Teoria sistemelor vede un proces ca pe o schimbare a unui sistem. Într-adevăr, orice activitate este o acțiune care vizează obținerea unui rezultat, care se exprimă în faptul că sistemul dobândește o nouă stare. Întâlnim procese în dezvoltare, tehnologie, chimie și chiar sociologie. Cu toate acestea, fiecare dintre noi este un participant zilnic la procesele de lucru. După cum arată experiența, managerii companiei evită adesea automatizarea și formalizarea proceselor pentru ei, aceasta pare a fi o „strângere a șuruburilor” nu pe deplin democratică; Dar în zadar. Construirea și gestionarea competentă a proceselor într-o companie de orice profil ajută la asigurarea unei interacțiuni adecvate între angajați, condiționată de responsabilitate și atenție la termene limită. Abordarea procesului nu este moartă - ea stă la baza multor teorii la modă ale dezvoltării, companiei și managementului personalului. Astăzi vă vom spune unde se găsesc procesele, cum să le gestionați și dacă aveți nevoie de ele în principiu.

Abordare proces: de la cibernetică la management

În general, când vorbim despre CRM și ERP, toată lumea este obișnuită să audă conceptul de „proces de afaceri” și adesea discuțiile se reduc la modul în care un proces de afaceri diferă de un proces. Există o versiune conform căreia termenul este o hârtie de urmărire din limba engleză „proces de afaceri” (proces de afaceri) și cuvântul compus business nu are nicio sarcină, cu excepția izolării proceselor care au loc în companii de numeroase procese (tehnice, chimice, biologice etc.). De fapt, este ușor să fii de acord cu această versiune, amintindu-ne cum, de exemplu, un proces este numit pur și simplu un proces, eliminând atributul.

Digresiune importantă: locul procesului în sistemul de management al calității (ISO 9001)

„Acest standard susține aplicarea unei abordări de proces pentru dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității unui sistem de management al calității, cu scopul de a crește satisfacția clienților prin îndeplinirea cerințelor clienților.

Pentru a funcționa cu succes, o organizație trebuie să definească și să gestioneze numeroase activități interconectate. O activitate care utilizează resurse și este gestionată pentru a transforma intrările în ieșiri poate fi considerată un proces. Adesea, rezultatul unui proces formează direct intrarea următorului.
Aplicarea unui sistem de procese într-o organizație, împreună cu identificarea și interacțiunea acestora, precum și managementul proceselor care vizează obținerea rezultatului dorit, pot fi definite ca o „abordare procesuală”.
Avantajul abordării proceselor este continuitatea managementului pe care o asigură la interfața proceselor individuale din cadrul sistemului lor, precum și în timpul combinării și interacțiunii acestora.

Când este aplicată într-un sistem de management al calității, această abordare subliniază importanța:

A) înțelegerea și îndeplinirea cerințelor;
b) necesitatea de a lua în considerare procesele din punct de vedere al valorii pe care acestea le adaugă;
c) realizarea rezultatelor planificate ale proceselor și asigurarea eficacității acestora;
d) îmbunătățirea continuă a procesului pe baza măsurării obiective.

Modelul unui sistem de management al calității bazat pe o abordare prin proces prezentat în figură ilustrează conexiunile dintre procese (organizații – nota autorului). Acest model arată că clienții joacă un rol semnificativ în stabilirea cerințelor considerate intrări. Monitorizarea satisfacției clienților necesită evaluarea informațiilor despre percepția clienților că cerințele lor au fost îndeplinite. Modelul prezentat în figură acoperă toate cerințele principale ale acestui standard, dar nu prezintă procesele la un nivel detaliat.”

Astfel, standardul recomandă unei organizații să identifice toate activitățile cheie și să învețe cum să le gestioneze. La rândul său, o activitate care utilizează resurse, are un scop și un rezultat, este deja considerată ca un proces. Mai mult decât atât, adesea rezultatul unui proces servește ca punct de intrare al altuia. Standardul GOST R ISO 9001:2008 însuși desemnează activitățile semnificative ale companiei ca planificare, direcție, analiză managerială, management al resurselor (inclusiv personal și infrastructură), management al procesului ciclului de viață al produsului, proiectare și dezvoltare, măsurare, analiză și îmbunătățire.

Procese în Ruli24 - cum să direcționați corect

• Procese de conducere. Acestea se rezumă la trei componente: organizare, conducere, management. Pentru aceste procese, este importantă implementarea unui proces software competent pentru coordonare, analiză și colectare de date.

Toate analizele sunt construite în rapoarte: utilizatorul poate face selecțiile de care are nevoie și poate analiza secțiuni folosind filtre, vizualizări grafice, tabelare și de șah.

• Procese de bază. Ele depind foarte mult de tipul de activitate al companiei, dar aproape întotdeauna includ marketing, furnizare și promovare.

• Procese de sprijin - elemente de producție directă și susținere a activităților de bază. Aceasta include managementul personalului, managementul financiar, securitatea, infrastructura IT, contabilitate etc.

Pe lângă această diviziune, există o diviziune descrisă mai sus: în procese de cercetare, proiectare, producție și informare. Ele nu sunt doar interconectate, ci acționează și în raport cu orice obiect sau parte a acestuia.

Mecanismul de management al proceselor include organizarea muncii privind cele patru tipuri specificate de procese. Fiecare proces are propria sa ordine de execuție, forma de control și rezultatul așteptat. Intrarea și ieșirea procesului sunt lucrări.

Sistemul oferă mai multe forme de management al muncii. Utilizarea unei forme sau alteia este determinată atât de specificul diverselor tipuri de activități, cât și de aspectele organizatorice. Lucreaza cu procesele informaţionale efectuate folosind formulare de control:

• „Document de intrare” - înregistrarea documentelor externe de intrare;
• „Document de ieșire” - înregistrarea documentelor trimise organizațiilor externe;
• „Solicitarea” este un mecanism universal de corespondență oficială, indiferent de ierarhia administrativă a relațiilor.

