Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile organizatorice ale întreprinderii comerciale „Clătitele mamei”. Funcțiile, drepturile și responsabilitățile unui comerciant. Analiza personalului de vanzari. Reguli de acceptare a mărfurilor pentru depozitare. Reguli de bază de siguranță atunci când operează o întreprindere comercială.

raport de practică, adăugat la 22.06.2012


Misiunea, istoria creării și dezvoltării întreprinderii. Analiza pozitiei financiare a Real SRL. Programul de producție și vânzări și baza de resurse a unei întreprinderi comerciale. Sistem de stimulare a personalului. Analiza politicii de personal și modalități de îmbunătățire a acesteia.

raport de practică, adăugat la 24.02.2014


Rolul comerțului marketing în societatea modernă, în economie, în vânzarea de bunuri și servicii. Metodologie de analiză a relațiilor contractuale ale unei întreprinderi comerciale. Tipuri de locație a unei întreprinderi comerciale, caracteristicile acestora. Principalele sarcini ale trademarketingului.

test, adaugat 23.01.2017


Definirea conceptului de „strategie de marketing”, studiul experienței străine și rusești în acest domeniu. Studiul organizării activităților de marketing ale unei întreprinderi comerciale, sursele și mijloacele de atragere a clienților, analiza nivelurilor prețurilor produselor.

teză, adăugată 02.03.2012


Caracteristici generale ale companiei Eldorado, cea mai mare rețea de vânzare de electrocasnice. Schema fluxurilor materiale, informaționale, financiare, de servicii într-un supermarket. Analiza activităților întreprinderii, evaluarea avantajelor și dezavantajelor muncii.

munca de laborator, adaugat 12.06.2013


Studiul esenței și funcțiilor marketingului. Caracteristicile organizării și tehnologiei de efectuare a cercetării de marketing a unei întreprinderi comerciale. Cercetarea consumatorilor, a concurenților și a structurii pieței firmei. Politica de produse, prețuri și vânzări a întreprinderii.

lucrare de curs, adăugată 17.09.2010


Caracteristicile unei întreprinderi care vinde electronice și aparate de uz casnic în Federația Rusă. Evaluarea pieței pentru consumatorii finali de bunuri, a canalelor de distribuție și a competitivității companiei. Organizarea marketingului la o întreprindere și analiza politicii acesteia de comunicare.

lucrare curs, adăugată 22.11.2015

Am arătat că marketingul este atât un sistem de gândire, cât și un sistem de acțiune. Pentru a fi implementate eficient, alegerile strategice făcute de o firmă trebuie să fie susținute de programe de acțiune dinamice, altfel șansele de succes comercial sunt mici. Pentru a vinde cu succes, nu este suficient să oferi un produs la un preț atractiv printr-o rețea extinsă de vânzări. Este necesar, folosind mijloace adecvate de stimulare a cererii, să se asigure că proprietățile distinctive ale produsului devin cunoscute grupului țintă de cumpărători. Prin urmare, o condiție pentru eficacitatea unei strategii de marketing este dezvoltarea unui program de comunicare cu două obiective interdependente: „a face cunoscut” și„Fă un atractiv nym." Un astfel de program ar trebui să utilizeze diverse canale de comunicare: forță de vânzări, publicitate, promovarea cererii și relații publice. Scopul acestui capitol este de a trece în revistă deciziile strategice majore pe care trebuie să le ia o firmă atunci când elaborează un program de comunicare. Problemele lor sunt prezentate în Fig. 13.1.

Orez. 13.1. Deciziile strategice de comunicare.

^ 13.1. NATURA ŞI ROLUL COMUNICĂRII ÎN MARKETING

După cum s-a arătat în capitolul 1, pentru a potrivi în mod eficient cererea și oferta, fluxurile de informații trebuie să circule între participanții la procesul de schimb, emanând în principal din firmă și menite să aducă în atenția pieței poziția pe care marca sau firma o pretinde. .

^ 13.1.1. Comunicări de marketing

Prin comunicare de marketing înțelegem totalitatea semnale venite de la companie pentru diverse audiențe, inclusiv clienți, marketeri, furnizori, acționari, organe de conducere, precum și personalul nostru. Principalul mijloc de comunicare, numit "complex de comunicare" sunt publicitatea, vânzarea personală, promovarea vânzărilor și relațiile publice.

• 
  publicitate - Este o formă plătită de comunicare în masă unidirecțională care emană de la un sponsor clar identificat și care servește drept sprijin direct sau indirect pentru acțiunile firmei.
• 
  Vanzare personala - Aceasta este o comunicare „pe măsură”, personală și bidirecțională (dialog), cu scopul de a induce clientul la acțiune imediată, și în același timp o sursă de informare pentru companie.
• 
  Vanzari promotionale acoperă toate activitățile temporare și, de regulă, locale, care completează publicitatea și vânzarea personală și au ca scop accelerarea și extinderea vânzărilor unui anumit produs.
• 
  ^ Relații publice urmărește, prin acțiune deliberată, să creeze un climat psihologic de înțelegere și încredere reciprocă între organizație și diversele sale audiențe. Aici scopul comunicării nu este atât de a vinde, cât de a oferi suport moral pentru acțiunile companiei.

Diferitele canale se completează între ele, deci problema nu este dacă se recurge la promovarea vânzărilor, de exemplu, ci mai degrabă cum să aloce bugetul general de comunicare între diversele canale, pe baza caracteristicilor produsului și a obiectivelor de comunicare.

^ 13.1.2. Procesul de comunicare

Orice comunicare necesită schimb de semnalîntre un emițător și un receptor folosind un sistem de codare-decodare pentru a înregistra și interpreta semnale. În fig. 13.2 acest proces este descris prin cele opt elemente ale sale:

• 
  transmiţător(individ sau organizație) - sursa mesajului;
• 
  codificare- procesul de transformare a ideilor în simboluri, imagini, desene. forme, sunete, limbaj etc.;
• 
  mesaj - un set de simboluri transmise de emițător;
• 
  canale de transmisie - mijlocul prin care un semnal este transmis de la un transmițător la un receptor;
• 
  decodare - procesul prin care un receptor atribuie semnificație simbolurilor primite de la un transmițător;
• 
  receptor- publicul tinta;
• 
  raspuns - totalitatea reacției receptorului după citirea mesajului;
• 
  Părere - porţiunea din răspunsul receptorului care ajunge la emiţător.

• 
  Obiectivele de comunicare. Transmițătorul trebuie să știe clar la ce public dorește să ajungă și ce tip de răspuns dorește să primească.

Orez. 13.2. Procesul de comunicare.

Sursa: Kotler R. (1991).

• 
  Pregătirea unui mesaj. Este necesar să se țină cont de experiența anterioară a utilizatorilor de produse și de procedura de decodare a mesajelor urmată de publicul țintă.
• 
  ^ Planificarea canalului. Transmițătorul trebuie să-și transmită mesajul prin canale care îl transmit în mod eficient publicului țintă.

• 
  ^ Eficacitatea mesajului. Emițătorul trebuie să folosească semnale de feedback pentru a evalua răspunsul publicului țintă la mesajele transmise.

^ 13.1.3. Strategii de comunicare personală și impersonală

Două mijloace principale de comunicare de marketing- Acestea sunt contacte personale prin personalul de vânzări și contacte impersonale prin canale de publicitate. Este important să înțelegeți în ce caz contactele directe sunt mai eficiente decât publicitatea. Câteva motive pentru compararea lor sunt prezentate în tabel. 13.1.

^ Tabelul 13.1. Comparația dintre comunicarea personală și impersonală.

Sursa: Darmon R.Y., Laroche M. et Petrof J.V. (1982), adaptat.

• 
  Vânzarea personală este mult mai eficientă decât publicitatea. Avantajele reclamei sunt în prețul ei: realizarea unui contact cu ajutorul ei costă de multe ori mai puțin decât o vizită de la un agent de vânzări.
• 
  În plus, publicitatea permite contactul cu un public mare într-o perioadă scurtă de timp, în timp ce un agent poate vizita doar un număr limitat de clienți.
• 
  Când este aplicat unui produs complex și greu de utilizat cu un număr limitat de utilizatori, eficiența unui agent de vânzări este, fără îndoială, mai mare decât un mesaj publicitar care este inevitabil prea general și simplificat.
• 
  Agentul acționează direct și poate primi imediat o comandă de la client, în timp ce publicitatea acționează prin faima și imaginea mărcii și efectul acesteia se simte abia după ceva timp.

^ 13.1.4. Costuri de comunicare

Costuri de comunicare greu de explicat. Datele disponibile cu privire la această problemă sunt fragmentare, iar nivelurile de cheltuieli variază foarte mult de la industrie la industrie. În general, se poate spune că costurile comunicării personale depășesc costurile de publicitate și sunt deosebit de mari pe piețele de bunuri industriale. Acest lucru este confirmat de următoarele cifre.

În Franța, cheltuielile pentru publicitate în mass-media s-au ridicat la 30,6 miliarde de franci în 1986; iar cheltuielile pentru comunicarea personală în 1982 au fost de peste 100 de miliarde de franci. În Statele Unite, cheltuielile totale de publicitate în 1986 au depășit 66 de miliarde de dolari; costurile personale de vânzare au depășit 100 de miliarde de dolari în 1982 (Xardel, 1982, p. 66; Waterson, 1992).

Folosind datele din tabel. 13.2, putem evalua importanța relativă a acestor cheltuieli pentru economie în ansamblu pentru diferite țări.

^ Tabelul 13.2. Cheltuieli de publicitate în diferite țări.

Sursa: Waterson M.J. (1992).

Costurile per lucrător de vânzări sunt în continuă creștere, în special pe piețele industriale; costul unui contact de publicitate, dimpotrivă, tinde să scadă din cauza selectivității tot mai mari a mijloacelor de informare.

Un studiu realizat de McGraw-Hill Research a constatat că costul unui contact bine definit prin intermediul unei reclame într-o publicație din industrie este de 17 cenți. Costul unei vizite la reprezentantul de vânzări a fost în medie de 97 USD în 1977 și era deja de 252 USD în 1988 (Forsyth, 1987).

Evoluția costurilor de comunicare și mai ales dezvoltarea rapidă a noilor mijloace de comunicare necesită o reevaluare a rudeiroluri canale de publicitate și vânzări directe.

^ 13.1.5. Noile tehnologii de comunicare

Datorită progreselor din domeniile telecomunicațiilor, televiziunii prin cablu, sistemelor de comunicații prin satelit și terminalelor interactive video-text, media audiovizuală a intrat într-o etapă de schimbări dramatice. Noile capacități tehnologice vor avea un mare impact asupra vieții noastre.

Sociologul Daniel Bell (1979) susține că „rolul revoluționar al telecomunicațiilor pentru umanitate în prezent este la fel de mare ca rolul tipăririi, scrisului și limbajului în trecut”.

Dezvoltarea de noi mijloace tehnice va duce, de asemenea, la modificări ale obiectivelor și conținutului mesajelor publicitare. Multe dintre aceste schimbări pot fi deja anticipate.

• 
  În primul rând, este de remarcat tendința de interactivitate în noile canale de comunicare, datorită cărora consumatorii vor putea nu numai să primească informații, ci să le selecteze și să le comande, precum și să trimită mesaje de răspuns. Prin urmare, ne îndreptăm în direcția publicității la cerere.
• 
  În plus, noile instrumente vor oferi acces la bănci uriașe de date într-o mare varietate de domenii, cum ar fi oferte de produse, caracteristici comparative, prețuri etc. Ca urmare, compania se va ocupa de clienți din ce în ce mai informați. Drept urmare, publicitatea va deveni din ce în ce mai mare faptic, specificși servesc mai mult ca asistent al cumpărătorului decât ca mijloc de vânzare.
• 
  O altă consecință a dezvoltării telecomunicațiilor va fi selectivitate semnificativ mai mare. Combinarea puterii telefonului, computerului și televizorului vă va permite să trimiteți mesaje personalizate către un public atent selectat. Astfel, dezvoltarea se îndreaptă către sisteme e-mail personalizat, ceea ce va asigura o eficienţă mai mare a comunicaţiilor publicitare.

