Je pravdepodobné, že už vo svojej spoločnosti máte obchodné oddelenie a keď budete čítať túto knihu, plánujete v nej nájsť zaujímavé nápady, ktoré vám môžu pomôcť zlepšiť jej výkonnosť. Efekt však bude ešte väčší, ak pri realizácii predajnej stratégie najskôr vyviniete optimálne riešenia a až potom ich porovnáte so súčasným stavom vo vašej spoločnosti. Predstavte si seba ako externého konzultanta a začnite hneď všetko stavať. Prinajmenšom môžete všetko zmeniť skôr, ako začnete tieto riešenia implementovať.

Ak chcete implementovať stratégiu predaja, musíte urobiť rozhodnutia (alebo ich navrhnúť) v nasledujúcich oblastiach: ?

organizačná štruktúra obchodného oddelenia - ako by mala byť rozdelená zodpovednosť za implementáciu stratégie, aké môžu byť optimálne riešenia týchto problémov, aké právomoci sú potrebné pre zamestnancov na výkon ich funkcií; ?

zamestnanci a úroveň ich kvalifikácie - akú kvalifikáciu by mali mať zamestnanci na vykonávanie zodpovedajúcich úloh, aké počiatočné a aktuálne školenia potrebujú, ako bude prebiehať kontrola a certifikácia na základe výsledkov školenia, ako sa majú zhromažďovať skúsenosti v podniku a ich prerozdeľovanie; ?

systém motivácie pre obchodných manažérov - v poslednej dobe sa ľudský faktor stáva čoraz dôležitejším v činnosti každej spoločnosti, a to nielen na manažérskej úrovni, keďže hľadanie a príprava špecialistu je veľmi nákladná. Motivačný systém by mal povzbudzovať zamestnancov k dosahovaniu plánovaných cieľov, interakcii s kolegami a tiež riešiť problémy s udržaním si zamestnanca vo firme; ?

informačné technológie - práca obchodného oddelenia by mala byť automatizovaná, aby zamestnanci nestrácali čas vykonávaním tých operácií, ktoré sú pre nich efektívnejšie;

Kapitola 1 Stratégia predaja 23

budú aktívne vykonávané počítačom. Moderné informačné technológie navyše dokážu výrazne skrátiť čas strávený riadením predaja, čo umožňuje skvalitniť túto činnosť; ?

interakcia obchodného oddelenia s ostatnými divíziami spoločnosti - obchodné oddelenie je len jednou z divízií spoločnosti, ktorej konečným výsledkom je práve objem predaja jej tovarov a služieb. Pre efektívnu prácu obchodného oddelenia vo firme musia byť jasne definované postupy tímovej spolupráce pracovníkov viacerých divízií pri predaji tovaru konkrétnemu klientovi; ?

technológie riadenia predaja spoločnosti – ako každá iná činnosť, aj predaj môže a mal by byť riadený. Dobré hospodárenie predpokladá, že požadované výsledky sa musia dosiahnuť v plánovaných objemoch a v rámci plánovaného rozpočtu.

O tom všetkom si povieme podrobnejšie v ďalších kapitolách knihy, v tej istej kapitole sa napokon zamyslíme nad niekoľkými strategicky dôležitými otázkami, na ktoré nie sú vždy zrejmé odpovede.

Udržanie zákazníka ako prvok stratégie

Zatiaľ čo predaj existujúcim zákazníkom (opakované predaje) je ľahšie predvídať a spoločnosť bude nepochybne stáť menej ako predaj novým zákazníkom, nie je nezvyčajné, že súčasným zákazníkom sa pri plánovaní predaja venuje nespravodlivo malá pozornosť.

Často je táto situácia spôsobená tým, že informácie uložené vo firme o práci s klientmi nie sú dostatočne úplné a disponujú len údajmi o kupujúcom, ktoré sú použité v účtovných dokladoch - podrobnosti, výška platby a rozsah expedície tovar - je naozaj ťažké predvídať jeho potreby .

V takýchto prípadoch je každý zákazník v podstate nový zákazník, pretože o ňom takmer nič neviete.

Podobná situácia môže nastať u tých zákazníkov, ktorí vás už kontaktovali, ale z nejakého dôvodu odmietli nákup. Ak stratíte informácie o tomto kontakte, nabudúce s týmto klientom budete musieť začať odznova, ak si ho uložíte, miniete menej času (a tým aj peňazí) na zisťovanie jeho potrieb a s najväčšou pravdepodobnosťou budete prijímať informácie

24 Riadenie predaja

o tom, aké produkty a za akých podmienok plánuje kúpiť. Aj v prípade jednoznačne negatívnej odpovede ušetríte čas zamestnancom, ktorí sa môžu v určitom momente opäť obrátiť na tohto klienta.

Ale aj keď máte informácie o kľúčových zamestnancoch organizácií – vašich súčasných a potenciálnych zákazníkoch, ktorí určujú potrebu vašich produktov, rozhodujú o načasovaní a objeme ich nákupu a vaša spoločnosť má špecializovaný počítačový systém, kde sú všetky tieto informácie uložené a neustále aktualizované, - to tiež nemusí stačiť. Informácie sa musia používať a musia sa používať účelne.

Existuje mnoho dôvodov, prečo sa manažér predaja môže „vzdať“ klienta, ktorému niečo predal: ?

v blízkej budúcnosti sa neočakávajú žiadne nové nákupy; ?

manažér zničil vzťah s jedným zo zamestnancov klienta a požadoval, aby bola platba vykonaná včas; ?

zákazník bol z akéhokoľvek dôvodu po kúpe sklamaný z produktu; ?

manažér vynaložil priveľa úsilia na klienta a nechce to opakovať atď.

Každý konkrétny klient, ktorý si už niečo kúpil, sa ľahko stratí vo všeobecnej mase klientov, s ktorými sa pracuje. Obchodné oddelenie je vždy viac zamerané na operatívne úlohy a strategické ciele často ustupujú do úzadia. Manažér predaja nemôže za to, že nevenuje veľkú pozornosť zákazníkom, ktorí už nakúpili – jeho mzdu zvyčajne určujú nové tržby. Ale môže byť zaviazaný (v skutočnosti nezabudnúť) vykonávať s takýmito klientmi pravidelnú prácu: napríklad „zavolajte klientovi mesiac po kúpe, zistite, ako je spokojný s produktom, a opýtajte sa, či potrebuje niečo iné." Realizácia týchto prác takmer nikdy nespôsobuje odpor predajcov, pretože si vyžadujú málo času a ich účinnosť je zrejmá pre obe strany.

Žiaľ, nie vždy je práca obchodného manažéra dostatočná - nevie odpovedať na všelijaké otázky klienta a nemôže vždy ovplyvniť kvalitu produktov či služieb, ktoré klientovi v mene spoločnosti predal. Preto je žiaduce, aby manažér

Kapitola 1 Stratégia predaja 25

koordinoval kroky zamestnancov ostatných oddelení a kontroloval, do akej miery je klient spokojný so spoluprácou s vašou spoločnosťou.

Na to potrebuje obchodný zamestnanec príslušné oprávnenie, pretože bude musieť zasahovať do práce zamestnancov iných oddelení spoločnosti. V súlade s tým by takéto aktivity mali byť zaznamenané v obchodnej stratégii spoločnosti a schválené manažmentom.

Stratégia rozvoja obchodného oddelenia odhaľuje etapy, ktorými obchodné oddelenie prechádza, počnúc vyhľadávaním zákazníkov vedúcim, končiac vytvorením regionálneho zastúpenia. Kompetentný prístup k organizácii práce predajcov zabezpečuje prosperitu a maximálny zisk.

Začiatkom zmien k lepšiemu bude diagnostika už vybudovanej služby, ktorá zabezpečuje vzhľad uzatvorených zmlúv.

Ak chcete pokračovať, potrebujete:

• Vyhodnotiť súčasný systém implementácie;
• Pochopiť spôsob prilákania spotrebiteľov;
• Analyzujte štatistiky výsledkov za niekoľko vykazovaných období;
• Vykonajte audit balíka dokumentov a kancelárskych pokynov jednotky;
• Preštudovať si aplikovaný systém odmeňovania zamestnancov.

Pre získanie úplného dojmu sa vykonáva personálny audit, ktorý zahŕňa vedenie aj radových manažérov.

Ďalším krokom vpred je inovácia existujúcej štruktúry na základe analýzy situácie. Na zlepšenie výkonu zavádzame špeciálne technológie, ktorých účinnosť potvrdili desiatky spoločností. Zároveň sú dostupné informácie nielen o využívaní nástrojov podobnými odvetviami, ale aj o realizácii projektov iného smeru. To dáva šancu dostať sa pred súperov, riadených len vlastnými skúsenosťami.

Pripravená stratégia obchodného oddelenia je každému zamestnancovi jasná a dohodnutá s celým oddelením. Jeho účelom je poskytnúť jasnú predstavu o tom, čo a ako urobiť, aby ste dosiahli výsledok.

Získajte dotazníky

Etapy stratégie rozvoja obchodného oddelenia

Po preštudovaní aktivít spoločnosti môžeme dospieť k záveru, ako sa riešia súčasné a budúce úlohy. Zmeny sa dejú v priebehu času:

1. Keď sa projekt práve rozbehol, funkciu atrakcie prevezme manažér. Je potrebné presadiť sa na trhu, preto všetko úsilie majiteľa smeruje k aktívnemu monitorovaniu distribučných kanálov.

2. Obchod naberá na obrátkach a pribúdajú aj partneri. Za všetko zodpovedný obchodník pre nedostatok času postupne stráca schopnosť nadväzovať vzťahy a organizácia začína fungovať na úkor existujúcich zmlúv. Ak sa situácia nezmení, prvý konkurent ho vytlačí z trhu.

3. Ak sa vlastník vo fáze znižovania zdrojov na hľadanie kupcov rozhodne vyčleniť personálne jednotky špeciálne na túto činnosť, existuje šanca na vyriešenie problému. Niektorí manažéri sa rozhodnú najať na začiatok 1-2 manažérov. Tento stav kazí celú myšlienku, keďže rekrut sa stáva skôr jednotkou klientskeho centra, nevykonáva skutočnú činnosť uzatvárania obchodov. Nízke miery rastu vedú šéfa k zamysleniu sa nad zbytočnosťou organizácie implementačnej jednotky.