• „Forum” - înregistrarea muncii colective, distribuirea documentelor interne, mecanism de discuție;
• „Întâlnirea” este un mecanism de programare a întâlnirilor.

• „Subiecte” - formularul este folosit pentru a evidenția lucrări din anumite domenii;
• „Proiect” - formularul este folosit pentru a grupa munca în proiecte specifice;
• „Munca totală” este înregistrarea muncii de natură generală, care include munca atribuită unor anumiți executanți.
• „Sarcina de proiect” - înregistrarea unei sarcini specifice către contractant pentru proiect.

• „Procesul de afaceri” - formularul se bazează pe o descriere a secvenței de lucru pentru a obține un anumit rezultat.
• „Sarcina” este o formă prin care se organizează munca și se monitorizează execuția, în funcție de ierarhia relațiilor de servicii

• Crearea unui nou loc de muncă - ca rezultat, o înregistrare este creată în sistem cu o descriere a jobului în starea „Atenție”.
• Familiarizarea cu lucrarea - lucrarea este transferată în starea „Deschis”.
• Executarea lucrării – lucrarea este transferată în starea „Activ”.
• Înregistrarea faptului de execuție - introduceți data de finalizare a lucrării și un raport cu privire la lucrările efectuate. Lucrarea este mutată în starea Terminat.
• Închiderea unui job – autorul jobului verifică faptul că jobul a fost finalizat și îl transferă în starea „Închis”. Dacă rezultatul lucrării efectuate este nesatisfăcător, autorul transferă lucrarea în starea „Închis (-)”.

Dacă citiți postarea nu de dragul interesului pentru abordarea procesului, ci alegeți un CRM sau un sistem de automatizare potrivit pentru toate componentele afacerii dvs., uitați-vă sub spoiler - arată clar implementarea proceselor în interfața Ruli24 .

Diapozitive, diapozitive!

Ruli24 Managementul proceselor– include 13 sarcini.

Administrator de management al proceselor Ruli24– vă permite să configurați activități, obiecte și drepturi de utilizator.

Organizator Ruli24 vă permite să gestionați timpul atât personal, cât și colectiv. Aici sunt planificate și controlate treburile personale, producția simplă (sarcini, solicitări, sarcini operaționale) și munca de cercetare (întâlniri și forumuri). Planificarea se poate face prin calendarul dvs. sau prin calendarul unui angajat. Diferite tipuri de fișiere și documente electronice sunt, de asemenea, disponibile aici. Toate tipurile de lucrări sunt disponibile în folderul „Cazurile mele”, unde widgeturile reflectă cazuri noi, deschise și restante.

În problemă Ruli24 Munca de birou Documentele de intrare, de ieșire și de distribuție organizațională sunt adăugate la obiectele Organizator. Acum aceste documente sunt disponibile și în folderul „Cazurile mele”.

În problemă Management de proiect Ruli24 Subiectul, Proiectul, Lucrul rezumat, Sarcina proiectului sunt adăugate la obiectele Organizator. Toate aceste lucrări pot fi văzute nu numai în Calendar, ci și pe diagrama Gantt și în Planificator. Acum aceste lucrări sunt disponibile și în folderul „Cazurile mele”.

În problemă Ruli24 Managementul proceselor de afaceri puteți crea procese de afaceri standard și puteți lansa și monitoriza instanțe ale proceselor de afaceri.

În problemă Ruli24 Managementul muncii a colectat toată munca din procesul de cercetare (discuție), din procesul de informare (munca de birou), din procesul de proiectare (proiectare) și din procesul de producție (producție). Acum toată munca din aceste procese este disponibilă în folderul „Cazurile mele”.

În problemă Ruli24 Administrator CRM Se adaugă , CRM, CRM B2B, CRM B2C, Leads, Tranzacții, Lucrare cu clienți B2B, Lucrare cu clienți B2C. Lucrarea de la CRM este acum disponibilă în folderul „Cazurile mele”.

Cu toate acestea, un sistem de gestionare a proceselor într-o companie este nevoie nu numai de coloșieni precum băncile, ci și de aproape orice companie. Pentru o înțelegere mai profundă a abordării procesului, puteți aplica așa-numitul ciclu Deming-Shewhart „Planificați - Efectuați - Verificați - Acționați” (PDCA). Este „planificați – acționați – verificați – îmbunătățiți acțiunea”. Folosirea acestui ciclu vă permite să implementați în mod constant îmbunătățirea continuă a proceselor care vizează creșterea eficienței organizației. Acest concept a fost profund reflectat în dezvoltare. Așa arată modelul de management volumetric, care stă la baza ideii întregului sistem. Dacă vă imaginați modelul ca fiind interactiv, relațiile și intersecțiile tuturor componentelor devin clare.

Formularul de descriere a procesului de mai jos seamănă cu o diagramă PERT, adică programul rețelei. Diferența este că nu toate lucrările pot fi efectuate într-o implementare specifică a procesului de producție, în funcție de condițiile de „răscruce”. În plus, fiecare job poate fi definit în continuare (în unele dintre atributele sale) în funcție de condițiile din descrierea procesului. Dar, după cum ne amintim, procesul nu știe despre implementarea procedurilor și instrucțiunilor în cadrul acestuia.

Deci, ne-am hotărât asupra modelului și vom întocmi o listă de verificare aproximativă pentru gestionarea proceselor din compania dumneavoastră.