• 
  Dezvoltarea televiziunii regionale contribuie și ea selectivitatea comunicării. Apariția canalelor locale facilitează accesul companiilor comerciale și industriale la televiziune. Televiziunea locală se poate adapta mai ușor la caracteristicile piețelor regionale.
• 
  În cele din urmă, extinderea zonelor geografice de difuzare prin intermediul sistemelor de comunicații prin satelit va crește caracter supranațional campanii de publicitate și mărci.

Comerțul trece la un fel așezare, atunci când contactul cu clientul încetează să fie privilegiul doar al vânzătorului și trece la organizația în ansamblu. Chiar și cu o reducere a personalului de vânzări, numărul acestor contacte va crește. Prin urmare, este important ca întreaga organizație să fie orientată spre piață (Xardel, 1982).

Rețineți că dezvoltarea telemarketing-ului nu înseamnă abandonarea serviciilor personalului de vânzări: contactul personal rămâne necesar. Telemarketingul pregătește acest contact și îl face mai productiv.

^ 13.2. COMUNICARE PERSONALA

Vânzarea directă este cel mai eficient mijloc de comunicare în anumite etape ale procesului de cumpărare, mai ales când vine vorba de câștigarea preferinței și inducerea achiziției. Prin urmare, pe măsură ce sarcinile de rutină sunt transferate către mijloace tehnice de comunicare mai ieftine, rolul forței de vânzări în marketingul strategic va crește.

^ 13.2.1. Scopurile si obiectivele personalului de vanzari

Elaborarea unei strategii personale de comunicare presupune in primul rand determinarea rolului pe care vanzatorul il va juca in implementarea strategiei de marketing a companiei. Pentru a face acest lucru, este necesar să se clarifice natura legăturii pe care compania dorește să o stabilească cu clienții săi de pe fiecare piață de produs.

Sarcinile tipice ale personalului de vânzări pot fi grupate în trei zone:

• 
  vânzare reală, inclusiv identificarea potențialilor clienți, studierea nevoilor acestora, discutarea condițiilor de vânzare și încheierea unei tranzacții;
• 
  asigurarea de servicii către clienți, inclusiv asistență în utilizarea produsului, serviciul post-vânzare, promovarea produsului etc.;
• 
  colectare de informații pentru companie cu privire la nevoile în schimbare, activitatea concurenților, adaptabilitatea produselor.

În funcție de atenția acordată uneia sau alteia dintre aceste funcții, termenilor „lucrător de vânzări” și „agent de vânzări” în viața reală li se pot da semnificații diferite. Se pot distinge următoarele tipuri de lucrători de vânzări.

• 
  ^ Reprezentant de livrare al căror rol principal este livrarea fizică a mărfurilor.
• 
  Vanzator, activeaza in zona de vanzari, care preia comenzi si, in plus, poate actiona ca si consilier pentru clienti, mai ales in magazinele mari.
• 
  Reprezentant de călătorie care se întâlneşte cu angrosiştii şi comercianţii cu amănuntul pentru a primi comenzile şi a asigura aprovizionarea neîntreruptă a mărfurilor.
• 
  Reprezentant de promovare a vânzărilor: organizează activități publicitare și promoționale direct la punctul de vânzare.
• 
  propagandist comercial, care nu acceptă comenzi, ci doar informează despre produse noi, în special din sectorul medical.
• 
  Inginer vanzari, competent din punct de vedere tehnic și capabil să joace un rol de consultant în a ajuta clienții să-și rezolve problemele. Exact așa lucrează inginerii de vânzări IBM.
• 
  Vânzător ambulant, vânzarea de produse precum mașini, electrocasnice, enciclopedii, polițe de asigurare, unde creativitatea și strategia de comunicare joacă un rol decisiv.
• 
  ^ redactor de contract pe un proiect complex, care, pe lângă competența tehnică și financiară, trebuie să aibă talentul de negociere.

^ 13.2.2. Rolul personalului de vânzări în marketingul strategic

În general, sarcina principală a vânzătorului rămâne să satisfacă nevoia cumpărătorului de comunicare bidirecțională cu privire la adecvarea produsului la nevoile sale. Pentru o companie, noua importanță a personalului de vânzări este de a obține informații care să permită companiei să-și accelereze adaptarea la schimbările pieței.

Iată cum o companie japoneză definește rolul personalului său de vânzări:

„Vânzătorii sunt colectori indispensabili de informații; ei trebuie instruiți... mai degrabă în solidaritate cu ceilalți agenți de vânzări și cu firma în ansamblu pentru o mai bună verificare și colectare de informații, decât în ​​vanitatea individuală a vânzătorului care încearcă să-și îndeplinească planul de vânzări, adică. îmbunătățiți doar propria performanță” (Serieyx, 1985).

Această evoluție a conceptului de rol al vânzătorilor sporește gradul de implicare a acestora în marketingul strategic, care constă în îndeplinirea următoarelor funcții strategice.

Obține acceptarea de piață a noilor produse.

Găsiți clienți noi.

Menține loialitatea clienților existenți.

Oferiți asistență tehnică.

Oferiți consumatorilor informații despre produse.

Colectați informații.

Astfel, personalul de vânzări este implicat în dezvoltarea: politicii de produs, i.e. e. în marketing strategic care oferă informații despre nevoile clienților.

^ 13.2.3. Strategia fortei de vanzari

Sunt posibile diferite structuri organizatorice ale personalului de vanzari: regionale, pe produs, pe tip de client sau pe un principiu combinat.

organizatie regionala - cea mai populară structură datorită logicii și simplității sale. Vânzătorul este reprezentantul exclusiv al companiei pentru toate produsele pentru toți clienții potențiali și actuali din regiune. Această abordare, care este și cea mai ieftină, este aplicabilă doar atunci când mărfurile sunt puține sau similare, iar toți clienții au nevoi similare.

O firma care produce vopsele si lacuri, ai carei clienti sunt angrosisti si detailisti, precum si firme industriale (constructii, auto), evident nu poate avea un reprezentant pentru toti clientii.

^ Organizare pe marfuri este de preferat atunci când produsele sunt diferite sau dificil de utilizat. Pentru a răspunde solicitărilor clienților și a contracara concurența, reprezentantul de vânzări trebuie să fie mai specializat. Costurile pot crește, mai ales dacă mai mulți reprezentanți trebuie să viziteze același client.

Organizare de către clientii eficient atunci când clienții au nevoi foarte diferite și necesită servicii specifice. Clienții pot fi clasificați după sectorul industrial, dimensiunea și alte criterii de segmentare discutate în Capitolul 6. Avantajele abordării sunt posibila specializare și, prin urmare, o bună adaptare a reprezentanților de vânzări. Dar dacă există o răspândire geografică mare a clienților, această opțiune poate deveni foarte costisitoare.

Majoritatea companiilor de calculatoare își distribuie personalul de vânzări între următoarele grupuri de cumpărători: administrație, bănci, întreprinderi industriale, comerț.

Atunci când folosesc scheme combinate, vânzătorii se pot specializa, de exemplu, pe baza criteriilor „sector-client”, „client-produs” sau chiar „sector-client-produs”. Acest principiu este folosit doar de firme foarte mari cu o clientelă diversificată.

^ 13.2.4. Vânzare pe mai multe niveluri

Vânzarea pe mai multe niveluri, numită și rețea de marketing, poate fi determinată în felul următor:

„Distribuția pe mai multe niveluri este un sistem care permite oricui dorește să vândă o gamă de produse, fără să investească mai întâi altceva decât efortul și timpul propriu, să primească bunuri direct de la producător și creează o rețea de distribuție pe mai multe niveluri prin atribuiri succesive. a drepturilor” (Xardel, 1986) .

Vânzarea pe mai multe niveluri, folosind personal de vânzări care lucrează pe bază de comision, este caracterizată de următoarele elemente:

Creșterea veniturilor se datorează extinderii vânzărilor, nu rețelei de vânzări,

Pretul final este acelasi pentru toti clientii,

Vânzătorii sunt persoane oficial independente,

Inventarul vânzătorului este limitat,

Asociațiile comerciale acționează ca garanți ai calității mărfurilor.

Această abordare vă permite să acoperiți rapid o piață mare la costuri reduse, ceea ce este important pentru producția de masă. S-a răspândit pe scară largă în SUA. Comercianții care lucrează după acest principiu se pot adapta mai ușor clienților lor. Pentru producător, această interacțiune constantă cu clienții este o sursă de informații foarte valoroasă.

Principiul descris este eficient pentru depășirea inerției rețelelor clasice de distribuție și mai ales pentru ocolirea barierelor de intrare care pot fi create de firmele care controlează canalele tradiționale de distribuție. Firmele mici beneficiază în acest caz de reducerea costurilor de comunicare (Clothier, 1992).

Nevoia societății moderne de comunicare personalizată dă o nouă viață formei descrise de comerț. Cu toate acestea, nu trebuie să uităm de limitările sale inerente în raport cu bunurile industriale, mărfurile care necesită competență tehnică sau care sunt vândute cu o sumă mică.

Publicitatea este un mijloc de comunicare care permite unei companii să transmită un mesaj potențialilor cumpărători cu care nu s-a stabilit contact direct. Apelând la publicitate, compania își creează o imagine de marcă și construiește un capital de conștientizare în rândul consumatorilor finali, căutând cooperarea comercianților. Publicitatea este principalul instrument de comunicarestrategia de retractare de nicaţie. similar cu personalul de vânzări pentru o strategie push.

^ 13.3.1. Alegerea rolului canalelor de publicitate

• 
  Pentru agent de publicitate scopul publicității este de a transmite informații consumatorilor și de a obține favoarea acestora pentru a extinde cererea pentru produs;
• 
  Publicitatea permite consumatorilor să economisească timp și bani atunci când determină proprietățile distinctive declarate ale unui produs.

Acest tip de publicitate se concentrează pe un produs pentru a modela atitudinea cumpărătorului față de acest brand. În acest caz, „eforturile creative ale agenților de publicitate sunt îndreptate nu către un răspuns imediat, ci spre dezvoltarea unei atitudini favorabile care va duce în cele din urmă la cumpărare” (Dhalla, 1978).

Scopul principal aici este de a influența comportamentul cumpărătorului, nu atitudinea. Mesajul trebuie să încurajeze o achiziție, deci eficiența acesteia este pe termen scurt: se măsoară prin nivelul vânzărilor. Acest tip de stil de publicitate este mai agresiv, dar în principiu este compatibil cu sarcina de a crea o imagine.

Acest tip de publicitate urmărește să îmbine obiectivele celor două stiluri anterioare: să creeze o imagine și, în același timp, să obțină un răspuns comportamental măsurabil care să permită evaluarea imediată a efectului mesajului. Este acest stil care se dezvoltă rapid datorită conexiunii directe cu marketingul interactiv, descris în capitolul 11.

Este vorba despre crearea unui climat de încredere și înțelegere între companie și clienții săi prin formarea imaginii companiei prin descrierea profilului acesteia și atragerea atenției asupra companiei în sine, asupra caracteristicilor, avantajelor, valorilor și capacităților acesteia. În acest caz este necesar să se găsească mod special de comunicareîntr-un mediu saturat de publicitate pentru a depăși oboseala consumatorilor de la publicitatea pentru numeroase produse.

