Structura proiectului este utilizată pentru a defini rezultatul final de atins și pentru a-l raporta la resursele, activitățile, forța de muncă și echipamentele necesare. Structura vă permite, de asemenea, să conectați elemente nu numai cu produsul sau produsul care va apărea în final, ci și între ele. Formarea unui proiect ar trebui să înceapă cu ceea ce se va întâmpla în cele din urmă. Urmează defalcarea principală în blocuri, care continuă să fie zdrobite și crescute ca număr până când se ține cont de cel mai mic detaliu necesar în producție. Acest proces include și stabilirea nu numai a conexiunilor verticale, ci și orizontale între elemente, dacă astfel de acțiuni sunt necesare.

proiect?

Activitățile oricărei companii din lume încep cu elaborarea unui plan general de acțiune. De exemplu, o companie are o comandă pentru furnizarea de paste. Acum managementul, departamentele de specialitate, analiștii și alte părți interesate întocmesc un plan, care este structura de dezvoltare a proiectului. În acest caz, trebuie să determinați de unde să obțineți materiile prime și de unde să le procesați până la starea dorită. Sunt deja două blocuri. Fiecare dintre ei se poate dezvolta mai departe. Problematica materiilor prime poate fi împărțită în căutarea unui furnizor, transport pentru transport și controlul calității. Prelucrarea materiilor prime, la rândul său, este de asemenea împărțită. Trebuie să decidem ce spații să folosim, unde să găsim echipamente, specialiști, instalatori și cum să începem ciclul de producție. Acesta este doar cel mai simplu exemplu, deoarece blocurile vor continua să fie împărțite până când nu vor mai rămâne întrebări. Astfel, structurile principale ale proiectului ajută la obținerea rezultatului dorit în intervalul de timp dat. Atunci când fiecare executant își înțelege cu exactitate funcțiile și acțiunile, înțelege de ce se realizează fiecare element specific și ce ar trebui să se întâmple în final, abia atunci se va atinge eficiența maximă a întreprinderii.

Structură dedicată

Cel mai simplu proiect este descris mai sus. Dar acesta este doar începutul. Există o structură dedicată, care se referă atât la procesul de organizare a companiei în ansamblu, cât și direct la un anumit proiect. Există o anumită companie în care există o împărțire clară în funcții, caracteristici, cicluri de producție și căutare de angajați. Dar pentru ca întregul mecanism să funcționeze, conducerea trebuie să găsească mai întâi un proiect potrivit care să aducă profit. Acest lucru este realizat de o companie complet diferită, care are propria sa structură. Acesta este un tip de organizație dedicat. De exemplu, compania este angajată în producția de produse metalice. Sistemul a fost elaborat, dar nu este clar ce anume va fi vândut profitabil și ce bunuri vor duce la pierderi. Pentru a face acest lucru, este angajată o altă firmă de analiză care să studieze piața și să emită recomandări. Pe baza acestora intră în acțiune întregul mecanism de funcționare al primei companii.

Tip dublu

Acesta este al doilea tip pe care îl poate lua o structură de management de proiect. Implică prezența a două companii, fiecare dintre ele își îndeplinește partea sa de muncă. Ulterior, aceste elemente sunt combinate pentru a forma produsul final. Același lucru se aplică direct proiectelor din cadrul unei companii. Să luăm, de exemplu, o companie care creează jocuri pe calculator. Unul dintre departamentele sale este responsabil pentru crearea grafică, iar al doilea pentru poveste. Numai când ambele componente sunt gata și conectate va apărea produsul finit. De obicei acest lucru este realizat de un alt departament (sau companie), care asigură interacțiunea între diferite structuri și reglementează activitățile acestora.

Design complex

Această structură de proiect este caracterizată de prezența multor departamente (sau întreprinderi), fiecare dintre ele având propria sa zonă de responsabilitate. Folosind exemplul aceluiași joc pe computer, întregul sistem poate arăta cam așa: există un management care a luat o decizie puternică de a începe să creeze un produs. Apoi există mai multe departamente, fiecare dintre ele trebuie să furnizeze o parte din produsul total. Este posibil să nu aibă specialiști proprii, motiv pentru care trebuie să angajeze oameni din afară. Ei, la rândul lor, pot face singuri munca sau o pot încredința altcuiva. Adică, baza companiei constă literalmente din mai multe blocuri sau departamente. Restul este făcut de terți. Dar rezultatul final este colectat de angajații companiei principale.

Structură funcțională

Mai sus am vorbit mai mult despre procesul de organizare a muncii unei întreprinderi, deși acesta este, de asemenea, direct legat de managementul proiectelor. Dar structura funcțională, care este și cea mai comună și populară, este deja o referință directă în mod specific la proiecte. Principiul său general a fost formulat de Max Weber încă din secolul al XX-lea. Nu s-au schimbat multe de atunci. Astfel de proiecte se caracterizează prin prezența unei ierarhii stricte a subordonării, diviziunii puterilor, muncii și funcțiilor. Standardizarea tuturor acțiunilor efectuate și coordonarea clară a întregului proces sunt utilizate în mod activ. Nu există nicio legătură între personalitatea unuia sau acelui angajat și funcțiile sale, ceea ce face ușoară și simplă înlocuirea lor între ele. Principalele caracteristici pozitive ale acestei structuri sunt oportunitățile de stimulare a specializării, reducerea numărului total de acțiuni și economii semnificative de resurse. În același timp, există și dezavantaje semnificative. Astfel, se produce izolarea diferitelor departamente, crește numărul de conflicte în echipă, scade eficiența generală a întregului ciclu de producție, iar legăturile dintre departamentele orizontale se complică treptat, ceea ce trebuia evitat. Practic, toate acestea se întâmplă din cauza incompetenței echipei de conducere. Această structură cere minim de la un muncitor obișnuit, dar maxim de la șefi. Li se cere să răspundă la cele mai mici elemente în timp util și să asigure o comunicare foarte clară între grupurile situate orizontal.

Funcțiile intermediarilor

Deoarece Max Weber era german, nu este surprinzător că un astfel de sistem poate funcționa destul de eficient pentru ei. În condiții de neglijență ușoară sau severă a echipei de conducere din întreprinderile autohtone, sunt necesare legături de legătură. De fapt, ele dublează funcțiile superiorilor, fără drepturi de conducere, dar cu capacități extinse de control. Ca urmare, structura lucrării proiectului a dobândit un astfel de concept ca intermediari. Aceștia sunt oameni speciali (sau departamente întregi) care reglementează interacțiunea dintre grupurile orizontale. În cele din urmă, astfel de coordonatori transmit rezultatul final conducerii superioare concomitent cu managerii imediati, a căror funcție se reduce la transferul de comenzi și conducerea generală. Dacă încearcă să pătrundă direct în proiect și să asigure interacțiunea echipelor individuale, situația de obicei se înrăutățește.