• Atomizați procesele. Fiecare proces ar trebui să fie o unitate independentă reglementată, apoi îți va fi mai ușor să gestionezi compania în ansamblu. În plus, în cazul organizării automatizării companiei ca o combinație a multor procese mici, este mai ușor să identificați și să corectați veriga slabă, nu este nevoie să interferați cu procesele la scară largă; Și acest lucru economisește mult timp și nu permite oprirea muncii.
• Structurați-vă procesele. Fiecare proces trebuie să aibă un proprietar, persoane responsabile, puncte de intrare și ieșire, proceduri în interior, un scop și un rezultat. Procesul trebuie să aibă parametri de timp și valori pentru finalizarea cu succes/nereușită. Arată doar ca birocrație din exterior - creierul uman se adaptează rapid la confortul automatizării și primește, de asemenea, un „bonus” suplimentar: nu trebuie să ții totul în cap, mementourile și notificările vor face treaba pentru administrator.
• Legați procesele- aceasta este singura modalitate de a realiza un model de management eficient. Conexiunile și dependențele dintre procesele atomizate vă vor permite să colectați maximum de informații despre clienți potențiali, clienți, rezultatele muncii etc. și să eficientizați și să accelerați semnificativ activitatea în sine.
• Utilizați o suită de instrumente de management al proceselor(rapoarte, pâlnii, diagramă Gantt, planuri). Acest lucru vă va permite să identificați rapid zonele cu probleme și să faceți modificări.
• Lucrați continuu cu procesele și îmbunătățiți-le. Chiar dacă cei mai buni experți din industrie, compania dumneavoastră și dezvoltatorii Ruli24 se adună într-un singur loc, nu va fi posibil să creați un proces ideal și să stabiliți managementul. După următoarea iterație, este necesar să revizuiți parametrii procesului, să analizați progresul și rezultatele acestuia și să le comparați cu așteptările. După mai multe rulări, veți putea crea cele mai lustruite procese „unelte” care, fără exagerare, vă vor ajuta compania să funcționeze ca un ceas.
• Includeți furnizorii, contrapărțile, lucrătorii cu normă parțială și freelanceri în procese. Cu cât iei în considerare mai multe elemente, cu atât compania ta va fi mai controlabilă pentru tine. Majoritatea sistemelor de automatizare a afacerilor (și Ruli24 nu face excepție) sunt deschise pentru conectarea agenților externi, dar această caracteristică este rar folosită. Trebuie să ne amintim că toată lumea de care depinde rezultatul este semnificativă.
• Desenați procesele pe hârtie, corectează în grupuri de lucru, distribuie resurse. Introduceți un proces clar cu noduri, etape și tranziții clare în sistemul de automatizare a afacerii.

Mai mult decât procese de afaceri Adăugați etichete

Orice activitate este întotdeauna un anumit proces, deoarece are o prelungire în timp, etape și un rezultat. Prin urmare, de la industriile artizanale sau de cabană până la companii moderne de înaltă tehnologie, toată lumea este implicată în procese. Ce s-a schimbat recent? De ce tema proceselor de afaceri a devenit atât de relevantă astăzi? În acest material, voi încerca să analizez abordarea procesuală a managementului unei organizații și să reflectez trăsăturile specifice ale unei noi viziuni asupra managementului pe care le-au adus cu ele teoriile modelării și reingineriei.

fundal

Cercetătorii în management sunt invariabil preocupați de chestiunea universalității teoriilor și a demonstrabilității soluțiilor. Este de dorit, ca și în matematică, să se găsească axiome și constante pe care să se poată baza cu încredere atunci când căutați și luați decizii. Al doilea subiect important este limbajul de afișare a deciziilor legate de sistemele organizaționale și de management. Cele mai reușite încercări de a face știința managementului mai armonioasă sunt statisticile contabile și financiare. Acestea sunt părți foarte valoroase ale managementului, dar, din păcate, nu sunt potrivite pentru „simplii muritori” care trebuie nu numai să ia decizia corectă, ci și să o comunice întregului personal. Aici putem vorbi și despre planificarea rețelelor și teoria grafurilor, dar totuși această abordare rămâne controversată pentru mulți.

În anii 70 ai secolului trecut, în proiecte militare complexe, specialiștii americani au ajuns la necesitatea de a structura vizual activitățile, iar de atunci conceptul de proces de afaceri a fost ferm înrădăcinat în practica managementului. Această perioadă poate fi numită în mod condiționat „structurarea” afacerii, deoarece scopul construirii diagramelor de activitate vizuală în acel moment era de a identifica logica, împărțirea zonelor de responsabilitate, determinarea fluxului de documente și produse, iar această acțiune în sine a accelerat în mare măsură și înțelegere simplificată, identificate locuri inexacte și rupturi.

În această etapă, un proces de afaceri a fost definit ca un set de operații secvenţiale și/sau paralele care transformă fluxurile de materiale și/sau informații în fluxuri corespunzătoare cu alte proprietăți. Desigur, aici nu vorbim despre faptul că pentru prima dată au văzut un proces în activitate (procesele erau deja îmbunătățite de Adam Smith în secolul al XVIII-lea, iar Henry Ford a construit perfect procesele de producție), ci despre faptul că un a apărut instrumentul de afișare și analiza sistematică a activităților companiei prin diagrame de proces .

O reflectare vizuală a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi a accelerat și simplificat semnificativ activitățile de automatizare, așa că în anii 80 accentul s-a mutat pe descrierea proceselor de afaceri automatizate. Aceasta a fost o perioadă de implicare activă a calculatoarelor în toate domeniile de producție și management. Desigur, o descriere a devenit curând insuficientă pentru manageri, așa că a început să se formeze un nou nivel de complexitate - managementul proceselor.

Abordarea procesului vede managementul ca munca unei persoane speciale („proprietarul procesului”) de a proiecta o secvență eficientă de acțiuni pentru a crea un rezultat formulat în condiții date și pentru a asigura implementarea acestor acțiuni (proces). Adică, accentul de la gestionarea oamenilor în managementul proceselor se schimbă către gestionarea fluxurilor de acțiuni și rezultate.

Etape de dezvoltare a modelării

După ce a pornit pe calea eficientizării proceselor de afaceri, managementul trebuie să treacă mai devreme sau mai târziu la managementul proceselor la scară la nivel de companie, deoarece fluxul de activitate, precum fluxul de apă, nu poate exista într-un spațiu restrâns în care mișcarea este limitată. Adică, compania este nevoită să conceptualizeze toate activitățile sale ca pe o rețea de procese interconectate, să le lege astfel încât să se întărească și să nu se slăbească reciproc. Acest lucru necesită modelarea tuturor activităților dintr-un complex. Această etapă a început în Occident în jurul anilor 90. Totul se întâmplă cu un oarecare decalaj, dar depinde foarte mult de industrie. Industriile cu creștere rapidă (cum ar fi telecomunicațiile) au stăpânit de mult și cu succes aceste tehnologii.

O caracteristică a managementului orientat pe proces este definirea proceselor de afaceri ca un set interconectat de lucrări care asigură atingerea obiectivelor stabilite de companie (implementarea strategiei), ceea ce este un ordin de mărime mai dificil decât gestionarea unui proces local. . Aici, centrul atenției managementului este transferat de la procesele de producție și logistică la cele „de birou”.

Evaluarea a arătat că procesele de proiectare, planificare, contabilitate etc. sunt adesea principalii vinovați în procesele de producție cu viteză redusă și cost ridicat. Adică, ele determină în cele din urmă proprietățile proceselor care creează valoare pentru client.

Astfel, pentru a obține succesul, conducerea companiei în sine trebuie supusă modelării și optimizării, dar uneori acest lucru este extrem de dificil, deoarece cel mai adesea se observă următoarele:

• incertitudine mare în acțiunile managerilor;
• lipsa competențelor necesare în managementul proceselor;
• nepregătirea psihologică a specialiștilor și managerilor de a „se conduce în limite”.

Prin urmare, următoarea etapă în dezvoltarea sarcinilor de modelare este inevitabilă - aceasta este proiectarea competentă inițială a tuturor proceselor companiei ca un singur sistem eficient - ingineria afacerii. Metodologia de inginerie comercială vede managementul ca un furnizor de servicii pentru fluxul de valoare, așa cum ar trebui să fie. În același timp, implementarea abordării procesului are loc aproape automat și nu necesită eforturi pentru a depăși rezistența vreunuia dintre grupurile de personal (desigur, dacă totul este proiectat corect de la început).

Plănuiesc să iau în considerare subiectul ingineriei de afaceri mai detaliat în articolele viitoare. Aici aș dori să acord atenție opțiunilor și subtilităților procesului de afaceri ca fenomen de management modern.

Fenomen managerial

După ce am examinat dinamica dezvoltării abordării prin proces a managementului întreprinderii, cred că nimeni nu se îndoiește că acest lucru este grav și va dura. Părerea mea personală este că trecerea la managementul proceselor este comparabilă cu trecerea de la calculele pe degete la calculele folosind înregistrări, formule și reguli. Pe măsură ce obiectul de management devine mai complex, tehnologiile de management trebuie inevitabil să devină mai complexe.

Dar este atât de greu? Unde întâlnește un manager modern o barieră în calea beneficiilor abordării procesului? Observațiile mele arată că managerul, în virtutea tradiției, își imaginează organizația sub forma unei structuri organizaționale, unde informația principală este despre împărțirea angajaților în departamente și despre responsabilitatea fiecărui grup. Să comparăm cum arată diagramele de structură și procese de afaceri, desenate folosind aceleași instrumente vizuale.

Structura

Evident, principala diferență dintre scheme este prezența unui fir în a doua schemă, care unește toți participanții cu o anumită logică. Munca managerială este la fel de diferită. Cu managementul funcțional tradițional, aceasta este o „diviziune” a atenției, a muncii și a recompensei, care este o sarcină foarte intensivă în muncă și nu garantează nimic.

Când se trece la o abordare orientată pe proces a managementului, managementul companiei nu mai poate fi considerată ca munca unui „supraveghetor”, ci mai degrabă ca munca unui antrenor, dirijor, director etc. – adică sarcina se schimbă de la separare și control la formarea celei mai bune configurații de condiții pentru maximizarea fluxului de valoare creată.

Putem concluziona că întreaga dificultate constă în obiceiul versiunii tradiționale de management și, parțial, în faptul că nu există modele vizuale de proces gata făcute, iar crearea lor de la zero necesită eforturi serioase ale echipei de management.

Elemente fundamentale ale managementului proceselor

1. Identificarea rezultatelor cheie de performanță și compararea acestora cu procesele de afaceri ale companiei.
2. Identificarea clienților proceselor de afaceri și a cerințelor acestora (în viitor este necesar să se stabilească o conexiune puternică cu aceștia și să se monitorizeze continuu satisfacția acestora, deoarece clientul cu această abordare devine principala măsură a calității procesului).
3. Crearea unei structuri a proceselor de afaceri bazate pe importanță, imbricare și cronologia activităților.
4. Determinarea parametrilor procesului de afaceri.
5. Determinarea responsabililor și executarea fiecărui proces.
6. Logica de proiectare – o tehnologie care ar trebui să asigure crearea rezultatului dorit în intervalul de timp necesar.
7. Crearea unui sistem de sincronizare a activităților diferitelor procese (în mod ideal, automatizarea planificării și controlului tuturor indicatorilor de proces).
8. Pregătirea personalului este formarea pregătirii pentru responsabilitatea grupului pentru rezultate (de multe ori aceasta necesită o restructurare destul de puternică a sistemului de motivare).
9. Formarea unui mod ciclic de proiectare-analiza-ajustare a proceselor, pe baza rezultatelor analizei - așa-numitul „ritm al afacerii”.

O etapă importantă în dezvoltarea și descrierea activităților este determinarea caracteristicilor proceselor de afaceri. Aproape fiecare metodologie evidențiază următoarele elemente.

1. Granițele procesului, care sunt definite de evenimentele de pornire și intrările (resurse), precum și evenimentele de sfârșit și ieșirile (rezultate).
2. Documentele de reglementare ale procesului. Acestea includ atât legislația externă, cât și regulile, planurile și instrucțiunile emise de companie. Din păcate, este rar să găsești documente de management bine scrise în companii, așa că principala întârziere în tranziția la managementul proceselor provine din necesitatea de a dezvolta numărul necesar de reguli și instrucțiuni.
3. Resurse de proces: executanți și participanți, echipamente și instrumente, sisteme informaționale și alte elemente importante, fără de care procesul este imposibil sau ineficient.
4. Indicatori de proces – variabilele de proces măsurate și valorile standard ale acestora. Acestea pot include nu numai volumul rezultatului, ci și timpul petrecut în proces, cantitatea de material sau bani pierdute, numărul de defecte, indicele de satisfacție a clienților etc.

Toate acestea pot fi descrise sub formă de text simplu sau tabelar, dar nu degeaba designerii folosesc metode grafice. Orice design, inclusiv unul organizațional, va fi mult mai profund detaliat și mai semnificativ dacă este prezentat vizual și în contextul activităților din restul sistemului.

Vizualizarea proceselor sub formă de tehnologii poate fi simplă, așa cum se arată în figura de mai sus, constând în infografice accesibile oricărui angajat, sau poate fi mai complexă, realizată folosind instrumente speciale de modelare a proceselor. Ca parte a acestei serii, intenționez să descriu toate cele mai interesante și mai accesibile notații de modelare. Deocamdată vă puteți familiariza cu două dintre ele - și.

În orice caz, metodologia oferă direcție și instrumente, în timp ce valoarea pentru companie este creată de echipa de management, care formează sistemul de management. Nici măcar cea mai precisă tehnică nu garantează că mecanismul va funcționa ca un ceas dacă nu există un maestru care să înțeleagă, să stabilească și să mențină acest „ceas”.

Cred că nimeni nu are o întrebare dacă sunt necesare sau nu procese de business și de ce sunt dezvoltate, deoarece atunci când există o afacere, prin definiție există procese de afaceri. Prin urmare, nu putem spune că lucrul cu procesele de afaceri este o eră fundamental nouă. Dar totuși, o schimbare a accentului, noile instrumente și tehnologii schimbă semnificativ esența muncii de management. Cei care înțeleg acest lucru au șansa de a crea o afacere mult mai gestionabilă, mobilă și eficientă decât cei care se concentrează pe gestionarea modului de modă veche - adesea prin presiunea psihologică asupra subalternilor.

alt="" />



alt="" />

Toate etapele ciclului PDCA se desfășoară conform reglementărilor. La măsurarea și analiza indicatorilor de proces, sunt utilizate patru fluxuri principale de informații: Indicatori de proces. Performanța produsului. Indicatori de satisfacție a clienților. Rezultatele auditurilor proceselor. Standardul impune stabilirea acestor indicatori, metode de colectare și prelucrare a informațiilor, limitele indicatorilor pentru desfășurarea normală a procesului și criterii de luare a acțiunilor corective. O decizie a managementului de a schimba reglementările sau resursele trebuie luată pe baza faptelor. Este necesar să se desemneze oameni responsabili - „proprietari de proces” care gestionează procesele, sunt responsabili pentru eficacitatea acestora și au resursele și puterile necesare. Interacțiunea lor trebuie definită și formalizată. Principiul PDCA este replicat la nivelurile inferioare de management (luare a deciziilor), dacă este cazul.
Procesul prezentat în Fig. 1.17, îndeplinește toate cerințele de mai sus. Metodologia de construire a unui sistem de control al procesului bazat pe ciclul PDCA este discutată în detaliu în Capitolul 4.
Trebuie remarcat faptul că standardele din seria ISO 9000 înțeleg abordarea procesului de a considera o organizație ca o rețea de procese de afaceri interconectate și care interacționează, fiecare dintre acestea fiind gestionată de proprietarul său.
Să definim abordarea procesuală a managementului unei organizații:
Utilizarea unui sistem de procese interconectate pentru a gestiona activitățile și resursele unei organizații poate fi numită abordare prin proces.