^ Sponsorizare și patronaj

Riscul asociat cu publicitatea de marcă este că poate plictisi publicul, care tind să vadă o astfel de publicitate ca pe o formă de auto-gratificare. Acesta este ceea ce a condus la dezvoltarea acestor noi abordări, care reprezintă forme speciale de publicitate de marcă și se bazează pe ideea că „este mai bine să câștigi faima acționând nobil decât asumându-ți meritul” (Van Hecke, 1988).

Iată un exemplu tipic al acestei abordări. American Express, care a finanțat restaurarea capodoperei lui Van Eyck, Mielul mistic, a obținut o creștere a prestigiului său imposibil de atins de orice altă campanie publicitară.

Sarcina de a crește faima companiei și de a-și îmbunătăți imaginea este rezolvată prin asocierea acesteia cu valori pozitive. Evenimentul susținut, a cărui desfășurare imprevizibilă conferă realism mesajului publicitar, trebuie să aibă o anumită legătură cu activitățile companiei.

„Prin sponsorizarea unei expediții din Himalaya sau a unei curse transatlantice, compania își subliniază angajamentul față de valorile morale ale muncii în echipă și curaj. Pe de o parte, demonstrează deschidere la minte și integrare armonioasă în societate, iar, pe de altă parte, prin comunicarea internă, întărește sprijinul personalului și creează un climat favorabil în interiorul companiei” (Van Hecke, 1988).

Trebuie menționat că sponsorizarea este o tranzacție comercială care implică un transfer bidirecțional de drepturi și obligații. Pe de o parte, acesta este sprijin material sau financiar pentru un eveniment; pe de altă parte, este o exploatare metodică directă a evenimentului de către sponsor.

De exemplu, devenind sponsorul principal al campionatului rus de fotbal, compania Stimorol a primit dreptul preferenţial de a-şi plasa reclamele pe stadioane şi la televizor în timpul meciurilor de fotbal (Glebov, 1995). Aceasta este diferența dintre sponsorizare și patronaj, în care predomină interesul altruist (Chaval, 1986, p. 68).

Se poate observa că stilurile de publicitate, scopurile urmărite și mijloacele folosite pot fi foarte diferite. Prin urmare, atunci când începeți publicitatea, trebuie să înțelegeți clar rolul care este atribuit publicității în programul de marketing.

^ 13.3.2. Cerințe inițiale pentru publicitatea de marcă

Prea multe firme încă echivalează marketingul cu publicitatea și încearcă să comercializeze prin publicitate. De fapt, publicitatea este doar o completare integrală (și nu întotdeauna) unui proces mai fundamental, care este marketingul strategic. Există mai multe condiții de care depinde succesul reclamei.

• 
  Rolul reclamei componentă a presiunii de marketing inseparabile de alți factori de vânzare. În mod obișnuit, publicitatea de succes necesită un produs diferențiat vândut la un preț atractiv printr-o rețea de distribuție bine adaptată.
• 
  Publicitatea satisface nevoia de informare si, prin urmare, va fi deosebit de utila atunci cand cumparatorul trebuie sa accepte decizie dificilă de cumpărareîn legătură cu bunurile necunoscute, ale căror proprietăți nu sunt dezvăluite prin simpla inspecție.
• 
  Publicitatea este eficientă atunci când se concentrează pe proprietate distinctivă un produs care îi conferă superioritate față de alte produse și îl „poziționează” în mintea cumpărătorului. Astfel de proprietăți pot fi „promisiunea” conținută în marcă, precum și caracteristicile sau valoarea simbolică a acestuia.
• 
  Publicitatea poate avea cel mai mare impact asupra piețelor cu cererea globală în creștere: accelerează difuzarea mărfurilor și servește drept catalizator pentru cerere. Pe piețele mature, publicitatea servește scopului dialogului și afectează doar o parte a pieței.
• 
  ^ Piața de bază produsul promovat trebuie să fie suficient de mare pentru a compensa costurile campaniei de publicitate, iar compania trebuie să aibă financiar resursă înșiși, astfel încât intensitatea reclamei să ajute la depășirea barierelor de percepție.

Pentru a le determina, este util să revenim la cele trei niveluri de reacție a pieței discutate în Capitolul 5:

• 
  reactie cognitiva: asociat cu faima și familiaritatea cu proprietățile produsului; Scopurile de informare, familiarizare și reamintire corespund acestui nivel;
• 
  reactie emotionala: asociat cu sisteme de atitudine, evaluare și preferințe; obiective corespunzătoare - conștientizarea valorii, atracție, persuasiune;
• 
  răspuns comportamental: descrie comportamentul de răspuns al clienților în ceea ce privește cumpărarea și răscumpărarea, precum și solicitarea de informații, vizitarea unui punct de vânzare, trimiterea unui cupon de descărcare sau sprijinirea marketingului direct.

Fără a uita ierarhia scopurilor, obiectivele specifice de comunicare ar trebui stabilite pe baza rezultatelor așteptate ale reclamei. Puteți selecta cinci tipuri diferite de rezultate sau efecte, care poate fi realizat în totalitate sau în parte prin publicitate. Aceste efecte replic procesul pe care un cumpărător îl urmează atunci când ia o decizie de cumpărare. Fiecare dintre efecte corespunde unuia dintre posibilele obiective publicitare.

^ Dezvoltarea cererii primare

Existența unei nevoi este o cerință inițială de care depinde eficacitatea oricărui impact de comunicare. Fiecare produs satisface anumite nevoi. Publicitatea poate stimula percepția acestei nevoi și, prin urmare, poate ajuta la extinderea cererii globale. În acest caz, sunt posibile trei situații.

• 
  Nevoie există și se simte potenţiali cumpărători; în acest caz, publicitatea generală nu este justificată (o situație similară este tipică pentru multe produse alimentare de rutină și de igienă).
• 
  Nevoia se simte, dar este neglijată sau uitată; aici publicitatea generală poate reaminti de existența sa (un exemplu tipic este rar achiziționat și bunuri utilizate rar, cum ar fi analgezicele).
• 
  ^ Percepția nevoii este slabă sau inexistentă în mintea cumpărătorului; publicitatea poate promova în mod activ meritele unui produs (cum ar fi situațiile cu asigurări de viață, fonduri de pensii, înlocuirea anvelopelor etc.).

^ Crearea sau menținerea cunoașterii mărcii

Corespunde primului nivel (cognitiv) de reacție. În capitolul 5, familiaritatea a fost definită ca fiind capacitatea cumpărătorului de a recunoaște mărcile suficient pentru a putea sugera, selecta sau utiliza una dintre ele. Există trei niveluri posibile de obiective orientate spre faimă.

• 
  Creați sau sprijiniți „recunoașterea faimei”: clienții trebuie să recunoască marca la punctul de vânzare și astfel să devină conștienți de necesitate.
• 
  Creați sau sprijiniți "fame-memory": Brandul trebuie rechemat spontan în momentul simțirii nevoii, înainte de situația de cumpărare.
• 
  Urmăriți aceste două obiective în același timp.

^ Crearea si mentinerea unei atitudini favorabile fata de brand

Sarcina este de a dezvolta și modifica atitudinea cumpărătorilor față de produs, adică. în influenţarea reacţiilor emoţionale. Conceptul de atitudine a fost discutat în Secțiunea 5.3.2 a Capitolului 5. Strategiile de comunicare relevante sunt:

• 
  convinge publicul ţintă că caracteristica asupra căreia marca ocupă o poziţie avantajoasă este deosebit de important;
• 
  consolidarea încrederii clienților în superioritate sau avantajul tehnologic al mărcii;
• 
  spori percepția prezența proprietăților mărcii, determinarea alegerii sale de către potențialii cumpărători;
• 
  schimba poziția marca prin legarea acesteia la un set diferit de nevoi sau motivații de cumpărare;
• 
  înlătura atitudine negativă brandului, asociindu-l cu valori pozitive;
• 
  modifica perceptia potentialilor cumparatori cu privire la disponibilitatea mărci concurente proprietăți care determină alegerea.

Este important de înțeles că o strategie de comunicare bazată pe conceptul de atitudine se bazează pe următoarele principii de bază.

• 
  Agentul de publicitate ar trebui să se străduiască să sublinieze caracteristicile în care are cel mai mare avantaj.
• 
  Este inutil să încerci să schimbi percepția unui brand care nu oferă în mod adecvat beneficiile declarate.
• 
  Principala critică la adresa procesului de publicitate se referă la alegerea superficială a motivelor publicitare, pe care cumpărătorii nu le pot conecta cu caracteristicile produsului care sunt importante pentru ei.

^ Stimularea intenției de cumpărare

Intenția de cumpărare se află la jumătatea drumului între un răspuns emoțional și unul comportamental. Pot fi luate în considerare două tipuri de situații.

• 
  Cumpărătorul nu este implicat sau slab implicat în procesul de cumpărare, iar o intenție conștientă de a cumpăra un produs poate apărea în el doar în timpul procesului de cumpărare în sine. Aceasta este o situație tipică pentru achizițiile de rutină și „micile bucurii”. În astfel de cazuri, stimularea achizițiilor nu este scopul publicității.
• 
  Intenția conștientă de a cumpăra apare la cumpărător în momentul familiarizării cu mesajul publicitar.

Amintiți-vă că intenția de cumpărare se manifestă doar în situatii de deficit, când nevoia devine tangibilă. Intenția de cumpărare, strâns legată de nevoie, apare rar la nivelul cumpărătorului individual.

Un studiu american din 1982 privind intențiile de cumpărare a constatat că s-au vândut pantofi în valoare de 365 de milioane de dolari într-o săptămână. Dar doar 6% dintre cumpărători și-au cumpărat pantofi pentru ei sau pentru copiii lor. În același timp, doar 28 din 1000 de persoane și-au cumpărat pantaloni, blugi sau pantaloni scurți; 21 din 1.000 au cumpărat o rochie, 14 au cumpărat un mic obiect de uz casnic, 18 au cumpărat o piesă de mobilier, iar 3 au cumpărat o valiză (Bogart, 1986, p. 267).

Chiar și piețele cu volume mari de vânzări, precum cele discutate în exemplul anterior, depind în orice moment de deciziile de cumpărare ale unei proporții reduse de cumpărători. Așa că nu este de mirare că puține mesaje publicitare evocă o intenție imediată de cumpărare: în majoritatea cazurilor, aceste mesaje nu coincid în timp cu existența nevoii.

^ Simplificarea achizițiilor

Acest ultim scop al comunicării publicitare este legat de alții factori marketing(4Ps), fără de care achiziția nu va avea loc: cu un produs care corespunde așteptărilor, cu disponibilitatea lui la punctul de vânzare, cu un preț acceptabil, precum și cu competența și disponibilitatea vânzătorilor. Dacă acești factori nu sunt combinați, publicitatea poate fi uneori utilă pentru a atenua unele probleme, de exemplu pentru a justifica un preț stabilit sau pentru a îndeplini unele funcții de vânzare prin marketing direct.

^ 13.3.4. Abordări creative ale publicității imagine

• 
  "Ţintă": La ce grup de cumpărători ar trebui să apelezi?
• 
  "Promisiune": Care sunt avantajele distinctive ale propunerii?
• 
  "Argument": cum să justifice avantajele distinctive?
• 
  "Ton": Ce stil sau format de mesaj ar trebui să aleg?

După cum a remarcat Kapferer (1985, p. 102), această abordare este deosebit de eficientă pentru produsele orientate pe funcție pentru care pot fi identificate elemente de diferențiere pur tehnice.

Astfel, în anii 60, când a fost lansată rufele Ariel, gospodinelor din familii numeroase (țintă) li se oferea o calitate incomparabilă a spălării (promisiune) grație aditivilor biologici (argument). Mesajul a fost transmis în cel mai serios stil (ton) pentru a asigura credibilitatea (Kapferer, 1985).