Structură matricială

Aceasta este următoarea formă care apare pe măsură ce numărul intermediarilor crește. Această structură a unui proiect de afaceri se numește matrice. Problema principală aici este tocmai că aceiași coordonatori primesc mult mai multe oportunități de management și, în funcțiile lor, sunt mai aproape de șefii de departamente. Este foarte dificil să distingem clar între ceea ce poate indica un manager și ceea ce poate indica altul. Pentru simplitate, aceștia sunt împărțiți în manageri de proiect și manageri funcționali. Primele oferă un sistem general de interacțiune între departamente. Ei sunt obligați să transmită clar și clar întreaga idee subordonaților lor, precum și să înțeleagă particularitățile activității departamentelor. Ei trebuie să stabilească comunicare între diferiți angajați și să țină cont de mofturile, dorințele și solicitările acestora. Acești șefi sunt responsabili și pentru eventualele situații neprevăzute și absența conflictelor. Managerii funcționali, la rândul lor, asigură disponibilitatea resurselor necesare, stabilesc timpul și locul de muncă și sunt responsabili de calitatea produselor fabricate, precum și de conformitatea acestora cu cerințele declarate. Acești oameni sunt obligați să se adapteze foarte rapid la diferite condiții, inclusiv la cele mai nefavorabile pentru muncă. Ei trebuie să găsească o cale de ieșire din situațiile dificile și să asigure producția la timp a produselor de calitatea declarată.

Tip de proiect

Această structură de proiect este utilă în special pentru acele tipuri de întreprinderi a căror întreagă activitate este legată de unul sau mai multe proiecte. În acest caz, fiecare dintre ele are tot ce este necesar pentru a-și îndeplini funcțiile. De exemplu, pot exista mai multe departamente de contabilitate, departamente financiare, birouri de proiectare și așa mai departe pentru fiecare proiect separat. Diviziile rămase, care nu sunt incluse în niciuna dintre grupuri, asigură exclusiv funcții auxiliare, deși foarte importante. Poate exista un singur departament de resurse umane și poate răspunde solicitărilor din partea tuturor departamentelor. Aceasta, de exemplu, ar putea fi structura unui proiect de investiții. Se caracterizează prin responsabilitatea fiecărui angajat pentru rezultatul final, management foarte flexibil și vag și absența unor acțiuni clar reglementate pentru fiecare angajat. Astfel de structuri se pot reutiliza foarte rapid, pot răspunde la situații non-standard și pot îndeplini comenzile în cel mai scurt timp posibil.

Diviziune și caracteristici

Toate structurile organizatorice ale managementului de proiect pot fi împărțite în două grupe mari - mecanice și organice. Primul este un sistem funcțional, iar al doilea este un sistem matricial. Bazat pe proiecte este inclus în ambele categorii simultan, deoarece este foarte flexibil. Tipurile mecaniciste de structuri se disting prin funcții și acțiuni strict reglementate ale lucrătorilor și așa mai departe. Organic, dimpotrivă, sunt foarte simple, flexibile și nu au capacitatea de a spune clar fiecărui angajat ce și cum să facă. Ambele opțiuni au dreptul de a exista. Primul este cel mai potrivit pentru producția de produse specifice. De exemplu, o mașină. Când fiecare muncitor își îndeplinește doar funcțiile, nimic nu-i va distrage atenția. Dar pentru proiecte mai creative, este mai profitabil să folosiți o structură matriceală, deoarece uneori interacțiunea „non-standard” dintre angajați este cea care oferă rezultate maxime la costuri minime.

Creare

Structura unui plan de proiect este dificil de întocmit, deoarece tot ce urmează depinde de aceasta. Este aproape imposibil să stabiliți sarcini precise și să identificați acțiuni specifice în etapa inițială. Mai întâi trebuie să alegeți forma structurii în sine. Trebuie să corespundă particularităților interacțiunii dintre toate părțile din proiect, să se potrivească conținutului său și să funcționeze cu succes în mediul extern existent. O structură de management de proiect este de obicei creată o dată pentru o lungă perioadă de timp, așa că este mai bine să petreceți mai mult timp pe ea, dar să obțineți cele mai eficiente rezultate, decât să o refaceți constant în viitorul apropiat. Următoarea etapă este planificarea detaliată pentru situația actuală. La final, se colectează documentație metodologică, organizatorică, de referință și alte documente utile pentru fiecare etapă, departament sau grup de angajați. Aceasta include, de asemenea, personalul, fișele postului, cerințele pentru disponibilitatea specialiștilor, precum și aplicarea tuturor acestora în cadrul bugetului general al proiectului.

Repartizarea pe domenii de responsabilitate

După cum am menționat mai sus, structura organizatorică a proiectului se bazează pe responsabilitatea tuturor categoriilor de angajați. Este logic că, cu cât interesul personal al unui angajat individual este mai mare, cu atât procesul general va fi mai eficient. Este necesar să se transmită tuturor grupurilor de persoane care participă la proiect importanța acțiunilor pe care le desfășoară și impactul asupra rezultatului final. Desigur, nu ar trebui să uităm de responsabilitate. Este necesar să explicăm cât de catastrofale vor fi consecințele dacă angajatul nu își îndeplinește funcțiile. De asemenea, puteți desemna recompense pentru performanța corectă și penalizări pentru erori. Toată lumea ar trebui să știe toate acestea, iar prezentarea în sine a informațiilor trebuie să fie cât mai simplă și accesibilă. De exemplu, undeva în fișa postului se va scrie vag că dacă mecanicul Sidorov nu funcționează conform așteptărilor, va fi pedepsit. Este ineficient. Trebuie spus direct că piesa pe care o face este necesară pentru ca mașina să se miște. Fără aceasta, proiectul va fi perturbat, iar compania va suferi o pierdere de 1 milion. Și numai el va fi de vină. Dar dacă acest mecanic mai face o parte în același timp, va primi un bonus în valoare de jumătate din salariu. Totul este clar, de înțeles și accesibil. Pedeapsa este indicată și există recompensă.

Caracteristici de detaliu

În cele mai multe cazuri, mai ales atunci când este utilizată o structură mecanică a lucrărilor de proiect, sunt necesare detalii maxime pentru orice problemă. Trebuie să continuați să împărțiți blocurile și elementele până când nu rămân părți neacoperite. În unele cazuri, acest proces poate apărea deja atunci când proiectul își începe activitatea, principalul lucru este că acest lucru nu afectează eficiența generală a lucrării. Dar există și întreprinderi în care o descriere precisă a acțiunilor și detalii maxime nu pot decât să stea în cale. Acest lucru se aplică de obicei echipelor creative. De exemplu, situația cu crearea unui joc pe calculator a fost descrisă mai sus. Dacă dați comenzi clare tuturor angajaților, produsul va fi creat rapid și cu costuri minime. Cu toate acestea, ideile excelente sau comentariile sensibile din partea tuturor participanților la proiect care ar putea transforma un joc mediocru într-o capodoperă demnă de multe premii vor fi ignorate.

