferați la salarii mai mici. Conform psihologiei angajării pe viață, un angajat nu trece de la o organizație la alta. Organizația are grijă de el pe tot parcursul vieții și nu poate rupe ușor alianța cu muncitorul. Dacă angajatul însuși părăsește compania sau este concediat, acest lucru îi afectează grav viitoarea carieră.

Companiile japoneze își selectează și completează cu atenție resursele umane, iar managerii petrec mult timp evaluând informal munca unui subordonat. De obicei, un angajat dintr-o companie japoneză primește o nouă numire în doi sau trei ani și știe că calitatea îndeplinirii sarcinilor sale va determina natura următoarei sale misiuni.

Un rol important în managementul resurselor umane în Japonia îl joacă sindicatele companiei, care sunt create pe baza întreprinderii și reunesc lucrătorii permanenți. Aceștia includ atât lideri „albi”, cât și „guler albaștri”, aleși exclusiv dintre ei. Un salariat permanent rămâne membru al sindicatului și este protejat de acesta pe toată perioada de muncă în companie. Din acest motiv, sindicatele japoneze sunt adesea denumite „Al doilea departament de personal”, departamentul de resurse umane al companiei. Negocierea colectivă nu devine o negociere între conducere și un sindicat, ci o coordonare sau consultare privind luarea deciziilor între două departamente de resurse umane ale aceleiași companii.

Un aspect esențial al formării HR-ului unei companii este practicarea formării profesionale interne. Fiecare companie își pregătește un HR pentru ea însăși și se străduiește ca angajatul său să nu fie un specialist îngust care lucrează în orice companie, ci să se diversifice și să își atingă în mod multifuncțional scopurile și obiectivele.

Procesul de rotație în companiile japoneze este, de asemenea, extrem de funcțional deoarece însăși organizarea procesului de producție și managementul la întreprinderi este de natura unui contract de producție cu „responsabilitate dispersată” pentru munca prestată.

Printre trăsăturile importante ale organizării muncii, stimularea și mobilizarea participării active a lucrătorilor în afacerile întreprinderilor lor, sunt numite și sisteme permanente de consultări comune, în care managerii și lucrătorii fac schimb regulat de informații despre afacerile și planurile lor. Aceștia operează în 70% dintre firmele mari din Japonia și au jucat un rol important în restructurarea relativ rapidă și liniștită a companiilor japoneze în introducerea roboților și a tehnologiei computerizate.

O sursă suplimentară de mobilizare a resurselor umane este faptul că companiile japoneze își asumă, în cuvintele lui W. Outi, „grijirea holistică” pentru angajații lor. O parte semnificativă a cheltuielilor lor pentru resurse umane este realizată sub formă de cheltuieli pentru nevoi sociale (locuință, îngrijire medicală și activități de agrement). Această activitate a companiilor japoneze este axată pe întărirea atașamentului angajaților săi, pe integrarea lor emoțională și spirituală. Ceremonii colorate de admitere oficială în compania recruților au loc anual. Programul de pregătire pentru cei angajați de companie durează uneori câțiva ani și include nu numai o pregătire profesională extinsă, ci și studiul istoriei, obiectivelor și principiilor companiei. Uneori companiile folosesc metode de instruire religioasă. Pentru a consolida solidaritatea de grup, noii angajați pot fi cazați pentru o perioadă în căminul companiei.

O trăsătură caracteristică a guvernului japonez este utilizarea unui sistem birocratic. Trăsăturile sale legate de respectul pentru însuși statutul de lider, colectivism, raționalizare, impersonalitate și dreptate sunt în concordanță cu caracteristicile culturale tradiționale ale regiunii Orientului Îndepărtat.

Principalele caracteristici ale managementului muncii în întreprinderile japoneze sunt următoarele:

* flexibilitate în distribuirea muncii și rotația lucrătorilor;

* mobilitate și educație pe termen lung a HR;

* utilizarea unor mecanisme care îi interesează pe angajați în rezultatele muncii lor;

* organizarea flexibilă a sistemului de stimulente materiale;

* disciplina stricta la locul de munca;

* Orientare spre dezvoltarea Republicii Cehe.

Aceste caracteristici sunt asociate cu principiul angajării pe termen lung, susținut de încrederea reciprocă a angajaților și a conducerii, precum și de dorința acestora de a menține relații armonioase.

În companiile japoneze, există două departamente, care în ceea ce privește funcțiile și structura lor nu au analogi exacti în organizațiile occidentale. Unul dintre ele este așa-numitul departament de afaceri generale („somu bu”), care se ocupă de problemele juridice, relațiile interne, relațiile cu acționarii, agențiile guvernamentale, asociațiile comerciale și companiile conexe, documentația și, adesea, achizițiile. Celălalt este Resurse Umane, Resurse Umane, HR, adesea o ramură a somu-bu și despărțit de acesta atunci când compania atinge o anumită dimensiune.

În cele mai mari corporații, managerul care conduce zona HR este membru al consiliului de administrație și are funcția de director HR; în opinia sa sunt șeful și angajații Departamentului de Management al Republicii Cecene. Adesea există o combinație într-o singură persoană a funcțiilor unui director pentru HR (adică o persoană care protejează interesele acționarilor, a cărei candidatura este aprobată de adunarea generală a acționarilor) și șef al departamentului de management HR (adică, un angajat). Acest statut special este luat în considerare la remunerare și este deosebit de important în procesul de negociere colectivă, când această persoană, așa cum spune, reprezintă ambele părți.

Principalul document care reglementează relațiile de muncă în cadrul companiei este regulamentul intrasocietal privind ocuparea forței de muncă. Toate firmele cu 10 sau mai mulți angajați sunt obligate să își înregistreze regulamentele interne la oficiul local pentru standardele muncii. Clauza de muncă acționează ca un contract de muncă. Stabilește condițiile de muncă, plata acesteia, cerințele pentru angajații permanenți; păstrate în departamentul de personal.

În firmele în care există un sindicat, un alt document de bază este contractul colectiv de muncă. Prin conținutul și semnificația sa practică, este similar cu prevederea privind ocuparea forței de muncă. Ceea ce o deosebește este că definește statutul organizației sindicale și al membrilor acesteia în companie.

Planificarea resurselor umane, strâns legată de planificarea corporativă, este încă o raritate în Japonia. În conformitate cu condițiile moderne de afaceri, se consideră suficient să se respecte următoarele reguli:

* odată angajat nu trebuie concediat, decât în ​​circumstanțe extraordinare;

* la atingerea limitei de vârstă, salariatul trebuie să se pensioneze sau să fie transferat la un loc de muncă temporar. De obicei, companiile japoneze monitorizează cu atenție un singur indicator pe termen lung - o structură de vârstă echilibrată a HR. Există două motive pentru aceasta:

1. Financiar. În fiecare an, un anumit număr de lucrători care au atins limita de vârstă și primesc cel mai mare salariu trebuie să se pensioneze. Acest lucru reduce semnificativ costurile cu salariile, deoarece acestea sunt înlocuite de absolvenți care sunt cei mai puțin plătiți din companie.

2. Organizațional și structural. Menținerea unei anumite structuri de vârstă facilitează promovarea.

Buget. Fiind în contact permanent cu alte departamente și cunoscându-le nevoile anuale, departamentul HR realizează proiecții de forță de muncă în întreaga companie pentru următorul an bugetar. Costurile estimate ale muncii sunt prognozate. În cele din urmă, departamentul de resurse umane are propriile cerințe bugetare, dintre care recrutarea, formarea și cheltuielile sociale sunt cele mai scumpe. În ultimii zece ani, bugetul anual al departamentului, excluzând salariile și cheltuielile sociale statutare, a reprezentat aproximativ 4% din bugetul anual de salarizare.

Recrutarea, pregătirea personalului, promovarea acestuia, acțiunile disciplinare și concedierea, rezolvarea problemelor legate de salarizare și condiții de muncă, beneficii sociale și relații de muncă sunt apanajul departamentului de management HR (șefii de departamente își pot face propunerile, sunt consultați în fața unui se ia decizia).

Peste orar. În companiile japoneze, orele suplimentare sunt privite pozitiv. În primul rând, este mai economic decât recrutarea de forță de muncă suplimentară pentru a face față cererii fluctuante. În al doilea rând, aduce venituri suplimentare angajaților. Orele suplimentare nu sunt considerate aici ca o manifestare a incompetenței managerilor de producție sau a planificării necorespunzătoare a utilizării forței de muncă. Cu acordul reprezentanților salariaților (sau al sindicatului), orele suplimentare pot fi desemnate în orice moment și pentru orice perioadă. Drept urmare, în multe companii, aproximativ 10-15% din salariul lunar al muncitorilor obișnuiți este ore suplimentare. Cu toate acestea, în prezent, tinerii lucrători tind să evite orele suplimentare, deoarece pentru ei timpul liber este adesea mai important decât câștigurile suplimentare.

Probleme sociale. Pe lângă beneficiile sociale statutare (asigurări de boală, șomaj și accidente industriale) și pensiile pentru limită de vârstă, în companiile japoneze există multe alte programe sociale. Locuințe și pensiuni, oportunități de agrement și divertisment, programe culturale, împrumuturi pentru construcția de locuințe, subvenții pentru mese și cumpărături în companiile poi - toate aceste programe sunt implementate central de departamentul de resurse umane. În plus, gama de probleme pe care le rezolvă include și problemele de beneficii plătite, de exemplu, în cazul transferului teritorial al unui angajat al companiei. Departamentul Management Resurse Umane organizează problemele de cazare a salariatului în noul local. Înmormântările pentru angajați și membrii familiei acestora sunt, de asemenea, organizate și plătite de către Departamentul de Management Resurse Umane.

probleme de recrutare. Idealul pentru o companie japoneză este să recruteze o forță de muncă permanentă de absolvenți care să rămână în companie până la atingerea limitei de vârstă.

Principalele cerințe pentru candidați sunt acuratețea, conștiința și bunăvoința.

Într-o companie japoneză, se crede că specializarea, diviziunea muncii și un accent pe inițiativa individuală pot afecta eficiența companiei în ansamblu. Prin urmare, munca în grup și cooperarea sunt cele mai des încurajate, cu accent pe interesele întregii corporații. Recrutarea lucrătorilor este axată pe satisfacerea intereselor generale ale companiei, și nu pe îndeplinirea unui anumit loc de muncă într-un anumit loc. Noii angajați sunt recrutați de companie, nu de un manager individual. În cel mai bun caz, compania invită noi angajați, desemnând o gamă largă de angajări: producție, vânzări, muncă de birou etc. Chiar și atunci când munca devine inutilă, angajații nu sunt concediați. Compania le asigură recalificare și transferuri în alte locuri. Anual sunt recrutați absolvenți ai școlilor fără experiență de muncă, iar compania îi aduce treptat la nivelul corespunzător de calificare și asimilare a culturii corporației. Astfel, se păstrează structura de vârstă a forței de muncă, care este un indicator important al dinamismului organizațional și al capacității de inovare tehnică. Companiile din Japonia raportează întotdeauna vârsta medie a angajaților în situațiile lor financiare anuale.

În Japonia, a fost adoptată următoarea scară extinsă a locurilor de muncă:

* specialist din categoria a III-a (absolvent universitar);

* specialist din categoria a II-a (muncitor obisnuit);

* specialist de prima categorie (muncitor obisnuit);

* candidat obișnuit pentru o funcție de conducere

* manager de categoria a treia (administrator principal sau inginer);

* manager de categoria a II-a (adjunct șef de secție, șef de secție, adjunct șef de secție);

* manager de prima categorie (adjunct al șefului de departament și inginer șef);

* șef de departament, director.

Sistemul de salarizare din Japonia se bazează pe următoarele principii de bază:

* valoarea remunerației este determinată în primul rând de factori sociali mai degrabă decât economici;

* venitul individual se stabilește ținând cont de cât primesc alți angajați ai companiei;

* sistemul este în concordanță cu principiul angajării pe termen lung.

O tendință caracteristică în organizarea salariilor în Japonia în perioada postbelică poate fi considerată o scădere a diferențelor în structura și valoarea câștigurilor diferitelor categorii de personal, în special, lucrători și manageri. Cel mai important principiu al remunerației este „echitatea”, adică. aplicarea unei proceduri unice de plată la toate nivelurile ierarhice. Funcțiile de gestionare a salariilor în companiile japoneze sunt centralizate și transferate către departamentul de management HR. Șefii de departamente nu se ocupă de aceste probleme și, de obicei, nu știu cât primesc subordonații lor.

Ambele părți ale relației de muncă iau în considerare salariile pe termen lung. Un antreprenor care angajează un absolvent al unei instituții de învățământ se așteaptă ca acesta să lucreze în această companie timp de cel puțin 30 de ani și să primească de la aceasta aproximativ 200 de milioane de yeni pe parcursul vieții sale profesionale. La rândul său, un tânăr care a venit să lucreze într-o firmă speră la o creștere stabilă a câștigurilor. Salariul de pornire este destul de mic și depinde de nivelul de studii, mărimea acestuia este determinată de piața muncii (diferențele de nivel de salariu de pornire între întreprinderi sunt nesemnificative). Creșterea ulterioară depinde de factorii care operează în cadrul companiei. În acest sens, se poate spune că în Japonia nu există un salariu „mediu” pentru industrie sau pentru o anumită profesie. Venitul salariatului include: remuneratia lunara; suprataxe sezoniere (bonusuri); indemnizația de concediere.

Remunerația lunară este formată din părți fixe și variabile. Partea sa constantă este o sumă fixă, a cărei mărime este revizuită anual de către administrația însăși sau ca urmare a negocierilor cu sindicatul. Se compune din salariul de bază și suplimentele lunare. În firmele care utilizează sistemul de categorii tarifare-calificare, există tabele pentru fiecare bloc de muncă lărgit, de exemplu, pentru sectorul producție, vânzări, pentru muncă de birou etc., dar diferențele dintre acestea sunt nesemnificative. În fiecare an, un salariat permanent primește un spor la categoria de calificare dacă nu a avut sancțiuni disciplinare și cazuri de absență îndelungată de la locul de muncă. Indiferent de creșterea salarială anuală în cadrul companiei, tabelele tarifare sunt revizuite aproape în fiecare an ca urmare a negocierilor dintre administrație și sindicate.

Numărul și valoarea suprataxelor lunare, ca parte permanentă a remunerației, nu sunt aceleași în diferite companii. Beneficiile se împart în patru categorii principale:

1. Suplimentări pentru muncă. Principalele lor varietăți: pentru competențe profesionale specifice; pentru absenta de la serviciu.

2. Bonusuri pentru conditiile de munca. Acestea includ: indemnizații pentru muncă grea și periculoasă, precum și pentru munca în schimburi sau munca la distanță. Plățile suplimentare din această categorie sunt atribuite numai lucrătorilor.

3. Suplimentări pentru nivelul de responsabilitate. Multe companii plătesc în plus doar pentru nivelul de responsabilitate (bonus oficial). În majoritatea firmelor, o sumă fixă ​​este stabilită pentru astfel de plăți, în altele există o furcă.

4. Coplăți legate de costul vieții.

Partea variabilă a salariilor include în principal remunerarea pentru munca suplimentară.

Pentru a asigura dezvoltarea științifică și tehnologică a unei companii japoneze, funcționează următoarele elemente ale practicii managementului resurselor umane în cadrul companiei:

1. În companiile mari, sistemul de selecție și plasare a personalului a fost clar elaborat. Prin legarea rigidă a angajaților permanenți de firmă, serviciile de management al resurselor umane sunt capabile să rezolve eficient o gamă largă de probleme de management al resurselor umane. Un moment specific este separarea procedurilor de recrutare de plasarea personalului. La intrarea într-un loc de muncă permanent, noii angajați nu știu dinainte unde vor lucra exact.

2. Se efectuează sistematic transferurile de personal în cadrul companiei către alte locuri de muncă și posturi (rotație). Aceasta asigură mobilitatea HR-ului în cadrul companiei, schimbul de bune practici și stabilirea de comunicări interpersonale. Unele companii (Mitsubishi, Matsushita, Sony) stabilesc reguli individuale de carieră pentru promovări (de exemplu, schimbarea locului de muncă de cel puțin trei ori în 14 ani) și linii directoare pentru numărul total de personal „rotat” (5 % pe parcursul unui an).

3. Sistem dezvoltat de instruire și pregătire avansată a personalului. În special, sistemele de autoinstruire la locul de muncă și de mentorat sunt activate în mod intenționat.

4. Sisteme bine stabilite de stimulente materiale și morale.

O condiție necesară pentru o muncă eficientă este stabilirea unei coordonări clare a tuturor părților organizației și consolidarea producției și a disciplinei muncii. „Înainte de a face față provocărilor de creștere a productivității și calității, este necesar să se asigure continuitatea și stabilitatea procesului de producție”, notează un director japonez.

Nivelul ridicat de disciplină a muncii și a producției la întreprinderile japoneze a făcut posibilă introducerea cu succes a tehnologiilor organizaționale progresive:

Documente similare

    Probleme de dezvoltare și formare a sistemului de management al personalului în Rusia, esența metodelor modificate. Comparația modelelor de management japonez și american. Posibilitatea de a folosi experiența străină în managementul personalului în Dairy Products LLC.

    teză, adăugată 08.07.2012

    Experiență de management mondial. Implementarea modelului european de management al personalului. Caracteristicile modelului japonez de management al personalului. Specificul modelului de management în Statele Unite. Analiza comparativă a politicii de management al personalului în țările europene și în Ucraina.

    lucrare de termen, adăugată 01/03/2011

    lucrare de termen, adăugată 22.01.2012

    Formarea științei managementului personalului. Caracteristicile teoriilor moderne ale managementului personalului. Înțelegerea filozofică și conceptuală japoneză, americană și rusă a managementului personalului. Concepte, modele și principii ale managementului personalului.

    rezumat, adăugat 17.02.2011

    teză, adăugată 18.04.2014

    Managementul personalului ca functie a managementului. Caracteristicile acestui domeniu de afaceri mici. Experiență străină în managementul personalului. Analiza si evaluarea managementului personalului pe exemplul unei intreprinderi. Îmbunătățirea principiilor de organizare a managementului personalului.

    teză, adăugată 23.01.2016

    Concept, esență și abordare a managementului personalului, noi modele de management. Structura de conținut a managementului personalului. Personalul întreprinderii ca sistem, caracteristicile metodologice ale managementului lor. Management strategic de personal în Rusia.

    rezumat, adăugat 28.01.2012

    Conceptul și regularitățile organizării managementului personalului într-o întreprindere modernă, principiile și metodele utilizate. Tipuri de structuri organizatorice ale managementului personalului, conditii si posibilitati de aplicare a acestora. Analiza si evaluarea managementului personalului.

    lucrare de termen, adăugată 04.10.2011

    Managementul personalului in conditii moderne: concepte, esenta, scopuri, obiective, functii. Evaluarea sistemului de management al personalului și analiza potențialului de personal al ETS-South LLC. Măsuri de îmbunătățire a eficienței sistemului existent de management al personalului.

    teză, adăugată 30.06.2012

    Esență, concepte de bază, modalități și metode de îmbunătățire a eficienței managementului personalului. Analiza aplicării metodelor de management al personalului în organizație. Elaborarea, justificarea și evaluarea propunerilor de îmbunătățire a eficienței managementului personalului.

Exista motive pentru care experienta straina in managementul personalului, atat companiilor mici cat si mari, difera in multe aspecte semnificativ de cea autohtona. Motivul principal este că în vremurile sovietice nu au fost publicate manuale specifice pe această problemă, subiectul practic nu a fost studiat nici de oameni de știință serioși, nici în cercurile pseudoștiințifice. În absența unei forme private de antreprenoriat, pur și simplu nu a existat o astfel de nevoie, deoarece individul nu a jucat un rol serios în mecanismul de stat.

Cum să adoptăm experiența străină?

Prin urmare, deja în perioada modernă, majoritatea antreprenorilor și managerilor ruși de diferite niveluri sunt forțați să apeleze la experiența străină, deoarece experiența internă nu îi poate ajuta să își mărească suficient eficiența personalului. Aplicarea corectă a anumitor tehnici poate crește profiturile cu procente semnificative, poate îmbunătăți atmosfera în echipă și poate obține alte rezultate benefice.

Principalele varietăți ale acestor modele

Există mai multe modele diferite de management al personalului. De obicei, se disting prin caracteristici geografice și naționale: japonez, european și modelul adoptat în Statele Unite. Vom încerca să ne oprim asupra fiecăruia dintre ele, evidențiind argumentele pro și contra.

Model japonez de diagnostic al managementului personalului

Acest model are câteva avantaje semnificative, dar și unele dezavantaje. Ele se bazează pe particularitățile culturii naționale și corporative japoneze. Angajarea pe viață este larg răspândită în această țară, iar majoritatea corporațiilor sunt interesate ca angajații lor să rămână în personal timp de mulți ani. Prin urmare, relația dintre conducere și angajați capătă un caracter aparte, care are multe în comun atât cu o familie tradițională, în care șeful joacă rolul unui tată, cât și cu o armată, în care conducerea este asemănată cu comandanții militari. În același timp, managementul personalului în Japonia implică prezența unei filozofii corporative. Respectarea spiritului său este adesea un criteriu și mai important la angajare decât abilitățile profesionale ale unui angajat.

În forma sa clasică, modelul japonez de management al personalului necesită respectarea mai multor principii de organizare. În primul rând, aceasta este orientarea generală a echipei pentru a răspunde nevoilor clientului. Angajații ar trebui să poată genera în mod constant idei, să promoveze inovația.În acest scop, este necesar ca distanța formală dintre șef și subalternii săi să nu fie prea mare. Șeful ar trebui să fie ca primul dintre egali. De obicei, corporațiile japoneze moderne nu au fișe clare de post, unitățile structurale nu sunt deloc stricte.

Șeful companiei ar trebui să fie ca un tată care își îndrumă copiii, dar nu îi obligă să facă o alegere, decât dacă este urgent necesar. Companiile japoneze se caracterizează prin dorința de a familiariza un angajat cu întreaga activitate a companiei, pentru aceasta chiar și cei care ar trebui să ocupe funcții de conducere în viitor, de exemplu, copiii proprietarilor, sunt de obicei promovați de jos, transferați. de la departament la departament, astfel încât să înțeleagă întreaga structură a companiei.

În domeniul raporturilor juridice cu angajații, modelul japonez are mai multe caracteristici. Este vorba despre angajarea pe viață deja menționată mai sus și creșterea salariilor în timpul petrecut de angajat în companie, adică în funcție de vechimea în muncă, indiferent dacă acesta este promovat. Pe plan intern, firma își creează propria piață a muncii, permițând angajaților să fie trimiși în acele departamente a căror activitate le pot face mai bine, precum și cursuri interne de formare.

Pentru modelul japonez, prioritatea este dezvoltarea socială a companiei, menținând loialitatea corporativă a angajaților timp de mulți ani. De aceea, atrage mulți lideri din întreaga lume care sunt interesați să-și țină angajații alături de ei pentru o perioadă lungă de timp.
Dezavantajul sistemului japonez poate fi considerat că este axat pe perspectiva națională japoneză și poate să nu fie la fel de eficient în mediul nostru intern. O anumită informalitate a comunicării poate fi percepută ca o slăbiciune a conducerii, iar un contract pe viață ca o garanție a unui loc de muncă, indiferent de succes. Cu toate acestea, măsurile de creare a unui spirit corporativ unificat pot fi foarte eficiente și pot crește semnificativ nivelul profiturilor și al răspunderii solidare.

model american

De asemenea, are propriile sale caracteristici. În primul rând, se distinge prin prezența unui număr mare de diverse manuale, manuale și așa mai departe, adică este mai formalizat.
În general, modelul american este aproape complet opusul celui japonez pe care l-am considerat deja, întrucât vizează individualismul, și nu menținerea colectivismului.Caracteristicile naționale și culturale ale locuitorilor Statelor Unite joacă un rol semnificativ.

Primul lucru care deosebește modelul american de cel japonez este accentul pus pe importanța personalității conducerii de vârf a companiei. Unele corporații chiar creează departamente întregi dedicate selecției și pregătirii personalului pentru cele mai înalte poziții ale companiei, lucru individual cu candidații. Drept urmare, nivelul de izolare față de rangul și dosarul managementului într-o companie model american clasic este foarte ridicat.

Modelul american a dezvoltat ideea de responsabilitate individuală, decizii individuale. Acolo este adesea folosită o regulă nerostită - cine propune o idee o implementează, dar în același timp este responsabil pentru aceasta. În același timp, sunt dezvoltate obiective care au o valoare mai degrabă cantitativă decât calitativă, și chiar pe termen scurt.

Rivalitatea și competitivitatea sunt încurajate între angajați, în special între departamentele responsabile cu dezvoltarea diferitelor proiecte.

În modelul american, abilitățile individuale ale fiecărui angajat sunt considerate ca bază pentru creștere. Prin urmare, angajaților li se oferă un anumit grad de libertate în luarea deciziilor, dar în același timp, așa cum sa menționat mai sus, aceștia poartă personal întreaga responsabilitate pentru rezultatele obținute.

La angajare, rolul este jucat nu de calitățile personale ale unei persoane, ci de abilitățile sale profesionale și experiența anterioară de muncă. În același timp, loialitatea corporativă, în special pentru cadrele de rang și pentru managerii de mijloc, nu este considerată ceva strict obligatoriu, nu i se acordă o atenție deosebită.

Educația americană se distinge printr-o specializare îngustă a absolvenților, care este tipică pentru specialiștii în muncă ulterioară. Prin urmare, promovarea în poziții merge pe o verticală aproape strictă.

Finanțatorul lucrează întotdeauna ca finanțator, iar managerul HR lucrează întotdeauna ca manager HR.

Drept urmare, profesioniștii care se simt pregătiți să se dezvolte trebuie adesea să-și părăsească companiile, deoarece posturile lor superioare respective sunt ocupate. Ca urmare, modelul american de management al personalului este caracterizat de o fluctuație mare a personalului, majoritatea specialiștilor schimbând companii la fiecare câțiva ani.

Dezavantajele modelului american includ fluctuația de afaceri atât a managerilor, cât și a personalului obișnuit, ceea ce împiedică formarea unui singur spirit corporativ, sprijin ineficient pentru munca în echipă, loialitate scăzută față de managementul direct, întrucât un astfel de model implică dorința de a lua locul sef.

Model european de management al personalului

Acesta este ultimul dintre cele trei modele majore. Una dintre principalele sale trăsături distinctive este standardele sociale ridicate ca scop în implementarea muncii cu personalul.

Conform modelului european de diagnosticare a managementului personalului, toate zonele de producție trebuie să fie încadrate în cea mai mare măsură și cu exact astfel de lucrători, ale căror calități profesionale și personale sunt cele mai potrivite pentru acest serviciu.
De asemenea, ar trebui să existe activități menite să îmbunătățească eficiența angajaților, de exemplu, sărbători corporative și jocuri de echipă care formează un spirit corporativ comun.

Introducere

Relevanța temei de cercetare alese se datorează faptului că condițiile actuale ale organizației sau întreprinderii necesită crearea unui sistem eficient de management al personalului și ce model de organizare sau management al întreprinderii să aleagă și ar trebui considerate de preferat în Rusia. În Rusia, nu există o tradiție de utilizare a soluțiilor de management gata făcute, așa că majoritatea întreprinderilor își construiesc propriile sisteme de management pe cont propriu. Acest lucru este determinat în mare măsură de specificul condițiilor în care operează întreprinderile (organizații, firme) rusești. Disciplina scăzută a muncii și a performanței, distrugerea legăturilor manageriale și slăbirea controlului după prăbușirea sistemului administrativ, precum și absența (sau numărul insuficient) de personal special pregătit.

În Rusia, starea sistemului de educație, formare și recalificare a personalului poate fi numită nesatisfăcătoare. O proporție semnificativă a managerilor organizațiilor consideră că nu merită să cheltuiți bani pe pregătirea personalului, este mai ușor să angajați un angajat cu calificările necesare. Prin această abordare, este dificil să se creeze baza unei companii stabile, prospere: o echipă strânsă, permanentă de angajați cu înaltă calificare, devotați companiei. Adesea, întreprinderile nu asigură costurile de formare avansată și de formare a personalului. În prezent, managementul personalului utilizează aproape exclusiv metode economice. Stimulentele materiale (salariu, bonusuri, partajarea profitului etc.) nu funcționează întotdeauna, iar organizațiile care preferă să le folosească nu pot fi sustenabile pentru o lungă perioadă de timp. Managementul resurselor umane este eficient în măsura în care angajații unei organizații își folosesc cu succes potențialul pentru obiectivele la nivelul întregii organizații.

Astfel, este mult de lucru, atât pentru manageri, cât și pentru personal. Pentru manageri, se va concluziona în primul rând în studiul experienței mondiale în managementul personalului. Mulți, neștiind această experiență, resping însăși posibilitatea de a o folosi, referindu-se la specificul unic al Rusiei. Cu toate acestea, este îndoielnic că experții occidentali cunosc mai bine țara noastră, specificul țării și valorile care sunt inerente organizațiilor noastre. Există două modele de management în lume: de Vest (SUA) și de Est (Japonia). Influența reciprocă și întrepătrunderea acestor modele a început cu aproximativ un sfert de secol în urmă. Acum putem vorbi despre câteva trăsături universale ale modelului de management al personalului, care includ elemente vestice și orientale. În mod firesc, aplicarea anumitor metode de management, indiferent de originea acestora, necesită schimbări, adaptare la caracteristicile socio-economice și culturale ale țării.

Scopul redactării unei lucrări finale de calificare este de a elabora recomandări pentru utilizarea experienței străine în managementul personalului într-o întreprindere mică.

Principalele sarcini ale lucrării:

1) studiază experiență străină în managementul personalului;

2) să studieze caracteristicile managementului personalului rus;

) efectuează o analiză a activităților Dairy Products SRL în vederea evaluării componenței personalului;

4) să evalueze sistemul de management al personalului din Dairy Products LLC;

Obiectul studiului este activitatea Dairy Products LLC (Novosibirsk).

Subiectul cercetării este compoziția și sistemul de management al personalului Dairy Products LLC.

Baza metodologică: lucrări ale unor autori de seamă ruși și străini precum Baryshnikova Yu.N., Vesnina V.R., Zhdankina N.A., Lukicheva L.I., Petrov N.P., Samoukina N.V., precum și materiale și documente legislative și de reglementare.

Baza informativă a studiului a fost: statutul Dairy Products LLC, bilanțul 2008-2009 (formular nr. 1) Dairy Products LLC, contul de profit și pierdere pentru 2008-2009 (formularul nr. 2 din bilanţ) .

Lucrarea finală de calificare constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

Primul capitol tratează problemele sistemului rus de management al personalului, discută fundamentele teoretice ale sistemului japonez de management al personalului, realizează o analiză comparativă a modelelor japoneze și americane de management al personalului și ia în considerare modele modificate de management al personalului.

În al doilea capitol sunt prezentate caracteristicile întreprinderii SRL „Produse lactate”, sunt luați în considerare principalii indicatori financiari care caracterizează activitățile financiare și economice ale întreprinderii, se efectuează analiza compoziției personalului SRL „Produse lactate”. și se face o evaluare a personalului și a sistemului de management al personalului.

În concluzie, rezultatele sunt rezumate și se trag concluzii.


1. Experienta straina in managementul personalului

.1 Probleme de dezvoltare și stabilire a sistemului de management al personalului în Rusia

Crearea producției este întotdeauna asociată cu oamenii care lucrează în întreprindere. Principiile corecte de organizare a producției, sistemele și procedurile optime joacă un rol important. Cu toate acestea, succesul industrial depinde de anumite persoane, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, capacitatea lor de a rezolva probleme și susceptibilitatea la învățare.

La baza conceptului de management de personal al organizației se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația. Situația care a apărut în țara noastră, schimbarea sistemelor economice și politice în același timp aduc atât oportunități mari, cât și amenințări serioase fiecărui individ, și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o relevanță și o semnificație deosebită: vă permite să generalizați și să implementați o întreagă gamă de probleme de adaptare umană la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.

Managementul personalului este un proces de management sistematic, sistematic organizat, având ca scop atât asigurarea funcționării eficiente a procesului operațional, cât și satisfacerea nevoilor personalului în dezvoltarea profesională și personală a acestuia.

Una dintre cele mai importante funcții ale serviciului de management al personalului este organizarea procesului de pregătire a personalului, îmbunătățirea calificărilor acestuia și activarea resursei umane. Toate acestea se realizează doar cu pregătirea constantă a personalului, îmbunătățirea calificărilor acestuia și determinarea strategică a orientării profesionale a oamenilor în momentul de față și în această producție.

Dar politica de stat în domeniul resurselor umane care s-a dezvoltat în Rusia s-a dovedit a fi ineficientă: școala profesională a fost semnificativ slăbită, nu există un sistem de dezvoltare a personalului întreprinderii și vechile legături dintre educația profesională și profesională. lucrări au fost distruse. Piața profesiilor și piața serviciilor educaționale din Rusia practic nu sunt conectate.

Calea aleasă de tranziție a Rusiei pe piață nu a justificat speranțele puse în ea. Principalele rezultate ale mai multor ani de reformă economică radicală sunt mai mult decât cunoscute: scăderea producției, sărăcirea oamenilor; șomaj, greve, schimbări demografice nefavorabile, mai ales în regiunile centrale ale Rusiei etc. Ruperea legăturilor economice obișnuite sporește și mai mult manifestarea tuturor acestor și a altor procese negative.

Evoluţia sistemului de management care s-a conturat în primele etape ale reformei economice are loc în condiţiile specifice perioadei de tranziţie. Caracteristicile sale importante sunt:

instabilitatea relațiilor dintre întreprinderi și coordonarea insuficientă a activităților acestora;

libertatea activității economice, datorită sistemului juridic existent;

instabilitatea sferei de reglementare și a politicii economice.

Fără îndoială, problema personalului este de natură strategică, atât pentru firmele mari de succes, cât și pentru cele mici.

Piața serviciilor educaționale s-a dovedit a fi practic dezechilibrată cu nevoile reale ale pieței muncii calificate. Nivelul de calitate al angajaților întreprinderilor este semnificativ inferior cerințelor pieței internaționale a muncii.

Sistemul de management al personalului la majoritatea întreprinderilor este în contradicție cu strategia reformelor pieței, ceea ce împiedică în mare măsură posibilitatea implementării unor programe de stabilizare durabilă, revitalizarea producției și restructurarea economiei, îmbunătățirea calității și competitivității produselor rusești.

Practica existentă a muncii în domeniul managementului personalului nu asigură o reînnoire calitativă a personalului, specialiştilor şi managerilor. Întreprinderilor le lipsește, de asemenea, un sistem unificat de lucru cu personalul, în primul rând un sistem de studiu științific al abilităților și înclinațiilor, promovarea profesională și promoțională a angajaților. Funcțiile managementului personalului sunt dispersate între diverse servicii, departamente și divizii ale întreprinderii, într-un fel sau altul implicate în rezolvarea problemelor de personal. Lipsa coordonării necesare nu permite managementul efectiv al personalului.

Din această cauză, de regulă, departamentele de HR nu sunt încă în măsură să-și asume rolul unor servicii care ar asigura, de exemplu, întreaga gamă de măsuri care garantează calitatea selecției și plasării personalului la toate nivelurile.