4. Na uspokojenie dopytu spotrebiteľov je organizovaný plnohodnotný pracovný tím, ktorého postup zaručuje zvýšenie výnosov. Optimálne bude prilákať 5 rekrutov pod dohľadom 1 mentora. Nemenej efektívna je aj práca 2 mentorov a 4 nováčikov. Na lepšie spoznanie uchádzača použite autorské dotazníky.

Vytvorenie novej divízie

Vo fáze vývoja nového prepojenia sa dodržiavajú tieto pravidlá:

• Najprv musíte zostaviť úvodný balík dokumentov obsahujúci technológie a metódy práce predajcov. V závislosti od špecifík sa ich počet pohybuje od 10 do 30.
• Potom sa organizujú 2 skupinové testy uchádzačov v 3. a 4. týždni. Podľa výsledkov za mesiac sa tvorí personálna rezerva.
• Vyberie sa odborník, ktorého úlohy zahŕňajú vypracovanie pracovných noriem, vedenie školení a budovanie pracovných procesov.
• O týždeň neskôr začínajú prvé hovory pod vedením skúseného odborníka.
• Profesionálny rozvoj obchodných kolegov je zabezpečený účasťou na dvojdňovom školení na mieste, počas ktorého sa analyzujú štandardné situácie. Účelom školenia je zbaviť sa strachu z komunikácie s dodávateľmi.
• Manažéri sa učia uzatvárať obchody prostredníctvom osobných školení a školení o cenových diskusiách.
• Súčasťou školiaceho programu je školenie „Veľké kontrakty“ určené manažérom.

Po 2-4 mesiacoch fungovania prináša predajná zložka stabilný zisk, ktorý časom rastie. Každý zamestnanec chápe mieru svojej zodpovednosti a zvláda vyhľadávanie a udržanie zákazníkov. Nepretržite funguje aj systém obehu tovaru a stimulov pre zamestnancov. Odborné poradenstvo zaručuje neustály nárast tržieb bez ohľadu na opatrenia konkurencie.

Predajné a zákaznícke centrum

Smernicou pre rozhodovanie vedúceho je stratégia rozvoja obchodného oddelenia, ktorej príklad by mal zohľadňovať nasledujúcu úpravu štruktúry predaja. S dobytím trhového segmentu nastáva situácia, keď hlavný príjem prinášajú dlho podpísané zmluvy. Počet transakcií sa znižuje a úsilie predajcov smeruje k inkasovaniu peňazí zo „starých“ transakcií, namiesto toho, aby útočili na vrcholy.

Predajcovia sú spokojní s peniazmi, ktoré mesačne dostávajú od už prilákaných kupujúcich. Vo svojom jadre sa oddelenie predaja stáva oddelením pre klientov. V tejto fáze by sa mali oddeliť dve centrá činnosti.

Plat zamestnanca zákazníckeho servisu je vyšší ako plat kolegu zo susednej štruktúry, ale pre prvého je to 80% príjmu a pre druhého - len asi 60% pri splnení plánu. Pre špecialistov, ktorí len zbierajú peniaze, je väčšia stálosť, no možností zarábania je menej. Berte do úvahy skutočnosť, že kvalifikácia na predaj produktu vyžaduje oveľa vyššiu.

Pre úspech sú dôležité obe centrá zodpovednosti, ale prvoradý je zákazník. prečo? Predstavme si situáciu: predajcovia uzatvárajú obchody o 80 % menej ako v predchádzajúcich obdobiach. Skrachuje manažér? Nie, pretože leví podiel na platbách zabezpečuje lojalita existujúcich partnerov. Ak však zákaznícky servis inkasuje o 80 % menej platieb, bude potrebný finančný zázrak, aby sme sa z tejto situácie dostali.

Zvolená obchodná organizácia znamená, že každý robí svoju vlastnú vec. Správne nastavenie cieľov, dodržanie plánu a motivácia sú dôležitou súčasťou pripravenej stratégie obchodného oddelenia, ktoré plní úlohu sprievodcu pre všetkých zúčastnených v reťazci realizácie produktu.

Prečo potrebujem VIP PROGRAM?

Najjednoduchšia práca klientskeho a predajného sektora nie je schopná funkčne poskytnúť riešenie 2 úloh:

• Ponuka nových produktov stálym zákazníkom;
• Zlepšenie osobných vzťahov.

Stratégia rozvoja obchodného oddelenia, ktorej príkladom je vytvorenie jednotky VIP PROGRAM, ktorá by mala dopĺňať už zapojené prvky systému. Platnosť spustenia ďalšieho centra zodpovednosti pri zmene interakcie s partnerom v priebehu času.

Vzťahy so spotrebiteľom začínajú vymenovaním výhod spolupráce a aktívnej kampane. Keď už bola zmluva podpísaná a uplynulo veľa času, všetka interakcia spočíva v prijímaní peňazí prostredníctvom klientskeho odkazu. Ďalším dôvodom na rozhovor sú problémy. To znamená, že počiatočné pozitívum je nahradené neustálym pocitom povinnosti a negativity.

Konkurenti práve v tejto chvíli lákajú spotrebiteľa na seba, pretože na výhody spolupráce s predchádzajúcim dodávateľom sa už dávno zabudlo a nová spoločnosť na trhu sľubuje stabilné služby a množstvo bonusov. Sľuby nie sú vždy dodržané, ale zmluva je už nenávratne stratená.

VIP PROGRAM je zameraný na:

• Získavanie aktualizovaných kontaktných údajov protistrán vrátane oboznámenia sa s novovymenovanými vedúcimi pobočiek a podnikov;
• Rozšírenie zoznamu služieb poskytovaných v súlade s plánom predaja;
• Získanie odozvy na poskytované služby s cieľom zlepšiť ich kvalitu;
• Prenos kontaktných údajov záujemcov o spoluprácu.

VIP PROGRAM sa vytvára v etapách:

• Vyberá sa zodpovedný pracovník, na pleciach ktorého leží kontrola a zefektívnenie činností;
• Vytvára sa zoznam významných klientov;
• Je určený systém spracovania zoznamu. Môžete si vybrať 2-3 špecialistov a zveriť im kontakty s VIP sektorom, alebo distribuovať celý zoznam medzi zástupcov implementačnej štruktúry.
• Distribúcia môže prebiehať podľa toho, kto sa podieľa na práci spoločnosti. Potom manažér, ktorý pôvodne podpísal zmluvu, ďalej komunikuje so „svojim“ klientom. Ak kolega úmyselne chráni ostatných pred kontaktom s konkrétnou osobou, je delegovaný k inému špecialistovi.
• Komunikácia s partnerom je založená na špeciálne upravenom dotazníku. Obsahuje kontaktné údaje na zodpovednú osobu, otázky o Carnegie, objasnenie špecifík aktuálnych spoločných aktivít. Objasňuje tiež mieru spokojnosti s poskytovanými službami a perspektívy ich rozšírenia. Počas stretnutia sa navrhujú novinky a zbierajú sa odporúčania.
• Stratégia rozvoja obchodného oddelenia určuje, že zamestnanec pracujúci s VIP skupinou vyplní týždenne až 15 dotazníkov. V prípade doplnenia funkcionality bežného obchodného manažéra je počet profilov 5-6.
• Pri telefonickom dohovore sa kladie dôraz na dôležitosť názoru protistrany, ako dlhodobého a spoľahlivého partnera, schopného oceniť výhody nových služieb.
• Osobitná pozornosť sa venuje dodávateľom, ktorí nie sú spokojní s kvalitou služieb. Vytvára sa špeciálna databáza takýchto dotazníkov, doplnená o správy o opatreniach prijatých na vyriešenie vzniknutého problému. Problémy sa nepovažujú za vyriešené, kým ich neoznámite osobe zodpovednej za pokrytú sieť. Keď sa problém vyrieši, naplánuje sa nové stretnutie. Partner čelí pre našu krajinu prekvapivej situácii: poskytovateľ služby inicioval stretnutie, zistil existujúce potreby, odstránil problém a osobne dohliadal na výsledok. S týmto zaobchádzaním s klientom sa nemôžete obávať konkurencie.
• Spokojnému kupujúcemu sa ponúka zoznam nových služieb, opisuje vyhliadky na rozšírenie spolupráce. Verný zástupca spoločnosti rád porozpráva svojim priateľom a známym o kvalite služieb a vyrobeného tovaru.

Súčasťou organizácie predaja je vybudovanie štruktúry obchodného centra, v rámci ktorej sa VIP PROGRAMU venuje len vedúci príslušného centra. 1 alebo viackrát do roka prechádza obchodné oddelenie do jeho podriadenosti v plnom rozsahu. Na súčasnej práci môže byť pravidelne zapojených niekoľko zamestnancov.

Plán predaja zahŕňa vypracovanie zoznamu VIP každé leto. Dôvodom výberu tohto času bol pokles ekonomickej aktivity v mnohých odvetviach. Interakcia vám umožní identifikovať slabé miesta vo vašej práci a odstrániť nedostatky, navyše predať väčší objem služieb. Prijaté opatrenia sa vyznačujú vysokou účinnosťou pri nízkej úrovni nákladov. V tomto prípade je hlavnou vecou organizovať prácu a nadväzovať vzťahy s dodávateľmi. Ísť mimo svojho regiónu

Ísť mimo svojho regiónu

Samostatne stojí za to hovoriť o rozšírení podniku za hranice vášho regiónu. Každý podnikateľ sa nad tým zamyslí, no väčšinu zastaví strach. Je to desivé pre nedostatok spojení, neznalosť špecifík regiónu, trás a zvláštností miestneho trhu práce.

Mimochodom, aké efektívne je vaše obchodné oddelenie? Navrhujem, aby ste si to overili, nechám vám na to samodiagnostické dotazníky obchodného oddelenia. Užite si to!