Concluzie

În general, structura proiectului trebuie gândită cu atâtea detalii și precizie cât cere procesul de producție actual. Este imposibil să se aplice standarde și exemple uniforme pentru absolut toate întreprinderile fără excepție. Întotdeauna trebuie să ții cont de o mulțime de caracteristici și parametri care pot să nu fie evidenti pentru majoritatea angajaților la începutul proiectului, dar pot deveni o problemă semnificativă mai aproape de finalizarea acestuia. Și principalul lucru de reținut este că structura proiectului nu este o schemă fixă ​​rigid. Poate și ar trebui să fie în mod constant rafinat, rafinat și aprofundat. Acesta este singurul mod de a obține cea mai mare eficiență în timpul minim și cu cheltuirea minimă a resurselor.

Pentru a gestiona un proiect, acesta trebuie defalcat în componente ierarhice.

În ceea ce privește managementul proiectelor structura proiectului reprezintă un „arborele” de componente orientate spre produs reprezentate de echipamente, lucrări, servicii și informații obținute în urma proiectului.

Ei mai spun că structura unui proiect este organizarea legăturilor și a relațiilor dintre elementele sale.

În general, structurile de proiect sunt numite descompuneri ierarhice ale unui proiect în părți componente (elemente, module) care sunt necesare și suficiente pentru implementarea eficientă a procesului de management al proiectului în interesul diverșilor participanți la proiect.

Structura proiectului are scopul de a defini produsul care urmează a fi dezvoltat sau produs și de a lega elementele de lucru care trebuie efectuate atât între ele, cât și cu scopul final al proiectului.

Esența structurării proiectului (Work Breakdown Structure - WBS) este următoarea: proiectul este împărțit în elemente de lucru gestionabile pentru care este ușor să determinați costurile și să construiți grafice de execuție. O structură de proiect pregătită și structurată corespunzător trebuie să satisfacă cerințele managerului de proiect și ale clientului. Structurarea proiectului ajută managerul să atribuie participanților la proiect responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinilor tehnice specifice. De asemenea, vă permite să creați un sistem simplu pentru urmărirea progresului proiectului.

Formarea structurii începe cu împărțirea obiectivelor proiectului în blocuri de lucru mult mai mici, până la realizarea celor mai mici elemente supuse controlului. Această structură arborescentă permite ca întregul domeniu de aplicare al proiectului să fie împărțit în unități gestionabile, independente, care vor fi gestionate de specialiști individuali care sunt responsabili pentru finalizarea lor. În acest fel, se stabilește o legătură logică între resursele companiei și cantitatea de muncă de realizat.

Nu este atât de ușor să implementezi structura de proiect aparent simplă în practică. Când se aplică proiectelor reale, structura de defalcare a proiectului ar trebui să combine împărțirea în:

• 1) componente ale produsului;
• 2) etapele ciclului de viață al proiectului;
• 3) elemente ale structurii organizatorice.

În plus, procesul de structurare a proiectului este o parte integrantă a procesului general de planificare a proiectului și de determinare a obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect (master) consolidat și a unei matrice de repartizare a responsabilităților și atribuțiilor. Efectuarea acestui proces este relativ mai ușoară în

Orez. 2.5.

așa-numitele proiecte tangibile, de exemplu în construcții, decât în ​​proiecte legate, de exemplu, de dezvoltarea de software.

Principalele sarcini de structurare a proiectului:

• definirea pachetelor de lucru de proiect;
• trecerea de la scopuri generale, nu întotdeauna exprimate în mod specific, la sarcini specifice;
• conectarea lucrărilor de proiect cu sistemele de contabilitate și de gestiune;
• crearea unei baze de date unificate pentru planificare, bugetare și control al costurilor;
• evaluarea corectă a timpului, resurselor financiare și materiale necesare;
• repartizarea responsabilității pentru diferitele elemente ale proiectului și legarea activității cu resursele disponibile și structura organizației;
• defalcarea proiectului în blocuri gestionabile.

La structurarea proiectelor se comit adesea diverse greșeli. Cele mai tipice sunt următoarele:

• omiterea produselor finale „intangibile” precum servicii, informații sau software;
• acest tip de structurare a proiectelor, ale căror rezultate nu pot fi procesate pe calculator;
• detalierea excesivă sau insuficientă a structurilor în curs de dezvoltare;
• lipsa integrării structurii proiectului cu sistemul contabil;
• repetarea acelorași elemente structurale;
• neînțelegerea faptului că structura proiectului ar trebui să-și acopere întregul ciclu de viață (de regulă, este permisă omiterea fazelor inițiale și finale ale proiectului);
• folosirea ca bază de structurare doar a zonelor funcționale sau a fazelor de proiect sau a diviziilor organizaționale ale companiei, în loc să se concentreze pe produsele finale sau resursele utilizate de proiect;
• sărind peste etapa de structurare a proiectului și încercarea de a trece direct la analiza și rezolvarea problemelor în implementarea proiectului.

Diagrama prezintă o structură simplă de defalcare a proiectului, bazată aproape în întregime pe etapele ciclului de viață.

Este ușor de observat deficiențele structurii de defalcare a proiectului de mai sus. Astfel, îndeplinește doar a doua cerință pentru defalcarea proiectului (adică ia în considerare etapele ciclului de viață al proiectului) și practic nu ia în considerare prima cerință (componentele produsului proiectului) și a treia cerință (elementele structura organizationala). Această defalcare nu permite ca elementele proiectului să fie combinate într-un singur întreg. Prin urmare, este dificil să gestionezi un proiect pe baza lui.

Orez.

Cum să structurați corect un proiect? Sarcina principală atunci când structurați un proiect este de a găsi componente reale proiect. Aceasta amintește de sarcina de a împărți o carte în capitole, o zonă de teren în parcele sau un program de calculator în module. Asta numesc ei structura subprodusului.

Desigur, împărțirea unui proiect în părțile sale componente ar trebui să țină cont de totul produse finale proiect. Totuși, trebuie să țină cont și de procesul de structurare etapele ciclului de viață al proiectului(structura procesului) cum ar fi, de exemplu, planificarea, asamblarea etc.

Structura proiectului.

