Prima întrebare la care trebuie să răspundeți atunci când dezvoltați un sistem de director comercial este pentru ce să-l recompensați? Evident, pentru volumul vânzărilor. Întrebări și dificultăți apar atunci când încep să clarifice modul în care trebuie măsurate aceste volume. De obicei, bonusurile sunt plătite pentru îndeplinirea planului conform următorilor indicatori:

• creanţe de încasat;

• cotă de piață;

  eficacitatea personală în îndeplinirea sarcinilor personale;

  rentabilitatea vânzărilor;

  indicele de satisfacție a clienților;

  numărul de încălcări ale standardelor interne de către departamentul de vânzări;

  timpul mediu pentru a finaliza o comandă sau a servi un client.

Unii indicatori sunt folosiți mai des, alții mai rar, depinde de specificul vânzărilor și de prioritățile de afaceri. Dar indiferent de indicatorii pe care îi alegeți ca fiind cheie, este important să vă amintiți două puncte. În primul rând, nu ar trebui să existe prea mulți indicatori - trei sunt suficienți. În al doilea rând, nu încercați să vă gândiți la întregul sistem, planificarea ponderilor pentru indicatori și precalcularea sumelor bonus pentru diferite rezultate. Limitați-vă la estimarea venitului mediu al angajatului atunci când implementați planul și comparați aceste sume cu cele de pe piață. După ce ați făcut acest lucru în prima etapă, puteți și ar trebui să răspundeți la câteva alte întrebări fundamentale.

1. Cât de des ar trebui să calculați indicatorii care afectează bonusul - o dată pe lună, un trimestru sau un an?

2. Bonusul trebuie plătit imediat și integral?

3. Ar trebui să limitez dimensiunea minimă și maximă a bonusului?

4. Ar trebui ca venitul să fie legat direct de venituri?

Răspunsurile la aceste întrebări vor face ca sistemul de motivare al directorului comercial să fie cât mai eficient, iar în acest articol voi vorbi exact despre asta.

Indicatorul 1. Respectarea sumei maxime de creanțe (conform planului - nu mai mult de 30% din veniturile perioadei).

Indicatorul 2. Timp mediu de onorare a comenzii (conform planului - nu mai mult de 1,2 zile).

Indicatorul 3. Indicele de satisfacție a clienților (conform planului - nu mai puțin de 87%).

Indicatorii care nu sunt folosiți des în practică sunt veniturile. Introducerea unui al patrulea indicator (și a celui principal) va complica sistemul și va reduce importanța celorlalți. Prin urmare, vom recurge la o tehnică simplă: vom calcula fondul de bonus (PF) pentru poziție ca procent din venit:

PF = venit ・~ x%.

Procentul în fiecare caz este stabilit individual. De exemplu, vom folosi 1% și un volum de venituri de 500 de mii de dolari SUA. Fondul de bonus pentru perioada va fi de 5 mii de dolari SUA.

_____________________________

Fiecare indicator are propria sa pondere în bonus. Mai simplu spus, dacă planul nu este îndeplinit pe primul indicator (cel mai important), atunci prima finală va avea de suferit mai mult decât dacă planul nu este îndeplinit pe al doilea sau al treilea parametru. Greutățile sunt distribuite astfel.

Indicatorul 1: 50% (adică acest indicator determină jumătate din plata finală; dacă planul pentru aceasta este pe deplin implementat, atunci directorul comercial are 2.500 USD în buzunar).

Indicatorul 2: 20% (la atingerea valorilor planificate, angajatul primește 1000 USD).

Indicatorul 3: 30% (dacă planul este îndeplinit, angajatul poate conta pe 1.500 USD).

Ce se întâmplă dacă valorile indicatoare planificate nu sunt atinse sau, dimpotrivă, planul este depășit? Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să adăugați condiții bonus fiecărui indicator.

Indicatorul 1. Dacă planul este finalizat mai puțin de 80%, bonusul nu este plătit; dacă cu peste 125%, valoarea este fixată la 125% și nu crește în continuare; dacă planul este îndeplinit în intervalul de la 80 la 125%, atunci mărimea bonusului este calculată direct proporțional. Astfel, bonus pentru indicatorul 1 = 2500 de dolari SUA ・~ procentul de îndeplinire a planului pentru indicatorul 1.

Indicatorul 2. Pragul inferior – 95%, superior – 110%; în intervalul de la 95 la 110% - bonusul depinde direct de implementarea planului. În cazul indicatorului 2, spre deosebire de indicatorul 1, nu schimbăm doar limitele normei - acest indicator are logica opusă: mai mult înseamnă mai rău. În consecință, atunci când se evaluează implementarea unui plan, valorile planificate și efective trebuie schimbate ("întoarcerea" fracțiunii): în loc de "plan / fapt" - "fapt / plan".

Indicatorul 3. Un rezultat mai mic de 87% nu este recompensat, peste 93% se plătește cu un coeficient de 1,5; în intervalul de la 87 la 93% - dependență directă. În legătură cu acest indicator, am stabilit nu numai zona normală (de la 87 la 93%), ci și zona „super rezultat” (de la 93 la 100%), intrând care este de o ori și jumătate mai profitabilă pentru interpret. Acum să calculăm valoarea fiecărui indicator într-o anumită lună.

Indicatorul 1. Lăsați creanțele în această lună să fie fixate la 29% (planul nu este mai mult de 30%). Aceasta înseamnă că planul pentru indicator a fost îndeplinit cu 103%. În bani: 2500 USD ・~ 103% = 2575 USD.

Indicatorul 2. Timpul mediu de onorare a comenzii în această lună este de 1,3 zile (planul este de 1,2 zile). Aceasta înseamnă că planul este finalizat în proporție de 92%. Deoarece această valoare este mai slabă decât pragul stabilit, partea din primă care este determinată de indicatorul 2 este resetată la zero.

Indicatorul 3. Lăsați indicele de satisfacție a clienților să ajungă luna aceasta la nivelul de 99% (plan – 87%). Aceasta înseamnă că planul pentru indicator a fost îndeplinit cu 114%. În bani: 1500 dolari SUA ・~ 114% = 1710 dolari SUA. Mai mult, în legătură cu acest indicator, se aplică următoarea condiție: dacă planul este îndeplinit cu mai mult de 93%, atunci se folosește un coeficient de 1,5. Suma totală: 1710 USD ・~1,5 = 2565 USD. Adunăm sumele bonus calculate pentru trei indicatori: 2575 USD (pentru indicatorul 1) + 0 USD (pentru indicatorul 2) + 2565 USD (pentru indicatorul 3) = 5140 USD.

După cum puteți vedea, luna aceasta angajatul va primi un bonus mai mare decât cel stabilit. Ar fi crescut și mai mult dacă s-ar fi atins valoarea planificată a indicatorului 2 Ce să faci într-o astfel de situație pentru a nu umfla plățile și a menține volumele de salarizare planificate? Recomand rezervarea acestor plăți pentru următoarele perioade. Rareori se întâmplă ca o companie cu un sistem de planificare funcțional să depășească planurile perioadă după perioadă. Rezervele care apar ca urmare a fixării limitei superioare a unei sume forfetare nu numai că fac posibilă asigurarea planului de plată al companiei, dar și asigurarea angajatului însuși în cazul neîndeplinirii planurilor. În plus, o plată amânată poate acționa și ca un factor suplimentar în păstrarea angajaților.

1. Cât de des calculezi indicatorii care afectează bonusul?

Merită să calculați indicatori de nivel superior (nu ar trebui să fie mai mult de trei) cu aceeași frecvență cu care compania colectează informații despre aceștia. Dacă aveți o perioadă anuală, atunci bonusul pentru îndeplinirea planului de profit ar trebui plătit o dată pe an. Dacă întocmiți bugete o dată la șase luni, atunci perioada pentru care se plătește bonusul ar trebui să fie aceeași. Dacă ciclul de vânzări și sistemul contabil vă permit să înregistrați venituri o dată pe lună (trimestru), monitorizați indicatorul și calculați bonusul cu aceeași frecvență. Indicatorii care sunt supuși modificărilor (de exemplu, veniturile companiilor care vând produse sezoniere) sunt mai bine evaluați pe perioade lungi de timp. De exemplu, modificarea cotei de piață, în cel mai bun caz, poate fi estimată aproximativ o dată pe trimestru, și mai exact, abia la sfârșitul anului.

2. Ar trebui plătite bonusurile imediat și integral?

Merită să plătiți bonusuri lunare pentru indicatorii pe care îi luați în considerare pe bază de angajamente (cum ar fi conturile de creanță) sau care sunt de natură pe termen scurt (de exemplu, indicatorii de disciplină). Cu bonusuri lunare totul este simplu. Acestea sunt plătite în luna de angajare sau în luna următoare. Angajatul simte dependența câștigurilor de rezultatul muncii, iar pentru serviciul financiar această procedură nu va crea probleme cu planificarea financiară și bugetarea. Dacă bonusul este calculat mai rar, atunci salariul poate fluctua foarte mult de la lună la lună, ceea ce nu este foarte bun. În primul rând, sarcina de pe statul de plată se modifică. În al doilea rând, plățile mari se dovedesc adesea a fi „weekend-uri”. Directorul comercial termină perioada, ia ce i se cuvine și lasă compania cu portofelul plin. Prin urmare, este mai bine să întindeți plățile mari pe mai multe perioade sau să le amânați pentru unul sau două trimestre. Pentru serviciul financiar, această abordare creează inconveniente în contabilitate, dar, pe de altă parte, plățile amânate sunt un împrumut gratuit acordat de angajat.