Získajte dotazníky

Otázka manažmentu desí, keď nemáte možnosť osobne kontrolovať svoje podnikanie. A zdá sa, že firmy vo vybranej oblasti si už rozdelili oblasti zodpovednosti. Ak sa manažér predsa len rozhodol expandovať, zvolí sa spôsob uvedenia na regionálny trh. Existujú efektívne a nerentabilné spôsoby spolupráce s regiónmi.

Esencia zlyhania

Úplne práca na diaľku. Prípad, keď všetka komunikácia s potenciálnym spotrebiteľom prebieha cez telefón. Túto schému možno úspešne implementovať iba vtedy, keď predaj rastie zrýchleným tempom a samotní kupujúci hľadajú príležitosť na nákup produktu. Vo všetkých ostatných prípadoch sa predaj cez telefón neuskutoční. Kto chce zaplatiť veľkú sumu mužovi, ktorého v živote nevidel? Presne tak, nikto.

Prijatie individuálneho regionálneho zástupcu. Vyberie sa jedna osoba, ktorá bude na mieste zastupovať záujmy spoločnosti. Teoreticky je to výhodné: netreba prenajímať kanceláriu či byt, kandidát má znalosti o špecifikách regiónu, často má vlastnú klientelu, rozumie marketingu miestneho trhu s produktmi. A prostriedky, ktoré sú ušetrené na základných výdavkoch, sa vyplácajú zamestnancovi, čím sa zabezpečuje jeho lojalita. V reálnom živote sa ukazuje, že lojalita sa kúpiť nedá a ten, kto si vkladal veľké nádeje, hľadá len príležitosť minúť peniaze ďaleko od svojich nadriadených. Často sa všetko skončí presunom ku konkurencii spolu so spotrebiteľskou základňou.

Partnerská firma ako regionálny zástupca. Pri hľadaní možnosti rozšírenia sa môžete stretnúť s podnikavými ľuďmi, ktorí sú pripravení prevziať registráciu právnickej osoby, prenájom kancelárie, vyhľadávanie zamestnancov a ďalšie organizačné záležitosti. Vedenie bude musieť zaplatiť a dodať tovar. Implementáciou podobnej možnosti sa dostávame k rovnakej situácii, aká sa vyvinula v predchádzajúcom odseku, ale vo väčšom rozsahu.

Zástupcovia sa rýchlo naučia prideľovať finančné prostriedky kvôli pomyselnému oneskoreniu platieb protistranám a potom kompletne organizujú svoju produkciu na všetkom, čo je pripravené. Posledné dve verzie vstupu na regionálny trh spája chýbajúca kontrola. Predpokladať, že zástupca bude tvrdo pracovať a starať sa o povesť firmy len preto, že dostáva zaplatené, je dosť hlúpe.

šťastný východ

Súčasťou stratégie zvyšovania tržieb obchodného oddelenia sú aj úspešné spôsoby vstupu do terénu:

1. Organizácia cestovných tímov. Skupina dvoch ľudí zostáva v kancelárii 1 týždeň, potom 2 v regiónoch. V kancelárii sa telefonicky a e-mailom objednávajú termíny, zostavuje sa cestovný poriadok.

V deň plánovaných 6-7 stretnutí sa na mieste uskutočnia len 2-3. V čase uzavretia zmluvy sa k tímu pripojí vedúci. Ak je skupina v okolí viac ako 10 dní v mesiaci, je vhodné prenajať si firemný byt. Realizovateľným cieľom je dosiahnuť dohodu s regionálnym nákupcom bez straty kontroly nad materskou štruktúrou.

2. Ich obchodné zastúpenia. Cestovné brigády sa časom menia na zastupiteľské úrady v tých mestách, ktoré vyžadujú aktívnu prítomnosť. Novú príležitosť je potrebné využiť, keď ide o desiatky veľkých spotrebiteľov služieb a tisíce stredných a malých. S prihliadnutím na špecifiká sa otvára kancelária, sklad, niekedy vzniká miestna výroba. Rozhodnite sa na základe vyhliadky na zvýšenie predaja.

Vo významnom regióne sa posilňujú osobné kontakty, inak obchod prejde na konkurenčnú stranu. Je prijateľné zapojiť partnerskú organizáciu v oblasti, kde nie je dostatok zdrojov na otvorenie vlastnej pobočky. Ale v tomto prípade je nevyhnutné postaviť sa na silnejšiu stranu, s vylúčením možnosti vytvoriť podmienky hry pre iných ľudí. Pridelené úlohy by mali vykonávať špeciálne poverení ľudia.

© Konstantin Baksht, generálny riaditeľ "Baksht Consulting Group".

Najlepším spôsobom, ako rýchlo zvládnuť a implementovať technológiu budovania obchodného oddelenia, je zúčastniť sa školenia manažmentu predaja K. Bakshta „Sales System“.

Vytvorenie VIP programovej jednotky je nevyhnutné na posilnenie a rozvoj vzťahov s existujúcimi zákazníkmi, ako aj pomoc pri doplnkovom predaji.

Správna stratégia rozvoja predaja je kľúčom k obchodnému úspechu.
Po prvé, anamnéza.
Tento príbeh sa stal, keď podnik, ktorý som viedol, už dosiahol dominantné postavenie na trhu.

Našou hlavnou špecializáciou bolo poskytovanie vysokorýchlostného internetového pripojenia firemným zákazníkom. V čase, keď sa stalo to, čo popisujem, väčšina klientov využívajúcich služby tohto segmentu trhu už s nami spolupracovala. A väčšina peňazí, samozrejme, prišla k nám.
A zrazu sa z ničoho nič objavil malý poskytovateľ internetu, ktorý sa nám snažil ukradnúť zákazníkov. Navyše v tomto dosiahol určitý úspech! Zlákal dumu. Viaceré veľké banky boli na pokraji opustenia aj našich služieb a prechodu na službu nového konkurenta.
Zároveň sme s istotou vedeli, že je vo všetkých ohľadoch slabší ako my. Jeho technická sila – najmä. Kvalita služieb je horšia. Po nepretržitej službe, ktorú zákazníkom poskytujeme, nemá ani stopu. Náklady na služby boli zároveň takmer rovnaké a v zľavách by sme mohli ísť oveľa ďalej. A samozrejme, konkurent nemal taký pôsobivý zoznam zákazníkov, aký sme mali my. A predsa nám to berie kľúčových partnerov. Ako je to vôbec možné?
Samozrejme, snažili sme sa chrániť našich zákazníkov. Dvaja riaditelia spoločnosti išli osobne do Dumy, aby u nás zostali. Ponúka mimoriadne výhodné platobné podmienky. To všetko však nepomohlo a Duma prešla na servis nášho konkurenta.
Napriek tomu stretnutia s dumou a bankami, ktoré náš konkurent nalákal, neboli bezvýsledné. Vďaka nim sme začali chápať, čo sa deje.
Aby ste pochopili situáciu, musíte sa vrátiť. V tých časoch, keď sme prijali našich kľúčových partnerov.
Kto sa podieľal na získavaní firemných klientov? Presne tak, obchodné oddelenie. Ako sme komunikovali, keď nám ponúkli uzatvorenie zmlúv? Samozrejme, boli sme s nimi kamaráti. Bolo príjemné sa s nimi rozprávať. Oblizovali ich od hlavy po päty. Boli rozmaznávaní vo všetkých smeroch. Na tom bola založená stratégia rozvoja predaja. Výsledkom bolo, že klienti s nami podpísali zmluvy a my sme im začali slúžiť.
Po uzavretí zmluvy a pripojení klienta je presunutý z obchodného oddelenia na obsluhu do oddelenia abonentov. A práve predplatiteľské oddelenie vedie ďalšiu komunikáciu s klientom.
O akých problémoch sa zamestnanci oddelenia predplatiteľov s klientom mesačne radia?

Po prvé, výber bežných platieb. Každý mesiac je otázka rovnaká: "Kde sú peniaze, ty bastard?" Samozrejme, v skutočnosti je táto otázka položená mäkšie, ale podstata veci je každému jasná.

Druhým dôvodom, pre ktorý pravidelne prebieha komunikácia, je „Prečo vaše bezcenné spojenie opäť nefunguje?“ Pri tejto príležitosti sa zákazníci zvyčajne ozývajú sami a formulácia môže byť od zdvorilých až po obscénne.