Cu toate acestea, în multe domenii, mărcile sunt atât de numeroase încât este dificil să găsești o anumită promisiune „nefolosită”. Există pericolul ca producătorul, căutând să se diferențieze cu orice preț, să recurgă la argumente convingătoare pentru el însuși, dar nu și pentru cumpărător.

^ Strategia vedetei

Această dificultate a dus, mai ales în Franța, la adoptarea unei strategii numite „stea” (Seguela, 1982).

Nicio „strategie de mesaje” serioasă nu ar fi permis TBWA să lanseze o campanie de lansare a stilourilor pentel verzi Pentel în Franța cu sloganurile:

„Go green” (asociere cu ecologie), „Go green” (asocierea cu o echipă sportivă care poartă tricouri verzi) și „Go green indiferent what” (asocierea cu culoarea verde). Ce anume este promisiunea brandului Pentel? Nu cu nimic. În același timp, publicitatea a reușit să creeze o imagine plăcută a mărcii, atrăgând o achiziție de probă. Cumpărătorul va descoperi avantajele mărcii cu un stilou în mână (Kapferer, 1985, p. 103).

Strategia Star subliniază trei componente ale comunicării: caracteristicile fizice ale mărcii (funcția sa), trăsăturile sale sau „personalitatea” și tonul. Această strategie este utilă mai ales atunci când produsul nu oferă nicio bază de diferențiere care este importantă pentru cumpărător.

Dezvoltând această abordare, Variot (1985) susține că unicitatea unui brand este creată din șase componente: proprietățile fizice și personalitatea, precum și aplicațiile cu care este asociat, aspectul său cultural, imaginea clienților săi (viziunea unui outsider) și „imaginea automată pe care ea și-o creează.

De exemplu, unicitatea mărcii Porsche în Franța poate fi descrisă după cum urmează (Kapferer, 1985, p. 104):

(1) proprietăți fizice: de înaltă calitate;

(2) individualitate: lupta pentru excelență;

(3) aplicare: personală mai degrabă decât familială;

(4) aspect cultural: tehnologie germană;

(5) imaginea cumpărătorului: o mașină câștigătoare;

(6) „auto-imagine”: a se autodepăși.

Această abordare necesită o selecție atentă a mijloacelor expresive, deoarece aici forma și stilul nu sunt mai puțin importante decât conținutul pentru a crea o imagine.

^ Matricea lui Maloney

În SUA, Maloney (1961) a dezvoltat un model matricial (vezi Tabelul 13.3), care rămâne relevant ca mijloc de simplificare a căutării ideilor pentru motivele publicitare. Modelul compară tipurile de satisfacție pe care le caută cumpărătorul cu sursele acestei satisfacții asociate cu utilizarea produsului. Ca urmare, sunt identificate 12 posibile direcții pentru un mesaj publicitar, iar autorul își poate propune propria temă pentru fiecare dintre ele.

^ Tabelul 13.3. Matrice de căutare a subiectelor de comunicare.

Elaborarea unei strategii personale de comunicare presupune in primul rand determinarea rolului pe care vanzatorul il va juca in implementarea strategiei de marketing a companiei. Pentru a face acest lucru, este necesar să se clarifice natura legăturii pe care compania dorește să o stabilească cu clienții săi de pe fiecare piață de produs.

Sarcinile tipice ale personalului de vânzări pot fi grupate în trei zone:

- vânzare reală, inclusiv identificarea potențialilor clienți, studierea nevoilor acestora, discutarea condițiilor de vânzare și încheierea unei tranzacții;

- asigurarea de servicii către clienți, inclusiv asistență în utilizarea produsului, serviciul post-vânzare, promovarea produsului etc.;

- colectare de informații pentru companie cu privire la nevoile în schimbare, activitatea concurenților, adaptabilitatea produselor.

Lucrătorul de vânzări, așadar, nu este doar organul comercial al companiei, ci și un element important al sistemului informațional de marketing al acesteia.

În funcție de atenția acordată uneia sau alteia dintre aceste funcții, termenilor „lucrător de vânzări” și „agent de vânzări” în viața reală li se pot da semnificații diferite. Se pot distinge următoarele tipuri de lucrători de vânzări.

- Reprezentant de livrare al căror rol principal este livrarea fizică a mărfurilor.

- Vanzator, activeaza in zona de vanzari, care preia comenzi si, in plus, poate actiona ca si consilier pentru clienti, mai ales in magazinele mari.

- Reprezentant de călătorie care se întâlneşte cu angrosiştii şi comercianţii cu amănuntul pentru a primi comenzile şi a asigura aprovizionarea neîntreruptă a mărfurilor.

- Reprezentant de promovare a vânzărilor: organizează activități publicitare și promoționale direct la punctul de vânzare.

- propagandist comercial, care nu acceptă comenzi, ci doar informează despre produse noi, în special din sectorul medical.

- Inginer vanzari, competent din punct de vedere tehnic și capabil să joace un rol de consultant în a ajuta clienții să-și rezolve problemele. Exact așa lucrează inginerii de vânzări IBM.

- Vânzător ambulant, vânzarea de produse precum mașini, electrocasnice, enciclopedii, polițe de asigurare, unde creativitatea și strategia de comunicare joacă un rol decisiv.

- redactor de contract pe un proiect complex, care, pe lângă competența tehnică și financiară, trebuie să aibă talentul de negociere.

Rolurile tuturor acestor angajați sunt, într-o măsură sau alta, legate de funcțiile creative și strategice. Provocarea consta in organizarea corecta a relatiilor comerciale si repartizarea optima a responsabilitatilor intre personalul de vanzari, reteaua de vanzari si comunicatii.

Rolul personalului de vânzări în marketingul strategic

În general, sarcina principală a vânzătorului rămâne să satisfacă nevoia cumpărătorului de comunicare bidirecțională cu privire la adecvarea produsului la nevoile sale. Pentru o companie, noua importanță a personalului de vânzări este de a obține informații care să permită companiei să-și accelereze adaptarea la schimbările pieței.

Iată cum o companie japoneză definește rolul personalului său de vânzări:

„Vânzătorii sunt colectori indispensabili de informații; ei trebuie instruiți... mai degrabă în solidaritate cu ceilalți agenți de vânzări și cu firma în ansamblu pentru o mai bună verificare și colectare de informații, decât în ​​vanitatea individuală a vânzătorului care încearcă să-și îndeplinească planul de vânzări, adică. îmbunătățiți doar propria performanță” (Serieyx, 1985).

Această evoluție a conceptului de rol al vânzătorilor sporește gradul de implicare a acestora în marketingul strategic, care constă în îndeplinirea următoarelor funcții strategice.

Obține acceptarea de piață a noilor produse.

Găsiți clienți noi.

Menține loialitatea clienților existenți.

Oferiți asistență tehnică.

Oferiți consumatorilor informații despre produse.

Colectați informații.

Astfel, personalul de vânzări este implicat în dezvoltarea: politicii de produs, i.e. e. în marketing strategic care oferă informații despre nevoile clienților.

Strategia fortei de vanzari

Sunt posibile diferite structuri organizatorice ale personalului de vanzari: regionale, pe produs, pe tip de client sau pe un principiu combinat.

organizatie regionala - cea mai populară structură datorită logicii și simplității sale. Vânzătorul este reprezentantul exclusiv al companiei pentru toate produsele pentru toți clienții potențiali și actuali din regiune. Această abordare, care este și cea mai ieftină, este aplicabilă doar atunci când mărfurile sunt puține sau similare, iar toți clienții au nevoi similare.

O firma care produce vopsele si lacuri, ai carei clienti sunt angrosisti si detailisti, precum si firme industriale (constructii, auto), evident nu poate avea un reprezentant pentru toti clientii.

Organizare pe marfuri este de preferat atunci când produsele sunt diferite sau dificil de utilizat. Pentru a răspunde solicitărilor clienților și a contracara concurența, reprezentantul de vânzări trebuie să fie mai specializat. Costurile pot crește, mai ales dacă mai mulți reprezentanți trebuie să viziteze același client.

Organizare de către clientii eficient atunci când clienții au nevoi foarte diferite și necesită servicii specifice. Clienții pot fi clasificați după sectorul industrial, dimensiunea și alte criterii de segmentare discutate în Capitolul 6. Avantajele abordării sunt posibila specializare și, prin urmare, o bună adaptare a reprezentanților de vânzări. Dar dacă există o răspândire geografică mare a clienților, această opțiune poate deveni foarte costisitoare.

Majoritatea companiilor de calculatoare își distribuie personalul de vânzări între următoarele grupuri de cumpărători: administrație, bănci, întreprinderi industriale, comerț.

Atunci când folosesc scheme combinate, vânzătorii se pot specializa, de exemplu, pe baza criteriilor „sector-client”, „client-produs” sau chiar „sector-client-produs”. Acest principiu este folosit doar de firme foarte mari cu o clientelă diversificată.

13.2.4. Vânzare pe mai multe niveluri

Vânzarea pe mai multe niveluri, numită și rețea de marketing, poate fi determinată în felul următor:

„Distribuția pe mai multe niveluri este un sistem care permite oricui dorește să vândă o gamă de produse, fără să investească mai întâi altceva decât efortul și timpul propriu, să primească bunuri direct de la producător și creează o rețea de distribuție pe mai multe niveluri prin atribuiri succesive. a drepturilor” (Xardel, 1986) .

Vânzarea pe mai multe niveluri, folosind personal de vânzări care lucrează pe bază de comision, este caracterizată de următoarele elemente:

Creșterea veniturilor se datorează extinderii vânzărilor, nu rețelei de vânzări,

Pretul final este acelasi pentru toti clientii,

Vânzătorii sunt persoane oficial independente,

Inventarul vânzătorului este limitat,

Asociațiile comerciale acționează ca garanți ai calității mărfurilor.

Această abordare vă permite să acoperiți rapid o piață mare la costuri reduse, ceea ce este important pentru producția de masă. S-a răspândit pe scară largă în SUA. Comercianții care lucrează după acest principiu se pot adapta mai ușor clienților lor. Pentru producător, această interacțiune constantă cu clienții este o sursă de informații foarte valoroasă.

Principiul descris este eficient pentru depășirea inerției rețelelor clasice de distribuție și mai ales pentru ocolirea barierelor de intrare care pot fi create de firmele care controlează canalele tradiționale de distribuție. Firmele mici beneficiază în acest caz de reducerea costurilor de comunicare (Clothier, 1992).

Nevoia societății moderne de comunicare personalizată dă o nouă viață formei descrise de comerț. Cu toate acestea, nu trebuie să uităm de limitările sale inerente în raport cu bunurile industriale, mărfurile care necesită competență tehnică sau care sunt vândute cu o sumă mică.

În condițiile pieței, managementul de marketing ar trebui să includă următoarele componente obligatorii:

Crearea de bunuri, servicii, modele integrate de oferta si sisteme de servicii competitive;

Realizarea unei politici de prețuri care să fie nu numai profitabilă pentru întreprindere, ci și acceptabilă pentru consumatori, revânzători și aliați din alianțele strategice;

Asigurarea disponibilității clienților și partenerilor de afaceri la produsele companiei utilizând sisteme adaptative de marketing și comunicare logistică;

Stabilirea, sprijinirea și dezvoltarea relațiilor formale și informale, care sunt realizate în principal de personalul de vânzări.

Din perspectiva abordărilor moderne ale tehnologiei de afaceri, nu ar trebui să existe nimic accidental sau incontrolabil în formarea și menținerea legăturilor de producție și comerciale între o întreprindere, consumatorii săi, diverși intermediari și aliați din alianțe strategice. De aceea, pentru a asigura succesul intreprinderii, selectia, instruirea si stimularea personalului de vanzari este o prioritate.

Dezvoltarea relațiilor de piață depinde în mare măsură de activitățile și competența personalului de vânzări. Mai multe exemple ilustrative pot fi date drept justificare.

Cu toate acestea, am început curând să realizez că toate aceste inovații nu aduceau prea mult succes. Oricât am încercat, nu am putut schimba dorința consumatorilor de a face afaceri exclusiv cu personalul de vânzări prin contact personal. Clienții au preferat CF față de alți concurenți dintr-un motiv simplu: le-a plăcut interacțiunea directă cu personalul de vânzări al corporației. Cu toate acestea, au ignorat în mare măsură alte canale de marketing și nu puteam face nimic în acest sens. De exemplu, dacă un client a avut o problemă, prima persoană pe care a contactat-o ​​a fost agentul de vânzări al companiei, care a rezolvat imediat neînțelegerea. Deoarece relațiile de vânzări erau atât de importante pentru clienți, întregul nostru program de marketing a trebuit să fie construit în jurul menținerii acestor relații.”

Al doilea exemplu este din experiența de muncă a nu mai puțin renumit și experimentat în domeniul marketingului și managementului B. Sigman din compania „Advanced Systems Group”, care pune la dispoziție consumatorilor săi echipamente noi, lucrând cu o serie de companii de leasing. Ea spune: „Partenerii noștri furnizori au mult mai multe în comun decât orice diferență mai mult sau mai puțin semnificativă. Prin urmare, alegerea este adesea determinată doar de calitățile personale ale personalului a face afaceri."

Multe dezvăluiri similare din partea marketerilor și managerilor cu înaltă calificare și experiență din diverse sectoare de producție și activitate comercială indică faptul că unul dintre factorii decisivi pentru o afacere de succes este natura relațiilor cu consumatorii și partenerii de afaceri.

Categoria de angajați ai serviciilor de promovare și vânzări care creează un sistem de marketing corporativ include specialiști care îndeplinesc diverse funcții. În domeniul organizării relațiilor comerciale și vânzărilor, se regăsesc cel mai des următoarele categorii de angajați ai întreprinderii: agenți de vânzări, contactați - „negociatori”, consultanți de vânzări, operatori de telemarketing, reprezentanți locali, specialiști în marketing pentru diverse îndrumare în carieră și înșiși agenții de vânzări.

Principalele responsabilități la care se reduc activitățile categoriilor de vânzători enumerate sunt următoarele:

Căutarea și atragerea de noi consumatori și revânzători promițători.

Dezvoltați relații cu consumatori activi (numerar), intermediari și aliați strategici.

Menține relații cu clienți pasivi (foști dar potențiali), intermediari și aliați strategici.

Pregătirea, organizarea și finalizarea fiecărui proces individual de cumpărare și vânzare, care include un studiu țintit al unui anumit consumator, stabilirea de contacte în procesul de negocieri cu acesta; argumentare în favoarea cumpărătorului să ia o decizie pozitivă; depășirea obiecțiilor; încheierea înțelegerii.

Furnizarea de servicii de afaceri suplimentare și conexe care nu sunt incluse în obligațiile contractuale, de exemplu: suport de informare pentru clienți, consultarea acestora etc.

Efectuarea cercetării pe piața țintă la nivel industrial și teritorial.

Colectarea informatiilor necesare activitatilor curente si elaborarea prognozelor.

Intocmirea de rapoarte privind rezultatele vizitelor, telemarketing, contacte scrise.

Căutarea oportunităților de a forma alianțe strategice cu alți producători de bunuri și servicii pentru promovarea și vânzarea în comun a produselor interdependente.

Desfasurarea de activitati in domeniul formarii si dezvoltarii relatiilor publice.

Managementul eficient al personalului de vânzări la o întreprindere determină treptarea, consecvența și complexitatea sistemului de conexiuni și relații interne corporative.

Este oportun să rețineți că în practică există un model interesant: în medie, 80% din totalul afacerilor producătorilor de bunuri și servicii provine, de regulă, de la 20% dintre consumatorii de pe piețele lor țintă. Această împrejurare, de fapt, este una dintre manifestările „legii Pareto” în antreprenoriat.

Această împrejurare este de mare importanță datorită faptului că în multe întreprinderi ajută la precizarea obiectivelor strategice ale personalului de vânzări în ansamblu și ale fiecărui angajat, în special cele care determină natura activităților funcționale.

De exemplu, în unele firme și companii, angajaților departamentului de vânzări li se recomandă să-și dedice aproximativ 80% din timp consumatorilor existenți (activi și pasivi) și 20% căutării și stabilirii de contacte pe piața țintă cu clienți noi sau să-și dedice aproximativ 80% din timpul lor pentru promovarea și vânzarea produsului dezvoltat de producție, iar 20% - căutarea și lucrul cu produse noi (o altă expresie „legea lui Pareto”).

Specificul diverselor tipuri de produse și piețe (în special de natură consumator) determină ca pe lângă pregătirea tehnică și comercială a personalului necesar promovării și vânzării produselor întreprinderii, în procesul de activitate, o mare importanță se acordă probleme de relații interpersonale și psihologie. Aceasta este una dintre caracteristicile cheie ale marketingului ca concept și ale managementului ca domeniu de activitate profesională.

Unele întreprinderi ignoră în mod neprofesionist „factorul uman”. Din acest motiv, succesele lor sunt mult mai „modeste” decât ar putea fi. Abordarea profesională este că toată lumea din întreprindere - de la directorii seniori de marketing până la angajații obișnuiți ai departamentelor de marketing - trebuie să înțeleagă rolul critic al comunicării interpersonale.

Este cunoscut faptul că personalul de vânzări și profesioniștii din serviciile pre- și post-vânzare care oferă cumpărătorilor informații, consiliază consumatorii, prezintă produse, oferă servicii post-vânzare etc., funcționează adesea nu numai ca vânzători și furnizori de servicii, ci și ca un un fel de proxy pentru consumatori. Cumpărătorii sunt mai sinceri cu ei, sunt primii care răspund la reclamațiile consumatorilor și pot sfătui ceva, nu oficial, ci „într-un mod uman”. Adesea, reprezentanții unei întreprinderi sunt singurii contactori care leagă consumatorul cu producătorul de bunuri sau servicii. Prin urmare, percepția cumpărătorului asupra imaginii companiei și atitudinea acesteia față de consumatori depinde de acestea.

Particularitatea activităților angajaților departamentelor de marketing este că fiecare angajat care aparține personalului de vânzări și service este, în același timp, un marketer generalist pentru întreprinderea sa.

Cunosc o persoană care lucrează acolo (a lucrat) - 30%;

Eu folosesc (folosesc) produsele sau serviciile lor - 12%;

Văd adesea semnul lor pe clădiri sau mașini - 7%;

Au auzit sau au citit despre activitățile lor în mass-media - 5%;

În cele mai multe cazuri, întreprinderea este aproape complet dependentă de acele persoane care sunt implicate în promovarea și vânzarea produselor pe piață.

Personalul de vânzări și service trebuie să fie pregătit să interacționeze cu consumatorii în cele mai extreme situații. Procesele de promovare, vânzări și service clienți necesită o implicare personală mai mare decât este necesară în alte activități. Foarte des, angajații departamentelor de marketing și servicii ale unei întreprinderi acționează, la figurat vorbind, ca medici care sunt abordați pentru ajutor în rezolvarea problemelor apărute.

Angajații de vânzări trebuie să fie capabili să obțină satisfacția clienților și, în același timp, să asigure profit pentru compania lor. Angajații buni specializați în organizarea vânzărilor, pe lângă responsabilitățile lor profesionale imediate, ar trebui să fie capabili să:

Analizează datele statistice generale și locale;

Identificarea potențialului pieței țintă din punct de vedere industrial și teritorial;

Evaluează corect situația actuală;

Monitorizarea dinamicii pieței;

Determinarea perspectivelor de productie si activitati comerciale pe piata consacrata;

Colectați informații despre piață;

Dezvoltați abordări eficiente și selectați instrumente de marketing pentru implementarea planurilor și programelor operaționale;

Căutați modalități și metode eficiente de promovare și vânzare a produselor companiei.

Toate calitățile de mai sus nu pot fi realizate fără stăpânirea abilităților de analiză de marketing. Aceste abilități sunt necesare în special pentru managerii superiori ai managementului vânzărilor. Practica arată că la compararea rezultatelor finale se dovedește eficient un aparat de vânzări care se concentrează pe nevoile pieței, și nu pe o simplă creștere a vânzărilor.

În ciuda faptului că acțiunile vânzătorilor individuali sunt individuale și dictate de circumstanțe specifice, în același timp, organizarea vânzărilor necesită adesea munca în echipă, ceea ce este imposibil fără sprijinul angajaților departamentelor conexe ale întreprinderii.

Din punctul de vedere al consumatorilor, vânzătorul este cel care realizează direct tranzacția de cumpărare și vânzare. Din poziția producătorilor, există o abordare complexă a interpretării conceptului de „vânzător”.

Oamenii de vânzări pot îndeplini diferite roluri în procesul de promovare și vânzare a produselor unei întreprinderi. Combinarea acestor roluri depinde în mare măsură de specializarea întreprinderii, de dimensiunea acesteia, de structura organizatorică, de caracteristicile modelelor de aprovizionare, de specificul cumpărătorilor, de mediul competitiv și de alți factori. Dar chiar dacă într-un anumit caz un anumit angajat al sistemului de vânzări al întreprinderii nu este direct implicat în actele de cumpărare și vânzare de bunuri sau servicii către consumatori, el este totuși considerat unul dintre vânzători, deci este implicat în organizarea mai intensivă. procese legate de promovarea pe piață a produselor întreprinderii și pregătirea activităților care vizează vânzări.

Vânzătorii pot fi nu numai angajați de vânzări, ci și personal de suport, lucrători asociați cu diverse forme de servicii pentru clienți (consumatori).

În general, toți angajații implicați în primirea de către întreprindere a comenzilor de bunuri sau servicii, adică cei care într-o măsură sau alta pot fi clasificați ca vânzători, sunt împărțiți în șase tipuri. Această distribuție se datorează specializării funcționale în procesul comercial:

1. „Solicitanți” pentru comenzi. Aceștia sunt vânzători care sunt responsabili pentru primirea comenzilor la inițiativa întreprinderii. Aceștia pot obține vânzări crescute către clienții activi, pot restabili relațiile și pot încheia acorduri cu clienții pasivi și pot atrage noi clienți. Acest tip de vânzător necesită mai multă creativitate și calități antreprenoriale rare decât altele.

2. Preluatori de comenzi. Aceștia sunt angajați implicați în primirea, procesarea și înregistrarea comenzilor pentru vânzarea de bunuri sau servicii. Comenzile pot veni atât la inițiativa cumpărătorilor, cât și la inițiativa producătorilor. Destinatorii comenzilor aparțin categoriei „vânzătorilor” datorită faptului că în procesul de procesare și detaliere a comenzilor primite, ei „consiliază” cu pricepere și contribuie la creșterea volumelor primare sau la extinderea structurii acestor comenzi datorită , bunuri și servicii conexe.

3. Executorii de ordine. Este vorba despre muncitori care efectuează lucrări și operațiuni direct legate de procesele de cumpărare și vânzare (ambalarea produselor, încărcare, livrare la destinație, descărcare, instalare, punere în funcțiune etc.). De foarte multe ori, pe lângă responsabilitățile specifice, ei îndeplinesc simultan și rolul vânzătorilor, deoarece în timpul executării comenzilor ajută la identificarea și luminarea în lumina necesară vânzătorului nuanțe ale companiei care nu sunt cunoscute cumpărătorului sau cărora acesta le-a avut. nefiind atent anterior. Aceste nuanțe pot duce, ca și în cazul precedent, la o creștere a volumelor și extinderea structurii de achiziție prin achiziția de produse și/sau servicii suplimentare și conexe.

