Управление торговым предприятием. Система управления торговым предприятием

1. Методы управления торговым предприятием

Управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления торговым предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с технологической, экономической и финансовой деятельностью. Следовательно, при построении структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие и соподчиненность всех сoставляюших элементов, oбразуюших целoстную систему управления торговым предприятием.

Методы управления - это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые.

Административные методы определяются сферой деятельности и конкретными условиями торгового предприятия. Неoбходимo учитывать и альтернативные варианты управления, выбор и реализация которых определяется предвидением целевых результатов предприятия. Следует отметить, что иерархическое построение системы управления и содержание управленческих функций во многом зависят от занимаемых позиций руководством торгового предприятия. Здесь возможны различные компромиссные решения.

Организационные методы основаны на организационном, oрганизационно-распорядительнoм, организациoннo-метoдическoм и нормативном обеспечении. Они содержат регламентирующие требования организационного и методического характера, распорядительные, инструктивные и нормативные материалы, являющиеся предпосылками формирования управленческих решений. По мере развития рыночных отношений роль организационных методов, регулирующих воздействие на управление коммерческой деятельностью, будет возрастать.

Экономические методы в своем определении опираются на взятый курс и экономическую стратегию торгового предприятия, его потенциальные ресурсы, экономическое положение рынка. Совокупность экономических элементов - это исходные позиции в управлении коммерческой деятельностью предприятия. Воздействие экономических методов предопределяется окружающей экономической средой.

Правовые методы ориентированы на использование правового механизма, который базируется на принятых правовых и законодательных актах, соответствующих нормативах и положениях. Правовые методы заключаются в юридическом регулировании коммерческих процессов с учетом целевых задач торгового предприятия.

Названные методы управления не исключают друг друга и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования торгового предприятия и рыночной среды.

2. Управление стимулированием труда в торговле

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой актив персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциация их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала. На предприятиях торговли применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской -- от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации (он может превышать на пред установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно). При построении тарифной системы на предприятиях торговли следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвана усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы -- премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и над; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов:

ь показатели премирования; условия премирования;

ь размеры и шкалу премирования;

ь круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осу стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивиду исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производствен показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателей премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии. Круг премируемых работников предопределяется вы показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополни затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемости работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их на пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

4. Индивидуализация условий материального стимулирования труда наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации, широко используемых в зарубежной практике. Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе определения системы их взаимных обязательств.

5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств -- издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату над и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законом; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.

3. Опишите процесс управления закупками в торговой компании

На функции отдела закупок в организационной структуре компании оказывают влияние такие факторы, как:

· доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;

· сущность приобретаемой продукции или услуг;

· ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;

· наличие возможностей для выполнения данной функции;

· задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.

Службы закупок в компании могут быть построены централизованно и децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой.

Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее. Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Преимущества централизованных закупок:

· простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

· отсутствие административного дублирования;

· возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

· лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

· развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени. Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации. В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, вероятно, никакого разделения функций не будет. Но в более крупной организации, осуществляющей закупки, обычное разделение функций происходит по четырем специальным направлениям.

Организация процесса закупок имеет определенные этапы:

1. Определение потребности в материальных ресурсах.

2. Определение нужных характеристик и количества товаров и услуг.

3. Анализ и определение возможных источников снабжения.

4. Определение цены и условий закупок.

5. Подготовка и размещение заказа на закупку.

6. Контроль выполнения заказа и/или экспедирование.

7. Получение и проверка товаров.

8. Обработка счета и оплата.

9. Учет поступлений материальных ресурсов.

Любая закупка начинается с определения общей потребности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения. Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо покупая новые товары.

Кроме того, необходимо иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется, список (каталог) постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильного бухгалтерского учета и процедуре хранения их на складе.

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных изделий, реестр поставщиков. Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ведут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую форму оценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не существует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, после ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров.

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение поставщиком на продажу товара или поставка товара на оснований общего заказа. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщиков, количества и описания заказанный товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий; оплаты и условий

После того, как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и/или ускорят выполнение заказа. Эти функции возложены на отдел контроля экспедирования. Функция контроля выполнения заказа - стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнят свои обязательства по срокам доставки.

Экспедирование заказа это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял его с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условия соглашения.

Важный этап - оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа; проверка качества; подтверждение получения заказанного количества материальных ресурсов; отправка их далее к месту назначения (на склад, ОТК и т. д.); регистрация необходимой документации на получение материальных ресурсов.

Счет на оплату налагает обязательства на покупателя, обычно выписывается в двух экземплярах и включает номер заказа, стоимость изделия, общую сумму к оплате по каждому виду.

После получения заказа необходимо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок:

1. Журнал заказов на закупку, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа - выполнен/не выполнен.

2. Реестр заказов на закупку, содержащий копии всех заказов на закупку.

3. Товарный реестр, показывающий все закупки каждого основного вида товара или изделия (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку).

4. Реестр с историей поставщика, отображающий все закупки.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию.

Размещение заказов, удовлетворяющее потребности логистической системы, непосредственно влияет на эффективность всего процесса логистики, так как заказ определяет мощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения по логистическим цепям.

стимулирование труд торговля закупка

Список использованных источников

1. Аникин Б. Л. Логистика. Учебное пособие. - М- ИНФРА- М.,2001.

2. Гаджинский А. М. «Логистика»: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. ИВЦ «Маркетинг», 2002.

3. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.П. Половцева. М.: «Инфра-М», 2000 г.

4. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.Г.Панкратов, Т.К.Серегина. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000 г.

5. Логистика: Учебное пособие /Под ред.Б.А.Аникина. - М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Модели и методы теории логистики/ Под ред. В.С. Лукинского.- СПб., 2003.

7. Неруш Ю.М. Логистика. Учебник. - М ЮНИТИ. 2000.

8. Основы логистики: Учеб. пособие Под ред.Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева.- М.: ИНФРА, 1999.