Komunikácia s klientmi prebieha každý mesiac hlavne v dvoch líniách: „Kde sú peniaze? a "Prečo nefunguje pripojenie?" Myslíte si, že takýto dialóg veľmi posilní vzťah s klientom? Myslím, že nie. Skôr ich neustále podkopáva. Kým konkurenti začnú o klienta kopať, z jeho priateľstva s nami zostane len popol a na stratégiu rozvoja údajne úspešného predaja sa zabudne.
V niektorých prípadoch sa vzťahy so zákazníkmi vytvárajú na úrovni vrcholových manažérov spoločností. A spoliehame sa na osobný vzťah ich riaditeľov s našimi riaditeľmi, ktorý nás ochráni pred útokmi konkurentov. V niektorých prípadoch to skutočne môže zachrániť situáciu.
Ale v organizáciách, ako je Duma, sa väčšina kľúčového personálu mení každých pár rokov – po ďalších voľbách. V čase, keď konkurent začal presviedčať Dumu, aby sa stala partnerom, už nezostal jediný človek, s ktorým by sa špecialisti obchodného oddelenia kedysi poznali. V posledných rokoch, keď sme slúžili v Dume, sme nemali bežný osobný kontakt so žiadnym z ich kľúčových zamestnancov. Áno, mali sme dohodu s Dumou. Áno, platili nám peniaze a my sme im poskytovali služby. Neexistovali však žiadne osobné vzťahy. A všetka súčasná komunikácia sa zredukovala na analýzu nezaplatených účtov načas a nefunkčnú komunikáciu. V skutočnosti Duma už nebola naším klientom. Zo starých čias zostala dohoda, podľa ktorej sa platili peniaze - pred prvým testom situácie na silu. Týmto testom bola návšteva Dumy nášho pretekára.
A ako začal súťažiaci komunikovať s kľúčovými členmi Dumy? Je to tak, začal sa s nimi kamarátiť, prosím, oblizujte ich od hlavy po päty. Okrem toho mali citeľnú výhodu vo VIDITEĽNEJ kvalite poskytovaných komunikačných služieb. V podstate u nás bola kvalita vyššia. Ale komunikácia nie je dokonalá. Niektoré zlyhania a chyby sa stávajú neustále. Už mnoho rokov poskytujeme Dume prístup na internet. A v priebehu rokov došlo k mnohým komunikačným zlyhaniam, ktoré si zamestnanci Dumy mohli spomenúť. Na tomto pozadí vyzerali služby našich konkurentov z hľadiska stability a spoľahlivosti perfektne. Samozrejme, kým nezačali poskytovať Dume svoj prístup na internet. A zatiaľ čo zamestnanci dumy nevyskúšali svoje služby v akcii. Problém je v tom, že v tejto chvíli je príliš neskoro na to, aby sme niečo urobili. Utratené peniaze, zariadené nové internetové pripojenie. Aj keď sa ukáže, že je kvalitatívne horšia ako tá predchádzajúca (naša), nikto si nerád priznáva svoje chyby. Nepríjemná a bezvýchodisková situácia, budete súhlasiť.
V tejto situácii sme o tom vážne uvažovali. A položili sme si niekoľko otázok:
1. Čo sa stane, ak prostredníctvom obchodnej činnosti prilákame o 50 % viac zákazníkov ako máme a stratíme polovicu existujúcich zákazníkov?
Odpoveď: Naša spoločnosť skrachuje. Sme lídrami na trhu a väčšinu kľúčových zákazníkov v našom segmente už obsluhujeme. Ak prídeme o polovicu zákazníkov, nikde nenájdeme dostatok nových na rovnakej úrovni, aby sme stratu nahradili.
2. Čo sa stane, ak nových zákazníkov vôbec neprilákame? Ale na druhej strane, budeme všemožne posilňovať a rozvíjať vzťahy s existujúcimi zákazníkmi, zachováme existujúcu zákaznícku základňu? A ak sa nám na odporúčanie starého partnera ozve nový klient, tiež ho neodmietneme?
Odpoveď: NÁŠ PODNIK BUDE PROSTOROVAŤ NAVŽDY.
A práve vtedy sme vyvinuli stratégiu rozvoja predaja a posilňovania vzťahov s existujúcimi zákazníkmi. A nazvali to VIP PROGRAM.

Ciele VIP programu:
Obnovenie a posilnenie osobných vzťahov s kľúčovými osobami zákazníckych spoločností.
Aktualizácia kontaktných údajov na kľúčové osoby vrátane oboznámenia sa s novými kľúčovými osobami zákazníckej spoločnosti, ktoré sa objavili v priebehu spolupráce.
Získanie informácií o postavení na trhu a perspektívach rozvoja zákazníckej spoločnosti, ktoré budú užitočné pre ďalšie návrhy rozvoja spolupráce.
Získavanie objektívnej spätnej väzby o kvalite poskytovania tovarov, služieb a služieb zákazníkovi. Tieto informácie sa používajú na vykonávanie činností na zlepšenie kvality služieb zákazníkom.
Zvýšenie objemu spolupráce na existujúcich pozíciách podľa našej stratégie rozvoja predaja.
Doplnkový predaj tým, že zákazníkom ponúkneme ďalšie pozície a nové témy na spoluprácu – predajom nových druhov tovarov a služieb.
Získanie odporúčaní – kontaktov od tých známych zákazníka, ktorí by mohli mať záujem o produkt alebo službu vašej spoločnosti.

VIP program prebieha nasledovne:
1. Je menovaný vedúci VIP programu - zamestnanec zodpovedný za plánovanie a sledovanie všetkých prác v tejto oblasti v rámci stratégie rozvoja.
2. Je zostavený zoznam všetkých firemných klientov spoločnosti. Do zoznamu možno pridať aj najvýznamnejších súkromných klientov.
3. Je určené, ktorý zo zamestnancov spoločnosti bude podriadený vedúcemu VIP programu po dobu štúdia všetkých klientov bez výnimky podľa zoznamu z predchádzajúceho odseku. Štrukturálny prístup je veľmi dôležitý. Môže ísť o 2-3 zamestnancov pridelených na prácu len v rámci VIP programu. Môže to byť aj celý obchodný tím, ktorý bude paralelne s prebiehajúcimi komerčnými prácami pracovať na VIP programe. V druhom prípade je čas zamestnanca medzi prácou na VIP programe a získavaním nových zákazníkov rozdelený približne na polovicu.
4. Všeobecný zoznam klientov je rozdelený na jednotlivé zoznamy - samostatný zoznam pre každého zamestnanca, ktorý bude pracovať v rámci VIP programu. Stratégia rozvoja zároveň zohľadňuje, ktorý zo zamestnancov na začiatku zaujal tohto klienta. Proces práce s klientom v rámci VIP programu nemusí nevyhnutne vybudovať ten, kto ho pôvodne zaujal. Presnejšie, ak je známe, že obchodník udržiava s klientom osobný vzťah a predá mu všetko, čo sa dá, bude s ním spolupracovať aj v rámci VIP programu. Ak nie je isté, že obchodník, ktorý klienta na začiatku zaujal, s týmto klientom maximálne pracoval, možno by s týmto klientom mal pracovať iný zamestnanec v rámci VIP programu. Ak na druhej strane marketér chráni ostatných zamestnancov firmy pred komunikáciou so svojim klientom, snaží sa monopolizovať jeho vzťah s ním, potom musí byť klient vo VIP programe nutne prevedený na niekoho iného.
5. Vypracováva sa VIP dotazník, na základe ktorého sa budú konať stretnutia s klientmi. Obvykle tento dotazník zaberá dve strany jedného listu A4 a je určený na podrobný rozhovor s klientom v trvaní do hodiny. Je to veľmi dôležité ako súčasť stratégie rozvoja predaja.
Časti, ktoré sa majú zahrnúť do dotazníka:
Názov zákazníckej spoločnosti, dátum stretnutia a meno osoby, ktorá stretnutie viedla a vyplnila dotazník.
Kontaktné údaje na kľúčové osoby zodpovedné za spoluprácu zo strany objednávateľa.
Carnegie otázky, ktoré umožňujú zákazníkovi povedať veľa dobrých vecí o ich spoločnosti. Získate tak množstvo neoceniteľných informácií a upevníte s ním svoj osobný vzťah, ktorý je nevyhnutný pre realizáciu stratégie rozvoja úspešného predaja.
Otázky objasňujúce špecifiká súčasnej spolupráce s týmto zákazníkom.
Otázky na určenie objektívnej kvality služieb zákazníkom. Napríklad pri internetových službách sme sa rozhodli, že kvalitné pripojenie je pripojenie, ktoré je rýchle a spoľahlivé.