3. Mărimea bonusului ar trebui să fie limitată?

Bonusul este de obicei determinat de un procent din volumul vânzărilor sau de finalizarea unui plan. În opinia mea, dependența bonusului de procent nu ar trebui să fie directă. Trebuie să setați o limită inferioară și una superioară. Cel mai mic este necesar pentru a nu plăti stimulente atunci când rezultatul este nesatisfăcător (vânzările sunt mai mici decât cele așteptate). Plafonul va împiedica compania să plătească în exces dacă vânzările depășesc așteptările (vezi orez. 1).

Orez. 1. Limitele superioare și inferioare ale bonusului

Deși există și aici o excepție. Dacă compania se confruntă cu sarcina de a captura o nouă piață, atunci la început nu puteți stabili limite superioare pentru câștiguri, acceptând faptul că, într-o situație favorabilă, directorul dvs. comercial va începe să se transforme într-un „oligarh” mai repede decât dvs. . Dar menținerea dependenței directe este periculoasă: după sfârșitul perioadei de creștere rapidă a vânzărilor, fie directorul dvs. comercial își va pierde o parte din venituri (dacă îi revizuiți în mod rezonabil condițiile motivației), fie plățile către acesta vor consuma prea mult din statul de plată, care nu mai este adecvat contribuției sale. În ambele cazuri, șansele sunt foarte mari de a te despărți de un astfel de manager de top și de a începe să cauți unul nou.

4. Cum să legați veniturile de venituri?

Limitarea mărimii bonusului de jos și de sus este jumătate din luptă, deoarece există multe opțiuni între valorile minime și maxime. Și ca mărimea bonusului să depindă direct de profit (dacă planul este îndeplinit, atunci bonusul este egal cu un procent din venit) nu este în întregime corect. Există, de exemplu, un astfel de pericol. La o anumită etapă, directorul comercial va fi mulțumit de nivelul veniturilor, iar stimulentul de a obține rezultate mai bune va dispărea, deși scopul companiei nu a fost încă atins. Prin urmare, dependența mărimii bonusului de profit nu ar trebui să fie liniară. Vă recomand să respectați cel puțin câteva reguli (vezi. Fig 2):

Orez. 2. Venituri ale directorului comercial în funcție de implementarea planului

limita inferioară de implementare a planului, care implică plăți, este de 60%;

Orez. 3. Cum să legați veniturile de venituri

Dar dacă planurile din cadrul companiei dvs. sunt perturbate în mod constant sau nu sunt îndeplinite, ar trebui să schimbați dependența, astfel încât bonusul să crească semnificativ doar atunci când ajunge și depășește 100%. O dependență similară în figură este demonstrată de curbele negre.

Concluzie

Amintiți-vă, de asemenea, motivația non-monedă. Nu voi enumera în ce constă pachetul social, ce opțiuni există sau de ce sunt importante premiile pentru rezultate remarcabile. Toate acestea sunt componente esențiale ale sistemului de motivare al directorului comercial și nu pot fi neglijate. Dar un alt aspect important – motivația internă a angajatului tău – este adesea uitat. Un director comercial care crește efectiv volumele de vânzări doar dacă este încurajat constant de un sistem de stimulente materiale nu poate fi bun.

Este dificil să vorbesc despre sistemul de motivare într-un articol, dar voi încerca...

Sistem de motivare: cum să reduceți motivația cuvântului înfricoșător la 4 fapte simple?

Sistem de motivare este un sistem de credințe care ajută o persoană să-și atingă scopul prin obstacole, prin autodepășirea, dezvoltarea abilităților, prin emoțiile și îndoielile oamenilor din jurul său.

Motivul (lat. moveo - I move) este un obiect material sau ideal, a cărui realizare este sensul activității.
Dacă în rusă, atunci Motivația este motivul pentru care fac ceva.

Caz de afaceri: Managerul din echipă are o situație nesănătoasă: directorul comercial și financiar au blocat intrarea informațiilor în companie și îl obligă pe manager să respecte formatul de comunicare pe care l-au stabilit.
Un fel de embargo informațional.

Demiterea managerilor va duce la pierderea unei părți semnificative a evoluțiilor anterioare, începând cu clienții și terminând cu complexitățile relațiilor interne.

Prin urmare, am decis să înțelegem ce motiv îl motivează pe directorul comercial și financiar și apoi să aflăm cum poate fi folosită această motivație pentru a schimba modelul de comunicare.

În același timp, s-a dovedit că proprietarul afacerii nu a fost nedumerit de problema motivării managerilor săi. Prin sistem de motivare, proprietarul a înțeles bonusuri, bani, statut, dar s-a dovedit că directorii au fost motivați de amploarea afacerii și de dorința de a aduce compania la nivelul afacerii federale.

Motivația pentru manager a fost atât de neașteptată încât de ceva vreme nu i-a venit să creadă că el însuși își împiedică angajații să lucreze. Faptele au demonstrat însă că, după blocarea intervenției acestuia, treburile companiei au mers semnificativ mai bine.

Situația de la premisa inițială: angajații vor să mă dea afară din companie, s-a transformat într-o motivație pentru manageri - de a dezvolta compania indiferent de circumstanțe, chiar și de cele mai riscante.

Ce riscuri și-au asumat managerii de top?
Da tuturor.

Ar fi putut fi concediați, ar fi putut fi vizați de camarazi cu un os frontal extrem de îngust și o lipsă totală a conceptului de motivație.
Cu toate acestea, în ciuda tuturor problemelor, vârfurile au continuat să-și atingă obiectivul.

Îmi pot imagina că majoritatea proprietarilor de afaceri citesc aceste rânduri gândindu-se:
- Exemplu ireal! Nu există astfel de vârfuri.

Se întâmplă.
Și nu este prima dată când mă confrunt cu o situație în care proprietarul sau directorul general, neînțelegând motivația angajaților săi, le impune să îndeplinească sarcini care sunt incompatibile cu structura lor psihologică.

Pentru a încerca cumva să înțeleg mai ușor motivele interioare ale oamenilor, am decis să scriu acest material.

Deci, punctele fundamentale ale sistemului de motivare a Personalității

1. Oamenii sunt cu toții diferiți și văd lumea din unghiul stereotipurilor lor.
Aceasta înseamnă că motivația pentru acțiune va fi foarte diferită pentru toți oamenii.

2. Motivația managerilor este axată pe rezultate, iar motivația angajaților este axată pe proces.
Aici apar majoritatea problemelor.

3. Motivarea managerilor are un motiv personal, strategic + obiectivele companiei. Angajații, de regulă, au doar obiective ale companiei pe care sunt „forțați” să le îndeplinească. Este dificil să găsești un angajat cu un plan pentru activitățile sale pe 5-10-25 de ani.

4. Sistemul de motivare este construit pe valorile managerilor și se bazează pe fiabilitatea angajaților. Dacă managerii superiori și proprietarii de afaceri au un sistem de motivare care poate fi rezumat în două cuvinte - „muncim din greu”, atunci la ce ne putem aștepta de la angajați?

5. Conform cercetărilor, un angajat poate fi motivat de 20% din motivația unui manager! Cu alte cuvinte, dacă ție, ca manager, nu îți pasă de perspectivele companiei, atunci înmulțește indiferența conducerii cu 5 și vei obține motivația angajaților tăi.

Motivația angajaților și motivația managerilor

O greșeală comună făcută de manageri (de multe ori managerii de resurse umane) este să creadă că motivația externă bazată pe bani, un scaun confortabil, petreceri prestigioase poate înlocui motivul intern al unei persoane.

Până la un anumit nivel, o persoană poate trece pe factori externi, dar de îndată ce trece la nivelul de bogăție materială suficientă, persoana va reveni la motivația internă.

Nu cu mult timp în urmă l-am sfătuit pe un manager de top al unei companii ruse de top care era într-o stare: are totul, dar nu există satisfacție!
Motivația materială a unui manager de nivel superior a devenit de mult o dată, dar sistemul de motivație nematerială lipsește ca fapt. Mulți manageri de top s-au săturat cu adevărat de lipsa de sens zilnică.

Orice manager cu experienta stie ca o crestere de salariu dureaza 3 luni, apoi se reia nemultumirea.

Sistemul de motivare este următorul(desigur, totul este individual):

1. Determinați potențialul unei persoane— este motivaţia de a îndeplini o anumită sarcină în condiţii ideale.
Potențialul unei persoane este determinat de volumul și calitatea sarcinilor îndeplinite.
Performanța angajaților poate fi segmentată în trei acțiuni:

Angajații automotivați – fac mai mult decât se cere – potențial ridicat.
Angajati motivati ​​- fac cat se cere - potential mediu.
Angajații nemotivați – fac mai puțin decât este cerut – potențial scăzut.

Cu cât potențialul unei persoane este mai mare, cu atât este mai ușor să construiți un sistem de motivare și cu atât rezultatul este mai bun.
Cu cât potențialul angajatului este mai scăzut, cu atât managerul trebuie să investească mai multă energie și cu atât va petrece mai mult timp pentru managementul operațional.

Motivația angajaților se bazează pe:
- o înțelegere clară a sarcinilor curente;
- control de către manager;
- salarii corecte.
Remunerarea echitabilă pentru un angajat înseamnă că termenii de referință corespund rezultatelor obținute.

Motivația managerilor constă în:
- stabilirea de obiective ambițioase;
- baza materiala si de resurse;
- sisteme de bonusuri.

Sarcina principală a unui manager este să ia decizii de management care să conducă compania să-și atingă obiectivele.
Acuratețea deciziilor de management depinde de capacitatea managerului de a înțelege oamenii și de abilitatea de a-i motiva să îndeplinească sarcinile atribuite.

2. Procedura de interviu.
În timpul unei conversații obișnuite, o persoană este înclinată să spună mult mai multe despre sine decât testele, oricât de înțelepte ar fi, pot dezvălui.

Am sute de cazuri în care, comunicând cu un angajat al companiei timp de 2-3 minute, aflu de câteva ori mai multe despre el decât supervizorul lui imediat în 3-5 ani de lucru împreună.