9. Торговое дело: экономика и организация. Учебник под общ. Ред. Л.А. Брагиной и Т.П. Данько. М. : «Инфра-М», 1997.

Подобные документы

Управление коммерческой деятельностью торговой организации. Хозяйственные связи, учет и контроль за закупками товара. Коммерческая работа по обеспечению конкурентоспособности торговых объектов. Управление торговым ассортиментом, рекламная деятельность.

курсовая работа , добавлен 22.06.2012

Виды и классификация розничных торговых предприятий. Экономическая сущность и функции управления в розничной торговле. Оценка ее эффективности на примере Новозадонского ПО. Анализ товарооборота, ассортимента товаров и процесса обслуживания покупателей.

дипломная работа , добавлен 18.11.2010

Место маркетинга в управлении предприятием. Разработка программы управления предприятием на основе маркетинговой концепции на примере ЗАО "Корбина Телеком". Деятельность PR-отдела в структуре маркетинговой службы предприятия, оценка его эффективности.

дипломная работа , добавлен 21.12.2012

Процесс формирования собственности компании. Основы управления различными типами объектов собственности. Сущность, критерии эффективности и методы управления собственностью компании. Расчет эффективности управления собственностью в интересах компании.

дипломная работа , добавлен 05.06.2011

Формирование и управление торговым ассортиментом в потребительском обществе. Торговый ассортимент, его свойства и назначение. Процесс формирования ассортимента, его принципы и факторы. Обеспечение качества и безопасности товаров в торговом предприятии.

курсовая работа , добавлен 19.12.2009

Управление закупками в системе торговой логистики. Организация, технология закупочной деятельности в торговой фирме. Планирование, организация закупок товаров в торговой фирме. Организация цепей поставок торговой фирмы. Эффективность закупочной логистики.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009

Конъюнктурный обзор потребительского рынка. Ознакомление с организационной структурой ООО "22". Анализ товарного обеспечения, объема и динамики товарооборота. Критерии и методы выбора поставщиков. Характеристика процесса управления закупками предприятия.

отчет по практике , добавлен 07.05.2012

Использование информационных технологий в сфере управления торговым предприятием. Организационно-управленческая структура и персонал продовольственного магазина. Формирование структуры ассортимента товаров, выбор торгово-технологического оборудования.

курсовая работа , добавлен 01.06.2014

Организационная структура управления предприятием, его юридический статус. Товарно-ассортиментная политика. Хозяйственные связи по закупкам и продажам в организации. Торгово-технологический процесс в компании. Структура, задачи и функции службы логистики.

курсовая работа , добавлен 15.01.2015

Цели и задачи логистического управления закупками, этапы выбора поставщика. Понятие, назначения и классификация запасов. Стратегия управления запасами JIT и организация закупок. Характеристика системы управления запасами "Реагирование на спрос".

Методы управления торговым предприятием

Управление стимулированием труда в торговле

Управление стимулированием труда охватывает ряд выполняемых этапов работ:

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов:

ь показатели премирования; условия премирования;

ь размеры и шкалу премирования;

ь круг премируемых работников.

ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ТОРГОВЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ (ПРЕДПРИЯТИЯМИ)

В новых условиях хозяйствования коммерческая деятельность рассматривается как определяющая основа торговой организации. Одновременно усиливается внимание к функциям и структуре управления коммерческой деятельностью организации. Система управления носит достаточно динамичный характер, направленный на адаптацию структуры коммерческой деятельности к особенностям и тенденциям развития рынка.

При управлении коммерческой деятельностью выполняются функции процесса управления: планирование, организация, учет и контроль.

Планирование - одна из важнейших функций управления коммерческой деятельностью торговой организации. Планирование закупок, товарных запасов и продаж связано с динамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торговой организации. Планы закупок и продаж обычно содержат показатели, которые должны быть достигнуты в результате их выполнения. В планах отражается содержание работ, устанавливается персональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выполнения заданий.

Сущность организации как функции управления состоит в упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей. Организация управления включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, указания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией.

Учет как функция управления коммерческой деятельностью представляет собой документальное оформление поступлений, приемки, реализации товаров и их движения в торговом предприятии. Благодаря учету обеспечивается сохранность материальных ценностей и денежных средств, контроль за торговыми процессами и результатами коммерческой деятельности.

Под контролем подразумевается активное слежение за исполнением управленческих воздействий, проверка соблюдения документов, регламентирующих коммерческо-предпринимательскую деятельность торгового предприятия. Контроль вместе с учетом информирует предпринимателя о результативности торговых процессов и служит средством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять управлящие решения.

В крупных торговых организациях в процессе управления коммерческой деятельностью реализуются такие функции управления, как экономический анализ показателей коммерческой деятельности, прогнозирование спроса и продаж, которые рассматриваются в гл. 7 и 13.

Функции коммерции обусловлены взаимодействием с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами внешней среды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источников трансформируются в информацию, на основе которой осуществляется коммерческая деятельность в торговой организации

(рис. 6.2). По мере развития рынка предполагается проведение корректировок в системе управления коммерческой деятельностью на основе всестороннего анализа деятельности торговой организации и факторов внешней среды.

Рис. 6.2.

В зарубежной практике выделяются два аспекта коммерции: один связан с деятельностью службы коммерции, а другой - с обеспечением взаимных интересов между структурными подразделениями организации и коммерческой службой. В рамках первого аспекта деятельность службы коммерции ориентирована на один из следующих вариантов: товары; функции; товарные рынки и покупатели; товары и функции; функции и товарные рынки. Из этого перечня преобладают варианты по товарам и по функциям. Рассмотрим структуру управления коммерческим подразделением в этих двух вариантах.

На рис. 6.3 изображена структура управления коммерческой службой, в состав которой входят коммерческие группы, специализированные по товарному признаку. В каждой группе сосредоточена определенная номенклатура товаров. Эти группы осуществляют закупку и продажу товаров с учетом потребностей покупателей и сокращения издержек обращения.

Рис. 6.3.