Po prvé, to znamená, že zákazník musí dostávať informácie z internetu rýchlosťou, ktorá nie je nižšia ako stanovená rýchlosť. Po druhé, počas posledného mesiaca by si zákazník nemal spomenúť na žiadne komunikačné zlyhania, ktoré by si všimol. Ak nie je splnená aspoň jedna z týchto podmienok, poskytnuté služby nemožno považovať za kvalitné. A je potrebné vykonať technické práce, ktorých účelom je dosiahnuť správnu kvalitu služieb zákazníkom.
Otázky ohľadom možnosti rozšírenia a zvýšenia objemu existujúcej spolupráce.
Sekcia pre ponuku nových produktov a služieb spoločnosti. Rovnako ako rozvoj ďalších oblastí spolupráce v rámci stratégie rozvoja.
Sekcia pre zber odporúčaní - kontakty na tých známych zákazníka, ktorí by mohli mať záujem o spoluprácu s vašou spoločnosťou.
6. Štandard stretnutí s klientmi v rámci VIP programu je stanovený počas týždňa. Výsledok stretnutia sa považuje za vyplnený v procese a doručený do kancelárie VIP-dotazník. Typicky, zamestnanec, ktorý robí všeobecný zákaznícky rozvoj pre VIP program súbežne s komerčnou prácou, musí vyplniť aspoň PÄŤ VIP dotazníkov týždenne. Zamestnanci pridelení len na prácu v rámci VIP programu musia vyplniť aspoň Pätnásť dotazníkov týždenne.
7. Práca s klientmi v rámci VIP programu začína telefonovaním a dohodovaním si stretnutí – taká je taktika. Vaši zamestnanci volajú zákazníkom na ich zoznamy, kontaktujú kľúčových jednotlivcov a hovoria im: „Naša spoločnosť spustila nový program na zlepšenie kvality služieb. Ste našimi dlhoročnými a osvedčenými partnermi a váš názor ako odborníka v tejto veci je pre nás mimoriadne dôležitý. Preto by som sa s vami rád stretol, aby som vám položil sériu otázok na základe špeciálne navrhnutého formulára. Naša schôdzka bude trvať asi hodinu a som pripravený prísť do vašej kancelárie v čase, ktorý vám vyhovuje. Kedy by vám bolo vhodné stretnúť sa?" Prevažná väčšina zákazníkov na tento návrh reaguje veľmi pozitívne. Zamyslite sa sami: dodávateľa zaujíma názor klienta, považuje ho za odborníka. Účelom stretnutia je zistiť, ako zlepšiť služby zákazníkom, po ktorých môže zákazník očakávať zmeny k lepšiemu. Niet divu, že zákazníci s radosťou prijmú takúto ponuku!
8. Na začiatku stretnutia s klientom je tradične prezentácia strán, v niektorých prípadoch aj ich zoznámenie. Prvé prekvapenia môžu nastať už v štádiu objasňovania kľúčových osôb. Často sa stáva, že od predchádzajúcich osobných stretnutí so zákazníkom sa už stihli zmeniť kľúčoví zamestnanci tejto firmy. V tomto prípade máte veľké šťastie, že ste začali pracovať na VIP programe. Teraz máte možnosť spoznať nové kľúčové osoby zákazníckej spoločnosti a vybudovať si s nimi osobné vzťahy. A čo je najdôležitejšie, stihnete to urobiť skôr, ako si samotní konkurenti vybudujú vzťahy s novými kľúčovými osobami. A zoberú vám nechráneného klienta.
9. Po otázkach o Carnegie podľa plánu pristúpite k určovaniu objektívnej kvality spolupráce s týmto zákazníkom. A tu sú možné dva výsledky: buď je váš zákazník vo všeobecnosti spokojný s činnosťou, alebo existujú vážne problémy s kvalitou služieb.
10. Ak sa vyskytnú problémy s kvalitou zákazníckeho servisu, komunikácia pomocou VIP profilu by mala byť dočasne pozastavená. Zamestnanec musí úplne vyriešiť problém a zapísať všetky informácie, ktoré dostal v dotazníku. Potom musíte zákazníkovi povedať, že sa predpokladá takáto obchodná funkcia: budú sa vykonávať práce na zlepšení kvality služieb. Potom sa zamestnanec zdvorilo rozlúči s klientom a ukončí stretnutie.
11. Je potrebné zorganizovať manažment, vybudovať vo vašej spoločnosti mechanizmus, ktorý bude určovať prácu na skvalitnení služieb zákazníkom na základe problematických VIP profilov. Štruktúra je nasledovná: v ideálnom prípade by mal byť ustanovený zodpovedný manažér zo servisných (výrobných) oddelení obsluhujúcich zákazníkov, ktorý riadi všetky tieto práce. Na strane obchodných divízií všeobecnú kontrolu na zlepšenie kvality zákazníckeho servisu vykonáva vedúci VIP programu. Všetky problémové dotazníky sa skopírujú v troch vyhotoveniach. Originál zostáva zamestnancovi, ktorý sa stretol so zákazníkom. Jeden výtlačok dostane vedúci VIP programu, druhý zodpovedný pracovník servisných (výrobných) divízií, ktorý dohliada na práce na skvalitnení spolupráce. Okrem toho je v rámci stratégie rozvoja predaja vedený konsolidovaný register problémových dotazníkov, do ktorého sa zapisujú všetky dotazníky zaslané na prácu na skvalitnení služieb.
12. Denná správa je zasielaná e-mailom o vykonaných prácach ao kvalite služieb, pre ktoré možno klientov považovať za obnovených. Týždenné stretnutie sa koná pre kľúčových zamestnancov obchodných a servisných (výrobných) divízií zodpovedných za realizáciu VIP programu a zvyšovanie kvality služieb.
13. Každého klienta, ktorému je prisľúbené obnovenie kvality služieb, musí kontaktovať osoba zodpovedná za VIP program daného klienta. Informuje klienta, že práca na zlepšenie kvality bola vykonaná, cieľ bol dosiahnutý. A žiada ho, aby osobne skontroloval, či je kvalita naozaj obnovená a či je teraz všetko v poriadku. Kým klient sám nepotvrdí akciu, nenahlási, že je všetko v poriadku, nemožno práce na zlepšení kvality považovať za ukončené.
14. Keď sa kvalita naozaj obnoví, môžete sa s klientom dohodnúť na novom stretnutí v rámci VIP programu a pokračovať vo vypĺňaní dotazníka. Zároveň si predstavte pocity klienta. Zavolal mu pracovník dodávateľa. Povedal, že chce zlepšiť kvalitu služieb a dohodol si stretnutie. Pri komunikácii sa ukázalo, že s kvalitou sú skutočne problémy. Tu sa zamestnanec slušne ospravedlnil a odišiel s tým, že vec prevezme do svojej osobnej kontroly. A - o zázraku! - spoločnosť bola skutočne schopná určiť, o aký problém ide, vykonala prácu na zlepšenie kvality služieb a všetky problémy boli vyriešené. Zároveň bola záležitosť držaná pod kontrolou, kým sa klient sám nepresvedčil, že je všetko v poriadku. Toto všetko sa od začiatku do konca dialo na podnet DODÁVATEĽA. Užitočná funkcia? určite. Koľko spoločností v Rusku ste videli, že takto pracujú so svojimi zákazníkmi? Tu som trochu. Viete si predstaviť, ako by sa normálny klient správal k zamestnancovi firmy, ktorý toto všetko zabezpečil a prišiel na nové stretnutie.
15. Teraz sa vraciame k vypĺňaniu VIP dotazníka z bodu, kde kontrola kvality ukázala, že je všetko v poriadku. Alebo od chvíle, keď boli zistené problémy s kvalitou opravené, vypĺňanie VIP dotazníka na novom stretnutí pokračuje z rovnakého miesta. V oboch prípadoch je osobný kontakt výborný. Vzťahy sú výborné. A klient má dobrú náladu. Môžete implementovať stratégiu rozvoja predaja.
16. Teraz je čas využiť priazeň klienta na pokračovanie a rozvíjanie vzťahov s ním. Najprv sa pozriete, či je možné zvýšiť objem spolupráce na existujúcich pozíciách. Potom klientovi poviete o nových produktoch a službách, ktoré vaša spoločnosť zaviedla od poslednej osobnej komunikácie. Tu môžete spomenúť aj zásadne nové smery, stratégie rozvoja, v ktorých môžete rozšíriť spoluprácu vašich firiem (a zároveň zvýšiť úroveň predaja). Ak niektorý z nových produktov klienta zaujme, je čas na dodatočný predaj – bod vývoja je stanovený! A v každom prípade by ste sa nemali zabudnúť opýtať klienta na odporúčania. Nech vymenuje svojich známych, ktorí by mohli mať záujem o tovary a služby vašej spoločnosti. V dobrom scenári vám sám zorganizuje stretnutia s týmito známymi a osobne vás odporučí. Predaj na základe takýchto odporúčaní je potešením!

Takto pokračuje práca na VIP programe, kým sa raz nevypracujú všetci klienti zo zoznamu. Je však jasné, že osobné vzťahy sú zdrojom, ktorý treba neustále obnovovať a upevňovať. VIP program prináša maximálny úžitok len vtedy, keď je realizovaný pravidelne. S akou pravidelnosťou by sa mal VIP program realizovať a aké zdroje sú na to potrebné?
Kompletné štúdium všetkých firemných klientov v rámci VIP programu (s povinným vypĺňaním dotazníkov) by sa malo uskutočniť aspoň raz ročne. Vaša spoločnosť má však kľúčových zákazníkov, tých najcennejších a pre konkurentov najchutnejších. Samozrejme, musíte s nimi komunikovať častejšie.

Môžete napríklad rozdeliť zákaznícku základňu obchodného oddelenia na Parettovom základe – 20 % kľúčových zákazníkov, ktorí poskytujú 80 % príjmov, a všetkých ostatných. S kľúčovými zákazníkmi má zmysel stretávať sa raz za štvrťrok, s tými najcennejšími z nich - raz za mesiac. Samozrejme, tieto stretnutia sa robia vo väčšej miere kvôli udržaniu vzťahov, netreba zakaždým vypĺňať VIP dotazník. Častý kontakt však vyžaduje stratégiu rozvoja.
A ešte niečo: Predpokladajme, že máte cenného klienta, ktorého objednávky tvoria významnú časť celkového obratu vašej spoločnosti. Chcete rozvíjať a upevňovať osobný vzťah s týmto klientom. Prirodzene, ak je tento klient vaším priateľom alebo dokonca priateľom, uprednostní spoluprácu s vami a konkurencia vám ho len ťažko vezme. Pre udržanie a upevnenie vzťahu sa s týmto klientom môžete stretávať každý mesiac. Nie nevyhnutne v jeho kancelárii: môžete spolu raňajkovať, obedovať alebo večerať. Môžete ísť spolu do klubu, na bowling alebo do sauny. Choďte spolu na grilovačku, rybačku alebo poľovačku. Hlavne: naberte odvahu, dajte sa dokopy a NEDÁVAJTE KLIENTOVI NA KAŽDOM STRETNUTÍ ĎALŠÚ PONUKU! A ako to potom dopadne: zdá sa, že ste priatelia, ale na každom stretnutí sa snažíte klientovi niečo ponúknuť, aby ste na ňom zarobili peniaze navyše, otvorene implementujete neohrabanú stratégiu rozvoja vášho predaja. Zlé priateľstvo je...
Na základe vyššie diskutovaných štatistík stretnutí a zberu dotazníkov, ako aj počtu vašich klientov, môžete vypočítať počet zamestnancov potrebných na vykonávanie určitých funkcií v rámci VIP programu. Zároveň bude potrebný menší počet zamestnancov na pravidelnú komunikáciu s kľúčovými zákazníkmi. Budete však potrebovať posilnený tím, aby ste raz ročne na 2-3 mesiace rozpracovali celú klientskú základňu spoločnosti v rámci VIP programu.
Typická organizačná štruktúra obchodných oddelení spoločnosti v tomto prípade môže vyzerať takto:

V našom prípade bola pre trvalú účasť vo VIP programe zapojená iba jedna osoba - vedúci VIP programu. Raz ročne k nemu prešlo na posilnenie celé obchodné oddelenie. Zároveň boli traja zamestnanci oddelenia 100% preradení do práce v rámci VIP programu. Zvyšok sa čiastočne podieľal súbežne s bežnou komerčnou prácou na prilákaní nových zákazníkov. Taktika fungovala.

VIP program sa ukázal ako bonanza. Stratégia rozvoja sa vyplatila. Priame náklady na jeho realizáciu sa blížia k nule. Účinnosť bola nečakane vysoká. Samozrejme, predpokladali sme, že v procese komunikácie so zákazníkmi budeme môcť robiť ďalšie ponuky, ktoré sú pre nás výhodné. Čo sme na obchodnom oddelení nečakali, boli dôsledky kontroly kvality poskytovaných služieb zákazníkom.
Objektívnym preverením kvality služieb pre všetkých firemných klientov našej spoločnosti bez výnimky sme identifikovali všetky problémové oblasti našej siete. Okrem toho sme systematicky pracovali na ich odstraňovaní jedného po druhom. V niektorých prípadoch niekoľkotisícová inštalácia zariadení vygenerovala niekoľko tisíc dolárov dodatočných mesačných príjmov z priebežných platieb zákazníkov. V iných prípadoch generoval prenájom ďalších optických kanálov ďalšie desaťtisíce mesačných ziskov. Zároveň nebolo potrebné ani meniť podmienky zmluvy. Klienti jednoducho dostali oveľa lepšie služby, objem využívania služieb sa mnohonásobne zvýšil, klienti nám zaplatili oveľa viac a platili s radosťou! V skutočnosti to bol prípad, z ktorého mali prospech všetky strany.