În loc de teste și întrebări despre capacele de canal, întrebați angajatul:

Spune-ne tot ce consideri potrivit despre tine.
În primele propoziții, o persoană își va transmite valorile și motivația pentru acțiune.
Dacă ascultați cu atenție primele fraze și vă amintiți accentele pe care le pune o persoană, veți determina motivația angajatului mai rapid și mai precis decât orice test.

Primele interviuri pot fi copleșitoare pentru un manager care încearcă să audă valorile angajatului. Cu toate acestea, deja a zecea sau a douăzecea oară, managerul va putea determina cu exactitate motivația angajatului pe baza poveștii sale despre el însuși. Este simplu, dar necesită practică.

3. Oferă unui angajat o sarcină și vezi cum o duce la bun sfârșit.
Există o categorie de angajați numită „pilot doborât”. Aceștia sunt oameni care au experiență și abilități enorme, dar și-au pierdut motivația de a acționa. Ei știu totul și pot face asta, dar nu o vor face, fără să știe de ce.

După finalizarea sarcinii, întreabă ce te-a oprit și ce ar putea fi îmbunătățit. Răspunsurile angajatului vor dezvălui viziunea angajatului asupra jobului său, modul său de operare și resursele necesare. Acestea sunt informații utile!

În timpul unei conversații, urmăriți emoțiile persoanei. Momentele de nerăbdare sau iritare vor arăta o motivație interioară. Punând frecvent întrebări despre un subiect emoțional, vei simți fără îndoială dacă poți fi pe aceeași lungime de undă cu această persoană.

Videoclipul arată ce se întâmplă atunci când motivația de a atinge un obiectiv este declanșată...

Cum afectează sistemul de motivare veniturile companiei?

Sistem de motivare— Acesta este un set de măsuri care permit unui angajat să se realizeze în cadrul unei afaceri existente.

De exemplu, motivația șefului departamentului de vânzări include și interesul managerilor departamentului său, dar acest lucru nu este suficient.
Majoritatea liderilor sunt oameni puternici și ambițioși, au nevoie de obiective adecvate.

Motivația șefului departamentului de vânzări de a ocupa funcția de director comercial sau director de sucursală poate fi de zeci de ori mai mare decât motivația materială. Pentru unii, motivul va fi să studieze în Hong Kong pe cheltuiala companiei... ore prestigioase la sfârșitul anului... participarea la o petrecere privată și așa mai departe.

Motivația se transformă într-un sistem atunci când există o serie de pași consecvenți, bine gândiți prin care liderul își atinge scopul.
Și cu cât pașii sunt mai logici și interesanți, cu atât mai bine și mai simplu funcționează sistemul de motivare.

Sistemul de motivare are 3 criterii clare:

1. Sistemul de motivare este logic și ușor de înțeles.
Motivația ar trebui să fie intuitivă și rezonabilă, iar condițiile de lucru trebuie să fie evidente și clare.

De exemplu, este foarte dificil să argumentezi împotriva:
- Nu vă pot plăti mai mult decât cifra de afaceri creată de dvs., nu?
Dacă o persoană răspunde la această întrebare:
- Gresit!
Aceasta înseamnă că angajatul nu este de acord cu sistemul de motivare și trebuie să aflăm de ce crede așa. Probabil că nu este singur.

2. Sistemul de motivare este benefic pentru toți participanții la proces.
Ești motivat să-ți dezvolți afacerea, iar angajații tăi sunt motivați să-și rezolve problemele în detrimentul companiei.

Dacă sistemul de motivare ține cont doar de interesele managerului, atunci este foarte dificil să obții un răspuns de la angajați.
Cum să motivezi un angajat dacă nu are interese în compania ta?

3. Sistemul de motivare a fost creat pe baza planificării strategice.
Adesea, motivația managerului este să „astupe găurile” aici și acum.
Creșteți salariul unui angajat, astfel încât acesta să nu părăsească sau să înlocuiască pe cineva în timpul vacanței sau al bolii.

Sistemul de motivare ar trebui să se bazeze pe planurile pe termen lung ale organizației care cresc loialitatea angajaților în timp.

Crearea unui astfel de sistem de motivare nu este ușoară, dar rezultatul va depăși așteptările tale cele mai nebunești.
Experiența mea de consultanță demonstrează că implementarea unei strategii de dezvoltare pe termen lung crește semnificativ rezultatele organizației.
Opusul este și adevărat: este imposibil să obții rezultate durabile cu injecții pe termen scurt în creierul angajatului.

Este important ca proprietarul companiei să combine motivația managerilor și motivația angajaților într-un singur domeniu valoric și material.
Cu cât face față mai bine acestei sarcini, cu atât este mai ușor să gestioneze organizația.

Am scris despre modul în care efectul Ringelmann afectează sistemul de management și sistemul de motivare în acest articol >

Acum despre tipurile de sisteme de motivare

Sistemul de motivare a angajaților Knut-Pryanik

Carrot and Stick este cel mai simplu și cel mai adesea eficient sistem de motivare a angajaților.
Sistemul de motivare Knut-Pryanik este plictisitor în sine, scoate angajații creativi din echipă, dar vă permite să țineți sub control activitățile organizației.

Judecați singur care angajat creativ și ambițios va suporta rutina zilnică fără nici un indiciu de inteligență sau un scop mai mare. Cu acest sistem de motivare, pedepsele și recompensele se transformă în rutină și oamenii încetează să lucreze.

Și după un an, un astfel de sistem de motivare îi va adormi pe cei mai fideli angajați, iar managerul se va transforma într-un antrenor banal. Un tânăr angajat al unei companii mi-a împărtășit gândurile:
- Luna aceasta nu voi mai primi un bonus, așa că s-ar putea să nu lucrez pentru restul de 12 zile, nimic din viața mea nu se va schimba de la asta.

Sistemul de motivare al companiei este atât de interactiv încât vor afla despre decizia unui angajat de a nu lucra astăzi în trei luni. Cel mai bun scenariu.
De asemenea, nu există feedback, s-a îmbunătățit sau s-a înrăutățit motivația angajaților?

Sistem de motivare a angajatilor Analiza-Solutie

Sistemul de motivare Analiză-Rezultat este integrat în organizație în câteva luni. Se bazează pe disciplina liderului și implementarea consecventă a standardelor de management în organizație.

Sistemul de motivare Analiză-Rezultat este implementat în trei etape:

1. Instruirea angajaților pentru a analiza situația și a lua decizii de succes.
Sarcina managerului este să organizeze zilnic întâlniri de planificare de 5-15 minute cu angajații, în timpul cărora managerul le adresează întrebări angajaților și construiește instrumente de comunicare cu aceștia.

Ce-ai făcut? Și apoi? Ce s-a întâmplat? De ce este așa? Ce vei face mai departe? Ce alte variante mai sunt? sunt întrebări la care angajații trebuie să aibă răspunsuri clare.
În procesul de căutare a răspunsurilor, fiecare angajat, vrând-nevrând, activează analiza, permițându-i să învețe să ia decizii aici și acum.

Sistemul de motivare Analiză-Rezultat este construit fie sub forma unei întâlniri de dimineață înainte de începerea zilei de lucru, fie seara, ca rezumat. Managerul pune întrebări, angajații răspund.

2. Analiza cazurilor si situatiilor.
O dată pe săptămână, instruirea angajaților se desfășoară sub formă de analiză a cazurilor clienților + unul sau două instrumente noi pentru lucrul cu oamenii.

În timpul întâlnirilor regulate, managerul va vedea cu ușurință motivația angajaților săi și va putea face ajustări în timp util la sistemul general de motivație.
În echipa unei companii comerciale, motivația angajaților s-a rezumat la mai mult timp petrecut cu proprietarul companiei, ceea ce a deschis perspective strălucitoare de dezvoltare.

Puțini oameni cunosc cu adevărat motivația angajaților lor, care se dezvăluie în momentele de comunicare constructivă, ceea ce este analiza de caz.

3. Sistem de motivareAnaliză-Rezultat consolidează modelele de lucru necesare.
Regula de bază a întăririi este aceasta: ceea ce i se acordă atenție este întărit.
Cu cât observi mai des momente pozitive, cu atât ești mai motivat să le repeți. Cu cât ignori mai des succesele angajaților tăi, cu atât vor fi mai puțini dintre ei.

Dacă un angajat a analizat singur situația și a produs cel mai bun rezultat, asigurați-vă că examinați acest caz și lăudați-l.
Cunosc manageri care motivează angajații cu un semn de aprobare și îi pedepsesc cu sprâncenele ridicate. Arată fantastic și economisește timp și energie.

Sistemul de motivare se bazează pe două criterii echilibrate:

a) Motivația angajaților trebuie să fie individuală.
Motivația unui copywriter este de a crea text de vânzare eficient.
Motivația vânzătorului este de a găsi clienți în creștere conform planului de vânzări.
Motivația marketerului este să găsească modalități low-cost de a promova produsele companiei.

b) Motivația angajaților trebuie să fie obiectivă.
Un angajat trebuie să știe exact ce se așteaptă de la el ca urmare.
Creierul unui interpret este concentrat pe proces, în timp ce creierul unui lider este concentrat pe rezultat.

Motivarea unui angajat pentru rezultate se realizează prin monitorizarea constantă a cifrelor din munca angajatului.
Cu cât sarcina este stabilită mai precis și cu cât termenele limită sunt mai clare, cu atât va fi finalizată mai eficient, cu atât este mai ușor să analizezi acțiunile angajatului și să faci ajustări. Cu atât este mai ușor să te motivezi să acționezi.

Sistemul de motivare Analiză-Rezultat este extrem de important pentru programatori, designeri și pentru toți cei implicați în activitățile proiectului.