De remarcată, de asemenea, erodarea valorilor tradiționale, care duce la tulburări grave ale convingerilor și valorilor personale. Stresul, presiunea și incertitudinea sunt din ce în ce mai prezente în majoritatea formelor de viață organizațională. La aceasta se adaugă și lipsa de informații în aproape toate domeniile vieții economice. Ca urmare, apare un mediu de incertitudine, când activitățile întreprinderilor vizează în principal supraviețuirea de zi cu zi.

Prin urmare, în aceste condiții, managementul eficient al întreprinderii și al resurselor umane devine deosebit de important.

Pentru a nu repeta greșelile trecutului, este foarte important să se facă o ajustare semnificativă a strategiei economice pentru a implementa o serie de decizii organizatorice și structurale. Pentru a elimina astfel de neajunsuri, este necesară planificarea dezvoltării personalului. În primul rând, aceasta este planificarea mișcării naturale a personalului - pensionare, concediere pe motiv de boală, în legătură cu studii, serviciul militar etc. Acest lucru nu este dificil de făcut, dar este important să pregătiți un înlocuitor echivalent în timp util. Un alt lucru este mai dificil - să întăriți potențialul echipei, să-i creșteți competitivitatea.

În al doilea rând, este necesară pregătirea și îmbunătățirea semnificativă a calificărilor corpului de conducere în management, marketing, inovare, management al personalului și o serie de alte discipline, ținând cont de specificul situației economice actuale și al pieței ruse. Formarea industriei de servicii pentru afaceri ar trebui să devină una dintre problemele principale ale politicii structurale de investiții. Setul de programe utilizate în procesul de formare și recalificare a managerilor trebuie să răspundă cerințelor modificate și crescute pentru manageri. Programele ar trebui să orienteze managerii spre evaluarea eficacității managementului și, ca urmare, creșterea competitivității prin maximizarea utilizării resurselor umane în muncă, spre deosebire de creșterea economică realizată prin investiții suplimentare.

În al treilea rând, este important ca obiectivele și valorile corporative să fie percepute de forța de muncă ca fiind proprii. Avem nevoie, așadar, de propaganda lor, de lucru constant cu echipa. În același timp, o evaluare obiectivă a rezultatelor muncii angajatului și recunoașterea meritelor acestuia de către conducere și colegi, precum și posibilitatea de a lua inițiativa, acționează ca o condiție pentru apariția interesului pentru afacerile companiei. .

Dacă mai devreme, de mulți ani, marea majoritate a întreprinderilor rusești au urmat o politică de management al personalului după o schemă bine definită: alegerea unui specialist dintr-o gamă largă de solicitanți de locuri de muncă, angajarea lui, poate o mică „ultimă educație” la locul respectiv. de muncă și muncă uniformă în beneficiul întreprinderii sale natale. Acum această schemă necesită ajustări semnificative.

În perioada de criză economică, în care Rusia modernă se află de ceva vreme încoace, direcția principală de lucru cu personalul ar trebui să fie considerată dezvoltare, iar accentul principal nu se pune pe stimulentele materiale și monetare pentru angajați, ci pe cele materiale, nemonetare. și nemateriale.

Lucrul cu personalul pe piața actuală în curs de dezvoltare este unul dintre factorii cheie în creșterea competitivității unei afaceri. Eficacitatea organizației se datorează nu atât utilizării unui anumit sistem de management, cât modului în care elementele acestuia sunt adaptate la condițiile de producție și de piață în care operează.

Studiul și aplicarea unor metode eficiente de management al personalului ne vor permite să îmbunătățim calitativ organizarea muncii angajaților și să îi unim într-o singură echipă.

1.2 Modelul japonez de management al personalului

Există multe modele de management. Unele dintre ele se bazează pe prioritatea factorului uman și diferă semnificativ unele de altele. Principalele lor diferențe constă în interpretarea principalelor caracteristici esențiale ale lucrătorilor, a motivelor activității lor de muncă și a comportamentului social și de producție.

Având în vedere succesul economic uriaș al Japoniei și rolul pe care îl joacă în lumea modernă, modelul japonez de management al personalului prezintă cel mai mare interes.

Bazele conceptuale ale sistemului tradițional japonez de management al personalului își au rădăcinile în trecutul îndepărtat, când celulele primare ale societății erau familiile-clanuri feudale (adică). Șeful clanului, tatăl familiei, avea putere nedivizată asupra tuturor celorlalți membri ai săi, ceea ce a dus la forța deosebită a legăturilor personale verticale de dominație și subordonare și disciplină strictă în cadrul acestei formațiuni. Era responsabilitatea șefului clanului să-și protejeze membrii prin toate mijloacele posibile, mai ales în fața pericolului extern. El era, de asemenea, responsabil pentru asigurarea existenței continue a clanului.

Prezența unei instituții atât de puternice precum familia-clanul japonez a fost până în primii ani postbelici, iar acordul general cu ordinea care a predominat acolo, a permis antreprenorilor japonezi să transfere IE în întreprinderi fără prea multe dificultăți. În sfera producției, aceste principii au fost interpretate astfel: întreprinderea este „o casă”, „o singură familie”, proprietarul întreprinderii este „tatăl”, personalul angajat sunt „copii”, cu normele de comportament care decurg. a părților. Ordinele clanurilor au dat naștere și unor forme speciale de organizare a muncii „familiale”, care au demonstrat o vitalitate excepțională. Viabilitatea sistemului tradițional a fost facilitată, printre altele, de reglementarea rigidă a relațiilor interpersonale din țară și de psihologia de grup a japonezilor.

Descriind relațiile interpersonale, putem spune că normele morale care au fost promovate de religie, apărate și ridicate de sistemul Domostroy de educație, educație, și-au găsit confirmare în orice manifestare a vieții publice și sprijin puternic din partea statului, adânc înrădăcinate în conștiință. a poporului. Aceste norme au luat forma unor legi morale și moral-etice, a căror respectare nu este doar obligatorie, ci este considerată singura formă acceptabilă de comportament individual.

Un loc important în rândul acestor norme îl ocupă principiul bunătăţii - binefacere (pe). Relațiile „pe” apar destul de firesc, de la sine, pe lângă voința și eforturile individului ca urmare a apartenenței sale la orice grup și prevăd reciprocitatea obligațiilor. Un individ care ocupă o treaptă superioară în ierarhia socială acționează ca un binefăcător, iar cei care sunt mai jos ca răspuns la beneficiile care i se oferă trebuie să îndeplinească anumite obligații. Aceste obligații sunt de două tipuri: gimu - o datorie permanentă care există în afara limitelor de timp (respect, loialitate, devotament etc.) și giri - obligații specifice față de binefăcător care trebuie îndeplinite într-un interval de timp stabilit. Respectul pentru obligațiile gimu și giri este, fără îndoială, un factor important în coeziunea societății japoneze, atât la nivel macro (la scară națională), cât și la nivel micro (familie, școală, întreprindere).

Un factor de coeziune la fel de important este psihologia de grup a japonezilor. „Grupismul” se bazează pe principiul wa („pace și armonie”), care încurajează respectarea strictă a relațiilor binevoitoare, corect-politețe între membrii grupului. Aderarea la acest principiu este indisolubil legată de astfel de atitudini comportamentale comune japonezilor precum rămânerea loială obiectivelor grupului, disponibilitatea de a renunța la propriul beneficiu, orientarea către atingerea unui compromis, susținerea blândă, dar fermă a propriei demnități. Direct legată de grupism este implicarea totală a membrilor grupului în treburile sale.

Descriind esența acestui fenomen, cunoscuta autoritate japoneză în domeniul relațiilor de muncă, profesorul Tadashi Hanami scrie: „Expresia japoneză marugakae (implicare totală) oferă o idee cuprinzătoare a naturii relației dintre antreprenorii japonezi și angajati. Aceștia din urmă experimentează un impuls puternic de a se identifica cu firma, care are caracterul unui grup social închis, analog gospodăriei, ai cărui membri sunt reprezentați de dreptul de participare emoțională deplină la treburile grupului ca indivizi. Acesta este unul dintre cele mai puternice stimulente pentru motivarea muncii.

Cu toate acestea, trebuie să se înțeleagă clar că o astfel de implicare a personalului angajat nu este un fenomen spontan. Nu a luat naștere de la sine, ci a fost o consecință firească a practicii „angajării pe viață”, „plătită prin vechime”, precum și prin organizarea fermă a sindicatelor, i.e. triadă specifică organizării managementului resurselor umane în întreprinderile mari.

Prima componentă a triadei, angajarea pe viață (shushin koyo), este definită după cum urmează: „Strict vorbind, termenul „angajare pe viață” nu este în întregime corect. Un termen mai exact ar fi „angajare pe durata unei cariere”. În cadrul sistemului de angajare pe viață, firma care angajează lucrătorul se obligă să facă tot ce îi stă în putere pentru a-l menține chiar și în perioada de recesiune și pentru a-i asigura angajarea continuă până la pensionare, cu excepția unor împrejurări extraordinare. Această obligație nu este fixată în contractele de muncă, ci funcționează pe baza consimțământului tacit al salariatului și al administrației.

Sistemul de „angajare pe viață” acoperă numai lucrătorii bărbați angajați permanent din întreprinderile mari, adică. doar o proporţie relativ mică a angajaţilor.

Caracteristicile celei de-a doua componente a triadei de mai sus - plata în funcție de vechime (nenko tingin): „Suma salariului este stabilită în funcție de vechimea în muncă. Salariul inițial al unui angajat este determinat de vârsta și nivelul său de studii. De regulă, această plată este relativ scăzută. Cu toate acestea, în fiecare an crește în conformitate cu scara stabilită. Acest proces continuă de obicei până când vârsta lucrătorului atinge aproximativ 55 de ani.

După cum puteți vedea, „plata în funcție de vechime” este indisolubil legată de „angajarea pe viață”: un angajat poate conta pe primirea unui salariu solid, în principal cu o experiență îndelungată de muncă în aceeași întreprindere.

În cele din urmă, a treia componentă sunt sindicatele corporative (kigyo betsu rodokumiai). Ponderea unor astfel de sindicate, construite nu după principiul producției și sectoriale, ci după principiul „fiecare întreprindere are propriul său sindicat independent”, reprezintă aproape 95% din organizațiile sindicale ale țării, iar acestea reunesc 91,1% a tuturor muncitorilor organizaţi din rândurile lor.

De asemenea, o trăsătură caracteristică a modelului japonez este metoda de luare a deciziilor în grup. Această metodă se numește ritualul ringi în Japonia. Atunci când organizează munca pentru a lua o decizie importantă, toți cei care pot fi afectați de aceasta participă la pregătirea acesteia. Această muncă implică de obicei șaizeci până la optzeci de oameni. Dar mai întâi este creat un grup de trei persoane, care ar trebui să asculte și să țină cont de părerea tuturor. Acest proces durează mult timp și în orice caz până în momentul în care toată lumea, fără excepție, ajunge pe deplin de acord. Japonezii pornesc de la faptul că înțelegerea deciziei luate și acordul cu ea sunt mai importante decât esența deciziei în sine, deoarece diferențele dintre opțiunile posibile sunt foarte mici, ceea ce se datorează acordului general în cadrul unui anumit sistem format conștient de valori și obiective colective.

De asemenea, firmele japoneze dezvoltă programe speciale, conform cărora se realizează numirea obligatorie și consecventă a fiecărui lider într-o varietate de posturi de aproximativ același nivel managerial. Accentul se pune în principal pe pregătirea managerilor cu scop general care sunt capabili să rezolve o gamă largă de probleme cu care se confruntă firma. Pe parcurs, se rezolvă o altă sarcină importantă - crearea unui sistem de legături informale între reprezentanții diferitelor departamente. Fiecare angajat este implicat neapărat în îndeplinirea unei game largi de funcții, el va fi transferat în alte departamente ale companiei, în sucursale situate în alte orașe și țări.

Iar ultima dintre cele mai caracteristice trăsături ale modelului de management japonez este concentrarea pe calitate. A devenit un fel de obsesie pentru japonezi. Ghidați de această idee, au atins, într-o perioadă foarte scurtă de timp, cea mai înaltă calitate din lume într-o gamă largă de produse. Dar pentru aceasta a fost necesar nu numai să ne punem sarcina de a intra pe piața internațională cu produsul tău și de a concura cu succes pe acesta, ci și de a realiza implementarea celui mai dificil lucru - să organizăm o muncă specifică pentru îmbunătățirea calității la scară națională. .

Japonezii pornesc de la faptul că este întotdeauna mai costisitor să remediezi defectele decât să previi apariția defectelor. Prin urmare, punctul principal al conceptului de calitate vizează prevenirea defectelor, prevenirea acestora în timpul procesului de producție. Aici, un rol uriaș a fost atribuit lucrătorilor, care controlează ei înșiși calitatea produselor lor și poartă întreaga responsabilitate pentru aceasta.

Mecanismele unice pentru a aduce la viață acest concept sunt așa-numitele cercuri de calitate, care implică aproape toți lucrătorii din întreprinderi. Scopul cercurilor este de a stabili și rezolva în mod independent problemele de îmbunătățire a calității produselor și de îmbunătățire a tehnologiei de producție, dezvoltarea invențiilor, îmbunătățirea cooperării în muncă și creșterea productivității.

„Cercul”, în care sunt invitați să participe atât lucrătorii permanenți, cât și cei temporari, este condus de un maistru. Sarcina sa este de a studia diverse probleme de producție legate direct de acest domeniu. De obicei, grupul se întâlnește timp de una până la două ore o dată pe săptămână pentru a discuta un anumit proiect sau o problemă specifică.

Japonezii au organizat această lucrare pe cea mai serioasă și cuprinzătoare bază. Principalele lor abordări s-au bazat pe faptul că conducerea ar trebui să creeze condiții favorabile pentru munca „cercurilor”; activitățile „cercurilor” sunt planificate în așa fel încât o atitudine pozitivă față de acestea să devină un rezultat firesc al participării la activitățile lor. Scopul cercurilor de calitate depășește cu mult cel pur economic. Constă, de asemenea, în rezolvarea unei alte sarcini, poate o sarcină socio-psihologică mult mai importantă - de a permite fiecărui lucrător să întărească sentimentul de proprietate și interes pentru cauza comună, să crească motivația muncii, să extindă orizontul de activitate și să nu fie doar un muncitor, dar și într-o anumită măsură un planificator, un inginer și chiar un proprietar și o parte organică a firmei.

Cele mai mari și, aparent, cele mai versatile blocuri ale sistemului de management al personalului din Japonia au fost subliniate pe scurt mai sus. În plus, cercetătorii din managementul japonez identifică alte caracteristici. Multe dintre ele sunt de natură de producție sau de clarificare și evidențiază domenii specifice înguste de lucru cu personalul. Cu toate acestea, japonezii înșiși, aparent nu întâmplător, acordă o atenție deosebită detaliilor, fleacurilor, văzând în ei ceva important, fără de care întregul sistem încetează să funcționeze eficient. Aceste „detalii” includ: loialitatea angajaților și identificarea acestora cu corporația; crearea unei atmosfere de încredere; prezența constantă a managementului în producție; un sistem de comunicare intensivă atât la locul de muncă, cât și în afara acestuia; proprietatea comună a informațiilor; moralul ridicat al muncii; aderarea la „cinci C-uri” - cele cinci principii ale muncii: Seiri (organizare), Seiton (curate), Seiso (curatenie), Seiketsu (curatenie) si Shitsuke (disciplina); un sistem dezvoltat de prestații și servicii sociale oferite de companie angajaților săi.

Rezumând, putem spune că capacitățile sistemului japonez de management al personalului se datorează rotației constante, ceea ce contribuie la înțelegerea interrelațiilor proceselor din întreprindere și a locului și rolului acestora în ele; planificarea și evaluarea anuală a rezultatelor performanței în comun de către manager și subordonați, ceea ce vă permite să vă formați o idee unică a obiectivelor întreprinderii și să creșteți eficiența interacțiunii cu producția.

1.3 Comparația modelelor de management american și japonez

Modelul american de management al personalului nu trebuie descris în detaliu. Modelul american de management al personalului este istoric mai vechi și, prin urmare, cel mai faimos și răspândit nu numai în Statele Unite, ci și în alte temeri ale lumii. Nu are sens să ne concentrăm în mod special asupra ei și pentru că, conform japonezilor, managementul american și japonez este în proporție de 90% obișnuit, sau la fel, deoarece metodele moderne de management japoneze sunt împrumutate în principal de la americani.

Motivul pentru care japonezii au dobândit faima de „studenți geniali” și „imitatori de neîntrecut” este că eșantionul pe care îl iau de la alții este implantat într-un adevărat organism național-cultural în așa fel încât să devină mai bun decât originalul. Îmbunătățirile aduse la prima vedere par nesemnificative, sau chiar pur și simplu ilogice și contrare regulilor de maximizare a profitului. Și totuși, elementele îmbunătățite funcționează foarte bine.

Dacă luați în considerare cu atenție controalele tipice utilizate în SUA și Japonia, puteți observa o diferență semnificativă între ele și chiar direcția opusă.

Comparația ar trebui să înceapă cu un astfel de element precum „relația cu factorul uman”. Managementul japonez, atât formal, cât și informal, a recunoscut necesitatea de a acorda o atenție sporită factorului uman, angajatului și de a crea toate condițiile pentru ca o persoană să lucreze cu respect de sine și să primească satisfacție de la muncă. Managerii din Japonia au învățat rapid că în stadiul actual de dezvoltare a producției, profituri constant mari pot fi obținute numai atunci când problemele sociale sunt rezolvate la același nivel înalt, când angajatul își dezvoltă și își realizează potențialul uman la maximum. Și trebuie să spun că în termeni practici, ei au făcut în această direcție, poate mai mult decât oricine altcineva din lume.

Potrivit cercetătorilor americani, în Statele Unite, în mod tradițional, s-a pus accent pe dezvoltarea tehnologiei, a metodelor de automatizare și control, iar factorul uman a rămas pe plan secund ca aplicație necesară și inevitabilă. Sute de miliarde de dolari sunt alocate în fiecare an pentru studiul problemelor asociate cu progresul științific și tehnologic, cu dezvoltarea factorilor materiali de producție și pentru științele naturii. De asemenea, fondurile sunt alocate pentru cercetări economice serioase. Dar cu fonduri pentru o înțelegere științifică a locului omului în producție, pentru îmbunătățirea managementului personalului și îmbunătățirea organizării activității de muncă a oamenilor din colectivele de muncă, lucrurile sunt mult mai modeste.

Americanii devin acum din ce în ce mai conștienți că principalul motiv al posibilului succes în competiția cu ei este acela de a pune persoana în lumina reflectoarelor și de a gestiona eficient personalul. Au reușit deja să demonstreze că își pot pune sarcini mari și le rezolvă destul de repede. Totuși, așa cum a remarcat un specialist japonez: „Americanii s-au trezit, dar încă nu s-au ridicat din pat”.

Să comparăm abordările managementului personalului în SUA și Japonia și să le prezentăm sub forma unui tabel (vezi Anexa A).

Desigur, datele prezentate în tabel nu permit dezvăluirea tuturor subtilităților diferențelor, ele fiind doar indicate ca atare. În același timp, nu ar trebui să se definească, de exemplu, modelul japonez ca în mod evident pozitiv și deci acceptabil necondiționat, iar cel american ca fiind negativ și respectiv inacceptabil. Cu toate acestea, remarcăm că fiecare dintre aceste modele a dat și dă efectul potrivit dacă este aplicat la momentul potrivit, la locul potrivit, în condițiile potrivite și de către oameni competenți.

De exemplu, absolut nu toate companiile americane folosesc modelul american în managementul personalului. Există multe întreprinderi care folosesc doar unele dintre elementele sale sau folosesc modelul japonez sau unele modificări ale acestor modele.

1.4 Sisteme HR modificate

Ar fi o mare greșeală dacă am considera modelele japoneze și americane ca fiind o dată pentru totdeauna formate și nu toleram introducerea de noi elemente mai adecvate nevoilor vremii în designul lor. Specialiștii în management au studiat deja destul de bine atât modelul american, cât și cel japonez și le-au identificat laturile pozitive și negative. Mulți experți occidentali, nu fără motiv, consideră că schimbările obiective în baza tehnică și tehnologică a producției, precum și în organizarea socio-economică a societății, necesită schimbări semnificative în sistemul de management al personalului. În același timp, modelul american, care până nu demult era dominant în Occident, evoluează treptat prin includerea, pe de o parte, a elementelor modelului japonez cel mai potrivit pentru Occident și, pe de altă parte, propriile evoluții progresive.

Japonia, ca un competitor deja consacrat și tangibil, i-a forțat pe americani să-și regândească critic experiența tradițională și să arunce o privire nouă asupra propriei experiențe, dar nu pe scară largă, însăși experiența care a fost adoptată în principal de japonezi și le-a devenit nativă, dar toţi rămânând totuşi străini în zidurile natale. În acest sens, observațiile și concluziile făcute de oamenii de știință americani T. Peters și R. Waterman, pe baza unui studiu detaliat realizat de o firmă americană de consultanță în management pe 62 de mari corporații americane, care, după cele mai stricte criterii, pot fi clasificate. ca exemplare, sunt foarte curioși. Potrivit autorilor, se pot identifica în mod clar opt principii caracteristice ale managementului eficient pe care companiile americane exemplare le posedă, iar marea majoritate a altor firme, în consecință, nu:

) concentrarea pe acțiune, pe pași reali pentru a obține succesul; predispoziție la realizări și inovații, păstrarea „vitezei piciorului”;

) se confruntă constant cu consumatorul, îi satisface nevoile și îi anticipează dorințele, învață de la consumatori și trage idei din aceștia;

) susținerea independenței și antreprenoriatului, încurajarea pasionaților;

) considerarea oamenilor ca principală sursă de creștere a productivității muncii și a eficienței producției;

) legătura cu viața, îndrumarea valoric;

) angajamentul față de propria afacere, limitându-și activitățile doar la ceea ce deține cel mai bine;

) formă simplă și personal de conducere modest;

) libertatea de acțiune și rigiditatea în același timp, coexistența centralizării fanatice în management în ceea ce privește câteva valori fundamentale, și autonomie maximă până la ateliere și grupuri de lucru.

Aceste principii, împreună cu schema de management „șapte C” elaborată de aceiași autori (șapte blocuri variabile interdependente - Valori Partajate, Structură, Strategie, Suma competențelor, Compoziția angajaților, Stilul de management, Sisteme și Proceduri), asigurând eficacitatea companiei. management, au devenit, în esență, poruncile unui antreprenor de succes. În ele, într-o formă concisă, sunt dezvăluite atât strategia, cât și tactica conducerii unei companii exemplare. Astăzi, acest model este cunoscut pe scară largă în lume nu numai printre teoreticienii managementului, ci și printre practicieni.

Modelele modificate care s-au format pe baza americană și în condițiile americane, dar care conțin multe trăsături caracteristice ale managementului japonez, au început să fie numite sistemul de management de tip Z și sistemul de principii corespunzător - teoria Z. Acești termeni au fost introduși în circulația științifică și practică de William G. Ouchi, care și-a publicat cartea Theory Z, în care a încercat să convingă de simbioza benefică dintre modelele american și japonez și de necesitatea susținerii și stimularii acestei tendințe în dezvoltarea. a sistemului de management al personalului din Statele Unite în toate modurile posibile.

Un interes deosebit pentru noi este modelul dezvoltat și folosit de mulți ani de corporația americană „IBM”. Iar ideea aici nu este doar că IBM folosește în maximum ceea ce constituie arsenalul teoriei Z și sistemul de management japonez, ci și că modelul IBM conține și multe elemente originale sunt implementate cu succes care fac această corporație complet diferită de cea occidentală. și companii japoneze. IBM nu se încadrează în canoanele managementului rațional în multe feluri și totuși, de-a lungul anilor, a obținut constant rezultate foarte inspiratoare.

Esența modelului de management aplicat la IBM sunt 20 de principii („Principiile I”), care sunt împărțite în două părți relativ egale. Prima parte gravitează spre „Teoria Z” în măsura maximă și include următoarele 10 principii:

) convingeri puternice care conduc la stabilirea de obiective comune și profund împărtășite atât de manageri, cât și de angajații obișnuiți;

) valorile etice împărtășite de angajați;

) politica de ocupare deplină („angajarea pe viață”);

) îmbogățirea muncii, creșterea diversității muncii;

) stimularea personală a travaliului;

) planificarea și asigurarea unei cariere nespecializate;

) participarea personală la luarea deciziilor;

) prevalența controlului implicit, i.e. bazată pe indicatori cantitativi și gândire rațională;

) cultivarea și dezvoltarea unei culturi corporative puternice;

) abordare holistică a angajatului; recunoaşterea priorităţii satisfacerii nevoilor lucrătorilor.

Al doilea set de principii, aplicat exclusiv IBM, urmărește să încurajeze anarhia individualismului ca o modalitate de a contracara tendințele birocratice emergente și paternalismul. Acest grup a inclus următoarele 10 „principii de conducere”:

) o credință puternică (proclamată oficial și menținută constant) în individualism („respectul față de persoană mai presus de orice”);

) politica de personal, care permite realizarea acestei convingeri în practică;

) un statut unic pentru toți salariații, aceleași condiții democratice în care relațiile dintre salariați nu pot fi bazate pe suprimarea unei persoane de către alta;

) recrutarea de specialişti cu înaltă calificare;

) pregătirea profesională extinsă a tuturor angajaților, și în special a managerilor de top;

) delegarea maximă de autoritate și responsabilitate către cele mai inferioare niveluri de interpreți;

) restrângerea deliberată a activităților managerilor de linie (pentru a le retrage puterile administrative și a le transfera în jos, astfel încât aceștia să se descurce nu cu autoritatea funcției, autoritatea unui lider informal);

) încurajarea disidenței și a divergenței de opinii;

) încurajarea legăturilor orizontale largi;

) instituţionalizarea schimbărilor. Făcând constant schimbări dictate de viață și permițându-ți să lupți împotriva osificării și birocrației. Schimbarea structurilor de management, oferindu-le flexibilitate, mobilitate și forme adecvate schimbărilor din condițiile externe.

Astfel, principiile de mai sus fac posibilă aprecierea esenței și arcurilor mobile ale sistemului de management, precum și a face o idee despre direcția posibilă și foarte probabilă de dezvoltare a practicii atât străine, cât și interne de management al personalului unei întreprinderi. si organizare.

2. Analiza sistemului de management al personalului Dairy Products LLC

.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale Dairy Products LLC

Compania cu răspundere limitată pentru produse lactate, denumită în continuare „Compania”, a fost înființată pe baza Codului civil al Federației Ruse și a Legii federale a Federației Ruse „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”.

Locația organului executiv permanent al Companiei, prin care se realizează comunicarea cu Compania: Federația Rusă, 630501, regiunea Novosibirsk, districtul Novosibirsk, localitatea Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Societatea este creată pentru a satisface nevoile economiei ruse și ale populației în produse, lucrări, servicii, pentru a asigura angajarea populației în muncă utilă social și pentru a obține profit.

Societatea are dreptul de a încheia acorduri în nume propriu, de a dobândi drepturi de proprietate și de proprietate personală neproprietăți și de a suporta obligații, de a fi reclamant și pârât în ​​instanță.

Compania are un bilanţ independent, decontare şi alte conturi în bănci. Compania are un sigiliu rotund care conține numele complet în limba rusă și o indicație a locației Companiei. Societatea are dreptul de a avea ștampile și antetele cu propria denumire a companiei, propria emblemă, precum și mărci comerciale și alte mijloace de individualizare înregistrate în modul prescris.

Compania are dreptul de a forma fonduri de rezervă și alte fonduri. Fondul de rezerva se constituie in valoare de cel putin 15% din capitalul autorizat al Societatii. Formarea fondului de rezervă se realizează prin deduceri anuale până când fondul atinge mărimea stabilită, dar nu mai puțin de 5% din valoarea profitului net.

În activitățile sale, Compania este ghidată de legislația în vigoare și de această Cartă.

Capitalul autorizat al companiei este format în valoare de 10.000 de ruble. Proprietatea companiei este formată din active fixe și capital de lucru, a căror valoare este reflectată într-un bilanţ independent.

Organul suprem de conducere al Societății este Adunarea Generală a Membrilor Societății, care este formată din Membrii Societății. Fiecare Membru al Societății va avea numărul de voturi la Adunarea Generală a Membrilor Societății proporțional cu cota sa din Capitalul Autorizat al Societății. Hotărârile ședinței se iau prin vot deschis. Următoarea Adunare Generală a Membrilor Societății este convocată cel puțin o dată pe an. Adunarea Generală a Participanților, la care se aprobă rezultatele anuale ale activității Societății, se ține nu mai devreme de două luni și nu mai târziu de patru luni de la încheierea exercițiului financiar.

Un participant la o societate cu răspundere limitată are dreptul de a înstrăina în mod liber cota sa sau o parte din aceasta oricărui alt participant. Totuși, astfel de acțiuni în raport cu terții sunt limitate de dreptul de achiziție preventivă de către alți membri ai societății și pot fi chiar interzise de actul constitutiv.

Un membru al companiei se poate retrage din aceasta oricând, indiferent de acordul celorlalți membri. În acest caz, trebuie să i se plătească contravaloarea părții din proprietate corespunzătoare cotei sale în capitalul autorizat.

Societatea poate fi reorganizată voluntar în modul prevăzut de lege. Reorganizarea Societatii se poate realiza sub forma unei fuziuni, aderare, divizare, separare si transformare. La reorganizare, se fac modificări corespunzătoare în Statutul Societății.

Activitatea principală a Dairy Products SRL este producerea și vânzarea de produse grase și uleioase, și anume tartine. Spread este un produs de grăsime în emulsie cu o fracțiune de masă a grăsimii totale de la 39% la 95% inclusiv. Spre deosebire de margarina, tartina trebuie sa aiba o consistenta plastica, usor de tartinat. Spre deosebire de unt, alături de grăsimea din lapte, compoziția tartinelor include uleiuri vegetale naturale sau hidrogenate în diverse proporții. Cremele tartinabile sunt recomandate în primul rând pentru alimentația dietetică și preventivă. La urma urmei, acest produs are o compoziție echilibrată; pe lângă grăsimile din lapte, include și grăsimi vegetale, iar acestea includ acizi grași polinesaturați (linoleic, linolenic, arahidic), care au un efect benefic asupra organismului nostru. În plus, tartinele sunt folosite în gătit și în industria de panificație.

Pentru consumator, la achiziționarea acestuia, două criterii sunt decisive. Primul este prețul. Este mult mai mică decât untul. A doua este calitatea: compoziție îmbunătățită, combinație, o gamă largă de conținut de grăsimi (inclusiv conținut scăzut de grăsimi), termen de valabilitate optim în comparație cu uleiul.

Principalele tipuri de produse:

Întindeți grăsime vegetală „Slavyansky”;

tartinaj de legume și smântână Starokrestyanskiy;

tartina cremos-vegetale „Țăran”;

tartinat cremos de legume „Ciocolata”.

Compania detine utilaje si anume doua linii tehnologice moderne de productie pentru producerea tartinei in monoliti in cutii cu greutatea de 20 kg, 10 kg si o linie de ambalare. Acest echipament este situat în spații închiriate, așa că în viitor este planificat să ne construim propria fabrică. Pentru aceasta s-a achiziționat teren pentru închiriere pe termen lung, au început toate comunicările, iar proiectul este coordonat în paralel.

Organizația deține și depozite materiale și tehnice în care se depozitează untul, laptele praf și alte bunuri materiale necesare producerii tartinei, precum și camere frigorifice pentru depozitarea și congelarea produselor finite.

Toate produsele fabricate sunt certificate.

SRL „Produse lactate” activează pe piața produselor din ulei și grăsimi de aproximativ patru ani. În acest timp, compania a cucerit o anumită parte a pieței din Siberia până în Orientul Îndepărtat. Clientii Dairy products LLC sunt mari companii angro, companii producatoare si mici angrosisti. Compania are deja imaginea și reputația sa consolidată pe piața grăsimilor și uleiului.

Sistemul de obiective al companiei poate fi definit după cum urmează:

producerea și introducerea pe piață a produselor de înaltă calitate;

creșterea cotei de piață și ocuparea unei poziții de lider în aceasta;

îmbunătățirea continuă a calității produselor și a calității serviciului clienți.

Piața acestui produs este sezonieră, deoarece depinde în mare măsură de regimul de temperatură și de condițiile de depozitare, vârful vânzărilor cade în perioada august-mai. Situatia concurentiala se dezvolta aproximativ la fel, pe piata opereaza aceiasi producatori, care ocupa o pondere mai mare sau mai mica pe diferite segmente. LLC „Produse lactate” efectuează o analiză sistematică a activităților concurenților din regiunea Novosibirsk. Analiza examinează politica de sortiment, nivelul cererii consumatorilor, politica de prețuri, tipul și calitatea produselor firmelor concurente.

SRL „Produse lactate” este o companie producătoare, prin urmare toate produsele sale ajung la consumatorul final printr-un cumpărător angro (intermediar). Alegerea unei strategii intermediare este uneori denumită „marketing vertical”. Aici, se utilizează o strategie de ocolire - producătorul refuză în mod deliberat orice acord cu revânzătorii. Nu există fricțiuni și conflicte ca în cazul unei strategii de cooperare, astfel încât producătorul are numeroase șanse (în sensul aspectelor pozitive), deoarece, de exemplu, poate controla întreaga gamă de instrumente de marketing la fiecare etapă a marketingului. cale.

Să analizăm situația financiară a companiei și capacitatea acesteia de a-și finanța activitățile.

Solvabilitatea unei întreprinderi este caracterizată de gradul de lichiditate și indică capacitățile financiare ale organizației de a-și achita integral obligațiile pe măsură ce datoria scade (tabelul 2.1).

Tabel 2.1 - Indicatorii de lichiditate pentru anul 2009

După cum se poate observa din tabel, la început valoarea ratei curente de lichiditate este departe de normă, dar la sfârșitul perioadei curente, rata de lichiditate a devenit 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Stabilitatea financiară este o reflectare a unui exces stabil al veniturilor asupra cheltuielilor, asigură manevrarea liberă a fondurilor companiei și, prin utilizarea efectivă a acestora, contribuie la producerea și vânzarea neîntreruptă a produselor (tabelul 2.2).

Tabel 2.2 - Indicatorii stabilității financiare și solvabilității pentru 2008-2009

Indicatorii de stabilitate financiară și structura capitalului

Sens

la începutul perioadei

la sfarsitul perioadei

Capital de lucru propriu (rub.)

Rata capitalului de lucru propriu (%)

Ponderea activelor fixe în activele imobilizate

Raportul dintre activele mobile și cele nemobile

Raportul valorii imobiliare

Factorul de agilitate

Indicele activelor permanente

Coeficient de autonomie (independență)

Raportul de dependență financiară

Raportul de stabilitate financiară

personalul de conducere străin modificat

Pe baza datelor din tabel, putem spune că ponderea activelor imobilizate a întreprinderii în activele imobilizate a scăzut, ceea ce se datorează reducerii investițiilor financiare pe termen lung. Scăderea ponderii activelor mobile poate fi caracterizată ca o tendință negativă. Coeficientul valoric al proprietății imobile se află în limite acceptabile (mai mult de 0,5), ceea ce înseamnă gradul acceptabil de dotare a întreprinderii cu mijloace de producție. Compania are o lipsă de capital social. Rata capitalului de lucru propriu la început (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

În perioada de raportare, se constată o creștere a indicelui de stabilitate financiară (de la 0,136 la 0,457), dar raportul încă nu este în ³3 din cauza unei creșteri mari a conturilor de plătit și reflectă o creștere a dependenței companiei de negativ pe termen scurt. factori de impact.