Odvtedy sme začiatkom každého leta spustili úplný program rozvoja VIP klientov ako súčasť našej stratégie rozvoja predaja. Leto je pre mnohé podniky obdobím útlmu podnikateľskej činnosti a tržieb. Malo to byť rovnaké pre väčšinu spoločností poskytujúcich prístup na internet. Okrem našich. Letnú sezónu sme vďaka VIP programu skvele využili na posilnenie vzťahov s našimi zákazníkmi a generovanie dodatočných tržieb. Ale najzaujímavejší účinok bol daný odporúčaniami. Každé leto sme cez našich klientov išli do desiatok a stoviek firiem obsluhovaných konkurenciou. S týmito zákazníkmi, zaujatými príbehmi o službách, ktoré poskytujeme, nebolo pre obchodné oddelenie také ťažké dohodnúť sa. Najmä s tými z nich, ktoré poskytovatelia služieb NIKDY nenavštívili od chvíle, keď sa pripojili na internet.
A zakaždým začiatkom jesene, keď sa naši konkurenti vrátili z dovolenky, s hrôzou sledovali, aké diery sa v ich zákazníckej základni tvoria. Nechápali, čo sa deje. A ešte menej ľudí pochopilo, ako sa môžu brániť. No, čo môžem povedať? Keď je nepriateľova morálka narušená, je ľahšie ho ukončiť. Obchod je vojna a vo vojne ako vo vojne je každá efektívna stratégia rozvoja dobrá.

Predajná stratégia je základom každého podnikania. Bez jasného pochopenia, komu, prečo a ako spoločnosť predáva svoje produkty (poskytuje služby), by ste nemali dlhodobo počítať s pozitívnymi výsledkami. Generálny riaditeľ musí samostatne určiť stratégiu predaja a priniesť ju každému zamestnancovi spoločnosti. Všeobecné ustanovenia stratégie (v akom cenovom segmente firma pôsobí, kto sú jej zákazníci, aké sú výhody jej produktov v porovnaní s produktmi konkurencie, kam sa firma mieni posunúť) by mali byť známe všetkým pracovníkom – od prvého zástupcovia výrobným robotníkom. Zamestnanci, ktorí tak či onak pracujú s klientmi (obchodní manažéri, servisné oddelenie a dokonca aj recepční alebo ochrankári, ak sa stretnú s nákupcami), by mali dôkladne poznať stratégiu predaja.

Bez ohľadu na to, čím sa spoločnosť zaoberá (výroba televízorov, farieb, predaj vešiakov), musíte ako generálny riaditeľ zodpovedať nasledujúce otázky, aby ste mohli vytvoriť stratégiu predaja:

• aké problémy zákazníkov vaša spoločnosť rieši (aké potreby váš produkt uspokojuje);
• V akom cenovom segmente pôsobí vaša spoločnosť?

Aké problémy zákazníkov rieši vaša spoločnosť?

Základnou otázkou je uspokojiť, na aké potreby zákazníkov smeruje činnosť spoločnosti. Treba sa na to pozerať z dvoch uhlov pohľadu:

• ktorých problémy spoločnosť rieši;
• Aké problémy klientov rieši?

Ak je vaším cieľom dosiahnuť v blízkej budúcnosti maximálny zisk a získaný kapitál potom investovať do iných činností alebo opustiť podnikanie, potom musíte prilákať čo najviac zákazníkov (aktívna krátkodobá reklamná kampaň) a získať maximálny príjem z prvého kontaktu so spotrebiteľom.

Ak je úlohou rozvíjať spoločnosť a maximalizovať zisk v strednodobom a dlhodobom horizonte, musíte na prvé miesto postaviť riešenie problémov svojich zákazníkov. Teda pochopiť, čo ste schopní pre klienta urobiť, aby mohol povedať napríklad: „Teraz už nebudem mať problémy s komunikáciou“, alebo „Viem, kde vždy kúpim kvalitné topánky“, alebo „Ja nebude tu klamaný“. Kupujúci má totiž vždy pocit, že na tom chce zarobiť alebo sa pokúsiť vyriešiť jeho problémy. Predpokladajme, že ak prídem do autoservisu a uvidím, že vymyslia veľa nedostatkov, tak pochopím, že na mne chcú len zarobiť. V tom prípade sa tam už nikdy nevrátim.

Aby ste si udržali klienta, musíte presne vedieť, prečo potrebuje produkty alebo služby vašej spoločnosti (šetrí čas, uhasí smäd, poskytne nové poznatky, zbaví vás starostí atď.). A nie slovami, ale činmi na riešenie problémov. K tomu by vaši obchodní manažéri nemali o produkte prednášať a nechváliť ho kupujúcemu, ale v prvom rade sa pýtať a zisťovať, za akým účelom sa klient na vašu spoločnosť obrátil. Predpokladajme, že vaša spoločnosť predáva nábytok. Manažér musí pochopiť, či klient vie, čo potrebuje, alebo sa prišiel poradiť; má v úmysle zmeniť celý apartmán alebo si jednoducho vyberie posteľ; potrebuje veľkú posteľ alebo strednú, ortopedickú alebo jednoduchšiu a lacnejšiu, s miestom na bielizeň alebo obyčajnú. Keď bude jasné, čo presne klient potrebuje, potom sa oplatí ponúknuť možnosti. Zavaliť ho množstvom návrhov, najmä v prvej fáze komunikácie, nie je riešením problémov, ale ich prehĺbením. A takýmto situáciám sa vždy snažia vyhnúť.

Prečo stratégia pre pracovníkov

Čím viac komunikujete so zamestnancami vrátane výrobného personálu, čím viac hovoríte o cieľoch spoločnosti a zdieľate svoju víziu konečného výsledku, tým väčšia je návratnosť. Je dôležité, aby ľudia vedeli, čo je cieľom ich práce, aby pochopili, prečo trávia väčšinu svojho života. Ak toto pochopenie neexistuje, nemali by ste očakávať zodpovedný prístup k práci.

On rozpráva: Jekaterina Brjuchanovová- Riaditeľ hotela Gloria, Irkutsk

Chceme osloviť ľudí s rôznymi potrebami, preto má každý z našich hotelov svoje vlastné charakteristiky. "Gloria" je určená pre obchodné publikum - tých, ktorí prichádzajú na služobnú cestu a chcú si oddýchnuť po vyriešení svojich záležitostí. Jedná sa o tichý malý hotel v centre mesta. Každého z našich hostí poznáme podľa tváre, mena a priezviska. Veď my, na rozdiel od veľkých hotelov, si takýto prístup môžeme dovoliť a spoliehame sa na to.

Keďže nemáme veľký rozpočet na reklamu, robíme všetko pre to, aby sa k nám vracali (70 % našich klientov sú pravidelní). Berieme do úvahy, čomu si naši hostia všímajú, čo žiadajú, s čím sú nespokojní, čo im chýba. Zamestnanci nevypočúvajú klientov zámerne, ale každá požiadavka (hovor, odvolanie na recepciu) je nevyhnutne zaznamenaná. A ak hosť príde aj druhýkrát, všetky jeho podmienky zostávajú v platnosti. Je dôležité, aby tento prístup zdieľali aj naši zamestnanci. Jeden z našich klientov má napríklad veľmi rád huby a vždy v predvečer príchodu sám čašník oznámi, že si ich ide kúpiť na trh: „Aby jeho obľúbené jedlo bolo pripravené na príchod hosťa. “ To si nevyžaduje špeciálne náklady, ale účinok je významný. Zohľadňujeme aj firemné špecifiká. Často sa teda zastavujú zamestnanci firmy, ktorá vyrába pivo Miller. Pre nich odstraňujeme z minibarov izieb všetko pivo okrem toho, ktoré vyrába ich spoločnosť.

Snažíme sa mať vždy na pamäti individuálne vlastnosti hostí. Napríklad jeden z našich hostí uprednostňuje veľmi horúci (iba varený) čaj a veľa ho pije - keď sme sa o tom dozvedeli, priniesli sme na izbu rýchlovarnú kanvicu. Ale s prihliadnutím na želania zákazníkov sa personál nášho hotela snaží nebyť rušivý a nediktovať žiadne pravidlá, ale len riešiť otázky, ktoré má konkrétny hosť.

Hotel Gloria je členom Bajkalskej vízovej asociácie (sieť hotelov a reštaurácií). Spoločnosť zamestnáva 20 ľudí. Hotel má celkovo 12 izieb. Hlavnou konkurenčnou výhodou je individuálny prístup ku každému klientovi.

V akom cenovom segmente pôsobí vaša spoločnosť?

Odpoveď na otázku o cenovom segmente určuje jednak postavenie firmy na trhu, výber personálu pre oddelenia pracujúce s klientmi, ale aj nastavenie adekvátnych úloh pre váš tím (predovšetkým pre obchodné oddelenie). Nedá sa predsa budovať tržby rovnako v rôznych cenových kategóriách.

Vybral by som tri hlavné cenové segmenty (pozri pyramídu predaja):

• nízka cena;
• stredná cena;
• prémiová trieda.

Vedúci predaja veľmi často znižujú všetky problémy na cenu produktu a argumentujú tým, že vysoké ceny odstrašujú zákazníkov. Ale toto je jedna z najväčších mylných predstáv v prístupe k predaju. Otázka ceny je v pozadí dobrých služieb zákazníkom, pretože môže existovať veľa dôvodov, prečo si ľudia niečo kupujú (pozri Dôvody na nákup). Napríklad prídem do reštaurácie, zaplatím 600 rubľov a je mi ľúto, že som im zaplatil. V inej reštaurácii však miniem päťtisíc a neľutujem. V prvom prípade moja potreba nebola uspokojená o 600 rubľov av druhom prípade boli uspokojení najmenej o päť tisíc a som pripravený rozlúčiť sa s pomerne veľkým množstvom, pretože chápem, že to stojí za to.