Sistemul de motivare a angajaților Cursa pentru lider

Sistem de motivare Cursa pentru lider este un sistem de motivare țintit.
Este folosit doar într-un grup cu un lider puternic și o echipă stabilă din punct de vedere moral.

Sensul sistemului de motivare este cursa pentru lider în lupta cu concurenții și competiția în cadrul companiei. Motivația de a fi cel mai bun de pe piață este susținută de motivația de a fi cel mai bun din companie.

În echipele sceptice, introducerea sistemului de motivare Race for the Leader poate provoca speksis sau chiar agresivitate. Ca, totul este rău la noi, dar aici ești cu propria ta motivație.

Prin urmare, este mai bine dacă sistemul de motivare Race for the Leader este creat după implementarea sistemului de motivare Analiză-Decizie - acest lucru este rezonabil.

Sistemul de motivare Race for the Leader funcționează excelent în rândul managerilor superiori și de top.
Acești oameni au un nivel intern de motivație, posedă calități de lider, sunt pregătiți să ia decizii și sunt capabili să se concentreze pe un anumit rezultat pentru o perioadă lungă de timp.

Motivația managerilor vizează extinderea zonei lor de influență și captarea strategică a cotei de piață.
Și din moment ce motivația unui manager este fundamental diferită de motivația angajaților companiei, trebuie să fii atent nu numai la CE oferi, ci și la CUM o faci.

Adesea, un ton de mentorat sau arogant distruge motivația și nicio concurență nu va ajuta aici.

Sistemul de motivare pentru lideri Cursa pentru un lider în arena politică este principalul motiv de acțiune.
Imaginați-vă o situație în care la cârma industriei există o duzină de oameni care se monitorizează reciproc și cunosc 90% din motivațiile și alte „dorințe” ale celuilalt.

Are propriul său sistem de motivare și propria sa atitudine față de luarea deciziilor.
De regulă, nu există multe dintre aceste decizii, dar toate sunt cheie. Un VIP nu poate să-și transfere decizia pe oricare dintre subalternii lor, pur și simplu nu au această calificare și competență.

Prin urmare, sistemul de motivare este simplu: fie câștigi jackpot-ul, fie pierzi o parte semnificativă din avere. Mai mult decât atât, „prietenii și binevoitorii” tăi vor ști despre rezultatele pozitive și negative.

Acum despre cum conceptul motivare duce la 4 fapte simple...

Motivația — un instrument individual pentru fiecare situație specifică.
Este extrem de important ca un manager, cât mai repede posibil, să înțeleagă motivația fiecăruia dintre subalternii săi și să înțeleagă ce poate acționa ca factor motivant pentru aceștia.

Nu va fi ușor la început. Cu toate acestea, după doar o lună de muncă constantă, managerul va începe să „aude” și să „vadă” motivele oamenilor săi.

Algoritmul de motivare se bazează pe înțelegerea situației și evaluarea rezultatului:

1. Pune o întrebare subordonatului tău și ascultă cu atenție răspunsul.
În momentul răspunsului, unde este emoția, puneți o întrebare clarificatoare, extinzând câmpul problemei. Și astfel, întrebare cu întrebare, vei afla ce îi pasă cu adevărat persoanei.
Emoția este un indicator al importanței unui răspuns pentru o persoană.

Mai mult, pe baza emoțiilor, o persoană își va exprima deschis motivația.
Dacă nu există emoție, ascultați fraze repetate, acestea vor fi un factor cheie în motivarea subordonatului. De obicei oamenii repetă ceea ce este important pentru ei.

2. Întrebați-l ce va face în această situație.
În cele mai multe cazuri, subordonatul va „evita” răspunsurile directe.
Trebuie să obțineți orice soluție pentru a înțelege ce motivație conduce o persoană.

Cu cât o persoană evită mai mult să răspundă, cu atât înțelegi mai mult ce o motivează.

3. După ce a făcut o presupunere despre motivația subordonatului, formulați sarcina împreună cu acesta.
De exemplu, dacă șeful departamentului de vânzări este motivat să câștige bani pentru un nou AUDI Q7, atunci împreună cu el trebuie să calculați de câte vânzări aveți nevoie. Ce surse suplimentare de trafic de clienți trebuie dezvoltate și cine o va face, precum și când să vă așteptați la primele rezultate.

Lăsați subordonatul să formuleze problema și să găsească opțiuni pentru a o rezolva. Acest lucru este important pentru că decizia este luată de el și nu este „descărcată” într-un subordonat sub presiune.

4. Verificați rezultatele față de așteptări.
Dacă rezultatele coincid cu așteptările, atunci sistemul de motivare ales funcționează.
Dacă nu, atunci sistemul de motivare trebuie schimbat.

Mai mult, la fiecare 3 ani sistemul de motivare va mai trebui schimbat sau completat. Prin urmare, planurile strategice înainte de a construi un sistem de motivare pentru toate nivelurile companiei nu vor strica deloc.

Concluzii despre sistemul de motivare:

Motivația- nu sunt doar bani și, adesea, nu sunt bani deloc.

Motivația- aceasta este lumea interioară a unei persoane, care vă va determina relațiile și rezultatele. Fie vei găsi un sistem de motivare a unei persoane, fie o vei forța fără succes să se conformeze cerințelor tale.

Motivația- aceasta este capacitatea de a asculta și auzi, privi și vedea, vorbi și transmite informații chiar în inima unei persoane. Dacă crezi că persuasiunea motivează o persoană să lucreze, atunci ești un optimist clinic.

Motivația este o abilitate care te duce la bani mari și costuri foarte mici.

Motivația este limba vorbită de oameni inteligenți și lideri talentați. Vrei să fii unul dintre ei? Învață să construiești un sistem de motivare - această abilitate îți va oferi cele mai mari dividende.

Tocmai am început să vorbim despre sistemul de motivare, vom continua mai departe.
Și acum îmi propun să discutăm despre acest material.

Pentru a coopera cu succes cu managementul dumneavoastră, este foarte de dorit să înțelegeți motivația lui pentru muncă, mai ales că munca lui este tocmai de natura unei influențe manageriale asupra angajaților. Un lider nu este un concept abstract care se află pe scara carierei, cu câțiva pași mai sus. Acesta este un barbat. Și ca persoană, are avantaje și dezavantaje. De aceea îi poate trata pe unii angajați mai obiectiv, și mai părtinitor față de alții, dar, cu toate acestea, mai ales dacă managerul nu este un angajat, ci proprietarul propriei afaceri, principalul lucru pentru el este eficiența companiei. Motivația unui manager poate fi definită din două perspective. Pe de o parte, el, ca persoană, are dorința de a-și satisface ierarhia nevoilor. Pe de altă parte, motivația unui manager este determinată de stilul său de conducere față de angajații săi.

Să luăm în considerare mai întâi motivația unui lider antreprenorial bazat pe „ierarhia nevoilor” a lui Maslow. Din punct de vedere al motivației, putem considera personalitatea unui astfel de lider sub două forme: în primul rând, ca proprietar de proprietăți și alte resurse, încercând să extragă venituri maxime din activitățile sale, i.e. individual; în al doilea rând, ca manager în raport cu angajații care lucrează pentru el în condiții de contract.

În primul rând, să vedem cum sunt îndeplinite nevoile materiale ale managerului. Ca persoană fizică, un antreprenor este interesat să primească profituri mari, pe care să le poată folosi pentru consumul personal, dezvoltarea afacerii sale, să investească în investiții profitabile etc. În calitate de lider al unei echipe formată din muncitori angajați, antreprenorul trebuie să le plătească salarii la un nivel decent, separând astfel o parte din masa monetară de obiectivele sale personale. Dar, pe de altă parte, el, mai mult decât oricine altcineva, este interesat să se asigure că angajații săi își duc la bun sfârșit munca la timp și de bună calitate, sporindu-și și mai mult profiturile. În consecință, are loc un anumit ciclu economic cu masa monetară pe care o primește din activitățile sale: cea mai mare parte a banilor pe care îi direcționează pentru a plăti salarii și alte remunerații și plăți angajaților săi, motivându-i astfel să facă o muncă bună și de înaltă calitate, mai mare profitul pe care îl poate primi în perioada următoare.

A doua etapă a piramidei lui Maslow, așa cum am descris mai sus, sunt nevoi de siguranță și securitate socială. Ca persoană fizică, un antreprenor se așteaptă ca afacerea sa să prospere și să existe cât mai mult timp posibil, ceea ce nu este deloc ușor într-un mediu competitiv. Pentru a face acest lucru, este necesar să vă protejați afacerea de diferitele dificultăți asociate cu inspecțiile efectuate de diferite organe guvernamentale (fiscale, administrative, sanitare, vamale și altele), de interesele structurilor criminale, precum și de situația concurențială din piață, unde prețurile se formează sub influența cererii și ofertei. Pentru a-și menține afacerea, antreprenorul este obligat să cheltuiască „partea leului” din veniturile sale pe impozite, taxe, penalități și alte plăți obligatorii, să plătească chiria, costul căruia include contribuții la structurile criminale care controlează anumite teritorii și, de asemenea, să mențină cerere constantă pentru produsele pe care le produce (bunuri sau servicii). În acest din urmă caz, antreprenorul, deja în calitate de lider al unei echipe de muncitori angajați, ar trebui să fie preocupat de necesitatea siguranței lucrătorilor înșiși, care se exprimă în încrederea lor în angajarea lor la această întreprindere, adică. dorinta de a-ti mentine locul de munca in perioadele viitoare. Dacă această nevoie nu este satisfăcută în rândul angajaților, la întreprindere se poate produce o schimbare a personalului, ceea ce duce la consecințe negative pentru poziția întreprinderii pe piață și calitatea produselor sale.

A treia etapă a piramidei - nevoi de afectiune sociala.