На рис. 6.4 представлены структура управления коммерческим подразделением, действующим по функциональному признаку. Вся цепочка обращения продукции представлена четырьмя блоками, каждый из которых наделен свойственными ему функциями, в том числе и коммерческими. Первый блок обеспечивает закупку сырья для изготовления продукции на своих предприятиях, которая затем поступает в продажу. Второй блок осуществляет прямые закупки товаров у производителей для последующей реализации. Третий блок связан с продвижением товаров, сопровождаемым складированием и хранением. Четвертый блок выполняет операции по подготовке товаров к продаже и подаче к местам продажи. Все товары, поступающие в продажу, группируются по однородному признаку. Коммерческая деятельность координируется и контролируется коммерческим директором, который подчиняется руководителю торговой фирмы (компании).

Рис. 6.4.

Важным условием эффективности управления коммерческой деятельностью является ее местоположение и взаимосвязанные действия в организационной структуре торговой компании. Эти признаки определяются сферой деятельности организации, ее стратегическим курсом и объемом реализации продукции.

Существует несколько типов организационной структуры торговой компании: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная и др.

Обычно малые торговые предприятия начинают свою деятельность с простой линейной организации, в которой распределение полномочий идет сверху вниз. Функциональное управление, широко используемое в средних торговых предприятиях, - это управление по отдельным функциям (маркетинг, финансы, сбыт, кадры), при котором высшее звено руководит сотрудниками низовых уровней, но только в пределах одной функции.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по основным функциям. По каждой из них формируется иерархия служб по уровням (шахтам), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач. Однако при линейно-функциональном управлении слабо учитываются постоянно изменяющиеся внутренние и внешние условия деятельности торгового предприятия, допускается нерациональное распределение информационных потоков, превышаются нормы управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Суть линейно-штабной организационной структуры состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов, так называемый штаб, или оперативно-аналитический отдел. В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней среде; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и консультирование руководства. При штабной структуре управления высшее звено руководителей в значительной мере освобождается от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам. Разработка такой структуры вызвана расширением масштабов предприятий, диверсификацией производства и изменениями внешней среды.

При матричной структуре управления сочетаются вертикальные линейные и функциональные связи с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, которые образуются для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

В практике управления торговыми предприятиями обычно используются типы организационной структуры в определенной комбинации. Разнообразие организационных структур вызвано адаптацией торговых предприятий к новым условиям, развитием потребительского рынка, коммуникацинных сетей и совершенствованием коммерческой деятельности.

Можно выделить четыре наиболее характерных варианта организационной структуры торгового предприятия в увязке с местоположением и управлением коммерческой деятельностью.

(рис. 6.5) предпочтителен для торгового предприятия со средним товарооборотом и неширокой номенклатурой товаров, например предприятия, занятые розничной продажей мебельных товаров. Основное достоинство этой организационной структуры - простота системы управления, возможность прослеживать компактность и соподчиненность всех функциональных подразделений. Иерархический ранг имеет две ступени, т.е. два уровня управления. Предусматривается линейная связь управления функциональными подразделениями с подчинением администрации предприятия.

Рис. 6.5. Первый вариант: организационная структура торгового предприятия по продаже мебели

Такие группы, как планово-экономическая, бухучета и финансов, коммерческо-распорядительная, составляют первый уровень организационной структуры. На коммерческо-распределительную службу возложены совершение коммерческих сделок, закупки и организация поставок товаров. Но главные функции коммерческой службы - это управление операциями купли-продажи и расширение целевых рынков мебели. Процессы, связанные с реализацией мебели, представлены вторым уровнем управления. Вся технологическая цепочка по доведению товаров из сферы производства в сферу конечного потребления ориентирована на минимальные издержки.

(рис 6.6) наиболее типичен для торгового предприятия с большим объемом реализации продовольственных товаров. В этом случае предусматривается линейно-функциональная организационная структура с централизованным управлением деятельностью торгового предприятия.

Рис. 6.6. Второй вариант: организационная структура торгового предприятия по продаже продовольственных товаров

Система управления состоит из трех взаимосвязанных уровней. В непосредственном подчинении администрации торгового предприятия находятся четыре подразделения первого уровня, занимающиеся экономическими, бухгалтерскими, финансовыми и коммерческими вопросами, а также маркетинговыми исследованиями состояния целевых рынков продовольственных товаров. На втором уровне управления представлены службы, организующие закупку, поставку, предпродажную подготовку и реализацию продовольственных товаров. Продажа товаров выполняется по группам товаров однородного состава. На третьем уровне управления задействовано производственное подразделение, отвечающее за организацию выпуска продукции своими силами. В обязанности подразделения входит обеспечение управления технологическими процессами и всей цепочкой производства предусмотренной номенклатуры продукции. Информационное обеспечение и управленческие решения рассчитаны на компьютерные средства. В рассмотренной организационной структуре осуществляются вертикальные и горизонтальные связи, координация и управление всей деятельностью торгового предприятия.

(рис. 6.7) используется в крупном торговом предприятии со значительным объемом реализации продукции. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Рис. 6.7. Третий вариант: организационная структура оптовой торговой фирмы по продаже сырья и средств производства

Особая роль принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять отделов, которые осуществляют коммерческую политику фирмы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе постоянного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения.

В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обеспечения. В обязанности этого отдела входят также управление материальными запасами и под держание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отвечающий за доставку сырья и средств производства потребителям. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает прохождение вагонов до потребителей, контролирует погашение транспортных расходов и др. Отдел внешних связей решает вопросы, касающиеся поставок импортного сырья, материалов и средств производства, таможенного обслуживания и досмотра.

Второй уровень представляет управление всей технологической цепочкой при реализации сырья и средств производства на целевых рынках. Особое внимание уделяется получению прибыли в результате успешного ведения и расширения коммерческого дела.

Четвертый вариант используется в сетевых торговых организациях, в которых такие функции, как планирование, закупка, сбыт, бухгалтерский учет, выполняются в центральном офисе компании; приемка, хранение и отгрузка товаров в магазины осуществляются распределительным центром.

