Государственный комитет по высшему и среднему образованию Российской Федерации.

Саратовский государственный технический университет.

Кафедра экономики энергетики и приборостроения.

«Нормирование труда управленческого персонала».

Выполнил: студент ФЭТиП, группы ЭПУ-53

Пузанков Ю. В.

Проверил: доцент

Ефимов А. Н.

Саратов. 1998г.

1.Рабочее время и его основные элементы.

2.Диагностика рабочего времени.

3. Нормирование времени исполнителей.

4. Планирование времени руководителей и специалистов.

5. Пути повышения эффективности использования рабочего

6. Список используемой литературы

Неполный день, гибкий и скользящий графики работы, разделение ее среди нескольких сотрудников, частичное выполнение ими обязанностей на дому и пр., то есть гибкий режим труда, становятся возможными в условиях появления новейших средств связи: пейджинговой, факсимильной, подключению к компьютерным сетям.

Само рабочее время состоит из времени работы и времени переры­вов. В первое включается основное, вспомогательное, подготовитель­но-заключительное время и время обслуживания рабочего места. Второе состоит из времени технологических и времени организаци­онных перерывов.

В течение основного времени достигается непосредственная цель данного трудового процесса, например, создается документ, происхо­дит выступление на собрании и т.п. Вспомогательное время охватывает выполнение действий, связанных с обеспечением основной работы, и вместе с основным составляет оперативное время. В приведен­ных примерах в рамках вспомогательного времени может осущес­твляться сбор необходимых материалов для подготовки доклада или документа.

Время обслуживания рабочего места тратится на поддержание его в надлежащем состоянии. Оно, в свою очередь, может делиться, хотя далеко не всегда, на организационное и технологическое. В его рамках осуществляется уборка, наведение порядка, сортировка ма­териалов, подготовка к работе оборудования.

Наконец, некоторые виды трудовых операций требуют расходования подготовительно-заключительного времени. Например, вра­чу перед осмотром каждого больного и после его завершения необхо­димо мыть руки.

Перерывы также неоднородны. Прежде всего, необходимо говорить о технологических перерывах , когда основной процесс либо на время прекращается по причинам, связанным со спецификой работы оборудования, либо продолжается без участия человека. Организационные перерывы обусловлены естественными факторами (необходимость отдыха, принятия пищи), а также различного рода сбоями, неполадками, происходящими как по вине работников, так и независимо от них.

Как показывают обследования, только 8% руководителей полагают, что у них нет проблем со временем, хотя на самом деле таких людей наберется не более 1%. Остальные же находятся в цейтноте и не возражали бы дополнительно получить от 10 до 100% рабочей недели, причем три четверти из них претендовали бы более чем на ее половину.

Но время нельзя умножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно только рационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успех любого работника, а особен­но руководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее.

§ 2. Диагностика рабочего време ни.

Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационально­го использования рабочего времени является его "инвентаризация", осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся эле­ментов операции или ее в целом. Непосредственным его объектом яв­ляются оперативн ое или подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В результате можно сделать расчет сред­ней продолжительности той или иной операции по формуле:

Знание средней продолжительности операции и ее отдельных элементов помогает совершенствовать их содержание и структуру, рационализировать затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюде­ния и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времен и на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех н едель как в форме само фотографирования, так и при участии специальных людей - нормировщиков, мас­теров и т.п.

В результате проделанной работы составляются две таблицы, в од­ной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй - потери времени, их причи­ны, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Понятно, что фотографирование требует соблюдения точности, иначе оно не приносит никакой пользы. Ведь полученные данные до­лжны помочь ответить на вопросы: на что расходуется время; сколь­ко его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций; что помогает, а что препятствует его эффективному использованию.

В результате анализа данных фотографирования можно получить несколько полезных показателей, в частности:

ПЗ - подготовительно-заключительное время;

ОП - оперативное время;

ОМ - время обслуживания рабочего места;

ОЛН - нормативное время на отдых и л ичные надобности; ПР - перерывы, зависящие от работника;

ПН - потери рабочего времени, не зависящие от работников.

На основе знания данных показателей определяется коэффициент КППТ возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь времени:

Приняв перечисленные показатели за нормативы, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до 25% ); которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица; кото­рые отнимают время у других, называется диагностикой времени . Для облегчения диагностики, время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим функциям:

è обдумывание проблем, выработка решений, подготовка докумен­тов;

è нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в резуль­тате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

è неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на вы­полнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним под­ступиться;

è слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

è отсутствие необходимой информации для принятия решений, в

результате чего их приходится постоянно откладывать;

è нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, прово­дить собрания и совещания.

§ 3. Нормирование времени исп олнителей.

Там, где режим работы задается технологией, основой более ра­ционального использования времени и преодоления его потерь явля­ется нормирование, то есть определение норм и нормативов его рас­ходования. Под нормой времени понимается его регламентируемая величи­на, необходимая для производства единицы продукции, ее партии, или выполнения той или иной работы одним или группой исполните­лей соответствующей квалификации в определенных организацион­но-технических и природно-климатических условиях.

Устанавливается норма в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает следующие элементы: норму подготови­тельно заключительного времени, нормы основного и вспомогатель­ного времени, нормы времени на организационно-техническое обслу­живание оборудования и других производственных объектов, пере­рывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает ком­плексную норму времени, характеризующую его совокупные затра­ты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени , то есть его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, ус­тановленные для обычных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда исполнителями соответствующей квалифи­кации, современного оборудования.

Помимо норм и нормативов времени на производство, определя­ются нормы затрат времени на отдых, находящиеся в зависимости от степени утомляемости работника, при выполнении отдельных видов работ. Они основываются на специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к оперативному времени. В частности, це­лесообразно использовать для компенсации затрат вследствие:

è излишних физических усилий - до 1-9% оперативного

è повышенного нервного напряжения с учетом сложности и опас­ности работы - до 1-5%;

è усилий, связанных с повышенным темпом работы, измеряемым количеством движений в минуту, а также неудобным рабочим пол­ожением - до 1-4%;

è повышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью

è сверх нормального уровня температуры и влажности, загрязнен­ности, характеризующейся повышенным содержанием примесей в воздухе - до15%;

è повышенного шума, вибрации - до 1-4%;

è недостаточной освещенности -до 2% оперативного времени.

Затраты оперативного времени и времени на отдых лежат в осно­ве расчета такого важнейшего социального показателя деятельности организации как коэффициент улучшения условий труда КУут: Тоф Тон

Тоф - фактическое время на отдых в соответствии с норматив ами и реальными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению;

Тон - нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улуч­шению условий труда;

Топн - оперативные затраты опера тивного времени.

Большинство нормативов времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудова­ния и характером организации технологических процессов (массо­вым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также от­носиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение" которых не поддается нормированию. Рационализация труда тех, кто связан с творчеством, имеет в основе иные принципы.

§ 4. Планирование времени руководителей и специалистов.

Планирование времени, как и планирование вообще, является первой обязанностью любого руководителя, но, к сожалению, как по­казывают исследования, отечественные менеджеры уделяют этому немного времени - в 3,5 раза меньше, чем их американские колле­ги, зато на оперативную работу - по всем меркам менее важную - тратят на треть больше.

Процесс планирования времени начинается с постановки задач, для чего на предстоящий период составляется перечень дел и воз­можных препятствий, на преодоление которых уйдет определен ное время. Впоследствии этот перечень регулярно дополняется, обновляется, корректируется путем исключения из него того, что на поверку оказывается несущественным.

Как считает один из крупнейших западных специалистов в облас­ти менеджмента Питер Друкер, менеджер должен планировать свое время укрупненными блоками, ибо, когда речь идет о работе с людь­ми, а также о выполнении чисто интеллектуальных функций, дроб­ление не приводит к положительным результатам. Тем более что, чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителя остается для малозначительных дел. В то же время в мелких организациях или на низовых уровнях управления крупные задачи целесообразно разбивать н а менее значительные и сложные, с более точным опреде­лением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возмож­ность затрачивать на выполнение своих прямых обязанностей не бо­лее 25% лимита времени.

Планирование времени позволяет руководителям и специалис там прежде всего критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем.

Далее, планирование дает возможность руководителю сконцен­трироваться на важнейш их вопросах с учетом сроков и времени их решения, а остальные рационально распределить среди подчинен­ных. В основе этого оценка каждой работы с точки зрен ия необходи­мости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности усилий, требуемых для ее выполнения, возможности их снижения, реальной отдачи.

Наконец, планирование времени дает возможность руководителю сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

Планирование времени, отводимого на решение тех или иных проблем, осуществляется с учетом их рациональной очередности . То есть сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприят­ные задачи, откладывание которых на потом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, не отнимающим много времени, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест. Но в любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы.

Если предстоящий объем работы в заданные сроки может быть не выполнен, в плане предусматриваются возможности их перенесения на более поздний период.

Планом должно охватываться не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем, творческую деятельность, повышение квалификации. Непредвиден­ные проблемы возникают обычно в связи с неожиданными посетите­лями, телефонными звонками, необходимостью исправить ранее до­пущенные ошибки. Создание резервов времени значительн о повыша­ет гибкость планов и облегчает корректировку.

Предпосылкой планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точные представления о н ем, лучше распределять осуществле­ние тех или иных работ, а также согласовывать свои действия в об­ласти планирования времен и с подчиненными и коллегами.

На практике существует несколько типов планов использования времени. Прежде всего, это долгосрочные , с помощью которых рас­пределяется время на реализаци ю крупных жизн енных целей, тре­ бующих мн огих лет, а порой и десятилетий: получен ия образова­ния, продвижения до определен ной должности в о служебной лес­тнице и т.п. К среднесрочным планам можно отнести годовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных задач, прежде всего производственного характера.

К краткосрочным планам использования рабочего времени, кон­кретизирующим среднесрочные, относятся квартальные, месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализирует предшествующий. Для их составления необходимо определить цен­тральную, наиболее трудоемкую задачу периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи, к решению ко­торых нужно приступить, и трудности, которые в св язи с этим могут возникнуть.

В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.

Но самый важный план - дневной. Он включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем чтобы к вече­ру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в днев­ном плане работы блоками, что позволяет не "перескакивать" с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.

Одновременно в дневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дн я. Чем больше времени прошло, тем стремительнее нарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста. Исследования по­казали, что за первые восемь часов рабочего дня руководитель в сред­нем принимает 9,3 решения в час; в течение девятого часа -2,5 ре­шения; в течение десятого - 0,9 решения.

При составлении дневных планов использования времени обяза­тельно учитываются особенности индивидуальных биоритмов с та­ким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на "пик" ра­ботоспособности. У так называемых "жаворонков" он приходится на утренние часы; "голуби" обычно активны в середине рабочего дня; а "совы" - под вечер. Однако при этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естествен­но, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжитель­ного перерыва.

Знание всего этого позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответ­ственные, нап ряженные и ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колеба­ниями трудоспособности.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составля­ются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дис­циплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выпол­нение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана начинается накануне вечером и про­исходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (де­кадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, не решен­ные к настоящему моменту; не планируемые заранее вследствие пов­торяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются "окна" на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, пос­тупившие за ночь документы.

Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким. Жестко регламентируются только вопросы, связан­ные с приглашением людей, например, совещания, прием посетите­лей и т.п.

Все планы расходования времени регулярно контролируются на предмет того, предусматриваются ли вних действительно важные и необходимые задачи; соответствует ли фактически расходуемое вре­мя тому, что было запланировано; рациональны ли нагрузки на ис­полнителей; почему было потеряно время; можно ли было сделать больше.

Планирование времени служит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, что день лучше всего начи­нать в одно и то же время, ибо человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать при­нцип "человек - хозяин работы, а не работа - хозяйка человека".

Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, чтобы до их прихода на работу у него была возмож­ность уточнить для них задания и принять все необходимые меры дл я успешного преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня - легкие. Такая последовательность обусловлена не только нарастани­ем усталости, но и тем, что после обеда подчиненн ые, контакты с ко­торыми в первой половине дня ограничены, обычно приходят с про­сьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься делами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с утра.

è установить телефон в своем автомобиле;

è всегда заблаговременно предупреждать о наме чающихся визитах;

è оставлять машину там, где гарантирован свободный выезд;

è никогда не совершать поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себя служебные записки;

è положить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой

рядом с кроватью;

è всегда иметь при себе какой-нибудь полезный материал для чте­ния;

è пройти курс техники скоро чтения;

è использовать телефонный автоответчик даже тогда, когда вы до­ма, что даст возможность избавиться от бесполезных разговоров;

è стараться проводить как можно больше совещаний по телефону

вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников;

è всегда просить подчиненных предварительно кратко излагать ре­комен дации, а потом заслушивать обоснования;

è слушать магнитофонные записи и радиопередачи по вопросам бизнеса во время пробежки или спортивных упражнений;

è хвалить подчиненных, кратко излагающих суть дела, и выражать недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;

è избегать тех, кто тратит время;

è смотреть по телевизору утренние новости деловой жизни.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Фролов Е. А. Проектирование общего менеджмента на промышленном предприятии. 1997 г.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997 г.

3. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности.

4. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1998 г.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Эффективность управленческого труда во многом зависит от пра­вильности определения трудоемкости отдельных видов выполняемых работ и на этой основе установления требуемой для их выполнения численности. Управленческий персонал предприятия принято делить на три группы:

руководители;

специалисты;

технические исполнители.

Труд каждой из этих групп имеет свои особенности как с точки зрения его функционального содержания и характера умственных нагрузок, так и с точки зрения его влияния на результаты деятельности пред­приятия.

Содержание труда этих категорий работников определяется сущ­ностью обособившихся функций по координации, планированию, кон­тролю, подготовке, организации и управлению производством. Поэто­му основным объектом нормирования являются функции управления, каждая из которых характеризуется определенным составом работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления и трудоемкостью выполнения.

В зависимости от характера выполняемых функций управленче­ский персонал предприятия для целей нормирования можно условно разделить на следующие группы:

руководители предприятия и их заместители;

линейные руководители в цехах и на участках;

руководители функциональных подразделений;

специалисты, осуществляющие конструкторско-технологическую подготовку производства и инженерно-техническое обеспечение его функционирования;

специалисты, осуществляющие экономико-организационную подготовку производства, анализ и учет;

служащие, занятые делопроизводством, информационным и хозяйственным обслуживанием производства.

Разнообразие выполняемых работ, отсутствие единых алгоритмов их выполнения, субъективные особенности процесса мышления при переработке необходимой информации и принятия решений обуслов­ливают применение различных методик нормирования и видов норм.

Для высших руководителей определяющими факторами, кото­рые учитываются в процессе определения их численности, являются: число подчиненных работников или подразделений, затраты рабочего времени на выполнение закрепленных за ними функций (работ).

Теорией и практикой для руководителя предприятия определена норма числа подчиненных звеньев аппарата управления в пределах от 5-6 до 8-10 подразделений, служб, производств, цехов, работой которых он может эффективно управлять. При превышении этой нор­мы расчетным путем устанавливается потребность в заместителях.

Нормирование труда руководителей также включает регламен­тацию распорядка их рабочего дня и рабочей недели: установление времени проведения совещаний и их длительности; приема посетите­лей; рассмотрения корреспонденции; посещение цехов и т.д.

Для линейных руководителей при определении норм числа под­чиненных учитывается степень централизации функциональных служб. Если службы подчинены непосредственно начальнику цеха, их количество учитывается наравне с производственными участками. Если количество служб превышает норму подчиненности, вводятся должности заместителей по подготовке производства и по сменам.

Наибольшие нормы подчиненности существуют у мастеров. Чис­ло рабочих, подчиненных одному мастеру, колеблется в весьма широ­ких пределах - от 10 до 60 человек и более, при средней норме 25 чело­век. Такие различия связаны с типом производства, сложностью выполняемых работ и другими показателями, характеризующими кон­кретные условия производства. В каждом конкретном случае норма подчиненности для мастеров цехов (Н п) может быть установлена по формуле:

где К с - коэффициент специализации, выражающий отношение количе­ства рабочих мест в цехе к количеству закрепленных за ними тех­нологических операций;

Z - наибольшая величина нормы подчиненности для данной группы цехов (находится в пределах 30-50 человек);

С р - средний разряд работы в цехе;

х - дробный показатель степени при значении среднего коэффици­ента специализации;

у - дробный показатель степени при значении среднего разряда работы.

Для функциональных руководителей число подчиненных им работников определяется сложностью и трудоемкостью управлен­ческих процессов. Поэтому численность этой категории работников устанавливается по нормам управляемости.