La implementarea unei abordări de proces a managementului, se folosesc următoarele tehnici: crearea unei rețele de procese de afaceri; identificarea proprietarilor de procese de afaceri; modelarea (descrierea) proceselor de afaceri; reglementarea proceselor de afaceri; managementul proceselor de afaceri folosind metoda PDCA; auditul proceselor de afaceri.
Există cinci puncte cheie pentru implementarea unei abordări prin proces a managementului: Identificarea și descrierea proceselor de afaceri existente și ordinea interacțiunii lor în rețeaua globală de procese a organizației. O distribuție clară a responsabilităților de management pentru fiecare segment al întregii rețele de procese de afaceri a organizației. Determinarea indicatorilor de performanță ai proceselor de afaceri și a metodelor de măsurare a acestora (de exemplu, statistice). Elaborarea și aprobarea reglementărilor care oficializează funcționarea sistemului. Gestionarea resurselor și reglementărilor atunci când se detectează abateri, inconsecvențe într-un proces sau produs sau schimbări în mediul extern (inclusiv modificări ale cerințelor clienților).
Introducerea unei abordări procesuale a managementului oferă organizației următoarele oportunități:
Oportunitate 1. Abordarea prin proces vă permite să optimizați sistemul de guvernanță corporativă, să îl faceți transparent pentru management și să puteți răspunde flexibil la schimbările din mediul extern. La introducerea unei abordări procesuale sunt reglementate: procedura de planificare a scopurilor și activităților; interacțiunea dintre procesele și departamentele organizației;
responsabilitățile și puterile proprietarilor de procese și ale altor funcționari; proceduri pentru ca angajații să acționeze în situații de urgență; procedura și formele de raportare către conducerea superioară; un sistem de indicatori care caracterizează eficacitatea și eficiența organizației în ansamblu și a proceselor acesteia; procedura de revizuire a rezultatelor performanței și luarea deciziilor de management pentru eliminarea abaterilor și realizarea indicatorilor planificați.
Introducerea unei abordări procesuale într-o organizație implică în primul rând munca de descriere și reglementare a proceselor de afaceri, în cadrul căreia: se realizează repartizarea responsabilității pentru rezultatele muncii incluse în procese; se determină un sistem de interacțiune între procese și cu furnizorii și consumatorii externi; se stabilește o listă a documentației necesare funcționării proceselor (instrucțiuni, regulamente, regulamente, metode, fișe de post etc.); se întocmește un grafic pentru elaborarea și implementarea acestei documentații; se stabilesc indicatori de performanță a procesului, metode și forme de colectare a informațiilor și proceduri de raportare către manageri; se determină limitele indicatorilor care caracterizează cursul normal al proceselor; se stabilesc criterii prin care se începe lucrul pentru eliminarea cauzelor abaterii.
Posibilitatea 2. Abordarea prin proces vă permite să obțineți și să utilizați un sistem de indicatori și criterii de evaluare a eficacității managementului în fiecare etapă a producției/managementului
lanţuri. Sistemul de indicatori, construit în cadrul managementului proceselor, este structurat în patru domenii: Indicatori ai performanței proceselor individuale și a organizației în ansamblu (realizarea rezultatelor planificate - în ceea ce privește volumul, calitatea, nomenclatura și calendarul). Indicatori de performanță ai proceselor individuale și a organizației în ansamblu (raportul dintre rezultatele obținute și costurile de timp, resurse financiare și alte resurse). Indicatori ai produselor realizate prin procesele organizatiei. Indicatori ai satisfacției clienților cu rezultatele activităților organizației.
La introducerea unei abordări procesuale se dezvoltă un sistem de indicatori în două etape: a) indicatori prin care proprietarul procesului evaluează eficacitatea și eficiența procesului său și a muncii cuprinse în acesta; b) indicatori prin care proprietarul procesului raportează conducerii superioare rezultatele procesului. Procesele care există într-o organizație includ procesul de gestionare a organizației. Proprietarul acestui proces este CEO-ul. Activitățile organizației sunt gestionate pe baza unor indicatori de raportare pe care proprietarii de procese îi transmit conducerii superioare.
Oportunitatea 3. Abordarea procesuala ofera incredere co-fondatorilor organizatiei ca sistemul de management existent are ca scop imbunatatirea constanta a eficientei si maximizarea intereselor partilor interesate, deoarece: sistemul se bazeaza pe masurarea indicatorilor de performanta ai organizatiei, planificarea si realizarea îmbunătățirea continuă a rezultatelor performanței; sistemul are ca scop satisfacerea nevoilor a cinci grupuri de persoane interesate de activitățile organizației: co-fondatori (investitori); consumatorii de pe piață;
personalul organizatiei; furnizori; societate.
Posibilitatea 4. Sistemul de management al proceselor de afaceri dezvoltat și implementat asigură implementarea unei abordări procesuale în organizație în conformitate cu cerințele standardului internațional ISO 9001:2008 și obținerea certificatului corespunzător.
Prezența unui certificat de conformitate a sistemului de management al calității cu cerințele ISO 9001:2008 garantează consumatorilor că organizația nu numai că va îndeplini cerințele stabilite ale consumatorului, ci va încerca și să stabilească și să îndeplinească cerințele propuse. Prezența unui certificat ISO 9001:2008 garantează consumatorilor că organizația acordă o mare atenție problemelor de calitate, ceea ce conferă organizației un avantaj competitiv pe piața serviciilor.
Oportunitatea 5. Introducerea unei abordări procesuale și construirea unui sistem de management al calității garantează o ordine și responsabilitate clar definite pentru elaborarea, coordonarea, aprobarea și întreținerea documentației.
Posibilitatea 6. Cerința managementului proceselor este luarea deciziilor pe baza faptelor, prin urmare prezența unui sistem informațional în organizație este de mare importanță pentru crearea managementului proceselor. Un sistem informatic implementat într-o organizație permite proprietarilor de procese să obțină informații obiective pentru management dacă este construit în cadrul unui sistem de management organizațional unificat bazat pe o abordare a procesului. Dacă un sistem de automatizare este implementat fără a ține cont de nevoile conducerii efective a organizației, atunci probabilitatea de finalizare nereușită a unui astfel de proiect este foarte mare.
Implementarea unui sistem de management al proceselor într-o organizație este considerată ca un proiect. Principalii clienți ai rezultatelor acestui proiect sunt conducerea de vârf a organizației și proprietarii de procese.

Abordarea procesului

Esența abordării procesului este că fiecare angajat asigură funcționarea anumitor procese de afaceri prin participarea directă la acestea. Responsabilitățile, domeniile de responsabilitate și criteriile de performanță de succes pentru fiecare angajat sunt formulate și au sens numai în contextul unei sarcini sau unui proces specific. Legătura orizontală dintre unitățile structurale este mult mai puternică. Relația verticală „superior-subordonat” este ușor slăbită. Simțul responsabilității unui angajat se schimbă calitativ: el este responsabil nu numai pentru funcțiile care îi sunt atribuite de șeful său, ci și pentru procesul de afaceri în ansamblu. Funcțiile și rezultatele activităților unităților structurale paralele sunt importante pentru el. Responsabilitatea pentru rezultatul procesului de afaceri în ansamblu îl împinge să fie responsabil față de colegii săi, aceiași participanți la procesul de afaceri ca și el.

La construirea unui sistem de management orientat pe proces, accentul principal este pus pe dezvoltarea mecanismelor de interacțiune în cadrul procesului atât între unitățile structurale din cadrul companiei, cât și cu mediul extern, i.e. cu clienții, furnizorii și partenerii. Este abordarea procesuală care face posibilă luarea în considerare a unor aspecte atât de importante ale afacerii, precum concentrarea asupra produsului final, interesul fiecărui executant pentru îmbunătățirea calității produsului final și, în consecință, interesul pentru performanța finală a munca lor. Abordarea prin proces a managementului ignoră structura organizațională a conducerii unei organizații cu atribuirea ei inerentă de funcții către departamentele individuale. Odată cu abordarea prin proces, organizația este percepută de manageri și angajați ca o activitate constând din procese de business care vizează obținerea rezultatului final. Organizația este percepută ca rețea de procese de afaceri, care este un set de procese de afaceri interconectate și care interacționează, inclusiv toate funcțiile îndeplinite în diviziile organizației. În timp ce structura funcțională a unei afaceri determină capacitățile întreprinderii prin stabilirea a ceea ce ar trebui făcut, structura procesului (în sistemul de operare al unei afaceri) descrie tehnologia specifică pentru atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite, răspunzând la întrebarea cum ar trebui să se facă. fi realizat.