În perioada de raportare se constată o scădere a coeficientului de manevrabilitate de la 0,698 la 0,410 datorită reducerii fondului de rulment propriu, care caracterizează negativ întreprinderea. Indicele activelor imobilizate tinde spre unitate (0,648), prin urmare, întreprinderilor Dairy Products LLC li se poate recomanda să facă împrumuturi pe termen lung pentru a forma active imobilizate pentru a elibera o parte din capitalul propriu pentru a mări cantitatea de mobil. fonduri.

O scădere a coeficientului de autonomie indică o creștere a atracției fondurilor împrumutate. O creștere a coeficientului de dependență financiară caracterizează întreprinderea nu în bine (0,843). O creștere a acestui raport indică o creștere a riscului de faliment și creează un risc potențial ca o întreprindere să aibă o lipsă de fonduri.

Rentabilitatea produselor arată cât profit cade pe o unitate de produse vândute. Creșterea acestui indicator este o consecință a creșterii prețurilor la costuri constante pentru producerea produselor vândute (lucrări, servicii) sau a scăderii costurilor de producție la prețuri constante, adică a scăderii cererii pentru produsele companiei, precum și o creștere mai rapidă a prețurilor decât a costurilor (tabelul 2.3).

Tabel 2.3 - Indicatori de rentabilitate pentru anul 2009

Ratele de rentabilitate

sens

la începutul perioadei

la sfarsitul perioadei

Profit net

Rentabilitatea generală

Rentabilitatea produsului

Rentabilitatea activității de bază

Rentabilitatea capitalului total

Rentabilitatea capitalurilor proprii

Raportul total al profitabilității a fost de 0,163 în perioada de raportare, ceea ce înseamnă că fiecare rublă de vânzări a adus 0,163 copeici de profit contabil. Rentabilitatea produselor a scăzut, de asemenea, pe parcursul perioadei. Randamentul capitalului propriu comparativ cu începutul perioadei este de 0,284 și a crescut cu 0,052. Acest lucru se datorează unei creșteri a profitabilității vânzărilor și a ratei de rotație a activelor.

După efectuarea unei analize financiare a companiei SRL „Produse lactate”, putem spune că societatea nu este absolut lichidă, la sfârșitul perioadei de raportare, rata lichidității absolute a scăzut. În general, există o stare satisfăcătoare a indicatorilor de lichiditate ai companiei, i.e. poziţia financiară a întreprinderii poate fi considerată destul de stabilă. În general, există o tendință de creștere a stabilității financiare a întreprinderii în perioada de raportare. Cu toate acestea, compania trebuie să caute surse suplimentare de finanțare în viitorul apropiat.

Pentru a optimiza funcționarea întreprinderii, a crește eficiența acesteia și, în consecință, a solvabilității și lichidității, este necesar să se acorde atenție dezvoltării de noi tipuri de produse, ținând cont de cerințele pieței de consum.

2.2 Analiza compoziției cantitative și calitative a personalului Dairy Products LLC

Sistemul de management al personalului este o componentă indispensabilă a conducerii și dezvoltării oricărei organizații, este obiectiv, ia naștere odată cu apariția organizației în sine și este independent de voința oricui.

Să începem studiul sistemului de management al personalului cu o evaluare a personalului organizației, deoarece acesta este un factor intern și determină în mare măsură poziția întreprinderii pe piață.

Odată cu dezvoltarea științei și tehnologiei, au loc și schimbări în tehnologia de influențare a obiectului muncii, iar aceasta modifică conținutul activității muncii, impune cerințe mari asupra compoziției și calității forței de muncă. Este nevoie de un înalt profesionalism, utilizarea multifuncțională a unui număr tot mai mare de muncitori, eliminarea analfabetismului economic.

Pe baza calculelor privind necesarul de personal, Dairy Products LLC întocmește un tabel de personal. Acesta include: o listă a diviziilor structurale ale organizației, posturi, precum și date privind numărul de unități de personal, salariile pentru fiecare post, indemnizațiile și salariile lunare. Pentru tabelul de personal este furnizat un formular tip - formularul nr. T-3 (vezi Anexa B).

Tabelul de personal la Dairy Products LLC este întocmit de un contabil și coordonat cu șeful, care îl aprobă (vezi Anexa B).

Politica de personal este formalizată și reglementată prin Contractul Colectiv, Standardele Întreprinderii, Regulamente și alte documente de reglementare. Organizația a aprobat regulile regulamentului intern de muncă pentru angajații organizației.

Reglementările interne de muncă sunt un act de reglementare local al unei organizații care reglementează, în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse și alte legi federale, procedura de angajare și concediere a angajaților, drepturile, obligațiile și responsabilitățile de bază ale părților la un contractul de munca, modul de munca, timpul de odihna, stimulentele si stimulentele aplicate salariatilor, penalitati, precum si alte aspecte de reglementare a raporturilor de munca cu acest angajator.

Toți angajații Dairy Products LLC încheie un contract de muncă în momentul în care sunt angajați. Un contract de muncă ca acord de muncă este un fapt juridic care dă naștere unui raport de muncă.

Conform contractului de muncă, salariatul este obligat să îndeplinească orice sarcini ale angajatorului în cadrul specialității convenite (calificare, funcție), adică. efectuează operațiuni, funcții etc. complet definite.

Contract de munca - acord intre un angajator si un salariat, conform caruia angajatorul se obliga sa asigure salariatului munca conform functiei de munca prevazute, sa asigure conditiile de munca prevazute de legislatia muncii si de alte acte normative care contin norme de dreptul muncii; un contract colectiv, acorduri, reglementări locale și prin prezentul acord, să plătească salariatului în timp util și integral, iar salariatul se obligă să îndeplinească personal funcția de muncă determinată prin prezentul acord, să respecte reglementările interne de muncă aplicabile acest angajator.

Structura organizatorica a personalului este prezentata in Anexa D. Numarul de angajati ai Dairy Products SRL este de 35 de persoane. Dinamica numărului de personal pentru perioada 2007-2010 prezentat în Figura 2.1.

Figura 2.1 - Dinamica numărului de personal al Dairy Products LLC pentru perioada 2007-2010

Astfel, pe 4 ani, numărul mediu de angajați a crescut cu 15 persoane, creșterea fiind de 72%. Trebuie remarcat faptul că creșterea numărului de angajați este unul dintre indicatorii indirecti ai dezvoltării producției și creșterii întreprinderii.

Fluctuația de personal este de 2% (raportul dintre numărul de salariați disponibilizați de bunăvoie și pentru încălcarea disciplinei muncii și numărul mediu de salariați), ceea ce indică un climat socio-psihologic sănătos și condiții de muncă favorabile create de conducere pentru personalul organizatiei.

Să analizăm componența personalului angajaților pe gen (Figura 2.2).

Figura 2.2 - Compoziția pe sexe a angajaților SRL „Produse lactate” pentru 2009-2010

După cum se poate observa din figură, numărul bărbaților din organizație îl depășește pe cel al femeilor, ceea ce se datorează specificului activității. În 2010, proporția femeilor care lucrează în organizație a crescut cu 1 persoană și a constituit 20% din totalul personalului.

Figura 2.3 - Structura de vârstă a personalului Dairy Products LLC pentru anul 2010

Astfel, în organizație, vârsta medie a angajaților este de 36 - 60 de ani.

Figura 2.4 - Structura personalului SRL „Produse lactate” în funcție de vechimea în muncă pentru anul 2010

Figura prezintă date care caracterizează dinamica numărului de angajați în funcție de vechimea în muncă. Nivelul tinerilor specialiști cu o vechime în muncă mai mică de 5 ani a fost de 14,2% din numărul total de angajați, al specialiștilor cu experiență în muncă de la 5 până la 10 ani - aproximativ 40%, iar cea mai mare pondere de 45,7% o reprezintă angajații a căror experiența de lucru la această întreprindere este de peste 10 ani.

Indicatorii de performanță ai activității antreprenoriale sunt determinați de o serie de indicatori calitativi care caracterizează potențialul personalului, dintre care cei mai importanți sunt nivelul de educație și experiența profesională a angajaților.

Pentru a analiza personalul firmei cu personal cu studii superioare și medii de specialitate, să luăm în considerare componența personalului pe nivel de studii (tabelul 2.4).

Tabel 2.4 - Analiza componenței personalului organizației pe nivel de studii pentru perioada 2008-2010

Tabelul arată că nivelul de studii în organizație a crescut datorită creșterii proporției de angajați cu studii superioare. În general, componența de calificare a angajaților SRL „Produse lactate” corespunde cerințelor postului și îndatoririlor personalului unei societăți comerciale. Totodată, directorul are studii superioare economice și juridice, directorul adjunct are studii economice, iar contabilul are studii economice.

Astfel, potențialul de personal al Dairy Products LLC este destul de divers. Personalul este stabil, fluctuația personalului este scăzută, ceea ce indică faptul că societatea a creat toate condițiile necesare pentru munca normală a personalului. De asemenea, caracteristicile pozitive includ o creștere a ponderii lucrătorilor cu studii superioare și predominarea lucrătorilor cu experiență îndelungată în muncă.

2.3 Analiza sistemului de management al personalului și evaluarea personalului în Dairy Products LLC

Miezul oricărei organizații sunt oamenii care lucrează în ea și care trebuie să fie gestionați. Sistemul de management al personalului este foarte versatil și cu multiple fațete, el include toate aspectele interacțiunii angajaților cu organizația. Eficacitatea sistemului de management al personalului organizației este un sistem de indicatori care reflectă raportul dintre costuri și rezultate, în raport cu interesele participanților săi. Se exprimă în obținerea efectului maxim cu costuri minime ale forței de muncă și se măsoară ca raport dintre rezultat și costul forței de muncă în toate domeniile organizației.

Nu există un manager de HR calificat la Dairy Products LLC, așa că politica de personal nu se formează în niciun fel. Fluxul de lucru al personalului, salarizarea și contabilitatea timpului de lucru sunt efectuate de departamentul de contabilitate, selecția personalului - de către șeful întreprinderii.

În prezent, există următoarea procedură de formare a personalului: directorul angajează un director adjunct, un director comercial, un contabil șef, un director de producție, un tehnolog, un manager de depozit, iar apoi conducerea de vârf își selectează proprii asistenți.

Recrutarea de personal in Dairy Products LLC se realizeaza din surse externe si interne. Mijloacele de recrutare externă includ: publicarea de reclame în ziare. O metodă comună este să vă contactați angajații cu o solicitare de a le recomanda prietenii sau cunoștințele pentru muncă.

Recrutarea la LLC Dairy Products este o serie de activități care vizează atragerea de candidați care au calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație.

În cele mai multe cazuri, persoana care este cel mai bine calificată pentru a face locul de muncă propriu-zis este selectată pentru postul vacant. Dintre cele mai utilizate metode de colectare a informațiilor necesare pentru luarea unei decizii de selecție, se folosesc interviuri și teste.

Interviul la SRL „Produse lactate” este cea mai utilizată metodă de selecție a personalului. Chiar și angajații care nu fac parte din conducere sunt rareori angajați fără cel puțin un interviu.

O conversație preliminară cu candidații este condusă de managerul de linie. Totodată, aplică regulile generale ale convorbirii, care vizează clarificarea educației solicitantului, evaluarea aspectului său și definirea calităților personale.

În timpul unei conversații pentru închiriere, se fac schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri. Există diverse greșeli care reduc eficacitatea conversațiilor în curs. O greșeală comună este tendința de a trage o concluzie despre solicitant de la prima impresie, din primele minute ale conversației. În plus, există cazuri când intervievatorul își bazează o opinie pe impresia cum arată o persoană, stă pe scaun, menține contactul vizual, iar pe aceste impresii evaluează candidatul pentru postul.

Atunci când aplică pentru un loc de muncă, candidatul este rugat să depună mărturii ale superiorilor anteriori și alte documente similare. Dacă foștii angajatori oferă doar informații generale minime, atunci scrisorile de recomandare sunt de puțin folos. Dacă este nevoie de verificări ale antecedentelor, o alternativă mai acceptabilă la scris poate fi un apel telefonic către șeful anterior pentru a face schimb de opinii sau a clarifica orice întrebări de interes. Elementele cele mai des verificate sunt ultimul loc de muncă și educație.

Angajarea se încheie cu semnarea unui contract de muncă cu solicitantul.

Astfel, sarcina principală a SRL „Produse lactate” la angajarea personalului este de a satisface cererea de angajați în sens calitativ. Calitatea personalului în condițiile concurenței pe piață este principalul factor care determină supraviețuirea și poziția economică a organizației.

In interiorul organizatiei, angajatul trece prin procesul de formare a anumitor calitati, asimilarea normelor organizationale, traditiilor de interactiune etc. Totodata, interactiunea in organizatie poate fi directionata eficient catre rezolvarea anumitor sarcini numai cu evaluarea continua a persoanelor incluse in aceste sarcini.

O evaluare face posibilă identificarea caracteristicilor unui angajat ca parte a capitalului uman al organizației și cunoașterea mai bine a acelor calități care vor permite utilizarea lui cel mai eficient.

Această evaluare este aproape întotdeauna efectuată, în ciuda faptului că Dairy Products LLC nu are proceduri oficiale pentru aceasta. Însăși continuarea muncii unei persoane în organizație și plata unui salariu acestuia, într-o anumită măsură, este considerată rezultatul evaluării sale de către organizație.

Dairy Products LLC nu are criterii clare de selecție și evaluare a candidaților.

Pregătirea personalului în organizație se realizează în două cazuri principale: atunci când o persoană intră în organizație și când este numită într-o nouă funcție.

În vederea evaluării personalului și a nivelului de complexitate al relațiilor de lucru, au fost studiate așteptările echipei de la conducerea întreprinderii, pentru a identifica principalele nevoi de schimbare, au fost studiate opiniile angajaților organizației și rezultatele sondajul au fost comparați cu propriile impresii vizuale. Practica studierii opiniilor echipei de lucru s-a bazat pe chestionare și interviuri parțiale. Interviurile au fost realizate într-un cadru informal cu lucrători de diferite niveluri (superior, mediu și inferior) și profesii. În procesul de studiu a opiniilor angajaților, au fost identificate o serie de deficiențe semnificative în activitatea organizației.

O evaluare cuprinzătoare a fost utilizată pentru a evalua personalul.

Scopul evaluării matricei este de a identifica punctele forte și punctele slabe ale competențelor angajaților.

Profilul de competență al unui angajat stă la baza muncii individuale a managerului și a departamentului HR, pentru stimularea motivațiilor interne și externe, autodezvoltarea și implementarea programelor de calitate și eficiență a muncii.

Profilul de competență al postului - baza pentru selecția personalului, munca de management al personalului, fișele postului, certificarea, planurile de dezvoltare, programele de stimulare, planurile personale de muncă.

Indicatorii de profil sunt evaluați pe o scară de cinci puncte.

Caracterul sistemic al evaluării este că sondajul vă permite să evaluați simultan conformitatea angajaților în ceea ce privește eficiența muncii și ierarhizarea acestora, în ceea ce privește orientarea către sarcinile de producție curente și viitoare, profesionalism, stil de lucru și relații sociale.

Metodologia de evaluare a matricei.

Din întreaga listă de criterii de evaluare, care poate conține zeci de posturi, cele mai semnificative criterii se disting pe cale expertă de către șefii diviziilor funcționale și liniare, care relevă cerințe profesionale pentru acest tip de muncă, sarcini urgente pentru angajați, dictate de activitățile de producție curente și viitoare, precum și caracteristicile personale ale angajaților și stilul lor de lucru. Desigur, dezvoltarea unor indicatori obiectivi și relevanți este o problemă serioasă pentru implementarea unei evaluări cuprinzătoare. Dar se plătește bine.

Aceste criterii, al căror număr ar trebui să fie optim, și nu infinit, sunt aranjate într-un tabel-matrice, unde criteriile sunt situate pe de o parte, iar numele membrilor echipei pe cealaltă parte. Fiecare angajat oferă evaluările sale colegilor săi. Ca urmare, estimările sunt obținute pentru fiecare angajat în funcție de criterii relevante la un moment dat și într-o anumită echipă.

Valoarea acestei metode constă în faptul că integrează cu adevărat valorile corporative, cerințele profesionale și caracteristicile personale ale angajaților. În plus, îi permite șefului de departament să influențeze formarea echipei în direcțiile potrivite, precum și să modifice (actualizeze) în mod flexibil aceste direcții în funcție de starea lucrurilor și de schimbarea sarcinilor pentru departament.

Tabelul 2.5 prezintă criteriile selectate.

Tabel 2.5 - Lista criteriilor de evaluare a personalului

Cerințe curente

Cerințe înainte

Profesionalism

Stilul de activitate

relație profesională

Finalizarea sarcinilor

Plan individual de lucru

Instruire

Responsabilitate

Tact

Performanță de calitate

Învățarea și stăpânirea noilor

Inițiativă

Decenţă

Finalizare la timp

Cunoașterea locului de muncă

finalitate

Încredere


erudiţie

Precizie

Sociabilitate


Planificarea

Democraţie

Sinceritate



Rezistenta

Sinceritate



Punctualitate

Adevarul

Această listă a fost distribuită între angajații Dairy Products LLC, iar rezultatele sondajului sunt prezentate în Anexa D.

Astfel, cel mai înalt indicator este caracterizat de criteriul „relații profesionale”, cel mai scăzut – „cerințe promițătoare”.

De asemenea, a fost elaborat un chestionar pentru evaluarea calităților profesionale ale angajaților. Angajații au fost rugați să evalueze criteriile selectate pe o scară de zece puncte (vezi Anexa E).

Scorurile medii obținute în urma sondajului sunt prezentate în Tabelul 2.6.

Tabel 2.6 - Rezultatele evaluării calităților profesionale ale personalului

Criteriu

Scor mediu

Cunoașterea responsabilităților postului, abilități de a le îndeplini în practică

Experiență de lucru și cunoștințe practice în postul ocupat

Reziliență la situații stresante, capacitatea de a face față fenomenelor de criză (imprevizibile), de a depăși eșecurile în timp util

Abilitati organizatorice, capacitate de atingere a obiectivelor

Nivel de competență profesională (profesionalism personal)

Dorința de a îmbunătăți cunoștințele profesionale (KP)

Inițiativă și ingeniozitate, dorință de inovație

Abilitatea de a stabili și menține relații puternice de afaceri de servicii (LMS) cu superiorii/subordonații

Claritatea exprimării gândurilor, cultura vorbirii

Sănătate și dezvoltare fizică

Tendința de creștere a eficacității rezultatelor activității profesionale odată cu acumularea de experiență

Criteriile care au primit cel mai mare rating: starea de sănătate și dezvoltarea fizică, claritatea exprimării gândurilor, cultura vorbirii, capacitatea de a stabili și menține relații de afaceri puternice cu șeful/subordonații. Personalul se caracterizează prin indicatori buni în ceea ce privește sănătatea și dezvoltarea fizică, abilități destul de suficiente pentru a stabili și menține relații puternice de serviciu și afaceri cu șeful și/sau subordonații; claritatea exprimării gândurilor, cultura vorbirii este destul de evidentă.

Criteriile care au primit cel mai mic rating: experiența de muncă și cunoștințele practice în postul ocupat, nivelul de competență profesională (profesionalism personal), inițiativă și ingeniozitate, dorința de inovare.

Acest lucru indică faptul că experiența și cunoștințele practice ale personalului nu sunt foarte mari, inițiativa și inventivitatea nu sunt întotdeauna dovedite suficient, precum și un nivel satisfăcător de competență profesională (profesionalism personal).

Cunoștințele și aptitudinile practice ale personalului sunt satisfăcătoare, nivelul abilităților și aptitudinilor organizatorice este satisfăcător, cu toate acestea, se poate observa că există o tendință de creștere a eficacității rezultatelor activităților profesionale pe măsură ce se dobândește experiență, precum și dorinta de a spori cunostintele profesionale.

Astfel, în urma analizei funcționării sistemului de management al personalului și dezvoltării acestuia, precum și a evaluării personalului din Dairy Products LLC, au fost identificate următoarele probleme:

lipsa serviciului de personal ca atare;

căutarea și selecția angajaților nu se efectuează în conformitate cu strategia de management al personalului sau cu politica de personal, ci la apariția unui post vacant „arzător”;

nu există dezvoltare a personalului, dar se remarcă dorința angajaților de creștere profesională și de carieră;

adaptarea profesională a personalului se realizează „în treacăt”, fără suport organizatoric și metodologic suficient;

lipsa „propagandei” schimbărilor și o nouă viziune a angajaților asupra perspectivelor de viitor;

lipsa strategiilor de dezvoltare și formare a personalului.

Aceste probleme indică necesitatea îmbunătățirii sistemului de management al personalului din organizație, iar dacă conducerea organizației acordă atenția cuvenită acestei probleme, atunci compania are toate șansele pentru o dezvoltare ulterioară de succes.

3. Posibilitatea de a aplica experiența străină în managementul personalului în Dairy Products LLC

1 Direcții pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului, ținând cont de experiența japoneză în Dairy Products LLC

Scopul principal al managementului personalului este de a asigura organizarea eficientă a resurselor umane în cadrul organizației și formarea unei persoane cu responsabilitate înaltă, psihologie colectivă, calificări înalte și un simț dezvoltat de coproprietar al întreprinderii.

Obiectivele managementului personalului vor fi atinse numai dacă conducerea începe să considere resursele umane ale întreprinderii ca fiind cheia eficienței acesteia. Pentru a realiza acest lucru, conducerea trebuie să asigure dezvoltarea personalului profesionist ca o condiție esențială, a cărei implementare este imposibilă fără o planificare atentă, muncă minuțioasă și evaluare.

Pe baza celor de mai sus, un rezultat pozitiv din introducerea oricăror metode de management străine, inclusiv japoneze, este posibil numai dacă acestea pot fi pe deplin adaptate la cultura economică rusă. Posibil, stilul japonez de management, sau cel puțin trăsăturile sale esențiale, este similară ca perspectivă cu cea rusă. Pentru Rusia, care este aproape o treime din țara din Orientul Îndepărtat, această presupunere nu pare surprinzătoare.

Sistemul de management japonez, conform multor cercetători, permite utilizarea cât mai completă a cunoștințelor și abilităților angajaților în atingerea obiectivelor întreprinderii. Recent, un număr tot mai mare de întreprinderi americane au implementat tehnicile și metodele modelului de management japonez, care permit crearea condițiilor pentru o muncă mai productivă a angajaților. Probabil, pentru cel mai eficient management al întreprinderilor rusești, este oportun și accesibil să integrăm cele mai bune realizări atât ale managementului occidental, cât și al japonezului, combinându-le în mod optim.

Deci, introducerea a ce elemente ale sistemului de management japonez pentru Dairy Products LLC ar putea determina funcționarea eficientă a acestora?

Principalele sarcini ale afacerilor și guvernului în Japonia sunt confortul membrilor societății și satisfacerea nevoilor individuale. Competitivitatea, egalitatea și corectitudinea sunt definite drept criterii egale și la fel de importante ale succesului social. Criterii nu mai puțin importante sunt solidaritatea internă a membrilor sociologilor de la toate nivelurile, absența invidiei și a investițiilor în generația viitoare. Obiectivele moderne sunt, în general, declarate ca crearea unei societăți prospere și asistență favorabilă comunității mondiale.

De o importanță capitală pentru realizarea obiectivelor evidențiate mai sus este necesitatea de a acorda atenție dezvoltării resurselor umane. Oamenii sunt considerați principala bogăție competitivă a oricărei organizații. Resursele umane trebuie dezvoltate pentru a atinge obiectivele strategice, nu pentru a distruge armonia existentă și pentru a preveni dizarmonia în viitor.

În acest sens, este necesar să se facă unele modificări în sistemul de management al personalului și să se dezvolte măsuri legate de îmbunătățirea noului sistem de management al personalului al Dairy Products LLC și acestea pot fi prezentate în următoarea secvență.

Pentru un lider, trebuie să începi să lucrezi cu coeziunea echipei tale, pentru asta trebuie să dezvolți o strategie pentru organizație și să o aduci tuturor angajaților organizației fără excepție. Este foarte util ca la dezvoltarea strategiei să ia parte cât mai mulți angajați, vocea tuturor să fie auzită.

Al doilea pas important ar trebui să fie discutarea strategiei adoptate în grupul de lucru.

Este extrem de important în fiecare unitate structurală a Dairy Products LLC să se formeze o viziune clară și precisă asupra modului în care această strategie va fi implementată într-un anumit departament, echipă. În această etapă, este necesar să discutăm cu angajații modelul de comportament al unui angajat al acestei unități, să discutăm criteriile de evaluare a muncii. Managerul trebuie să se asigure că toți angajații departamentului său înțeleg sarcinile lor și ce comportament așteaptă conducerea companiei de la ei.

De aceea, al treilea pas ar trebui să fie interviurile individuale cu fiecare angajat al departamentului, al unității, al echipei. În timpul acestor interviuri, este necesar să se clarifice scopurile și obiectivele angajatului, comportamentul acestuia și, dacă este necesar, să se facă ajustări. În viitor, astfel de întâlniri ar trebui să fie regulate și să aibă loc mai des decât în ​​condiții normale.

Pentru a menține personalul informat cu privire la poziția actuală și strategică, se recomandă:

) disponibilitatea unui program de întâlniri între manager și angajați, care este afișat pe standul de informare;

) posibilitatea, cu câteva zile înainte de ședința programată, de a transfera întrebărilor secretarului șefului la care angajații ar dori să primească răspuns. Acest punct este important din punctul de vedere că managerul nu poate răspunde întotdeauna în mod competent unor întrebări specifice (de natură economică, juridică etc.). În acest sens, posibilitatea cunoașterii prealabile a întrebărilor îi oferă acestuia posibilitatea unor consultări prealabile cu specialiști, precum și posibilitatea de a pregăti fundamentarea documentară a răspunsurilor sale.

În acest caz, atenția și grija managerului este cel mai puternic stimulator al activității pentru angajat. Fiecare angajat ar trebui să se simtă parte dintr-o echipă căreia îi pasă de soarta acestei persoane. În acest caz, liderul acționează ca un purtător de cuvânt al preocupării echipei pentru angajat.

Aceste măsuri ar trebui să vizeze crearea unei noi imagini de atitudine față de muncă în fiecare angajat și, în primul rând, în manageri.

Implicarea personalului în luarea deciziilor. Organizarea acestei direcții de activitate, managementul ar trebui să se bazeze pe două principii principale.

În primul rând, persoana care face munca știe mai bine decât oricine altcineva cum să o facă și, prin urmare, este mai capabilă decât oricine altcineva să o îmbunătățească.

În al doilea rând, o persoană este cel mai dedicată propriilor idei. Japonia, prima la nivel național care a implementat ideea implicării personalului în luarea deciziilor, a obținut rezultate mai bune la costuri mai mici decât concurenții pe echipamente de ultimă generație, dar cu metode vechi de management al comenzilor care nu folosesc potențialul echipei. În acest caz, a fost folosită o schemă simplă și naturală:

conducerea organizației a creat condiții pentru manifestarea inițiativei, discutarea colectivă a problemelor, participarea la implementarea ideilor lor;

implementarea propunerilor a condus la o creștere semnificativă a productivității muncii la locul de muncă;

creșterea productivității muncii, la rândul său, a contribuit la reducerea costurilor, iar apoi a dus la o creștere a volumului vânzărilor și la creșterea veniturilor.

Implicarea personalului în luarea deciziilor implică momentul transferului de responsabilitate, iar acesta, la rândul său, înseamnă că angajații își împart responsabilitatea pentru starea de fapt din întreprindere (indiferent care ar fi aceasta).

Este recomandabil să se folosească elemente ale sistemului japonez de pregătire la locul de muncă în activitățile Dairy Products LLC și anume: briefing și rotație.

Briefing-ul este o explicație și o demonstrație a metodelor de lucru direct la locul de muncă și este realizat atât de un angajat care îndeplinește aceste funcții de mult timp, cât și de un instructor special instruit. La o anumită întreprindere, această funcție poate fi îndeplinită de un supraveghetor de tură sau de un director de producție. Briefing-ul este, de regulă, scurt, axat pe dezvoltarea unor operațiuni sau proceduri specifice care fac parte din îndatoririle profesionale ale studentului. Coaching-ul la locul de muncă este un mijloc ieftin și eficient de a dezvolta abilități tehnice simple.

Rotația este o metodă de auto-învățare prin care un angajat se mută temporar într-o altă funcție pentru a dobândi noi competențe. Pe lângă efectul pur educativ, rotația are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, ajută la depășirea stresului cauzat de funcțiile monotone de producție, deoarece. angajații întreprinderii sunt obligați să lucreze mulți ani la același loc de muncă, să efectueze aceeași operațiune dezgustătoare, ceea ce le reduce interesul pentru muncă, suprimă inițiativa și împiedică creșterea profesională. Introducerea unui sistem de rotație creează condiții pentru interesul pe termen lung pentru angajarea angajaților, poate contribui la creșterea profesională a acestora, îi face pe angajați mai fericiți, face posibilă învățarea diferitelor aspecte ale întreprinderii și acționează obiectiv în interesul întregului. companie.

Aceste propuneri nu necesită investiții, iar sistemul de rotație poate fi fixat cu ajutorul unei prevederi (vezi Anexa G).

Pe lângă coaching și rotația personalului în întreprinderea analizată, se recomandă folosirea așa-zisului training în afara locului de muncă.

La angajarea în această organizație se acordă o atenție excesivă verificării cunoștințelor profesionale deosebite ale solicitanților de locuri de muncă și mai ales prezenței unei experiențe de lucru semnificative în alte organizații. În același timp, Dairy Products LLC nu are propriile programe de formare a angajaților. În companiile japoneze, dimpotrivă, cu rare excepții, acestea nu necesită pregătire specială îngustă din partea instituțiilor de învățământ și țin cont, la angajare, în principal de perspectiva generală a angajaților și de capacitatea acestora de a se obișnui cu echipa. Întreprinderile înseși formează angajații în competențele înguste necesare. Prin urmare, în această companie este necesar să se introducă o astfel de practică și, în același timp, să se creeze propriile sisteme de formare interne pentru a nu rata potențialii angajați promițători care nu au cunoștințe de înaltă specializare, precum și pentru a asigura profesionalismul și creșterea umană a angajaților.

În acest scop, se propun următoarele măsuri pentru dezvoltarea personalului și pregătirea periodică a personalului.

Trainingul de la Dairy Products LLC ar trebui să fie axat pe prezent și conceput pentru a rezolva probleme de afaceri de moment, scopul său fiind de a insufla unui angajat abilitățile specifice de care angajații au nevoie.

Instruirea este oferită atât în ​​mod obligatoriu, cât și voluntar. Toată formarea se desfășoară în cinci etape:

1) analiza nevoii de instruire;

2) planificarea și proiectarea instruirii;

) dezvoltarea unui program de instruire;

) efectuarea de formare;

) evaluarea eficacităţii antrenamentului.

Se efectuează respectarea strictă a tuturor etapelor, deoarece dacă săriți peste cel puțin o etapă, calitatea antrenamentului va scădea vizibil.

Instruirea personalului de la Dairy Products LLC trebuie efectuată în următoarele cazuri:

la introducerea de noi standarde de muncă;

când există cerințe pentru îmbunătățirea eficienței muncii;

odată cu apariția noilor tehnologii;

atunci când cererile clienților sau clienților cresc;

la transferul angajaților pe noi posturi;

la introducerea de noi sisteme informatice;

la introducerea de noi standarde contabile;

la introducerea altor inovaţii.

Nevoia de instruire este determinată de managerul de linie, care organizează procesul de instruire pentru subalternii săi. Sarcina principală a pregătirii avansate a managerilor, specialiștilor și lucrătorilor este creșterea nivelului de calificare a întregului personal, pentru a forma profesionalism în rândul angajaților.

După antrenament, se efectuează o evaluare care implică:

evaluarea nivelului de cunoștințe profesionale ale angajatului;

evaluarea activitatilor de productie ale angajatului;

evaluarea calităților personale ale unui angajat în funcție de cerințele locului de muncă.

Evaluarea se realizează conform următoarelor criterii (indicatori) la 5 niveluri (pe o scară de 5 puncte). Criteriile de evaluare se pot schimba, dar structura lor rămâne neschimbată. Criteriile de evaluare a performanței includ:

1) rezultatele (eficiența) activităților:

Pentru manageri: contribuție personală la implementarea planurilor întreprinderii; nicio întrerupere a obligațiilor planificate și contractuale; contribuția personală la introducerea de noi echipamente și tehnologii, îmbunătățirea organizării muncii în noile condiții economice, stabilitatea financiară; climat socio-psihologic favorabil;

pentru specialiști: îndeplinirea completă și proactivă a atribuțiilor oficiale; nicio perturbare a obiectivelor planificate; respectarea disciplinei muncii; contribuția personală la introducerea de noi echipamente și tehnologii.

Șeful salariatului face o analiză a activităților sale și face o evaluare generalizată după acest criteriu;

2) calitatea muncii:

Pentru manageri: combinație abil de stiluri de management; capacitatea de a alege strategii promițătoare pentru dezvoltarea producției;

pentru specialisti: livrarea travaliului de la prima prezentare; fără erori la îndeplinirea sarcinilor; stăpânirea specialităților conexe; cultură înaltă a sarcinilor etc.;

) profesionalismul se apreciază pe baza experienței sau categoriei salariatului, a calității muncii, a absenței erorilor profesionale, a independenței în luarea deciziilor, a validității riscului etc.;

) evaluarea calităților personale, adică psihologice individuale ale salariatului, se efectuează în vederea stabilirii conformității acestor calități cu cerințele locului de muncă.

Evaluarea performanței angajaților este efectuată de supervizorul imediat sau de un expert invitat.

La evaluarea angajaților acestei întreprinderi conform acestei metodologii, se întocmește o fișă pentru evaluarea activităților și caracteristicilor calităților personale ale angajatului (tabelul 3.1).

Tabel 3.1 - Evaluarea activităților și calităților personale ale angajatului

În această foaie, semnul „+” este pus în coloana corespunzătoare a evaluării. Apoi se calculează scorul mediu. Fișa este semnată de specialistul atestat.

Trebuie remarcat faptul că evaluarea trebuie să fie obiectivă și competentă, deoarece capacitatea angajaților de a face față sarcinilor și responsabilităților care le sunt atribuite în cursul activităților lor depinde în mare măsură de rezultatul acesteia.

Dar eficacitatea acestui proces va fi doar atunci când întreprinderea are un sistem paralel de stimulente morale și materiale.

3.2 Propuneri pentru îmbunătățirea sistemelor de stimulare a angajaților

În organizațiile din Țara Florilor de Cireș, managerii și proprietarii pornesc de la faptul că condițiile, și nu managerii, ar trebui să încurajeze angajatul să lucreze eficient. Prin urmare, liderii japonezi organizează afacerile în așa fel încât angajații să aibă cele mai puternice motive pentru o muncă productivă, iar motivația se extinde nu numai la locul de muncă, ci și la mediul familial.

Pornind de aici, în compania SRL „Produse lactate”, motivația ar trebui să joace un rol dominant. La urma urmei, ce este motivația? Poate fi definită ca un ansamblu de forțe care determină o persoană să desfășoare acțiuni cu cheltuiala unor eforturi, la un anumit nivel de diligență, cu un anumit grad de perseverență pentru atingerea scopurilor stabilite.