Všetky sťažnosti vašich zamestnancov na vysokú cenu tak nemajú opodstatnenie. To sa rovná tvrdeniu, že každý by mal jazdiť na Oka, pretože je najlacnejší. A tu vyvstáva ďalšia otázka: čo predávame - Oka, Mercedes alebo Bentley, teda v akom cenovom segmente sa pohybuje vaša spoločnosť?

* Luxuries (anglicky) - luxusné predmety

Nízky cenový segment

Nízkocenový segment sa vyznačuje najväčším počtom predaných tovarov a najnižšou cenou každého z nich. Hlavnou konkurenčnou výhodou spoločností v tomto segmente je cena. Ich úspešná činnosť je založená najmä na kompetentnej práci s dodávateľmi. Hlavnou úlohou je čo najviac znížiť náklady. Organizácia podniku si preto vyžaduje dobre definované obchodné procesy, mimoriadne presné popisy práce. Ide o akýsi dopravník, kde riadite procesy viac ako ľudí. Znížením nákladov znížite náklady na mzdy zamestnancov. Preto je potrebné pochopiť, že úroveň zamestnancov bude primeraná, fluktuácia zamestnancov bude vysoká, krádež a iné porušenia sú možné. Preto je potrebné venovať osobitnú pozornosť pracovnej disciplíne. Náklady by mali zahŕňať neustále hľadanie nových zamestnancov.

V tomto segmente, kde je cena určujúcim faktorom prežitia, je dôležité mať silné finančné oddelenie.

Hovorí: Andrey Varena- riaditeľ spoločnosti "Inplast", Charkov

Naša spoločnosť pôsobí v segmente nízkych cien. Vyrábame plastové výrobky a predávame ich prostredníctvom maloobchodných predajní. Nemáme žiadnu reklamu a podľa mňa je úplne zbytočná. Pracujeme pre ľudí, ktorí chápu, že reklama len zvyšuje cenu produktov bez toho, aby akýmkoľvek spôsobom ovplyvnila kvalitu. Naši spotrebitelia sú rozumní ľudia, ktorí nechcú preplácať svetlé reklamy v televízii. Samozrejme, produkt, o ktorom ste už miliónkrát počuli v médiách, ktorý ste videli na billboardoch, má oproti takzvanému no name svoje výhody. Ale ak sú v regáli toho istého obchodu rovnaké produkty s rôznymi etiketami, tak z vlastnej skúsenosti môžem povedať, že 80% spotrebiteľov si vyberie lacnejší. Po prvé - aspoň s cieľom vyskúšať. A v tomto momente, ak je kvalita na úrovni, spotrebiteľ je náš. A je to on, kto bude robiť reklamu nášmu produktu, ktorý, chcem poznamenať, funguje stokrát efektívnejšie ako všetky ostatné reklamné ťahy.

Našou hlavnou úlohou je preto vytvoriť lacný, kvalitný produkt a vstúpiť s ním do obchodných reťazcov. To znamená, postaviť sa do regálov vedľa známych značiek a poraziť ich pomocou nízkej ceny.

Spoločnosť "Inplast" sa špecializuje na výrobu plastových výrobkov pre domáce potreby. Na charkovskom trhu pôsobí od roku 2004. Zamestnanci spoločnosti - viac ako 50 ľudí. Hlavnými predajnými kanálmi produktov sú maloobchodné predajne a veľkoobchodné spoločnosti.

Prémiová trieda

Prémiový segment sa vyznačuje malým počtom predávaného tovaru za vysokú cenu. Hlavnou konkurenčnou výhodou je tu imidž.

Hlavnou úlohou firiem v tomto segmente je nájsť exkluzívny kvalitný produkt (vytvoriť exkluzívne služby). Je tiež potrebné, aby sa kancelária spoločnosti nachádzala v prestížnej oblasti; je potrebné zariadiť drahé miesto predaja (salón, obchod), vybrať vysokokvalifikovaný (podľa smeru činnosti) personál.

Zamestnancom v prémiovom segmente je potrebné venovať mimoriadnu pozornosť, pretože pri kontakte s vašou spoločnosťou chcú zákazníci komunikovať s ľuďmi ich úrovne. To neznamená, že by milionári mali predávať v milionárskom obchode. Ale profesionáli pracujúci s klientmi musia tovar, ktorý predávajú, používať sami. Mali by osobne pocítiť výhody produktu (služby): nie čítaním brožúry a nepočúvaním prednášok vášho marketéra, ale skúšaním produktov. Váš predajca by si mal napríklad sám ľahnúť do vírivky a uvedomiť si, že okrem špeciálnej police pre ľavú ruku by sa hodila aj polica pre pravú. Zároveň musíte pochopiť, že zamestnanci musia byť na primeranej úrovni, nie z nižších sociálnych vrstiev. Práca s nimi musí byť postavená rovnako ako s klientmi: individuálny prístup ku každému, záujem o jeho názory a návrhy, zaobchádzanie ako rovný s rovnými, vysoké ohodnotenie ich aktivít (materiálnych aj nemateriálnych).

Stredný cenový segment

Stredný cenový segment je z hľadiska technológie služieb zákazníkom najťažší. Hlavnou konkurenčnou výhodou tu bude kombinácia služieb, kvality produktu, jeho ceny a imidžu firmy. V skutočnosti o každý z týchto parametrov budete musieť s niekým súťažiť. Takže na trhu mobilných telefónov (stredná cenová kategória), dokonca ani za prvotriednu službu, nebudete platiť šesť tisíc rubľov, ak si na inom mieste môžete kúpiť to isté za päť. Ak má ale váš konkurent rovnakú PBX za 20-tisíc dolárov, no v tejto cene je zahrnutá inštalácia a konfigurácia, a navyše bude mať klient možnosť vybrať si zo širokej ponuky modelov telefónov, tak vás s cenou 18-tisíc môžete stratiť.

Konkurencieschopnosť v strednom cenovom segmente, ako aj v tom nízkom, je zabezpečená dobre definovanými obchodnými procesmi, v ktorých váš biznis funguje ako stroj. Personálne oddelenie (personálna služba) však musí tento stroj poľudštiť: je potrebné vyvinúť vernostné programy pre zamestnancov (materiálne, nemateriálne stimuly, zohľadňujúce názor každého zamestnanca atď.) [Výber publikovaných článkov a materiálov v časopise generálneho riaditeľa venovanom problematike motivácie nájdete v tematickom zborníku „Motivácia personálu“]. Ak vaša spoločnosť pôsobí v strednom cenovom segmente, potrebujete silné marketingové oddelenie, ktoré neustále robí prieskum trhu a hľadá nové nápady. Stojí za to vybudovať systém, aby sa každý zamestnanec zapojil do hľadania nových nápadov (v službe, pri tvorbe produktových balíkov, pri vytváraní imidžu) [Tematická zbierka materiálov „Implementácia nových projektov“ sa venuje riadeniu nových nápady a nové projekty]. To je to, čo vám dá príležitosť zostať na určitý čas pred konkurenciou.

Odborníci na služby zákazníkom musia byť starostlivo vyškolení alebo vybraní. Je však dôležité pochopiť, že v strednom cenovom segmente sa nemôžete spoliehať iba na vysokokvalifikovaných odborníkov (rast nákladov). Preto treba klásť dôraz na kultiváciu zamestnancov. Vašou hlavnou úlohou je čo najviac znížiť fluktuáciu zamestnancov. Je potrebné pripomenúť, že úspešná činnosť spoločnosti v tomto segmente je založená nie tak s dodávateľmi, ako s personálom, na vytvorení tímu a jeho udržaní. Je potrebné správne orientovať zamestnancov. Musia žiť v záujme klientov (súprava zdrojov pre zaobchádzanie s klientmi). Ak má zamestnanec za cieľ len potešiť svojho manažéra a od toho závisí jeho plat, bonus, kariéra, nebude vedieť efektívne pracovať s klientmi. V dôsledku toho utrpí vaša spoločnosť.

On rozpráva: Roman Moskvičev - Generálny riaditeľ Moydodyr, Belgorod

Pracujeme v strednom cenovom segmente, periodicky uplatňujeme dumping na celý sortiment v jednotlivých predajniach alebo na jednotlivé produkty v celej sieti. To nám umožňuje riešiť problémy miestnych konkurenčných vojen a udržiavať imidž obchodov s dostupnými cenami.

Hlavnou konkurenčnou výhodou našej spoločnosti je jej strategická výhoda - obchodné priestory na extrémne preplnených miestach, dostupné pre väčšinu obyvateľov regiónu Belgorod. To je skutočná výhoda, pretože umiestnenie predajne je jedným z kľúčových faktorov úspechu v odvetví maloobchodu so spotrebným tovarom. Okrem toho ide o vzácny zdroj (počet atraktívnych obchodných miest je obmedzený), čo je dôležité pre úspešnú súťaž. To všetko je však zbytočné, ak spoločnosť nie je schopná riadiť sieť predajní tohto formátu. Kvalitný nábor a výber personálu, školenia, kontrolné a motivačné systémy – práve excelentnosť v riadení umožňuje našej spoločnosti zaujať vedúce postavenie v regióne Belgorod z hľadiska pokrytia spotrebiteľov.

Široký a stabilný sortiment, kvalitný servis, efektívna propagácia, prijateľná cena sú predsa povinnými podmienkami pre každú firmu, ktorá chce pôsobiť na našom trhu, ale tieto faktory samy osebe nemôžu byť konkurenčnou výhodou. Ľahko sa dajú kúpiť alebo skopírovať. Dôveryhodnú značku možno považovať za konkurenčnú výhodu, ale tento faktor je úplne zbytočný, ak firma nemá adekvátny prístup k cieľovému segmentu.

LLC "Moydodyr" združuje 14 špecializovaných predajní "Moydodyr", ktoré predávajú domáce chemikálie, parfumy a kozmetiku. Predajne od 30 do 60 m2. m práce v Belgorode a 11 regionálnych centrách regiónu Belgorod.