Abordarea procesului se bazează pe următoarele principii:

1. Activitățile companiei sunt considerate ca un ansamblu de procese de afaceri.

2. Executarea proceselor de afaceri este supusă reglementării obligatorii sau descrierii oficiale.

3. Fiecare proces de afaceri are un client intern sau extern și un proprietar (persoana responsabilă de rezultatul procesului de afaceri).

4. Fiecare proces de afaceri este caracterizat de indicatori cheie care descriu execuția, rezultatul sau impactul său asupra rezultatului organizației în ansamblu.

Principiile abordării procesuale a managementului determină regulile de bază, ghidate după care este posibilă organizarea funcționării eficiente a unei afaceri care vizează rezultatul final.

Primul principiu definește viziunea activităților companiei ca un set de procese de afaceri. El este cel care determină noua cultură a percepției organizației în abordarea procesului.

Al doilea principiu al abordării proceselor, care necesită reglementarea obligatorie a proceselor de afaceri, se bazează pe faptul că reguli este un document care descrie succesiunea operațiunilor, responsabilitatea, procedura de interacțiune între interpreți și procedura de luare a deciziilor pentru îmbunătățirea unui proces de afaceri.

Izolarea unui proces de afaceri este întotdeauna asociată cu identificarea client sau consumatorul rezultat al unui proces care are o anumită valoare pentru el. Pe lângă client, fiecare proces de afaceri are proprietar - un funcționar care are la dispoziție resursele necesare, gestionează progresul procesului de afaceri și este responsabil de rezultatele și eficiența procesului de afaceri. Proprietarul unui proces de afaceri este un oficial, un lider formal, prin urmare are puterile necesare, are resursele necesare implementării procesului, gestionează progresul procesului de afaceri și este responsabil pentru rezultatul acestuia. Aceste avantaje garantează o performanță ridicată a organizației, al cărei management are o natură pronunțată orientată spre proces.

Managementul orientat pe proces vă permite să schimbați calitativ activitățile unei organizații la nivelurile operaționale, interfuncționale și interorganizaționale ale integrării acesteia. Integrarea funcțională încetează să fie o sursă de conflicte interfuncționale dificil de rezolvat. Nivelul operațional de integrare primește o nouă viziune datorită rețelei de procese de afaceri a organizației și permite:

a) să delimiteze mai eficient atribuțiile și responsabilitățile personalului;

b) dezvoltarea unui sistem eficient de delegare de autoritate;

c) asigura standardizarea cerințelor pentru artiști interpreți;

d) să minimizeze riscul dependenței de un interpret individual;

e) reducerea volumului de muncă al managerilor;

f) reducerea costurilor;

g) cresterea eficientei managementului personalului;

h) identifica sursele de reducere a costurilor si a timpului pentru executarea proceselor de afaceri;

i) reducerea timpului de luare a deciziilor de management.

Ca urmare, controlabilitatea organizației crește, influența factorului uman și costul produselor și serviciilor sunt reduse. Toate acestea conduc la o schimbare a calității organizației în sine și la formarea unei organizații orientate spre proces , în care întreaga echipă este un participant conștient la procesul continuu de activitate asociat cu rezultatul final al producției de produse sau al prestării de servicii.

Dezvoltarea abordării prin proces a managementului a primit o rezonanță largă, practic, toate organizațiile de vârf din lume sunt organizații orientate spre proces.

Pe baza înțelegerii proceselor de afaceri desfășurate într-o organizație, este posibil să se construiască o structură organizațională eficientă pentru gestionarea acestora. Dacă structura organizațională s-a dezvoltat în mod tradițional, sistemul de operare al afacerii poate ajuta la analiza calității acesteia.

Astfel, lipsa unei abordări procesuale în management duce la rezultate spontane pe care nu se pot baza și care nu pot fi analizate, întrucât sunt greu de reprodus. Este abordarea procesuală care face posibilă înțelegerea faptului că produsul final al activităților unei companii este rezultatul muncii în comun a tuturor angajaților săi, fără excepție, în plus, vă permite să eliminați golurile la joncțiunea proceselor, restabilind legătura dintre ele. Abordarea prin proces nu respinge sistemul de management existent al companiei, ci determină modalități de a-l îmbunătăți și de a-l modifica calitativ.

În tabel 2 identifică avantajele și dezavantajele abordării prin proces a managementului întreprinderii.

Tabelul 2 - Analiza avantajelor și dezavantajelor abordării prin proces a managementului întreprinderii

Desigur, este imposibil să se obțină o eficiență sporită doar prin formalizarea proceselor de afaceri, iar abordarea proceselor nu este un panaceu pentru toate răul organizației. Vă permite să diagnosticați probleme atât în ​​întreaga companie, cât și interacțiunea diferitelor sale departamente atunci când efectuați o sarcină comună. Sterligova A.N. Management operațional (producție): manual / A.N Sterligova, A.V. - M.: INFRA-M, 2009. - P.32-35.

in orice caz contrast între abordările procesuale și funcționale fundamental greșit. Funcțiile, precum și procesele, sunt concepte echivalente ale activităților de management și nu pot exista izolat unele de altele. În același timp, rezultatul atât al abordărilor funcționale, cât și al procesului este proiectarea atât a structurii organizaționale (adică a zonelor funcționale), cât și a ordinii de interacțiune în cadrul acesteia (adică a proceselor). Singura diferență este în punctele de pornire de proiectare: dacă să aloce responsabilități funcționale pe baza proceselor sau procese de interacțiune de proiectare între zonele funcționale.

În tabel 3 prezintă o analiză comparativă a celor două abordări ale managementului. Avantajele abordării prin proces față de abordarea funcțională descrisă în tabel ne permit să concluzionam că într-o piață în dezvoltare dinamică, din punct de vedere al competitivității, managementul orientat pe proces al unei organizații pare a fi mai eficient.