Conducerea SRL „Produse lactate” în procesul de lucru cu personalul organizației ar trebui să utilizeze în mod activ atât motivațiile economice, cât și non-economice. Esența metodelor economice este următoarea: oamenii, ca urmare a îndeplinirii cerințelor conducerii, primesc beneficii care le măresc nivelul de bunăstare. Motivele economice cele mai utilizate în compania luată în considerare sunt: ​​plăți mici de bonusuri, creșteri salariale, programe de bonusuri, în principal pentru managerii de mijloc și de vârf.

Dar întrucât structura principală a personalului este formată din muncitori care lucrează în producție, următoarea schemă de motivare poate fi folosită pentru a îmbunătăți calitatea muncii și a crește interesul acestora.

În vederea creșterii interesului material al lucrătorilor, se propune un sistem de remunerare bazat pe aplicarea criteriului eficienței muncii. Esența sistemului propus este că salariile angajaților sunt formate din două părți: constantă și variabilă. Partea constantă a salariului este fixă ​​(salariu, tarif), iar partea variabilă este un bonus, a cărui valoare depinde nu numai de rezultatele muncii unui angajat individual, ci și de rezultatele muncii. a echipei în care lucrează și cota sa în rezultatele generale ale echipei . Particularitatea sistemului de plată propus este că nu numai că stimulează munca angajaților înșiși, ci oferă, de asemenea, conducerii întreprinderii posibilitatea de management operațional și stabilizarea eficienței necesare a muncii angajaților cu schimbări necontrolate în venitul întreprinderii.

Stimulentele angajaților pentru creșterea productivității muncii la întreprindere au un avantaj, deoarece relația dintre rezultate și costurile forței de muncă este clar definită.

La distribuirea fondului colectiv de stimulare, productivitatea individuală a muncii poate fi determinată pentru lucrătorii la bucată prin procentul de îndeplinire a standardelor de producție, pentru lucrătorii cu fracțiune de normă prin îndeplinirea sarcinilor standardizate.

De asemenea, pentru a îmbunătăți stimulentele materiale, pe lângă tariful de bază (salariul), angajații trebuie să primească următoarea remunerație:

remunerație pentru experiența de muncă continuă.

Plata remunerației către angajați ar trebui să se facă sub formă de sporuri procentuale lunare la salariul oficial, în funcție de vechimea continuă care dă dreptul de a primi remunerație (tabelul 3.2).

Tabel 3.2 - Plata remunerației

Acumularea și plata remunerației pentru experiența de muncă continuă în sumele specificate se efectuează lunar pentru timpul efectiv lucrat, în funcție de disponibilitatea fondurilor proprii.

Durata de serviciu se calculează o singură dată la începutul anului. Vechimea care dă dreptul de a primi remunerație include doar timpul de muncă în compania Dairy Products LLC.

Șefii de departamente au dreptul de a reduce cuantumul remunerației angajaților pentru omisiunile de producție în muncă, dar nu mai mult de 50%:

cu încălcarea disciplinei muncii și tehnologice;

întârziere la serviciu și plecare anticipată de la serviciu;

pentru măsuri disciplinare;

pentru tragere la răspundere administrativă și penală;

pentru omisiuni la locul de munca.

In paralel, pentru imbunatatirea calitatii muncii echipei si cresterea interesului acestora, conducerii Dairy Products LLC i se recomanda utilizarea urmatoarelor scheme de motivare a personalului:

recompense premium;

să plătească remunerație forfetară la aniversările muncii angajaților la întreprindere;

cadouri valoroase;

declarație de recunoștință, precum și prezentarea diplomelor și certificatelor;

toți angajații ar trebui să primească asistență financiară în caz de dificultăți financiare, în caz de accident, boală prelungită etc. Dacă sunt disponibile fonduri, este, de asemenea, necesar să se plătească asistență materială pentru concediu în valoare de până la două salarii oficiale ( tarife).

Calculați eficacitatea măsurilor propuse. După cum arată experiența străină, în cazul interesului material, productivitatea muncii crește cu 10%. Având în vedere că partea de stimulare a salariilor după implementarea măsurilor va fi în medie de 20% din salarii, atunci cu un salariu mediu al lucrătorilor de 11.100 de ruble, efectul economic va fi:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 ruble. lunar de la 1 persoana.

În consecință, pentru anul economiile vor fi: 222 * 12 * 20 persoane. (numai muncitori) = 53280 ruble.

Acest lucru eliberează statul de plată, care poate fi cheltuit pentru pregătirea periodică a personalului.

Stimulentele non-economice pot fi atât organizaționale, cât și morale. Organizaționale includ obiective motivaționale pentru a atrage un angajat să participe la managementul organizației. Pe baza acestui lucru, obiectivele ar trebui să fie dificile și orientative, deoarece astfel de obiective dau naștere oamenilor la dorința de a se dovedi, contribuie la apariția entuziasmului. Modalități morale - lauda publică, pentru a arăta că angajatul este urmărit, bucurat de succesul său și distins de restul personalului, posibilitatea acordării dreptului de vot, muncă mai interesantă, recunoașterea angajatului la orice nivel .

Toate acestea vor contribui la o creștere semnificativă a nivelului de muncă al echipei și, în consecință, aceasta va asigura o creștere a profitabilității din activitățile întregii organizații. Prin urmare, politica Dairy Products LLC trebuie construită în așa fel încât sistemul de remunerare a angajaților să răspundă flexibil oricăror schimbări care apar în procesul de realizare a obiectivelor stabilite.

Concluzie

Astăzi, în țara noastră există un număr mare de probleme nerezolvate și contradicții în organizarea sistemului de management al personalului. Studiul și aplicarea unor metode eficiente de management al personalului ne vor permite să îmbunătățim calitativ organizarea muncii angajaților și să îi unim într-o singură echipă.

Există multe modele de management. Unele dintre ele se bazează pe prioritatea factorului uman și diferă semnificativ unele de altele. Principalele lor diferențe constă în interpretarea principalelor caracteristici esențiale ale lucrătorilor, a motivelor activității lor de muncă și a comportamentului social și de producție. Există două modele de management în lume: de Vest (SUA) și de Est (Japonia). Acum putem vorbi și despre câteva trăsături universale ale modelului de management al personalului, care includ elemente vestice și orientale. În mod firesc, aplicarea anumitor metode de management, indiferent de originea acestora, necesită schimbări, adaptare la caracteristicile socio-economice și culturale ale țării.

În această lucrare, în primul capitol, au fost luate în considerare problemele sistemului rus de management al personalului, au fost conturate fundamentele teoretice ale sistemelor de management al personalului japonez și american, care sunt extrem de diverse și semnificative, și au fost luate în considerare sistemele de management al personalului modificate.

Alături de fundamentele teoretice ale temei, în capitolul al doilea s-a realizat o analiză a componenței personalului și a sistemului de management al personalului Dairy Products LLC.

Această organizație activează pe piața produselor din ulei și grăsimi de aproximativ patru ani. În acest timp, compania a cucerit o anumită parte a pieței din Siberia până în Orientul Îndepărtat. Numărul personalului este de 35 de persoane.

Potențialul de personal al Dairy Products LLC este destul de divers. Personalul este stabil, fluctuația personalului este scăzută, ceea ce indică faptul că societatea a creat toate condițiile necesare pentru munca normală a personalului. De asemenea, caracteristicile pozitive includ o creștere a ponderii lucrătorilor cu studii superioare și predominarea lucrătorilor cu experiență îndelungată în muncă.

Personalul se caracterizează prin indicatori buni în ceea ce privește sănătatea și dezvoltarea fizică, abilități destul de suficiente pentru a stabili și menține relații puternice de serviciu și afaceri cu șeful și/sau subordonații; claritatea exprimării gândurilor, cultura vorbirii este destul de evidentă.

Cu toate acestea, experiența și cunoștințele practice ale personalului nu sunt foarte mari, inițiativa și inventivitatea nu sunt întotdeauna dovedite suficient, precum și un nivel satisfăcător de competență profesională (profesionalism personal), dar există o tendință de creștere a eficacității rezultatelor. a activității profesionale pe măsură ce se dobândește experiență, precum și dorința de îmbunătățire a competențelor profesionale.

Nu există un manager de HR calificat la Dairy Products LLC, așa că politica de personal nu se formează în niciun fel. Fluxul de lucru al personalului, salarizarea și contabilitatea timpului de lucru sunt efectuate de departamentul de contabilitate, selecția personalului - de către șeful întreprinderii. Căutarea și selecția angajaților nu se efectuează în conformitate cu strategia de management al personalului, ci la apariția unui „post vacant fierbinte”. Nu există o strategie de dezvoltare și formare a personalului, adaptarea profesională a personalului se implementează „în treacăt”, fără un suport organizatoric și metodologic suficient.

După identificarea principalelor probleme, au fost propuse unele modificări în sistemul de management al personalului și s-au elaborat măsuri legate de îmbunătățirea noului sistem de management al personalului al Dairy Products LLC:

) pentru un lider, trebuie să începi să lucrezi cu coeziunea echipei tale, pentru asta trebuie să dezvolți o strategie pentru organizație și să o aduci tuturor angajaților organizației fără excepție. Este foarte util ca la dezvoltarea strategiei să ia parte cât mai mulți angajați, vocea tuturor să fie auzită;

) implicarea personalului în luarea deciziilor;

) este recomandabil să se folosească instruirea la locul de muncă în activitățile Dairy Products LLC: briefing și rotație, precum și să se folosească în paralel așa-numita instruire în afara locului de muncă;

) în vederea creșterii interesului material al lucrătorilor, s-a propus un sistem de remunerare bazat pe aplicarea criteriului eficienței muncii;

) de asemenea, pentru îmbunătățirea stimulentelor materiale pentru angajați, este necesară plata remunerației.

Măsurile propuse vor contribui la creșterea productivității muncii, la creșterea motivației profesionale, la luarea rapidă și de înaltă calitate a deciziilor, la îmbunătățirea statutului social al angajaților și la managementul eficient al personalului, ceea ce, în general, va avea un efect pozitiv asupra performanței Dairy Products LLC.


Lista surselor utilizate

1. Probleme actuale ale managementului personalului: materiale ale conferinței științifice și practice studențești a departamentului de management, 13 mai 2009 / [responsabil. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009. - 48 p.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Atragerea, reținerea și dezvoltarea personalului companiei: manual. indemnizatie. - M.: Editura „Delo” ANKh, 2010. - 124 p.

Baryshnikov Yu.N. Modele de management al personalului: experiența străină și posibilitatea utilizării acesteia în Rusia [text]: materiale pentru prelegere: Ros. acad. stat serviciu sub președintele Federației Ruse. Federaţie. - M.: ȘOOLAI, 1998. - 49 p.

Vesnin V.R. Managementul personalului. Teorie și practică: manual. - M.: Prospekt, 2010. - 688 p.

Volodina N. Adaptarea personalului: creșterea. experienta in constructii de complexe. sisteme. - M.: Eksmo, 2009. - 238 p.

Vortman M.A., Lifshitz A.S. Managementul personalului în companiile străine: textul prelegerii / Ivanov. stat un-t. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 p.

Gubenko M.O. Bazele motivaționale ale managementului personalului în companiile străine. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 p.

Evtikhova O.V. Psihologia managementului personalului: teorie și practică. - Sankt Petersburg: Discurs, 2010. - 317 p.

Zhdankin N.A. Motivarea personalului: măsurare și analiză: ghid educațional și practic. - M.: Finpress, 2010. - 269 p.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Fundamentele managementului personalului: un tutorial. - Kazan: Editura Kazan. stat tehnologie. un-ta, 2008. - 326 p.

Cum să găsiți și să păstrați cei mai buni angajați: [sat. Art.]: Per. din engleza. / [ed. P. Suvorov]. - Ed. a 3-a. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 212 p.

Lukicheva L.I. Managementul personalului: manual. indemnizatie. - Ed. a VI-a, corectată. - M.: Editura „Omega-L”, 2010. - 263 p.

Magomedov K.O., Turchinov A.I. Probleme moderne ale politicii de personal și managementului personalului în Rusia. Analiza sociologică. - M.: Editura ȘRELOR, 2009. - 134 p.

Maksimova L.V. Managementul personalului: fundamente ale teoriei și practicii de afaceri: [proc. indemnizație pentru specialitatea „Management org.”]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 p.

Managementul personalului: organizare, strategii, tehnologii: manual. indemnizație pentru universități / Yu.N. Arseniev [i dr.]. - Orel: Editura ORAGS, 2009. - 239 p.

Perfilieva M.B. Managementul fidelizării personalului. - Sankt Petersburg: Institutul de Afaceri și Drept, 2010. - 183 p.

Petrova N.P. Arta de a lucra cu oamenii sau factorul uman în afacerile rusești: o monografie. - M.: Eksmo, 2004. - 222 p.

Pilyavsky V.P. Personal de antreprenoriat: stiluri și metode de management al personalului / Ros. stat ped. un-t im. A.I. Herzen, Phil. în orașul Volhov. - Sankt Petersburg: Asterion, 2007. - 154 p.

Potemkin V.K. Managementul personalului: un manual pentru universități. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 432 p.

Practici de management al personalului la întreprinderile moderne rusești: [sat. Art.] / Institutul de comparat. cercetare relații de muncă; ed. [și cu o prefață] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 p.

Prokofieva T.V. Aspecte psihologice ale managementului personalului: manual.-metoda. indemnizatie. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 p.

Dezvoltarea potențialului angajaților: prof. competențe, leadership, comunicare / S.M. Ivanova [i dr.]. - Ed. a II-a. - M.: Editura Alpina, 2009. - 279 p.

Samoukina N.V. Motivarea efectivă a personalului la costuri minime: o colecție de instrumente practice. - M.: Eksmo, 2010. - 266 p.

Skvortsova N.A. Personalul de marketing al organizaţiei: manual.-metoda. indemnizație; Orlov. Stat. Institutul de Economie și Comerț. - Vultur: ORLIK, 2010. - 92 p.

Sosnova E.V. Eficacitatea programelor sociale ale companiei. - M.: ART-manager, 2008. - 150 p.

Stoyanov I.A. Îmbunătățirea eficienței personalului întreprinderii ca sinteză a comportamentului organizațional și a activităților de management: monografie. - Krasnoyarsk, 2010. - 232 p.

Introducere

Relevanța cercetării. Condițiile moderne de activitate ale întreprinderilor industriale necesită crearea unui sistem eficient de management al personalului întreprinderii, dezvoltarea potențialului personal al acesteia.

În această situație, este nevoie de o regândire teoretică a proceselor de personal, dezvoltarea unei metodologii pentru formarea unei strategii și tactici pentru utilizarea eficientă a personalului întreprinderilor industriale, contribuind la creșterea și dezvoltarea industriei interne. , asigurându-le competitivitatea atât pe piețele interne, cât și pe cele globale.

Nivelul insuficient de înalt de pregătire profesională a unei părți a personalului întreprinderilor industriale îngreunează adaptarea acestora la cerințele moderne, ceea ce face ca dezvoltarea teoretică a mecanismelor socio-economice de formare și reproducere a lucrătorilor cu înaltă calificare ai întreprinderilor industriale cu un nivel înalt de învățământ general și de specialitate deosebit de semnificativ și relevant.

Trebuie remarcat faptul că, în prezent, o problemă deosebit de acută cu care se confruntă întreprinderile industriale este crearea de servicii de management al personalului care să îndeplinească cerințele managementului modern, sisteme proprii eficiente de formare, recalificare și formare avansată a personalului, inclusiv a lucrătorilor din industrie, începând cu sistem creat în Soviet Uneori, sistemul de pregătire profesională a fost practic eliminat.

În același timp, în cercetările științifice existente, se acordă o atenție insuficientă problemelor formării unui sistem eficient de management al personalului pentru întreprinderile industriale și păstrării resurselor umane, conceptelor, practicilor și perspectivelor de dezvoltare ale acestora, crearea propriului sistem eficient de formare, recalificare. și formarea avansată a angajaților întreprinderilor, un sistem de căutare și selecție cadre de conducere.

Practic nu există o metodologie pentru dezvoltarea și crearea unui sistem eficient de gestionare a dezvoltării profesionale și de calificare a potențialului de personal al întreprinderilor industriale. Cantitatea și calitatea publicațiilor disponibile nu corespund cu severitatea și relevanța rezolvării problemelor relevante.

Problema managementului personalului întreprinderilor industriale este una dintre cele mai importante probleme ale managementului modern, este relevantă și necesită o analiză sistematică.

obiect cercetarea este experiența străină în managementul personalului.

Subiect studiile sunt procesele de management al personalului întreprinderii într-un sistem de piaţă de relaţii economice.

Scopul acestei teze este de a studia experiența străină în managementul personalului întreprinderii și aplicarea acesteia în condițiile rusești.

Precizând scopul, trebuie remarcat că în timpul scrierii lucrării trebuie rezolvate următoarele sarcini:

familiarizarea cu partea teoretică a managementului personalului;

· revizuirea sistemelor de management al personalului din unele țări străine;

· Evaluarea stării sistemului de management al personalului la OAO NefAZ, ca exemplu de aplicare a experienței străine în managementul personalului în condițiile rusești moderne.

Baza informativă a studiului este un set de literatură specială și științifică, legi și reglementări, date statistice; cercetare economică pe această temă; literatura de referinta si periodica; monografii de analiză şi contabilitate.


Capitolul 1. Sistemul de management al personalului întreprinderii

1.1 Managementul personalului: concept și abordări

O întreprindere (organizație, firmă), fiind un sistem de producție și economic integral, poate fi totuși reprezentată ca un ansamblu al elementelor sale constitutive (subsisteme), interconectate (interacționând) în mod natural între ele. Numărul acestor subsisteme poate fi diferit și depinde de conceptul stabilit în timpul descompunerii. Deci, unii autori evidențiază subsistemele tehnice, administrative (manageriale) și umane sau personal-culturale ca subsisteme. Alții din managementul producției (întreprinderii) disting două părți: managementul activităților și managementul oamenilor. Managementul activității constă în planificarea activităților, stabilirea obiectivelor de producție, crearea unui sistem de măsurare a muncii efectuate și monitorizarea implementării sarcinilor. Managementul oamenilor include asigurarea cooperării între toți membrii forței de muncă, politica de personal, instruirea, informarea, motivarea angajaților și alte componente importante ale muncii unui lider ca manager. Puteți găsi în literatură și alte opțiuni de structurare a sistemului de producție și economic. Cu toate acestea, se atrage atenția asupra faptului că componenta de personal este aproape întotdeauna evidențiată ca parte integrantă a sistemului de management, ceea ce nu este întâmplător. Cel mai important domeniu de activitate al oricărei întreprinderi (organizație, firmă) a fost și rămâne oferta de muncă: atragerea forței de muncă, pregătirea necesară a acesteia, crearea condițiilor de utilizare rațională.

Sistemul de producție, componentele sale materiale și personale sunt influențate de mulți factori. Tehnica și tehnologia se schimbă, ceea ce determină cerințele pentru forța de muncă, direcția pregătirii sale speciale, nivelul de calificare etc. Compoziția forței de muncă se modifică sub influența atât a factorilor obiectivi, cât și a celor subiectivi (de exemplu, există o modificare a compoziției angajaților sub influența fluctuației personalului, un proces natural și continuu de creștere a calificărilor, ipoteze motivaționale în legătură cu schimbarea muncii etc.). Este nevoie de o influență managerială constantă asupra structurii locurilor de muncă, asupra numărului și componenței angajaților.

Un tip specific de activitate de management, al cărui obiect este o echipă de muncitori - personal, se numește managementul personalului (personal).

În ultimii ani, alte concepte au fost utilizate pe scară largă în literatura și practica științifică: managementul muncii, managementul muncii, managementul personalului, managementul resurselor umane, managementul factorului uman, politica personalului, munca personalului etc., într-un fel sau altul legat de munca umană. activitatea, managementul comportamentului său în producţie.

Literatura tradusă, cu terminologia ei diferită, caracteristică diferitelor școli de management, contribuie și ea la o mare discordie. Cei mai des întâlniți termeni sunt:

Administrarea personalului - managementul personalului (recrutare, control, plasare, instruire, folosire a resurselor umane ale intreprinderii), relatii dintre personalul administrativ si subordonati; „relații umane” în industrie;

Managementul personalului - managementul personalului (inclusiv selecția, pregătirea, condițiile de muncă, plata, problemele de siguranță); Relatii de munca; relația dintre administrație și lucrătorii individuali;

Relații cu personalul - managementul personalului etc. După cum se întâmplă adesea, atunci când încearcă să definească și să dezvăluie conținutul unui anumit concept, autorii se concentrează pe cele mai importante, în opinia lor, latura, sarcinile, formele de manifestare etc. Deci, vorbind despre managementul resurselor de muncă, ele înseamnă partea din populație aparținând acestei categorii, care este supusă influenței și reglementării sistematice de către societate în stadiul formării, distribuției și utilizării în context teritorial.

Conceptul de „management de personal (personal)” este apropiat ca înțeles de conceptul de „managementul resurselor umane”. În ambele cazuri, obiectul influenței manageriale este același, diferența este în abordarea specifică a angajatului, a forței de muncă ca resursă.

Prin abordarea tehnocratică, deciziile de management sunt subordonate în primul rând intereselor producției (maximizarea producției, îndeplinirea planului etc.): numărul și componența angajaților sunt determinate în funcție de tehnologia utilizată, diviziunea tehnologică și operațională a muncii. , ritmul dat de producție, cooperarea în muncă intra-producție etc. d. Astfel, managementul personalului este, parcă, absorbit de procesul de management al producției și se reduce la selectarea personalului cu caracteristici profesionale și de calificare adecvate și plasarea acestora pe baza sarcinilor de organizare a producției și a muncii.

Abordarea umanistă a managementului personalului presupune crearea unor astfel de condiții de muncă și a unor astfel de conținuturi care să reducă gradul de înstrăinare a salariatului de activitatea sa de muncă și de alți angajați. Prin urmare, conform acestui concept, funcționarea producției și, cel mai important, eficacitatea (eficiența) acesteia depinde în mare măsură nu numai de conformitatea numărului și componenței profesionale și de calificare a forței de muncă cu cerințele tehnologiei și tehnologiei, ci și de nivelul de motivare al lucrătorilor, gradul de luare în considerare a intereselor acestora etc., ceea ce necesită o atenție sporită pentru luarea în considerare a intereselor angajatului ca persoană: creșterea conținutului muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă, realizarea aspirațiilor personale ale unei persoane , ideile sale despre locul de muncă printre scopurile vieții etc.

Cu această abordare, „managementul personalului” este interpretat mai larg. Deciziile de management depășesc prevederile pur economice și se bazează pe prevederile sociologiei, fiziologiei și psihologiei muncii.

Dezvoltarea conceptului de management al personalului a urmat calea depășirii abordării tehnocratice a unei persoane ca mașină, conectând resursele sale motivaționale, factorii socio-psihologici pentru creșterea productivității muncii și a eficienței producției și luând în considerare interesele angajatului ca o persoana.

Managementul resurselor umane a adoptat principiile fundamentale ale teoriei managementului științific, cum ar fi utilizarea analizei științifice pentru a determina modul de îndeplinire a sarcinilor, selectarea lucrătorilor cei mai potriviti pentru a efectua munca, asigurarea unei pregătiri adecvate pentru lucrători, utilizarea sistematică și corectă. de stimulente materiale etc.

O contribuție deosebit de mare a avut școala „relațiilor umane”, a cărei formare este asociată cu teoria motivației a lui E. Mayo. Principiile managementului oamenilor dezvoltate de ea au proclamat luând în considerare dorințele și așteptările oamenilor, relațiile interpersonale. Combinația dintre raționalitatea organizației cu satisfacția angajatului cu activitățile lor a fost subliniată și de școlile ulterioare de management științific.

Aceste cerințe sunt concretizate în conceptul comportamental de management, axat pe utilizarea diferitelor metode de motivare: managementul prin obiective, îmbogățirea muncii, participarea angajaților la management (management participativ).

Practica răspândită de lucru cu personalul, axată pe consumul de muncă în condiții de angajare stabilă, precum și structuri organizatorice rigide, este înlocuită de noi modele de management care includ:

Crearea condițiilor pentru extinderea cunoștințelor, pregătire avansată, autoperfecționare continuă;

Utilizarea „pachetelor” de programe motivaționale la extinderea puterilor angajaților în luarea deciziilor de afaceri;

Formarea de noi valori morale împărtășite de întreg personalul companiei;

Utilizarea flexibilă și adaptativă a „resurselor umane”, creșterea activității creative și organizaționale a personalului, formarea unei culturi organizaționale umanizate.

Astfel, noua ideologie a managementului personalului se bazează în mare măsură pe motivația angajaților. Atitudinea unui angajat față de muncă se formează sub influența aspirațiilor, a obiectivelor de viață, a posibilității de autoexprimare și a autorealizării, a conținutului muncii. Prin urmare, principalii factori de motivare pentru muncă sunt:

Recunoaștere în muncă;

Realizări în muncă;

Responsabilitate și independență;

Oportunitate de avansare profesională;

Oportunitate de dezvoltare personală.

De mare importanță sunt siguranța locului de muncă, condițiile de muncă, nivelul de salarizare, natura relațiilor interpersonale în echipa de muncitori etc. Prin urmare, abordările fundamental noi ale managementului personalului sunt în mare măsură asociate cu conceptul de calitate a vieții profesionale.


1.2 Esența și sarcinile managementului

Este clar că managementul producției se realizează printr-o persoană: prin oameni se fac anumite ajustări la aspectele tehnice, tehnologice și organizatorice ale procesului de producție. Dar lucrătorii înșiși sunt obiectul managementului. Aceasta vizează, în primul rând, cantitatea și calitatea forței de muncă, formarea potențialului de muncă, dezvoltarea și utilizarea acestuia, motivarea comportamentului de muncă, relațiile de muncă și personale etc.

Și pentru a dezvălui conținutul acestui tip specific de activitate managerială, să clarificăm mai întâi care este obiectul și subiectul managementului.Obiectul managementului este un angajat individual, precum și o anumită combinație a acestora, acționând ca o muncă. colectiv. Totalitatea angajaților poate cuprinde atât întregul personal al unei întreprinderi (organizație, firmă), care face obiectul unor decizii generale de conducere, cât și personalul unei unități structurale (departament, magazin) sau al celulei de producție (echipă).

O trăsătură distinctivă a unui grup de lucrători ca obiect al managementului este o anumită interconectare a activităților lucrătorilor datorită unor obiective comune, care îi caracterizează ca o echipă.

Subiecții managementului personalului sunt un grup de specialiști care îndeplinesc funcțiile relevante în calitate de angajați ai serviciului de personal, precum și manageri de toate nivelurile care îndeplinesc funcția de conducere în raport cu subordonații acestora.

Determinarea necesarului de personal, luând în considerare strategia de dezvoltare a întreprinderii, volumul producției de produse și servicii;

Formarea componenței numerice și calitative a personalului (sistem de achiziție, plasare);

Politica de personal (relația cu piața externă și internă a muncii, eliberarea, redistribuirea și recalificarea personalului);

Sistemul de pregătire generală și profesională a personalului;

Adaptarea angajatilor la intreprindere;

Remunerația și stimularea muncii, sistem de interes material și moral; - evaluarea activităților și certificarea personalului, orientarea acestuia către încurajarea și promovarea angajaților pe baza rezultatelor muncii și a valorii salariatului pentru întreprindere; - sistem de dezvoltare a personalului; (instruire și recalificare, creșterea flexibilității în utilizare în producție, asigurarea creșterii profesionale și a calificărilor prin planificarea unei cariere de muncă (de muncă) - relații interpersonale între angajați, între angajați, administrație și organizații publice;

Activitățile serviciului de personal multifuncțional ca organism responsabil cu asigurarea întreprinderii cu forță de muncă și pentru protecția socială de încredere a salariatului.

Scopurile managementului de personal al unei întreprinderi (organizație) sunt: ​​- creșterea competitivității unei întreprinderi în condițiile de piață; - creșterea eficienței producției și a muncii, în special, obținerea profitului maxim;

Asigurarea eficienței sociale ridicate a funcționării echipei.

Realizarea cu succes a obiectivelor stabilite necesită rezolvarea unor sarcini precum:

Asigurarea nevoilor intreprinderii in forta de munca in volumele cerute si calificarile cerute;

Realizarea unei corelaţii rezonabile între structura organizatorică şi tehnică a potenţialului de producţie şi structura potenţialului de muncă;

Utilizarea deplină și eficientă a potențialului angajatului și al echipei de producție în ansamblu;

Asigurarea conditiilor pentru munca extrem de productiva, un nivel ridicat de organizare, motivare, autodisciplina a acesteia, dezvoltarea obiceiului angajatului de interactiune si cooperare;

Consolidarea unui angajat la întreprindere, formarea unei echipe stabile ca condiție pentru rambursarea fondurilor cheltuite pentru muncă (atragerea, dezvoltarea personalului);

Asigurarea realizării dorințelor, nevoilor și intereselor angajaților în raport cu conținutul muncii, condițiile de muncă, tipul de angajare, posibilitatea de calificare și promovare profesională etc.; - armonizarea sarcinilor de producție și sociale (echilibrarea intereselor întreprinderea și interesele angajaților, eficiența economică și socială);

Îmbunătățirea eficienței managementului personalului, atingerea obiectivelor de management, reducând în același timp costurile cu forța de muncă.

Eficacitatea managementului personalului, implementarea cea mai completă a obiectivelor stabilite depind în mare măsură de alegerea opțiunilor de construire a sistemului de management al personalului întreprinderii în sine, înțelegerea mecanismului de funcționare a acestuia, alegerea celor mai optime tehnologii și metode de lucru cu oamenii.

1.3 Metodologia managementului personalului

Managementul în înțelegerea cibernetică este, după cum se știe, o influență intenționată asupra sistemului și a elementelor acestuia în scopul păstrării structurii și stării sistemului sau al transferului într-un alt stat în conformitate cu scopul funcționării și dezvoltării acestui sistem. .

Scopurile reglementării în general sunt asigurarea, menținerea și prevenirea anumitor consecințe, în funcție de natura specifică a manifestărilor din partea obiectului de control.

Colectivul de muncă este un fel de sistem „Personal”, format constructiv din elemente care sunt interconectate. Are o structură internă proprie, întrucât angajații diferă prin funcții, categorii, profesii și multe alte caracteristici: demografice (sex, vârstă), economice (experiență, pregătire, motivație), socio-psihologice (disciplină, capacitate de interacțiune) etc. Sistemul în sine pare a fi destul de complex, deoarece se caracterizează prin multe legături între elemente atât pe orizontală (între angajați), cât și pe verticală (între divizii structurale, organe de conducere etc.).

Managementul personalului se bazează pe determinarea traiectoriei de dezvoltare a sistemului „Personal” și reglarea comportamentului acestuia în dinamică în conformitate cu dezvoltarea mediului extern, contradicțiile interne și sarcinile întreprinderii (organizație, firmă) ca producție și sistem economic.

În ceea ce privește personalul unei întreprinderi, prin management se înțelege dezvoltarea și implementarea influenței manageriale asupra totalității caracteristicilor potențialului de muncă al unui angajat și al unei echipe pentru a le armoniza atât cu sarcinile curente ale funcționării întreprinderii, cât și cu strategia sa de dezvoltare, nevoia de a folosi pe deplin oportunitățile asociate rolului factorului uman în producția modernă. Prin urmare, deciziile de management vizează nu numai angajații individuali ca elemente ale sistemului „Personal”, ci și menținerea relațiilor de producție între ei, însăși structura sistemului, proporțiile acestuia, comportamentul sistemului în ansamblu, dezvoltarea acestuia.

Starea sistemului „Personal” este determinată atât de propriile scopuri, cât și de scopurile producției. Forța de muncă angajată la întreprindere trebuie să corespundă factorului material de producție (echipamentul aplicat, tehnologia, organizarea producției și munca cauzată de acestea). Deci, pe de o parte, există locuri de muncă cu cerințele lor pentru muncitori în ceea ce privește calificările, pregătirea, calitățile personale, pe de altă parte, sunt muncitori cu diferite calități, pregătire, calificări. Managementul personalului presupune impactul asupra ambelor părți pentru a asigura conformitatea cerută. Aceasta este o sarcină dificilă, deoarece atât cerințele pentru angajați, cât și pentru personalul întreprinderii se schimbă.

Managementul merge în următoarele direcții:

Modificarea numărului de angajați și a formelor de angajare;

Schimbarea structurii personalului;

Schimbarea motivației personalului etc.

Pentru aceasta se folosesc diverse metode legate de tehnologia lucrului cu personalul: selecția, angajarea, cerințele de angajare, formare și promovare, evaluare și remunerare etc.

Funcționarea stabilă a sistemului, fiabilitatea acestuia depinde în mare măsură de promptitudinea răspunsului la încălcările emergente („eșecuri”) din sistem. Evaluarea stării sistemului, schimbarea acestuia sub influența oricărei decizii manageriale luate, necesită tocmai luarea în considerare a acestor conexiuni, anticiparea răspunsurilor negative la diferite niveluri. Și întrucât este dificil să oferi rapid un astfel de răspuns, este necesar să ne concentrăm asupra metodelor de management care să asigure sau să încurajeze auto-organizarea acestuia. În același timp, ar trebui să se țină seama și de o astfel de caracteristică a sistemului Kadry: reacția la o situație care apare sub influența factorilor interni și externi nu este adesea imediată, chiar și măsurile luate prompt pot afecta numai după un anumit timp ( decalaj).

Mecanismul de control este un sistem de controale, mijloace și metode care vizează satisfacerea nevoilor întreprinderii în forța de muncă în cantitatea, calitatea și într-un anumit timp necesar. Obiectivele managementului sunt atinse prin implementarea anumitor principii și metode.

Principiile interpretate în teoria managementului ca reguli stabile pentru activitatea conștientă a oamenilor în procesul de management se datorează acțiunii legilor obiective. Metodele acționează ca modalități de implementare a principiilor.

Principiile în formă generală sunt punctele de plecare ale teoriei, doctrinei, științei. În cursul acumulării de informații empirice despre activitățile utile ale oamenilor, studiul său de analiză și generalizare, a existat o selecție a tuturor celor pozitive care au stat la baza principiilor și regulilor de comportament, acțiune, muncă, management și crearea condițiilor care să asigure activitatea eficientă a persoanelor și a colectivelor de muncă.Principiile, care stau la baza managementului efectiv al personalului sunt destul de diverse. Ele sunt de natură pe mai multe niveluri (generale, private, speciale, individuale) și se aplică diferitelor domenii de activitate (managementul muncii în întreaga societate, industrie, întreprindere, angajat individual). Dintre principiile generale ca instrumente de management al personalului se remarcă: științific, planificat, cuprinzător (sistemic), continuitate, normativitate, economie, interes, responsabilitate etc.

Principiile private includ conformitatea funcțiilor de management cu obiectivele de producție; individualizarea muncii cu personalul (individualizarea recrutării, luând în considerare dorințele unui anumit angajat, individualizarea în caz de eliberare, promovare, plată în funcție de rezultatele muncii etc.); democratizarea muncii cu personalul (luând în considerare opinia colectivă a angajaților la luarea celor mai importante decizii de personal, ocuparea competitivă a posturilor vacante, democrație în metodele de management și stilul de conducere etc.); informatizarea muncii personalului, asigurarea unui nivel suficient al acesteia pentru luarea deciziilor în cunoștință de cauză; selectarea personalului pentru echipa de producție primară, ținând cont de compatibilitatea psihologică etc.