Această nevoie îl îngrijorează pe antreprenor ca manager în raport cu angajații săi, care este interesat de un climat socio-psihologic înalt în echipă, care este un puternic factor motivant, și nu în ultimul rând afectează calitatea produselor și, în consecință, profitul. primit de antreprenor. Aici este necesară o cooperare de succes între manager și angajați, o nevoie urgentă de a găsi un „limbaj comun” cu aceștia. În același timp, sentimentul de a fi nevoie de oameni poate fi perceput de un antreprenor nu doar ca un manager al angajaților săi, oferindu-le muncă și salarii, ci și ca un individ care își simte responsabilitatea socială, producând pentru oameni necesarul. , produse de înaltă calitate care sunt la mare căutare pe piață, creând noi locuri de muncă.

Următorul pas este nevoia de respect de sine. Acest grup de nevoi include cum ar fi competența profesională, independența în luarea deciziilor, primirea recunoașterii de la ceilalți pentru activitățile proprii și un sentiment de utilitate din activitățile cuiva în echipă sau în societate. Toate formele de autoafirmare în profesie, activități sociale, cooperare etc. formează structura socială a individului. Stima de sine = Succes / Pretentie. Satisfacția sau nemulțumirea unei persoane față de sine este în întregime determinată de o fracție în care numărătorul exprimă succesul nostru real, iar numitorul exprimă aspirațiile noastre. Pe măsură ce numărătorul crește și numitorul scade, fracția va crește. Scriitorul și filozoful englez T. Carlyle (1795 - 1881) a spus despre aceasta: „Echivalează pretențiile tale cu zero și întreaga lume va fi la picioarele tale”.

În acest caz, întreprinzătorul ca individ își simte clar competența profesională în tipul de activitate în care este angajat și aceasta rezultă din definiția dată la începutul capitolului; Antreprenorul simte nevoia de a primi recunoaștere de la ceilalți și un sentiment de utilitate atât ca individ, cât și ca lider de echipă. Aici putem face o analogie cu sentimentul de a fi nevoie de oameni, descris mai sus atunci când avem în vedere nevoile sociale.

Vârful piramidei lui Maslow este nevoia de autoactualizare sau autoexprimare. Factorii de motivare care alcătuiesc această nevoie sunt caracteristici antreprenorului ca individ care desfășoară activități antreprenoriale. Cu adevărat de lucru, adică activitatea antreprenorială în sine este principala și cea mai importantă afacere a vieții unui antreprenor, deoarece a fost creat de el și este o creație a lui. Încercând să obțină profit maxim și să câștige o poziție de lider pe segmentul său de piață, antreprenorul își pune toate abilitățile, cunoștințele, abilitățile și experiența profesională în munca sa. Același lucru este valabil și pentru implicarea maximă în procesul de muncă. Însăși primirea beneficiilor dorite este autoexprimarea prin muncă.

Conform teoriei lui Maslow, se crede că fiecare nevoie ulterioară devine un factor motivant după ce cea anterioară este aproape complet satisfăcută. În practică, acest lucru nu a fost încă dovedit, deși pentru majoritatea oamenilor obișnuiți, care în cazul nostru pot fi considerați angajați care lucrează cu un salariu limitat, acest lucru poate fi adevărat. În cazul unui antreprenor, nu este cazul, deoarece din starea de lucruri pe care am descris-o, este clar că pentru a-și atinge obiectivele, este necesar ca toate cele cinci nevoi care alcătuiesc piramida lui Maslow să fie factori motivatori la nivelul acelasi timp.

Acum să trecem la luarea în considerare a stilurilor de conducere, care sunt, de asemenea, factori care caracterizează comportamentul unui lider în procesul de lucru. Stilul de conducere depinde de multe lucruri.

În primul rând, este determinată de caracterul și temperamentul liderului ca individ. Dacă un lider este coleric prin temperament, atunci cel mai probabil va adera la un stil de comportament mai strict decât, să zicem, o persoană sanguină.

În al doilea rând, stilul de conducere depinde de vârsta, educația și tradițiile manageriale cu care managerul a fost obișnuit în timpul activităților sale anterioare. De exemplu, dacă un manager aparține oamenilor din generația mai în vârstă, educația sa este mai degrabă de natură tehnică decât managerială, nu are suficientă pregătire psihologică, iar activitățile sale anterioare s-au desfășurat într-o zonă în care se impunea respectarea strictă a disciplinei ( armată, organizații de transport, organizații industriale, legate de sfera complexului militar-industrial), apoi experiența sa de muncă și tradițiile echipelor în care a lucrat pur și simplu nu pot decât să-i influențeze stilul de comportament, care va fi dur și autoritar.

În același timp, managerii mai tineri care au primit studii manageriale în străinătate sau în țara noastră în ultimii 10 - 15 ani și care sunt influențați de tehnologiile occidentale de management al personalului, se vor strădui pentru un stil de management mai democratic.

Angajații care lucrează sub conducerea unor astfel de oameni fie acceptă stilul de comportament al șefilor lor și le ascultă, fie rezistă într-un anumit fel dacă nu doresc să părăsească această organizație, deoarece își pot satisface majoritatea nevoilor aici. Acei angajați pentru care relațiile interpersonale cu managementul sunt importante renunță și merg la alte organizații.

Stilurile comportamentale ale liderilor au fost mult timp studiate de diverși oameni de știință. Pentru a le înțelege mai bine, să luăm în considerare câteva teorii create pe baza cercetărilor.

Merită subliniat teorie"X" Și "Y» profesor la Universitatea Harvard Douglas McGregor (1906-1964). Această teorie descrie tipurile și comportamentele liderilor organizaționali.

Ca o caracteristică comportamentală a unui lider, D. McGregor a identificat gradul de control al acestuia asupra subordonaților săi. Polii extremi ai acestei caracteristici sunt conducerea autocratică și democratică.

Autocratic conducere înseamnă că liderul își impune deciziile subordonaților și centralizează autoritatea. În primul rând, aceasta se referă la formularea sarcinilor pentru subordonați și a reglementărilor pentru activitatea acestora. McGregor a numit premisele pentru stilul autocratic de comportament al unei teorii a liderului „X”. Potrivit ei:

· Omul este leneș din fire, nu-i place să muncească și o evită în toate felurile posibile;

· Persoana îi lipsește ambiția, evită responsabilitatea, preferând să fie condusă;

· Munca eficientă se realizează numai prin constrângere și amenințarea cu pedeapsa.

Categoria lucrătorilor descrisă de teoria „X” apare. De exemplu, aceștia sunt oameni care sunt psihastenoizi după tipul de personalitate. Fără să dea dovadă de inițiativă în munca lor, se vor supune de bunăvoie conducerii și, în același timp, se vor plânge de condițiile lor de muncă, salariile mici etc.

Democratic conducere înseamnă că liderul evită să-și impună voința subordonaților săi și îi include în procesul decizional și de stabilire a regulamentelor de muncă. McGregor a numit premisele pentru o teorie a stilului de conducere democratică „Y”. Potrivit ei:

· Munca pentru o persoană este un proces firesc;

· În condiții favorabile, o persoană tinde spre responsabilitate și autocontrol;

· Este capabil de soluții creative, dar realizează aceste abilități doar parțial.

Acești oameni și acest stil de conducere sunt cei mai potriviti pentru a obține o motivație eficientă în condițiile pieței.

Înainte de McGregor, o clasificare mai cuprinzătoare a stilurilor de conducere, care a determinat progresul studiilor comportamentale ale leadershipului, a fost creată de lucrările celebrului psiholog german și apoi american. Kurt Lewin (1890 - 1947).În clasificarea sa, polii extremi erau stilul autocratic (dictatorial), când liderul însuși decide ce trebuie făcut și cum, și stilul liberal (conivență), când membrii grupului lucrează independent, iar liderul însuși este membru al grupul. Un exemplu de astfel de grup este o echipă creativă - o trupă de actorie. Stilul democratic a acționat ca un compromis și cea mai acceptabilă opțiune, atunci când deciziile sunt luate după discuții între toți membrii grupului. Acest stil de management este inerent managementului personalului japonez.

Figura 3.1. Stiluri de conducere după K. Lewin

În experimentele lui Levin, munca cea mai productivă era sub un stil de conducere dictatorială, dar era necesară prezența constantă a unui lider, altfel munca s-ar opri. Membrii unui astfel de grup au manifestat agresivitate unul față de celălalt și au căutat constant pe cei „vinovați” pentru cutare sau cutare greșeală. Această tactică de a rezolva o problemă este foarte tipică specificului rus al managementului, unde din punct de vedere istoric sunt rezolvate două întrebări principale: „Cine este de vină?” și „Ce ar trebui să fac?” Conducerea democratică a fost cea mai populară și a produs rezultate consistente atât în ​​ceea ce privește calitatea, cât și productivitatea. Stilul de conducere liberal s-a dovedit a fi cel mai rău din toate punctele de vedere.

Principalul criteriu folosit de K. Levin a fost productivitatea muncii. Rezultatele cercetării lui K. Levin, publicate la sfârșitul anilor 30 și 40 ai secolului XX, au contrastat puternic cu opinia general stabilită conform căreia scopul cercetării în leadership este găsirea calităților de conducere necesare unui lider, în ciuda faptului că dictatorialul stilul de management, combinat cu principiile unității de comandă, este singurul posibil, oferind o eficiență ridicată a managementului. Prin urmare, rezultatele cercetării lui Lewin au fost evaluate ca fiind inovatoare, dar necesitând testare și confirmare în diferite tipuri de organizații.

În 1949, psihologul american R. Likert, care a lucrat pe probleme de psihologie socială, a fondat Institutul de Cercetări Sociale de la Universitatea din Michigan. Cercetările sale au arătat că organizațiile cu performanțe scăzute tind să fie conduse de manageri axați pe locuri de muncă, de exemplu. căutând să-și mențină subordonații angajați în mod constant într-un loc de muncă specific al ciclului de producție și, în același timp, să atingă un nivel satisfăcător de standarde de timp.