Keď pochopíte, v akom cenovom segmente sa nachádzate, budete schopní jasne určiť priority a formulovať úlohy. Ak teda dostávate ponuky na zmenu ceny (spravidla na jej zníženie), mali by ste si na takéhoto poradcu dávať pozor. Ak totiž znížite cenu, prejdite z jednej kategórie do druhej. Preto musíte zmeniť stratégiu a prebudovať podnikanie. si na to pripravený?

Hovorí: Valery Butyrin - Generálny riaditeľ spoločnosti "Siberian medovarni", Irkutsk

Stratégia predaja podľa mňa závisí od druhu činnosti spoločností. Bežne možno túto činnosť rozdeliť do dvoch typov: výroba a distribúcia.

Distribútorovi je vo všeobecnosti jedno, čo bude predávať. Buď si preštuduje dopyt a vyberie si produkt, ktorý sa dobre predáva, alebo bez predbežného prieskumu vezme veľký balík vecí, z ktorých niečo „vystrelí“ a niečo nie. Úlohou distribútora je reagovať na zmeny na trhu a rýchlo sa mu prispôsobiť. Hlavnou konkurenčnou výhodou je flexibilita.

Naopak, pre výrobcu je ťažké zohľadniť zmeny na trhu, je oveľa menej mobilný. Jeho úlohou je na začiatku určiť, ktorý produkt bude dlhodobo žiadaný, aby boli maximálne vyťažené výrobné kapacity. Na rozdiel od distribútora musí byť výrobca zákonodarcom trhu: nájsť nové medzery, vytvoriť hodnotu pre produkt, povedať spotrebiteľovi, čo potrebuje. Domnievam sa, že toto (skôr ako reakcia na výkyvy trhu) je víťazná pozícia výrobcu. Vybrali sme sa napríklad cestou výberu úzkej niky s neuspokojeným dopytom (výroba medoviny). Trh s medovinou (chmeľovým medom) je teraz v plienkach a dúfame, že v tomto segmente zaujmeme dôstojné miesto.

LLC "Siberian medovarni" sa zaoberá výrobou nealkoholických nápojov. V súčasnosti spoločnosť rozvíja nový smer – výrobu medoviny.

Veľmi často sa vyskytujú slová: skôr ako začnete niečo robiť, musíte si vytvoriť stratégiu. Preto vznikajú požiadavky na vypracovanie stratégie rozvoja obchodného oddelenia. Začnime tým, že pochopíme, čo je stratégia a kde sú hranice medzi taktikou a stratégiou.

Čo je to stratégia predaja a prečo je potrebná?

Predajná stratégia vyjadruje plány manažéra na dosiahnutie požadovaného výsledku, ktorý musí byť dosiahnutý v konkrétnom časovom rámci.

Pre implementáciu tejto stratégie v budúcnosti je potrebné ju najskôr vypracovať spoločne s oddelením predaja, logistiky, marketingu a výroby. Po druhé, opravte všetky problémy, ktoré teraz existujú. Po tretie, vypočítať všetko čo najpresnejšie v číslach.

Stratégia predaja vám umožňuje prispôsobiť vaše aktivity na základe analýzy aktuálnej a plánovanej situácie na trhu. Napríklad máte sieť obchodov predávajúcich ortopedický tovar. Zdá sa, že všetko plynie ako obvykle, nie sú pozorované žiadne vzostupy alebo pády ... Ale vynára sa myšlienka: „ak je všetko v poriadku, možno by stálo za to sa ďalej rozširovať? alebo „čo ak vytvoríte internetový obchod s doručením?“ alebo tak „je možné znížiť náklady bez zhoršenia situácie a ako?“.

Môžete, samozrejme, „skočiť do diery“ a uvidíte, čo sa stane, ale ak sú náklady na riziko vysoké, potom vás pred chybami ochráni len predajná stratégia spojená s taktikou.

Čo teda stratégia zahŕňa:

• určenie cieľového publika, s ktorým pracovať (vek, pohlavie, poloha, záujmy, príjem, rodinný stav atď.)
• zmena distribučných kanálov s následnými problémami a rozpočtami (môže vzniknúť potreba napr. hľadať nového zamestnanca, zmenia sa dodacie podmienky, bude potrebné prenajať novú dopravu a sklady, zvýšia sa náklady na výrobu propagačných materiálov, atď. atď. A v dôsledku toho rozpočet na toto všetko nemusí stačiť).
• písanie konkurenčných výhod, USP, štandardov služieb, interných procesov obchodnej organizácie.
• cenovej stratégie. Ktovie, možno ste sa rozhodli vyhodiť z trhu alebo zaviesť do sortimentu prémiové produkty a potrebujete si spočítať, čo to prinesie. Aj akcie alebo výpredaj by bolo dobré zhodnotiť, ak už máte štatistické skúsenosti.

Rozdiel medzi stratégiou predaja a taktikou

Stratégia popisuje, čo je potrebné urobiť, aby ste dosiahli to, čo chcete, a taktika presne popisuje, ako to urobiť. V žiadnom prípade by ste nemali zostavovať stratégiu bez taktiky a naopak. Prvá je jasná a druhá lepšie vysvetlená. Princíp: „rob si, čo chceš, ale zvýš mi predaj“ môžu interpreti interpretovať napríklad ako „školiť zamestnancov“ (to sú náklady na školenie) alebo „nech manažéri predávajú to, čo sa predáva najlepšie“ (nie skutočnosť, že bude to marginálny produkt, môžu vzniknúť dodatočné náklady vo výrobe alebo logistike) alebo sa obchodný manažér rozhodne prepustiť niekoľkých menej výkonných zamestnancov a na nových bude čakať od hr (zaradiť ich do práce, zaškoliť, počkať na nich ukázať sa) - a úloha bola vlastne taká, že si tento mesiac kúpili vybavenie a je potrebné ho zaplatiť do 3 mesiacov. Alebo možno to, že firma funguje na nulu a treba to opraviť, ale šéf nevie ako.Je tu problém vzájomného porozumenia, keď dodávateľ vie, ako zvýšiť tržby, ale nerozumie prečo.

Taktiky a predajné stratégie sa často líšia v interpretoch, ktorí ich píšu. Situácia sa môže vyvíjať ako v prísloví „vrchný chce, spodný nie“ (samozrejme, že sa to tak nehovorí, ale odráža to podstatu). Preto, ako je uvedené vyššie, títo ľudia musia byť „priatelia“.

Zásadný rozdiel spočíva v tom, že stratégiu je možné písať na obdobie 3-5 rokov (zvyčajne) a prakticky sa nemení, pričom taktiku je potrebné realizovať v krátkom čase (1-2 mesiace) a neustále ju upravovať.

Ako vypracovať stratégiu predaja pre spoločnosť?

1. Existujúcu situáciu zisťujeme podľa nasledujúcich prvkov systému predaja:

• Produkt (porovnanie s konkurenciou, USP - Unique Selling Proposition atď.);
• Personál (Čo môžu, čo robia, čo by mali robiť);
• Procesy (hodnotenie efektívnosti využívania nástrojov predaja).

2. Nakreslíme si ideálny obraz, ako by sa mal vo firme vyvíjať predaj o 3-5 rokov. V neustále sa meniacej ekonomike je nemožné plánovať na 10 rokov. Na toto obdobie môžete využiť strategickú víziu marketérov a veľkých šéfov 🙂 Menej ako 3 roky už nie je globálna predajná stratégia.

3. Určujeme spôsoby dosiahnutia cieľov pre každý z troch vyššie uvedených prvkov stratégie rozvoja predaja.

Vlastne v bode 1 definujeme bod A, v bode 2 určíme bod B. A v bode 3 nakreslíme priamku z bodu A do bodu B. Bod A nevieme ovplyvniť, toto je naša skutočná poloha. Ovplyvniť môžeme len bod B. A tu začína rozdiel medzi „všeobecnou“ stratégiou a tou skutočnou. Vo „všeobecnej“ stratégii rozvoja predaja môže byť bod B inštalovaný v inom vesmíre, na inom hárku alebo odrezaný od bodu A konkurentmi. A pri vytváraní skutočnej stratégie berieme do úvahy všetky možnosti dosiahnutia bodu B. Možno nastavíme niekoľko medziľahlých bodov, možno presunieme bod B na iné miesto, aby sme nakreslili súvislú čiaru spájajúcu tieto body.

Výsledkom je, že získame určitý zoznam konkrétnych akcií, ktoré môžeme implementovať ako súčasť našej celkovej stratégie. Preto vytvárame taktické opatrenia na dosiahnutie našich plánov rozvoja predaja. A len tu sa môžeme baviť o zárodku skutočnej predajnej stratégie. Až keď pochopíme, ako dosiahneme svoje ciele, až keď budú jasné akcie, keď budú jasné zdroje potrebné na dosiahnutie týchto cieľov, môžeme povedať, že sme začali tvoriť stratégiu.

Prečo sa to práve začína formovať? Stratégia sa totiž nedá fixovať staticky. Svet sa neustále mení a ak budeme slepo nasledovať pred niekoľkými rokmi zvolený cieľ a nevenovať pozornosť zvyšku sveta, prídeme nevedno kam. Preto je skutočná stratégia predaja taká, ktorá je v neustálom prispôsobovaní sa skutočnej situácii, skutočnej situácii trhu, spoločnosti. Vypracovanie predajnej stratégie nie je jednorazová práca. Musí byť živá, musí žiť v realite prebiehajúcich procesov. Len tak to bude životaschopná stratégia. Môže sa to zdať ako samozrejmosť, no v procese realizácie našich projektov rozvoja predaja sa neustále stretávame s tým, že stratégia a predaj spoločnosti žijú v rôznych vesmíroch s taktikou a každodennými funkciami obchodného oddelenia.

Môžete, samozrejme, pracovať intuitívne alebo nemeniť vôbec nič, no následky nemusia byť práve najpríjemnejšie. Preto vám odporúčame využiť pomoc špecialistov na budovanie, ktorí vám pomôžu nielen nerobiť chyby pri vývoji predajnej stratégie, ale aj zvýšiť predaj o 20 - 300%. Náš telefón: