Impozitul social unificat (contribuţii la fonduri extrabugetare) se acumulează la rata stabilită din fondul de salarizare a personalului.

Fondul de timp de lucru se stabileste in functie de fisa de lucru - calendar.

Tabelul 12

Calculul costului serviciilor (mii de ruble)

Planul organizatoric.

Această secțiune a planului de afaceri dezvăluie forma organizatorică și juridică a întreprinderii. Structura organizatorică a managementului întreprinderii este fundamentată (liniară, funcțională, matrice de personal).

Structura organizațională de management a Progress LLC

Orez. 9. Structura organizațională de management a Progress LLC

În plus, această secțiune acoperă și următoarele probleme:

Ce specialiști vor fi solicitați, repartizarea atribuțiilor și responsabilităților acestora;

Forme de remunerare și metode de stimulare.

Eficiența unei întreprinderi depinde în mod semnificativ de forma organizațională aleasă pentru a o gestiona. Prin urmare, structura organizatorică a managementului trebuie să corespundă obiectului specific de management (întreprindere), scopurilor și condițiilor acestuia.

Unul dintre indicatorii de evaluare a eficacității structurii organizaționale este indicatorul integrat de performanță.

Cef. = 1- Zu*Kup, Unde

Zu - costuri de management per un angajat al aparatului de management;

Kup - ponderea numărului de angajați de conducere în numărul total de personal;

F1 - productivitatea capitalului (volumul de servicii și produse vândute pe unitatea de capital fix și de lucru)

F2 - raportul capital-muncă (costul capitalului fix și al capitalului de lucru pe angajat).

Principala cerință pentru gestionarea întreprinderilor mici în condiții de piață este asigurarea adaptabilității acestora (adaptabilitate și flexibilitate) la condițiile de afaceri în schimbare.

Întrucât nu există indicatori direcți ai eficacității structurii de management organizațional, se folosesc criterii indirecte, cum ar fi costurile menținerii acestei structuri de management și ponderea acestora în costurile totale de producție ale întreprinderii, simplitatea acesteia (numărul de niveluri, dimensiunea structura, numărul de departamente și canale de comunicare, costurile de întreținere a managementului aparatului etc.). Se știe că cu cât conexiunile sunt mai numeroase, cu atât este mai mare numărul de niveluri de control, cu atât eficiența sistemului de control este mai scăzută.

Un sistem de management al întreprinderii liniar-funcțional este cel mai eficient pentru întreprinderile mici.

Plan financiar.

Această secțiune a planului de afaceri ia în considerare aspectele legate de sprijinul financiar pentru activitățile companiei și cea mai eficientă utilizare a fondurilor disponibile pe baza unei evaluări a informațiilor financiare actuale și a previziunilor pentru vânzarea serviciilor în perioadele ulterioare.

În această secțiune a planului de afaceri se efectuează următoarele calcule:

· repartizarea profitului net;

· sold de numerar;

· veniturile și cheltuielile întreprinderii;

· planul financiar al companiei;

· calculul (graficul) pragului de rentabilitate.

· soldul prognozat al activelor și pasivelor întreprinderii.

Tabelul 13

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Planificarea necesarului de personal

Planificarea nevoilor companiei de personal necesar pentru îndeplinirea planului de producție și vânzări de produse se realizează în planul de muncă și personal (Figura 6.1).

Figura 1 Structura planului de muncă și personal

Sensul și rolul planului de muncă și personal al companiei sunt determinate de următoarele puncte:

Costurile cu personalul constituie o parte semnificativă a costurilor întreprinderii și determină prețul de vânzare al produselor și competitivitatea acestora;

Personalul companiei este cel mai important factor de producție. Depinde de el cât de eficient sunt utilizate mijloacele și obiectele muncii în întreprindere, cât de eficient funcționează întreprinderea în ansamblu. Prin urmare, fiecare întreprindere trebuie să dezvolte și să implementeze o politică de personal care să servească drept bază inițială pentru planificarea personalului;

În prezent, natura colectivă și investițională a muncii este în creștere. Acest lucru se exprimă în dezvoltarea și implementarea în întreprindere a unui număr semnificativ de proiecte inovatoare diferite în care sunt implicați un număr mare de angajați. Eficacitatea acestor proiecte depinde în mare măsură de cât de coordonate sunt eforturile implementatorilor, care nu poate fi asigurată decât în ​​mod sistematic.

Scopul elaborării unui plan de muncă și personal este de a determina nevoia rațională (justificată din punct de vedere economic) a companiei de personal și de a asigura utilizarea eficientă a acestuia în perioada de timp planificată.

Principalele sarcini care sunt rezolvate în procesul de planificare a muncii includ următoarele:

Crearea unei forțe de muncă sănătoase și eficiente capabile să atingă obiectivele conturate în planul tactic;

Formarea unei structuri optime de gen, vârstă și calificare a forței de muncă a companiei;

Instruirea, recalificarea si pregatirea avansata a personalului companiei;

Îmbunătățirea organizării muncii;

Stimularea muncii;

Crearea de condiții favorabile de muncă și odihnă pentru personal;

Creșterea productivității și a calității muncii;

Asigurarea unui echilibru optim intre numarul de personal, salarii si productivitatea muncii in perioada planificata;

Rotația personalului (angajare, concediere, transfer la un alt loc de muncă);

Optimizarea fondurilor pentru întreținerea personalului etc.

Procesul de planificare a muncii este o parte integrantă a planificării tactice. Planificarea personalului este cea mai dificilă. Acest lucru se datorează faptului că fiecare membru al forței de muncă a companiei are propriile sale capacități de muncă potențiale, trăsături de caracter și, în acest sens, este unic. În consecință, forța de muncă ca obiect al planificării tactice nu reprezintă suma angajaților companiei, ci se caracterizează printr-un efect sinergic, care este extrem de greu de evaluat.

Conform structurii planului tactic, planificarea personalului acoperă planificarea muncii și planificarea compensației. În acest scop, în planul de muncă și personal se disting trei secțiuni: planul de muncă; planul de personal și planul salarial.

În planul de muncă și personal al companiei se calculează indicatorii productivității muncii; complexitatea fabricării unei unități de produs și volumul planificat al producției de produs, numărul de angajați în contextul diferitelor categorii de personal, valoarea planificată a costurilor pentru întreținerea personalului companiei și a diviziilor sale structurale, numărul de eliberate se determină lucrătorii (concediați) și angajați; sunt planificate măsuri de îmbunătățire a organizării muncii, pregătire, recalificare și pregătire avansată a personalului, formarea și pregătirea datelor inițiale pentru planificarea fondului de salarii și a fondului de salarii, salariul mediu al angajaților companiei etc.

Planul de muncă și personal este asociat cu principalele secțiuni ale planului tactic: planul de producție și vânzări; norme și reglementări; plan de inovare; planul de costuri; plan financiar; eficiența economică a producției; plan de fond etc.

Planul de muncă și personal este elaborat pe baza planului de producție și vânzări, întrucât numărul de personal este direct legat de volumul de produse produse și de servicii prestate. În același timp, nevoia de personal depinde de gradul de valabilitate a normelor și standardelor aplicate la întreprindere pentru timp, serviciu, număr, controlabilitate și eficiență, ceea ce se reflectă în secțiunea corespunzătoare a planului tactic.

Planul financiar și planul fondului caracterizează oportunitățile economice și performanța activităților de afaceri, determină suma fondurilor alocate pentru salarii și influențează valoarea costurilor pentru întreținerea personalului companiei. La rândul său, valoarea costurilor cu personalul afectează nivelul costurilor companiei și se reflectă în planul de costuri.

Planul de inovare al firmei contine masuri de imbunatatire a organizarii muncii, precum si alte inovatii (inovatii) legate direct sau indirect de scaderea sau cresterea numarului de personal si a costurilor de mentinere a acestora in perioada planificata. Pe baza acestei secțiuni a planului tactic, cerințele pentru calificarea și nivelul profesional al personalului companiei sunt formate pe baza schimbărilor planificate în echipamente, tehnologie, organizare a producției, forță de muncă și management.

În conformitate cu aceste cerințe, în planul de muncă și personal este întocmit un plan de dezvoltare a personalului, care stabilește sarcini pentru angajarea de noi angajați, concedierea sau transferarea lucrătorilor la un alt loc de muncă, formarea, recalificarea și perfecţionarea calificărilor personalului companiei. Ținând cont de planul de dezvoltare a personalului și de obiectivele tactice ale companiei, se clarifică funcțiile, puterile și responsabilitățile diviziilor structurale ale companiei, structura de producție și organizatorică, se întocmește un nou tabel de personal și sunt planificate alte măsuri de restructurare. În procesul de planificare a dezvoltării personalului se formează o rezervă de personal de angajați pentru promovarea în funcții superioare (registrul de personal al companiei). Scopul principal al planificării dezvoltării personalului este creșterea eficienței utilizării potențialului de muncă al companiei.

Procesul tehnologic de planificare a forței de muncă și a numărului de personal este o succesiune de proceduri interdependente care au un anumit set de date inițiale, un algoritm pentru calcularea indicatorilor și un rezultat final în timpul procesului de planificare se efectuează următoarele calcule planificate:

Se analizează implementarea planului de forță de muncă și personal pentru perioada anterioară;

Se calculează indicatorii planificați ai productivității muncii;

Se determină intensitatea forței de muncă standard pentru fabricarea unei unități de producție, muncă și producție de mărfuri;

Se calculează soldul planificat al timpului de lucru pentru un angajat;

Se calculează necesarul de personal, structura planificată și deplasarea acestuia;

Este planificată dezvoltarea personalului.

2. Planificarea productivității muncii

La elaborarea planurilor de muncă, o atenție deosebită trebuie acordată identificării și utilizării rezervelor existente pentru creșterea productivității muncii și minimizarea nevoii de resurse suplimentare de muncă.

La planificarea creșterii productivității muncii, se folosesc indicatori absoluti care caracterizează nivelul productivității muncii și cei relativi care determină dinamica creșterii acesteia. Pentru evaluarea nivelului productivității muncii în calculele planificate se folosesc trei metode: naturală (condițional natural); manopera si costul. În acest caz, cei mai des sunt utilizați doi indicatori: producția și intensitatea muncii.

Ieșirea (B) se calculează folosind următoarea formulă:

unde OP este volumul producției, calculat în indicatori naturali (condițional natural), cost sau forță de muncă pentru produsele vândute, brute, nete (condițional net) pentru o anumită perioadă de timp (an, trimestru, lună, zi); ZT - costurile forței de muncă pentru un anumit volum de producție.

În practica de planificare, cei mai des utilizați indicatorii sunt producția anuală, lunară, zilnică și orară, calculate pe baza produselor comercializabile în termeni de valoare.

Producția anuală (lunară) se calculează prin împărțirea volumului planificat de producție la numărul mediu planificat de personal de producție industrială pentru perioada planificată (an, lună). Pentru a efectua analize și calcule mai precise ale productivității muncii, la planificarea activităților inovatoare, se poate calcula producția per muncitor și un lucrător de producție. Producția anuală (lunară) caracterizează utilizarea timpului de lucru pentru un an sau o lună.

Producția zilnică este calculată prin împărțirea volumului de producție intenționat în perioada planificată (an, trimestru, lună) la numărul de zile-om care trebuie lucrate de personalul de producție industrială într-o anumită perioadă de planificare. Caracterizează eficiența utilizării zilei de lucru.

Producția orară este determinată prin împărțirea volumului producției la fondul de timp total planificat al personalului de producție industrială. Caracterizează eficiența orară a muncii.

În planificarea intra-empresa, în special în industrie, indicatorii de intensitate a forței de muncă sunt utilizați pe scară largă.

Intensitatea muncii (T) se calculează folosind formula

Calculul intensității de muncă planificate pentru fabricarea unui produs (unitate, lansare de produs) se realizează în trei etape:

Analiza nivelului și structurii intensității efective de muncă a produselor în perioadele de bază și de raportare în vederea identificării rezervelor pentru reducerea acesteia;

Determinarea unei posibile reduceri a intensității forței de muncă a produselor de fabricație în perioada de planificare, ținând cont de factorii și sursele de economisire a costurilor forței de muncă identificate în timpul procesului de analiză;

Calculul nivelului planificat și al structurii intensității muncii pentru fabricarea unei unități de produs (muncă) și a producției planificate de mărfuri.

I. Prima etapă a planificării intensității muncii este analiza nivelului și structurii acesteia în perioadele de bază și de raportare. În procesul unei astfel de analize, este necesar să se identifice toți principalii factori care au influențat nivelul și structura costurilor cu forța de muncă în perioada de bază.

Analiza se realizează în următoarele domenii.

1. Studiul organizării și întreținerii locurilor de muncă în toate diviziile structurale ale companiei. Organizarea și întreținerea locurilor de muncă include: asigurarea locurilor de muncă cu energie, materii prime, materiale, semifabricate, unelte și dispozitive; reglarea, reajustarea și repararea echipamentelor; controlul calității produselor; condiţiile sanitare şi igienice pentru lucrători.