Situația este similară cu metodele utilizate în managementul personalului. Printre acestea sunt generale, utilizate pe scară largă în gestionarea altor obiecte (producție, economia națională în ansamblu): administrative, economice, sociale - și un număr mare de metode specifice, private. Deci, metodele administrative, care se caracterizează printr-o influență centralizată directă a subiectului asupra obiectului managementului, includ: organizatorice și stabilizatoare (legi, acte, reguli, instrucțiuni, regulamente etc.), administrative (ordine, ordine), disciplinare. (stabilirea și implementarea formelor de responsabilitate).

Metodele economice sunt un întreg sistem de motive și stimulente care încurajează toți lucrătorii să lucreze fructuos pentru binele comun. Metodele sociale sunt asociate cu relațiile sociale, cu impact moral, psihologic. Cu ajutorul lor se activează sentimentele civile și patriotice, se reglează orientările valorice ale oamenilor prin motivație, norme de comportament, crearea unui climat socio-psihologic, stimulare morală, planificare socială și politică socială la întreprindere (organizație).

Managementul personalului ar trebui să se bazeze pe principiile unei abordări sistematice și a unui management orientat spre program.

Construirea managementului personalului pe principiile unei abordări și analize sistematice înseamnă acoperirea întregului personal al întreprinderii, legarea deciziilor specifice din cadrul subsistemului, luând în considerare impactul acestora asupra întregului sistem în ansamblu, analizarea și luarea deciziilor cu privire la personal, luând în considerare țin cont de mediul extern și intern, de ansamblul relațiilor.

Necesitatea unei abordări cuprinzătoare, orientate spre program, în natură, se datorează faptului că anumite tipuri de activități în cadrul managementului personalului sunt desfășurate nu pe cont propriu, ci împreună cu obiectivele managementului.

În managementul personalului ca proces, se disting mai multe procese private:

* planificare - determinarea scopurilor managementului, mijloacele de realizare a acestora, modelarea si prognozarea obiectului managementului;

* organizare - muncă de recrutare: orientare în carieră, selecție profesională, recrutare, recrutare, plasare în muncă, formare profesională, îmbunătățirea organizării muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă etc.;

* reglementare - circulatia interdepartamentala, interprofesionala si de calificare a fortei de munca, modificari ale numarului de personal, nivelurilor salariale etc.;

* control - control al numărului, raționalității utilizării, respectarea funcției deținute, executarea comenzilor de personal etc.; * contabilitate - obținerea de informații despre modificările în componența personalului, menținerea raportării de stat și interne asupra personalului etc.

1.4 Tehnologia de control

Pentru a gestiona eficient este necesara cunoasterea mecanismului de functionare a procesului studiat, a intregului sistem de factori care determina schimbarea acestuia, precum si a mijloacelor de influentare a acestor factori.De aceea, putem vorbi despre un anumit mecanism de funcționare a sistemului de management al personalului și utilizarea diferitelor instrumente de influențare a angajatului, adică despre o anumită tehnologie de lucru cu personalul.

În forma sa cea mai generală, tehnologia este o tehnică, o abilitate sau un serviciu folosit pentru a face anumite modificări în orice material. Sociologul Charles Perrow elimină tehnologia ca mijloc de transformare a materiilor prime – fie că sunt persoane, informații sau materiale fizice – în produsele și serviciile dorite. Lewis Davies oferă un concept mai larg de tehnologie: „Tehnologia este combinația de abilități calificate, echipamente, infrastructură, instrumente și, în consecință, cunoștințele tehnice necesare pentru a efectua transformările dorite în material, informații sau oameni”. Influenţele managementului asupra obiectului conducerii - personalul întreprinderii - pot fi direcţionate direct către angajat sau către totalitatea acestora ca celulă de producţie, precum şi către factorii mediului intern şi extern în care se desfăşoară procesul de muncă. În acest din urmă caz, putem vorbi despre un impact indirect asupra obiectului de control.

Există mai multe tipuri de tehnologii:

Multi-link, care se referă la o serie de sarcini interconectate efectuate secvenţial;

Intermediar - ca prestarea de servicii de către unele grupuri de oameni altora în rezolvarea unor probleme specifice;

Individual - cu o specificare a tehnicilor, abilităților și serviciilor în relație cu un angajat individual.

Un exemplu de implementare a tehnologiilor multi-link în managementul personalului este adoptarea de decizii manageriale în fiecare etapă a vieții profesionale a unui angajat într-o întreprindere (angajare, formare, adaptare, activitate directă de muncă etc.) cu specificul lor inerent, corespunzătoare. sarcini şi metode de influenţă managerială. Tehnologiile intermediare sunt utilizate în cursul interacțiunii dintre serviciul de personal și șefii diviziilor structurale ale întreprinderii privind implementarea politicii de personal, selecția personalului, evaluarea acestora etc.

Tehnologiile individuale sunt concentrate în mare măsură pe gestionarea comportamentului oamenilor în cursul activității de muncă și se bazează pe utilizarea metodelor de motivare a muncii, psihologiei sociale și, mai ales, a metodelor de reglare a relațiilor interpersonale etc.

În managementul personalului este important să știm ce obiective pot fi atinse cu ajutorul anumitor mijloace de influență, cum și prin ce se realizează. Arsenalul de mijloace folosite aici (metode, metode de lucru cu personalul, exprimate în diverse forme organizatorice) este destul de divers: - planificarea personalului;

Managementul schimbării;

Optimizarea numărului și structurii personalului, reglementarea mișcărilor forței de muncă; - elaborarea regulilor de admitere, plasare și concediere a angajaților; - structurarea muncii, noua lor structurare, formarea unui nou conținut al muncii, responsabilitățile postului;

Managementul costurilor de personal ca mijloc de influentare a dezvoltarii potentialului de munca al angajatului;

Organizarea muncii ca mijloc de creare a unui mediu propice rentabilității maxime a executantului în procesul muncii;

Managementul sarcinii de lucru, optimizarea structurii timpului de lucru;

Evaluarea si controlul activitatilor;

Politica de remunerare a muncii, rezultatele sale ridicate; furnizarea de servicii sociale ca mijloc de motivare, de stabilizare a echipei;- acorduri tarifare între administrație și echipă;- metode socio-psihologice (metode de eliminare a situațiilor conflictuale, de asigurare a interacțiunii etc.);

Formarea culturii corporative etc.


Capitolul 2. Principalele direcții de aplicare a experienței străine în condițiile rusești moderne

2.1 Japonia

Companiile japoneze nu sunt doar unități economice, ci și, în mare măsură, organizații sociale. Fiecare companie are propria filozofie corporativă, care pune accent pe concepte precum sinceritatea, armonia, cooperarea, contribuția la îmbunătățirea societății. Principalii factori care determină prestigiul unei companii în Japonia sunt statutul său juridic, cota de piață controlată, apartenența la bursă și filosofia corporativă. Acești indicatori sunt mai semnificativi decât prețul acțiunilor sau nivelul profitabilității. Prestigiul companiei determină accesul acesteia la surse financiare externe, posibilitatea de a atrage HR cu potențial ridicat.

De prestigiul companiei pentru care lucrează japonezii, depinde în mare măsură recunoașterea lui în societate. În mintea publică, viața de muncă este echivalentă cu viața personală, supraviețuirea individuală și dezvoltarea unei persoane depind de supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii în care lucrează. În aceste condiții, muncitorul se identifică cu firma sa și este gata să-i împărtășească soarta.

Principiile organizatorice ale unei companii japoneze:

Orientare spre piata.

Inovație continuă.

Atenția nu este la funcțiile individuale, ci la relația lor.

Stilul de management japonez se bazează mai degrabă pe persuasiune decât pe constrângere a lucrătorilor. Șeful nu se distinge de masa subordonaților, sarcina lui nu este să gestioneze munca pe care o fac alții, ci să promoveze interacțiunea angajaților, să le ofere sprijinul și asistența necesare și să formeze relații armonioase. De regulă, în firmele japoneze nu există fișe detaliate ale posturilor, iar prevederile privind diviziunile structurale sunt de natură generală. Un angajat trimis la muncă primește doar o adeverință de numire, prin care se informează că de la o dată este numit într-un asemenea departament pentru o categorie tarifară, fără a preciza atribuții, domenii de responsabilitate sau termen de muncă. După ce a intrat în subdiviziune, angajatul stăpânește operațiunile de muncă și particularitățile relațiilor interpersonale în echipă cu sprijinul colegilor de muncă și al supervizorului imediat. Organizarea locului de muncă și a instalațiilor de producție contribuie în orice mod posibil la munca colectivă. Una dintre diferențele majore manageriale dintre companiile americane și cele japoneze este natura diferită a orientării lor în timp. Companiile japoneze acordă mai multă atenție dezvoltării lor pe termen lung.

Există, de asemenea, diferențe semnificative în funcționarea mecanismului de control. Controlul în companiile japoneze se distinge prin concentrarea sa în mâinile lucrătorilor obișnuiți și „orientarea către proces”. În interiorul companiei există un schimb de informații, contacte frecvente și luarea deciziilor pe principiul consensului.

În utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, companiile japoneze preferă ca angajații lor să fie „generaliști”, adică. avea o vastă experiență și cunoștințe care corespundeau obiectivelor și intereselor acestei companii, în timp ce în SUA companiile caută specialiști ale căror cunoștințe și experiență pot fi folosite în orice altă companie în acest tip de muncă.

Principalele caracteristici care au un impact direct asupra mobilizării resurselor umane în Japonia includ: angajarea pe viață, salariul în funcție de vechimea în muncă, sindicatele companiei, piața muncii în cadrul companiei, formarea la locul de muncă în cadrul companiei, rotația personalului. sistem de contractare colectivă și de luare a deciziilor colective, asigurare socială în cadrul companiei, sisteme de consultare comună a lucrătorilor și antreprenorilor, cercuri de control al calității. Unii cercetători nu consideră toate aceste structuri exclusiv japoneze, recunoscându-le într-o măsură sau alta prezența în alte țări dezvoltate, dar toată lumea este de acord că tocmai în marile companii japoneze au primit cea mai completă și eficientă dezvoltare.

Sistemul de angajare pe viață sau, un alt nume pentru acesta - securitatea locului de muncă pe termen lung, este larg răspândit în Japonia. Potrivit experților, acoperă aproximativ 35% dintre angajați, dar în companiile mari - până la 50% și mai mult. Sistemul presupune angajarea unui angajat imediat după absolvirea unei instituții de învățământ și informal, adică. neformat din punct de vedere juridic, păstrându-și locul în firmă până la pensionarea obligatorie. Dacă situația de pe piață este favorabilă companiei, „plafonul de pensie” poate fi ridicat, dar angajații cu vârsta de pensionare vor fi transferați la salarii mai mici. Conform psihologiei angajării pe viață, un angajat nu trece de la o organizație la alta. Organizația are grijă de el pe tot parcursul vieții și nu poate rupe ușor alianța cu muncitorul. Dacă angajatul însuși părăsește compania sau este concediat, acest lucru îi afectează grav viitoarea carieră.

Companiile japoneze își selectează și completează cu atenție resursele umane, iar managerii petrec mult timp evaluând informal munca unui subordonat. De obicei, un angajat dintr-o companie japoneză primește o nouă numire în doi sau trei ani și știe că calitatea îndeplinirii sarcinilor sale va determina natura următoarei sale misiuni.

Un rol important în managementul resurselor umane în Japonia îl joacă sindicatele companiei, care sunt create pe baza întreprinderii și reunesc lucrătorii permanenți. Aceștia includ atât lideri „albi”, cât și „guler albaștri”, aleși exclusiv dintre ei. Un salariat permanent rămâne membru al sindicatului și este protejat de acesta pe toată perioada de muncă în companie. Din acest motiv, sindicatele japoneze sunt adesea denumite „Al doilea departament de personal”, departamentul de resurse umane al companiei. Negocierea colectivă nu devine o negociere între conducere și un sindicat, ci o coordonare sau consultare privind luarea deciziilor între două departamente de resurse umane ale aceleiași companii.

Un aspect esențial al formării HR-ului unei companii este practicarea formării profesionale interne. Fiecare companie își pregătește un HR pentru ea însăși și se străduiește ca angajatul său să nu fie un specialist îngust care lucrează în orice companie, ci să se diversifice și să își atingă în mod multifuncțional scopurile și obiectivele.

Procesul de rotație în companiile japoneze este, de asemenea, extrem de funcțional deoarece însăși organizarea procesului de producție și managementul la întreprinderi este de natura unui contract de producție cu „responsabilitate dispersată” pentru munca prestată.

Printre trăsăturile importante ale organizării muncii, stimularea și mobilizarea participării active a lucrătorilor în afacerile întreprinderilor lor, sunt numite și sisteme permanente de consultări comune, în care managerii și lucrătorii fac schimb regulat de informații despre afacerile și planurile lor. Aceștia operează în 70% dintre firmele mari din Japonia și au jucat un rol important în restructurarea relativ rapidă și liniștită a companiilor japoneze în introducerea roboților și a tehnologiei computerizate.

O sursă suplimentară de mobilizare a resurselor umane este faptul că companiile japoneze își asumă, în cuvintele lui W. Outi, „grijirea holistică” pentru angajații lor. O parte semnificativă a cheltuielilor lor pentru resurse umane este realizată sub formă de cheltuieli pentru nevoi sociale (locuință, îngrijire medicală și activități de agrement). Această activitate a companiilor japoneze este axată pe întărirea atașamentului angajaților săi, pe integrarea lor emoțională și spirituală. Ceremonii colorate de admitere oficială în compania recruților au loc anual. Programul de pregătire pentru cei angajați de companie durează uneori câțiva ani și include nu numai o pregătire profesională extinsă, ci și studiul istoriei, obiectivelor și principiilor companiei. Uneori companiile folosesc metode de instruire religioasă. Pentru a consolida solidaritatea de grup, noii angajați pot fi cazați pentru o perioadă în căminul companiei.

O trăsătură caracteristică a guvernului japonez este utilizarea unui sistem birocratic. Trăsăturile sale legate de respectul pentru însuși statutul de lider, colectivism, raționalizare, impersonalitate și dreptate sunt în concordanță cu caracteristicile culturale tradiționale ale regiunii Orientului Îndepărtat.

Principalele caracteristici ale managementului muncii în întreprinderile japoneze sunt următoarele:

Flexibilitate în distribuirea muncii și rotația lucrătorilor;

Mobilitatea și învățarea pe termen lung a resurselor umane;

Utilizarea unor mecanisme care îi interesează pe angajați în rezultatele muncii lor;

Organizarea flexibilă a sistemului de stimulente materiale;

Disciplina stricta la locul de munca;

Orientare spre dezvoltarea Republicii Cehe.

Aceste caracteristici sunt asociate cu principiul angajării pe termen lung, susținut de încrederea reciprocă a angajaților și a conducerii, precum și de dorința acestora de a menține relații armonioase.

În companiile japoneze, există două departamente, care în ceea ce privește funcțiile și structura lor nu au analogi exacti în organizațiile occidentale. Unul dintre ele este așa-numitul departament de afaceri generale („somu bu”), care se ocupă de problemele juridice, relațiile interne, relațiile cu acționarii, agențiile guvernamentale, asociațiile comerciale și companiile conexe, documentația și, adesea, achizițiile. Celălalt este Resurse Umane, Resurse Umane, HR, adesea o ramură a somu-bu și despărțit de acesta atunci când compania atinge o anumită dimensiune.

În cele mai mari corporații, managerul care conduce zona HR este membru al consiliului de administrație și are funcția de director HR; în opinia sa sunt șeful și angajații Departamentului de Management al Republicii Cecene. Adesea există o combinație într-o singură persoană a funcțiilor unui director pentru HR (adică o persoană care protejează interesele acționarilor, a cărei candidatura este aprobată de adunarea generală a acționarilor) și șef al departamentului de management HR (adică, un angajat). Acest statut special este luat în considerare la remunerare și este deosebit de important în procesul de negociere colectivă, când această persoană, așa cum spune, reprezintă ambele părți.

Principalul document care reglementează relațiile de muncă în cadrul companiei este regulamentul intrasocietal privind ocuparea forței de muncă. Toate firmele cu 10 sau mai mulți angajați sunt obligate să își înregistreze regulamentele interne la oficiul local pentru standardele muncii. Clauza de muncă acționează ca un contract de muncă. Stabilește condițiile de muncă, plata acesteia, cerințele pentru angajații permanenți; păstrate în departamentul de personal.

În firmele în care există un sindicat, un alt document de bază este contractul colectiv de muncă. Prin conținutul și semnificația sa practică, este similar cu prevederea privind ocuparea forței de muncă. Ceea ce o deosebește este că definește statutul organizației sindicale și al membrilor acesteia în companie.

Planificarea resurselor umane, strâns legată de planificarea corporativă, este încă o raritate în Japonia. În conformitate cu condițiile moderne de afaceri, se consideră suficient să se respecte următoarele reguli:

Odată angajat, nu trebuie concediat, decât în ​​circumstanțe extraordinare;

La atingerea limitei de vârstă, salariatul trebuie să se pensioneze sau să fie transferat la un loc de muncă temporar. De obicei, companiile japoneze monitorizează cu atenție un singur indicator pe termen lung - o structură de vârstă echilibrată a HR. Există două motive pentru aceasta:

1. Financiar. În fiecare an, un anumit număr de lucrători care au atins limita de vârstă și primesc cel mai mare salariu trebuie să se pensioneze. Acest lucru reduce semnificativ costurile cu salariile, deoarece acestea sunt înlocuite de absolvenți care sunt cei mai puțin plătiți din companie.

2. Organizațional și structural. Menținerea unei anumite structuri de vârstă facilitează promovarea.

Buget. Fiind în contact permanent cu alte departamente și cunoscându-le nevoile anuale, departamentul HR realizează proiecții de forță de muncă în întreaga companie pentru următorul an bugetar. Costurile estimate ale muncii sunt prognozate. În cele din urmă, departamentul de resurse umane are propriile cerințe bugetare, dintre care recrutarea, formarea și cheltuielile sociale sunt cele mai scumpe. În ultimii zece ani, bugetul anual al departamentului, excluzând salariile și cheltuielile sociale statutare, a reprezentat aproximativ 4% din bugetul anual de salarizare.

Recrutarea, pregătirea personalului, promovarea acestuia, acțiunile disciplinare și concedierea, rezolvarea problemelor legate de salarizare și condiții de muncă, beneficii sociale și relații de muncă sunt apanajul departamentului de management HR (șefii de departamente își pot face propunerile, sunt consultați în fața unui se ia decizia).

Peste orar. În companiile japoneze, orele suplimentare sunt privite pozitiv. În primul rând, este mai economic decât recrutarea de forță de muncă suplimentară pentru a face față cererii fluctuante. În al doilea rând, aduce venituri suplimentare angajaților. Orele suplimentare nu sunt considerate aici ca o manifestare a incompetenței managerilor de producție sau a planificării necorespunzătoare a utilizării forței de muncă. Cu acordul reprezentanților salariaților (sau al sindicatului), orele suplimentare pot fi desemnate în orice moment și pentru orice perioadă. Drept urmare, în multe companii, aproximativ 10-15% din salariul lunar al muncitorilor obișnuiți este ore suplimentare. Cu toate acestea, în prezent, tinerii lucrători tind să evite orele suplimentare, deoarece pentru ei timpul liber este adesea mai important decât câștigurile suplimentare.

Probleme sociale. Pe lângă beneficiile sociale statutare (asigurări de boală, șomaj și accidente industriale) și pensiile pentru limită de vârstă, în companiile japoneze există multe alte programe sociale. Locuințe și pensiuni, oportunități de agrement și divertisment, programe culturale, împrumuturi pentru construcția de locuințe, subvenții pentru mese și cumpărături în companiile poi - toate aceste programe sunt implementate central de departamentul de resurse umane. În plus, gama de probleme pe care le rezolvă include și problemele de beneficii plătite, de exemplu, în cazul transferului teritorial al unui angajat al companiei. Departamentul Management Resurse Umane organizează problemele de cazare a salariatului în noul local. Înmormântările pentru angajați și membrii familiei acestora sunt, de asemenea, organizate și plătite de către Departamentul de Management Resurse Umane.

probleme de recrutare. Idealul pentru o companie japoneză este să recruteze o forță de muncă permanentă de absolvenți care să rămână în companie până la atingerea limitei de vârstă.

Principalele cerințe pentru candidați sunt acuratețea, conștiința și bunăvoința.

Într-o companie japoneză, se crede că specializarea, diviziunea muncii și un accent pe inițiativa individuală pot afecta eficiența companiei în ansamblu. Prin urmare, munca în grup și cooperarea sunt cele mai des încurajate, cu accent pe interesele întregii corporații. Recrutarea lucrătorilor este axată pe satisfacerea intereselor generale ale companiei, și nu pe îndeplinirea unui anumit loc de muncă într-un anumit loc. Noii angajați sunt recrutați de companie, nu de un manager individual. În cel mai bun caz, compania invită noi angajați, desemnând o gamă largă de angajări: producție, vânzări, muncă de birou etc. Chiar și atunci când munca devine inutilă, angajații nu sunt concediați. Compania le asigură recalificare și transferuri în alte locuri. Anual sunt recrutați absolvenți ai școlilor fără experiență de muncă, iar compania îi aduce treptat la nivelul corespunzător de calificare și asimilare a culturii corporației. Astfel, se păstrează structura de vârstă a forței de muncă, care este un indicator important al dinamismului organizațional și al capacității de inovare tehnică. Companiile din Japonia raportează întotdeauna vârsta medie a angajaților în situațiile lor financiare anuale.

În Japonia, a fost adoptată următoarea scară extinsă a locurilor de muncă:

Specialist de categoria a III-a (absolvent universitar);

Specialist din categoria a doua (muncitor obișnuit);

Specialist de prima categorie (muncitor obișnuit);

Candidat obișnuit la conducere

Manager de categoria a treia (administrator principal sau inginer);

Manager de categoria a II-a (adjunct șef de departament, șef de departament, adjunct șef de departament);

Manager de prima categorie (adjunct al șefului de departament și inginer șef);

Șef de departament, director.

Sistemul de salarizare din Japonia se bazează pe următoarele principii de bază:

Valoarea remunerației este determinată în primul rând de factori sociali și nu economici;

Venitul individual se stabilește ținând cont de cât primesc alți angajați ai companiei;

Sistemul este în concordanță cu principiul angajării pe termen lung.

O tendință caracteristică în organizarea salariilor în Japonia în perioada postbelică poate fi considerată o scădere a diferențelor în structura și valoarea câștigurilor diferitelor categorii de personal, în special, lucrători și manageri. Cel mai important principiu al remunerației este „echitatea”, adică. aplicarea unei proceduri unice de plată la toate nivelurile ierarhice. Funcțiile de gestionare a salariilor în companiile japoneze sunt centralizate și transferate către departamentul de management HR. Șefii de departamente nu se ocupă de aceste probleme și, de obicei, nu știu cât primesc subordonații lor.

Ambele părți ale relației de muncă iau în considerare salariile pe termen lung. Un antreprenor care angajează un absolvent al unei instituții de învățământ se așteaptă ca acesta să lucreze în această companie timp de cel puțin 30 de ani și să primească de la aceasta aproximativ 200 de milioane de yeni pe parcursul vieții sale profesionale. La rândul său, un tânăr care a venit să lucreze într-o firmă speră la o creștere stabilă a câștigurilor. Salariul de pornire este destul de mic și depinde de nivelul de studii, mărimea acestuia este determinată de piața muncii (diferențele de nivel de salariu de pornire între întreprinderi sunt nesemnificative). Creșterea ulterioară depinde de factorii care operează în cadrul companiei. În acest sens, se poate spune că în Japonia nu există un salariu „mediu” pentru industrie sau pentru o anumită profesie. Venitul salariatului include: remuneratia lunara; suprataxe sezoniere (bonusuri); indemnizația de concediere.

Remunerația lunară este formată din părți fixe și variabile. Partea sa constantă este o sumă fixă, a cărei mărime este revizuită anual de către administrația însăși sau ca urmare a negocierilor cu sindicatul. Se compune din salariul de bază și suplimentele lunare. În firmele care utilizează sistemul de categorii tarifare-calificare, există tabele pentru fiecare bloc de muncă lărgit, de exemplu, pentru sectorul producție, vânzări, pentru muncă de birou etc., dar diferențele dintre acestea sunt nesemnificative. În fiecare an, un salariat permanent primește un spor la categoria de calificare dacă nu a avut sancțiuni disciplinare și cazuri de absență îndelungată de la locul de muncă. Indiferent de creșterea salarială anuală în cadrul companiei, tabelele tarifare sunt revizuite aproape în fiecare an ca urmare a negocierilor dintre administrație și sindicate.

Numărul și valoarea suprataxelor lunare, ca parte permanentă a remunerației, nu sunt aceleași în diferite companii. Beneficiile se împart în patru categorii principale:

1. Suplimentări pentru muncă. Principalele lor varietăți: pentru competențe profesionale specifice; pentru absenta de la serviciu.

2. Bonusuri pentru conditiile de munca. Acestea includ: indemnizații pentru muncă grea și periculoasă, precum și pentru munca în schimburi sau munca la distanță. Plățile suplimentare din această categorie sunt atribuite numai lucrătorilor.

3. Suplimentări pentru nivelul de responsabilitate. Multe companii plătesc în plus doar pentru nivelul de responsabilitate (bonus oficial). În majoritatea firmelor, o sumă fixă ​​este stabilită pentru astfel de plăți, în altele există o furcă.

4. Coplăți legate de costul vieții.

Partea variabilă a salariilor include în principal remunerarea pentru munca suplimentară.

Pentru a asigura dezvoltarea științifică și tehnologică a unei companii japoneze, funcționează următoarele elemente ale practicii managementului resurselor umane în cadrul companiei:

1. În companiile mari, sistemul de selecție și plasare a personalului a fost clar elaborat. Prin legarea rigidă a angajaților permanenți de firmă, serviciile de management al resurselor umane sunt capabile să rezolve eficient o gamă largă de probleme de management al resurselor umane. Un moment specific este separarea procedurilor de recrutare de plasarea personalului. La intrarea într-un loc de muncă permanent, noii angajați nu știu dinainte unde vor lucra exact.

2. Se efectuează sistematic transferurile de personal în cadrul companiei către alte locuri de muncă și posturi (rotație). Aceasta asigură mobilitatea HR-ului în cadrul companiei, schimbul de bune practici și stabilirea de comunicări interpersonale. Unele companii (Mitsubishi, Matsushita, Sony) stabilesc reguli individuale de carieră pentru promovări (de exemplu, schimbarea locului de muncă de cel puțin trei ori în 14 ani) și linii directoare pentru numărul total de personal „rotat” (5 % pe parcursul unui an).

3. Sistem dezvoltat de instruire și pregătire avansată a personalului. În special, sistemele de autoinstruire la locul de muncă și de mentorat sunt activate în mod intenționat.

4. Sisteme bine stabilite de stimulente materiale și morale.

O condiție necesară pentru o muncă eficientă este stabilirea unei coordonări clare a tuturor părților organizației și consolidarea producției și a disciplinei muncii. „Înainte de a face față provocărilor de creștere a productivității și calității, este necesar să se asigure continuitatea și stabilitatea procesului de producție”, notează un director japonez.

Nivelul ridicat de disciplină a muncii și a producției la întreprinderile japoneze a făcut posibilă introducerea cu succes a tehnologiilor organizaționale progresive:

„Livrări la timp”. Livrările de piese, materiale prin canale inter-shop și inter-fabrică, inclusiv subcontractanți, se efectuează conform hărților elaborate cu o precizie de „până la un minut”. Toate acestea necesită un grad ridicat de coordonare a acțiunilor diverselor servicii, utilizarea mijloacelor moderne de transport, tehnice și de informare. Ca urmare, restanțele interoperaționale și stocurile la principalele locuri de asamblare sunt minimizate, iar responsabilitatea tuturor serviciilor pentru un ritm clar de lucru este crescută.

Sistemul Kanban. Dezvoltat la începutul anilor 70 la Toyota Jidosha ca mecanism organizatoric pentru livrările intra-fabrică de piese și materiale în containere cu carduri speciale de aplicație, în care clienții indicau numărul de piese necesare și timpul exact de livrare. Într-o formă îmbunătățită, sistemul kanban de la întreprinderile Honda Jidosha, Kawasaki, Nissan, Yamaha și o serie de altele a fost integrat cu succes în producția flexibilă. Mecanismul complex al „kanban” necesită atât un nivel ridicat de automatizare, utilizarea calculatoarelor și a roboticii, cât și o disciplină rigidă de producție, o bună interacțiune și coordonare a eforturilor personalului companiei.

Experiența întreprinderilor moderne japoneze arată că inovațiile tehnice și organizaționale oferă companiilor efectul dorit doar atunci când sunt coordonate cu problemele de management al muncii. Măsurile pentru reconstrucția tehnică a întreprinderilor existente, actualizarea rapidă a tehnologiei, introducerea sistemelor flexibile de producție, formarea de centre de procesare a informațiilor, informatizarea și robotizarea ar trebui să fie direct legate de schimbarea mecanismelor de management al resurselor umane.

O componentă importantă a mecanismului de management al resurselor umane în firmele japoneze este un sistem extins de dezvoltare socială. Acest lucru este bine ilustrat de exemplul Toyota Jidosha, al cărei sistem de dezvoltare socială are ca parametri inițiali:

Nivelul de vârstă al angajaților este de la 18 la 75 de ani;

Ciclul de viață al unui lucrător, ținând cont de viața de familie: singur sau necăsătorit - căsătorie - construirea unei familii - maturitate - pregătirea pentru bătrânețe - bucurarea de viață la bătrânețe;

Interese dominante în diferite etape: timp liber și autodezvoltare - căsătoria și nașterea copiilor - construirea unei case - creșterea și educarea copiilor - pregătirea pentru bătrânețe - căsătoria copiilor;

Practica acceptată în Japonia nu acceptă diferențele mari în viteza de promovare la o vârstă fragedă. Diferențele încep de la nivelul șefului de departament. Avantajul acestui sistem este că face posibil chiar și pentru cei care greșesc să conteze pe promovarea reușită. Și din moment ce avem mulți oameni capabili, există și timp să-i alegem pe cei mai demni.

2.2 SUA

Activitatea de management al resurselor umane în Statele Unite se bazează pe o bază largă de cercetare, asistență consultativă și o infrastructură de management dezvoltată.

Abordarea modernă folosită în cele mai eficiente corporații americane se caracterizează printr-o extindere semnificativă a conținutului, formelor și metodelor de lucru cu personalul companiei; creșterea nivelului profesional al specialiștilor în servicii de management al resurselor umane; o creștere a ponderii fondurilor cheltuite de aceste servicii în costurile totale de producție; folosind cea mai recentă tehnologie a informației. Aceste schimbări în managementul resurselor umane se aplică în SUA pentru a lucra cu manageri și specialiști (în raport cu performanții obișnuiți, funcțiile serviciilor de management al resurselor umane s-au schimbat foarte puțin în majoritatea corporațiilor). Aproape toate inovațiile principale din această zonă funcțională a activității manageriale au fost destinate să lucreze cu categorii de personal bine plătite și fie nu s-au aplicat deloc altor categorii de personal, fie ceea ce s-a făcut ulterior și într-o măsură mai limitată.

În mod tradițional, în Statele Unite, serviciile de personal reprezintă interesele antreprenorilor în relațiile cu lucrătorii organizați în sindicate. Munca se concentrează în direcţiile pentru relaţii de muncă, ale căror atribuţii includ - negocierea cu sindicatele; asigura conditiile prevazute de contractul de munca; organizează recrutarea lucrătorilor. Cu aceasta se epuizează funcțiile serviciilor de personal în raport cu personalul de producție (plus înregistrarea dosarelor personale, înregistrarea și executarea deciziilor conducătorilor de linie pe probleme de personal). În general, în corporațiile americane, două genuri au format sisteme autonome de management al resurselor umane. Distincția lor reflectă diferențele legale dintre cele două categorii de personal care există în dreptul muncii din SUA; dar este determinată în cele din urmă de factori socio-economici mai generali.

Sistemele de lucru cu personalul de conducere de cel mai înalt nivel al ierarhiei organizaționale, precum și de nivel mediu, au caracterul cel mai complex și divers. În sistemele moderne de management al personalului, o importanță deosebită se acordă pregătirii sistematice a managerilor pentru funcții de conducere, în special selecției atentă a candidaților pentru aceste posturi. Unele corporații au remarcat în structura lor organizatorică servicii de sediu, care asigură, pe o bază strict individuală, studiul problemelor legate de planificarea formării, promovării și înlocuirii personalului de conducere de nivel superior. Deci, în General Electric, din 1974, există o divizie care a fost scoasă din subordinea vicepreședintelui pentru personal și raportează direct președintelui consiliului de administrație, care lucrează doar cu manageri de vârf (500-600 de persoane; numărul total de manageri şi specialişti ai companiei depăşeşte 100 de mii de oameni). Uman). Cu această categorie de personal, precum și cu reprezentanții grupului de solicitanți din eșalonul inferior al managementului, se realizează cel mai amănunțit studiu al schemelor de înlocuire, planurilor individuale de dezvoltare a carierei, selecție și control asupra implementării programelor de formare și educație. . În fiecare an, schemele de înlocuire sunt revizuite în detaliu de către cei trei directori de top ai firmei - președintele consiliului de administrație, vicepreședintele și vicepreședintele resurselor umane.

Corporațiile de conducere folosesc mai bine și mai eficient psihologia muncitorului, inducând în el „sentimentul de învingător” drag fiecărui american. Își respectă tradițiile și pe baza lor formează principalele valori ale organizației. În corporațiile americane se spune; "Vrem să ne considerăm câștigători. Companiile exemplare trebuie să demonstreze că nu există niciun motiv pentru care să nu putem crea sisteme care să confirme continuu această idee."

În principalele corporații americane, accentul principal este pus pe dezvoltarea competiției informale între creatorii de noi produse și noi forme de servicii. Prin urmare, sunt utilizate diverse metode și mijloace de excitare a personalului companiei de activitate competitivă.

Dezvoltarea structurilor tehnice și tehnologice, formarea de noi sisteme de producție impun cerințe sporite asupra metodelor de management. Acest lucru se aplică în primul rând nivelurilor inferioare și medii de management. În munca conducătorilor acestor unități manageriale, cele mai importante nu sunt producția, ci problemele de personal. Neajunsurile în această direcție, înmulțite cu ritmurile accelerate de creștere a productivității muncii, duc inevitabil la o scădere a performanței economice a întreprinderii și la pierderea competitivității.

Următoarele concluzii privind tendințele de dezvoltare a practicilor de management al resurselor umane se bazează pe rezultatele unui studiu comandat de Comisia de Resurse Umane a Guvernului SUA:

1. Dezvoltarea ingineriei și tehnologiei este unul dintre principalii factori care determină o reducere constantă a ocupării forței de muncă în sfera producției. În prezent, integrarea tot mai mare a sistemelor industriale și informaționale este de o importanță deosebită. Determină schimbări structurale, mișcarea personalului de la departamentele de producție la serviciile de informare. Ca urmare, este de așteptat o creștere suplimentară a numărului de cadre manageriale, muncitori generali cu înaltă calificare, ingineri și tehnicieni și oameni de știință. Odată cu o reducere generală a nevoii de industrie în personal, există o creștere semnificativă a cerințelor pentru calificarea acestora.

Fără îndoială, fiecare unitate de producție va costa tot mai puțini muncitori, sporind rolul fiecăruia dintre ei. Sarcina managerului în aceste condiții este de a asigura interesul ridicat al angajaților pentru rezultatele muncii.

2. Întreprinderea viitorului se caracterizează printr-un nivel ridicat de mobilitate a personalului. Unii cercetători cred că în câțiva ani colectivul unei întreprinderi moderne va consta dintr-un nucleu permanent de muncitori competenți, înalt calificați, bine plătiți și o forță de muncă temporară în schimbare, al cărei număr este dictat de volumele fluctuante de producție. Acest lucru va afecta inevitabil mandatul managerului de nivel inferior, care va avea mai puțini angajați permanenți sub comanda sa, dar va fi nevoie de a gestiona personalul temporar, de a reglementa relația dintre angajații permanenți și temporari. În cele din urmă, va trebui să calculați în mod constant necesarul real de forță de muncă.

3. Până în prezent, în rândul managerilor există o opinie larg răspândită că automatizarea duce la o pierdere a competențelor angajaților organizației. Cu toate acestea, experiența arată că numai acele ateliere și fabrici automatizate s-au dovedit a fi profitabile, în care administrația a căutat să îmbunătățească nivelul de calificare a personalului și, în consecință, a format sarcini de producție.

4. Cerințele pentru calificările managerilor de bază se schimbă. Potrivit unor cercetători, sfera atribuțiilor lor se va reduce treptat, chiar și integrarea rolurilor de manager și inginer de bază este posibilă. Atribuțiile unui nou tip de specialist vor include, în primul rând, asigurarea bunei funcționări a echipamentului.

5. Până de curând, pregătirea și dezvoltarea personalului la întreprinderile americane era supravegheată de serviciul de management al resurselor umane. Dar responsabilitatea individuală a interpreților crește, odată cu aceasta, crește și interesul managerilor pentru ridicarea nivelului de competență al angajaților. Managerii își asumă din ce în ce mai mult rolul de formatori care pregătesc personalul pentru schimbările viitoare în producție.

Conform ideilor predominante în industria americană, dezvoltarea măsurilor de creștere a nivelului de productivitate a muncii este responsabilitatea conducerii. În noile condiții, asigurarea creșterii eficienței organizației va deveni o preocupare constantă pentru fiecare angajat; problemele de îmbunătățire a metodelor de muncă și creșterea eficienței acestora la fiecare loc de muncă vor deveni de o importanță capitală. Multe companii, realizând acest lucru, dezvoltă deja planuri pe termen lung pentru formarea și dezvoltarea personalului.

6. Schimbările în natura muncii și managementului creează, de asemenea, noi tendințe în ceea ce privește salariile. Obiectul stimulării este nivelul de calificare, experiență și îndemânare, și nu volumul producției. Practica, totuși, arată că astfel de sisteme de plată sunt complexe, trebuie dezvoltate cu atenție și sunt încă ineficiente.

7. La întreprinderile viitorului, structura organizatorică nu se va forma în jurul unităților funcționale, ci pe baza deciziilor de conducere. Ciclul tehnologic în producția automatizată pornește din prezența unei surse comune de informații pentru toate verigile de producție.

8. Dezvoltarea sistemelor moderne de producție este un proces îndelungat, caracterizat prin introducerea treptată a noii tehnologii, extinderea și schimbarea gamei de produse, îmbunătățirea constantă a acesteia, înlocuirea frecventă a materialelor și creșterea cerințelor de calitate. Procesul de restructurare a managementului va fi nu mai puțin lung și complex. Încercările de a transfera mecanic noi metode de management către structurile existente, de regulă, nu aduc succes.

2.3 FRG

Serviciile de management al resurselor umane ocupă una dintre pozițiile de frunte în aparatul administrativ al organizațiilor de stat și al firmelor private. Activitățile lor vizează îndeplinirea următoarelor funcții:

Asigurarea tuturor zonelor de producție cu muncitorii necesari;

Dezvoltarea de măsuri de stimulare a activităților angajaților; concentrarea lor pe munca extrem de productivă și eficientă;

Asigurarea formarii continue si a pregatirii avansate a tuturor angajatilor.

Structura serviciilor de management HR este determinată de implementarea funcțiilor de mai sus. În structura generală a serviciului se remarcă divizia care asigură recrutarea personalului superior. Este subordonată direct unuia dintre secretarii de stat din ministere și departamente sau președintelui unei firme private.

Există un număr destul de mare de specialiști din departamentele care se ocupă de probleme de HR în organizațiile de stat comparativ cu cele private. Deci, dacă cu un personal total de 16 mii de oameni. 30 de angajați sunt angajați în munca de personal la compania Rhinebrown, în timp ce 35 de specialiști lucrează în Ministerul Economiei și Tehnologiei al Republicii Federale Germania, în aparatul căruia sunt doar 1650 de oameni, în serviciul de gestionare a CR.

În marile firme germane, activitatea de management general al personalului este efectuată de servicii speciale, al căror număr depinde de numărul de angajați: pentru 130-150 de angajați - un angajat. În marea majoritate a firmelor, departamentele de HR nu sunt implicate doar în probleme de personal, ci le sunt încredințate și unele funcții economice, precum salarizarea. Recent, s-a observat o tendință de creștere a numărului de servicii de management al personalului la întreprinderi.

Munca în domeniul managementului resurselor umane depinde de situația implementării acestuia. Factorii acestei situații sunt variabile precum reglementările guvernamentale, condițiile pieței, tehnologia, relațiile cu sindicatele, scopurile și strategiile organizației, structura acesteia, principiile de management utilizate, caracteristicile personalului implicat etc. Este inacceptabil. să desfășoare activități abstracte pentru managementul resurselor umane.

Astfel, la compania Reinbrown au fost dezvoltate următoarele principii de management:

Necesitatea de a oferi angajaților independență în acele domenii în care au experiență și cunoștințe;

Problemele și sarcinile comune pot fi rezolvate doar colectiv;

Managerul nu trebuie doar să se aștepte la muncă de la angajați, ci și să îi ajute să lucreze în conformitate cu capacitățile lor;

Cunoștințele și abilitățile angajaților trebuie să corespundă sarcinilor care le sunt atribuite;

Managerul trebuie să țină cont de așteptările și nevoile angajaților care doresc să fie informați, să obțină aprobare și să le satisfacă nevoile;

Evaluările unui angajat ar trebui să fie corecte, să reflecte punctele sale forte și punctele slabe și să-i clarifice abilitățile.

Astfel de principii necesită o atenție deosebită lucrului cu conducerea organizației, deoarece ei sunt cei care poartă principala sarcină a implementării acestor principii. Aceasta implică definirea ca unul dintre obiectivele principale în activitatea serviciului: selecția la fiecare nivel a liderilor care și-ar putea îndeplini sarcinile în mod complet independent și cu deplină responsabilitate.

Pentru a asigura munca eficientă a angajaților, managerul trebuie:

Informați în timp util și periodic angajații cu privire la tot ceea ce are legătură directă sau indirectă cu munca lor sau cu ei personal;

Informați angajații în ce domenii trebuie să-și îmbunătățească abilitățile;

Contribuie la creșterea calificărilor profesionale ale angajaților.

Atunci când selectează specialiști pentru funcții de conducere, organizațiile germane se ghidează după regula de a-i alege din rândurile proprii. Dar uneori, pentru a exclude nepotismul, liderii sunt selectați din exterior. Unul dintre factorii principali în selecția liderilor este capacitatea de a lucra cu oamenii și de a-i înțelege.

În ciuda specificului managementului resurselor umane, care există întotdeauna în fiecare companie anume, în toate organizațiile mari din Germania există aproximativ aceleași sisteme de lucru cu personalul și sisteme de remunerare a lucrătorilor și a personalului de conducere.

Conducerea personalului este considerată una dintre funcțiile principale ale conducerii organizației, care, de regulă, este supravegheată de unul dintre membrii consiliului sau chiar de către președintele consiliului.

În Germania, se acordă o mare atenție planificării costurilor cu resursele umane, ceea ce presupune luarea în considerare a factorilor situaționali cantitativi și calitativi.

Costurile de personal sunt împărțite în de bază și suplimentare. Costul principal este salariul. Investițiile suplimentare în RC includ o întreagă gamă de cheltuieli care acoperă întreaga sferă socială (locuință, beneficii, îngrijiri medicale etc.) și aspecte legate de managementul personalului (selectarea personalului, evaluare, formare avansată etc.).

Cea mai importantă condiție pentru implementarea sarcinilor de planificare a resurselor umane în industria din Germania este munca eficientă a serviciului de management al resurselor umane.

Pregatirea personalului. Demnă de atenție este importanța acordată în RFA problemelor de pregătire a personalului. Astfel, în 1988, concernul Mannesmann a cheltuit 127 de milioane de mărci (aproximativ 20.000 de mărci per stagiar) pentru pregătirea personalului. 335 de persoane sunt implicate în probleme de formare în concern.

În concernul Thyssen se realizează rotația directorilor pe companie, dar cu condiția ca salariile să rămână stabile. Acest lucru se face pentru a îmbunătăți calificările, a îmbunătăți contactul dintre manageri și pentru a crea condiții care să insufle fiecărui angajat un sentiment de unitate a grupului.

Certificarea lucrătorilor. Evaluarea în concernul „Shleman-Zimar” se realizează de către supervizorul direct conform a 8 indicatori pentru anul trecut. În fișele de evaluare care conțin întrebări referitoare la calificările angajatului și atitudinea acestuia față de muncă, managerul face o evaluare, după care această evaluare este discutată într-o conversație personală cu angajatul. În cele mai multe cazuri, managerul și angajatul ajung la un acord comun în cadrul evaluărilor. În caz de dezacord cu evaluarea primită, angajatul apelează la un manager superior. Există o posibilitate suplimentară de a contacta consiliul de întreprindere.

Fisele de evaluare pentru toti anii de munca in concern se pastreaza in dosarul personal al fiecarui angajat iar continutul acestora este secret.

Salariu. Salariile personalului de producție se bazează pe acorduri tarifare unificate care determină plata în funcție de tarif și diferite tipuri de plăți suplimentare, ținând cont de condițiile specifice de muncă, durata concediului de odihnă, indemnizațiile pentru tarif, termenele de reziliere a contractelor, programul de lucru ( durata săptămânii de lucru, ture, lucru în zilele de sâmbătă și duminică). Abaterile din acordul tarifar de la cerințele Legii „Cu privire la acordurile tarifare” sunt posibile doar în bine.

Acordurile tarifare mai prevăd că un angajat nu are voie să dezvăluie detaliile sale salariale nici unei alte persoane din organizație.

capitolul 3

Societatea pe acțiuni deschise „Uzina de automobile Neftekamsk” (abreviată ca SA „NefAZ”) a fost înregistrată prin decretul șefului administrației din Neftekamsk pentru nr. 915 din 24.06.99. SA „NefAZ” este parte a SA „KamAZ”. ".

Sistemul de management al personalului cuprinde o serie de etape: formare, utilizare, stabilizare și management propriu-zis (Fig. 1).

MANAGEMENTUL PERSONALULUI


Orez. 1 - Etapele sistemului de management al personalului

Utilizarea rațională a personalului întreprinderii este o condiție indispensabilă care asigură continuitatea procesului de producție și implementarea cu succes a planurilor de producție. În scopul analizei, tot personalul trebuie împărțit în personal industrial și neindustrial. Personalul industrial și de producție (PPP) include persoanele angajate în operațiuni de muncă aferente activității principale a întreprinderii, iar personalul neindustrial include angajații instituțiilor de cultură, alimentație publică, medicină etc., aparținând întreprinderii.

Lucrătorii PPP sunt împărțiți în lucrători și angajați. Ca parte a angajaților, sunt evidențiați managerii, specialiștii și alți angajați (personal de birou, etc.). Muncitorii sunt împărțiți în principal și auxiliar.

O etapă crucială în analiza utilizării unei întreprinderi de către personal este studiul mișcării forței de muncă. Analiza se realizează în dinamică pe un număr de ani pe baza următorilor indicatori: fluctuația personalului, productivitatea muncii, salariile.

Cifra de afaceri a muncitorilor joacă un rol important în activitatea întreprinderii. Personalul permanent care lucrează la întreprindere de mult timp își îmbunătățește calificările, stăpânește profesii conexe, navighează rapid în orice mediu atipic, creează o anumită atmosferă de afaceri în echipă și, prin urmare, influențează activ nivelul productivității muncii. Pentru a studia cauzele fluctuației de personal, trebuie efectuate periodic cercetări și observații sociologice pentru a studia schimbările în curs în componența calitativă a lucrătorilor, managerilor și specialiștilor, adică în calificări, experiență de muncă, specialitate, educație, vârstă etc. .nu ​​se iau în considerare volumele de producţie la calcularea ratelor de rotaţie a personalului.

Analiza mișcării muncitorilor

Indicatori 2004 2005 2006 Abateri
2005 până în 2004 2006 până în 2005
1. Număr mediu de angajați, pers. 8800 9200 9600 +400 +400

2. Număr de concediați, total

Incl. după plac

pentru încălcarea disciplinei muncii

din alte motive
3. Număr de angajați, pers. 260 220 130 -40 -90
4. Numărul de salariați care au lucrat tot anul, pers. 8660 9120 9550 +460 +430
5. Raportul cifrei de afaceri la cedare, (p.2/p.1) 0,016 0,020 0,007 - -
6. Rata cifra de afaceri încasări, (p.3/p.1) 0,030 0,024 0,013 - -
7. Coeficient de compoziție constant, (p.4/p.1) 0,984 0,991 0,995 - -

O analiză a mișcării angajaților a arătat că numărul mediu de angajați în 2006 a crescut cu 400 de persoane față de 2005. Numărul concedierilor voluntare în 2006 comparativ cu 2005 a scăzut cu 110 persoane. Numărul de admiteri în 2006 a fost cu 90 mai puține decât în ​​2005. Numărul de angajați care au lucrat tot anul în 2006 a crescut cu 430 de persoane față de 2005.

Creșterea necesarului de resurse de muncă se explică prin faptul că planul de producție a crescut.

Productivitatea muncii- acesta este un indicator care caracterizează nivelul costului forței de muncă vie pentru producția unei unități de producție. De asemenea, poate fi definită ca cantitatea de producție produsă per lucrător PPP sau un muncitor pe unitate. eu timp (an, trimestru, lună, zi, oră). Acest indicator trebuie să i se acorde o atenție specială, deoarece nivelul multor alți indicatori depinde de acesta - volumul produselor fabricate, nivelul costului acestuia, consumul fondului de salarii etc.

La analiza productivitatii muncii este necesar sa se stabileasca gradul de indeplinire a planului si dinamica cresterii, motivele schimbarii nivelului productivitatii muncii. Astfel de motive pot fi o modificare a volumului producției și a numărului de PPP, utilizarea instrumentelor de mecanizare și automatizare, prezența sau eliminarea timpului de nefuncționare în cadrul schimbului și pe toată ziua, starea raționalizării forței de muncă etc.

Indicatorul general al productivității muncii (producție per muncitor sau un lucrător) depinde în mare măsură de intensitatea materială a tipurilor individuale de produse, de volumul livrărilor în cooperare și de structura produselor. O evaluare mai obiectivă a productivității muncii este dată de indicatorul calculat pe producția netă, i.e. după volumul producţiei minus costurile materiale şi amortizarea mijloacelor fixe.

O rată de creștere mai mare a productivității muncii, calculată prin volumul produselor în prețurile angro, comparativ cu rata de creștere a productivității muncii, calculată pe produse nete, indică o modificare a structurii și gamei de produse în perioada de raportare față de perioada anterioară. perioadă și direcția creșterii producției din consumul mai mare de materiale.

Compararea nivelului productivității muncii din anul de raportare cu anul precedent ne permite să evaluăm dinamica productivității muncii pentru anul. Productivitatea muncii este calculată pe lucrător PPP și pe lucrător. Prezența acestor doi indicatori ne permite să analizăm schimbările în structura personalului întreprinderii. Rata de creștere mai mare a productivității muncii per angajat PPP în comparație cu rata de creștere a productivității muncii per lucrător indică o creștere a ponderii lucrătorilor în numărul total de PPP și o scădere a ponderii angajaților. Creșterea proporției de angajați, incl. managerii și specialiștii se justifică numai dacă aceasta are ca rezultat o creștere a productivității întregului personal PPP datorită unei organizări mai ridicate a producției, a muncii și a managementului. De exemplu, mecanizarea și mai ales automatizarea procesului de producție etc.

Analiza nivelului de remunerare

Indicatori 2004 anul 2005 2006 Abateri, mii de ruble
2005 până în 2004 2006 până în 2005
1. Venituri din vânzările de produse, mii de ruble. 2643174 3297067 4647990 +653893 +1350923
2. Număr mediu anual de salariați, pers. 8800 9200 9600 +400 +400
3. Salariul mediu anual per 1 angajat, rub. 8650 9118 9847 +468 +729
4. Productivitatea muncii, mii de ruble, (p. 1 / p. 2) 300,36 358,38 484,16 +58,02 +125,78
5. Indicele productivității muncii X 1,19 1,35 - -
6. Indicele salarial X 1,05 1,08 - -

Indicele productivității muncii:

2006 484,16/358,38=1,35

2005 358,38/300,36=1,19

Indicele de plată:

2006 9847/9118=1,08

2005 9118/8650=1,05

Analiza de nivel salariile a arătat că încasările din vânzări în 2006 au crescut cu 1 350 923 mii de ruble. comparativ cu 2005. Numărul mediu anual de angajați în 2006 a crescut cu 460 de persoane față de 2005, iar salariul mediu anual pe angajat a crescut cu 729 de ruble. După cum puteți vedea, productivitatea muncii a crescut cu 125,78 mii de ruble. Se poate concluziona că în legătură cu creșterea personalului și creșterea salariilor a crescut interesul muncitorilor pentru creșterea productivității.

Completitudinea utilizării resurselor de muncă poate fi apreciată prin numărul de zile și ore lucrate de un salariat pe perioada de timp analizată, precum și prin gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se realizează pentru fiecare categorie de muncitori, pentru fiecare unitate de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Utilizarea resurselor de muncă ale întreprinderii

Indicatori 2004 anul 2005 2006 Abateri, mii de ruble
2005 până în 2004 2006 până în 2005
1. Număr mediu anual de salariați, pers. 8800 9200 9600 +400 +400
2. Zile lucrate de 1 muncitor pe an, zile. 260 252 260 -8 +8
3. Orele lucrate de un muncitor pe an, h. 1705 1769 1936 231 167
4. Ziua medie de lucru, ore, (p. 3/p. 2) 6,6 7,02 7,45 +0,42 +0,43

După cum arată datele de mai sus, în ciuda faptului că numărul mediu anual de salariați în 2006 a crescut cu 400 de persoane față de 2005, numărul de zile lucrate de primul lucrător a crescut și el cu 8 zile. Observam ca numarul de ore lucrate de un angajat in 2006 a crescut cu 167 de ore fata de 2005. Iar ziua medie de lucru a crescut cu 0,43 ore.

Se poate concluziona că în anul 2006, resursele de muncă de la OAO NefAZ sunt utilizate integral (eventual din cauza reducerii concediilor medicale, absenteismului, concediilor suplimentare cu permisiunea administrației).

Analiza utilizării resurselor de muncă, creșterea productivității muncii trebuie luată în considerare în strânsă legătură cu salariile. Odată cu creșterea productivității muncii, se creează premise reale pentru creșterea plății acesteia. În același timp, fondurile pentru plată trebuie utilizate în așa fel încât rata de creștere a productivității muncii să depășească rata de creștere a salariilor. Numai în această condiție se creează oportunități reale de creștere a ratei producției extinse.

Salariile fac parte din venitul național al țării, distribuite în funcție de cantitatea și calitatea muncii cheltuite. Creșterea veniturilor reale și nivelul de bunăstare materială a lucrătorilor depind de salarii. Întreprinderea este obligată să folosească salariile ca mijloc important de stimulare a creșterii productivității sale, accelerarea progresului științific și tehnologic, îmbunătățirea calității produselor, creșterea eficienței producției și întărirea disciplinei. Pentru a face acest lucru, întreprinderea însăși determină formele și sistemele de remunerare a angajaților, evitând egalizarea; introduce diverse plăți suplimentare (pentru combinarea profesiilor, creșterea volumului muncii prestate etc.). În același timp, plățile suplimentare pot fi plătite fără restricții, dar pe cheltuiala și în limita economiilor fondului de salarii ale lucrătorilor disponibilizați. Fondurile pentru salarii trebuie utilizate în așa fel încât rata de creștere a productivității muncii să depășească rata de creștere a salariilor. Numai în astfel de condiții se creează oportunități pentru creșterea ratei de reproducere extinsă.

Important în analiza utilizării fondului de salarii este studiul datelor privind câștigul mediu al lucrătorilor, modificarea acestuia, precum și factorii care determină nivelul acestuia.

Numărul mediu anual de angajați în 2006 a crescut față de 2005 cu 400 de persoane. Mai mult, numărul RSiS (manageri, specialiști și angajați) din 2004 până în 2006 a crescut cu 128 de persoane, iar numărul muncitorilor a crescut și el cu 672 de persoane. În 2006, indicatorii producției comerciale au crescut cu 1.350.923 de mii de ruble. comparativ cu 2005. Salariul mediu lunar al RS&S a crescut cu 87 mii de ruble. din 2005.

Munca si salarizare

Indicatori 2004 anul 2005 2006 Abateri, mii de ruble
2005 până în 2004 2006 până în 2005
1. Produse de mărfuri, mii de ruble. 2643174 3297067 4647990 +653893 +1350923

2. Număr mediu anual de angajați, persoane: total

Incl. RSiS

3. Salariu mediu lunar, total, mii de ruble: total

Incl. RSiS

4. Salarizare, mii de ruble Total

Incl. RSiS

Pe baza tabelului, putem concluziona că creșterea salariului mediu anual al angajaților este cauzată în principal de o creștere a orelor lucrate, o creștere a zilei medii de lucru și o creștere a volumului de produse comercializabile.

Într-o economie de piață, unul dintre factorii decisivi în eficiența și competitivitatea unei organizații este asigurarea calității înalte a resurselor umane.

Scopul politicii de personal și socială a OJSC NefAZ este de a asigura echilibrul optim al proceselor de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației, cerințele legislației în vigoare, și starea pieței muncii.

Politica de personal și socială este una dintre cele mai înalte priorități în activitățile OJSC NefAZ.

Politica de personal vizează, în primul rând, formarea unei echipe funcționale capabile să rezolve eficient și prompt sarcinile cu care se confruntă Compania. Pentru atingerea acestui obiectiv, OJSC NefAZ desfășoară în mod sistematic activități care vizează îmbunătățirea nivelului profesional al angajaților, îmbunătățirea selecției și plasarea personalului, dezvoltarea oportunităților de creștere profesională rapidă a angajaților cu inițiativă și gândire creativ.

Baza lucrului cu personalul OJSC NefAZ este un sistem cuprinzător de management al personalului: crearea condițiilor pentru munca productivă conștiincioasă a angajaților, îmbunătățirea stimulentelor materiale și morale, formarea personalului calificat și posibilitatea creșterii lor profesionale.

Numărul de personal disponibil în prezent în OAO NefAZ satisface nevoia de producție în resurse de muncă pentru producerea volumului de produse planificat pentru anul 2007.

Vârsta medie a lucrătorilor din fabrică este de 35 de ani (în 2005 - 36 de ani). La OAO NefAZ s-a efectuat instruirea și angajarea sistematică a tinerilor muncitori și specialiști, structura personalului fiind prezentată în Figura 2.

Principalele sarcini ale Companiei în ceea ce privește munca cu personalul sunt:

1. realizarea unei politici active de personal bazată pe crearea unui sistem eficient de management al personalului și proceselor sociale;

2. asigurarea condițiilor de inițiativă și activitate creativă a angajaților, ținând cont de caracteristicile individuale și de aptitudinile profesionale ale acestora;

3. dezvoltarea unui sistem de motivare materială, socială și morală a personalului, legând strâns activitatea economică a Societății de contribuția fiecărui angajat;

4. crearea unui sistem permanent de pregătire, pregătire avansată și recalificare a personalului;

5. efectuarea diagnosticelor medicale, psihologice, profesionale și adaptative ale personalului Societății pentru a asigura fiabilitatea și siguranța vieții angajaților.

Orez. 2 - Structura personalului pe vârstă

Cea mai importantă cerință a SA „NefAZ” pentru angajații, atât tineri, cât și calificați, este să își poată actualiza și extinde constant cunoștințele.

Dinamica pregătirii personalului în ultimii patru ani 2003-2006. la OAO NefAZ este prezentat în diagrame. Indicatorul de referință pentru 100% este planul din 2003. În legătură cu dezvoltarea de noi produse - autobuze urbane și suburbane, precum și cu primirea unui certificat pentru sistemul calității, din 2004, nevoia de pregătire a personalului a crescut .

Instruirea personalului

Nume 2003 2004 2005 2006
plan fapt plan fapt plan fapt plan fapt
1 Formarea și recalificarea lucrătorilor 50 52 50 62 50 61 100 221
2 Dezvoltarea profesională a lucrătorilor, inclusiv: 470 549 470 616 490 569 695 1109
- cursuri de producţie şi economice 65 84 65 106 65 79 80 141
- formarea lucrătorilor din a doua profesie 70 94 70 96 70 81 100 255
- cursuri orientate 300 319 300 370 320 371 480 660
- scoala de metode avansate de munca 20 34 20 26 20 21 20 22
- cursuri pentru maiștri 15 18 15 18 15 17 15 31
3 Formare avansată a managerilor și specialiștilor 150 179 150 167 180 188 450 552

Ca procent din 2003

Una dintre prioritățile de frunte ale Companiei este dezvoltarea acesteia ca organizație de afaceri modernă cu auto-învățare, prin urmare, au fost create condiții pentru dezvoltarea profesională și creșterea carierei angajaților și se îmbunătățesc constant.

Domeniile prioritare sunt: ​​tranziția către învățarea inovatoare; dezvoltarea sistemului de instruire și îmbunătățirea metodelor de instruire pentru angajații Companiei; formarea unei școli de mentorat.

La formarea „Politicii OJSC „NefAZ” în domeniul calității, se ia în considerare și factorul că eficiența întreprinderii constă în eficiența utilizării tuturor resurselor, inclusiv a fiecărui angajat. Soluția optimă a problemelor de selecție, plasare și evaluare a personalului este un criteriu și garanție a competitivității și sustenabilității NefAZ OJSC pe piață, un indicator al calității organizației manageriale, cel mai important factor de succes în lupta competitivă de astăzi. .

Procedura generalizată de evaluare a personalului este certificarea salariaților, realizată în conformitate cu Regulamentul elaborat.

Scopul principal al certificării nu este controlul performanței, ci identificarea rezervelor și motivarea pentru creșterea nivelului de rentabilitate a angajaților.

Certificarea personalului este considerată o combinație a mai multor evaluări:

· evaluarea activităților de producție, a rezultatelor muncii;

· evaluarea disciplinei muncii;

· evaluare regulată.

Procesul de certificare poate fi împărțit în patru etape principale.

1. Etapa pregătitoare: întocmirea unui ordin de certificare, aprobarea comisiei de certificare, pregătirea și reproducerea documentației, informarea forței de muncă despre calendarul și caracteristicile certificării.

2. Formarea componenței comisiei de atestare și aprobarea acesteia: director general (președinte); șef departament personal (vicepreședinte); șeful departamentului unde are loc certificarea (membru); consilier juridic (membru); și este necesar să se invite un psiholog social.

3. Etapa principală: organizarea lucrărilor comisiei de atestare pentru diviziile întreprinderii, evaluarea contribuțiilor individuale ale salariaților, completarea chestionarelor „Atestare”, prelucrarea computerizată a rezultatelor.

4. Etapa finală: însumarea rezultatelor certificării, luarea deciziilor personale cu privire la promovarea angajaților, trimiterea acestora la studii, mutarea sau concedierea angajaților care nu au promovat certificarea.

Rezultatele evaluării și certificării regulate a unui angajat sunt utilizate în diverse scopuri, în primul rând:

· pentru a spori rolul stimulator al mormanei de salarii;

· impact pozitiv asupra motivației angajaților;

· planificarea pregătirii profesionale;

· dezvoltarea profesională și planificarea carierei;

· formarea unei rezerve de personal de conducere;

· în selectarea personalului;

· atunci când decideți asupra unei recompense.

Nevoia constantă a întreprinderii de a crește productivitatea muncii, pentru aceasta, în primul rând, este nevoie de o forță de muncă de înaltă calitate. Prin urmare, cel mai important factor în funcționarea eficientă a întreprinderii este recalificarea continuă a personalului. Există o relație directă între calificările unui angajat și eficiența muncii sale: cu cât este mai mare categoria lui, cu atât este mai mare productivitatea lui. Muncitorii calificați au nevoie de mult mai puțin timp pentru a îndeplini aceeași muncă decât lucrătorii mai puțin calificați. Muncitorii mai calificați stăpânesc mai rapid și mai eficient noile echipamente, tehnologii, metode de organizare a muncii. Datorită pregătirii lor superioare educaționale și profesionale, astfel de lucrători au posibilitatea de a „vedea” din punct de vedere tehnologic mult mai mult decât îndatoririle lor imediate în procesul de producție. Aceasta este ceea ce determină în mare măsură un grad mai ridicat de satisfacție în muncă.

Pregătirea personalului este procesul de dobândire a cunoștințelor teoretice și a abilităților practice de către angajați în mărimea caracteristicilor de calificare cerute de nivelul inițial de calificare.

Recalificarea personalului înseamnă pregătirea angajaților calificați în vederea schimbării profilului lor profesional în vederea realizării conformității calificării personalului cu cerințele.

Dezvoltarea personalului este un proces de îmbunătățire a cunoștințelor teoretice și a abilităților practice cu scopul de a îmbunătăți abilitățile profesionale ale angajaților, stăpânirea echipamentelor și tehnologiei avansate, orientarea muncii, producția și managementul.

OJSC NefAZ practică un sistem continuu de pregătire profesională a angajaților, iar numărul de niveluri de pregătire depinde de complexitatea profesiei și specialității. O astfel de formare continuă este necesară deoarece în economia mondială există peste 400.000 de tipuri de activități unite în 48.000 de profesii, iar această circumstanță necesită îmbunătățirea continuă a sistemului de formare.

Recalificarea personalului în multe cazuri a fost de natură formală, deoarece lucrătorii erau adesea trimiși pentru a-și îmbunătăți competențele, deoarece, conform planului, era necesar să frecventeze cursuri o dată la 5 ani.

Pregătirea personalului din cadrul întreprinderii se datorează următoarelor motive:

1) dezvoltarea insuficientă a rețelei de instituții de învățământ staționar;

2) perioade de pregătire relativ scurte, care permit întreprinderii să compenseze lipsa lucrătorilor fără costuri tangibile;

3) posibilitatea utilizării unor echipamente moderne pentru formarea lucrătorilor, disponibile la întreprindere și nedisponibile într-o instituție de învățământ staționară.

Există trei forme de formare a lucrătorilor la întreprindere: individual, de grup și curs.

Cu o formă individuală, fiecărui student i se atribuie un muncitor sau maestru cu înaltă calificare, care își conduce formarea.

Forma de grup este utilizată în întreprinderile mari. Acest grup primește cunoștințe teoretice fie prin studiu independent, fie cu ajutorul inginerilor din departamentul de pregătire industrială. În acest scop, se creează săli de clasă speciale.

Formularul de curs este folosit și în întreprinderile mari, iar formarea are loc în 2 etape:

· în grupuri de instruire pe o bază de pregătire și producție special creată pentru aceasta;

· la locurile de muncă din atelierele existente.

Dezvoltarea profesională a lucrătorilor poate fi realizată:

· la cursuri de productie si tehnice;

· în școli pentru studiul metodelor avansate de muncă;

· în cursuri vizate.

Dezvoltarea profesională a managerilor și specialiștilor se realizează:

· în institute de perfecţionare;

· la facultăţile de perfecţionare din universităţi.

Timpul de pregătire al managerilor și specialiștilor este luat în calcul de către aceștia în vechimea totală în muncă, în acest timp li se plătesc câștiguri medii și alte remunerații. Orice formă de antrenament, recalificare și pregătire avansată trebuie să se bazeze pe niște factori motivatori și doar în acest caz va fi eficientă.

Nevoia constantă a întreprinderii de a crește productivitatea muncii, de a crește cunoștințele teoretice face necesară formarea sistematică a personalului și îmbunătățirea competențelor acestora. Există o relație directă între calificarea unui angajat și eficiența muncii sale.

Educaţie:

Angajații sunt instruiți pentru a dobândi un nivel inițial de calificare. De cele mai multe ori acestea sunt lecții private. Fiecare nou angajat al uzinei are un mentor care îl antrenează teoretic și practic. În plus, maistrul o dată la 2 luni conduce cursuri cu o echipă pentru a îmbunătăți abilitățile muncitorilor.

În august 2006, fabrica de automobile a deschis o nouă linie de vopsire. Pentru utilizarea eficientă a acestui echipament și întreținerea acestuia, șase angajați ai întreprinderii au fost trimiși la cursuri de trei luni. După cursuri, șase dintre ele au fost actualizate.

Instruirea la timp și de înaltă calitate, recalificarea și pregătirea avansată a personalului este cel mai important factor în funcționarea eficientă a fabricii de automobile.

O mare importanță se acordă pregătirii personalului de conducere din fabrică. Scopul său este de a dezvolta abilitățile și abilitățile de care angajații au nevoie pentru a-și îndeplini în mod eficient responsabilitățile și obiectivele profesionale. Dezvoltarea de succes a conducerii necesită o analiză și o planificare atentă.

La uzina de automobile, planificarea instruirii manageriale a fost realizată prin evaluarea performanței fiecăruia dintre manageri. În conformitate cu aceasta, sunt planificate cursuri de prelegeri la scară de oraș pentru maeștri.

Aici, meșterii își îmbunătățesc nivelul de calificare, capacitatea de a lucra cu oamenii, se familiarizează cu noua tehnologie introdusă în fabrică. Pentru o muncă mai eficientă la întreprindere în vederea perfecţionării abilităţilor necesare îndeplinirii sarcinilor şi scopurilor uzinei, a avut loc un seminar la nivel republican pentru personalul de inginerie al întreprinderii. În iunie 2007 sunt planificate cursuri de perfecţionare pentru inginerii de instalaţii.

În ultimii 2 ani, compania a efectuat de mai multe ori transferuri de personal. Practic, managerii de nivel inferior s-au mutat din magazin în magazin pentru o perioadă de la trei luni până la un an. Acest lucru sa datorat scopului de a familiariza managerii cu multe aspecte ale activității. Astfel de cunoștințe sunt necesare pentru o muncă mai reușită și pentru pregătirea transferului în posturi superioare.

Lucrări planificate și sistematice pentru îmbunătățirea nivelului profesional se desfășoară și cu managerii superiori. Toți inginerii și tehnicienii urmează în mod regulat cursuri în Ufa și Naberezhnye-Chelny. Pe baza acestui fapt, putem concluziona că personalul de conducere al întreprinderii își îmbunătățește sistematic, sistematic și continuu cunoștințele, aptitudinile și abilitățile.

Dar compania se confruntă și cu unele provocări. Practic, acestea sunt probleme financiare: nu întotdeauna fabrica poate plăti pentru cursuri, călătorii de afaceri sau cursuri la seminarii. Cel mai adesea, acest lucru depinde nu atât de întreprindere, cât de factori externi care afectează profiturile și costurile.