Tabelul 3 - Analiza comparativă a abordărilor funcționale și procesuale ale managementului

În același timp, contrastarea abordărilor funcționale și procesuale ale managementului nu este legitimă. Rezultatul ambelor abordări este proiectarea simultană a structurii organizaționale (ariile funcționale) și ordinea interacțiunilor în cadrul acestei structuri (procese). Aceste abordări, într-o anumită măsură, ar trebui aplicate în paralel. Obiectul managementului ar trebui să fie un sistem unificat de procese de afaceri interconectate care creează valoare pentru consumator și zone funcționale care combină funcții similare în cadrul diferitelor procese de afaceri. Aceste două abordări au asemănări semnificative în premisele de bază: ambele abordări postulează un set inițial de procese/funcții standard, care sunt detaliate în continuare și legate de o anumită întreprindere. Abordarea funcțională răspunde la întrebarea „Ce să faci?”, abordarea procesuală „Cum să faci?”. Nu ar trebui să existe contradicții între cele două abordări - ele nu numai că se completează reciproc, dar într-o anumită măsură ar trebui aplicate în paralel.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona că un sistem de management orientat pe proces, alături de avantajele unui sistem orientat pe funcții, prezintă o serie de avantaje în care acesta din urmă prezintă dezavantaje evidente. Necesitatea utilizării managementului orientat pe proces în ultimii ani a fost din ce în ce mai recunoscută de societatea rusă. Managementul orientat pe proces va permite efectuarea transformărilor mai rapid și cu mai puține erori, deoarece cu această abordare este mai ușor (comparativ cu abordarea funcțională) să se determine ce anume trebuie schimbat și în ce departamente. Multe întreprinderi interne au început deja să lucreze la îmbunătățirea proceselor lor de afaceri în cadrul conceptului de management orientat pe proces, care crește eficiența operațională; fără creșterea personalului, reduceți timpul de service pentru clienți și reduceți costurile. Cu toate acestea, trebuie amintit că un sistem de management orientat pe proces este potrivit și va aduce beneficii tangibile unor astfel de organizații care există pe o piață dinamică, în dezvoltare activă, cu o concurență sănătoasă. Este recomandabil să se implementeze un astfel de model de management în organizațiile care, de exemplu, au tranzacții în masă cu persoane fizice sau un flux mare de tranzacții similare. Pentru organizațiile în care fiecare contract sau tranzacție este individual, iar procesele de afaceri sunt în continuă schimbare pentru fiecare comandă specifică, managementul orientat pe proces nu numai că nu va fi util, dar va complica semnificativ procesul de lucru.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că construcția sistemelor orientate pe proces permite organizației să înțeleagă mai bine interrelațiile dintre aspectele individuale ale activității și să crească eficiența acesteia.

O companie ca ansamblu de procese de afaceri care sunt interconectate și scopul activităților sale.

În condițiile moderne, tot mai multe companii ajung la concluzia că este posibil să gestionezi cât mai eficient o afacere nu ca un set de funcții individuale, ci ca un set de procese de afaceri, care reprezintă esența activității. Această abordare a început să fie folosită în management relativ recent datorită concurenței crescânde și dinamicii crescânde a mediului extern. Acesta urmărește creșterea flexibilității afacerii, reducerea timpului de reacție la schimbările pieței, îmbunătățirea rezultatelor afacerii și atingerea mai bună a obiectivelor.

Abordarea prin proces a managementului nu este singura opțiune posibilă, deoarece există și alte abordări - situaționale sau sistemice, de exemplu. Systemic consideră o companie-organizație ca o comunitate de elemente interconectate care sunt concentrate pe atingerea obiectivelor în condiții în schimbare regulată. Abordarea situațională afirmă că utilizarea anumitor metode și acțiuni este întotdeauna determinată în funcție de situație.

Caracteristicile procesului de implementare la întreprindere

Procesul de implementare la companie se desfășoară în următoarele etape:

este identificată o rețea de procese cheie de afaceri (sub forma în care acestea sunt la începutul utilizării abordării);

procesele sunt clasificate după nivelul de semnificație, se creează un model preliminar;

toate procesele sunt analizate și sunt identificate „blocurile”, adică zonele cu probleme care ar trebui rezolvate cel mai bine;

Pe baza constatărilor obținute se construiesc modele care arată cursul ideal al procesului.

Această inovație poate fi implementată atât în ​​întreaga întreprindere, cât și într-o zonă specifică.

Abordarea procesuala: principii de baza

Percepția afacerii ca sistem:

o întreprindere sub orice formă este considerată un sistem, inclusiv dezvoltarea sa;

rezolvarea problemelor locale nu schimbă sistemul doar în totalitate.

Percepția activității ca proces:

orice activitate poate fi îmbunătățită - acesta este scopul urmărit de managementul procesului;

în orice activitate există o împărțire în funcție de disponibilitatea resurselor materiale, personalului, timpului etc.

Elaborarea standardelor și introducerea principiului transparenței responsabilității:

orice activitate are ca scop obținerea unui rezultat prin transformarea produselor de intrare în ieșire;

În fiecare proces, trebuie determinat furnizorul de produse de intrare și de ieșire - acest lucru este necesar pentru a determina responsabilitatea. De asemenea, produsul de intrare și de ieșire are propriul consumator care este interesat de calitatea maximă a acestuia.

Standardizarea și transparența responsabilității:

responsabilitatea pentru crearea sistemului revine conducerii de vârf a companiei;

fiecare proces are propriul său proprietar, care este responsabil pentru calitatea executării sale;

toate procesele trebuie să fie standardizate și transparente, astfel încât problema să poată fi găsită rapid.

Abordarea prin proces a managementului include o descriere a afacerii în sine ca un set de procese, precum și un sistem pentru monitorizarea, îmbunătățirea și gestionarea acestor procese. Putem spune că pentru a aplica abordarea procesului trebuie să descrii, să optimizați și să automatizați procesele. Acest lucru se poate face cel mai eficient folosind sisteme speciale. Abordarea prin proces a managementului ajută în special în acele departamente în care inițial este necesar un nivel ridicat de standardizare și unde toate procesele sunt cât mai detaliate posibil - acestea sunt departamentele de contabilitate, economie, planificare și așa mai departe.