2. Diviziunea și cooperarea muncii. Această direcție presupune analiza eficienței construirii proceselor de muncă după criterii funcționale, profesionale și de calificare. Criteriul de eficacitate a unei astfel de diviziuni este reducerea costurilor totale cu forța de muncă.

3. Eficiența tehnicilor și metodelor de lucru. Această direcție presupune analizarea eficacității împărțirii procesului de producție în operațiuni, tehnici, mișcări și micromișcări, care face obiectul reglementării muncii.

Un indicator cantitativ al progresivității tehnicilor și metodelor de lucru aplicate este volumul de implementare a standardelor solide din punct de vedere tehnic.

4. Motivația muncii. Analizarea eficacității sistemului de stimulente materiale și morale într-o companie este o problemă relativ independentă. În această etapă, este important să se identifice modul în care este stimulată depășirea standardelor de producție și de servicii, introducerea unor standarde solide din punct de vedere tehnic și impactul depășirii standardelor asupra calității produselor și a muncii. Îmbunătățirea sistemului de stimulente este o rezervă importantă pentru reducerea intensității muncii. Indicatorii care pot fi utilizați pentru evaluarea eficienței sistemului de stimulare sunt rata de rotație a angajaților, salariul mediu, ponderea plăților din fondul de consum în salariul mediu al angajatului, numărul de absenteism, cantitatea de timp de lucru pierdut etc.

5. Calificările personalului. Calificările personalului sunt caracterizate de mulți parametri: nivelul mediu al lucrătorilor, vechimea în muncă la o întreprindere dată, ponderea personalului cu studii superioare și medii de specialitate în numărul personalului didactic, valoarea costurilor pentru formare și formare avansată. de personal în costurile întreprinderii etc.

6. Conditii de munca.

7. Disciplina muncii.

II. La a doua etapă a planificării intensității muncii se determină posibila reducere a acesteia în perioada de planificare. O atenție deosebită trebuie acordată acelei părți din rezerve care poate fi realizată fără investiții majore, de exemplu, prin reducerea timpului de nefuncționare și a pierderii timpului de lucru, datorită îmbunătățirii planificării și coordonării proceselor de afaceri. Apoi sunt analizate toate activitățile planului de dezvoltare tehnică și organizatorică. Pentru fiecare activitate, factorii și sursele de economisire a costurilor forței de muncă sunt scoși din calculele de eficiență economică. Luând în considerare timpul de implementare a măsurilor, se determină o posibilă reducere a intensității muncii în perioada de planificare.

Baza pentru planificarea reducerii intensității muncii este intensitatea tehnologică a muncii, deoarece principalele tipuri de intensitate a muncii sunt de obicei calculate în raport cu valoarea acesteia. Calculul unei posibile reduceri a intensității muncii tehnologice se realizează în contextul principalilor factori tehnici și economici adoptați la calcularea productivității muncii.

III. În a treia etapă, se determină intensitatea forței de muncă planificată pentru fabricarea unui produs și producția comercială. Calculul se efectuează în următoarea secvență:

1 . Se calculează complexitatea tehnologică planificată a produsului;

2. Se calculează intensitatea muncii de întreținere planificată și intensitatea muncii de producție;

3. Se determină intensitatea de muncă planificată a producției de mărfuri;

4. Se determină indicatorii finali ai intensității forței de muncă a produselor pentru întreprindere în ansamblu.

În practica planificării în cadrul companiei, se folosesc următoarele metode de planificare a productivității muncii:

Ajustări ale productivității de bază a muncii ținând cont de modificările acesteia în anul planificat ca urmare a factorilor tehnici și economici;

Numărarea directă pe baza intensității forței de muncă din programul de producție;

Metode extinse.

Fiecare dintre ele are propria sa precizie și domeniul de aplicare. Astfel, metodele de planificare bazate pe factori tehnici și economici și pe intensitatea forței de muncă au acuratețe și validitate ridicate a indicatorilor planificați, dar sunt mai intensive în muncă în calcule. Prin urmare, ele sunt utilizate în etapa de elaborare finală a planului și la planificarea proiectelor și activităților inovatoare individuale.

În stadiul pregătirii pre-planificare, s-au răspândit metodele integrate de planificare a productivității muncii, de exemplu, bazate pe modele economice și matematice sau pe dinamica existentă (extrapolare). Aceste metode au o complexitate redusă de implementare și se caracterizează printr-o precizie relativ scăzută de calcul. Prin urmare, în calculele preliminare sunt destul de eficiente.

3. Calculul necesarului de personal

Atunci când se calculează necesarul de personal al unei întreprinderi, este necesar să se asigure utilizarea cât mai rațională a resurselor de muncă, raportul optim al diferitelor categorii de personal și eliberarea maximă posibilă a lucrătorilor pentru a le folosi pentru a dezvolta noi tipuri de activități.

Calculul necesarului de personal trebuie să se facă pe categorii de salariați. În prezent, în planificare este adoptată următoarea clasificare a personalului.

Toți angajații întreprinderii sunt împărțiți în două grupuri:

* personal de productie industriala (personal de activitate principala);

* personalul organizatiilor neindustriale aflate in bilantul societatii (personalul activitatilor non-core).

Numărul personalului de producție industrială include lucrători:

Atelierele principale și auxiliare;

Industrii auxiliare: exploatare forestieră, exploatare de turbă, cariere, magazine de containere, muncitori de tipografie etc.;

Deservire rețele electrice și termice, substații;

Ateliere de transport, care deservesc în primul rând producția;

Cei angajați în operațiuni de încărcare și descărcare, inclusiv serviciul clienți;

Cercetare, proiectare și organizații tehnologice în bilanțul companiei;

laboratoare;

Angajat în producția și ajustarea mostrelor experimentale de produse noi, lucrări de punere în funcțiune etc.

Personalul de producție industrială (IPP) include următoarele categorii de lucrători:

Muncitori (principali si auxiliari);

Angajati (manageri, specialisti si executori tehnici);

Elevi;

Lucrători de apărare împotriva incendiilor;

Personal de serviciu.

Personalul neindustrial include angajații angajați în instituții și organizații care se află în bilanțul întreprinderii, dar nu produc produse, muncă aferentă activității principale: angajați ai locuințelor și serviciilor comunale, instituții medicale și sanitare, instituții de învățământ, departamente. pentru reparații majore ale clădirilor și structurilor, angajați în întreprinderi subsidiare și agricole.

Numărul total planificat de angajați este determinat ca suma numărului de personal de producție industrială și personal angajat în fermele și organizațiile neindustriale ale companiei.

La planificarea numărului de angajați ai unei companii, ar trebui să distingem între prezență, salariu și salariu mediu.

Numărul de prezență la vot este determinat la planificarea numărului de lucrători. Reprezintă numărul de muncitori care trebuie să fie la lucru în fiecare zi pentru a asigura o producție normală.

Statul de plată include numărul total al tuturor angajaților companiei (permanenți, sezonieri, temporari), inclusiv angajații care lucrează efectiv, în călătorii de afaceri, în vacanță, absenți de la serviciu din cauza atribuțiilor guvernamentale și a bolii, precum și cu permisiunea administrație care a comis absenteism etc.

Următorii angajați nu sunt incluși în statul de plată:

Efectuarea de lucrări în temeiul unor contracte de drept civil încheiate (inclusiv contracte contractuale), angajate pentru a presta muncă unică;

Recrutat part-time din alte companii;

Implicat pentru munca in baza unor contracte speciale cu organizatii guvernamentale pentru furnizarea de forta de munca;

Șomeri angajați în lucrări publice;

Detașați temporar să lucreze la o altă întreprindere, dacă salariul nu este menținut la locul lor principal de muncă;

Trimis de companie pentru a studia la instituții de învățământ superior și secundar de specialitate fără muncă, primind o bursă pe cheltuiala companiei;

Tineri profesioniști în concediu după absolvire;

Cei care au depus o scrisoare de demisie și au încetat să lucreze înainte de expirarea termenului de preaviz sau au încetat să lucreze fără avertizare angajatorului, precum și salariații disponibilizați pentru absenteism. Aceștia sunt excluși din statul de plată din prima zi de absență de la serviciu.

Lista se schimbă constant pe parcursul anului. Prin urmare, la planificare, indicatorii numărului de angajați sunt determinați de numărul mediu. La determinarea numărului mediu de salarii se ia în considerare suma numărului de salarii de personal pentru toate zilele calendaristice. Se determină împărțind suma statelor de plată pentru toate zilele lunii la numărul total de zile calendaristice din lună. Numărul mediu de salarii pentru un trimestru este determinat prin însumarea numărului mediu lunar de angajați pentru toate lunile de funcționare a întreprinderii în trimestrul și împărțirea sumei rezultate la trei.

Pentru a aduce numărul de prezență la vot (Chya) la numărul mediu de salarii (Chss) în calculele planificate, se folosește un coeficient special (Kss), care caracterizează raportul dintre prezența la vot și numărul mediu de salarizare în perioada de raportare sau raportul dintre valoarea nominală. timp de lucru la cel util în perioada de planificare:

Ritmul cardiac = HR-KSS.

Baza pentru calcularea numărului planificat de lucrători în producție este volumul planificat al producției, creșterea productivității muncii, intensitatea muncii în fabricarea unui produs și a producției de mărfuri (brut), precum și fondul util al timpului de lucru. În funcție de compoziția datelor sursă, se disting următoarele metode de planificare a numărului de personal:

* metoda de ajustare a numarului de baza;

* pe baza intensitatii muncii din programul de productie;

* bazat pe productivitatea muncii.

Metoda de planificare a numărului de angajați prin ajustarea numărului de bază de angajați este extinsă și este utilizată în etapele lucrului de pre-planificare. Este relativ simplu, are o complexitate nesemnificativă a calculelor planificate și necesită o cantitate mică de informații. Cu toate acestea, acuratețea calculelor este scăzută. Utilizarea acestei metode este justificată în întreprinderile cu producție omogenă, de exemplu în industriile ușoare și alimentare, în industriile miniere etc. Folosind metoda de ajustare a numărului de bază, puteți determina numărul planificat de angajați în întreprindere în ansamblu, în contextul diviziunilor structurale și al diferitelor categorii de angajați.

La acele întreprinderi în care productivitatea muncii este utilizată în calculele planificate (producția per angajat al personalului de producție industrială), numărul planificat poate fi determinat pe baza volumelor de producție de mărfuri, produse brute, nete la prețurile cu ridicata ale întreprinderii și producția planificată per angajat. .

Condițiile de utilizare a acestei metode sunt similare cu metoda de planificare a numărului de personal prin ajustarea numărului de bază.

Pentru calcule mai precise ale numărului de angajați ai unei companii, ar trebui utilizată o metodă bazată pe intensitatea muncii din programul de producție. În acest caz, numărul este determinat prin împărțirea intensității muncii a programului de producție la timpul de lucru util al unui angajat.

Numărul lucrătorilor principali de producție este determinat prin împărțirea intensității forței de muncă tehnologice a programului de producție la timpul de lucru util al unui muncitor. Numărul lucrătorilor principali de producție poate fi determinat, de asemenea, folosind un calcul mai agregat, bazat pe date privind volumul producției și standardele de producție.

Numărul de lucrători auxiliari se calculează prin numărul de locuri de muncă sau prin împărțirea intensității muncii de serviciu la timpul de lucru util al unui lucrător.

Numărul total de PPP se calculează prin însumarea numărului de lucrători principali și auxiliari, personal de conducere și alte categorii de PPP.

Planificarea fondurilor pentru salarii

1. Scopuri, obiective și tehnologie pentru planificarea costurilor cu forța de muncă

Planificarea fondurilor pentru salarii este cel mai important element al mecanismului de stimulare a muncii angajaților întreprinderii. Suma fondurilor alocate pentru salarii determină nivelul salariilor muncitorilor, care, la rândul său, creează interes pentru muncă și rezultatele acesteia.

Scopul planificării fondurilor pentru salarii este de a determina dimensiunea optimă a fondului de salarii pe baza performanței planificate a activităților economice ale companiei. În procesul de realizare a acestui obiectiv, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Selectarea formelor și sistemelor de remunerare care sunt cele mai conforme cu strategia și tactica de dezvoltare a companiei;

Determinarea valorii standard a costurilor cu forța de muncă incluse în costul de producție;

Calculul sumei profitului net alocat pentru plata forței de muncă;

Calculul salariilor medii ale angajaților companiei;

Determinarea si mentinerea la nivelul planificat a relatiei dintre salarii, productivitate si raportul capital-munca;

Calculul impozitelor și deducerilor stabilite în funcție de mărimea fondului de salarii;

Asigurarea participării angajaților întreprinderii la capitalul și profiturile primite ca urmare a activităților economice etc.

Mecanismul de planificare a remunerației ar trebui să asigure rezolvarea următoarelor sarcini:

Reproducerea forței de muncă;

Crearea de stimulente pentru creșterea cantității și calității forței de muncă în perioada de planificare;

Asigurarea creșterii salariilor medii și a calității vieții angajaților întreprinderii;

Asigurarea unui echilibru rațional în salarizarea lucrătorilor de diferite categorii;

Reducerea fluctuației personalului.

Figura 3 prezintă algoritmul de planificare a fondurilor pentru salarii, care constă din șase blocuri de calcule planificate.

Figura 3 Algoritmul de planificare a fondurilor pentru salarii

Fondul de salarii, conform materialelor de reglementare actuale, include nu numai fondul de salarii (partea standardizată), atribuibil costurilor întreprinderii, ci și plăți din fondurile de protecție socială și profitul net rămas la dispoziția companiei. Prin urmare, planificarea fondurilor pentru salarii constă în calcularea fondului de salarii (WF), calcularea plăților din fondul de consum, care este format din profitul net, precum și calcularea plăților sociale (prestații pentru familiile care cresc copii, prestații pentru invaliditate temporară, costul tichete de sănătate și așa mai departe.). Cea mai mare pondere în componența fondurilor alocate pentru salarii o ocupă statul de plată, care este inclus în costul de producție. Prin urmare, cerințele pentru justificarea acesteia sunt cele mai stricte.

2. Planificarea salariilor

În procesul de planificare a fondului de salarii, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

Selectați formele și sistemele de salarizare care corespund cel mai bine obiectivelor planului strategic și tactic;

Selectați metodele de determinare a fondului de salarii planificat;

La determinarea costurilor totale cu forța de muncă, pe lângă costurile cu salariul orar și salariul lunar, este necesar să se țină seama și de:

Plata concediilor anuale, a concediilor medicale si a concediilor pentru studii, care reduc numarul de zile lucratoare efective;

Cheltuielile cu asigurările sociale, beneficiile secundare și cheltuielile socio-culturale, care cresc costurile cu forța de muncă din buzunar;

Indemnizații de ridicare, diurne și cheltuieli similare din buzunar asociate cu angajarea și utilizarea forței de muncă etc.

În prezent, standardele muncii și sistemul tarifar nu mai determină procedura de calcul a salariilor. Ele reprezintă doar baza pentru stabilirea salariilor. Pentru utilizarea lor practică, este necesar un algoritm clar de dependență a salariilor de standardele de muncă, de elementele sistemului tarifar și de indicatorii care caracterizează cantitatea și calitatea muncii cheltuite. Această dependență este determinată de formele și sistemele de remunerare - elementele prin care se realizează legătura dintre remunerație și rezultatele cantitative și calitative ale acesteia. Există două forme de remunerare - pe timp și la bucată. Atunci când alegeți o formă de remunerare, trebuie să luați în considerare caracteristicile echipamentelor, tehnologiei, organizarea producției și a muncii, cerințele pentru calitatea muncii și nevoia de a combina interesele personale și colective. Astfel, este mai bine să folosiți forma de lucru la bucată dacă producția depinde în principal de angajat, adică. lucru manual, mecanizat-manual si mecanizat; dacă este nevoie de a interesa un angajat în creșterea cantității de produse produse.

Forma de remunerare la bucată vă permite să stabiliți cuantumul salariului unui angajat în funcție de volumul muncii prestate, care poate fi măsurat în numărul de operațiuni, produse etc., și valoarea salariilor pe unitatea de producție (prețuri) .

Pe baza formei de salarizare la bucată s-au dezvoltat următoarele sisteme: lucru direct la bucată, lucru la bucată-bonus, lucru la bucată-progresiv, lucru indirect la bucată, lucru la bucată. În plus, dacă munca lucrătorilor este organizată într-o formă colectivă (de echipă) cu plată conform unui singur ordin, atunci se utilizează un sistem de salarizare colectiv la bucată.

Sistemul de lucru direct la bucată face posibilă stabilirea unei relații direct proporționale între câștigurile unui muncitor și producția acestuia.

Cel mai răspândit este sistemul de salarizare la bucată-bonus, care face posibilă implementarea într-o măsură mai mare a funcției de stimulare, întrucât pe lângă salariul tarifar oferă un bonus pentru îndeplinirea indicatorilor de bonus stabiliți. Astfel de indicatori pot fi: creșterea productivității muncii, economisirea resurselor materiale, îmbunătățirea calității produselor etc. nevoile de planificare a personalului de muncă

Sistemul indirect de lucru la bucată este utilizat pentru a determina câștigurile lucrătorilor auxiliari.

Sistemul de salarizare la bucată în versiunea de bonus forfetar, care este, de regulă, o formă colectivă de plată, este utilizat atunci când este necesar să se întărească interesul material al lucrătorilor de a reduce timpul necesar pentru realizarea unei anumite sume de munca si punerea in functiune a unui obiect. În acest scop, se constituie un fond de salarii pentru întregul volum de muncă. Muncitorilor li se plătește un avans lunar, iar plata finală se face după livrarea instalației (finalizarea volumului de muncă stabilit). Bonusul este plătit de obicei pentru munca de înaltă calitate și livrarea proiectului nu mai târziu de termenul limită specificat în contract.

Sistemul de salarizare colectiv (de echipă). Organizarea muncii prevede organizarea specifică a producției, planificarea, raționalizarea și remunerarea. Cel mai eficient din punct de vedere al interesului material și obținerea celor mai buni indicatori de performanță a producției este considerat a fi calculul salariilor pe baza unei singure comenzi de lucru pe baza rezultatelor finale ale muncii echipei sau a numărului de fabricate planificate. unităţile contabile ale produselor atribuite echipei. Dacă salariile sunt plătite conform unui sistem de bonus la bucată, atunci pentru a calcula salariul, se calculează o rată cuprinzătoare la bucată pentru o unitate contabilă de planificare.

Repartizarea fondurilor câștigate între membrii echipei poate fi efectuată folosind următoarele metode:

1. Metoda traditionala - bazata pe timp lucrat si calificari (tarif corespunzator categoriei de muncitor).

2. Utilizarea coeficientului de participare la muncă (LPC), care este o evaluare cantitativă generalizată a contribuției personale a fiecărui angajat la rezultatele finale ale muncii echipei.

În multe întreprinderi a căror activitate este furnizarea de diverse tipuri de servicii, așa-numita „rată de remunerare a muncii” a devenit larg răspândită. Pentru lucrătorii care prestează direct servicii, rata poate fi stabilită ca procent fix din valoarea plăților primite de întreprindere de la contrapărțile sale ca urmare a lucrărilor efectuate de un anumit contractant.

Utilizarea diferitelor forme de salarizare necesită respectarea unui număr de condiții, care sunt diferențiate și depind de multe circumstanțe. Condițiile care prevăd oportunitatea utilizării salariilor la bucată sunt:

Disponibilitatea unor indicatori cantitativi ai producției sau muncii care reflectă corect costurile cu forța de muncă ale angajatului;

Prezența lucrătorilor cu o oportunitate reală de creștere a producției sau a volumului de muncă împotriva normei stabilite în condiții reale de producție tehnico-organizatorică;

Necesitatea de a stimula creșterea producției de produse, de a crește volumul de muncă și de a reduce numărul de lucrători prin intensificarea muncii lucrătorilor;

Posibilitatea și fezabilitatea economică de a dezvolta standarde de muncă și de contabilizare a producției angajaților;

Absența unui impact negativ al plății la bucată asupra nivelului calității produsului (lucrării), gradului de conformitate cu regimurile tehnologice și cerințele de siguranță, utilizarea rațională a materiilor prime, materialelor și energiei.

Dacă condițiile de mai sus lipsesc, atunci se recomandă utilizarea unei forme de remunerare bazată pe timp.

Formularul bazat pe timp se caracterizează prin faptul că salariul angajatului se calculează în funcție de volumul de muncă lucrat în conformitate cu fișa de pontaj și tariful sau salariul stabilit.

Forma de salariu bazată pe timp include următoarele sisteme: bonus bazat pe timp simplu, bonus pe bază de timp și bonus pe bază de timp cu o sarcină standard.

Cu un sistem simplu bazat pe timp, câștigurile unui lucrător sunt determinate în același mod ca și în cazul unui sistem de salarizare bazat pe timp. Domeniul său de aplicare este nesemnificativ din cauza funcției sale de stimulare insuficient pronunțate. Este folosit în principal pentru a determina câștigurile tarifare ale lucrătorilor din echipe cu plată în funcție de o singură ținută.

Utilizarea unui sistem de bonusuri bazat pe timp este posibilă numai dacă indicatorii de bonus sunt aleși corect. În plus, este necesară o justificare economică pentru prevederile de bonus dezvoltate, în caz contrar utilizarea sistemului de remunerare ales poate fi neprofitabilă pentru întreprindere.

Se folosește un sistem salarial de bonus pe timp, cu o sarcină standard, atunci când funcțiile lucrătorilor sunt reglementate în mod clar și poate fi calculat standardul de timp pentru fiecare operațiune. Acest sistem combină atât elemente de lucru la bucată, cât și forme de salariu bazate pe timp.

În condițiile moderne, se acordă o atenție deosebită dezvoltării și utilizării sistemelor premium (vezi Figura 4).

Figura 4 Elemente ale sistemului de bonusuri

Procedura de calcul a bonusurilor prevede:

Baza de calcul a bonusurilor;

Evaluarea muncii prestate sau a serviciilor prestate;

Stabilirea cantității de bonusuri (de obicei în %).

Baza fondului de salarii este fondul de salarii. Pe lângă aceasta, fondul de salarii include și plăți din fondul de consum, format din profit net. Indicatorii de salariu planificat sunt introduși în formularul de plan „Salariu” format din următorii indicatori:

1. Numărul mediu de angajați

2. Fondul de salarii

3. Plăți din fondul de consum

4. Salarizare

5. Salariul mediu al unui muncitor

6. Produsul produs per muncitor

7. Numărul de PPP

8. Fondul de salarizare PPP

9. Plăți din fondul de consum PPP

10. Fondul de salarii PPP

11. Salariul mediu al unui PPP activ, total

inclusiv:

A. Muncitorii

b. Angajații

12. Produse comerciale

13. Costuri salariale pe 1 rublă de produse comercializabile

14. Relația dintre rata de creștere a salariilor și productivitatea muncii.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Planificarea nevoilor de personal, surse de recrutare. Analiza sistemului de planificare a cerințelor de personal al Legion LLC: caracteristici generale ale întreprinderii, evaluarea eficienței și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a planificării și selecției personalului.

rezumat, adăugat 11.08.2013


Caracteristici ale planificării cerințelor de personal la o întreprindere. Caracteristicile generale ale SRL „NEW IMPULSE-50”. Analiza politicii de personal la întreprindere. Elaborarea de recomandări practice pentru utilizarea formelor și metodelor eficiente de planificare a personalului.

teză, adăugată 04.07.2012


Esența, scopurile și obiectivele planificării personalului la o întreprindere, metodele și principiile de implementare a acestui proces, cerințele pentru acesta și semnificația. Analiza compoziției, evaluarea nevoilor viitoare. Planificarea nevoilor de personal, aprovizionare și eliberare.

lucrare curs, adaugat 27.09.2013


Planificarea strategică, sarcinile, obiectivele și etapele acesteia. Planificarea necesarului de personal și creșterea productivității muncii folosind exemplul OJSC Avtoagregat. Formarea unei matrice de analiză SWOT. Elaborarea unui plan strategic de dezvoltare a întreprinderii.

lucrare curs, adaugat 17.08.2011


Conceptul și esența planificării cerințelor de personal, rolul acestuia în sistemul de planificare intra-companie. Tipuri și factori de planificare a personalului. Metoda intensității muncii (foto de la locul de muncă). Metodă de calcul bazată pe standarde de servicii și evaluări ale experților.

test, adaugat 20.06.2014


Esența, scopurile, obiectivele și metodele de planificare a cerințelor de personal. Cerințe de bază de calificare pentru ei. Direcții de îmbunătățire și recomandări pentru creșterea eficienței muncii în domeniul politicii de personal la întreprinderea SA „Zelenstroy”.

lucrare curs, adaugat 29.03.2011


Esența și sarcinile planificării personalului. Conceptul de politică de personal pe termen lung, orientată spre viitor. Determinarea nevoilor de personal. Caracteristicile recrutării în Omsk. Dezvoltarea metodelor de căutare și selectare a specialiștilor pentru întreprindere.

lucrare curs, adaugat 18.12.2009


Caracteristicile principalelor metode de planificare a personalului. Conceptul de nevoi de personal și tipurile acestuia. Nevoile reale de personal și previziuni. Surse de organizare de recrutare. Stabilirea cerințelor pentru candidații pentru un post vacant.

lucrare de curs, adăugată 07/04/2010


Caracteristicile principalelor indicatori tehnici și economici ai unei întreprinderi moderne. Analiza compoziției și structurii personalului SRL TD „Shkurenko”. Sugestii si recomandari pentru imbunatatirea situatiei in domeniul planificarii si prognozarii necesarului de personal.

lucrare curs, adaugat 12.11.2014


Studierea procesului de determinare a nevoilor de personal ale unei organizatii, precum si elaborarea masurilor pentru satisfacerea acestei nevoi la costuri optime. Caracteristici de dinamică, structură, număr de personal, productivitate a muncii.