Structurile de proiect sunt descompuneri ierarhice ale proiectului în părți componente (elemente, module) care sunt necesare și suficiente pentru implementarea eficientă a procesului de management al proiectului în interesul diferiților săi participanți.
Înțelegerea unui proiect ca obiect structurat (informațional), supus judecăților logice și regulilor formale, stă la baza metodelor profesionale de management de proiect. Pentru a identifica și înțelege scopurile, compoziția și conținutul proiectului, pentru a organiza planificarea și controlul proceselor de implementare a proiectului, este necesar să se determine și să construiască structura activității proiectului folosind metode de descompunere.
Structura de defalcare a lucrărilor de proiect(WBS) este o întruchipare grafică a proiectului și este un set de elemente de proiect interconectate cu diferite grade de detaliu.
O structură de defalcare a lucrărilor de proiect este un instrument central pentru identificarea lucrărilor care trebuie efectuate pe un proiect. Descrierea muncii (pachete de lucru) trebuie să includă: conținutul lucrării, rezultatele așteptate, capacitatea de a măsura și evalua gradul de implementare a acestora. Există două tipuri de SDR cel mai frecvent utilizate:
Descompunerea după principiul funcțional(produsul de proiect și componentele acestuia). Mai jos, ca exemplu, este descompunerea unui proiect de integrare a sistemului. Produsul principal al proiectului este un sistem informatic, care include produse intermediare: rețea locală, stații de lucru și servere, DBMS, software de sistem și aplicație.
Descompunerea după principiul cronologic(ciclul de viață al proiectului).
Atunci când gestionați un proiect pe tot parcursul ciclului său de viață, sunt utilizate alte modele structurale de proiect, majoritatea fiind bazate pe WBS. Cele mai semnificative dintre ele sunt:
Arborele obiectivelor și rezultatelor- primul model structural de descompunere a scopului proiectului în părțile sale componente în ceea ce privește dezvoltarea. Arborele obiectivului poate fi construit în conformitate cu structura proiectului. În vârful arborelui, se stabilește un scop comun (general) la nivelurile ulterioare de ramuri, obiectivele descompuse ale nivelului corespunzător sunt situate într-o subordonare ierarhică, până la obiectivele de cel mai de jos nivel, corespunzătoare evenimentelor și acțiunilor elementare; în proiect.
Arborele sarcinilor- dezvoltarea unui model structural al proiectului pentru a descompune sarcinile proiectului în părți componente. Compoziția sarcinilor proiectului este determinată din obiectivele proiectului, rezultatul final și starea pre-proiect a componentei subiectului proiectului - un produs, funcție de afaceri sau serviciu. Abordarea sistematică a definirii obiectivelor proiectului este similară cu abordarea definirii obiectivelor folosind tehnologii de descompunere ierarhică sub formă de arbore. În vârful „copacului” se află supersarcina proiectului, la bază sunt sarcinile elementare (muncă, activități) de nivel inferior. Astfel de tehnici - împărțirea proiectului în sarcini mai mici - vă permit să îl prezentați sub forma unor componente complet gestionabile.
Una dintre sarcinile principale ale WBS este de a determina și verifica ceea ce este inclus sau nu inclus în domeniul de aplicare al proiectului, adică. fixarea limitelor proiectului.
Cu cât sarcinile de nivel inferior sunt reflectate în WBS mai detaliate, cu atât transparența proiectului poate fi asigurată. Elaborat în detaliu și transferat la execuția efectivă, WBS este un instrument eficient de management de proiect. În același timp, managerii cu experiență acordă o atenție deosebită înregistrării activităților care transferă rezultatele sarcinii anterioare (sarcinii) la intrarea următoarei (ulterioare), care se realizează prin repere care stabilesc condițiile de transfer a rezultatelor, realizând obiectivele actuale și documentele necesare în acest caz. O definire clară și sistematică a reperelor în WBS asigură feedback de înaltă calitate în managementul proiectului și controlul implementării acestuia, deoarece partea principală a reperelor conține cerințe pentru raportarea stării sarcinilor. Această tehnică vă permite să luați în considerare în mod eficient abaterile de la parametrii planificați ai sarcinilor și să gestionați modificările proiectului.

Modelul structural al proiectului pe faze ale ciclului de viață
Abordări de bază pentru construirea unui model structural al unui proiect:
Un model structural al unei organizații de proiect (sau birou de proiect), reprezentând o descompunere ierarhică a structurii organizatorice și de producție a proiectului.
O matrice de responsabilitate și distribuție a muncii între executanți, care este construită pe baza modelelor structurale de lucru și organizare a proiectului.
Un model de rețea de proiect sau un sistem ierarhic de modele de rețea de proiect, cu un anumit nivel de detaliu al lucrării, care îndeplinește cerințele diferitelor niveluri de management și participanți la proiect, care este construit pe baza unui WBS, a unui arbore de obiective, o structură de organizare a proiectului și o matrice de responsabilitate.
Arborele resurselor - o descompunere structurală a resurselor necesare pentru finalizarea proiectului.
Arborele costurilor este o descompunere structurală a indicatorilor de cost ai proiectului, care este construită pe baza WBS, arborele de resurse și date privind costul elementelor proiectului.
Descompunerea structurală a contractelor pentru lucrări de proiect.
Arborele de distribuție a riscului de proiect.
Pe baza compoziției diferitelor modele structurale și informaționale, este posibilă construirea altor modele structurale compoziționale suplimentare necesare pentru a rezolva problemele managementului de proiect de către diferiții săi participanți.
Structura adoptată a proiectului cu ierarhia elementelor stabile evidențiate în acesta formează baza limbajului de informare al proiectului, în care toți participanții la proiect comunică și se realizează documentarea. Prin urmare, structura adoptată, și numai ea, ar trebui să fie utilizată pe parcursul întregului ciclu de viață al proiectului, deși structura în sine poate suferi modificări pe parcursul proiectului. În acest caz, trebuie făcute modificări aferente tuturor documentației proiectului.

Material sursă: Abdikeev N.M. Administrarea informației. Manual. Editura: Infra-M. 2010, - 400 p.

Crearea unui proiect te ajută să rezolvi o sarcină importantă concentrându-te doar pe ea, fără a fi distras de alte lucruri. Potrivit cercetărilor, aproape jumătate din toată activitatea umană intenționată este realizată prin implementarea inițiativelor individuale. Până la un sfert din bugetul mondial este cheltuit pentru acest tip de activitate. Deschiderea unui proiect este spiritul vremurilor, trebuie doar să știi cum să creezi un plan și cum să-l faci corect.

Conceptul proiectului și caracteristicile acestuia

Un proiect este un fel de activitate conștientă (un set de acțiuni coordonate) a unei persoane, care vizează crearea unui produs unic și este de natură unică, nerecurentă. Conceptul de proiect presupune atingerea unui scop specific într-un anumit timp în condiții de resurse de bază limitate (timp, financiar, forță de muncă, materiale).

Există mai multe interpretări diferite ale conceptului de „proiect” un exemplu în acest sens poate fi văzut în diferite standarde internaționale, inclusiv; iar în rusă GOST. Cu toate acestea, aproape întotdeauna principalele sale semne sunt următorii factori:

• începerea proiectului are o dată clară;
• finalizarea este stabilită după dată sau rezultatul final final;
• având un scop clar formulat;
• unicitatea produsului finit;
• limitarea resurselor de bază;
• disponibilitatea de unică folosință.

Exemple de planuri: dezvoltarea și lansarea unui tip fundamental de produs nou la o întreprindere, deschiderea propriei afaceri, construirea unei case sau a unei facilități sociale, dezvoltarea unei idei pentru o nouă revistă sau software, cercetare de piață. Toate, în funcție de amploarea și focalizarea lor, pot fi împărțite în:

• mici (cu un singur coordonator al tuturor proceselor, un număr limitat de participanți interschimbabili, care merg de la planificare până la închidere, un program de lucru simplu) și mari (cu o structură complexă și volume mari de muncă);
• pe termen scurt (cu o durată de până la 2 ani, cu un număr minim de contractori și raportare, precum și ajustări), pe termen mediu (până la 5 ani) și pe termen lung (peste 5 ani).

Separat, ne putem opri asupra așa-numitelor megaproiecte, care sunt programe țintite pentru dezvoltarea unor industrii și zone întregi ale economiei. Acestea includ un număr mare de programe la scară mai mică care se completează reciproc și au ca scop rezolvarea unei probleme globale. Pentru a le implementa și a stabili un număr mare de interacțiuni între sute de participanți responsabili de procese individuale și tipuri de muncă, cei mai profesioniști manageri de top sunt atrași.

Astfel de planuri pot fi sectoriale, regionale, precum și interregionale, intersectoriale, naționale sau internaționale. Acestea sunt de obicei pe termen lung și funcționează cu un capital de zeci și sute de milioane de dolari. Pentru a evita greșelile costisitoare, doar dezvoltarea conceptelor lor este alocată unei faze separate a designului.

Clasificarea inițiativelor implementate

Clasificarea proiectelor poate fi efectuată în funcție de următoarele motive:

• direcția întreprinderii, componența și structura acesteia;
• domeniul de activitate pentru care se pregătește proiectul;
• amploarea ideii și gradul de influență a acesteia asupra mediului extern, numărul de participanți;
• durata de implementare a acestuia;
• grad de complexitate din punct de vedere tehnologic, organizatoric, financiar.

Putem spune că clasificarea proiectelor este într-o anumită măsură arbitrară, deoarece fiecare plan este unic. Cu toate acestea, clasificarea tipurilor de proiecte este cea care ajută la găsirea unor caracteristici similare în ele, ceea ce poate oferi o înțelegere a modelelor generale de dezvoltare a anumitor zone. Cele mai comune tipuri de proiecte sunt:

• organizatoric;
• economic;
• social;
• tehnic;
• amestecat.

Pentru a înțelege diferențele dintre ele, merită să aruncați o privire mai atentă la tipurile și tipurile de proiecte.

organizatoric. Acestea vizează reformarea unei structuri existente sau crearea uneia noi, precum și desfășurarea de evenimente individuale. Caracterizat prin următoarele caracteristici:

• datele de început și de sfârșit, precum și durata totală, sunt specificate cu precizie;
• scopul este clar formulat, dar este de obicei dificil de măsurat deoarece vizează schimbarea organizațională;
• resursele sunt alocate pe măsură ce devin disponibile;
• costurile unor astfel de întreprinderi sunt adesea revizuite și ajustate în ceea ce privește rentabilitatea lor.

Exemple de proiecte de acest tip sunt modernizarea sistemului de management al unei fabrici sau organizații bugetare, organizarea și desfășurarea unei conferințe, concerte sau competiții sportive.

Economic. Scopul este privatizarea, reorganizarea sau restructurarea unei întreprinderi, modernizarea regulilor generale de joc în sfera economică (legislație fiscală sau vamală). Semnele lor:

• sarcinile atribuite sunt adesea ajustate în timpul procesului de lucru;
• termenele nu pot fi stabilite cu acuratețe, deoarece depind de mulți factori externi și se pot schimba indiferent de echipa care implementează planul;
• cheltuielile sunt calculate aproximativ, dar sunt strict controlate.

Social. Sensul lor este să rezolve probleme sociale, să îmbunătățească calitatea vieții anumitor grupuri de populație, astfel încât acestea privesc un număr mare de oameni. Accentul inițiativelor sociale poate fi foarte diferit, dar există caracteristici care sunt caracteristice tuturor întreprinderilor de acest fel:

• calendarul și durata generală sunt de natură probabilistică, deoarece este imposibil să le calculăm clar, acestea sunt inițiativele cele mai incerte;
• Inițial, obiectivele pot fi generale și mai degrabă vagi, dar în procesul de realizare a lucrărilor și de atingere a anumitor repere sunt clarificate și precizate;
• de multe ori este dificil să se ofere o evaluare cantitativă și calitativă a schimbărilor care au loc, așa că se folosesc alte metode de determinare a eficacității;
• finanțarea unor astfel de inițiative se realizează sub rezerva disponibilității resurselor gratuite.

Tehnic. Vizată dezvoltarea și lansarea pe piață a unui nou tip de produs. Exemple de astfel de planuri includ munca fabricilor de automobile și birourile lor de proiectare privind actualizarea regulată a gamei de modele de vehicule produse. Caracteristici distinctive ale inițiativelor tehnice:

• scopul dorit este formulat cu precizie și este ușor ajustat în timpul procesului de lucru;
• termenele sunt stabilite destul de clar, nu sunt permise schimbări semnificative, deoarece sunt legate de condițiile pieței;
• toate costurile sunt planificate clar în conformitate cu standardele și reglementările existente;
• limitările posibilităților de implementare a unui plan pot fi limitate de capacitatea de producție sau de factori externi, de exemplu, impactul asupra mediului.

Adesea, în publicațiile de afaceri sau științifice există o clasificare ușor diferită a proiectelor, construită pe aceleași principii ca cele de mai sus. Intențiile din acesta sunt împărțite după cum urmează:

• socio-economice, care prevăd crearea infrastructurii pentru îmbunătățirea calității vieții populației și desfășurarea de evenimente în masă de diferite tipuri;
• inițiative de afaceri care implică crearea și introducerea de noi tehnologii și produse pe piață;
• client, care vizează satisfacerea nevoilor unui client extern de către o anumită companie.

Întreaga varietate de idei non-standard poate fi luată în considerare în cadrul acestor clasificări, ceea ce ne permite să efectuăm o analiză calitativă a proiectului și să înțelegem perspectivele acestuia.

Structurarea planului

Pentru implementarea unui plan trebuie determinată structura organizatorică a acestuia. Structura proiectului este descompunerea sa ierarhică în părți interconectate pentru planificare și control de înaltă calitate asupra execuției proceselor. Este destinat să desemneze produsul final, care este rezultatul întregului plan, să descompună întregul proces în elemente mai mici și să le conecteze între ele.

Cu cât structura proiectului este mai corect întocmită, cu atât este mai gestionabilă. Principalele obiective ale structurii sunt:

• defalcarea planului în blocuri separate gestionabile;
• delegarea responsabilitatii pentru fiecare bloc intre personal in concordanta cu structura si capacitatile de resurse;
• cel mai precis calcul al costurilor materiale, timpului și financiare;
• dezvoltarea mecanismelor de planificare, control și raportare;
• legarea contabilității de munca efectuată;
• Pentru fiecare departament sunt stabilite obiective specifice.

Din punct de vedere organizatoric, structura proiectului are trei tipuri principale:

• Funcţional. Conducerea revine managerului de linie, căruia îi raportează șefii departamentelor de specialitate. Atunci când se aplică un astfel de model, este necesar să se introducă unul sau mai mulți coordonatori, al căror rol este de a conecta diferite unități funcționale între ele.
• Matrice. Pentru a implementa o inițiativă separată, sunt create grupuri temporare din rândul angajaților cu normă întreagă cu persoane responsabile care conduc ideea din faza de proiectare până la sfârșit. Liderii interacționează cu membrii grupului lor pe orizontală, nu există o subordonare formală. Acest lucru, atunci când este suprapus relațiilor ierarhice tradiționale, creează o matrice de interacțiune. Exemplele de proiecte de tip matrice indică faptul că rezistența unei astfel de structuri depinde în mare măsură de condițiile în care este plasat liderul întreprinderii. El poate face această muncă în timpul liber din sarcinile sale principale, poate fi eliberat temporar de ele sau poate conduce un grup special creat de specialiști.
• Proiecta. Un manager este responsabil pentru fiecare inițiativă, gestionând personal special selectat. Un exemplu de proiect cu un astfel de model de management presupune o scară semnificativă, o durată, o complexitate ridicată a ideii, utilizarea de noi tehnologii și condiții în schimbare de implementare.

Sarcinile de structurare pot apărea fie de sus în jos (de la general la specific), fie în ordine inversă. Ca model pot fi luate metode precum un arbore de decizii, obiective sau muncă, un model de rețea, o matrice de responsabilitate, o structură de valoare, cheltuieli sau resurse.

Introducerea metodelor de lucru pentru inițiative individuale unice vă permite să deschideți noi orizonturi, să motivați angajații, să schimbați abordările consacrate ale managementului afacerii, să utilizați metode inovatoare și să abordați rațional utilizarea resurselor. Această abordare face posibilă răspunderea flexibilă și rapidă la nevoile pieței și satisfacerea cererii emergente. Astăzi, această metodă de management predomină în străinătate și este promovată activ în Rusia.

Structurarea, a cărei esență se rezumă la împărțirea proiectului în subsisteme și componente ierarhice, este necesară pentru ca proiectul să poată fi gestionat.

În termeni de management de proiect, o structură este un „arborele” de componente orientate spre produs reprezentate de echipamente, lucrări, servicii și informații obținute în urma proiectului.

Ei mai spun că structura unui proiect este organizarea legăturilor și a relațiilor dintre elementele sale. Proiectele de investiții, de regulă, au o structură ierarhică, variabilă, care se formează în raport cu condițiile specifice de funcționare.

Structura proiectului are scopul de a defini produsul care urmează a fi dezvoltat sau produs și raportează elementele de lucru
de finalizat, atât între ele, cât și cu finala
scopul proiectului.

Esența structurării proiectului (WBS - Work Breakdown Structure) este următoarea: proiectul este împărțit în elemente de lucru gestionabile pentru care este ușor să determinați costurile și să construiți grafice de execuție. O structură de proiect pregătită și structurată corespunzător trebuie să satisfacă cerințele managerului de proiect și ale clientului. Structurarea proiectului ajută managerul să atribuie participanților la proiect responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinilor tehnice specifice. De asemenea, vă permite să creați un sistem simplu pentru urmărirea progresului proiectului.

Formarea structurii începe cu împărțirea obiectivelor proiectului în blocuri de lucru mult mai mici, până la realizarea celor mai mici elemente supuse controlului. Această structură arborescentă permite ca întregul domeniu de aplicare al proiectului să fie împărțit în unități gestionabile, independente, care vor fi gestionate de specialiști individuali care sunt responsabili pentru finalizarea lor. Astfel, se stabilește o legătură logică între resursele companiei și cantitatea de muncă de realizat.

Principalele sarcini de structurare a proiectelor

În raport cu proiectele reale, structura de defalcare a proiectului (Fig. 1) ar trebui să combine împărțirea în: componente ale produsului; etapele ciclului de viață al proiectului; elemente ale structurii organizatorice.

În plus, procesul de structurare a proiectului este o parte integrantă a procesului general de planificare a proiectului și de definire a obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect (master) consolidat și a unei matrice pentru repartizarea responsabilităților și îndatoririlor.

Figura 1 – Structura de defalcare aplicată proiectelor reale

(Notă - date de lucru)

Procesul de structurare a proiectelor este relativ mai ușor pentru așa-numitele „proiecte tangibile”, cum ar fi construcțiile, decât pentru proiecte precum dezvoltarea de software.

Principalele obiective ale structurării proiectelor sunt următoarele:

– defalcarea proiectului în blocuri gestionabile;

– repartizarea responsabilității pentru diferitele elemente ale proiectului și legarea activității cu structura organizației (resurse);

– evaluarea corectă a costurilor necesare - fonduri, timp și resurse materiale;

– crearea unei baze unificate de planificare, bugetare și control al costurilor;

– conectarea lucrărilor de proiect cu sistemul contabil al companiei;

– trecerea de la scopuri generale, nu întotdeauna exprimate în mod specific, la
anumite cunoștințe realizate de diviziile companiei;

– determinarea pachetelor/contractelor de lucru.

La structurarea proiectelor se comit adesea diverse greșeli. Cele mai frecvente erori sunt următoarele:

– omiterea produselor finale „intangibile”, precum servicii, informații sau software;

– o variantă de structurare a proiectelor, ale cărei rezultate
nu poate fi procesat pe computer;

– detalierea excesivă sau insuficientă a structurilor în curs de dezvoltare;

– lipsa integrării structurii proiectului cu sistemul contabil;

– repetarea acelorași elemente structurale;

– neînțelegerea faptului că structura proiectului ar trebui să-și acopere întregul ciclu de viață (de obicei, săriți peste fazele inițiale și finale ale proiectului);

– utilizați doar ca bază pentru structurare
zonele sau fazele funcționale ale proiectului, sau unitățile organizaționale ale companiei, mai degrabă decât să se concentreze pe produsele sau resursele finale utilizate de proiect;

– sărirea peste etapa de structurare a proiectului și încercarea de a trece direct la analiza și rezolvarea problemelor de implementare a proiectului.