Accentul principal în sistemul de stimulare a personalului este pus pe stimulentele materiale. În conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, fabrica stabilește în mod independent tipul, sistemele de salarizare, tarifele și salariile oficiale, precum și formele de stimulente materiale. Principalele reguli de remunerare și bonusuri sunt stabilite prin Regulamentul privind salarizarea angajaților OAO NefAZ aprobat prin ordin al directorului general. Toți angajații nou angajați sunt obligați să se familiarizeze cu prezentul Regulament.

Fabrica urmărește o politică de garantare a stabilității sistemului de salarizare: asigură salariul minim garantat de lege, angajații sunt anunțați cu privire la introducerea de noi și modificările condițiilor de salarizare stabilite cu cel mult 2 luni înainte.

Compania folosește salariile ca fiind cel mai important mijloc de stimulare a muncii conștiincioase. Câștigurile individuale ale angajaților fabricii sunt determinate de contribuția personală a forței de muncă, de calitatea muncii, de rezultatele producției și ale activităților economice ale fabricii și nu sunt limitate la o sumă maximă.

Munca salariaților se plătește conform tarifelor aprobate la întreprindere, tarifelor la bucată, și celor care sunt angajați în baza unui contract de muncă sau a unui contract de drept civil - în condițiile stipulate de aceste acorduri.

Munca angajaților OJSC NefAZ este remunerată și stimulată conform sistemului de salarizare aprobat de directorul general de comun acord cu comitetul sindical. Salariul fiecărui angajat se stabilește în funcție de calificările lucrătorului și ale angajatului, complexitatea muncii prestate, timpul lucrat, condițiile de muncă, finalul, de regulă, rezultatele colective ale muncii și contribuția personală a salariatului. . Salariul unui salariat care și-a îndeplinit obligațiile de muncă nu poate fi mai mic decât minimul de existență. Salariile individuale nu sunt limitate la sume maxime.

Angajații sunt plătiți pe baza tarifelor și a salariilor.

Salariile oficiale ale managerilor, specialiștilor și angajaților se stabilesc de către Directorul General, în funcție de funcția, calificările salariatului și se întocmesc de grupa de salarizare sub forma unui tablou de personal.

Partea tarifară a salariului se calculează în funcție de categoria atribuită salariatului (salariul) și orele lucrate. Atribuirea muncii prestate anumitor categorii tarifare si repartizarea categoriilor de calificare lucratorilor se realizeaza conform tarifelor de munca aprobate convenite cu comitetul sindical al SA.

Pentru munca la locurile de muncă cu condiții speciale de muncă (muncă grea, muncă cu condiții de muncă dăunătoare, articolul 82 din Codul Muncii al Federației Ruse), plata se stabilește în conformitate cu Cardurile de atestare a locului de muncă întocmite în modul prescris și anulate în timpul lucrului. condițiile se îmbunătățesc. Plata suplimentară se face în cuantumul procentului stabilit în Fișa de Atestare a locului de muncă din salariul orar stabilit al lucrătorului pentru timpul efectiv lucrat.

Remunerarea forței de muncă în cazul abaterii de la condițiile normale de muncă în weekend, sărbători, ore suplimentare, munca de noapte, seara este luată în considerare ca urmare a unei creșteri corespunzătoare a programului de lucru suplimentar plătit.

În plus, au fost numărate:

1. pentru munca in sarbatori si in weekend - 2 ore, pentru fiecare ora lucrata in sarbatori sau in weekend;

2. pentru ore suplimentare:

- pentru primele două ore ore suplimentare lucrate - 1,5 ore pentru fiecare oră;

- pentru orele ulterioare lucrate ore suplimentare - 2 ore pentru fiecare ora;

Organizarea lucrărilor de mai sus se realizează numai cu acordul angajatului.

Pentru munca seara si noaptea se face o plata fixa, in cuantum de:

· pentru munca seara se aplica un coeficient de 1,2 la nivelul salariului orar al salariatului pentru orele lucrate seara;

· Pentru munca pe timp de noapte, se aplică un coeficient de 1,4 la nivelul salariului orar al unui salariat pentru orele lucrate noaptea.

Fondul de salarii pentru principalii muncitori se determină pe baza intensității muncii stabilite a produselor de fabricație și a categoriei medii de muncă.

Pe lângă fondul principal de salarii, se acumulează cuantumul plăților în conformitate cu Codul Muncii (pentru munca pe timp de noapte, seara, pentru munca cu condiții speciale de muncă), plăți suplimentare pentru combinarea muncii și sporuri lunare.

Forma de remunerare a lucrătorilor principali este munca la bucată (individuală, colectivă). Salariile principalilor muncitori in forma de salarizare la bucata se calculeaza pe baza de comenzi de munca la bucata (colective si individuale), certificate de maistrul de santier si de controlorul Departamentului de Control al Calitatii.

Pentru întărirea interesului material al muncitorilor în îndeplinirea sarcinilor stabilite, creșterea eficienței producției, sistemul de salarizare prevede stimularea pregătirii avansate, creșterea volumului și calității produselor (lucrărilor); stimularea unor domenii speciale de activitate economică, au fost introduse stimulente materiale suplimentare pentru angajați.

Salariile lucrătorilor, atât de bază, cât și auxiliare, constau din partea principală (permanentă) a salariilor și o parte suplimentară a salariilor.

Partea constantă a remunerației este determinată de salariile care sunt incluse în tabelul de personal al fiecărei unități - la tarife orare care caracterizează complexitatea muncii (diferite niveluri de calificare ale angajatului).

Salariile suplimentare (partea variabilă) se realizează în cuantum de 100% din câștigul lunar al lucrătorului principal de producție, cu condiția:

· indeplinirea volumului de productie in magazinul din t.rub. - 20 %;

· îndeplinirea indicatorului mediu de livrare a produselor de la prima prezentare timp de o lună cu 100% - 65%;

· indeplinirea indicatorului de curatenie si cultura de productie pentru santier, echipa la locul de munca - 15%;

· implementarea ratei medii de livrare a produselor de la prima prezentare pe lună cu 90% - 20%. Mărimea specifică se determină în funcție de scara de calcul;

· nu se percepe îndeplinirea indicatorului mediu de livrare a produselor de la prima prezentare timp de o lună cu 85% sau mai puțin;

· calculul salariilor suplimentare în funcţie de indicatorul mediu al livrării produselor de la prima prezentare se face diferenţiat;

Informațiile privind îndeplinirea indicatorilor în ceea ce privește volumul producției (în t. Rub.) pentru atelier sunt prezentate șefului IED, convenite cu șeful DOP și aprobate de directorul de producție;

· informare privind curățenia și cultura de producție pentru șantier, echipa este asigurată cu CTB-ul atelierului, coordonarea cu șeful atelierului și avizat pentru calitate - director general adjunct;

· informatii despre livrarea produselor de la prima prezentare in medie pe luna sunt furnizate de catre seful magazinului BTK, coordonarea cu seful magazinului si aprobat pentru calitate - director general adjunct.

Salariile suplimentare pentru muncitorii principali de producție se realizează în cadrul fondului de salarii normativ stabilit pentru atelier.

Pentru lucrătorii cu salariu la bucată, salariile pentru întreaga perioadă de facturare sunt calculate pe baza datelor din documentele primare pentru înregistrarea producției, fișele de plată suplimentare și alte documente.

Dintre metodele de stimulare socio-psihologică utilizate la întreprindere se mai menționează optimizarea organizării locului de muncă, crearea de săli de odihnă, organizarea vacanțelor industriale generale etc.

Astfel, managementul personalului întreprinderii se realizează folosind o combinație de metode administrative, economice și socio-psihologice de management. Baza sistemului de stimulare a personalului este pusă prin utilizarea unor metode organizatorice și tehnice care optimizează construirea unui sistem de management al eficienței muncii. Metodele socio-psihologice utilizate de SA „NefAZ” asigură eficient stimulare spirituală, creând un climat psihologic favorabil în echipă și un sentiment de apartenență la organizație. Valoarea stabilă a remunerației personalului stabilită la întreprindere previne o creștere a fluctuației personalului și reduce costul găsirii de noi resurse de muncă. În ceea ce privește utilizarea metodelor economice de stimulente, întreprinderea are rezerve pentru îmbunătățirea procesului de management prin îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale pentru personal prin utilizarea unor noi forme de remunerare, în special a unor metode de management precum participarea angajaților la profiturile organizației, participarea angajaților la conducere.

Formule de calcul a salariilor, lucrătorilor principali și auxiliari

Tipul de salariu Salariul de timp salariile la bucata
Angajatii muncitorii
Salariu de baza ZP \u003d (O / T la * To) * K. ZP \u003d (C * Către) * K.

ZP \u003d (Pk * En) * K;

Pk \u003d Chtr * N.
Salariul suplimentar

ZP \u003d [(O / Tk * To) * P] * K;

2. Lucrați într-o zi liberă:

ZP \u003d [(O / Tk * TV) * 2] * K;

ZP \u003d [(O / Tk * Ts) * 1,5 (2,0)] * K;

4. Munca seara:

ZP \u003d [(O / Tk * Twech) * 1,2)] * K;

5. Munca noaptea:

ZP \u003d [(O / Tk * Tn) * 1,4] * K.

1. Salariu inclusiv bonus:

ZP \u003d [(C * To) + Pr] * K;

2. Lucrați într-o zi liberă:

ZP \u003d [(C * TV) * 2] * K;

3. Orele suplimentare:

ZP \u003d [(C * Tc) * 1,5 (2,0)] * K;

4. Munca seara:

ZP \u003d [(C * Twech) * 1,2] * K;

5. Munca noaptea:

ZP \u003d [(C * Tn) * 1,4] * K.

6. Lucrați în condiții dăunătoare:

ZP \u003d [(C * Către) * Vr] * K.

1. Salariu inclusiv bonus:

ZP \u003d [(Rk * En) + Pr] * K;

2. Lucrați într-o zi liberă:

ZP \u003d [(Rk * Epv) * 2] * K;

3. Orele suplimentare:

ZP \u003d [(C * Tc) * 1,5 (2,0)] * K;

4. Munca seara:

ZP \u003d [(C * Twech) * 1,2] * K;

5. Munca noaptea:

ZP \u003d [(C * Tn) * 1,4] * K;

6. Lucrați în condiții dăunătoare:

ZP \u003d [(C * Către) * Vr] * K.

Unde ZP - salarii pe lună, (rub.);

O - salariul angajatului, (frec.);

P - bonusul inginerului ca procent din salariu, variaza in functie de volumul vanzarilor de produse pe luna, (%);

Tk - numărul de zile lucrătoare (ore) conform programului din această lună, (zile, ore);

Că - numărul de zile (ore) lucrate în această lună, (zile, ore);

TV - numărul de ore lucrate în weekendul acestei luni, (ore);

Тс - numărul de ore lucrate ore suplimentare în această lună, (ore);

Tvech - numărul de ore lucrate seara în această lună, (ore);

Tn - numărul de ore de noapte lucrate în această lună, (ore);

K - coeficient regional (1,15);

C - salariul orar al unui lucrător în funcție de categoria atribuită, (ruble);

Pr - sporul muncitorilor repartizat de comisia de sold, (rub.);

Вр - procentul plăților suplimentare pentru nocivitate, (%);

Pk - preț pe unitate de produse fabricate, (rub.);

Ep - numărul de produse fabricate de muncitori pe lună, (buc.);

Chtr - tariful orar al muncii, în funcție de categoria de muncă, (frec);

H - norma de timp pentru fabricarea unei unități de producție, (ore);

Epv - numărul de produse fabricate de muncitori într-o zi liberă, (frec.).

Calculul salariilor salariaților, lucrătorilor principali și auxiliari

Tipuri de salarii Tipuri de plată angajat Muncitor auxiliar Muncitor principal
Salariu de baza Lucru pe bucată - -

Pk \u003d 7,46 * 0,84 \u003d 6,27 ruble.

ZP \u003d (6,27 * 150) * 1,15 \u003d 1081,6 ruble.
bazat pe timp ZP \u003d (2000 / 21 * 20) * 1,15 \u003d 2190,5 ruble. ZP \u003d (6,38 * 168) * 1,15 \u003d 1232,6 ruble. -
Salariu inclusiv bonus. ZP \u003d [(2000 / 21 * 20) * 1,5] * 1,15 \u003d 3285,7 ruble. ZP \u003d [(6,38 * 168) + 400] * 1,15 \u003d 1577,6 ruble ZP \u003d [(6,27 * 150) + 400] * 1,15 \u003d 1541,6 ruble.
Salariu suplimentar 1. Lucrați într-o zi liberă: ZP \u003d [(2000 / 168 * 8) * 2] * 1,15 \u003d 219,0 ruble. ZP \u003d [(6,38 * 18) * 2] * 1,15 \u003d 264,1 ruble. ZP \u003d [(6,27 * 20) * 2] * 1,15 \u003d 288,4 ruble.
2. Orele suplimentare: ZP \u003d [(2000 / 168 * 2) * 1,5] * 1,15 \u003d 41,0 ruble. ZP \u003d [(6,38 * 2) * 1,5] * 1,15 \u003d 22,0 ruble. ZP \u003d (6,97 * 2) * 1,5] * 1,15 \u003d 23,9 ruble.
3. Munca seara: ZP \u003d [(2000 / 168 * 6) * 1,2] * 1,15 \u003d 98,6 ruble. ZP \u003d [(6,38 * 6) * 1,2] * 1,15 \u003d 52,8 ruble. ZP \u003d (6,97 * 6) * 1,2] * 1,15 \u003d 57,7 ruble.
4. Munca noaptea: ZP \u003d [(2000 / 168 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 38,3 ruble. ZP \u003d [(6,38 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 20,5 ruble. ZP \u003d (6,97 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 22,4 ruble.
5. Lucrați în condiții dăunătoare - RFP \u003d [(6,38 * 168) * 15%] * 1,15 \u003d 161,9 ruble. RFP \u003d (6,97 * 168) * 15%] * 1,15 \u003d 202,0 ruble.
Total: 396,9 521,3 594,4
Totalul salariilor acumulate 3682,6 2098,9 2136,0

Conform analizei interne efectuate de angajații departamentului de personal al OJSC NefAZ, a fost relevat că principalele motive pentru concedierea specialiștilor sunt:

1. salarii mici;

2. nemulțumire față de echipă (uneori față de lider);

3. nu este o poziţie stabilă a lucrătorului la uzină;

4. lipsa de perspectivă.

Pentru ca angajatul să capete un punct de sprijin la locul de muncă, sugerăm ca managerii să acorde atenție unora dintre nuanțele acestei probleme.

În primul rând, aspectul economic.

Una dintre principalele modalități de a asigura un specialist la locul de muncă este stimulentele financiare:

1. Numerar.

În primul rând, acesta este salariul - compensație pentru contribuția de muncă a lucrătorilor la activitățile fabricii. Este necesar să se evalueze corect munca unui specialist și să o exprime din punct de vedere financiar, fără a provoca prejudicii nici organizației, nici angajatului însuși.

Totuși, dacă cineva nu este mulțumit de situația sa financiară, asta nu înseamnă că managerul ar trebui să-și ridice salariul. Această problemă poate fi rezolvată prin plăți forfetare sub formă de prime, compensații, ca stimulent pentru munca prestată. Fondul de stimulare material, format în detrimentul profitului întreprinderii, va face posibilă, în primul rând, schimbarea calitativă a direcției stimulentelor materiale. Acest lucru se aplică atât pentru RSiS, cât și pentru lucrători. Pentru a crea un FMP, este necesar să rezolvați următoarele întrebări:

1. Educație FMP;

2. Distribuția FMP pe direcții de utilizare;

4. Determinarea mărimii și sferei bonusurilor.

Mărimea FMP creată la întreprindere depinde în principal de rezultatele întreprinderii. Această dependență stă la baza creării unui interes material efectiv al echipei în creșterea eficienței producției. În practica întreprinderilor, FMP se formează pe baza standardelor de formare a fondurilor. În același timp, se disting două metode de formare a FMP:

1. Pentru rata de creștere a producției;

2. Din masa profiturilor.

În primul caz, sunt luate în considerare două standarde de formare a fondurilor - unul este creșterea profitului (vânzările de produse), celălalt este pentru nivelul de profitabilitate:

Mo \u003d F * (KP + Kr * R),

unde Mo este un fond material de stimulare, format sub rezerva îndeplinirii planului de profit și profitabilitate;

Ф - fondul de salarii al întregului personal;

KP - standardul pentru formarea FMP pentru fiecare procent de creștere a profitului;

Кр este standardul pentru formarea FMP pentru fiecare creștere procentuală a nivelului de profitabilitate;

R - profitabilitate.

În al doilea caz, se stabilește un standard de formare a fondurilor - pentru nivelul profitului:

Mo \u003d Pr * Km,

unde P este profitul întreprinderii;

Km - standardul pentru formarea FMP din masa profitului.

Trebuie subliniat faptul că dimensiunea nejustificată a FMP poate duce la o combinație neoptimală a intereselor economice ale întreprinderii (de exemplu, la o scădere a activității investiționale). Se propune stabilirea standardelor pentru indicatorii de formare a fondurilor în așa fel încât dimensiunea maximă a FMP să fie la nivelul de 10% din fondul de salarii. Acum acest raport este de 5,4%.

Elaborarea prevederilor privind sporurile pentru salariații din FMP este precedată de repartizarea FMP pe domenii și categorii de salariați. Acest lucru permite crearea interesului angajaților de toate categoriile pentru a obține cele mai înalte performanțe la toți indicatorii. Se propune cheltuirea FMP în următoarele domenii:

1. Stimulent unic pentru angajații care s-au remarcat în îndeplinirea unor sarcini de producție deosebit de importante;

2. Remunerație pe baza rezultatelor muncii pe an;

După ce FMP este definit și împărțit în direcții, acesta ar trebui împărțit în două părți în fiecare direcție: în fondul de bonusuri pentru muncitori și fondul de bonusuri pentru ingineri și angajați.

De asemenea, este posibil să se îmbunătățească poziția unui specialist prin acordarea acestuia de bonuri, tratament gratuit, hrană gratuită, prin plata costurilor de transport, și trimiteri pentru instruire pe cheltuiala fabricii.

Aceste metode de stimulente materiale, care sunt axate pe rezolvarea problemelor economice ale unui specialist, vizează realizarea cât mai completă a potențialului de muncă existent al salariatului, afectarea intereselor sale personale.

În al doilea rând, aspectul psihologic.

Felul în care o persoană se simte intern la locul de muncă. Un lider competent trebuie să transmită tuturor nevoia și importanța sa în treburile fabricii. SA „NefAZ” funcționează nu numai datorită atelierelor principale, ci și a forțelor altor unități auxiliare și de serviciu. Fiecare specialist, îndeplinindu-și atribuțiile, contribuie la dezvoltarea fabricii, iar fiecare angajat ar trebui să știe acest lucru.

Pentru o stare psihologică confortabilă, este necesară utilizarea stimulentelor nemateriale, ceea ce presupune acțiunile managerului de a încuraja sau pedepsi angajatul, precum și utilizarea unor metode de stimulare care nu au legătură cu cheltuirea directă a fondurilor.

Acțiunile liderului pot fi:

· exemplu personal;

· lauda individuală și publică;

· sprijin în situații dificile și aprobare pentru eșecuri temporare;

Discuție confidențială cu angajatul asupra încălcărilor și abaterilor de la rezultatele dorite, care se încheie cu stabilirea acordurilor;

· premierea publica a celor care s-au remarcat cu certificate de onoare, daruri valoroase;

Îmbunătățirea organizării și condițiilor de muncă (de exemplu: prin îmbunătățirea echipamentului material al locului de muncă, alegerea unui mod de lucru acceptabil pentru un specialist);

· înscrierea în rezerva personalului de conducere;

· avansare în carieră.

În al treilea rând, aspectul social.

Un factor important care afectează stabilitatea unui angajat este poziția sa socială în echipă. Cu lipsa de cerere socială, un specialist va căuta în mod natural un mediu mai confortabil, un lider mai loial.

Pentru a satisface nevoile sociale ale lucrătorilor în procesul de muncă colectivă, este necesar să:

1. să le ofere un loc de muncă care să le permită să comunice în procesul muncii;

2. ține întâlniri periodice cu subordonații;

3. să informeze despre inovațiile și afacerile SA „NefA3”;

4. încercați să nu distrugeți grupurile informale emergente, dacă acestea nu provoacă daune reale plantei sau individului;

5. cunoaște-ți personal pe fiecare dintre subalternii tăi.

Pentru a satisface nevoile de recunoaștere ale angajatului (respect de sine și respect din partea celorlalți), puteți:

1. oferi o muncă mai semnificativă;

2. apreciază și încurajează foarte mult rezultatele muncii sale;

3. obliga cu drepturi si puteri suplimentare;

4. să ofere pregătire și recalificare care să îi mărească nivelul de competență.

Managerul ar trebui să acorde o atenție deosebită relațiilor negative din echipă. În acest caz, este necesară fie eradicarea relațiilor ostile prin netezirea situațiilor conflictuale și prevenirea acestora, fie transferarea specialistului la un alt loc de muncă, schimbând astfel forța de muncă.

Iată principalele aspecte la care un manager ar trebui să le acorde atenție pentru a-și asigura un specialist la locul de muncă. Cu toate acestea, este posibil să se obțină un rezultat pozitiv doar luând în considerare toate nuanțele dintr-un complex, comparând interesele angajatului cu interesele NefAZ OJSC.

În practică, o astfel de plată va fi acceptată ca:

· Până la 1 septembrie vor fi emise 3.000 de ruble pentru fiecare copil din familie.

Mulți muncitori care au lucrat destul de mult timp și au renunțat din cauza nemulțumirii cu salariile lor, după ce au aflat despre plățile viitoare, au preferat să se întoarcă la fabrică, ceea ce a avut un efect foarte bun asupra calității produselor, adică asupra cantității de defecte. scăzut.

Dacă presupunem că, în continuare, după satisfacerea anumitor nevoi ale angajaților, oamenii cu experiență și abilități vor reveni în măsura în care este posibil, atunci nu vor exista motive de concediere, specialistul întreprinderii va câștiga un loc de muncă la locul de muncă.

Stimulentele pentru carieră atrag astăzi din ce în ce mai mult atenția managerilor firmelor serioase. Vă permite să utilizați potențialul intern al angajaților, combinând o întreagă gamă de măsuri pentru a stimula munca eficientă și a dezvolta potențialul profesional al angajaților. Înainte de a trece la proiectarea sistemului de management al carierei al OAO NefAZ, vom lua în considerare bazele gestionării dezvoltării carierei personalului dezvoltat în managementul personalului.

Carieră (din franceză cu ariera) - „avansare cu succes într-o anumită activitate (publică, oficială, științifică, profesională)”. Cariera este rezultatul unei poziții și al unui comportament conștient al unei persoane în domeniul muncii, asociate cu creșterea oficială sau profesională. O carieră - traiectoria mișcării sale - o persoană se construiește pe sine, în conformitate cu caracteristicile realității intra și extra-organizaționale și, cel mai important, cu propriile scopuri, dorințe și atitudini. Există mai multe traiectorii fundamentale ale unei persoane în cadrul unei profesii sau organizații care vor duce la diferite tipuri de carieră:

· Cariera profesională - creșterea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. O carieră profesională poate merge pe linia specializării (aprofundarea într-una aleasă la începutul drumului profesional, linia mișcării) sau transprofesionalizării (stăpânirea altor domenii ale experienței umane, mai degrabă asociate cu extinderea instrumentelor și domeniilor de activitate). ).

· Cariera intraorganizațională – asociată cu traiectoria unei persoane în organizație. Ea poate merge pe linie:

cariera verticala - cresterea locurilor de munca;

carieră orizontală - promovare în cadrul organizației, de exemplu, munca în diferite departamente de același nivel de ierarhie;

cariera centripeta - avansare la nucleul organizatiei, centrul de control, implicare tot mai profunda in procesele decizionale.

Atunci când se întâlnește cu un nou angajat, managerul de HR trebuie să țină cont de stadiul carierei prin care trece în prezent. Acest lucru poate ajuta la clarificarea obiectivelor activității profesionale, a gradului de dinamism și, cel mai important, a specificului motivației individuale.

Etapa carierei (ca punct pe axa timpului) nu este întotdeauna asociată cu etapa de dezvoltare profesională. O persoană care se află în stadiul de avansare într-o altă profesie poate să nu fie încă un profesionist înalt. Prin urmare, este important să se separe etapa de carieră - perioada de timp a dezvoltării personalității și fazele de dezvoltare profesională - perioadele de stăpânire.

Este evident că pentru a menține stimulentele interne ale unui angajat este necesar să se organizeze anumite tipuri de mișcări și mișcări de carieră. O condiție importantă pentru dezvoltarea intenționată a potențialului intern al unui angajat și utilizarea eficientă a potențialului acestuia este planificarea carierei.

Un sistem cuprinzător de management al carierei ar trebui să includă obiective interconectate, funcții, tehnologii, principii, structura și personalul de management al carierei. Obiectivele sistemului de management al procesului de carieră ar trebui să decurgă din obiectivele generale ale sistemului de management al personalului, dar, în același timp, să aibă specificul acestui domeniu de activitate al organizației în domeniul managementului resurselor umane. Obiectivele sistemului de management al procesului de carieră al SA NefAZ pot include:

Formarea, dezvoltarea și utilizarea rațională a potențialului profesional al fiecărui manager și al organizației în ansamblu;

· asigurarea continuității experienței profesionale și a culturii organizației;

· realizarea înțelegerii reciproce între organizație și manager asupra problemelor dezvoltării și promovării acesteia;

crearea condiţiilor favorabile pentru dezvoltarea şi promovarea personalului în spaţiul organizaţional etc.

Principalele funcții ale sistemului de management al procesului de carieră al SA NefAZ, în conformitate cu obiectivele, vor fi:

studiul problemelor legate de identificarea nevoilor de personal managerial, dezvoltarea și promovarea acestora; prognozarea mișcărilor în pozițiile cheie de conducere;

planificarea dezvoltării profesionale (studii, stagii etc.), procedurilor de evaluare și poziționare (promovare, rotație) a managerilor, precum și a procesului de carieră pentru întreprindere în ansamblu, inclusiv dezvoltarea unui spațiu organizațional în conformitate cu obiectivele și capacitățile întreprinderii, nevoile și abilitățile personalului (în același timp, dezvoltarea nu ar trebui să se limiteze doar la designul organizațional, ci să includă în mod activ formalizarea altor vectori de carieră - construirea unei grile de calificare, a unei scări de statut);

organizarea proceselor de învățare (inclusiv elementele de bază ale autogestionării carierei), evaluare, adaptare și orientare profesională, concursuri pentru ocuparea posturilor vacante de manager;

· activarea aspiraţiilor de carieră ale managerilor, crearea condiţiilor favorabile autogestionării carierei: automarketing (autoprezentare, autopromovare), automanagement;

reglementarea cursului proceselor de carieră, prevenirea și prevenirea fenomenelor de criză, abaterile de la normă, inclusiv apariția carierei;

· coordonarea și coordonarea acțiunilor diferitelor părți ale sistemului de management al carierei;

· monitorizarea performanței funcțiilor, evaluarea eficienței managementului procesului de carieră pe baza unui sistem specific de indicatori.

Eficacitatea implementării funcțiilor sistemului de management al procesului de carieră al NefAZ OJSC poate fi realizată prin integrarea acestora, combinarea în diverse tehnologii, printre care, alături de tehnologii universale de personal precum managementul obiectivelor, formarea, managementul adaptării și orientarea în carieră, carieră specifică: muncă cu rezervă pentru promovare, consiliere psihologică individuală pe probleme de carieră, modelare trasee de carieră.

Oferirea unei întreprinderi de oportunități de dezvoltare a carierei angajaților poate lua forma unor simple programe de formare și servicii de consiliere mai detaliate pentru a îmbunătăți planurile viitoare de carieră. Aceste programe, cu o abordare rațională, nu necesită cheltuieli mari, deși pot avea un efect motivant semnificativ.

Programul creat pentru oportunități de promovare la OJSC NefAZ ar trebui să includă următoarele servicii:

1) oferă o gamă largă de informații despre posturile vacante și calificările necesare pentru ocuparea acestora;

2) indicați sistemul prin care angajații calificați pot aplica pentru aceste locuri;

3) ajuta angajații să-și stabilească obiective de carieră;

4) Încurajează un dialog semnificativ între angajați și supervizorii acestora cu privire la obiectivele de carieră.

Scopul general al programelor de dezvoltare a carierei este de a potrivi nevoile și obiectivele angajatului cu oportunitățile de avansare actuale sau viitoare disponibile în întreprindere.

O condiție prealabilă pentru funcționarea eficientă și efectul stimulator al sistemului de management al carierei este formarea unui sistem bun de comunicare în întreprindere. OJSC „NefAZ” poate folosi informații publice sistematice despre posturile vacante din companie. O practică eficientă de acest fel necesită mai mult decât o simplă anunț la bord. La organizarea informațiilor despre posturile vacante trebuie îndeplinite următoarele condiții:

angajații sunt informați nu numai despre posturile vacante, ci și despre mișcările și promovările efective;

· informațiile sunt furnizate cu cel puțin cinci până la șase săptămâni înainte de anunțul de recrutare din exterior;

· regulile electorale sunt deschise și obligatorii pentru toți;

· standardele și instrucțiunile de selecție sunt formulate clar și precis;

· toată lumea are ocazia să-și încerce mâna:

· angajaților care au aplicat dar nu au primit un loc de muncă li se anunță în scris motivele refuzului.

Activitățile propuse sunt capabile să pună bazele funcționării sistemului de management al carierei la întreprindere. În viitor, pe baza studierii nevoilor și intereselor angajaților, dezvoltarea în continuare a sistemului de carieră al întreprinderii și a metodelor de stimulare utilizate. În general, trebuie spus că sistemul de consiliere în carieră poate oferi un ajutor considerabil conducerii întreprinderii în ceea ce privește înțelegerea sistemului de motivare al angajaților săi și ajustarea metodelor și sistemelor de motivare utilizate.

Astfel, un efort bine definit de a dezvolta un sistem de management al carierei în întreprindere poate ajuta angajații să-și identifice propriile nevoi de promovare, să ofere informații despre oportunitățile de carieră adecvate în cadrul întreprinderii și să potrivească nevoile și obiectivele angajatului cu cele ale organizației. Formarea unui astfel de sistem poate reduce învechirea resurselor umane, care sunt atât de costisitoare pentru întreprindere.

Structura de conducere a OAO NefAZ este foarte complexă. Acest lucru se datorează în primul rând gamei uriașe de produse fabricate. Arată clar că raportul este destul de rațional, dacă îl luăm în considerare în termeni generali, rezultă că sunt 5 lucrători și angajați per manager, dar, desigur, această analiză este relativă, deoarece în practică un manager poate avea 5 subordonați , iar altul are 15.

Concluzie

Pe parcursul lucrării s-au făcut următoarele concluzii privind primul capitol:

1) Personalul întreprinderii devine obiectul principal al managementului, ceea ce se datorează în primul rând proceselor care au loc în societate pentru protejarea intereselor lucrătorilor, precum și rolului crescând al factorului uman în procesul de producție.

2) Managementul resurselor umane este esential pentru toate organizatiile - mari si mici, comerciale si necomerciale, industriale si cele care opereaza in sectorul serviciilor. În același timp, managementul personalului este un proces destul de complicat, care este imposibil fără cunoașterea adecvată a metodelor, principiilor, stilurilor de management al personalului și fără dezvoltarea unui concept de management adecvat.

3) Sistemul de management al personalului include: planificarea personalului; dezvoltarea personalului; strategia de management al personalului; educaţie; salarii, stimulente financiare.

4) Implementarea scopurilor si obiectivelor de gestionare a potentialului de personal al intreprinderii se realizeaza prin politica de personal. Politica de personal este înțeleasă ca un set de principii fundamentale care sunt implementate de departamentul de personal al unei întreprinderi. Serviciul de personal - un ansamblu de structuri, unități specializate, împreună cu funcționarii angajați de acestea, destinate gestionării personalului în cadrul politicii de personal alese. Numirea serviciului de personal nu este doar în implementarea și strategiile de dezvoltare a personalului, ci și în utilizarea legilor muncii, implementarea programelor sociale. Munca eficientă a serviciului de personal este primul pas către succes în gestionarea potențialului de personal la întreprindere și adoptarea Conceptului politicii de personal de stat a Republicii Belarus pentru 2001-2005. va oferi un nivel adecvat de cunoștințe și condiții pentru îmbunătățirea acestuia.

În urma analizei conform celui de-al doilea capitol se pot trage următoarele concluzii: studiind fundamentele teoretice și experiența managementului personalului în străinătate, putem obține un real succes în economia noastră bazat pe managementul efectiv al personalului și îmbunătățirea continuă a acestuia.

Pe baza celui de-al treilea capitol al lucrării, se pot face următoarele sugestii:

1) SA NefAZ, fiind o întreprindere mare, are personal bun și are șanse reale de creștere a vânzărilor, reducerea costurilor și, în consecință, creșterea profitului și a profitabilității.

2) Creșterea constantă a eficienței producției și a calității muncii, influența sporită a progresului științific și tehnologic asupra ritmului dezvoltării industriale necesită o creștere continuă a nivelului de educație și a abilităților de afaceri ale personalului. În acest sens, formarea profesională a lucrătorilor OAO NefAZ devine din ce în ce mai importantă.

3) Evaluând eficacitatea managementului personalului la OAO NefAZ, se poate observa că acesta este la un nivel înalt, ceea ce se datorează în mare măsură atât nivelului ridicat de remunerare, cât și disponibilității personalului adecvat (managerul HR) care se ocupă de probleme de evaluarea performanței personalului și dezvoltarea măsurilor specifice pentru îmbunătățirea productivității și calității muncii.

Literatură

1. Bizyukov P.V. Serviciul management personal: functii, tipologii, modele // Sotsiol. cercetare - 2007. - N 5.

3. Burakanova G. Stilul de conducere și eficiența managementului // Probl. teorie și practică ex. - 2003. - N 4. - S.112-117.

4. Vandersmissen E. Managementul personalului: abordare nematerială // Perfecțiunea afacerii. - N 11.

5. Verkhorobin V.I. Metode moderne de management al personalului / V.I. Verkhorobin, O.S. Lelekova // Bani și credit. - 2003. - N 8.

6. Voronin A.Yu. Sarcini de inteligență artificială și managementul personalului organizațiilor de explorare geologică / Voronin A.Yu., Voronin Yu.A. - Novosibirsk: IVMIMG, 2005.

7. Gale T. Creative leadership // Director de informare. Servicii. - 2007. - N 11.

8. Gnedenko M.V. Organizarea managementului personalului / Gnedenko M.V., Zhivaeva V.V., Gnedenko V.V. // Succese moderne. Stiintele Naturii. - 2004.

9. Goncharov V.V. Ghid pentru personalul de conducere: în 3 volume. T.3. - M.: MNIIPU, 2001.

10. Gutgarts R.D. Tehnologii informaţionale în managementul personalului. - M., 2001.

11. Jin S. Noi tendințe în managementul personalului la întreprinderile chineze moderne // Vestn. Moscova universitate Seria 18. Sociologie și științe politice. - 2009. - N 1.

12. Dryahlov N. Sisteme de motivare a personalului în Europa de Vest și SUA / N. Dryahlov, E. Kupriyanov // Probl. teorie și practică ex. - 2002. - N 2.

13. Zhuravlev P.V. Managementul resurselor umane: experiența țărilor industrializate: manual. indemnizatie / P.V. Zhuravlev, Yu.G. Odegov, N.A. Volgin. - M.: Examen, 2002.