Planificarea necesarului de personal - unul dintre cele mai importante domenii de planificare a personalului, care face posibilă stabilirea compoziției calitative și cantitative a personalului pentru o anumită perioadă de timp.

După cum se poate observa din definiție, este necesar să se facă distincția între nevoile de personal calitative și cantitative. Aceste tipuri de nevoi în practica de planificare a populației sunt calculate în unitate și interconectare.

Planificarea necesarului de personal include următorii pași:

O analiză generalizată a diferitelor tipuri de planuri organizaționale care au impact asupra personalului (de exemplu, planuri de producție și vânzări, planuri de investiții etc.);

Analiza statisticilor de personal, inclusiv informații despre evaluarea și promovarea afacerii acestora;

Determinarea stării efective din punct de vedere al cantității și calității personalului pentru perioada planificată;

Calculul necesarului de personal calitativ și cantitativ pentru aceeași perioadă planificată;

Compararea datelor obținute la cele două etape anterioare de planificare;

Planificarea măsurilor pentru acoperirea nevoilor de personal.

Nevoia de calitate acestea. nevoia de categorii, profesii, specialități, nivelul cerințelor de calificare pentru personal, se calculează pe baza structurii organizatorice generale, precum și a structurilor organizatorice ale departamentelor; împărțirea profesională și de calificare a muncii înregistrate în documentația de producție și tehnologică în procesul de muncă; cerințe pentru posturi și posturi specificate în fișele posturilor sau în fișele postului; tabloul de personal al organizației și al diviziilor acesteia, unde se consemnează componența posturilor; documentație care reglementează diverse procese organizatorice și manageriale, evidențiind cerințele pentru componența profesională și de calificare a interpreților.

Calculul nevoilor de calitate pe profesie, specialitate etc. însoţită de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu de nevoie de calitate. Necesarul total de personal se constată prin însumarea nevoilor cantitative după criterii calitative individuale.

Cerință cantitativăîn personal este planificat prin determinarea numărului său estimat și comparându-l cu oferta reală pentru o anumită perioadă de planificare. Există mai multe metode principale pentru calcularea cerințelor cantitative de personal.

O metodă bazată pe utilizarea datelor privind timpul procesului de muncă.

Datele privind timpul procesului fac posibilă calcularea numărului de muncitori la bucată sau de lucrători cu timp, al căror număr este determinat direct de intensitatea muncii a procesului.

Pentru calcule, ar trebui să utilizați următoarea dependență tipică:

Timp necesar pentru finalizare

Număr = program de producție (T N) ´ Factor de conversie la vot

Muncitori Fond de timp util 1 număr de lucrător (T FLOOR) pe statul de plată

La randul lui,

Unde P - numărul de articole de produs din programul de producție; N i este numărul de produse ale articolului i; T i este timpul de execuție a procesului (parte a procesului) pentru fabricarea produsului i - poziţia a-lea în nomenclatură; T n.pr. i este timpul necesar pentru modificarea cantității de lucru în curs în conformitate cu ciclul de producție al produselor din poziția i-a; K B este coeficientul de îndeplinire a standardelor de timp (în literatura străină - nivelul de productivitate, nivelul de utilizare a timpului).

KV = Timp de producție pe unitatea de produs în funcție de tehnologie

Timpul real de producție per unitate de producție

Numărul de locuri de muncă poate fi determinat prin diferențierea în funcție de tipurile profesionale de muncă, în funcție de complexitatea calificării muncii, cu alocarea corespunzătoare a datelor inițiale privind timpul de producție a produsului în conformitate cu parametrii calitativi ai necesității de personal. Un exemplu de calcul al numărului de angajați folosind metoda luată în considerare este prezentat în tabel. 5.8.

Tabelul 5.8

Calculul numărului de personal pe baza datelor privind intensitatea muncii a procesului de muncă

Fondul de timp util al unui angajat (T^) și coeficientul de conversie a prezenței în statul de plată se determină din soldul timpului de muncă al unui salariat.

Structura bilanţului este prezentată în tabel. 5.9.

Tabelul 5.9

Bilanțul timpului de lucru al unui angajat

Ca o variație a metodei luate în considerare, poate fi prezentată o abordare pentru determinarea numărului de personal de conducere folosind formula Rosencrantz, care are în general următoarea formă:

unde H este numărul personalului de conducere dintr-o anumită profesie, specialitate, departament etc.; n — numărul de tipuri de funcții de conducere care determină volumul de muncă al acestei categorii de specialiști; m i este numărul mediu al anumitor acțiuni (decontări, procesare comenzi, negocieri etc.) în cadrul celui de-al i-lea tip de funcții de management pentru o perioadă de timp specificată (de exemplu, un an); t. — timpul necesar pentru a finaliza o unitate Tîn cadrul celui de-al i-lea tip de funcții de conducere; T - timpul de lucru al unui specialist în conformitate cu contractul (contractul) de muncă pentru perioada corespunzătoare de timp calendaristică acceptată în calcule; Knrv - coeficientul de distribuție a timpului necesar; Kfrv - coeficientul de distribuție reală a timpului; t P este timpul pentru diverse funcții care nu pot fi luate în considerare în calculele preliminare (planificate).

Coeficientul necesar de alocare a timpului (Knrv) se calculează după cum urmează:

unde K DR este un coeficient care ia în considerare costurile funcțiilor suplimentare care nu au fost luate în considerare în avans în timpul necesar unui anumit proces (); de regulă, este în 1.2< К ДР < 1,4; K O - coeficient care ține cont de timpul petrecut în odihnă a salariaților în timpul zilei de lucru; de regulă, este stabilit la 1,12; K P este coeficientul de conversie a numărului de prezență la vot în numărul de salarizare.

Coeficientul de distribuție reală a timpului (KFR) este determinat de raportul dintre timpul total de lucru al oricărui departament și timpul calculat ca.

Trebuie remarcat faptul că, în general, formula Rosenkrantz servește la verificarea conformității numărului real (de exemplu, al unei unități) cu cel cerut, care este specificat de sarcina acestei unități.

Pentru a utiliza formula Rosencrantz în calculele de planificare, ar trebui să i se ofere următoarea formă:

deoarece valorile t P și K ale PDF în acest caz sunt necunoscute.

Un exemplu de calcul al numărului de personal de conducere folosind formula Rosenkrantz este dat mai jos pe baza datelor inițiale indicate în tabel. 5.10.

Timpul total pentru îndeplinirea funcțiilor de management este determinat astfel:

(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.

Factorul necesar de alocare a timpului:

Pentru NVR = 1,3 × 1,12 × 1,1 = 1,6 .

Raportul real de distribuție a timpului:

Calculul numărului necesar de unități se efectuează folosind formula Rosencrantz, după cum urmează:

Tabelul 5.10

Date inițiale pentru calcularea numărului necesar

personalului de conducere

Continuarea tabelului 5.10

După cum se indică în datele sursă (Tabelul 5.10), numărul real de unități este de 30 de persoane. Astfel, calculul numărului necesar a evidențiat un anumit surplus (» I oameni) din numărul efectiv de salariați.

Metoda de calcul pe baza standardelor de servicii.

În literatura străină, se adoptă denumirea de „metodă-unitate”, care arată dependența numărului calculat de numărul de mașini, unități și alte obiecte care sunt deservite.

Numărul de lucrători temporari sau salariați conform standardelor de serviciu se calculează folosind următoarea formulă:

Număr de unități Factor de încărcare Factor de conversie

H = _____________________________________ prezența la vot în(5.5)

Norma de serviciu programat

La rândul lor, standardele de servicii sunt determinate de formula:

Unde P - numărul de tipuri de lucrări de întreținere a instalațiilor; t unitatea i — timpul necesar pentru a finaliza o unitate de volum de al i-lea tip de muncă; P - numărul de unități de volum ale celui de-al i-lea tip de lucru pe unitate de echipament sau alt obiect de calcul (de exemplu, o unitate de zonă de producție); T etaj - timpul util al angajatului pe zi (tur); T d - timpul necesar salariatului pentru a îndeplini funcții suplimentare neincluse în t unitatea i

Calculul numărului de personal care utilizează standarde de serviciu se efectuează conform datelor inițiale indicate în tabel. 5.11.

Tabelul 5.11

Date inițiale pentru calcularea numărului de personal pentru deservirea unui complex de unități

Primul pas este determinarea standardului de serviciu:

De aici numarul de personal:

Metoda de calcul bazată pe locuri de muncă și standarde de efective.

Această metodă ar trebui considerată ca un caz special de utilizare a metodei standardelor de serviciu, deoarece atât numărul necesar de lucrători în funcție de numărul de locuri de muncă, cât și standardele de număr sunt stabilite pe baza standardelor de serviciu.

Numărul de angajați pe locul de muncă este determinat de formulă

Număr necesar Factor de conversie

(număr de locuri de muncă) la statul de plată

Standardele numerice sunt determinate după cum urmează:

Volumul de muncă

LF = ___________________(5.8)

Standard de serviciu

Coeficientul utilizat în calcule pentru toate metodele de determinare a numărului de angajați este factorul de conversie de la numărul de prezență la numerele de salarizare, ceea ce face posibilă luarea în considerare a absenței probabile a personalului de la locul de muncă într-o perioadă de timp planificată din cauza bolii; concediu regulat sau suplimentar; concediu de studii; alte motive întemeiate.

Factorul de conversie specificat poate fi determinat pe baza soldului timpului de lucru al unui angajat pentru perioada calendaristică planificată prin raportul dintre numărul de zile lucrătoare efective și numărul total de zile lucrătoare calendaristice.

Pentru a calcula numărul de personal, puteți folosi și câteva metode statistice. Ele sunt împărțite în mod convențional în două grupe principale: metode stocastice; metode de evaluare a experților.

Metode de calcul stocastic se bazează pe o analiză a relației dintre cerințele de personal și alte variabile (de exemplu, volumul producției). În acest caz, se iau în considerare datele pentru perioada anterioară și se presupune că nevoia în viitor se va dezvolta în funcție de o dependență similară. De regulă, pentru calcule se folosesc factori care nu necesită operații matematice complexe, dar dau rezultate destul de acceptabile.

Cele mai frecvent utilizate metode stocastice sunt: ​​calculul caracteristicilor numerice; analiza regresiei; analiza corelației.

Calculul caracteristicilor numerice este utilizat, de regulă, atunci când nevoia de personal este în mare măsură legată de un anumit factor și această relație este destul de stabilă. De exemplu, la calcularea numărului de personal de reparații se folosesc următoarele date: volumele de producție pentru anul trecut; intensitatea manoperei reparaţiilor în această perioadă. Pe baza acestora, se calculează un indicator al intensității forței de muncă a reparațiilor pe unitatea de producție, pe baza căruia se determină volumul lucrărilor de reparații pentru perioada de planificare. Procedura de calcul ulterioară se efectuează conform schemei metodei bazate pe date privind timpul procesului de lucru.

Analiza regresiei presupune stabilirea unei relaţii liniare între numărul de personal şi factorii care îl influenţează.

Formula generală este următoarea:

unde T R este intensitatea muncii a muncii; a este o valoare constantă; b — coeficient de regresie; x - factor de influență.

Trebuie remarcat faptul că aparatul matematic al analizei regresiei este discutat în detaliu în literatura educațională și științifică despre statistică, prin urmare nu este prezentat în acest manual.

Prognoza nevoii de personal ar trebui efectuată în strânsă legătură cu serviciile care abordează direct problemele de prognoză a dezvoltării organizației. Astfel de servicii includ departamente de planificare, marketing, dezvoltare de sisteme de management etc.

Planificarea si analiza indicatorilor de munca

În timpul tranziției de la un sistem administrativ-comandă la o economie de piață, întregul sistem de planificare a activităților organizațiilor se schimbă radical și, mai ales, se aplică planificarea indicatorilor de muncă. Aici economia costisitoare și-a lăsat cea mai dificilă moștenire: numărul de personal și costurile unitare pentru personalul din organizațiile interne sunt de câteva ori mai mari decât indicatorii care caracterizează organizațiile similare din țările dezvoltate.

În condiții de planificare centralizată, problemele de personal excesiv și costurile umflate ale întreținerii acestuia nu i-au deranjat pe șefii organizațiilor. În plus, numărul excesiv de personal, în special manageri și lucrători de sprijin, plătiți în funcție de timp, a făcut posibilă primirea de fonduri salariale adecvate de la ministere și departamente și le-a garantat economii la salarii, prime și recompense.