Likert a descoperit că managerii cu cele mai bune performanțe se concentrează pe aspectele umane ale problemelor oamenilor lor și pe crearea de echipe de lucru eficiente care sunt provocate să atingă obiective înalte. Astfel de manageri se concentrează pe personal. Ei își văd activitățile ca lucrând cu oameni mai degrabă decât cu sarcini de producție, încearcă să-i cunoască ca indivizi și se străduiesc să-și stabilească obiective pentru a-i ajuta pe subordonați să-și atingă obiectivele și să-și îmbunătățească performanța. Astfel de manageri exercită un control general mai degrabă decât un control detaliat și sunt mai concentrați pe obiectivele organizației decât pe metodele de lucru. Ele permit participarea maximă a subordonaților la luarea deciziilor și, dacă se dorește obținerea unor performanțe ridicate, atunci liderul nu trebuie doar să fie orientat către subordonați, ci și să fie capabil să organizeze procesul de luare a deciziilor pentru a le atinge.

Rezumând aceste rezultate, R. Likert a identificat patru sisteme de conducere prezentate în Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1.

Stiluri de conducere după R. Likert

1. Exploatativ-autoritar un sistem de conducere în care liderul folosește frica și pedeapsa pentru a obține ascultarea subordonaților. Cu un astfel de sistem de management, comunicațiile intragrup sunt slab dezvoltate, managerii și subordonații sunt distanțați psihologic unul de celălalt, iar cea mai mare parte a deciziilor sunt luate de conducerea de vârf a organizației.

2. binevoitor-autoritar, reprezintă un tip de conducere autoritar binevoitor, unde folosește stimulente și recompense, comportamentul angajaților este subordonat liderului, informațiile care ajung în vârf sunt limitate la ceea ce liderul dorește să audă, deciziile strategice sunt luate de conducerea de vârf, dar rezolvarea problemelor tactice prescrise de anumite scheme de management poate fi delegată la niveluri inferioare.

3. Democrat consultativ Sistemul de conducere folosește stimulente și, în unele cazuri, pedepse, se asigură o oarecare participare a subordonaților la luarea deciziilor, comunicările sunt orientate reciproc (în sus și în jos), dar informațiile pe care managerul dorește să le audă sunt furnizate în cantități limitate și cu precauții. Într-un astfel de sistem, subordonații nu pot avea decât o influență moderată asupra activităților unităților lor, întrucât aspectele fundamentale ale organizației sunt luate la nivelul managementului de vârf, iar deciziile referitoare la probleme specifice sunt luate la un nivel inferior.

4. Democrat, bazat pe participarea la management. Acest sistem de conducere se caracterizează prin participarea la managementul grupului. Managementul oferă stimulente economice și profită din plin de participarea grupului de angajați în stabilirea obiectivelor pentru o productivitate ridicată și practici de lucru îmbunătățite. Comunicările se desfășoară atât în ​​sus, cât și în jos și pe orizontală, subordonații și managerii sunt apropiați psihologic unul de celălalt. Luarea deciziilor are loc ca urmare a proceselor de grup, iar procedura de luare a deciziilor este integrată într-o structură organizatorică formală, în care organizația este privită ca mai multe grupuri suprapuse, iar fiecare grup este conectat la restul organizației prin oameni care sunt membri. a mai multor grupuri în același timp. Likert le-a numit „ace de cravată”.

Ultimul, al patrulea, sistemul de management, conform omului de știință, este cel mai eficient, deoarece managerul își încurajează subalternii și promovează formarea de grupuri bazate pe cooperare.

Politica motivațională în organizație ar trebui să se bazeze pe acțiunile comune ale managementului și angajaților, întrucât scopurile și obiectivele acestora din urmă trebuie să corespundă scopurilor și obiectivelor cu care se confruntă organizația.

Sa luam in considerare reguli de management motivațional, respectarea cărora vă va permite, dragi cititori, ca viitori manageri, să învățați cum să creșteți eficacitatea activităților în desfășurare în organizație, în plus, veți putea compara comportamentul real al conducerii dumneavoastră față de angajați cu cel recomandat și , dacă este cazul, oferiți-vă sfatul în capacitatea potrivită.

1. Lauda este mai eficientă decât blama și critica neconstructivă.

Aceasta înseamnă că, dacă managementul laudă angajații pentru realizările lor în muncă, mai degrabă decât să-i critice adesea nemeritat, atunci va exista un climat socio-psihologic pozitiv în echipă.

2. Recompensa ar trebui să fie tangibilă și, de preferință, imediată..

Aceasta înseamnă că una dintre regulile de bază ale stimulării muncii trebuie respectată - minimizarea decalajului dintre rezultatul travaliului și încurajarea acestuia. Angajații care își încheie munca bine și la timp ar trebui să fie recompensați rapid și semnificativ.

3. Recompensele imprevizibile și neregulate motivează angajații mai bine decât cele așteptate și prezise.

În multe organizații, bonusul joacă rolul unei creșteri de salariu în valoare de 50 până la 100%, dar nu își îndeplinește rolul principal - un stimulent financiar pentru angajați. Prin urmare, bonusurile materiale plătite de conducere în sume variate și cu frecvență neuniformă sunt mai eficiente.

4. Conducerea trebuie să arate o atenție constantă angajatului și membrilor familiei acestuia.

Grija manifestată de management față de angajat și membrii familiei acestuia influențează satisfacerea nevoii de respect (recunoaștere).

5. Este necesar să le oferim angajaților posibilitatea de a se simți învingători, ceea ce ajută la satisfacerea nevoii de succes.

6. Angajații ar trebui să fie recompensați pentru atingerea obiectivelor intermediare.

Nu este nevoie să așteptați pentru a obține rezultatul final. Recompensele materiale sau nemateriale pentru anumite perioade de muncă pe termen lung reprezintă un bun stimulent.

7. Este recomandabil să oferiți angajaților oportunități de a se simți independenți și de a controla situația., care corespunde satisfacerii nevoii de stima de sine.

8. Stima de sine a angajaților nu ar trebui să fie subminată, oferindu-le oportunitatea de a „salva fața”.

9. Este mai bine să recompensați cât mai mulți angajați cu recompense mici și dese.

Acest lucru contribuie la formarea unui climat socio-psihologic pozitiv în echipă.

10. Ar trebui să existe întotdeauna o concurență internă rezonabilă în organizație, permițând organizarea unui spirit de competiție între angajați, promovând dezvoltarea progresivă a echipei.

Astfel, prin înțelegerea motivației tale de a lucra și cunoașterea stilului tău de comportament în muncă, poți determina modul în care motivația angajatului se îmbină cu motivația managerului său, poți găsi o abordare față de el, stabilind o cooperare constructivă cu acesta, care să conducă la o muncă reciprocă eficientă. și o carieră de succes.

Lider și motivație. Ce face personalul să lucreze de două ori și uneori chiar de trei ori mai eficient? Mulți manageri vor răspunde fără echivoc: desigur, bani. Totuși, nu uitați: acest instrument de presiune asupra subordonaților funcționează întotdeauna așa cum se dorește? Sondajele efectuate în rândul angajaților din diferite țări arată că există ceva care motivează mult mai multe bonusuri și bonusuri în numerar.

Banii nu sunt întotdeauna principalul lucru. Mulți șefi cred că pot crește eficiența angajaților lor promițându-le că le vor plăti și mai mulți bani. Cu toate acestea, cercetările despre motivație spun contrariul. Primul loc pentru angajați este cel mai adesea echipa și echipa în care este confortabil să fii. Pe locul doi în ceea ce privește ceea ce motivează un angajat să depășească planul este domeniul de activitate în sine.

Adică, cu cât sarcinile pe care le îndeplinește pentru un angajat sunt mai interesante, cu atât rezultatul poate fi de așteptat de la acesta. Independența funcțiilor a luat bronzul în primii trei factori motivatori. Dar salariul ajungea cel mai adesea pe locul șapte. Desigur, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Dacă pentru un angajat banii sunt o chestiune de supraviețuire, atunci totul se estompează în fundal.

Dacă nu vorbim de regiuni întârziate din punct de vedere economic, unde oamenii sunt gata să facă orice pentru a-și hrăni familiile, atunci este puțin probabil ca doar componenta materială să poată motiva un angajat pentru o lungă perioadă de timp. Potențialul motivațional al altor componente ale eficacității – parteneriat, lucru în echipă – se dovedește a fi important. Amintiți-vă de planurile cincinale, când muncitorii sovietici au depășit planul. Și au făcut asta nu din cauza primelor trimestriale, ci pentru binele comun. La urma urmei, a existat un obiectiv național comun - să arate lumii întregi cum era Uniunea Sovietică! Dar nu toți managerii se grăbesc să folosească metode de motivare de încredere.

Iată un alt argument în favoarea faptului că salariile mari nu rezolvă întotdeauna problemele legate de motivarea personalului. Sociologii au realizat un sondaj: au întrebat angajații ce motivează, în opinia lor, directorul companiei? Mulți nici măcar nu-l văzuseră pe șeful companiei, dar au răspuns unanim: cel mai important lucru pentru un șef este profitul. Apoi, în cadrul aceluiași studiu, o întrebare similară a fost adresată CEO-ului. În final, acesta a răspuns că este motivat de oportunitatea de dezvoltare proprie, de echipa Consiliului de Administrație etc. Managerii de top au clasat salariile pe locul unsprezece și chiar pe locul paisprezece pe lista motivațiilor. Dar când au fost întrebați ce îi motivează pe subalternii lor, aceștia au răspuns: „Desigur, bani!”