Руководство деятельностью сетевого магазина осуществляет директор, который подотчетен региональному менеджеру сетевой организации. В некоторых организационных структурах торговых сетей региональный менеджер имеет штатных помощников - мерчандайзеров, которые консультируют административный и обслуживающий персонал магазина. Мерчандайзеры подотчетны региональному менеджеру, который подчиняется управляющему региональной сетью (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Четвертый вариант: организационная структура сетевого торгового предприятия

3400 руб. 990 руб.

- 4680

В корзину

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ТОРГОВЛИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ………
1.1 Организация процесса управления торговым предприятием...............................................................................................
1.2 Торговое предприятие и его деятельность как объект управления деятельности………………………………………………………………..
1.3 Порядок проектирования структуры управления торговым предприятием…………………………………………………………….
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ВИКТОРИЯ»………………………………………………………………….
2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО «Виктория»………………………………………………………..
2.2 Анализ внешней и внутренней среды, в которой функционирует ООО «Виктория»………………………………………………………….
2.3 Оценка эффективности системы управления ООО «Виктория»…………………………………………………………………
3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ВИКТОРИЯ»…………………………………………………………….
3.1 Мероприятия по совершенствованию методов управления ООО «Виктория»………………………………………………………………
3.2 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию методов управления ООО «Виктория»……………………………………………………………..
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………..……………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………...…........
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………... …………………….……..

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Главной особенностью управления предприятиями торговли в современных условиях развития экономики Российской Федерации стало всемерное повышение прибыльности и улучшения финансово-хозяйственной деятельности.
При этом особое значение отводится разработке и применению новых форм и методов управления, внедрение инновационных и продуктивных технологий, которые адекватны для использования в рыночных условиях.
Совершенствование систем управления в торговых предприятиях ведет к снижению расходов на продажу, рациональному использованию всех видов его ресурсов, к росту экономических показателей и, прежде всего повышению товарооборота на 1 работника и эффективности торгового процесса. Поэтому наиболее важной и актуальной задачей финансовых менеджеров торговых предприятий является разработка оптимальных систем управления индивидуально для каждого торгового предприятия. Для этого разрабатываются стратегии по повышению эффективности торгового процесса на основе предварительно проведенного анализа.
Таким образом, от того насколько эффективно организована система управления финансово-хозяйственной деятельностью торгового предприятия зависит его успех на рынке, способность к самосохранению и развитию.
Комплексный анализ эффективности финансовой деятельности предприятия торговли составляет научную базу для принятия верных управленческих решений, для обоснования которых необходимо выявление и прогнозирование существующих и потенциальных проблем, минимизация производственных и финансовые рисков, определение степени воздействия действующей финансовой политики предприятия на уровень доходов субъекта хозяйствования.
Результаты финансово-хозяйственной деятельности торговой организации, динамика выполнения планов товарооборота напрямую зависят от уровня использования имеющихся у нее экономических ресурсов. Рост технико-организационного уровня, а так же иных условий в сфере обращения, находит свое проявление в степени использования всех трех элементов: труда, средств труда, и предметов труда. Оптимальная организация управления помогает достичь торговому предприятию эффективное потребление ресурсов, что выражается в получении достаточного объем прибыли, который обеспечит самоокупаемость и будет способствовать самофинансированию субъекта хозяйствования торговли.
Современная теория управления направлена на то, чтобы торговое предприятие самостоятельно изменяло свою структуру управления и его принципы, подстраиваясь под условия внутреннего и внешнего функционирования, для обеспечения эффективности собственной деятельности.
Целью данной дипломной работы является разработка рекомендаций по оптимизации способов управления торговым предприятием, направленных на повышение прибыльности и улучшения его финансово-хозяйственной деятельности.
Для достижения поставленной цели при написании работы необходимо последовательно решить ряд задач:
- рассмотреть порядок организации процессом управления торговым предприятием;
- изучить финансово-хозяйственную деятельность предприятия торговли с точки зрения на нее как на объект управления;
- охарактеризовать порядок проектирования структуры управления торговым предприятием;
- провести анализ основных экономиченских показателей, финансового состояния и системы управления ООО «Виктория»;
- оценить эффективность системы управления ООО «Виктория»;
- по результатам проведенного анализа разработать проект эффективной системы управления ООО «Виктория» для улучшения его финансово-хозяйственной деятельности.
Объект исследования - современные системы управления торговым предприятием.
Предмет исследования - организация управления и повышение его эффективности для торгового предприятия ООО «Виктория».
Период исследования 2010-2012 г.
Данная дипломная работа состоит из введения, 3 глав и заключения. В первой главе «Теоретические аспекты организации управления предприятиями торговли в современных условиях» рассмотрены основные принципы организации системы управления торговыми предприятиями, так же применяемые методы для оценки эффективности их систем управления. Во второй главе на примере предприятия проведен анализ системы управления торговым предприятием, определена ее эффективность, в третьей главе разработан проект эффективной системы управления ООО «Виктория», целью которого является улучшения финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия. В заключении сформулированы основные выводы по результатам проведенного исследования.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ТОРГОВЛИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Организация процесса управления торговым предприятием.