Pași standard la structurarea unui proiect

Procesul de structurare a unui proiect poate fi prezentat ca o succesiune de acțiuni desfășurate în etape. Această secvență arată astfel:

1. Definirea obiectivelor proiectului. Natura, obiectivele și conținutul proiectului trebuie să fie clar definite, precum și toate livrabilele proiectului cu caracteristicile lor exacte. În această situație, este foarte utilă folosirea unei ierarhii a obiectivelor, arătând lanțul complet al rezultatelor finale și mijloacele de realizare a acestora.

2. Găsirea nivelului de detaliu necesar pentru proiect. Trebuie să vă gândiți la diferitele niveluri de detaliu din planuri și la numărul de niveluri de elemente din structura de defalcare a proiectului.

3. Elaborarea diagramelor structurale ale proiectului. Procesul de elaborare a diagramelor bloc de proiect poate fi reprezentat ca un set de acțiuni realizate în paralel. Secvența unor astfel de acțiuni este următoarea:

) studiul structurii procesului (etapele ciclului de viață). Trebuie pregătită o diagramă a ciclului de viață al proiectului;

) studiul structurii organizatorice a proiectului (mediu de proiect, participanți, repartizarea responsabilităților). Organigrama proiectului ar trebui să acopere toate grupurile sau persoanele care vor lucra la proiect, inclusiv pe cei interesați de proiect din mediul extern al proiectului;

) analiza structurii produsului (atât proiectul în ansamblu, cât și subsistemele și componentele acestuia). O defalcare a produsului este o defalcare a produsului în subsisteme sau componente, inclusiv mașini și echipamente, software și software informatic, servicii și, acolo unde este relevant, distribuție geografică;

) analiza sistemului contabil al firmei. Planul de conturi într-o organizație este un sistem de coduri utilizat în structurarea unui proiect; ar trebui să se bazeze pe planul de conturi existent al organizației sau pe posibilitatea de a-l ajusta.

4. Construirea unei structuri unificate de proiect. O singură structură de proiect combină structura procesului, structura organizatorică și planul de conturi.

5. Întocmirea planurilor generalizate (generale) de management de proiect. Procesul de pregătire a planurilor generalizate (generale) de management al proiectelor poate fi prezentat ca un set de acțiuni realizate în paralel. Secvența unor astfel de acțiuni este următoarea:

) pregătirea unui plan general de proiect. Planul general rezumat al proiectului poate fi detaliat în continuare în procesul de găsire a căii critice. Pe parcursul implementării proiectului, planul general poate fi utilizat pentru rapoarte către conducerea superioară;

) pregătirea unei matrice de repartizare a responsabilităţilor. Ca urmare a analizei relațiilor dintre elementele structurii proiectului și organizație, se construiește o matrice, în care elementele structurii proiectului devin rânduri, iar elementele diagramei de organizare a companiei devin coloane (sau invers) . În celulele matricei, nivelurile de responsabilitate ale anumitor actori sunt indicate folosind diferite simboluri sau coduri;

) dezvoltarea unui sistem de defalcare contabilă de proiect care să corespundă planului de conturi al societății. În planul de conturi de lucru, dacă este necesar, ar trebui să elaborați un sistem de subconturi care sunt „unite” cu planul de conturi principal.

6. Întocmirea planurilor detaliate pentru implementarea proiectului. Procesul de pregătire a planurilor detaliate de management al proiectelor poate fi reprezentat ca un set de acțiuni realizate în paralel. Secvența unor astfel de acțiuni este următoarea:

) pregătirea unui program detaliat al rețelei și a unui plan de utilizare a resurselor. Elaborarea unui program detaliat al rețelei include efectuarea de estimări de timp și resurse pentru fiecare dintre lucrări;

) dezvoltarea unui sistem de comenzi de lucru. Sistemul de ordine de lucru rezultă din structura de defalcare preliminară a proiectului și matricea de distribuție a responsabilităților. În această etapă, sarcinile trebuie să fie absolut specifice în timp și resurse;

) stabilirea unui sistem de raportare și control. Monitorizarea progresului lucrărilor se realizează pe parcursul întregului ciclu de implementare a proiectului. Frecvența monitorizării este de obicei determinată de managerul de proiect și depinde de durata proiectului.

Metode de structurare a proiectelor

Metodele de structurare a unui proiect sunt reduse fundamental la două tipuri principale:

) metoda „de sus în jos” – se determină sarcini generale, pe baza cărora se detaliază în continuare nivelurile de proiect;

) metoda „de jos în sus” – se determină sarcini specifice, apoi se generalizează.

Pentru a structura un proiect, sunt utilizate o serie de modele speciale, cum ar fi:

1. Arborele obiectivelor și rezultatelor este primul model structural de descompunere a obiectivului proiectului în părțile sale componente în ceea ce privește dezvoltarea. Arborele obiectivului poate fi construit în conformitate cu structura proiectului. În vârful arborelui, se stabilește un obiectiv general (general) la nivelurile ulterioare de ramuri, obiectivele descompuse ale nivelului corespunzător sunt situate într-o subordonare ierarhică, până la obiectivele de cel mai de jos nivel, corespunzătoare evenimentelor și acțiunilor elementare; în proiect.

2. Arborele sarcinilor – dezvoltarea unui model structural al proiectului pentru a descompune sarcinile proiectului în părțile sale componente. Compoziția sarcinilor proiectului este determinată din obiectivele proiectului, rezultatul final și starea pre-proiect a componentei subiectului proiectului - un produs, funcție de afaceri sau serviciu. Abordarea sistematică a definirii obiectivelor proiectului este similară cu abordarea definirii obiectivelor folosind tehnologii de descompunere ierarhică sub formă de arbore. În vârful „copacului” se află supersarcina proiectului, la bază sunt sarcinile elementare (muncă, activități) de nivel inferior. Astfel de tehnici - împărțirea proiectului în sarcini mai mici - vă permit să îl prezentați sub forma unor componente complet gestionabile.

3. Arborele de lucru. La fiecare etapă de planificare, este necesar să se împartă munca proiectului în părți. De exemplu, în timpul etapei de proiectare tehnică, părțile principale ale proiectului sunt de obicei evidente. În viitor, când vor fi cunoscute mai multe detalii, aceste părți pot fi împărțite în secțiuni adecvate. În cele din urmă, pot fi definite subsecțiuni și grupuri separate („pachete”) de lucru. Această procedură, așa cum sa menționat mai sus, este cunoscută ca crearea unui arbore de lucru al proiectului (WBS - Work Breakdown Structure). Un astfel de arbore este un mijloc de împărțire a unui proiect mare și complex în componentele sale sau a unui program economic în componente de proiect.