Aceasta este o astfel de concepție greșită. Toată lumea crede că banii îi stăpânesc pe alții. În practică, se dovedește că componenta materială este importantă, dar fără sprijinul altor factori practic nu are sens. Și dacă aplici cu pricepere alte forme de motivație, poți obține de multe ori mai multe rezultate. Dar banii pot servi uneori ca mijloc care distruge motivația angajaților. Vă rugăm să rețineți: în multe companii rusești oamenii se plâng în mod constant de salariile insuficiente.

Ce te motiveaza? Pentru a reduce impactul factorului monetar asupra motivației angajaților, este important să se construiască un sistem de motivare care să conducă la performanțe ridicate. În primul rând, un angajat trebuie să primească satisfacție din munca sa. Acest lucru este posibil numai dacă funcțiile și sarcinile corespund cel mai bine valorilor și așteptărilor angajatului. O variantă mult mai bună este atunci când atmosfera de lucru depășește puțin așteptările angajatului: atât în ​​ceea ce privește relațiile cu managementul, cât și în ceea ce privește perspectivele de carieră. În același timp, este important să se țină cont de cazuri specifice, deoarece în funcție de domeniul de afaceri și de specificul acestuia, factorii motivaționali se vor schimba.

În general, există mai multe grupuri de instrumente care vor ajuta la influențarea motivației personalului:

• Organizarea muncii.În mod ideal, un angajat ar trebui să dobândească abilități diferite, dar în același timp să simtă semnificația rolului său în companie. În plus, este important să se asigure angajatului independență în luarea deciziilor care se referă în mod specific la domeniul său de activitate.
• Abordare individuală. Acest moment este foarte important! Dacă managerul analizează nevoile angajatului, acesta va putea construi un sistem de motivare cât mai aproape de idealurile sale.
• Stimularea morală. Pe lângă bani, personalul poate fi motivat și de factori intangibili. De exemplu, recunoștință, o fotografie pe tabla de onoare, un certificat, un cadou pentru cel mai bun angajat la sfârșitul anului.
• Monitorizarea si evaluarea rezultatelor muncii. Este necesar să se practice diverse metode de monitorizare a muncii angajaților. În același timp, evaluarea rezultatelor ar trebui să fie efectuată ținând cont de caracteristicile individuale ale fiecărui angajat.
• Stabilirea obiectivelor. Angajatului trebuie să i se ofere sarcini clare și trebuie indicat timpul necesar pentru a le îndeplini.
• Situația din echipă. Climatul de echipă influențează foarte mult motivația personalului. Prin urmare, este important să construim un sistem de priorități și valori care să funcționeze efectiv în practică.

În plus, este important în sistemul motivației nemateriale să se facă referire constant la valorile care sunt cele mai semnificative pentru angajat. Acestea sunt: ​​bunăstarea financiară, perspectivele de carieră, stima de sine. De asemenea, este extrem de important ca un angajat să acționeze în interesul companiei și să fie responsabil față de echipă.

Indicatori de performanta. Inextricabil legat de motivație, există un KPI sau indicatori cheie de performanță. Prin analiza unor astfel de indicatori puteți crea cel mai eficient sistem de motivare a personalului. În funcție de strategia pe care o urmează compania, există diferiți KPI-uri. În cea mai mare parte, astfel de indicatori sunt necesari pentru a evalua performanța personalului de conducere. De exemplu, pentru obiectivul strategic de a crește venitul mediu per client cu cinci ruble, indicatorul de performanță va fi venitul mediu. În general, KPI-urile pot fi împărțite în două grupuri:

1. Conducere. Acestea vă permit să gestionați situația în perioada de raportare. Astfel de factori indică modul în care departamentele de afaceri se desfășoară la un anumit moment și sugerează ce profituri vor fi în viitor.
2. Cele în urmă. Acești factori pot fi cunoscuți numai după perioada de raportare. De exemplu, indicatorii financiari. Folosind un sistem de motivare bazat pe KPI, puteți stimula diverși angajați, combinând în același timp cu pricepere atât tipurile materiale, cât și cele nemateriale de motivație.

Mai multe motive pentru a te angaja în motivarea angajaților. A-ți inspira angajații către noi realizări înseamnă să mergi împreună spre rezultate. Lucrul cu o echipă motivată va fi mult mai ușor. În primul rând, acest lucru este important pentru managerul imediat. Dacă angajații tăi sunt motivați nu doar de partea materială, atunci ei înșiși iau inițiativa și sunt întotdeauna gata să se întâlnească la jumătatea drumului. Cu toate acestea, mulți astăzi continuă să folosească un singur stimulent pentru a inspira angajații - banii. Cu un astfel de sistem de motivare, nimeni nu va da sută la sută. Mai mult, după ceva timp angajatul va începe să ceară mai mult.

Dacă te concentrezi constant doar pe componenta monetară a motivației, atunci mai devreme sau mai târziu poți ajunge într-un cerc vicios. La urma urmei, pentru a plăti mai mult, trebuie să faci mult mai mult profit. Dar acest lucru necesită dedicarea deplină a angajaților. Dar cum poți obține rezultate dacă nu există încă bani pentru salarii mai mari în companie? În acest caz, banii devin în cele din urmă un factor demotivant.

De ce multe companii rusești încă nu folosesc o abordare non-moneară a motivației? Răspunsul este simplu: conducerea superioară nu este interesată de managementul mediu și de șefii de departamente cum își motivează subordonații. Adică, principalul lucru este să implementezi planul și să obții rezultate. Și dacă se obține un astfel de rezultat, atunci nimeni nu se va întreba cât de mare este menținută motivația personalului. Acesta este motivul pentru care șefii ocupați ignoră în mare parte sarcinile motivaționale.

Liderul este principalul motivator. Seful este cel care joaca un rol decisiv in motivarea angajatilor. Și dacă managerul nu dorește să participe la acest proces, el nu va putea obține rezultate impresionante în muncă. A oferi mai mulți bani subordonaților tăi nu este clar răspunsul. Merită să învățați cum să motivați angajații în funcție de nevoile și așteptările lor. Această abilitate de a inspira va fi utilă atât în ​​momentele de victorie, cât și în momentele de eșec. Iar un manager care știe cu adevărat să motiveze personalul își va merita întotdeauna greutatea în aur.

Iată un exemplu izbitor al modului în care cunoașterea nevoilor și dorințelor subordonaților tăi afectează direct productivitatea. Cercetătorul american Elton Mayo a efectuat un experiment la una dintre fabricile de textile. Cert este că la secția de filare cifra de afaceri a forței de muncă a fost de până la 250%. În alte departamente - maxim 5-6%. Inițial, managerul a încercat să corecteze situația folosind căi materiale de stimulare a angajaților. Însă, ca urmare, angajații au continuat să renunțe, iar productivitatea departamentului a scăzut. Apoi conducerea a decis să apeleze la Mayo pentru ajutor.

După ce a studiat condițiile de muncă în departamentul de filare, a ajuns la concluzia că muncitorii practic nu au timp să comunice între ei. Mai mult decât atât, munca lor a fost puțin respectată. Drept urmare, a decis să schimbe nu cuantumul remunerației, ci condițiile de muncă. De aceea s-au folosit ca stimulare metode nemateriale de motivare. Au fost două pauze de câte 10 minute fiecare pentru spinneri. În câteva luni, au apărut rezultate pur și simplu uimitoare - cifra de afaceri a scăzut brusc, iar productivitatea atelierului a crescut. Ideea este că moralul muncitorilor a contribuit la îndeplinirea îndatoririlor. Ulterior, experimentul a fost continuat - iar pauzele au fost anulate. Până la urmă, totul a revenit la normal. Prin urmare, inovația lui Mayo, care s-a bazat pe studierea nevoilor angajaților, a fost capabilă să schimbe în bine sistemul de motivație.

Exemplul de mai sus ilustrează: un manager trebuie să cunoască și să înțeleagă nevoile angajaților săi, care sunt cele mai relevante în acest moment. Pe baza acestora, puteți construi un sistem de control individual. La urma urmei, pentru un angajat, propria sa importanță este importantă, așa că dacă îl faci adjunct al șefului, atunci probabil că va fi gata să lucreze pentru un salariu mic. Dacă departamentul tău are un manager ambițios și creativ, atunci trebuie să-i subliniezi exclusivitatea. Pentru el este important să obțină rezultate, așa că o provocare și avantajele competitive în raport cu colegii sunt perfecte ca motivație. Sau îl poți invita să vină singur cu o soluție la problemă.

Deci, de ce ar trebui un manager să-și motiveze subalternii singur? Iată câteva motive:

• Șeful imediat este mai motivat decât oricine altcineva de modul în care va funcționa departamentul său. La urma urmei, salariul și respectul lui în echipă depind de performanța angajaților săi.
• Doar șeful unui departament sau divizie știe exact cum să creeze motivație pentru fiecare angajat.
• Este mult mai ușor să lucrezi cu personal motivat corespunzător. La urma urmei, astfel de angajați înșiși iau inițiativa și înțeleg totul din mers. Dacă luăm ca bază doar componenta materială, atunci în cele din urmă va trebui să plătiți din ce în ce mai mult.

Din păcate, managementul superior al întreprinderilor rusești nu solicită întotdeauna informații despre motivația angajaților de la șefii de departament. Managerii de mijloc sunt lăudați pentru depășirea planurilor și criticați pentru performanță slabă. Dar, de regulă, pe nimeni nu este interesat dacă nivelul necesar de motivație a fost menținut în timpul îndeplinirii tuturor sarcinilor. Acesta este motivul principal al eșecului în multe companii. Încercați să acordați managerului rolul cheie în motivare - și veți vedea că metodele intangibile de motivare vor începe să funcționeze. Aceasta înseamnă că compania va cheltui mai puțini bani pe salariile angajaților, dar în același timp va obține rezultate mai bune.

Ca lider, atitudinea ta personală față de motivație este la fel de importantă ca și capacitatea ta de a-ți demonstra propria motivație angajaților tăi, deoarece servești drept model de urmat subordonaților tăi.