4. Personalul de service. Practica arată că angajații de servicii ai întreprinderii vânzătoare joacă un rol uriaș în stimularea cererii și intensificarea vânzărilor. Importanța lucrătorilor de servicii se manifestă sub mai multe aspecte.

În al doilea rând, un serviciu bine stabilit contribuie adesea la achizițiile repetate de la același vânzător. Potrivit cercetărilor, fiecare achiziție repetată din punctul de vedere al promovării produselor pe piață costă compania vânzătoare de 10 până la 25 de ori mai puțin decât atragerea unui nou cumpărător. În plus, frecvența cumpărăturilor se dublează în medie.

În al treilea rând, în procesul de service post-vânzare în legătură cu, de exemplu, echipamente tehnice, clădiri și structuri, mobilier etc. pot fi efectuate o serie de lucrări precum diagnosticare, reparare, reglare, furnizare de piese de schimb, restaurare, operațiuni operaționale etc. Pe parcursul acestor lucrări, angajații service-ului pun la dispoziția utilizatorilor informații specifice și stimulative care pot duce la o serie de achiziții - noi bunuri, servicii, piese de schimb. Drept urmare, după cum arată observațiile din practică, serviciul post-vânzare de înaltă calitate contribuie la apariția unei cereri adecvate, care asigură o creștere a vânzărilor către compania vânzătoare cu o medie de 50% până la 300%.

Pe baza celor de mai sus, personalul este evaluat drept una dintre cele mai multe categorii de „vânzători”.

5. Agenti de vanzari misionari. Acest grup de vânzători se distinge de alții datorită specificului responsabilităților lor. În mod oficial, funcțiile lor nu includ încheierea unei înțelegeri. scopul lor este de alt fel - să încerce să convingă cumpărătorii să recomande bunurile sau serviciile unei anumite întreprinderi prietenilor, clienților și partenerilor de afaceri. De exemplu, arhitecții care acționează ca dezvoltatori ai diferitelor proiecte pot recomanda clienților lor o companie de construcții de încredere. La rândul lor, angajații unei firme de construcții pot recomanda clienților săi o companie de asigurări bună, iar angajații unei companii de asigurări pot atribui clientului lor, dacă este necesar, organizarea expertă necesară etc.

Lanțul de recomandări care generează consumatori poate fi lung. Urmărirea unor astfel de lanțuri, crearea altora noi și asigurarea eficienței lor nu este o sarcină ușoară pentru agenții misionari. Foarte des, agenți misionari din diferite domenii ale industriei, sprijinindu-se reciproc, acționează împreună, formând un fel de comunitate informală, al cărei mecanism de funcționare este cunoscut doar de ei.

Trebuie remarcat faptul că fiecare dintre tipurile de vânzători prezentate include multe soiuri. În același timp, nu există granițe clare între ele în cadrul tipului, întrucât variabilitatea mediului de piață, specificul produsului și politica de producție și comercială a producătorului determină dinamica rolului în funcție de situație.

Omitând o analiză detaliată a tipurilor și tipurilor de vânzători care creează personalul de vânzări al întreprinderilor, ne vom opri în continuare asupra caracteristicilor „solicitanților” pentru comenzi. Acest tip de vânzător este activ.

Cele mai populare în practică sunt două abordări care caracterizează modul de acțiune al „solicitanților” pentru comenzi: „vânătoare” și „agricultura”.

Vânzătorii sunt numiți „vânători”, respectiv „fermieri”.

„Vânătoarea” înseamnă atragerea de noi clienți, în timp ce „agricultura” presupune creșterea vânzărilor prin dezvoltarea relațiilor cu consumatorii care au devenit deja clienți ai producătorului de bunuri sau servicii. Abilitățile necesare pentru prima și a doua abordare sunt diferite. Prin urmare, la selectarea personalului de vânzări, trebuie luată în considerare această circumstanță. Cel puțin, aceasta înseamnă că este necesar să se determine în prealabil ce calități ar trebui să aibă lucrătorii abordărilor de profilare și care este raportul lor în structura generală a „solicitanților” pentru comenzi.

„Vânătorii” trebuie să aibă perseverență și capacitatea de a fi pregătiți pentru pierderi. Natura jobului te obligă să intri în contact cu străini care s-ar putea să nu le cunoască sau să fie pe deplin conștienți de nevoile lor. Uneori, acești oameni devin nervoși când un agent de vânzări insistent îi sună la telefon sau vine la biroul lor.

Există o părere că „vânătorii” sunt cei care contribuie uneori la crearea unei reputații dezamăgitoare în raport cu agenții de vânzări (vânzători „de teren”). Acest lucru este parțial adevărat, dar trebuie luat în considerare faptul că „vânătorii”, de fapt, sunt pionieri. Ei creează condițiile și lansează campanii pentru implementarea inovațiilor. „Vânătorii” primesc o mare plăcere din munca lor, mai ales când primesc prima comandă de la un client nou. Atunci se simt ca învingători, vor să continue marșul „victorios”, dar în același timp regretă că nu toată lumea știe despre succesele lor.

„Fermierii” sunt înclinați spre tactici diferite. Ei evită să vândă inovații și preferă să lucreze cu produse bine dezvoltate. În mod obișnuit, „fermierii” acționează încet și nu manifestă presiune sau agitație pentru a primi comenzi. profesionalismul lor se manifestă în alt mod – în pregătirea unei baze pe o perioadă lungă de timp. Ele joacă un rol deosebit de important în marketingul industrial, întrucât au arta de a forma relații pe termen lung între producătorul și cumpărătorul de bunuri (servicii). avantajul lor este că doresc să studieze în profunzime tipul de consumatori, creându-și uneori o astfel de bază de date încât însuși cumpărătorul ar fi surprins.

Beneficiile „fermierii” sunt multiple. În primul rând, o comandă care intră într-o companie este o concluzie prealabilă. În al doilea rând, își cunosc bine piața și au informații competitive. În plus, ei știu să mențină relații formale și informale cu clienții și să-i „leaga” de producător pentru o lungă perioadă de timp. În același timp, există și aspecte negative. Pentru „fermierii” care lucrează mult timp la aceeași întreprindere (în același teritoriu care le este atribuit, în același segment de piață), uneori apare o problemă. esența sa constă în faptul că astfel de vânzători încep să se bazeze exclusiv pe clienți vechi și de încredere, evitând în același timp încercările active de a găsi alții noi. Ei se obișnuiesc să acționeze, așa cum se spune în marketing, în „zona lor de confort” sunând numere cunoscute, trimițând e-mail cu adrese obișnuite și vizitând doar clienți cunoscuți. Problema se agravează atunci când „fermierii fixați” încetează să facă orice efort pentru a găsi și a atrage consumatori promițători.

Succesul comercial al unei întreprinderi depinde adesea de asocierea structurală a „vânătorilor” și „fermierii”. Dacă raportul este găsit corect, atunci se formează un echilibru, care este crucial pentru promovarea și vânzarea de bunuri (servicii) către piața țintă, precum și un echilibru între dorința de a face lucrurile rapid și de a merge mai departe și dorința pentru a asigura spatele, respectând regula: „vechiul prieten (client) este mai bun decât noul doi”.

Principiile de construire a structurii organizatorice a personalului de vânzări pot fi diferite - după principiul produsului, după principiul teritorial, în funcție de cumpărători (consumatori) și uneori în funcție de fazele procesului de vânzare. Pentru a alege cea mai eficientă abordare, întreprinderea trebuie să ia în considerare o serie de factori diverși importanți ai condițiilor pieței.

O atenție deosebită ar trebui acordată așa-numiților vânzători „de teren”, adică acelor categorii de marketeri care vând produse prin vânzare personală, telemarketing și poștă directă.

O formă simplă și comună de structură organizatorică pentru personalul de vânzări „de teren” este structura de vânzări, care funcționează pe un principiu teritorial. Acesta permite companiei să controleze mai bine activitățile vânzătorilor la costuri minime.

Numărul de vânzători „de câmp” nu este neapărat egal cu numărul de teritorii. Teritoriul este o unitate convențională de control. Pentru fiecare dintre unitati (teritorii) se stabilesc sarcini de promovare si vanzare a produselor intreprinderii. Apoi, rezultatele sunt evaluate separat pentru fiecare dintre ele. Managerii de marketing pot combina munca mai multor agenți de vânzări într-un singur teritoriu.

Decizia de a „redistribui teritorii” poate fi cauzată de diverși factori. De exemplu:

Crearea unei noi companii, a unei noi reprezentanțe sau a unei noi unități structurale;

Stăpânirea noilor modele de ofertă, ducând la creșterea volumului de muncă pentru personalul de vânzări existent;

Reorganizarea serviciului de vânzări din cauza schimbărilor majore intervenite sau așteptate în mediul de piață etc.

Procedura de determinare a teritoriilor începe cu o analiză a tipurilor și numărului de cumpărători (consumatori) actuali și potențiali de pe piața țintă.

În prima etapă, cumpărătorii sunt împărțiți în categorii în funcție de importanța lor pentru întreprindere. Prioritatea este atribuită codului AA, apoi mai jos în rating sunt A, B, C, D. Subliniem că criteriile de clasificare a cumpărătorilor și statutul acestora sunt determinate de scopurile și obiectivele întreprinderii.

În același timp, clienții care alcătuiesc cea mai mare parte a afacerii producătorului pot fi tratați de cei special creați pentru acest grup, și de clienții importanți mai ales pentru companie - direct de manageri superiori.

Următorul tabel oferă un exemplu de set de criterii care pot fi utilizate pentru a clasifica cumpărătorii. În acest caz, compania se confruntă cu sarcina de a crește numărul și volumul vânzărilor.

Ghidați de aceasta, cei mai importanți clienți (cod AA) vor fi cei care au perspective bune de dezvoltare pentru întreprinderile de consum - creșterea activităților de producție și comerciale, ceea ce înseamnă o creștere rapidă și semnificativă a nevoilor de bunuri sau servicii; pentru consumatorii fizici – bunăstare îmbunătățită. O atenție deosebită este acordată clienților mari.

În a doua etapă se estimează numărul fiecărui tip de client de pe piața țintă. De regulă, producătorul are un număr mic de clienți din categoriile AA (poate chiar unul sau doi), A și B. În total, aceștia reprezintă aproximativ 20%. Restul clienților aparținând categoriilor C și D reprezintă majoritatea. numărul lor fluctuează în jurul a 80% („legea lui Pareto”).

La a treia etapă se stabilesc standarde pentru personalul de vânzări al producătorului pe baza frecvenței medii de contact cu fiecare tip de client (pe an).

Apoi se determină standarde pentru durata medie de contact pentru fiecare tip de cumpărător. De menționat că clienților categoriilor AA, A și B li se recomandă să petreacă mai mult timp. De exemplu, clienții din categoria AA primesc în medie aproximativ 1,5 ore pe săptămână pe persoană, clienții din categoria A primesc 1 oră pe săptămână pe persoană, iar clienții din categoria B 0,5 ore pe săptămână. Cu toate acestea, nu trebuie să ignorați consumatorii din categoriile C și D. Foarte des printre aceștia se numără și subiecți pentru care se deschid perspective bune. Este foarte important să nu ratați astfel de cumpărători.

La a patra etapă, se calculează timpul total necesar pentru a contacta toți potențialii clienți pe parcursul anului. Calculele sunt efectuate folosind metoda numărării directe. Numărul de clienți de fiecare tip este înmulțit cu durata de timp alocată fiecărei categorii și cu fiecare potențial cumpărător. Apoi rezultatele sunt rezumate. Ca urmare, se determină timpul total necesar pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite serviciului de vânzări al întreprinderii.