Расчет таких норм основан на получении достаточно точных эмпирических зависимостей, устанавливаемых с учетом характера дан­ного производства, уровня организации управления, выполнения функций по управлению и других производственных факторов и усло­вий. В ходе такой работы изучаются структура затрат рабочего време­ни руководителя, распределение функциональных обязанностей в под­чиненном ему подразделении и т.д.

Для функциональных руководителей число подчиненных им бюро, групп, секторов и др. должно находиться в интервале 5-10. При конкретизации нормы необходимо учитывать круг обязанностей руководителя. Например, если руководитель совмещает основные функции по руководству с исполнительскими функциями, то берется минимальное значение нормы.

Для специалистов, осуществляющих экономико-организацион­ную и конструкторско-технологическую подготовку производства, разработаны укрупненные нормативы численности, позволяющие рас­считать численность функциональных подразделений. Методика нормирования, разработанная НИИ Труда, основана на использова­нии фактических данных о численности этих категорий работников в функциональных подразделениях на лучших заводах. С помощью корреляционного анализа зависимости численности от важнейших факторов разработаны расчетные формулы.

Исходная формула имеет вид:

где К - постоянный коэффициент, выражающий связь норм с числовым

значением факторов;

X , У, Z - численные значения факторов;

а, b , с - показатели степени при численных значениях факторов, харак­теризующие степень влияния соответствующего фактора на чис­ленность работников по функциям управления.

На базе этой формулы составлена таблица расчетных формул для определения численности работающих в функциональных подразде­лениях предприятия (табл. 4.8).

Нормирование труда управленческого персонала

Особенностью процессов управления производством является то, что на их основе осуществляется технико-технологическая, организационная, финансовая подготовка производства, совершенствуются методы работы, организуется стимулирование труда, осуществляется управленческая деятельность и т.д.. Эту деятельность осуществляет управленческий персонал, включающий руководителей, специалистов и служащих, который создает условия для производительной работы рабочих.

Применительно к управленческому персоналу нормирование заключается в установлении меры затрат труда на выполнение заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника на выполнение единицы работы, либо через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции управления.

Задачи нормирования труда управленческого персонала:

1. Сокращение затрат времени на выполняемые работы и на этой основе уменьшение требуемой численности управленцев.

2. Рост производительности труда управленцев при выполнении работ за счет применения норм, установленных с учетом прогрессивных методов и средств труда, устранения нерациональных элементов трудового процесса.

3. Создание условий для повышения содержательности труда управленцев и для совмещения должностей за счет исключения нерациональных и излишних работ, выявляемых при нормировании.

4. Рациональное разделение труда и использование управленческих кадров за счет установления необходимых пропорций их численности по должностям и квалификации.

Для нормирования труда управленческого персонала можно использовать три метода: аналитически-расчетный, аналитически-исследовательский и суммарный.

Аналитически-расчетный метод установления норм для управленцев требует использования заранее разработанных нормативных материалов, выражающих нормативные зависимости времени или численности от влияющих факторов. Аналитически-исследовательский метод установления норм основан на непосредственном изучении затрат времени управленцев на конкретном предприятии и позволяет учесть все особенности работы, но необходимы трудоемкие исследования. Суммарный метод установления норм предполагает их определение на основе опыта человека, устанавливающего нормы, либо по учтенным данным на ранее выполненные работы, либо по суммарным наблюдениям за работой без работой без выделения ее элементов. Каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки, но к научным относятся только аналитически-расчетный и аналитически-исследовательский методы.

Аналитически-расчетный метод дифференцируется по видам используемых нормативных материалов.

1. Нормативы численности – регламентированная численность работников, необходимая для качественного выполнения той или иной функции управления в определенных организационно-технических условиях. Это основной вид трудовых нормативов для управленческого персонала. Они позволяют определить необходимую численность: по предприятию в целом, по каждой функции управления, по заводоуправлению и в цехах, в подразделениях управления цеха, по отдельным должностям.

Норматив численности выражает форму нормативной зависимости численности от влияющих факторов. Факторы и степень их влияния на численность определяются корреляционным анализом с помощью ЭВМ. В качестве таких факторов могут выступать: численность промышленно-производственного персонала предприятия, численность основных рабочих, численность рабочих-сдельщиков, стоимость основных производственных фондов, стоимость активной части основных производственных фондов, годовая выработка продукции, количество структурынх подразделений на предприятии, средний разряд работ и рабочих и т.д.. Обычно нормативы численности (Чн) устанавливаются на основе линейных или степенных зависимостей:

Чн = К + аХ + вУ + … сР,

Чн = К Ха Ув … Рс,

где Х, У,Р – численные значения факторов, влияющих на нормативную численность работников;

К, а, в, с – коэффициенты корреляции.

Каждая отрасль экономики в силу своих специфических особенностей производства и управления имеет свой набор факторов, имеющих свою степень влияния на численность управленцев в данной отрасли. Поэтому набор формул нормативной зависимости численности от влияющих факторов широк.

2. Норматив централизации работ – это регламентированное отношение численности работников на одном из уровней управления к общей численности управленческого персонала по функциям управления или в целом по предприятию в определенных организационно-технических условиях. Норматив устанавливается в виде формулы нормативной зависимости и определяет процентное соотношение численности управленцев по уровням управления.

3. Норматив числа подчиненных или норматив управляемости – это регламентированная численность управляемых работников (подразделений), которыми в определенных организационно-технических условиях должен управлять один руководитель. Норматив устанавливается в виде формулы нормативной зависимости и определяет численность линейных руководителей.

4. Норматив обслуживания – это регламентированная численность обслуживаемых работников, которых в определенных организационно-технических условиях должен обслуживать один работник. Норматив устанавливается в виде формулы нормативной зависимости и определяет число работников, который должен обслуживать один специалист или служащий.

5. Норматив соотношений численности управленческого персонала – это регламентированная величина соотношений численности различных категорий управленцев, обеспечивающая наилучшее использование работников в соответствии с уровнем их квалификации. Норматив устанавливается в виде формулы нормативной зависимости и используется для регулирования численности работников по должностным группам (руководители и специалисты, специалисты и служащие), внутри должностных групп (инженеры и техники, ведущие специалисты, старшие специалисты и специалисты) и т.д..

6. Норматив времени – это регламентированные затраты времени на выполнение единицы вида работы или ее элемента в определенных организационно-технических условиях. Обычно норматив времени разрабатываются по двум уровням проектирования процессов труда – работам и операциям, входящим в состав работ. Норматив времени устанавливается либо в виде формулы нормативной зависимости времени от влияющих факторов, либо в виде табличных числовых значений затрат оперативного времени на выполнение операции или работы.

Таким образом, рассмотренные выше нормативы трудозатрат выражают собой ту или иную форму нормативной зависимости времени или численности от влияющих факторов. Они предназначены для многократного использования на различных предприятиях при установлении и пересмотре норм и могут быть представлены в виде формул, числовых значений в нормативных таблицах, графиков.

На основе нормативов можно установить конкретные нормы для предприятия. Но это произойдет в том случае, когда факторы примут конкретные числовые значения, характерные для данного предприятия. При этих условиях норматив превращается в норму трудозатрат. А норма труда всегда конкретна и регламентирует затраты времени или численности для вполне определенных конкретных рабочих мест или подразделений при рациональных организационно-технических условий.

Основные виды норм труда для управленческого персонала следующие.

1. Норма численности – это регламентированная численность группы работников, необходимая для полного и качественного выполнения закрепленных за ней работ в конкретных рациональных организационно-технических условиях.

Устанавливаться норма численности может либо аналитически-расчетным методом с применением нормативов численности, нормативов трудоемкости (времени), нормативов централизации работ, либо аналитически-исследовательским методом с построением балансов затрат рабочего времени. Норму численности можно определить по формуле:

Нч = Т / F1,

где Нч – норма численности работников;

Т – трудоемкость работ;

F1 – фонд рабочего времени одного работника в планируемом периоде.

2. Норма централизации работ – регламентированное соотношение численности централизованной части управленческого персонала ко всей его численности в конкретных организационно-технических условиях. Норма устанавливается аналитически-расчетным методом на основе нормативов централизации работ.

3. Норма соотношений численности – регламентированная величина соотношений численности различных категорий и должностных лиц управленческого персонала в конкретных организационно-технических условиях. Норма устанавливается либо аналитически-расчетным методом с применением нормативов соотношений численности, либо аналитически-исследовательским методом с построением балансов затрат рабочего времени.