Dacă nu poți să faci față treburilor tale, îți pierzi involuntar interesul pentru muncă, ceea ce se reflectă în comportamentul tău. La rândul său, apatia ta afectează negativ munca celor din jurul tău. Dimpotrivă, radiind optimism, îi infectezi pe subalternii tăi și creezi un stimulent suplimentar pentru munca productivă.

Trebuie să organizăm munca în așa fel încât să fie interesantă și plăcută. În acest caz, munca în sine va deveni un motiv eficient.

Îți demonstrezi optimismul:

v dacă lucrezi cu entuziasm;

v dacă îi încurajezi pe alții;

v dacă ești gata să-i ajuți pe alții;

v dacă vă exprimați devotamentul față de interesele cauzei comune;

v dacă ascultați cu atenție pe cei care vor să vorbească.

Pentru a crește motivația personalului, optimismul este o calitate indispensabilă pentru un manager. Nu uitați să vă amintiți în mod constant:

v a putea observa ce este bun, nu rău;

v cred sincer în cauza comună;

v Apărați-vă fără ambiguitate și cu încredere pozițiile și convingerile de viață.

Dacă eșecurile nu îți atenuează dorința de a lupta pentru un scop, dacă cuvântul „nu” nu există pentru tine, atunci îți poți crea o reputație ca persoană care nu renunță niciodată, iar exemplul tău îi va inspira cu siguranță pe alții.

Optimismul tău poate fi un mare model. Cu cât acest impact are mai mult succes, cu cât angajații tăi manifestă mai mult interes față de munca lor, cu atât motivația pentru activitățile lor va fi mai mare și mai durabilă.

Angajații care înțeleg că îți pasă de activitățile lor manifestă un interes mai mare pentru finalizarea cu succes a muncii pe care au început-o. Când faceți o cerere, formulați-o în așa fel încât angajatul să înțeleagă: știți ce motive îl motivează. De exemplu, „Știu că îți place să faci asta și ar fi bine dacă ți-ai termina munca marți.” Aceasta este cea mai sigură abordare pentru a se asigura că angajatul va încerca să ducă la bun sfârșit sarcina cât mai bine și nu va lucra neglijent.

Când vă manifestați interes pentru activitățile angajaților, luați în considerare:

v aspirațiile în carieră ale angajatului, pentru a ști exact cât de dificilă i se poate încredința;

v ce aptitudini caută angajatul să le îmbunătățească, acest lucru îi va oferi oportunitatea de a crește profesional.

Fii sociabil. Punând întrebări diferite, poți înțelege ce motivează fiecare dintre subalternii tăi; la urma urmei, ceea ce inspiră o persoană îl lasă pe altul indiferent. Cu aceste cunoștințe, puteți crea o atmosferă de lucru specială pentru fiecare angajat.

Deoarece le servești ca exemplu pentru ceilalți, este foarte important să fii consecvent în acțiunile tale. Atunci subordonații tăi vor înțelege la ce să se aștepte de la tine și vor putea anticipa reacția ta într-o situație dată. A fi consecvent înseamnă:

v să aveți o idee clară despre rezultatul pe care doriți să obțineți și să nu luați decizii spontane care încalcă starea de fapt existentă;

v rămâne calm în orice circumstanțe, chiar și în cele mai dificile - atunci cei din jur vor ști că situația este mereu sub control.

Dacă ești imprevizibil, alții nu vor putea anticipa reacția ta și vor prefera să nu mai vorbească despre problemele lor. Comportamentul consecvent este liniștitor și oferă subordonaților tăi încredere că pot discuta în siguranță cu tine orice problemă.

Aprobarea celorlalți și randamentele lor mari sunt confirmarea că faceți totul bine. Dar uneori se întâmplă ca, în ciuda eforturilor tale, unul dintre angajații tăi să rămână indiferent la muncă. Dacă ai făcut cu adevărat tot ce ai putut, atunci problema nu este cu tine, ci cu persoana însuși.

Încercați să determinați motivul lipsei de motivație și vedeți dacă puteți găsi o modalitate de a interesa persoana respectivă. Dacă problema este atât de gravă încât eforturile tale nu duc la succes, va trebui să alegi: să lași totul așa cum este sau să scapi de angajatul neglijent.

Din păcate, este natura umană să retrăim eșecurile în mintea noastră, așa că încercați să nu lăsați aceste experiențe neplăcute să vă afecteze stima de sine. Ai provocat și ai eșuat, dar dacă te mai confrunți vreodată cu o situație similară, nu renunța să mai încerci, pentru că nu există două persoane la fel și nici două circumstanțe nu sunt la fel. Nu uitați că pentru fiecare angajat rău, există doi buni, iar acest lucru este suficient pentru a vă recompensa eforturile.

Când te gândești la modul în care apare motivația, devine clar că nu există niciun cuvânt magic care să-i facă pe oameni să muncească mai mult.

Interesul dumneavoastră pentru munca dumneavoastră și comportamentul care demonstrează clar acest lucru este cheia nu numai pentru a crea stimulente, ci și pentru a menține un nivel ridicat de motivație.

Este foarte important să fii conștient de cât de multă influență ai asupra procesului de lucru. Prin urmare, fii optimist!

Analizează-ți atitudinea față de motivație și răspunde la următoarele întrebări.

^ Încerci, indiferent de ce, să fii optimist?

^ Ești gata să oferi asistență subordonaților tăi atunci când este necesar?

^ Încerci să observi mai ales ce este bine?

^ Le anunțați altora că sunteți interesat de munca lor și de realizările lor?

^ Lucrezi asupra ta pentru a fi echilibrat si calm in orice situatie?

^ Îți dai seama că moralul și motivația celorlalți depind direct de comportamentul tău?

^ Depuneți toate eforturile pentru a vă asigura că cei din jur să nu-și piardă interesul pentru munca dvs., chiar dacă este foarte dificilă?

¦ fi optimist;

¦ interesează-te de munca altora și ajută-i să obțină mai mult;

¦ rămâne calm în orice situație;

¦ înțelegeți modul în care comportamentul dvs. afectează moralul și motivația angajaților dvs.;

¦ incearca sa-ti mentii interesul pentru munca si arata-l in comunicarea cu angajatii;

¦ încercați să vedeți doar partea bună a ceea ce se întâmplă;

¦ se străduiește întotdeauna să-i intereseze pe subalterni în munca lor, chiar dacă nu toate încercările au succes.

Dacă crearea unui nivel ridicat de motivație în rândul angajaților s-a dovedit a fi mai dificilă decât credeai, înțelegeți caracteristicile procesului de motivare a personalului. Poate că motivul este că nu ai ținut cont de unul dintre ele.

Ai probleme în a-ți menține angajații angajați? Este posibil ca motivația lor de a lucra eficient să fie atât de slabă încât abia îi motivează pe angajații tăi să se ridice din pat și să vină la muncă? Sau pur și simplu nu ai reușit să creezi motivația potrivită, ai subestimat abilitățile angajaților tăi și nu ai creat condiții optime pentru realizarea lor de sine.

Angajații tăi se plâng că munca lor este prea plictisitoare și monotonă? Aruncă o privire mai atentă la ceea ce fac ei și vezi dacă poți face ceva pentru a-l îmbunătăți. Discutați cu angajații și aflați ce ar dori să facă și cum, în opinia lor, pot face mai bine această muncă. Oamenii au rezultate mai bune dacă sunt trași la răspundere pentru rezultatele lor și performanța lor este evaluată în mod obiectiv. Această abordare poate restabili interesul pentru muncă și crește motivația.

Simți că calitatea muncii nu se schimbă în bine? Motivul poate fi încurajarea angajatului insuficient de activă. Nu vă fie teamă să le încredințați o muncă responsabilă și lăsați-i să o facă așa cum consideră de cuviință. Responsabilitatea face o persoană să muncească mai mult. Laudele și recunoașterea îl susțin în acest demers.

Vedeți că angajatul are performanțe mai proaste decât înainte? Asigurați-vă că îl mențineți interesat de job. Poate că nu te întâlnești sau nu vorbești cu oameni, așa că ei nu știu ce vor sau ce se întâmplă în jurul lor. Știind că ești mereu gata să ajuți și să sfătuiești, oamenii vor fi mai responsabili și mai perseverenți. A avea grijă să creați un mediu de lucru plăcut va crea un stimulent suplimentar și va arăta că vă prețuiți angajații.

Oamenii au impresia că ți-ai pierdut interesul pentru munca ta? Atunci nu este de mirare că același lucru se întâmplă și subordonaților tăi. Spune-le clar că vrei să se bucure de ceea ce fac. Fiecare angajat ar trebui să știe că este interesat de tine ca persoană, și nu ca instrument.

Motivația este dorința unei persoane de a lucra cu eficiență ridicată. Motivația ridicată a personalului apare atunci când nevoile angajaților sunt îndeplinite și se creează condiții în care oamenii își doresc să lucreze bine.

Avantajele lucrului cu persoane interesate de rezultatele muncii lor.

v Lucrarea îndeplinește cerințele și este finalizată în intervalul de timp specificat.

v Oamenii se bucură de munca lor și se simt apreciați de companie.

v Oamenii muncesc din greu pentru că le place ceea ce fac.

v Executantul monitorizează calitatea muncii, deoarece el însuși este interesat de acest lucru, deci nu este nevoie de o supraveghere specială.

v Moralul echipei este întotdeauna ridicat, ceea ce contribuie la un mediu de lucru excelent.

Dacă ai reușit să creezi un nivel ridicat de motivație, sarcina ta principală care necesită o atenție constantă va fi să-l menții. Efortul depus în acest sens are roade foarte bune. Acest lucru este foarte simplu și nu necesită dovezi: o persoană care are un motiv este capabilă să lucreze bine și să obțină rezultate înalte.