Pe măsură ce mai multe informații devin disponibile în etapele ulterioare de proiectare, planificatorul poate adăuga noi niveluri la arborele de lucru al proiectului. Nivelul inferior al arborelui corespunde pachetelor de lucru. Acestea sunt ultimele elemente ale subsecțiunilor pentru care contractantul sau departamentul relevant al organizației clienților este responsabil. Un pachet de lucrări nu ar trebui să fie separat de alte lucrări din proiect, dar relațiile pachetului cu restul proiectului ar trebui să fie clare. Aceste conexiuni nu ar trebui să fie atât de complicate încât coordonarea să devină dificilă.

Un pachet de lucru este, de asemenea, o unitate financiară independentă. Ar trebui să aibă o estimare separată, un buget și un raport de cheltuieli. Izolarea pachetelor de lucru este o mare comoditate atunci când dezvoltați un program de rețea de proiect. Este mult mai ușor să planificați pachete individuale și apoi să asamblați rețeaua de proiect din fragmente decât să dezvoltați întreaga rețea fără un arbore de lucru al proiectului.

În plus, WBS servește un alt scop important, și anume dezvoltarea unei structuri de administrare a proiectelor. Astfel, împărțirea proiectului în pachete de lucru satisface două sarcini: planificare și management operațional. Prin urmare, simultan cu WBS, este necesară dezvoltarea arborelui organizatoric și administrativ și legarea unităților sale structurale cu pachetele de lucru. Din aceasta, adecvarea arborelui WBS dezvoltat va deveni clară.

Modelul structural al proiectului pe etape

ciclu de viață

Principalele abordări ale construirii unui model structural al unui proiect sunt următoarele:

1. Model structural al organizării proiectului (structura organizatorică a interpreților sau biroului de proiect), reprezentând o descompunere ierarhică a structurii organizatorice și de producție a proiectului.

Pentru a asigura un management eficient al proiectului în timpul dezvoltării proiectului, trebuie să:

) iau în considerare toate secțiunile, etapele și lucrările proiectului în plan;

) să ia în considerare în plan toate organizațiile care participă la proiect;

) asigură eficacitatea managementului prin repartizarea responsabilităţilor.

Prima cerință poate fi satisfăcută prin împărțirea proiectului în pachete de lucru folosind un WBS. Pentru a satisface ultimele două cerințe, planificatorul trebuie să indice ce organizație este responsabilă pentru fiecare pachet sau nivel al arborelui de lucru. Cu alte cuvinte, el trebuie să definească clar nivelurile și sfera responsabilităților din structura organizatorică. Acest lucru se poate face utilizând Structura de defalcare a organizației (OBS) a proiectului.

În această schemă, managerul de proiect se află la nivelul său de vârf, iar la nivelurile inferioare sunt amplasate secvenţial departamentele necesare conducerii funcţionale a muncii. Aceste niveluri corespund uneori nivelurilor WBS. De exemplu, departamentul inginerului șef energetic va fi responsabil pentru pachetul de lucru „Linii de transport de energie”.

Scopul OBS este de a identifica nu numai cine va efectua munca pentru fiecare pachet, ci și de a identifica departamentele organizaționale responsabile cu efectuarea lucrărilor relevante.

2. Matricea responsabilităților leagă pachetele de lucru cu organizațiile de implementare bazate pe WBS și OBS. Matricea de responsabilitate identifică principalii executanți pentru pachetele de lucru.

3. Modele de rețea. Pe măsură ce lucrările la proiect progresează, se creează arbori WBS și OBS, adică sunt alocate pachete de lucru cu executanți desemnați, ceea ce face posibilă pregătirea unei diagrame de rețea a evenimentelor cheie. În cele din urmă, devine posibil să se dezvolte grafice detaliate ale rețelei corespunzătoare evenimentelor și obiectivelor cheie. Deoarece aceste rețele nu reprezintă proiectul ca un întreg, ci mai degrabă pachetele de lucru individuale ale acestuia, ele sunt numite blocuri de rețea sau subrețele. Dacă se lucrează la mai multe pachete interdependente simultan și pentru fiecare dintre ele este necesar să se elaboreze un program separat, atunci fiecare pachet este reprezentat de o subrețea separată.

O subrețea poate face parte dintr-o diagramă de rețea sau poate fi autonomă. Împărțirea rețelei în subrețele permite personalului de proiect să se concentreze asupra propriei activități. Fiecare manager la nivelul său poate lucra independent de ceilalți în conformitate cu propria subrețea, ceea ce îl eliberează de nevoia de a se ocupa de o diagramă completă de rețea. Pentru management, împărțirea proiectului în subrețele permite un control eficient. Se poate concentra mai mult pe gestionarea celor mai importante subrețele (critice) pentru a economisi timp, mai degrabă decât pe monitorizarea constantă a întregului program al rețelei. Astfel, structura identificată în timpul creării WBS, OBS și diagrama rețelei de evenimente nod este păstrată la dezvoltarea subrețelelor. Planificarea operațiunilor într-un set de evenimente nod este importantă atunci când proiectați o subrețea.

4. Structura resurselor consumate. Pentru a analiza mijloacele necesare atingerii scopurilor și subscopurilor proiectului, sunt structurate resurse de diferite tipuri. Un grafic construit ierarhic înregistrează resursele necesare la fiecare nivel pentru implementarea proiectului. De exemplu, la primul nivel se determină resursele materiale, tehnice, de muncă și financiare. Apoi resursele materiale și tehnice sunt diferențiate în materiale de construcție, mașini și echipamente. Materiale de construcție - depozitate și nedepozitate etc.

5. Structura costurilor. Metodologia de structurare a costurilor este similară cu cea utilizată în procesul de dezvoltare a structurii resurselor consumate.

6. Descompunerea structurală a contractelor pentru lucrări de proiect.

7. Arborele de distribuție a riscului de proiect.

Pe baza compoziției diferitelor modele structurale și informaționale, este posibilă construirea altor modele structurale compoziționale suplimentare necesare pentru a rezolva problemele managementului de proiect de către diferiții săi participanți.

Structura adoptată a proiectului cu ierarhia elementelor stabile evidențiate în acesta formează baza limbajului de informare al proiectului, în care toți participanții la proiect comunică și se realizează documentarea. Prin urmare, structura adoptată, și numai ea, ar trebui să fie utilizată pe parcursul întregului ciclu de viață al proiectului, deși structura în sine poate suferi modificări pe parcursul proiectului. În acest caz, trebuie făcute modificări aferente tuturor documentației proiectului.

Literatură:

1. Sheremet V.V., Pavlyuchenko V.M., Shapiro V.D. si altele Managementul investitiilor: In 2 volume. Volumul 1. – M.: Şcoala superioară, 1998. – 416 p.

2. Management de proiect: Curs de instruire si consultanta. – M.: Instituția de Stat „MIVT - Centru”; Laboratorul de Cunoștințe de bază, 2007. – 287 p.

3. Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Management de proiect: manual. – M.: Omega – L, 2005. – 664 p.

4. Managementul informației / Editat științific de N.M. Abdikeeva. – M.: INFRA-M, 2009. – 400 p.