Astfel, organizațiile monopoliste, în condițiile unei piețe interne închise și lipsă de concurență, își puteau permite să producă produse la costuri umflate. Valoarea costurilor necesare din punct de vedere social pentru producția de bunuri și servicii a fost echivalată cu costurile reale. Organizațiile neprofitabile au primit subvenții de la bugetul de stat. Și toate acestea au fost încorporate în sistemul centralizat de planificare, în fonduri și standarde care au fost trimise organizațiilor într-un mod direct.

Piața schimbă fundamental întreaga situație de planificare și propune cerințe noi, foarte stricte. În primul rând, se schimbă scopurile și obiectivele planificării. Anterior, planificarea era privită de organizații ca un mijloc de „extorcare” de fonduri de la ministere și departamente. Șefii organizațiilor au încercat să includă în planuri cât mai multe rezerve, umflând numărul de personal și fondurile de salarii. Ministerele și departamentele au încercat să modereze apetitul organizațiilor cu ajutorul instrucțiunilor, limitelor și standardelor. În general, a existat un fel de remorcher între organizații și ministere și departamente. Arta planificarii consta, din pozitia organizatiilor, in capacitatea de a ascunde rezervele, iar din pozitia angajatilor din ministere si departamente, in capacitatea de a dezvalui astfel de trucuri.

Acum organizațiile au primit independență completă și, odată cu aceasta, vine și responsabilitatea pentru planificarea activităților lor. „Directivele” și liniile directoare nu mai sunt date de ministere și departamente, ci de piață și concurență. În aceste condiții, planificarea în sine, dintr-un mijloc de ascundere a rezervelor, eliminând fonduri și limite umflate, se transformă într-un instrument de găsire a rezervelor pentru îmbunătățirea activităților organizațiilor, creșterea competitivității și supraviețuirea acestora în condiții dure de piață. Se schimbă și sistemul de indicatori cu ajutorul căruia s-a planificat lucrul.

Anterior, ministerele și departamentele stabileau ca indicatori principali pentru organizații: numărul de personal, ritmul de creștere a productivității muncii, nivelul de conformitate cu standardele, fondul de salarii, salariul mediu, sistemul de salarii și tarifele; Într-un mediu competitiv, rolul și locul acestor indicatori în planificare se modifică și sunt propuși noi indicatori. Pentru piață, nu contează cu adevărat care a fost fondul de salarii al organizației sau care a fost salariul mediu. Acum un alt indicator este important: câtă muncă a fost cheltuită pentru producția unei unități de produse. Mai mult, acest indicator va trebui comparat cu valoarea atinsă de concurenți. Astfel, ceea ce iese acum în prim-plan nu este numărul de personal, nu fondul de salarii, nu salariul mediu etc., ci suma costurilor de personal pe unitatea de produs.

Cheltuieli de personal- acesta este un indicator integral recunoscut în general pentru țările cu economie de piață, care include toate costurile asociate funcționării factorului uman: costuri salariale (fond salarial standard, fond de stimulare, fond de rezervă); plățile angajatorului pentru diferite tipuri de asigurări sociale; cheltuieli ale organizației pentru diverse tipuri de plăți și beneficii sociale (fond de pensii, fond de angajare, subvenții pentru locuințe, plata pentru transport, acordarea de asistență unică etc.), pentru întreținerea infrastructurii sociale; costuri pentru întreținerea serviciilor sociale, pentru formarea și pregătirea avansată a personalului, pentru plata dividendelor și achiziționarea de acțiuni preferențiale. În același timp, costurile salariale sau, așa cum sunt numite și în practica străină, costurile de bază, reprezintă de obicei mai puțin de jumătate din costurile totale cu personalul.

Ca exemplu, putem cita structura costurilor cu personalul uneia dintre marile companii din Germania. Dacă luăm cheltuielile de bază (plățile salariale) ca 100%, atunci plățile de către angajatori pentru diferitele tipuri de asigurări sociale prevăzute de lege și de acordurile tarifare au constituit aici 59% din cheltuielile de bază, iar așa-numitele cheltuieli sociale voluntare ale întreprindere - 50% . Astfel, costurile suplimentare cu personalul s-au ridicat la 109% în raport cu costurile salariale. La rândul lor, cheltuielile sociale voluntare la această întreprindere sunt următoarele: 51,8% dintre ele sunt cheltuite pe ajutoare pentru limită de vârstă; 25,5% - pentru diverse tipuri de prestații în numerar; 9% - pentru întreținerea serviciilor sociale; 11% - pentru pregătirea și pregătirea avansată a personalului; 2,7% - alte cheltuieli.

Într-o economie de piață, stabilirea unui nivel acceptabil al costurilor cu personalul devine punctul de plecare pentru planificarea tuturor celorlalți indicatori de muncă. Dacă costurile cu personalul unei organizații le depășesc pe cele ale concurenților săi, atunci activitățile ulterioare ale unei astfel de organizații devin problematice. În practica străină, în rapoartele anuale ale organizațiilor, este obligatorie publicarea informațiilor privind numărul și structura personalului, costurile salariale, cheltuielile pentru ajutoarele pentru limită de vârstă, contribuțiile pentru nevoi sociale, tipurile de servicii sociale voluntare și cuantumul cheltuielilor. pentru implementarea lor și participarea lucrătorilor și angajaților la profiturile organizației.

Pentru a facilita organizațiilor să își compare costurile cu personalul cu cele ale concurenților, în Germania, de exemplu, Societatea Germană pentru Managementul Personalului, cu participarea reprezentanților diferitelor companii, a elaborat recomandări care asigură uniformitatea conținutului și metodologiei. de prezentare a informaţiilor privind costurile de personal.

Planificarea costurilor cu personalul este, de asemenea, de o importanță deosebită, deoarece, în condițiile pieței, singurul produs care va crește constant în preț este forța de muncă. Conform calculelor economiștilor din Germania, unde s-a stabilit un nivel ridicat al salariilor, costurile cu personalul pe an per angajat sunt echivalente cu costul a trei autoturisme noi din clasa de mijloc. În plus, este necesar să se țină seama de impactul modificărilor numărului de personal asupra costurilor incidente: pentru asigurarea angajaților cu haine de lucru, pentru organizarea și echiparea locurilor de muncă suplimentare, pentru echiparea și încălzirea spațiilor de birouri etc.

În țara noastră, în condiții de piață și de concurență, trebuie creat și un sistem adecvat de indicatori ai muncii, bazat pe experiența străină și ținând cont de trăsăturile perioadei de tranziție în economia internă. Un astfel de sistem de indicatori ar trebui să fie transparent și uniform pentru toate organizațiile concurente și să fie publicat în mod regulat în surse oficiale. Acest lucru va permite organizațiilor să își analizeze și să își planifice activitățile pe o bază științifică, pe baza unor informații ample și de încredere despre concurenți. Metodologia de calcul și prezentare a indicatorilor de muncă ar trebui stabilită de Ministerul Muncii al Federației Ruse împreună cu ministerele și departamentele relevante.

O listă aproximativă a indicatorilor de muncă necesari organizațiilor pentru a analiza și planifica, precum și pentru a evalua competitivitatea acestora, este prezentată în tabel. 5.12. Tabelul oferă setul minim de indicatori cu care organizațiile vor putea să analizeze și să compare rezultatele activităților lor cu cele ale concurenților și să pună baza pentru planificarea unor astfel de indicatori care să le asigure nivelul necesar de competitivitate.

Harta organizației face posibilă stabilirea de legături directe cu organizațiile conexe, obținerea de informații suplimentare dacă este necesar și determinarea unor condiții de cooperare reciproc avantajoase în condițiile pieței. Indicatori economici generali va permite organizațiilor să își evalueze nivelul de competitivitate, să compare scara lor de producție, capacitățile lor financiare și nivelul de dezvoltare socială cu organizațiile concurente aferente. Indicatori de personal să permită aprecierea raționalității structurii profesionale a personalului și a plasării corecte a personalului. Vârsta medie a lucrătorilor ne permite să judecăm potențialul forței de muncă. În Japonia, de exemplu, acest indicator este cerut în rapoartele de activitate ale tuturor companiilor.

Sunt noi pentru organizațiile interne indicatori de cost cu personalul. Analiza mărimii acestor costuri și a ponderii acestora în costurile totale de producție face posibilă evaluarea eficienței utilizării resurselor de muncă. Structura costurilor cu personalul ne permite să judecăm raționalitatea organizării salariilor, structura veniturilor lucrătorilor și gradul de protecție socială a personalului.

Tabelul 5.12

Un sistem de indicatori de muncă necesari organizațiilor pentru analiză și planificare

Continuarea tabelului. 5.12.

Indicatori care caracterizează conditii de lucru. Situația nefavorabilă a condițiilor de muncă, care exista în organizațiile interne chiar înainte de reforme, s-a înrăutățit brusc și s-a înrăutățit în timpul tranziției către piață. Pentru a supraviețui în condițiile de piață și concurență, organizațiile au început să economisească pe tot ceea ce era posibil, în primul rând pe siguranță și condiții de muncă. Toate acestea provoacă daune mari sănătății lucrătorilor.

În aceste condiții, planificarea productivității muncii și a numărului de personal devine un instrument necesar pentru găsirea modalităților de reducere a costurilor cu personalul. Scopul principal al planificării productivității muncii și a numărului de personal este acum căutarea rezervelor, a căror utilizare ar permite organizației să atingă un nivel de costuri cu personalul care ar fi mai mic decât cel atins de concurenți și, prin urmare, să asigure capacitatea de a supraviețuiesc în condițiile pieței.

În același timp, se modifică atât metodele, cadrul de reglementare, cât și succesiunea de calcule pentru planificarea productivității muncii și a numărului de personal. Ca punct de plecare în planificarea productivității muncii și a numărului de angajați, este necesar să se ia costurile unitare de personal. Dacă costurile de personal ale unei organizații pe unitatea de producție le depășesc pe cele necesare din punct de vedere social care rezultă din competiție, atunci activitățile unei astfel de organizații devin inadecvate. Ca bază normativă pentru calcule, este necesar să se utilizeze indicatorii atinși de organizații similare concurente. La planificarea indicatorilor de muncă, ar trebui să se pornească de la costurile salariale maxime admise și de la costurile unitare de personal corespunzătoare, apoi să se determine nivelul necesar de productivitate a muncii și numărul admisibil de personal. Problemele de planificare a productivității muncii sunt discutate în detaliu în paragraful 5.6.

La planificarea costurilor cu forța de muncă, departamentelor ar trebui să li se acorde independență completă în formarea și utilizarea fondurilor de muncă, capacitatea de a determina în mod independent numărul necesar de personal, de a distribui în mod independent fondurile câștigate, purtând responsabilitatea pentru toate acestea. În același timp, sistemul de formare a fondurilor de salarii trebuie să fie interconectat la toate nivelurile de management al producției și să excludă posibilitatea de cheltuire excesivă a fondului unificat de salarii al organizației. Absența unei astfel de conexiuni duce la un dezechilibru în întregul sistem de formare a fondurilor de salarii. În aceste condiții, organizația nu va putea plăti toate departamentele dintr-un singur fond de salarii. Totodată, sistemul de formare a fondurilor de salarii trebuie să fie legat de sistemul de înregistrare a mișcării obiectelor de muncă în producție, cu eliberarea produselor finale și să nu permită diferite tipuri de adăugări și denaturări ale salariilor.

Sistemul proiectat ar trebui să excludă, de asemenea, posibilitatea manifestării egoismului de grup al nivelului inferior de conducere în raport cu un nivel superior, adică interesele echipei unității ar trebui să fie mai mari decât interesele echipelor individuale și interesele echipei. organizația ar trebui, la rândul său, să aibă prioritate în raport cu interesele unităților individuale.

În aceste condiții, fondurile de salarii ale departamentelor ar trebui să fie calculate pe baza unor standarde stabile, dar în același timp dinamice. Pe de o parte, standardul de formare a fondurilor de salarii trebuie să fie stabil pentru a garanta diviziunii primirea fondurilor câștigate la îndeplinirea obiectivelor planificate, iar pe de altă parte, trebuie să fie dinamic, ținând cont de schimbările care au loc în activitatea de muncă. condițiile și, mai ales, schimbările structurale în gama de produse, reducând intensitatea muncii.

Standardele pentru formarea fondurilor de salarii ar trebui să fie diferențiate pentru diferite departamente și să ia în considerare diferențele dintre condițiile lor de muncă, în primul rând structura salarială - raportul dintre munca la bucată și salariile bazate pe timp, precum și creșterea planificată diferită a volumelor de producție, diferite sarcini de reducere a intensității muncii. Aplicarea unui standard uniform de formare a fondurilor de salarii (WF) pentru toate departamentele poate duce fie la creșterea nerezonabilă a acestuia în unele departamente, fie la lipsa fondurilor pentru plata salariilor tuturor categoriilor de lucrători în altele.