La a cincea etapă, apare numărul necesar de vânzători „de câmp”. Pentru a face acest lucru, timpul total necesar pentru a contacta toți potențialii consumatori ai pieței țintă este împărțit la timpul petrecut lucrând cu vânzările personale, care (în medie) este disponibil pentru un singur agent de vânzări. Să adăugăm că, în practică, vânzătorii „de teren” petrec aproximativ 50% din timpul lor de lucru direct pe vânzări.

În condițiile pieței, managementul de marketing ar trebui să includă următoarele componente obligatorii:

Crearea de bunuri, servicii, modele integrate de oferta si sisteme de servicii competitive;

Realizarea unei politici de prețuri care să fie nu numai profitabilă pentru întreprindere, ci și acceptabilă pentru consumatori, revânzători și aliați în alianțe strategice;

Asigurarea disponibilității clienților și partenerilor de afaceri la produsele companiei utilizând sisteme adaptative de marketing și comunicare logistică;

Stabilirea, sprijinirea și dezvoltarea relațiilor formale și informale, care sunt realizate în principal de personalul de vânzări.

Din perspectiva abordărilor moderne ale tehnologiei de afaceri, nu ar trebui să existe nimic accidental sau incontrolabil în formarea și menținerea legăturilor de producție și comerciale între o întreprindere, consumatorii săi, diverși intermediari și aliați în alianțe strategice. De aceea, pentru a asigura succesul intreprinderii, selectia, instruirea si stimularea personalului de vanzari este o prioritate.

Dezvoltarea relațiilor de piață depinde în mare măsură de activitățile și competența personalului de vânzări. Mai multe exemple ilustrative pot fi date drept justificare.

Prima este din experiența de lucru a celebrului marketer A. Khaem: „... cu mulți ani în urmă am fost invitat la corporația „Consolidated Freightways” (“CF”) - o companie uriașă care oferă servicii de transport și logistică marilor întreprinderi. La începutul anilor '80, când a început liberalizarea guvernamentală în industria transportului de camioane și a transportului aerian, corporația s-a confruntat cu un nou nivel de concurență și a fost nevoită să caute noi oportunități ") a decis să se ocupe serios de activitățile de marketing și am fost acolo. invitat să ajut la organizarea departamentului corespunzător. Am întocmit un program de marketing, am transmis rezultatele cercetării și ultimele planuri filialelor companiei, am realizat o campanie publicitară activă. și o serie de evenimente menite să modeleze opinia publică, au dezvoltat un sistem complex de telemarketing, programe de publicitate prin corespondență directă, oferte de produse noi și lucruri de genul acesta.

Cu toate acestea, am început curând să realizez că toate aceste inovații nu aduceau prea mult succes. Oricât am încerca, nu am reușit să schimbăm dorința consumatorilor de a face afaceri exclusiv cu personalul de vânzări prin contact personal. Clienții au preferat CF față de alți concurenți dintr-un motiv simplu: le-a plăcut interacțiunea directă cu personalul de vânzări al corporației. Cu toate acestea, au ignorat în mare măsură alte canale de marketing și nu puteam face nimic în acest sens. De exemplu, dacă un client a avut o problemă, prima persoană pe care a contactat-o ​​a fost agentul de vânzări al companiei, care a rezolvat imediat neînțelegerea. Deoarece relațiile de vânzări erau atât de importante pentru clienți, întregul nostru program de marketing a trebuit să fie construit în jurul menținerii acestor relații.”

Un alt exemplu este din experiența de muncă a nu mai puțin renumit și experimentat în domeniul marketingului și managementului B. Sigman din compania „Advanced Systems Group”, care pune la dispoziție consumatorilor săi echipamente noi, lucrând cu o serie de companii de leasing. Ea spune: „Partenerii noștri furnizori au mult mai multe în comun decât orice diferență mai mult sau mai puțin semnificativă. Prin urmare, alegerea este adesea determinată doar de calitățile personale ale personalului face afaceri cu.”

Multe dezvăluiri similare din partea marketerilor și managerilor cu înaltă calificare și experiență din diverse sectoare de producție și activitate comercială indică faptul că unul dintre factorii decisivi pentru o afacere de succes este natura relațiilor cu consumatorii și partenerii de afaceri.

Categoria de angajați ai serviciilor de promovare și vânzări care creează un sistem de marketing corporativ include specialiști care îndeplinesc diverse funcții. În domeniul organizării relațiilor comerciale și vânzărilor, se regăsesc cel mai des următoarele categorii de angajați ai întreprinderii: agenți de vânzări, contactați - „negociatori”, consultanți de vânzări, operatori de telemarketing, reprezentanți locali, specialiști în marketing pentru diverse îndrumare în carieră și înșiși agenții de vânzări.

Principalele responsabilități la care se reduc activitățile categoriilor de vânzători enumerate sunt următoarele:

1. Căutarea și atragerea de noi consumatori și revânzători promițători.
2. Dezvoltați relații cu consumatori activi (numerar), intermediari și aliați strategici.
3. Menține relații cu clienți pasivi (foști dar potențiali), intermediari și aliați strategici.
4. Pregătirea, organizarea și finalizarea fiecărui proces individual de cumpărare și vânzare, care include: studiul țintit al unui anumit consumator; stabilirea de contacte în timpul negocierilor cu acesta; argumente în favoarea cumpărătorului să ia o decizie pozitivă; obiecții; încheierea înțelegerii.
5. Furnizarea de servicii de afaceri suplimentare și conexe care nu sunt incluse în obligațiile contractuale, de exemplu: suport de informare pentru clienți, consultarea acestora etc.
6. Efectuarea cercetării pe piața țintă la nivel industrial și teritorial.
7. Colectarea informatiilor necesare activitatilor curente si elaborarea prognozelor.
8. Intocmirea de rapoarte privind rezultatele vizitelor, telemarketing, contacte scrise.
9. Publicitatea și crearea imaginii întreprinderii și a produselor sale în mediul de consum și de afaceri.
10. Căutarea oportunităților de a forma alianțe strategice cu alți producători de bunuri și servicii pentru promovarea și vânzarea în comun a produselor interdependente.
11. Desfasurarea de activitati in domeniul formarii si dezvoltarii relatiilor publice.

Gestionarea eficientă a personalului de vânzări la o întreprindere necesită treptarea, consecvența și complexitatea sistemului de conexiuni și relații interne corporative. Schematic, sistemul de management al personalului de vânzări, indiferent de specializarea de profil a întreprinderii, este prezentat în Fig. 5.11.

Orez. 5.11. Diagrama generalizată a sistemului de management al personalului de vânzări la întreprinderi

Este oportun să rețineți că în practică există un model interesant: în medie, 80% din totalul afacerilor producătorilor de bunuri și servicii provine, de regulă, de la 20% dintre consumatorii de pe piețele lor țintă. Această împrejurare, de fapt, este una dintre manifestările „legii Pareto” în antreprenoriat.

Această împrejurare este de mare importanță datorită faptului că în multe întreprinderi ajută la precizarea obiectivelor strategice ale personalului de vânzări în ansamblu și ale fiecărui angajat, în special cele care determină natura activităților funcționale.

De exemplu, în unele firme și companii, angajaților departamentului de vânzări li se recomandă să-și dedice aproximativ 80% din timp consumatorilor existenți (activi și pasivi) și 20% căutării și stabilirii de contacte pe piața țintă cu noi clienți sau pentru își dedică aproximativ 80% din timp promovării și vânzării de produse dezvoltate de producție, iar 20% - căutării și lucrând cu produse noi (o altă declarație a „Legii Pareto”).

Specificul diverselor tipuri de produse și piețe (în special de natură de consum) duce la faptul că, pe lângă pregătirea tehnică și comercială a personalului necesar promovării și vânzării produselor întreprinderii, în procesul de activitate, o importanță deosebită are ataşat problemelor relaţiilor interpersonale şi psihologiei. Aceasta este una dintre caracteristicile cheie ale marketingului ca concept și ale managementului ca domeniu de activitate profesională.

Unele întreprinderi ignoră în mod neprofesionist „factorul uman”. Din acest motiv, succesele lor sunt mult mai „modeste” decât ar putea fi. Abordarea profesională este că toată lumea din întreprindere - de la directorii seniori de marketing până la angajații obișnuiți ai departamentelor de marketing - trebuie să înțeleagă rolul critic al comunicării interpersonale.

Este cunoscut faptul că lucrătorii de vânzări și profesioniștii din serviciile pre- și post-vânzare care oferă cumpărătorilor informații, consiliază consumatorii, prezintă bunuri, oferă servicii post-vânzare etc., lucrează adesea nu numai ca vânzători și specialiști în servicii, ci și ca lor. reprezentanți amabili și de încredere ai consumatorilor. Cumpărătorii sunt mai sinceri cu ei, sunt primii care răspund la reclamațiile consumatorilor și pot sfătui ceva, nu oficial, ci „într-un mod uman”. Adesea, reprezentanții unei întreprinderi sunt singurii contactori care leagă consumatorul cu producătorul de bunuri sau servicii. Prin urmare, percepția cumpărătorului asupra imaginii companiei și atitudinea acesteia față de consumatori depinde de acestea.

Particularitatea activităților angajaților departamentelor de marketing este că fiecare angajat care aparține personalului de vânzări și service este, în același timp, un marketer generalist pentru întreprinderea sa.

Renumitul marketer P. Crandell susține că angajații unei companii sunt cei mai buni agenți și cea mai bună publicitate a acesteia. El se referă la datele de rating ale factorilor decisivi care influențează alegerea unui vânzător în cazul unei nevoi pentru un anumit produs. Iată conținutul acestui rating:

Cunosc o persoană care lucrează acolo (a lucrat) - 30%;

Eu folosesc (folosesc) produsele sau serviciile lor - 12%;

Văd adesea semnul lor pe clădiri sau mașini - 7%;

Au auzit sau au citit despre activitățile lor în mass-media - 5%;

În cele mai multe cazuri, întreprinderea depinde aproape în totalitate de acei oameni care sunt implicați în promovarea și vânzarea produselor pe piață.

Personalul de vânzări și service trebuie să fie pregătit să interacționeze cu consumatorii într-o mare varietate de situații, inclusiv în cele extreme. Procesele de promovare, vânzări și service clienți necesită o implicare personală mai mare decât este necesară în alte activități. Foarte des, angajații departamentelor de marketing și servicii ale unei întreprinderi acționează, la figurat vorbind, ca medici care au fost abordați pentru ajutor în rezolvarea problemelor apărute.

Angajații de vânzări trebuie să fie capabili să obțină satisfacția clienților și, în același timp, să asigure profit pentru compania lor. Angajații buni specializați în organizarea vânzărilor, pe lângă responsabilitățile lor profesionale imediate, ar trebui să fie capabili să:

Analizează datele statistice generale și locale;

Identificarea potențialului pieței țintă din punct de vedere industrial și teritorial;

Evaluează corect situația actuală;

Monitorizarea dinamicii pieței;

Determinarea perspectivelor de productie si activitati comerciale pe piata consacrata;

Colectați informații despre piață;

Dezvoltați abordări eficiente și selectați instrumente de marketing pentru implementarea planurilor și programelor operaționale;

Căutați modalități și metode eficiente de promovare și vânzare a produselor companiei.

Toate calitățile de mai sus nu pot fi realizate fără stăpânirea abilităților de analiză de marketing. Aceste abilități sunt necesare în special pentru managerii superiori ai managementului vânzărilor. Practica arată că la compararea rezultatelor finale se dovedește eficient un aparat de vânzări care se concentrează pe nevoile pieței, și nu pe o simplă creștere a vânzărilor.

În ciuda faptului că acțiunile vânzătorilor individuali sunt individuale și dictate de circumstanțe specifice, în același timp, organizarea vânzărilor necesită adesea munca în echipă, ceea ce este imposibil fără sprijinul angajaților departamentelor conexe ale întreprinderii.