На современном этапе развития экономики Российской Федерации предприятию отведено центральное место. Оно является первичным звеном общественного разделения труда, в котором идет создание национального дохода. Современное предприятие выступает в роли производителя, обеспечивая на основе самоокупаемости и самостоятельности процессы воспроизводства.
Предприятие торговли как самостоятельная хозяйственная единица наделено правами юридического лица, а так же представляет собой особую форму организации хозяйства, при которой осуществляется взаимодействие индивидуального потребителя и производителя на рынке, целью данного взаимодействия является решение трех основных экономических проблем: что, как и для кого производить.
Сочетая спрос и предложение, рыночная система хозяйствования осуществляет одновременное решение вышеназванных проблем для предприятий торговли:
1) проблема «что продавать?»: ее решение ежедневно определяется посредством денег (путем выбора покупателем товара и его покупки);
2) проблема «как продавать?»: ее решение осуществляется посредством конкуренции между торговыми предприятиями;
3) проблема « для кого продавать?»: ее решение заключается в определенном соотношении спроса и предложения на рынке, а так же определяется производственными факторами.
При решении вышеуказанных проблем основным фактором функционирования рыночной экономки является прибыль.
В современных условиях развития экономики Российской Федерации решение основных экономических проблем субъекта хозяйствования, неразрывно связано с развитием предпринимательства.
Управление торговым предприятием в современных условиях можно представить в качестве процесса реализации функций управления, которое осуществляет управляющая система. Процесс управления характеризует динамику системы управления. Организуя управление торговым предприятием руководство и менеджмент достигают порядка взаимодействия, как между управляющими, так и управляемыми звеньями системы.
Процесс управления составляют определенные процедуры и управленческие работы, складывающиеся из отдельных операций, которые в определенной последовательности выполняют участники процесса управления. Технологию управления определяют порядок и состав управленческих работ, которые необходимых для выполнения различных функций управления. То есть технология управления торговым предприятием представляет собой систему определенных операций (информационных, логических, вычислительных, организационных), которую осуществляют руководители, специалисты и технические исполнители, обеспечивая непрерывный процесс финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия.
Условное деление цикла управления торговым предприятием может быть включать в себя на следующие этапы:
- информационный этап, который обеспечивает поиск, сбор, передачу, обработку, хранение информации, осуществляется специалистами и техническими исполнителями;
- этап принятия решения, в который входит выявление, формулировка, обоснование проблем, подготовка решения проблемам организации, экономики, технологии и другим проблемам, выполнение данного этапа возложено на руководителей и специалистов;
- организационный этап, в состав которого включены подбор и расстановка персонала, разработка должностных инструкций и непосредственно проведение инструктажа сотрудников, доведение задания до исполнителя, система планирования, регулирование торгово-производственных процессов, координация, система мотивации, организация внешнего и внутреннего контроля за исполнением решений и сохранностью ресурсов. Данный этап осуществляют руководители и специалисты.
Все вышеперечисленные этапы присущи любому уровню управления предприятием торговли. При этом в качестве ключевого этапа выступает принятие решения, так как именно от правильности и своевременности данного действия зависит качественный уровень управления, организованного на торговом предприятии.
Характер управленческого решения имеет двойственную природу: с одной стороны, оно является процессом, устанавливающим связь между имеющимся и нужным состояниями системы, а с другой стороны представляющим желательное состояние системы или требуемый результат действий.
Простейшей схемой принятия управленческих решений предполагается, что данный процесс может быть представлен как прямое последовательное движение от этапа к этапу.
Чтобы принять решение необходимо обеспечение формулировки цели, наличие альтернативных вариантов и ограничивающих факторов.
Качество принимаемых решений находится в прямой зависимости от уровня компетенции лиц или органов, которые принимают то или иное решение.
Основу любого управленческого процесса составляет наличие информации и уровень ее обработки. В состав необходимой информации должны входить сведения и данные, которые получены и накапливаются в процессе развития науки и практической деятельности общества. В качестве необходимого условия эффективного функционирования системы управления определяют оптимальные объемы информации, которая поступает в соответствующие звенья системы управления, а так же рациональное ее распределение во времени и пространстве.
Процесс принятия решения состоит из отдельных этапов (рисунок 1).

Рисунок 1 Этапы процесса принятия решения
Основным критерием, позволяющим считать то или иное сообщение информацией, является наличие признаков ценности, полезности данного сообщения в системе мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.
Весомую роль в управлении торговым предприятием играют документы и организация документооборота. Это связано с тем, что основную часть используемой в управлении информации необходимо фиксировать. В качестве материального носителя зафиксированной информации используется документ, составленный соответствующим образом. При осуществлении управления используются преимущественно текстовые документы.
Обработку информации в аппарате управления производят в три этапа, представляющие собой:
- процесс документирования информации;
- обработку информации, которая содержится в документах;
- организацию работы с документами, то есть обеспечение движения, поиска и хранения документов.
Система управления в торговой организации в обобщенном виде может быть представлена в качестве взаимодействия субъекта и объекта управления. Основное условие для обеспечения данного взаимодействия заключается в исполнении объектом управления команд, которые поступают от субъекта управления. Только выполнение выше приведенного условия предоставляет возможность утверждать, что управление торговым предприятием осуществляется. Для выполнения рассмотренного условия необходимо:
- наличие у субъекта управления необходимости и возможности управлять объектом управления, посредством выработки соответствующих управленческих команд;
- во-вторых, наличие готовности и возможности у объекта управления исполнять данные команды.
Наличие перечисленных условий являются необходимым и достаточным для осуществления субъектом управления по отношению к объекту управления управленческих действий.
Объект управления является отдельной структурой организации, или организацией в целом, на которую направлено управляющее действие, субъектом управления является орган либо лицо, которое осуществляет управляющее действие.
Управление может осуществляться только при наличии реально действующей системы, которая решает задачи управления. Ее можно рассматривать как специализированную систему или как систему управления при условии, что данная система является органичной частью предприятия, управление организацией осуществляется ее действиями, при этом она не должна решать задач, которые отличны от управленческих.
Основе формирования любой системы управления составляют семь факторов: цели управления, управленческие функции, полномочия управления, уровень трудоемкости функций и полномочий, объекты управления, информация, техника. Совокупность перечисленных факторов определяет возможность существования или отсутствие некоторых звеньев системы управления, их величину, организационный статус, иными словами положение в системе управления, а так же наличие связей с другими звеньями.
Для проведения анализа, диагностики и проектирования систем управления необходимо определить их характеристики, которые позволят дать оценку, провести расчет, осуществить контроль и дадут возможность спроектировать систему управления.
Состояние и особенности системы управления определяются десятью характеристиками:
1.Распределение функций управления, уровень их специализации и концентрации.
2. Состав и комбинация звеньев системы управления, типологическая принадлежность ее по критериям сочетания линейных и функциональных звеньев.
3. Распределение полномочий в системе управления, тип иерархии, степень централизации управления.
4. Трудоемкость управления, количество работников, задействованных в системе управления и распределенных определенным образом по звеньям и уровням управления. Реальная структура компетентности.
5. Соотношение звеньев по уровням системы управления и в рамках определенного уровня.
6. Информационная нагрузка звеньев системы управления, объемы информации, концентрируемой в тех или иных звеньях системы управления.
7. Распределение связей в системе управления: функциональных, методических, консультационных и др.
8. Техническое оснащение системы управления - распределение техники и функциональное ее использование.
9. Структура системы управления, конструкционная основа, связи прямой подчиненности звеньев.
10. Целеустремленность и целесообразность системы управления, соответствие ее архитектоники дереву целей.
Эффективная работа торгового предприятия в значительной мере зависит от профессионализма управленцев. В существенной мере это касается руководителей высшего звена, именно от их экономической и технической осведомленности, умения управлять персоналом зависит успешная деятельности предприятия в рыночной среде.
Требования рынка выдвигают повышенные требования к качеству менеджмента, что обусловлено сложными условиями в экономике.
Наиболее полно раскрывают содержание менеджмента его функции:
1. Функция стратегического управленческого планирования.
2. Функция организации управления субъектом хозяйствования.
3. Координационная функция.
4. Функция управления персоналом, направленная на мотивацию к наиболее полному раскрытию потенциальных возможностей работников.
Подводя итоги сказанному в настоящей части исследования нужно отметить, что развитие экономики Российской Федерации на современном этапе ставит перед предприятиями торговли проблемы адаптации к рыночным условиям. От их решения зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности торговых организаций, гибкость их реагирования на изменения внешних причин, на факторы нестабильности и неопределенности, которые присущи нынешнему периоду развития Российской Федерации.
Эффективность работы торгового предприятия, всех его систем и механизмов определяется системой показателей, таких как прибыль, рентабельность, объем выпуска продукции, рентабельность использования активов.
В самом общем виде система управления в торговой организации может быть представлена как взаимодействие между субъектом управления, и объектом управления. Основным условием наличия управленческого взаимодействия является исполнение объектом управления команд, которые дает субъект управления.
В основе формирования системы управления лежат семь факторов: цель управления, функции управления, полномочия управления, трудоемкость функций и полномочий, объект управления, информация, техника.
От профессионализма работников аппарата управления в значительной мере зависит эффективная работа предприятия.