Asa numitul standard incremental, dezvoltat de oamenii de știință de la Universitatea de Stat de Management (autor M.A. Dyachenko). La calcularea standardului incremental, se disting următoarele: constant condițional parte din salariile echipei (salariile pentru lucrători temporari, manageri, specialiști și alți angajați) și variabil parte (salariile muncitorilor la bucată). În acest caz, întreaga creștere se calculează numai pe partea variabilă.

Formula pentru standardul incremental este următoarea:

unde U PB i este ponderea părții variabile a salariilor din fondul general (în perioada de bază); К vi este un coeficient care ține cont de creșterea volumului producției; K ci este un coeficient care ia în considerare modificările structurale ale produselor fabricate; K ti este un coeficient care ține cont de reducerea planificată a intensității forței de muncă a produselor.

O cerință obligatorie pentru sistemul de planificare a salariilor este asigurarea flexibilității acestui sistem, prezența unui feedback clar între fondul de salarii disponibil pentru organizație în ansamblu și suma fondurilor de salarizare acumulate către departamente. Astfel, dacă se stabilesc standarde stabile pentru formarea fondurilor de salarizare pentru toate diviziile, indiferent de mărimea fondului de salarizare al organizației, atunci dacă organizația nu își îndeplinește obligațiile stabilite, aceste standarde își pierd sensul, deoarece nu vor exista suficiente fonduri pentru a le plăti diviziilor.

Pentru a asigura coordonarea reciprocă a valorii fondurilor de salarii ale departamentelor cu fondul unificat de salarii (EPF) al organizației și pentru a preveni cheltuirea acestuia în exces, se recomandă împărțirea fondurilor de salarii ale departamentelor în două părți: partea normativă a fondul de salarii, calculat folosind standardul incremental, și remunerația fondului de stimulare, a căror valoare va depinde atât de contribuția echipei unei anumite unități la rezultatele finale ale organizației în ansamblu, cât și de mărimea fond unificat de salarizare.

Luând în considerare toate cele de mai sus, procedura de planificare a fondurilor de salarii într-o organizație poate fi reprezentată schematic folosind Fig. 5.7. După cum se poate observa din figură, formarea fondurilor de plată se desfășoară simultan în două direcții - de sus și de jos. În primul caz, se întocmește o estimare a cheltuielilor ETF ale organizației, fondurile necesare sunt alocate pentru stimulente la sfârșitul anului, pentru acordarea de asistență unică și alte nevoi și beneficii suplimentare, se constituie rezerva întreprinderii. scade și se stabilește suma fondurilor care pot fi cheltuite pentru plăți curente către echipele diviziilor întreprinderii. În al doilea, se calculează fondurile necesare pentru salariile standard pentru toate departamentele întreprinderii. Diferența dintre suma fondurilor alocate pentru plăți curente și suma salariilor de reglementare ale departamentelor constituie fondul de stimulare al organizației.

Această procedură de formare a fondurilor de plată ar trebui stabilită și la nivel de departament. În acest caz, statul de plată al echipei unității va fi format din două părți - normativ și stimulent. În sfârșit, principiul plății salariilor standard va fi implementat și pentru colectivele primare de muncă - brigăzi. Astfel, principiul împărțirii câștigurilor totale în părțile sale normative și de stimulare va fi universal și va trece prin toate nivelurile de management al producției.

Acest sistem de formare a fondurilor de salarii ne permite să legăm mai strâns interesele departamentelor la diferite niveluri de management al producției; în același timp, se elimină posibilitatea de supracheltuire în cadrul organizației în ansamblu, se stabilește o conexiune flexibilă directă și de feedback între fondurile de salarizare ale organizației și fondurile de salarizare ale diviziilor și colectivelor primare de muncă.

În acest caz, fiecare echipă a departamentului devine, pe de o parte, proprietarul deplin al fondului normativ de plată și, prin urmare, va fi interesată vital să găsească rezerve pentru creșterea productivității muncii și reducerea numărului de personal. Pe de altă parte, fiecare divizie devine acum interesată de rezultatele generale ale activității organizației, primind din fondul general de stimulare o anumită parte corespunzătoare contribuției sale la rezultatele finale ale activității organizației.

O procedură similară pentru formarea fondurilor de salarii a fost concepută de oamenii de știință de la Universitatea de Stat de Management împreună cu specialiști de la Prima Fabrică de Ceasuri din Moscova și implementată în condițiile reale de funcționare ale întreprinderii. Implementarea acestui proiect și-a arătat eficiența ridicată, a schimbat întreaga situație cu planificarea și cheltuirea fondurilor de salarii, a schimbat psihologia managerilor și a echipelor de departamente în general.

Dacă mai devreme șefii de departamente încercau să obțină cât mai mult personal din administrația fabricii și, în consecință, un fond de salarii mai mare, aceștia au acționat ca un fel de dependenți, dar acum, în condițiile metodei normative de formare a fondurilor, ei, după ce au primit independență și responsabilitate completă pentru cheltuirea acestor fonduri, au devenit stăpâni cu drepturi depline a situației cu organizarea salariilor și au început să caute oportunități de a reduce numărul de personal și, în consecință, de a crește câștigurile părții rămase. a muncitorilor.

O altă caracteristică a planificării în condițiile pieței este dinamism sporit al acestui proces, necesitatea de a monitoriza constant situația de pe piața bunurilor și de pe piața muncii și de a face modificările necesare activităților organizației. În aceste condiții, sarcinile de planificare devin mult mai complicate, numărul de factori care trebuie luați în considerare în procesul de planificare crește, iar mobilitatea acestor factori crește (aceasta se aplică mai ales factorilor externi independenți de întreprindere). Timpul și perioadele de planificare sunt scurtate, sarcinile de planificare și management operațional sunt apropiate și împletite.

Orez. 5.7. Procedura de planificare a fondurilor de salarii

În acest sens, experiența unei companii japoneze prezintă un interes considerabil. Toyota. Aici, transmisă de serviciul de marketing, se stabilește mărimea producției lunare. Apoi - prin împărțirea producției lunare la numărul de zile lucrătoare dintr-o anumită lună - se calculează producția zilnică, modul de funcționare al echipamentului, se determină numărul necesar de muncitori și se face plasarea persoanelor. Astfel, la întreprinderile companiei, granițele dintre planificare și managementul operațional par a fi neclare.

În condiții de piață și de concurență, succesiunea etapelor de planificare se modifică, apar noi relații și relații între planificarea și analiza indicatorilor de muncă, iar sarcinile de planificare și analiză sunt strâns legate între ele. În acest caz, se pot distinge trei tipuri de analiză: preliminară, curentă și retrospectivă.

Analiza preliminara precede elaborarea indicatorilor planificaţi. Acesta este un grup complet nou de sarcini analitice pentru întreprinderile autohtone. Pentru a le rezolva, este nevoie de o bază de informații - o bancă de date despre organizațiile concurente. Serviciul de marketing trebuie să rezumă și să actualizeze în mod constant informații despre activitățile organizațiilor similare interne și străine, despre prețurile pentru produse similare, despre costurile cu personalul, despre nivelul salariilor, numărul de personal, costurile asigurărilor sociale, plățile sociale și beneficiile. furnizate angajaților de către întreprindere, asupra gradului de participare a lucrătorilor la distribuirea profitului, asupra nivelului dividendelor etc.

Compararea acestor date externe cu proprii săi indicatori face posibilă ca organizația să determine strategia pentru dezvoltarea sa ulterioară, să stabilească linii directoare și indicatori maximi admisi în planificarea muncii, ceea ce ar asigura competitivitatea echipei, capacitatea de a-și ocupa și menține. nisa pe piata.

Al doilea grup de sarcini analitice care alcătuiesc conținutul analiza curenta, are ca scop studierea în principal a factorilor interni ai activităților organizației, identificarea abaterilor indicatorilor efectivi față de cei planificați și a cauzelor acestor abateri. În același timp, datele obținute în urma analizei trebuie comparate nu numai cu indicatorii planificați ai organizației lor, ci și, în primul rând, cu indicatorii atinși de concurenți.

Analiza curentă ar trebui efectuată atât în ​​contextul produselor individuale și al elementelor de cheltuieli care formează costurile cu personalul (costuri cu forța de muncă, asigurări sociale, beneficii și compensații sociale, întreținerea infrastructurii sociale, servicii sociale, plăți de dividende etc.), cât și de către management. niveluri (organizație în ansamblu, divizii, echipe), după localizarea cheltuielilor. Pe baza rezultatelor analizei curente și ținând cont de situația actuală de pe piață, organizațiile pot lua rapid decizii pentru a elimina abaterile emergente, pentru a menține și extinde nișa ocupată în piață.

Se efectuează o analiză retrospectivă pe întreaga gamă de indicatori, în contextul diverselor produse, articole de cheltuieli, în raport cu locurile în care apar cheltuieli. Rezultatele analizei permit organizațiilor să identifice dinamica și tendințele schimbărilor atât în ​​ceea ce privește costurile cu personalul, cât și productivitatea muncii, numărul de personal, apoi să compare indicatorii atinși cu datele corespunzătoare ale concurenților, să identifice punctele slabe și să determine modalități de creștere a competitivității echipă.

Sarcinile fundamental noi includ planificarea și analiza plăților și beneficiilor sociale, cheltuielile pentru plata dividendelor. Diverse tipuri de beneficii și plăți sociale, suma dividendelor plătite afectează semnificativ nivelul veniturilor personalului și fac posibilă atragerea și păstrarea angajaților cu înaltă calificare. Experiența țărilor străine arată că, pe măsură ce relațiile de piață se dezvoltă, ponderea beneficiilor și plăților sociale în valoarea totală a costurilor cu personalul crește constant, iar gama de plăți și beneficii suplimentare oferite de firme și organizații angajaților lor se extinde.

Utilizarea eficientă a fondurilor pentru beneficii sociale și plata dividendelor necesită o analiză detaliată a cheltuielilor acestora atât pentru organizații în ansamblu, cât și pe divizii, categorii de angajați și elemente de cheltuieli. În acest caz, analiza trebuie efectuată în strânsă legătură cu indicatorii care caracterizează activitățile organizației (creșterea productivității muncii, reducerea costurilor, îmbunătățirea calității produsului).

Piața și concurența impun cerințe stricte asupra eficienței și fiabilității informațiilor utilizate în planificare și analiză. Se știe că într-un mediu concurențial, un avantaj față de alți producători se acordă celor care au informații mai oportune, care sunt capabili să culeagă informații mai rapid decât alții, să le proceseze și să ia deciziile necesare în timp util. Deținerea de informații fiabile și la timp devine o condiție necesară pentru succes și supraviețuire în competiție.

Din tot ce s-a spus, devine evident că în condiţiile pieţei, planificarea şi analiza indicatorilor de muncă reprezintă un sistem complex şi dinamic de sarcini interconectate cu un număr mare de variabile şi posibilitatea obţinerii de soluţii multivariate. Este destul de evident că un astfel de sistem de sarcini poate funcționa cu succes numai dacă se folosește un computer. În acest sens, este nevoie, în primul rând, de a crea o rețea dezvoltată de locuri de muncă automatizate pentru specialiștii implicați în planificarea și analiza indicatorilor de muncă și, în al doilea rând, de a dezvolta pe această bază un sistem de sarcini și formarea unei baze de informații adecvate.

Cu un astfel de sistem, specialiștii trebuie să aibă acces la o bancă de informații stocate într-un computer mare instalat în centrul de calcul al organizației. Acest lucru permite, la rezolvarea problemelor de planificare și analiză a indicatorilor de muncă, să se utilizeze informații din subsistemele aferente sistemului de control automat al organizației, să se extindă limitele și conținutul sarcinilor în curs de rezolvare și să le lege mai strâns cu principalii indicatori ai performanței organizației. .

Planificarea productivității muncii

În condițiile pieței, sarcina creșterii productivității muncii ca sursă a progresului economic real devine vitală pentru dezvoltarea ulterioară a economiei. După cum arată experiența globală din ultimele decenii, țările cu cea mai mare productivitate a muncii, și nu cele cu cele mai mari resurse, devin lideri economici. Nu este o coincidență că în țările dezvoltate economic există instituții speciale care dezvoltă tehnologii de management al productivității (de exemplu, în Europa de Vest există Asociația Europeană a Centrelor Naționale de Productivitate, în Asia de Sud-Est există Organizația de Productivitate Asiatică, în SUA există Centrul American de Productivitate etc.) .

Productivității muncii i se acordă o atenție considerabilă la nivelul organizațiilor din toate sferele de activitate ca fiind unul dintre indicatorii importanți de performanță, care caracterizează gradul de raționalitate al utilizării resurselor de muncă și este utilizat în scopul analizei interne și al planificării unor activități economice eficiente ulterioare. a organizatiei. Consecințele unei creșteri (scăderi) a productivității muncii pentru organizațiile individuale și societatea în ansamblu sunt prezentate în Fig. 5.8.

Una dintre cele mai importante lecții ale succesului japonez, după cum a remarcat pe bună dreptate M.Kh. Meskon, este că este imposibil să se obțină o productivitate durabilă cu o reacție spontană, impulsivă la orice probleme care apar. Fără obiective specifice de performanță, este imposibil să se determine dacă nivelul atins este ridicat sau scăzut. Obiectivele servesc drept linii directoare pentru a decide care locuri de muncă îmbunătățesc performanța generală și care activitate împiedică performanța generală. Managementul organizațional trebuie să asigure creșterea productivității prin procesul de planificare.

Planificarea productivității muncii - determinarea nivelului productivității muncii și a ritmului de creștere a acesteia, asigurând competitivitatea organizației.

Nivelul și dinamica productivității muncii sunt influențate de mulți factori.

Luând în considerare factorii la nivelul unei organizații individuale, aceștia pot fi împărțiți în două grupe:

Extern, adică nu se află sub controlul organizațiilor (acțiuni guvernamentale, legislație, infrastructură, mecanisme de piață, concurență, situația generală socio-economică și situația într-o anumită industrie și regiune, starea logisticii, furnizarea de resurse naturale, starea muncii resurse, cultură și valori sociale etc.); interne, adică cele aflate sub controlul organizației (decizii strategice, aspecte organizatorice, relații de muncă, personal de conducere al unităților structurale, tehnologie, mijloace de producție, calitatea produselor, condiții de muncă, informații etc.).

Acești factori pot influența productivitatea muncii atât în ​​sus, cât și în scădere. Deosebit de dificilă este necesitatea de a lua în considerare factori externi, adesea greu de anticipat. În ceea ce privește factorii interni, influența lor asupra productivității muncii este mai determinată și mai ușor de evaluat în timpul planificării. Analiza și generalizarea factorilor care contribuie la creșterea productivității muncii ajută managerii să coordoneze eforturile personalului organizației, ceea ce în sine servește drept una dintre principalele condiții pentru asigurarea productivității la toate etapele și nivelurile managementului organizației.

Cea mai dificilă problemă asociată cu planificarea productivității muncii este identificarea, echilibrarea, stabilizarea diferitelor tendințe și nu doar determinarea nivelului de productivitate a muncii acceptabil pentru organizație. Organizațiile care pot îmbrățișa tendințele compensatorii vor avea un avantaj față de concurenți în perioadele de fluctuații economice puternice.

Orez. 5.8. Consecințele unei creșteri (scăderi) a productivității muncii

În prezent, este important nu numai să dezvoltăm noi abordări ale planificării productivității muncii, ci și să nu uităm metodele tradiționale. În trecutul recent, la planificarea productivității muncii în organizațiile autohtone, s-au folosit două metode: numărarea directă și factorială.

Metoda de numărare directă oferă posibilitatea de a calcula reducerea numărului de personal sub influența măsurilor organizaționale specifice și creșterea corespunzătoare a productivității muncii. Secvența acțiunilor la utilizarea acestei metode este următoarea: în primul rând, se determină numărul planificat de personal pentru categorii individuale, ținând cont de posibila reducere a acestuia ca urmare a activităților planificate; apoi, pe baza numărului de personal planificat calculat și a producției planificate, nivelul productivității muncii și rata de creștere a acesteia sunt determinate în comparație cu perioada de bază.

Metoda factorială presupune identificarea factorilor care influențează nivelul și creșterea productivității muncii și evaluarea impactului acestora. În perioada anterioară reformei, planificarea productivității muncii în țara noastră s-a realizat pe baza Instrucțiunilor metodologice pentru întocmirea unui plan de stat de dezvoltare economică și socială, care prevedea o clasificare standard unificată a factorilor de creștere a productivității muncii.

Această metodă nu elimină deficiențele de planificare din ceea ce s-a realizat, inerente metodei de numărare directă, deoarece numărul inițial, care este ulterior ajustat sub influența diferiților factori și este utilizat pentru a calcula creșterea productivității muncii, este stabilit în funcție de volumul de producție planificat, i.e. este influențată de perioada trecută. În plus, metoda factorială nu ține cont de costurile muncii materializate și din acest motiv supraestimează rata de creștere a productivității muncii. Cu toate acestea, atunci când faceți previziuni pentru o anumită perioadă, puteți utiliza metodologia actuală pentru calcularea influenței factorilor asupra creșterii productivității muncii. Clasificarea factorilor de creștere a productivității muncii după conținut intern și esență este dată în tabel. 5.13.

Secvența acțiunilor la utilizarea acestei metode este următoarea: inițial, se determină numărul de bază de personal pentru perioada planificată, cu condiția menținerii productivității de bază a muncii, apoi se calculează modificarea așteptată a numărului de personal sub influența fiecăruia. a factorilor selectați prin compararea costurilor cu forța de muncă pentru volumul planificat de producție în condițiile planificate și de bază și apoi - modificarea totală a numărului de bază și creșterea productivității muncii în perioada planificată.

Pentru a determina influența unui anumit factor asupra creșterii productivității muncii, economiile de muncă sunt calculate în raport cu numărul de lucrători necesar pentru a finaliza volumul de muncă planificat la productivitatea de bază a muncii (producție).

Numărul inițial de angajați (NH) pentru volumul de muncă planificat poate fi determinat după cum urmează:

a) cu o structură constantă a volumului producţiei

unde H baza este numărul de angajați în perioada de bază, persoane;

IOP - indicele de creștere a producției;

b) în prezenţa modificărilor structurale

unde H baza i este numărul de angajați ai unității structurale i-a în perioada de bază, oameni; UP i este indicele de creștere a producției al i-a unități structurale.

Tabelul 5.13

Factorii de creștere a productivității muncii

Cel mai important factor care influențează creșterea productivității muncii este creșterea nivelului tehnic al producției. Economiile de muncă (EC p), de exemplu, datorită modernizării echipamentelor existente sau introducerii de noi echipamente, pot fi calculate folosind următoarea formulă:

ECH p = × H I × (T D / T K), (5.14)

unde M este cantitatea totală de echipament, buc.; M st — cantitate de utilaje nemodernizate, buc.; M m - cantitate utilaje noi sau modernizate, buc.; P T - creșterea productivității muncii la exploatarea echipamentelor noi sau modernizate; T D - numărul de luni de funcționare a echipamentelor noi sau modernizate; TK - numărul calendaristic de luni din perioada de planificare.

În acest caz, economiile în numărul de angajați (EC PPP) sunt determinate de următoarea formulă:

ECH PPP = (H PPP × E R × U Z) / (100 × 100), (5.15)

unde N PPPI este numărul inițial de lucrători pentru a produce volumul planificat de produse pe baza producției din perioada de bază; UZ este ponderea lucrătorilor angajați în întreținerea echipamentelor în numărul personalului de producție industrială, %; E R - economii relative în numărul de lucrători, %.

E R =× T D / T K)× 100. (5,16)

Următorul grup de factori luați în considerare la planificarea productivității muncii este asociat cu îmbunătățirea managementului, organizării producției și a muncii. Atunci când se calculează creșterea productivității muncii datorită managementului îmbunătățit al organizației, se utilizează metoda de comparare(numarul de angajati de conducere existenti intr-o organizatie data cu numarul de persoane angajate in domeniul managementului in organizatiile avansate cu o structura de management mai avansata, precum si datele de proiectare).

Influența îmbunătățirii standardizării muncii asupra creșterii productivității muncii se stabilește folosind calculul direct, i.e. determinarea raportului dintre numărul de angajați la standarde bazate științific și numărul existent. Creșterea productivității muncii prin „tragerea în sus” a lucrătorilor care nu îndeplinesc standardele de producție este determinată în două moduri:

a) calcularea creșterii directe a productivității muncii prin „tragerea în sus” a lucrătorilor care nu îndeplinesc standardele de producție la 100% sau procentul mediu din producția echipei conform formulei

P T = [H r1 × (100 × X 1) + H r2 × (100 × X 2)] × D/(H r1 + H r2), (5.17)

unde Ch p1 și Ch p2 sunt numărul de lucrători din grupuri al căror nivel de conformitate cu standardele este sub 100%; X 1 și X 2 reprezintă procentul mediu de standarde îndeplinite, respectiv, pe grupe; D este proporția lucrătorilor care nu îndeplinesc standardele de producție, %;

Calculul necesarului de personal și al salariilor

Calculul necesarului de resurse pentru programul de producție

Nevoie de fonduri de bază

Calculul planificat al volumului de producție

3. Nevoia de fonduri de bază (Tabelul 14.4).

O creștere a capacității de producție a unei întreprinderi poate fi realizată atât prin utilizarea rezervelor interne, cât și prin introducerea de fonduri de bază suplimentare, și anume prin:

§ reechipare tehnică;

§ reconstructie.

Tabelul 14.4

4. Calculul necesarului de resurse pentru programul de producție (Tabelul 14.5).

Tabelul 14.5

Necesarul de resurse materiale este determinat de metoda calculelor directe, ᴛ.ᴇ. prin înmulțirea ratei consumului de material cu indicatorii de volum planificați corespunzători. Această nevoie este determinată în termeni fizici și monetari de tipul de resursă (ținând cont de indicele de creștere a prețurilor).

Mărimea stocului de producție este justificată de norma sa, care reprezintă stocul mediu de materiale pe parcursul anului în zile de consum mediu zilnic al acestuia, și se calculează la sfârșitul anului ca stoc de report. Cantitatea de stoc reportat pentru al-lea material (în zile):

T = Q ∙ M / D,

unde T este dimensiunea stocului reportat;

Q - nevoia de material adecvat, natural. unități;

M - norma stocurilor reportate, zile;

D este numărul de zile din perioada planificată.

Rata stocului contabil este determinată de suma stocurilor medii, curente și de siguranță.

5. Calculul necesarului de personal și al salariilor. Numărul de angajați este împărțit în personal de activitate de bază (lucrători din sectorul de producție) și personal non-core (lucrători care deservesc producția principală) (Tabelul 14.6).

Tabelul 14.6

6. Estimarea costurilor și calculul costurilor (consolidate). Estimarea costurilor pentru produsele fabricate este un calcul al costurilor pentru calcularea costurilor articolelor separat pe tip de produs, lucrare, serviciu (pentru produsul final). Calculul costurilor poate fi efectuat în agregat, pe baza standardelor de cost adoptate la întreprindere pe unitatea de producție, sau prin calculul direct al calculelor pe baza standardelor de resurse (Tabelul 14.7).

Procesul de planificare își găsește concluzia logică în plan. Plan numit document oficial care reflectă:

¨ previziuni pentru dezvoltarea organizației și aspectele individuale ale activităților acesteia (în acest caz¾ personal);

¨ sarcinile intermediare și finale cu care se confruntă;

¨ mecanisme de coordonare a activităților curente și de alocare a resurselor;

¨ planuri de urgență.

Planuri de personal:

¨ completează și specifică alte tipuri de planuri și programe;

¨ să asigure implementarea acestora de către personal a numărului și calificărilor necesare la costuri acceptabile;

¨ vă permit să organizați eficient recrutarea și promovarea, formarea profesională și dezvoltarea angajaților;

¨ contribuie la reducerea costurilor generale etc.

Se obișnuiește să se împartă planurile în funcție de datele de finalizare:

¨ pe termen lung(peste 5 ani), reprezentând un set de obiective;

¨ termen mediu(de la unu la 5 ani), existent sub forma diverselor tipuri de programe;

¨ Pe termen scurt(până la un an), sub formă de bugete,grafice de rețea și așa mai departe. Un tip de planuri pe termen scurt sunt planuri operaționale, întocmite pe o perioadă de la o tură la o lună.

Să luăm în considerare conținutul unui număr de planuri pentrupersonal și procedura de pregătire a acestora folosind exemplul unui plan pe termen mediu (pentru 2- 5 ani) planul de cerințe de personal.

Baza sa o constituie investiții, producție, planuri de vânzări, programe de cercetare etc. Sarcina planificării personalului aici este de a asigura implementarea unor astfel de planuri de către executanții necesari.

Prima etapă a planificării resurselor umane este analiza informațiilor despre acestea din ultimii 5 ani, care privește:

¨ caracteristicile obiective ale personalului (vârstă, sex etc.);

¨ structura acesteia (distribuția pe nivel de calificare, vechime în muncă în organizație);

¨ o listă a sarcinilor efectuate în timpul procesului de lucru (ce, când, de ce, unde și cum se face; cine este responsabil de oameni, resurse materiale și financiare; cu cine se realizează interacțiunea);

¨ cerințe pentru artiști (experiență, abilități, pregătire specială,capabilități , date fizice);

¨ pierdere de timp (din motive);

¨ sarcinile efectuate în timpul lucrului;

¨ natura locului de muncă (part-time sau full-time, temporar sau permanent);

¨ durata programului de lucru și odihnă;

¨ gradul de mobilitate;

¨ plan de succesiune;

¨ modul de funcționare (în schimburi simple sau în schimburi multiple);

¨ valoarea salariilor de bază și suplimentare, bonusurilor;

¨ beneficii sociale;

¨ locuri de munca (tipuri, cantitate, caracteristici tehnice);

¨ condiţiile fizice, economice, sociale de muncă etc.

Cerințele pentru informații despre personal sunt:

¨ simplitate (datele minime necesare);

¨ claritate (utilizarea tabelelor, graficelor);

¨ neambiguitate (fără ambiguități);

¨ comparabilitate internă, externă și temporală;

¨ acuratețea, eficiența livrării.

A doua etapă a cicluluiplanificarea personalului este prognoza diverse opțiuni pentru dezvoltarea resurselor umane în viitor (eliberare, nevoi suplimentare, structură, precum și aprovizionare pe piața muncii). Se bazează pe rezultatele analizei și evaluării situației actuale a personalului efectuate în prima etapă.

Prognozele de personal sunt elaborate în primul rând sub forma unui set de cantitative (punct sau interval) și mai rar¾ indicatori de calitate, precum și estimări ale probabilității de realizare a acestora. În cel mai simplu caz, o prognoză este o declarație despre posibilitatea sau imposibilitatea unui anumit eveniment.

În practică, se folosesc mai multe metodeprognoza . Cel mai simplu dintre ei¾ extrapolare sau proiecție în viitor. Esența sa constă în transferul automat către acesta a tendințelor de dezvoltare a personalului care au existat în trecut, de exemplu, ritmul și direcția schimbărilor în numărul și structura sa. Cu toate acestea, această metodă este potrivită numai pentru condiții stabile, controlate, care nu ar trebui să se schimbe în perioada previzibilă și necesită studierea situației timp de cel puțin un deceniu. Dacă condițiile de funcționare ale unei organizații sunt de așteptat să fie instabile, dar relațiile cauză-efect dintre evenimente sunt încă vizibile, pentru prognoză pot fi utilizate metode mai complexe bazate pe modele matematice.

Ambele tipuri de prognoză sunt esența abordare genetică lui, cu ajutorul căruia, pe baza cunoașterii trecutului, a situației actuale, a direcției și a ritmului schimbării sale, se poate face o imagine aproximativă a viitorului.

Cu toate acestea, viitorul poate fi atât de incert încât utilizarea unei abordări genetice poate să nu ofere rezultate fiabile. În acest caz, se folosește metoda evaluări ale experților. Se bazează pe o comparație a opiniilor specialiștilor despre perspectivele de dezvoltare a personalului și principalele caracteristici ale acestuia. Acest lucru vă permite să faceți o imagine aproximativă a situației.

Metoda evaluărilor experților stă la baza abordarea normativă a prognozei. Spre deosebire de abordarea genetică, în cadrul căreia viitorul este derivat pas cu pas din trecut, abordarea normativă vă permite să faceți imediat o imagine gata făcută a acestuia, pornind de la care puteți găsi calea pe care trebuie să o faceți. mișcă spre ea.

Să dăm ca exemplu capacitatea unei companii de a prognoza anumite aspecte ale situației personalului său:

Prognozele sunt completate cu anumite ipoteze că situația se va dezvolta astfel și nu altfel, iar ipotezele umple golul lăsat de previziuni. Atunci când nu există suficient material pentru concluzii, ipotezele sunt utilizate ca instrument independent de planificare a personalului.

O descriere detaliată a evenimentelor secvențiale, cu un anumit grad de probabilitate care conduc la starea prezisă a obiectului de control sau la posibilele consecințe ale alegerii făcute, se numește scenariu. Prognozele multivariate presupun elaborarea mai multor scenarii (optimiste¾ sperând în condiții favorabile; realist, bazat pe condiții normale, medii; pesimist, sugerând că lucrurile ar putea merge foarte prost pentru organizație). Prezența a trei opțiuni de scenariu stabilește cadrul în care abaterile din strategie sunt acceptabile, pe baza unui scenariu realist. În plus, opțiunile multiple creează baza pentru discuții creative care vă permit să îmbunătățiți scenariul în sine.

De fapt, planificarea cerințelor de personal include determinarea:

1. Locul și ora apariției lipsei de personal (pentru a le identifica pe departamente, serviciul de personal poate trimite acolo chestionare speciale).

2. Cantități de cerere (brută și netă) pentru resurse de muncă:

¨ reglementare (când se creează o întreprindere sau se efectuează modificări organizaționale);

¨ curent (pentru a compensa abaterile de la normă);

¨ promițător.

În acest caz, necesitatea este luată în considerare în treiaspecte :

¨ cantitativ (unde, cât);

¨ calitativ (la cine¾ specialități, grupe de calificare);

¨ temporar (când).

La determinarea nevoilor de personal, primul lucru de stabilit este:

¨ este nevoie de această muncă;

¨ dacă angajații suplimentari sunt de fapt necesari pentru a-l îndeplini;

¨ Este posibil să se satisfacă nevoia acestora prin redistribuirea lucrătorilor, relocarea lor internă, transfer temporar, consolidarea funcțiilor etc.

3. Opțiuni posibile pentru satisfacerea acestei nevoi (de exemplu, lansare, redistribuire, instruire avansată).

4. Cel mai bun alternative .

5. Lista activităților suplimentare.

Nevoia de personal este împărțită în general (total) și suplimentar. Cerinta generala egal cu numărul de lucrători necesari pentru rezolvarea problemelor stabilite în planurile și programele companiei și este prognozat pe baza analizei acestora.

Necesarul total este determinat după următoarea schemă:

1. Posturi de personal, total:

¨ posturi ocupate;

¨ personal nou recrutat (după antrenament, după armată etc.).

Nevoia curentă sau surplusul de muncă.

2. Necesitatea înlocuirii lucrătorilor din cauza:

¨ cu pensionare;

¨ recrutarea în armată;

¨ in mediefluiditate ;

¨ rata medie de mortalitate.

Necesitatea înlocuirii în viitor din cauze naturale.

3. Nevoia de personal în legătură cu extinderea activităților.

4. Nevoia de personal în legătură cu îmbunătățirea activităților.

5. Eliberarea personalului din cauza concedierilorpozitii .

Nevoie generală sau excedent de personal.

Nevoie suplimentară reprezinta diferenta dintre cererea totala si numarul viitor de personal previzionat la inceputul perioadei pe departament, specialitate, post, etc. Se ține cont de dezvoltarea organizației sub influențăNTR , o creștere a dimensiunii activităților sale, nevoia de a înlocui practicienii, ocuparea posturilor vacante și uzura naturală. Calculul are loc atât pentru perioada de planificare în ansamblu, cât și trimestrial, deoarece procesele enumerate se desfășoară în mod neuniform.

Separat, este necesar să se țină cont de necesitatea lucrătorilor unui nou profil.

În plus, se determină nevoia operațională de personal, care provine din:

¨ din programul de producție;

¨ standarde de producție;

¨ creștere planificatăproductivitatea muncii ;

¨ structuri de lucru.

Se disting următoarele metode generale de determinare a cerințelor de personal:

Nevoia de specialiști este calculată în funcție de:

marimea totala;

¨ nivel de educatie;

¨ anumite specialități.

Acest lucru face posibil:

¨ determina necesitatea reglementarilor de specialisti;

¨ evaluarea nivelului de furnizare cu acestea;

¨ determina nivelul de utilizare de specialitate;

¨ rezolvă problemele legate de selecția, plasarea și recalificarea personalului;

La calcul numărul de muncitori pe bucată luat in considerare:

¨ intensitatea muncii ;

¨ fond de timp de lucru;

¨ nivelul de conformitate cu standardele.

La calcul numărul de lucrători temporari luat in considerare:

¨ standarde de servicii;

¨ normele populației;

¨ dificultatea sarcinilor;

¨ fond de timp de lucru.

Nevoie în angajatiîn practică, se determină prin două metode: nomenclatură și saturație.

Metoda nomenclaturii pe baza planurilor de activitate ale organizației, personal, structura unităților de conducere, numărul și nomenclatorul posturilor ce urmează a fi ocupate de specialiști.

Nomenclatorul posturilor reflectă nivelul de calificare și profilul specialiștilor care ar trebui să ocupe aceste posturi conformmasa de personal .

Tabelul de personal prezintă structura generală și numărul de posturi de angajați necesare pentru realizarea activității de management planificate. Tabelul de personal este un tip specific de plan de personal.

Se semnează de către adjunctul șefului organizației (șeful unității structurale) și se aprobă de prima persoană; conține informații despre denumirile posturilor, numărul de angajați din categoriile corespunzătoare (unități de personal) pentru fiecare dintre acestea, despre salariile oficiale și indemnizațiile acestora.

Astfel, acesta din urmă precizează caracteristicile cantitative ale personalului, precum și nomenclatura¾ calitate superioară. Pe această bază, este posibil să se determine nevoia de specialiști în contextul grupurilor lor individuale pentru perioada de planificare.

În prima etapă de întocmire a tabloului de personal, aceștia pleacă de obicei de la posturile existente ocupate și vacante, iar în etapa următoare își analizează nevoia și optimizează componența și structura.personal .

Tabelul de personal ar putea arăta astfel:

Modificările la tabloul de personal se fac din ordinul șefului organizației.

Dar metoda nomenclaturii de personal este intensivă în muncă, iar acuratețea acesteia depinde de corectitudinea tabelului de personal și a nomenclatorului posturilor, de disponibilitatea standardelor de bază pentru volumul de muncă al unui specialist, care pot fi depășite.

În absența informațiilor detaliate despre personal (separat pentru diferitecategorii de muncitori ) necesarul de specialiști se determină pe baza coeficientului de saturație, arătându-se raportul lor normativ determinat de experți cu numărul total de personal, costul capitalului fix, volumul producției etc.:

Nevoia de specialiști=
= Numar mediu de angajati´ Nevoia normativă de saturare cu specialiști.

Metoda are aceleași dezavantaje ca și cea anterioară, deoarece se bazează pe tabelul de personal.

Necesarul suplimentar de specialiști este calculat folosind următoarele formule:

Unde T ¾ perioada de calcul (în ani);

U ¾ pierderea naturală a specialiștilor pe an (%);

D ¾ numărul de posturi de specialitate care urmează a fi ocupate la începutul perioadei;

H ¾ cresterea anuala a numarului de posturi de specialist.

3. Nevoie generală´ Rata de uzură a personalului.

La calcularea nevoilor suplimentare, se ia în considerare rata de absenteism:

Pe baza nevoii suplimentare de personal, sunt planificate măsuri pentru atragerea, redistribuirea,adaptare , eliberare. Dacă este imposibil să le implementeze, se fac ajustări ale planurilor de producție, investiții și alte planuri.

Pe lângă deficit, poate exista un exces de personal¾ nevoie netă negativă . Excesul de personal duce la o scădere a interesului pentru muncă, la deteriorarea perspectivelor de creștere a carierei și la supracheltuirea fondului de salarii. În acest sens, se pune sarcina reducerii personalului. Se realizează ținând cont de modificările cererii brute¾ ieșire (pensie, trecere la invaliditate, recrutare în armată, a fi în concediu de maternitate, a merge la studii) și câștig (întoarcerea oamenilor la locul lor).

La determinarea nevoii de personal, locuri de muncă existente și viitoare, schimbări organizaționale viitoare, un program de transformări tehnice, un plan de ocupare a posturilor regulate, respectarea numărului șistructuri de personal nevoile reale ale organizației (pot fi cantitative, calitative, organizaționale și juridice).

Atunci când planificați personalul, este recomandabil să determinați economiile sale relative.

1. Prin reducerea intensității muncii:

2. Prin reducerea timpului de lucru pierdut:

3. Prin introducerea de măsuri de îmbunătățire a producției:

A treia etapă a ciclului de planificare a personalului este elaborarea de planuri și programe specifice:

¨ atragerea, eliberarea, utilizarea eficientă, promovarea personalului, ocuparea posturilor cheie ale personalului;

¨ introducere, îmbarcare, carieră și dezvoltare; pregătirea și pregătirea avansată a personalului; acţiuni pe piaţa muncii;

¨ organizare de pregătire profesională, recalificare, perfecţionare;

¨ îmbunătățiri conditii de lucru ;

¨ dezvoltarea sistemelor de remunerare, beneficii sociale, beneficii;

¨ creșteri ale salariilor și alte plăți;

¨ finanţarea evenimentelor relevante etc.

Pentru a vă automonitoriza cunoștințele dobândite, finalizați sarcinile de formare
de la un set de obiecte la paragraful curent ..