14. Zinov V.G. Managementul inovației: personal. - M.: Delo, 2005.

15. Izhbulatova O. Managementul strategic al resurselor umane ale organizației / O. Izhbulatova, E. Dudanov // Probl. managementul teoriei și practicii. - 2009. - N 4.

16. Kravchenko K.A. Clădirea organizațională și managementul personalului unei companii mari. - M.: Acad. Proiect, 2005.

17. Konareva L.A. Management participativ și motivarea personalului // SUA-Canada: economie, politică, cultură. - 2008. - N 9.

18. Leonova A.A. Managementul personalului: artă sau știință? // Bani și credit. - 1998. - N 9.

19. Lobanov V. Managementul personalului administrativ superior (experienta Olandei si SUA) // The Economist. - 2000. - N 4.

20. Maryuta A. Modalitati de imbunatatire a eficientei managementului financiar si economic al intreprinderilor si competitivitatea acestora // Probl. managementul teoriei și practicii. - 2008. - N 8.

21. Maslov V. Despre managementul strategic al personalului // Probl. teorie și practică ex. - 2002. - N 5.

22. Modele și metode de management al personalului / ed. E.B. Morgunova. - M., 2001.

23. Ovchinnikov D.L. Despre sistemul de management al personalului în Japonia modernă // Actual problems of modern. Științe. - 2004. - N 4.

24. Probleme ale managementului resurselor umane în etapa actuală: Interuniversitar. sat. / St.Petersburg. Universitatea de Economie și Finanțe; Redcall. E.R. Saruhanov. - Sankt Petersburg, 1992.

25. Rudyk E. Managementul muncii în Rusia: despre aplicarea experienței japoneze // Ros. economie revistă - 2002. - N 1.

26. Sapunov M.K. Dezvoltarea programelor tinta in managementul personalului // Bani si credit. - 2005. - N 12.

27. Svirina I. Managementul personalului unei organizații ca categorie științifică și sarcină practică // Puterea. - 2006. - N 11.

28. Seltsovsky P.A. Politica de personal în contextul crizei sistemului administrației publice // Sots.-uman. cunoştinţe. - 2006. - N 6.

29. Simakina S.V. Interacțiunea dintre un lider și un subordonat în procesul de evaluare a performanței // Bani și credit. - 2008. - N 2.

30. Sinyavets T. Rolul sistemului de management al personalului în creșterea valorii de piață a companiei // Probl. managementul teoriei și practicii. - 2008. - N 2.

31. Sinyavets T.D. Fundamentele managementului personalului // Metode de management al calitatii. - 2007. - N 6.

32. Snikhovskaya I.V. Managementul personalului - baza mecanismului de gestionare a activitatilor inovatoare // Concurenta. - 2009. - N 2.

33. Sorokina N.V. Cultura unui lider modern // Manualul șefului unei instituții de cultură. - 2008. - N 11.

34. Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului: manual. indemnizatie. - Sankt Petersburg: Peter, 2000.

35. Udalov F.E. Experiența, temperamentul și eficiența liderului / F.E. Udalov, O.F. Alekhin // FIV. - 2009. - N 9.

36. Managementul personalului: de ce descrie locurile de muncă pas cu pas într-un tablou de bord echilibrat // Expert. - 2004. - N 37.

37. Managementul personalului: manual. - M., 2008.

38. Managementul personalului: enciclopedie / ed. Kibanova A.Ya. - M., 2009.

Anexa 1

Caracteristicile managementului resurselor umane

Managementul personalului Managementul resurselor umane

Managementul vertical al subordonaților, „cadre” - o funcție separată

Funcția de personal centralizată, care este îndeplinită de „compartimentul de personal”; specialiştii planifică, motivează etc. Personalul este condus de manageri de linie.

Planificarea personalului este o consecință a planului de producție și o reacție la acesta, legătura este unidirecțională.

Scopul este să ne asigurăm că oamenii potriviți sunt la locul potrivit la momentul potrivit și că oamenii care nu au nevoie sunt eliberați. Angajații sunt tratați ca un „factor de producție”, sunt „aranjați” ca piesele din șah.

Politica de personal are ca scop ajungerea la un compromis între partenerii economici și sociali.

Management orizontal și îngrijire a tuturor resurselor, accent pe team building

Funcția de personal descentralizată este implementată în managementul de linie. Acesta din urmă este responsabil de gestionarea tuturor resurselor unității și de atingerea obiectivelor. Specialiștii în resurse umane oferă suport managementului de linie.

Planificarea resurselor umane este pe deplin integrată în planificarea corporativă; comunicarea este bidirecțională.

Scopul este de a combina resursele umane disponibile, calificările și potențialele cu strategia și obiectivele companiei. Angajații sunt tratați ca un obiect al strategiei și investițiilor corporative, un factor de avantaj competitiv.

Managementul resurselor umane își propune să dezvolte o cultură corporativă coerentă și puternică și să echilibreze nevoile actuale ale unei organizații integrate cu mediul de afaceri din jur.

Anexa 2

Cele mai importante etape în dezvoltarea managementului personalului

Etapele dezvoltării companiei Principalele caracteristici ale companiei Principalele caracteristici ale managementului personalului
eu Originea companiei Compania este tocmai înființată, antreprenorială și administrată de proprietar Păstrarea evidenței personale, salarizare, angajare și concediere; UE nu este adesea formală, vagă; toată munca se face manual
II Creștere funcțională Există o specializare tehnică; diviziile, liniile de produse și piața cresc; se formalizează structura organizatorică Găsirea lucrătorilor potriviți pentru a susține creșterea; instruire pentru posturi specifice; apare seful departamentului de personal; prelucrarea datelor privind salariile și a altor date este automatizată. Cultura corporativă nu face încă parte din UE
III Creștere controlată

administrare rațională; profesionalizarea managementului resurselor limitate; cumpărând alte companii

Diversificarea producției; concurență sporită pentru resurse și control asupra investițiilor

 Manager de personal cu statut superior; o mai mare automatizare a informațiilor despre personal, inclusiv profilurile de calificare; creșterea profesionalismului; funcția de personal este integrată treptat în mediul de afaceri din jur, este mai conștientă de aceasta; PM devine mai concentrat pe rezultatele afacerii
IV Integrare funcțională Diversificarea, descentralizarea, structura organizației este construită în jurul produselor și centrelor de profit, managementului de proiecte și matrice; mai mult accent pe integrare; structura organizatorică este mai plată și mai orizontală

PM se concentrează pe integrarea diferitelor funcții (instruire, remunerare, angajare și concediere,

comunicare etc.); extinderea cooperării cu alți manageri; planificare pe termen lung; proiecte interdisciplinare; accent pe performanță, eficiență, flexibilitate; tehnologia informației utilizată pe scară largă în planificare, analiză și evaluare; dezvoltarea calificărilor de integrare; fluctuațiile externe din mediul de afaceri sunt cunoscute și integrate în managementul schimbării. Practica PM a funcționat
V Integrare strategică Colaborare, cultura de grup; integrare orizontală interfuncțională; adaptabilitate mai mare la schimbări frecvente; planificare strategica; structura este construită în jurul centrelor de profit deservite de manageri locali și funcționali și echipele acestora PM este construit în jurul strategiei companiei și este o parte integrantă a acesteia; analiza sistematică a mediului extern și evaluarea posibilului impact al acestuia; un rol activ în luarea deciziilor manageriale; planificarea dezvoltării personalului pe termen lung; concentrat pe eficiență, MRU este responsabilitatea președintelui companiei sau a primului său adjunct

Anexa 3

Evaluarea rezultatelor întreprinderii

Evaluarea rezultatelor

__________________ ________________________

(nume) (perioada de evaluare)

___________________________________________________

(tip de activitate) (domeniu)

Criterii Rezultat
Cel mai bun Un grozav Bun Normal Rău
5 4 3 2 1
1. Calitatea muncii

Folosind rezultatul

Respectarea reglementărilor și instrucțiunilor

Comunicarea cu mijloacele de producție

Ordinea la locul de munca

excelență profesională

Cunoștințe profesionale
2. Domeniul de activitate

Timpul petrecut lucrând fără căsătorie

Extras

Rezistenta

Termenele limită
3. Comportamentul la locul de muncă

Conștientizarea costurilor

Fiabilitate

Cooperare

Inițiativă, propuneri de raționalizare

Posibilitate de utilizare in alte locuri de munca

Disponibilitate de a-și asuma responsabilitatea
4. Leadership (pentru lideri)

Planificare, management operațional, delegare de autoritate

Supraveghere și control

Succesul evenimentului, motivarea angajatului

informație

Asistenta angajatilor

Diferențierea evaluării

Cooperare pe picior de egalitate

Notă: ar trebui luate în considerare numai acele criterii care sunt importante pentru un anumit loc de muncă. Scorul total pentru cele patru grupuri de criterii nu ar trebui să fie media aritmetică a criteriilor individuale.

Dacă luăm în considerare experiența țărilor străine în gestionarea personalului unei întreprinderi, atunci stilul japonez de management al personalului se distinge printr-o manifestare de respect pentru o persoană, care se formează printr-un sistem de angajare pe viață, diferențiere ușoară în promovare, ca precum și formarea și implicarea sistematică a personalului în management. Sistemul de angajare pe viață este valoros pentru a crea un sentiment de „toată lumea în aceeași barcă” în rândul personalului. În același timp, există multe oportunități pentru personalul de a crește și de a crește salariile. Dar diferențierea muncitorilor este nesemnificativă, așa că ei consideră că munca conștiincioasă este profitabilă. Pe de altă parte, accentul pus pe învățarea și împuternicirea participării la management îmbunătățește înțelegerea rolului muncii cuiva. Acești factori conduc la o productivitate ridicată, receptivitate la inovare și, în cele din urmă, la o competitivitate ridicată pe piețele globale.

Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit și continuă să folosească pârghii morale și psihologice de influență asupra individului astăzi. Specialistul în management Hideki Yoshihara a identificat o serie de trăsături care caracterizează managementul japonez.

ü Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere. Acest lucru duce la stabilitatea forței de muncă și la o scădere a fluctuației personalului. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de sistemul de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru gândirea europeană.

l Publicitatea și deschiderea valorilor corporative. Când toți lucrătorii au acces la informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea.

ü Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățirea eficienței economice a producției și a caracteristicilor calitative ale produselor. Acest lucru este de o importanță deosebită.

b Management orientat spre calitate. Managerul trebuie să îndrepte eforturi maxime către controlul calității.

ü Prezența constantă a managementului în producție.

b Mențineți curățenia și ordinea.

Managementul japonez poate fi descris ca o dorință de îmbunătățire a relațiilor umane, care include: consistența, moralul angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

Japonezii au adoptat metode moderne de management în principal de la americani, dar le-au adaptat creativ la noile condiții și la mentalitatea japoneză. Managementul japonez conține o serie de concepte care îl deosebesc de o serie de sisteme de management din alte țări. Cele mai importante dintre ele sunt:

Yu sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor;

Yu conceptul de învățare continuă, care duce la auto-dezvoltare;

Yu receptivitate la idei noi.

În general, sistemul japonez de guvernare poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. „Angajatorii nu folosesc doar munca unei persoane, ei o folosesc pe toată”, este o formulă scurtă care explică relația dintre angajatori și lucrătorii salariați.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea muncii, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense (scrisori, cadouri, bani, concedii suplimentare) decât pe pedepse (mustreri, amenzi, concedieri). Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la măsuri punitive. Și concedierea unui angajat este permisă în cazuri de furt, acceptare de mită, sabotaj, cruzime, nesupunere deliberată la instrucțiunile înalților funcționari. Astfel, managementul personalului devine un factor strategic datorită necesității de a garanta angajarea pe viață.

Managerul japonez se identifică foarte strâns cu corporația care l-a angajat. Mulți angajați își iau rar zile libere și adesea nu profită din plin de timpul liber plătit, deoarece sunt convinși că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie de el. Corporațiile locale garantează locuri de muncă pentru angajații lor și folosesc sisteme de compensare bazate pe vechime pentru a împiedica un angajat să plece la o altă firmă. Un angajat care s-a transferat la o altă companie își pierde vechimea și o ia de la capăt. Sistemul de angajare pe viață se bazează pe siguranța locului de muncă și promovare. Personalul este completat pe baza calităților personale și a datelor biografice. Loialitatea este apreciată mai mult decât competența. La selectarea candidaților pentru managementul de nivel superior, cea mai mare importanță este acordată capacității de a gestiona oamenii.

De la sfârșitul secolului al XIX-lea, sistemul de management din Statele Unite s-a bazat pe copierea experienței engleze în organizare și întreprindere. Până în prezent, s-a format ca o fuziune organică a cercetării teoretice și a celor mai bune practici. Mediul competitiv ridicat și susceptibilitatea crescută la noi metode au contribuit la crearea de către americani a unei strategii eficiente în organizarea personalului.

În America, se obișnuiește ca un lider bun al unei companii mici să prefere să comunice direct cu subalternii săi și să le ceară părerea cu privire la multe probleme. Daca firma are o misiune clar definita, atunci poate motiva eficient angajatii si le poate da incredere in importanta muncii prestate. În companiile americane, se crede că fiecare angajat este unic, pentru că fiecare ar trebui să aplice o metodă individuală de management. Pentru subordonați, este important dacă șeful îi ajută în treburile de zi cu zi, dacă le oferă oportunitatea de a crește cariera. De exemplu, dacă unul dintre subordonați este interesat să conducă un departament, ar trebui să i se explice ce și cum trebuie să facă pentru a atinge scopul. Managerul trebuie să arate că oferă oportunitatea de promovare absolut tuturor și face o alegere nu pe baza gusturilor și antipatiilor personale, ci pe baza unor criterii clare și ușor de înțeles pentru toată lumea.

Ele pot fi clasificate astfel:

§ responsabilitatea individuală;

§ decizia se ia de catre conducator;

§ relatiile de afaceri nu se imbina niciodata cu cele personale;

§ autonomia relativă a şefilor de departamente individuale din întreprindere;

§ Lipsa loialității angajaților față de compania lor;

§ simplitatea acțiunilor managerului (tranziția la însăși esența problemelor, clasificarea lor pragmatică și rezolvarea lor imediată).

În Statele Unite, spiritul individualismului este foarte dezvoltat, în care fiecare are grijă de sine. Baza spirituală a managementului american este religia creștină a confesiunii protestante.

Directorul corporației americane General Electric, Jack Welch, și-a formulat cu mare succes cele 6 principii de management:

Ш percepe realitatea așa cum este, fără pretenții la ceea ce a fost înainte sau ceea ce și-ar dori să vadă;

Ш nu a gestiona, ci a dirija;

Să fie sinceră cu toată lumea;

Ø implementează modificări înainte ca acestea să devină forțate;

Ø nu intra in competitie, in lipsa unui avantaj competitiv;

SH controlează-ți singur cota, altfel altcineva o va face pentru tine.

Nu există un model național sau un concept de guvernare clar formulat în Rusia. Managementul rusesc este o simbioză a stilurilor europene și asiatice. Motivele lipsei unui model propriu de management sunt următoarele:

perioadă scurtă de existență a relațiilor de piață în țară;

lipsa de cunoștințe care să îndeplinească cerințele internaționale și condițiile de piață pentru majoritatea liderilor ruși;

functionarea intreprinderilor pe "potriviri";

incriminarea celor mai profitabile domenii de activitate;

Multinaționalitatea țării, dimensiunea teritoriului acesteia și diferențele dintre legislația autorităților teritoriale complică munca organizațiilor.

În condițiile moderne, chiar și un lider foarte experimentat nu este întotdeauna capabil să compare în mod obiectiv avantajele și dezavantajele soluțiilor din domeniul managementului personalului fără utilizarea unor instrumente și metode speciale și să aleagă pe cea mai bună dintre ele. Pentru a îmbunătăți eficiența managementului personalului întreprinderii, este necesar să se studieze stilurile și metodele străine de management al personalului.

Se știe că managementul bine organizat al companiei este cheia funcționării sale cu succes. Există diverse școli de management: americane, europene, japoneze. Fiecare dintre ele are propriile caracteristici asociate cu tradițiile naționale ale țării.

Deci, de exemplu, au apărut anumite dificultăți în încercarea de a exporta managementul japonez în străinătate. Atât de firesc pentru angajații acestei țări, spiritul companiei - familie, când managerii japonezi sunt interesați de secțiile lor de detaliile vieții lor care depășesc îndatoririle oficiale, europeni și americani care au devenit angajați ai filialelor străine ale firmelor japoneze a perceput-o ca pe o invazie a vieții private.

În principiu, întrebarea care management este mai bună: japoneză, americană sau europeană, nu este pe deplin legitimă. Căutarea unui model optim nu poate merge decât pe calea adaptării reciproce și îmbogățirii reciproce. Companiile care sunt capabile să perceapă forme și idei noi, să abandoneze ceva tradițional, dar care împiedică dezvoltarea, primesc avantaje.

Următoarea circumstanță nu este absolut tipică pentru Japonia. De obicei, plecarea unui angajat din companie înseamnă izolarea completă a acestuia de foștii săi colegi, ruperea tuturor legăturilor de prietenie cu acesta. Este de la sine înțeles că cei plecați nu se pot întoarce. Au existat precedente când angajații care au acceptat oferte de la alte firme s-au întors după ceva timp și au fost duși în poziții nu mai mici decât cele pe care le-au ocupat anterior în această firmă. În același timp, toate trăsăturile pozitive ale managementului japonez, cum ar fi orientarea în echipă, asistența reciprocă, flexibilitatea, definițiile informale ale domeniului de activitate și munca, interschimbabilitatea în Sony sunt păstrate. Această combinație permite companiei să opereze cu succes atât pe piețele interne japoneze, cât și pe cele internaționale.

În companiile japoneze, există două departamente care, în ceea ce privește funcțiile și structura lor, nu au analogi exacti în organizațiile occidentale.

Unul dintre ele este așa-numitul departament de probleme generale („somu-bu”). Se ocupă de chestiuni juridice, relații interne, relații cu acționarii, agenții guvernamentale, asociații comerciale și companii aferente, documentație.

Celălalt este departamentul de resurse umane (jin-jibu), adesea o ramură a somu-bu, și se desprinde de acesta atunci când compania atinge o anumită dimensiune. Funcționează ca unitate centrală pentru toate problemele de personal.

Managementul resurselor umane în Japonia este mai mult decât una dintre numeroasele funcții care sunt caracteristice oricărei organizații de afaceri; în ceea ce privește importanța, este în același rând cu managementul producției, vânzărilor și finanțelor. Manifestă o filozofie corporativă și o organizare particulară a muncii în sectorul privat, care poate fi descrisă prin termenul „familie industrială”.

Familia industrială înseamnă că o întreprindere comercială sau industrială este văzută nu numai ca o entitate economică, ci (mai important) ca o comunitate de oameni care lucrează acolo. Pentru cei mai mulți dintre ei, orice organizație personifică într-o oarecare măsură imaginea familiei umane.

Angajații își asociază statutul social actual și viitor, precum și oportunitățile de dezvoltare fizică și spirituală, în mare măsură, și uneori complet, cu compania lor, care are grijă de oameni, inclusiv de domenii care nu țin de serviciu. Această filozofie antreprenorială își găsește expresia în norma (din motive economice nu se realizează întotdeauna) a angajării pe termen lung și în marea importanță acordată vechimii.

Niciun membru al „familiei” nu ar trebui să rămână fără griji cu privire la viitorul său atunci când părăsește compania, chiar și în momentele dificile.

Membrii mai în vârstă ai „familiei” sunt tratați mai respectuos decât cei mai tineri, deoarece serviciul îndelungat indică loialitate față de companie și o mare experiență - muncă și viață.

Pentru ca coeziunea în grup să fie menținută și întărită, armonia („wa”) trebuie menținută constant în acesta la toate nivelurile. În loc de verdictul „ai dreptate și el greșește”, trebuie întotdeauna căutat un compromis.

Întâlnirile personalului sunt organizate nu atât pentru a lua o decizie sau pentru a informa despre aceasta, ci pentru a încuraja participarea la afacerile companiei. Contactele informale și frecvente merg în mare măsură către atingerea consensului. În acest context, liderul este mai mult despre menținerea armoniei decât să tragă sau să împingă grupul.

Întrucât soarta corporației depinde de soarta tuturor, tratament egal este necesar pentru toată lumea. Egal nu înseamnă același lucru. Există norme acceptate social în țară care diferențiază oamenii după niveluri de educație formală, vechime, vârstă, funcție și chiar sex.

Toate acestea sunt luate în considerare în sistemul standard de salarizare, care acoperă toți angajații permanenți. În companiile japoneze, există de obicei o distincție între două niveluri de management al personalului - nivelul companiei și nivelul individual.

La nivel de companie, departamentul de Resurse Umane este unitatea centrală care se ocupă de aspectele formale ale managementului personalului. În plus, el ajută în toate modurile posibile la implementarea acestui leadership la nivel individual, la care toată lumea și toată lumea - superiori, subordonați și colegi - trebuie să se ocupe de aspectele personale și informale ale muncii de personal, cu alte cuvinte, de armonizarea interpersonalului. relaţiile pe teren. Poziția centrală a departamentului de personal nu este fixă ​​din punct de vedere organizatoric. Este instalat chiar de muncitori. Aceștia presupun de obicei că au fost angajați pentru a lucra în beneficiul companiei, și nu pentru a face un anumit loc de muncă, ceea ce indică predominanța orientării de grup asupra individuală. Ei știu că vor fi transferați de la un loc de muncă la altul, de la un departament la altul, acest lucru le va schimba statutul în subgrupul subdivizional și controlul pe care subgrupul îl exercită asupra lor. Calitatea lor de membru în companie rămâne neschimbată. În acest sens, ei se simt monitorizați în permanență de departamentul de personal.

Structura organizatorică a unei companii japoneze reflectă filosofia sa corporativă. În Occident, unde principalul lucru este eficiența economică, compania este construită pe baza unei diviziuni funcționale a muncii și, prin urmare, gravitează către o structură orizontală, deoarece fiecare departament lucrează independent, în conformitate cu specializarea sa. În Japonia, unde se pune accent pe aspectele personale, structura se bazează pe asistență reciprocă și ierarhie și, prin urmare, este mai degrabă verticală.

Principalele divizii ale companiei sunt departamentele ("bu"), secțiunile ("ka") și subsecțiunile ("kakari"). Trebuie remarcat faptul că aici există o distincție clară între „guler alb” (lucrători de birou) și „guler albastru” (lucrători manuali). „Jinji” înseamnă managementul personalului lucrătorilor care nu sunt sindicalizați, în timp ce „romi” se referă la lucrătorii sindicaliști. Direcția Resurse Umane este responsabilă cu colectarea datelor despre activitățile angajatului, nivelul salarial, condițiile de muncă etc. în companii afiliate și alte companii. Informațiile sunt obținute prin contacte personale cu colegii din alte companii, precum și prin vizite la agenții guvernamentale specializate și organizații precum Ministerul Muncii, Centrul de Productivitate din Japonia, secretariatul asociațiilor comerciale și, în special, Federația Japoneză a Asociațiilor Patronale.

Planificarea forței de muncă, strâns legată de planificarea corporativă, este încă o excepție în Japonia.

În condițiile actuale de afaceri, următoarele sunt considerate demne:

De obicei, companiile monitorizează cu atenție un singur indicator pe termen lung - o structură echilibrată a forței de muncă. Există două motive pentru aceasta. Prima este economică: în fiecare an un anumit număr de muncitori se pensionează la limita de vârstă (când primesc cel mai mare salariu). Acest lucru reduce semnificativ costul salariilor, acestea fiind înlocuite de absolvenți de liceu fără experiență, care sunt cei mai puțin plătiți din companie. Al doilea motiv este că menținerea unei anumite structuri de vârstă facilitează promovarea.

Fiind în contact permanent cu alte departamente și cunoscându-le nevoile anuale, departamentul de resurse umane realizează proiecții de forță de muncă în întreaga companie pentru următorul exercițiu bugetar. Pentru a face acest lucru, el trebuie să calculeze numărul maxim de noi absolvenți care urmează să fie angajați și salariul lor inițial. Departamentul de Resurse Umane prognozează costurile estimate cu forța de muncă. În cele din urmă, el își propune propriile cerințe bugetare, dintre care recrutarea, formarea și cheltuielile speciale sunt cele mai scumpe.

Recrutarea, pregătirea personalului, promovarea, măsurile disciplinare și concedierile, rezolvarea problemelor legate de salarizare și condiții de muncă, beneficii sociale și relații de muncă sunt apanajul departamentului de personal. Sefii de departamente isi pot face propunerile, sunt consultati inainte de a se lua o decizie.

În companiile japoneze, orele suplimentare sunt privite în două moduri. În primul rând, utilizarea sa este mai economică decât recrutarea de forță de muncă suplimentară pentru a satisface cererea fluctuantă. În al doilea rând, aduce venituri suplimentare angajaților.

Orele suplimentare nu sunt considerate aici ca o manifestare a incompetenței managerilor de producție sau a planificării necorespunzătoare a utilizării forței de muncă. Cu acordul reprezentanților lucrătorilor (sau al sindicatului), aceștia pot fi numiți în orice moment și pentru orice perioadă. Conform Codului Muncii japonez, un angajator poate prelungi programul de lucru specificat la art. 7, 32, 40, sau desemnează munca în zilele de sărbătoare dacă ajunge la o înțelegere cu sindicatul, când există și include majoritatea salariaților întreprinderii, sau în lipsa unui sindicat cu persoane reprezentând majoritatea angajaților, și îl prezintă în scris instituției administrative.

Totuși, pentru lucrări subterane sau alte lucrări dăunătoare sănătății, orele suplimentare nu trebuie să depășească două ore pe zi.

Drept urmare, în multe companii, aproximativ 10-15% din salariul lunar al muncitorilor obișnuiți este ore suplimentare. Departamentul de Resurse Umane controlează plățile pentru orele suplimentare. Asta a fost tradiția de după război. Cu toate acestea, în prezent, tinerii lucrători tind să evite orele suplimentare, deoarece pentru ei timpul liber este adesea mai important decât câștigurile suplimentare. Pe lângă prestațiile sociale statutare (asigurare de boală, șomaj și accidente industriale) și pensiile pentru limită de vârstă, în companiile japoneze există multe alte programe sociale.

Locuințele și căminele, oportunitățile de recreere, programele culturale, împrumuturile pentru locuințe, subvențiile pentru prânz și cumpărături la magazinele companiei sunt toate administrate central de către Departamentul de Resurse Umane.

Departamentul de Resurse Umane se ocupă și de toate beneficiile. De exemplu, atunci când un angajat al companiei se mută, el subvenționează relocarea întregii familii și îi caută locuințe.

Idealul pentru o companie japoneză este să recruteze o forță de muncă permanentă de absolvenți de școală care să rămână în companie până la atingerea limitei de vârstă. Criteriile de selectare a candidaților sunt mai mult sociale decât economice.

O companie japoneză consideră în general că specializarea și diviziunea muncii și un accent pe eficiența individuală pot afecta eficiența companiei în ansamblu. Prin urmare, lucrul în grup și cooperarea cu accent pe interesele întregii corporații sunt cel mai adesea încurajate.

Recrutarea lucrătorilor este axată pe satisfacerea intereselor generale ale companiei, și nu pe îndeplinirea unui anumit loc de muncă într-un anumit loc. Noii angajați sunt recrutați de companie, nu de un manager individual. În cel mai bun caz, compania invită noi angajați, desemnând o gamă largă de angajări: producție, vânzări, muncă de birou etc.

Chiar și atunci când munca devine inutilă, oamenii nu sunt concediați. Compania le asigură recalificarea și îi transferă în alte locuri sau la birourile lor regionale.

Absolvenții de școală fără experiență de muncă sunt recrutați în fiecare an pentru ca compania să-i aducă la nivelul adecvat de calificare și asimilare a culturii corporative, menținând în același timp structura de vârstă a forței de muncă. Acesta este un indicator important al dinamismului organizațional, al capacității de inovare tehnică.

Situațiile financiare anuale ale companiei arată întotdeauna vârsta medie a angajaților.

În perioada postbelică, recrutarea anuală a muncitorilor se desfășura în trei grupe principale: gimnaziu (9 clase de învățământ obligatoriu, un tânăr are 15 ani), școală superioară (12 ani de studii, vârsta de 18 ani) și o facultate de patru ani (16 ani de studiu, vârsta - 22).

Recrutarea absolvenților de liceu astăzi este foarte limitată, tinerii merg în mare parte la liceu, iar multe companii necesită forță de muncă cu acest nivel de educație. Absolvenții de liceu își găsesc de lucru doar în fabrici și magazine foarte mici.

Majoritatea absolvenților de liceu sunt angajați în companii de producție mijlocii și mari ca muncitori, unele dintre absolvente devin asistente ale funcționarilor sau vânzătorilor în marile companii din domeniul comerțului și serviciilor. Bărbații cu studii universitare sunt recrutați ca candidați pentru funcții de conducere. Fetele care absolvă universitățile nu sunt de interes pentru companiile mari, deoarece este probabil să nu lucreze mult timp și să se căsătorească la aproximativ 25 de ani.

Timp de mulți ani, companiile japoneze au ignorat noile angajări în alte categorii, cum ar fi absolvenții de colegii de doi ani (mai ales femei), școlile profesionale și școlile care acordă diplome de master. Cu toate acestea, atitudinile față de ei se schimbă acum.

Întreprinderile mici recrutează de bunăvoie absolvenți de școală. Le este greu să atragă tineri cu diplome universitare dacă nu sunt bine cunoscuți pentru că se extind rapid datorită aplicării noilor tehnologii. Firmele mici trebuie să se bazeze pe transferul persoanelor apte de muncă de la alte companii, invitând oameni cu o anumită experiență de muncă. Sunt acceptați la angajare permanentă până la 1 aprilie (data recrutării absolvenților de liceu). Astfel de angajați sunt mai puțin apreciați decât cei care vin direct de la școală: pentru cel puțin câțiva ani de la intrarea în companie, salariul lor este mai mic, iar promovarea este mai lentă.

Companiile mari apelează la această categorie de muncitori doar în cazuri excepționale, de exemplu, cu creșterea rapidă a vârstei medii a lucrătorilor, ceea ce era tipic pentru unele companii de electricitate și electronică la sfârșitul anilor 60.

De obicei există un fel de acord tacit - să nu braconeze angajații calificați de la concurenții din industria lor. De fapt, doar companiile străine folosesc serviciile agențiilor de recrutare pentru a identifica personalul de care sunt interesați de la concurenți.

Întrucât angajarea permanentă implică muncă pe termen lung, atât absolvenții, cât și companiile își iau alegerea în serios. Pentru absolvenți, prima lor angajare le determină aproape întotdeauna viitorul. Atunci când își schimbă locul de muncă din orice alt motiv decât circumstanțele familiale sau falimentul unei companii, societatea suspectează fie motive egoiste („el urmărește doar propria bunăstare financiară”), fie trăsături negative de personalitate („nu lucrează bine cu alți oameni” ). În plus, este nevoie de timp pentru ca societatea să accepte pe deplin noul venit.

La schimbarea locului de muncă, o persoană trebuie să accepte un salariu mai mic și o promovare mai lentă în comparație cu personalul companiei.

Majoritatea școlilor organizează întâlniri explicative și consultări pentru absolvenții lor, postează pliante ale companiei pe panourile de locuri de muncă, pregătesc informații despre companie și fac recomandări. Acolo unde este posibil și convenabil, ei invită reprezentanții marilor întreprinderi și companii să se întâlnească cu absolvenții pentru a le spune despre o anumită industrie, pentru a-i informa despre companii.

Cei mai promițători absolvenți încep să se pregătească pentru alegerea unei companii chiar la începutul anului de absolvire. Această pregătire include familiarizarea cu activitățile companiilor, participarea la întâlnirile ținute de școală, conversații cu foști absolvenți.

După studierea dosarelor personale ale solicitanților și selectarea celor mai demni, li se propune să scrie un eseu și apoi să promoveze primul interviu. Cu rezultate satisfăcătoare, candidații sunt admiși la un al doilea interviu și sunt uneori testați.

Unele companii efectuează, de asemenea, interviuri de grup în care solicitanții discută un anumit subiect cu solicitanții din alte școli.

Multe companii acordă prioritate interviurilor preliminare informale. Acestea se desfășoară sub formă de conversații private între solicitanți și vechii angajați din aceeași școală care lucrează în departamentul de personal.

Începând cu cel de-al doilea interviu, la acesta pot participa și alți manageri direcți, iar la finalul procedurilor de selecție pot participa și înalți funcționari.

După interviul final, compania ia o decizie preliminară de angajare și îi anunță pe cei angajați personal sau prin intermediul unui vechi angajat. Această decizie prealabilă este necesară deoarece se ia cu câteva zile înainte ca solicitantul să absolve și se pot întâmpla multe înainte de angajarea oficială în luna aprilie a anului viitor.

Pentru a preveni ca pre-acceptații să fie atrași de o altă firmă, compania menține contactul cu aceștia, de exemplu, ținând întâlniri cu angajații departamentului de personal și alți angajați și, uneori, cu conducerea firmei.

Există multe precedente în instanță care stabilesc că o companie nu poate anula o decizie preliminară de angajare fără un motiv întemeiat. Cu toate acestea, acesta poate fi anulat de către solicitant dacă acesta nu și-a dat o obligație de garanție până la acel moment (unii solicitanți primesc mai multe astfel de invitații preliminare).

Compania are posibilitatea de a aplica sancțiuni împotriva acelor școli ai căror elevi încalcă în mod regulat acordul preliminar. Sancțiunile sunt reducerea numărului de invitații pentru absolvenții acestei școli pentru anul următor, sau chiar oprirea totală a recrutării absolvenților acesteia.

Este de remarcat faptul că condițiile de angajare nu sunt discutate în timpul procesului de recrutare. Compania oferă școlii cele mai generale informații despre starea afacerilor sale. În cel mai bun caz, informația precizează că „salariul și condițiile acestuia sunt determinate de regulile de angajare ale companiei”.

Acum că s-a urmat cursul pentru utilizarea la nivel mondial a factorului uman pentru a asigura nu doar realizări economice unice, izolate, deși uneori senzaționale, ci o eficiență constantă ridicată în toate sferele producției sociale, o reconstrucție radicală a mecanismului motivației muncii în țara noastră ar trebui să devină una dintre prioritățile strategiei economice.

Această sarcină este extraordinar de dificilă și, cel mai important, necesită o abordare fundamental nouă, non-standard, integrată, care să facă posibilă realizarea unei schimbări în real, adică nu ocazional, ci în mod continuu, mobilizarea potențialul moral al fiecărui lucrător în parte și lucrează echipa ca întreg.

Căutarea opțiunilor optime de orientare a personalului către eforturi intensive de muncă pune problema apelării la experiența străină.

Ținând cont de indicatorii finali ai funcționării economiilor SUA și Japoniei arătați lumii, este legitim să concluzionăm că această experiență este plină de multe tentații. Este util, totuși, să precedăm orice trecere în planul sistemelor de management al lucrătorilor care au fost instituite în aceste țări prin studiul și evaluarea lor cuprinzătoare.



Citește și pe subiect:

  1. Trebuie să schimbați mărfurile defecte în magazin?
  2. De ce fură oamenii la serviciu?
  3. Cele mai dorite produse
  4. Fermierii ecologici câștigă mult mai mulți bani decât fermierii obișnuiți Cât câștigă un fermier pe lună