1.2 Торговое предприятие и его деятельность как объект управления деятельности

Финансово-хозяйственная деятельность торговых предприятий, в качестве объекта управления, является частью предпринимательской деятельности на товарном рынке и, по большому счету, отличается от нее только тем, что не охватывает сам процесс изготовления товара.
Как объекты профессиональной деятельности торгового предприятия могут быть признаны материальные товары, нематериальные блага и услуги,которые в сфере обращения подлежат купле-продаже или обмену.
Как предмет финансово-хозяйственной деятельности торговой организации выступает купля-продажа товаров.
Финансово-хозяйственная деятельность торгового предприятия в качестве объекта управления неразрывно связана с управлением операциями по доведению материальных ресурсов от поставщиков до потребителей.
В целом данные операции в зависимости от конкретной ситуации условно делятся на две категории - сбытовые и снабженческие.
Формирование и развитие коммерческой деятельности требует определенных условий и конкретизации ряда воздействующих факторов. Первоочередными факторами, оказывающими влияние на деятельность торгового предприятия, выступают субъекты и объекты. Субъекты свои действия реализуют через объекты торгового предприятия, к которым относятся основные производственные средства и товарно-материальные ценности.
Торговое предприятие, работая на потребительском рынке, осуществляет на него поставку товаров и обеспечивает покупателей необходимой информацией, к которой можно отнести характеристику товаров, их надежность, гарантийные сроки, цены, условия продажи и т. д.
В свою очередь, участвуя в рыночном процессе, торговое предприятие имеет возможность для сбора обратной информации: данных о товарах конкурирующих фирм, потребностях и возможностях покупателей, объемах и темпах реализации товаров. Как результат - возникает замкнутая система связи, которая функционирует как единое целое, как результат взаимодействия торговго предприятия с внешней средой. Становится очевидным, что формирование коммерческих позиций идет под влиянием внешней и внутренней среды.
Основа внешней среды в пределах деятельности торговой организации состоит их: экономических тенденций, социальной среды, покупателей и поставщиков товаров, конкурентов, субъектов партнерских связей, банков, финансовых учреждений, контрольно-инспекционных органов (налоговых служб, инспекций по торговле и качеству товаров, ценам), товарных и фондовых бирж, ярмарок, выставок, действующих законодательных и нормативных актов и др.
Внутренняя среда торгового предприятия состоит из: производственных, технических, экономических, финансовых и кадровых ресурсов, функциональных служб, товарно-материальных ценностей, торгово-технологических процессов, складского хозяйства, информационно-компьютерного обеспечения и др.
Все многообразие факторов внешней и внутренней среды должно рассматриваться во взаимодействии и совокупности.
Финансово-хозяйственную деятельность торговой организации как системы управления (от греч. systema - целое, составленное из частей; соединение) можно представить как совокупность составных элементов, системных характеристик функционирования и цели.
Базу управления финансово-хозяйственной деятельностью торговой организации составляют принципы и методы управления, котороые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные принципы построения управления коммерческой деятельностью предприятия

Реализация функций управления финансово-хозяйственной деятельностью производят,учитывая цели торгового предприятия.
Характерный признак управления - имеющийся в наличии иерархический ранг. При организации управления финансово-хозяйственной деятельностью торгового предприятия необходимо ориентироваться на вертикальные и горизонтальные связи, именно это обеспечивает соблюдение иерархии в структуре управления.
Чтобы обеспечить комплексный подход в управлении, необходимо принимать во внимание все факторы, которые воздействуют на принятие управленческих решений в организации деятельности торговых предприятий. Также необходимо предусматривать наличие связи между коммерческими процессами торгового предприятия и субъектами внешней среды.
Для формирования структуры управления торговым предприятием необходимо обеспечение малозвенности. При этом подразумевается такая структура управления, при которой возможно достижение стабильности и эффективности управления финансово-хозяйственной деятельностью торговой организации.
Для внутренней и внешней среды характерны постоянные изменения. Поэтому для системы управления торговым предприятием актуально наличие гибкости, приспособляемости, адаптивности к вышеуказанным переменам.
Процесс управления финансово-хозяйственной деятельностью тороговым предприятем является немаловажной составной частью его общей системы управления.Таким образом, осуществляя построение структуры управления деятельностью торговой организации нужно руководствоваться взаимодействием и соподчиненностью всех ее элементов, образующих единое целое.
Методами управления явялется совокупность способов воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью предприятия торговли. Их можно классифицировать как административные, организационные, экономические и правовые (таблица 1).

Таблица 1
Методы управления деятельностью торгового предприятия

Методы Характеристика
1 2
Административные Применение данных методов определяет сфера деятельности и конкретные условия торговой организации. При этом учитывают ряд альтернативных вариантов управления, выбор и реализация которых предопределяет результаты его деятельности. Иерархия системы управления и содержание управленческих функций находятся в ощутимой зависимости от позиций в вопросах управления, которые занимает руководство торгового предприятия
Организационные
Основу данных методов составляет организационное, методическое и нормативное обеспечение. Сюда входят регламентирующие требования организационного и методического характера, распорядительные, инструктивные и нормативные материалы, являющиеся предпосылками принятия управленческих решений
Экономические Ориентиром для применения данных методов служат избранный курс и экономическая стратегия торгового предприятия, его ресурсный потенциал,состояние внешней и внутренней среды. Совокупностью экономических элементов определяются исходные позиции в управлении финансово-хозяйственной деятельностью торгового предприятия. Внешние факторы конкурентной среды предопределяют воздействие экономических методов
Правовые Ориентиром для применения данных методов служит использование правового механизма, базой для которого служат принятые правовые, законодательные и нормативные акты и положения. Суть применения правовых методов заключается в регулировании с юридической точки зрения коммерческих процессов, учитывая при этом целевые задачи торгового предприятия
Информационные Ориентиром для применения данных методов служит использование информационных систем и современных технологий передачи и обработки информации. Применение информационных методов на практике дает возможность для аккумулирования и использования в коммерческой деятельности внешней и внутренней информации

Приведенные в таблице 1 методы управления при применении их на практике реализуются во взаимодействии, не исключая друг друга. Их сочетание обусловлено конкретными условиями функционирования торгового предприятия в конкурентной среде.
Коммерческую деятельность можно рассматривать как основу деятельности торгового предприятия, и тем самым акцентируя внимание на ее функциях и системе управления.
При этом реализуются такие функции процесса управления как планирование, организация, учет и контроль.
Взаимодействие с конкурентами, поставщиками, потребителями и другими элементами конкурентной среды обуславливает эффективное управление коммерческой деятельностью торговой организации.
Для обеспечения эффективного управления предприятием менеджером создается соответствующая организационная структура. С точки зрения качества и эффективности управления различают два основных типа структур управления, применяемых для торгового предприятия: иерархический и органический. При этом для иерархического типа структур управления характерны следующие основные варианты: линейный, функциональный, линейно-функциональный, штабной, линейно-штабной, дивизиональный. В органическом типе также имеется несколько основных вариантов структур управления, ним можно отнести: матричную (программно-целевую), проектную и бригадную (кросс - функциональную). Задачей менеджера является постоянное совершенствование органов управления торговым предприятием.

1.3 Порядок проектирования структуры управления торговым предприятием

Для того, чтобы разработать методический аппарат проектирования структуры управления, кроме имеющихся теоретических предпосылок, необходимо знание сущности организационного проектирования. Организационное проектирование является моделированием системы управления предприятием, которое осуществляется перед его строительством, или переел значительными преобразованиями.
Последовательность выполнения задач при осуществлении организационного проектирования, представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 Последовательность выполнения задач при осуществлении организационного проектирования

В качестве организационной основы системы управления выступает ее структура, определяющая состав подразделений, которые входят в состав системы управления, их соподчиненность и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, то есть само число уровней управления. Другими словами, структуру управления можно считать такой организационной формой, в пределах которой проходит процесс управления. Поэтому проектирование достаточно эффективной структуры определяет такое соотношение ее элементов, которое позволяет наиболее оперативно и своевременно осуществлять выполнение требований объекта управления.
Для исследования и проектирования структуры управления в целом широкие возможности предоставляет организационное моделирование, в основу которого положена кибернетическая модель, позволяющая распределять полномочия и ответственность работников для каждого уровня управления. При этом создается база для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества выше указанного метода обусловлены следующими обстоятельствами.
При применении метода организационного моделирования имеется возможность для решения задач, в состав основных параметров которых входят непосредственные характеристики организационной структуры, например, задача группировки управленческих решений по уровням, задача формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, которая регламентирует деятельность, как структурных звеньев, так и системы в целом.
Развитие организационного моделирования, проходящее как в научно-теоретическом плане, так и в практическом направлении, обеспечивает данному методу прикладной характер, охватывая при этом различные аспекты, связанные с формированием структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это позволяет комплексно рассматривать вопросы, стоящие на пути решения проблемы, от расчета количественных параметров и до организационного регламентирования подразделений.
Организационное моделирование позволяет рассматривать различные варианты организационной структуры, при этом можно не прибегать к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях является долговременным и затратным процессом.
На основании изложенного можно утверждать, что наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений в современных условиях является метод организационного моделирования.
На практике при проектировании системы управления за основу берутся типовые структуры управления, с фиксированным количеством уровней, наименованием и численностью функциональных подразделений и т.д. Поэтому на начальной стадии проектирования организационной структуры в качестве первостепенной задачи производится научно обоснованный выбор типовой схемы управления, который берется как теоретическая модель структуры. При решении данной задачи менеджером проводится анализ диалектики развития производственно-хозяйственных организаций как объектов управления. По результатам таких исследований установлено, что в качестве объекта управления любая организация является сложной системой, нуждающейся в четком и оперативном управлении для повышения эффективности действия всех ее элементов. Продолжительное время с этим вполне справлялась система управления, в основе которой лежала линейно-функциональная структура.
Развитие рыночных отношений и многообразие организационно-правовых форм собственности предприятий предъявляют к объекту управления новые, повышенные требования, расширяя при этом круг задач, которые обусловлены постоянно изменяющимися целями функционирования. Эффективное управление при этом будет находиться в прямой зависимости от оперативности и своевременности принимаемых аппаратом управления решений.
На рисунке 4 представлена последовательность этапов проектирования структуры управления

Рисунок 4 Последовательность этапов проектирования структуры управления

С этим успешно может справляться матрично-штабная структура, так как дает возможность осуществлять управление всей системой как единым объектом, при этом сохраняя в структурных звеньях различную целевую направленность. В этом выражается ее универсальность, так как в матрично-штабной структуре сочетаются все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейная, тематическая, функциональная.
В небольших организациях матрично-штабную структуру можно трансформировать в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
Первый этап проектирования заключается в выборе матрично-штабной модели, которая далее детально рассматривается в качестве основы для выполнения последующих этапов. Так производится реализация первой теоретической предпосылки, которая выявлена в результате предпроектного обследования.
Второй этап представляет собой распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.
На третьем этапе осуществляется непосредственно процесс проектирования структуры управления. В его основе лежит исследование возможностей проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. При формировании любой структуры управления следует учитывать целесообразность присутствия в ней одного из следующих уровней: функционального, тематического или координирующего.
Завершением всего процесса проектирования структуры управления является разработка положения об организации. При реализации данного этапа требуется всестороннее изучение и дополнение ряда положений (документов), которые обусловлены требованиями хозяйственного законодательства, а именно: положения о предприятии, положения об отделах, должностных инструкций.
Для составления Положения о предприятии необходимо глубокое изучение устава предприятия, строгое соблюдение принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.
При разработки положения об отделах следует учитывать, что этот процесс является одной из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение при этом определено требованиями налаживания правильной эффективной работы внутри отдела, необходимостью четко разделить права и обязанностей среди отдельных работников. Кроме этого, при разработке Положения об отделах необходимо строго соблюдать действующее законодательство. Ключевое внимание в данном случае уделяют созданию единой типовой структуры, охватывающей все аспекты деятельности отдела, так как данный документ в определенной степени влияет на разработку положений о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые также необходимо строго регламентировать.
Рассмотренный в данной части исследования метод построения организационных структур дает возможность для проектирования любой формы управления, при этом он наглядно демонстрирует процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейн

Страница
3

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функций управления, суть, которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности все элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствует два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь). В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направления:

Общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации.

Технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий.

Экономическое руководство – стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы.

Оперативное управление – составление и доведение до микро коллективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктаж, организация систематического контроля за ходом и количеством производственного процесса.

Управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существует две внутренние формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. В зависимости от выполняемых функций в процессе управления организацией выделяют:

Руководителей (наиболее высокая ступень управления, направляющая и координирующая работа низших звеньев, на которой принимаются решения по важнейшим вопросам деятельности организации).

Специалисты (выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений, сочетают функции управления и исполнения).

Вспомогательный персонал (технические исполнители, осуществляющие информационное обслуживание аппарата управления).

По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Уровни управления

Деятельность организации определяется тем, насколько она способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и различного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой деятельности считаются: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними конкретных функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий; бесперебойность деятельности.

Система управления торговым предприятием

Система управления – это совокупность приемов методов и факторов, направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного результата. Она представляет собой сложную систему элементов (рис.1.8.)

В разнообразных общественных системах содержание этих элементов различно. Корни административно - командной системы традиционного советского общества была иерархия, носившая «всеобщий характер». Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию. Параллельно с этим общество активно использовало и «жесткую» культуру в качестве мощного воздействия на своих членов (идеология, членство в партии). Административно-хозяйственная система была хорошо отлажена и позволяла держать общество и конкретные организации «в узде», добиваясь целей, поставленных сверху, невзирая на издержки, подавляя внешние проявления конфликтов.

Другие общественные системы создали иные системы управления, имеющие свои принципы, методы, цели. Все блоки системы управления и все элементы в блоках между собой взаимосвязаны, изменение одного элемента обязательно приведет в движение все остальные элементы.

Многие закономерности управления являются универсальными и действуют в конкретных условиях разных стран. В работе выделены именно такие, повсеместно применяемые достижения американской управленческой мысли.

Механизм управления включает миссию, цель, задачи, принципы, функции и методы управления. Управление рассматривается на торговом предприятии - объекте управления.

Торговое предприятие представляет собой организацию - группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все организации в мире создаются с определенной целью и миссией.

Миссия – это то ради чего создана организация. У миссии есть финишная черта – это период времени, если миссия выполнена, организация прекращает свое существование.

Рис. 1.8. Компонентный состав системы управления

На основе миссии формируется цель.

Цель – описание объекта и будущее его состояние, является фундаментом для процесса управления, лежит в основе принятия любого решения и служит руководством для формирования финансовых показателей предприятия.

Цели в организации, – «это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела добиться группа, работая вместе».

Цели, стоящие перед торговой фирмой определены на рис. 1.9. Генеральная цель торгового предприятия – обеспечение оптимального функционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие – ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей:

Коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;

Экономических, направленных на разработку задач и проверку результатов;

Социальных, направленных на кадры и социальное развитие коллектива;

Хозяйственных направленных на материально - техническое обеспечение торговых процессов.

Подцели являются целями подразделений, то есть функциональных областей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.