Din punctul de vedere al consumatorilor, vânzătorul este cel care realizează direct tranzacția de cumpărare și vânzare. Din poziția producătorilor, există o abordare complexă a interpretării conceptului de „vânzător”.

Oamenii de vânzări pot îndeplini diverse roluri în procesul de promovare și vânzare a produselor unei companii. Combinația acestor roluri depinde în mare măsură de specializarea întreprinderii, de dimensiunea acesteia, de tipul structurii organizaționale, de caracteristicile modelelor de aprovizionare, de specificul cumpărătorilor, de mediul competitiv și de alți factori. Dar chiar dacă într-un anumit caz un anumit angajat al sistemului de vânzări al întreprinderii nu este direct implicat în actele de cumpărare și vânzare de bunuri sau servicii către consumatori, el este totuși considerat unul dintre vânzători, deoarece este implicat în organizarea mai extinsă. procese legate de promovarea pe piață a produselor întreprinderii și pregătirea activităților care vizează vânzări.

Vânzătorii pot fi nu numai angajați de vânzări, ci și personal de suport, lucrători asociați cu diverse forme de servicii pentru clienți (consumatori).

O privire de ansamblu asupra tuturor angajaților implicați în întreprindere care primesc comenzi pentru bunuri sau servicii, adică cei care într-o măsură sau alta pot fi clasificați ca vânzători, sunt împărțite în șase tipuri. Această distribuție se datorează specializării funcționale în procesul comercial:

1. „Solicitanți” pentru comenzi. Aceștia sunt vânzători care sunt responsabili pentru primirea comenzilor la inițiativa întreprinderii. Aceștia pot obține vânzări crescute către clienții activi, pot restabili relațiile și pot încheia acorduri cu clienții pasivi și pot atrage noi clienți. Acest tip de vânzător are nevoie de creativitate și de calități antreprenoriale rare mai mult decât altele.

2. Preluatori de comenzi. Aceștia sunt angajați implicați în primirea, procesarea și înregistrarea comenzilor pentru vânzarea de bunuri sau servicii. Comenzile pot veni atât la inițiativa cumpărătorilor, cât și la inițiativa producătorilor. Destinatorii comenzilor aparțin categoriei „vânzătorilor” datorită faptului că, în procesul de procesare și detaliere a comenzilor primite, ei „consiliază” cu pricepere și contribuie la creșterea volumelor primare sau la extinderea structurii acestor comenzi datorită , bunuri și servicii conexe.

3. Executorii de ordine. Aceștia sunt lucrători care efectuează lucrări și operațiuni direct legate de procesele de cumpărare și vânzare (ambalarea produsului, încărcare, livrare la destinație, descărcare, instalare, configurare etc.). Foarte des, pe lângă responsabilitățile specifice, ei îndeplinesc simultan și rolul vânzătorilor, deoarece în timpul executării comenzilor ajută la identificarea și luminarea în lumina necesară vânzătorului întreprindere a nuanțelor care nu sunt cunoscute cumpărătorului sau cărora acesta le-a avut. nefiind atent anterior. Aceste nuanțe pot duce, ca și în cazul precedent, la o creștere a volumelor și extinderea structurii de achiziție prin achiziția de produse și/sau servicii suplimentare și conexe.

4. Personalul de service. Practica arată că angajații de servicii ai întreprinderii vânzătoare joacă un rol uriaș în stimularea cererii și intensificarea vânzărilor. Importanța lucrătorilor de servicii se manifestă sub mai multe aspecte.

În primul rând, datorită lor, în multe cazuri, cumpărătorii au un sentiment de satisfacție sau nemulțumire față de achiziție. Clienții mulțumiți sunt cea mai bună publicitate, iar clienții nemulțumiți sunt anti-reclamă. nu pot fi suspectate de părtinire față de firma vânzătoare. Clienții mulțumiți, potrivit lui F. Kotler, își vor împărtăși impresiile cu o medie de 11 clienți potențiali, iar clienții nemulțumiți cu 3 (conform altor surse - cu 7). Astfel, un bun serviciu pre-vânzare și post-vânzare poate crește semnificativ volumul vânzărilor de bunuri și servicii ale producătorului.

În al doilea rând, serviciul bine stabilit contribuie adesea la achizițiile repetate de la același vânzător. Potrivit cercetărilor, fiecare achiziție repetată din punctul de vedere al promovării produselor pe piață costă compania vânzătoare de 10 până la 25 de ori mai puțin decât atragerea unui nou cumpărător. În plus, frecvența cumpărăturilor se dublează în medie.

În al treilea rând, în procesul de service post-vânzare în legătură cu, de exemplu, echipamente tehnice, clădiri și structuri, mobilier etc. pot fi efectuate o serie de lucrări precum diagnosticare, reparare, reglare, furnizare de piese de schimb, restaurare, operațiuni operaționale și altele asemenea. Pe parcursul acestei lucrări, angajații service-ului oferă utilizatorilor informații specifice și stimulative care pot duce la o serie de achiziții - produse noi, servicii, piese de schimb. Drept urmare, după cum arată observațiile din practică, serviciul post-vânzare de înaltă calitate contribuie la apariția unei cereri adecvate, care asigură o creștere a vânzărilor către compania vânzătoare cu o medie de 50% până la 300%.

Pe baza celor de mai sus, personalul de service este evaluat drept una dintre cele mai multe categorii de „vânzători”.

5. Personal de suport de vânzări. Aceștia sunt angajați care de obicei nu sunt implicați direct în vânzarea produselor producătorului, dar facilitează eforturile de promovare și vânzare a acestora. În plus, pentru a atrage clienți, este responsabilitatea acestora să ofere potențialilor clienți niște servicii care să îi ajute să ia decizii de cumpărare. Ele sunt direct legate de stimularea cererii și organizarea vânzărilor, dar indirect de procesele de cumpărare și vânzare în sine. Gama de activități ale acestui tip de muncitor este foarte largă. Acesta este studiul cererii și nevoilor clienților, furnizarea de informații cuprinzătoare consumatorilor potențiali și actuali, publicitate, formarea imaginii producătorului și a produselor sale și altele asemenea.

5. Agenti de vanzari misionari. Acest grup de vânzători se distinge de ceilalți datorită specificului responsabilităților lor. În mod oficial, funcția lor nu include încheierea unei înțelegeri. scopul lor este de alt fel - să încerce să convingă cumpărătorii să recomande bunurile sau serviciile unei anumite întreprinderi prietenilor, clienților și partenerilor de afaceri. De exemplu, arhitecții care acționează ca dezvoltatori ai diferitelor proiecte pot recomanda clienților lor o companie de construcții de încredere. La rândul lor, angajații unei firme de construcții pot recomanda clienților săi o companie de asigurări bună, iar angajații unei companii de asigurări pot atribui clientului lor, dacă este necesar, organizarea expertă necesară etc.

Lanțul de recomandări care generează clienți poate fi lung. Urmărirea unor astfel de lanțuri, crearea altora noi și asigurarea distrugerii lor nu este o sarcină ușoară pentru agenții misionari. Foarte des, agenți misionari din diferite domenii ale industriei, sprijinindu-se reciproc, acționează împreună, formând o anumită comunitate informală, al cărei mecanism de funcționare este cunoscut doar de ei.

Trebuie remarcat faptul că fiecare dintre tipurile de vânzători prezentate include multe soiuri. În același timp, nu există granițe clare între ele în cadrul tipului, întrucât variabilitatea mediului de piață, specificul produsului și politica de producție și comercială a producătorului determină dinamica rolului în funcție de situație.

Omitând o analiză detaliată a tipurilor și tipurilor de vânzători care creează personalul de vânzări al întreprinderilor, ne vom opri în continuare asupra caracteristicilor „solicitanților” pentru comenzi. Acest tip de vânzător este activ.

Cele mai populare în practică sunt două abordări care caracterizează modul de acțiune al „solicitanților” pentru comenzi: „vânătoare” și „agricultura”.

Vânzătorii sunt numiți „vânători”, respectiv „fermieri”.

„Vânătoarea” înseamnă atragerea de noi clienți, în timp ce „agricultura” presupune creșterea vânzărilor prin dezvoltarea relațiilor cu consumatorii care au devenit deja clienți ai producătorului de bunuri sau servicii. Abilitățile necesare pentru prima și a doua abordare sunt diferite. Prin urmare, la selectarea personalului de vânzări, trebuie luată în considerare această circumstanță. Cel puțin, aceasta înseamnă că este necesar să se determine în prealabil ce calități ar trebui să aibă lucrătorii abordărilor de profilare și care este raportul lor în structura generală a „solicitanților” pentru comenzi.

„Vânătorii” trebuie să aibă perseverență și capacitatea de a fi pregătiți pentru pierderi. Natura muncii lor îi obligă să intre în contact cu străini care s-ar putea să nu le cunoască sau să fie pe deplin conștienți de nevoile lor. Uneori, acești oameni devin nervoși când un agent de vânzări insistent îi sună la telefon sau vine la biroul lor.

Deoarece „vânătorii” au adesea puțin timp de petrecut, trebuie să lucreze rapid. În etapa de finalizare a negocierilor (comunicarea cu un potențial cumpărător), dacă apar complicații cu vânzarea produselor sau procesul de luare a deciziilor este întârziat, aceștia experimentează nemulțumire, care nu este întotdeauna posibil de ascuns. Această situație apare pentru că sunt agenți de publicitate foarte buni și sunt capabili să „se ocupe” cu pricepere de client în timpul procesului de negociere. Simțind acest lucru, înainte de a face ultimul pas către încheierea unui acord, un potențial cumpărător poate începe să se îndoiască și, prin urmare, dorește să se asigure încă o dată dacă are într-adevăr nevoie de bunurile (serviciile) oferite și cât de bine vor fi justificate promisiunile vânzătorului.

Există o părere că „vânătorii” sunt cei care contribuie uneori la crearea unei reputații dezamăgitoare în raport cu agenții de vânzări (vânzători „de teren”). Acest lucru este parțial adevărat, dar trebuie luat în considerare faptul că „vânătorii” sunt în esență pionieri. Ei creează condițiile și lansează campanii pentru implementarea inovațiilor. „Vânătorii” primesc o mare plăcere din munca lor, mai ales când primesc prima comandă de la un client nou. Atunci se simt ca învingători, vor să continue marșul „victorios”, dar în același timp regretă că nu toată lumea știe despre succesele lor.

„Fermierii” sunt înclinați spre tactici diferite. Ei evită să vândă inovații și preferă să lucreze cu produse bine dezvoltate. În mod obișnuit, „fermierii” acționează încet și nu manifestă presiune sau agitație pentru a primi comenzi. profesionalismul lor se manifestă în alt mod – în pregătirea unei baze pe o perioadă lungă de timp. Ele joacă un rol deosebit de important în marketingul industrial, întrucât au arta de a forma relații pe termen lung între producătorul și cumpărătorul de bunuri (servicii). Avantajul lor constă în faptul că se străduiesc să studieze în profunzime tipul de consumatori, creându-și uneori o astfel de bază de date încât însuși cumpărătorul ar fi surprins. Beneficiile „fermierii” sunt multiple. În primul rând, comenzile care intră în întreprindere sunt previzibile. În al doilea rând, își cunosc bine piața și au informații competitive. În plus, ei știu să mențină relații formale și informale cu clienții și să-i „leaga” de producător pentru o lungă perioadă de timp. În același timp, există și aspecte negative. Pentru „fermierii” care lucrează mult timp la aceeași întreprindere (în același teritoriu care le este atribuit, în același segment de piață), uneori apare o problemă. esența sa constă în faptul că astfel de vânzători încep să se bazeze exclusiv pe clienți vechi și de încredere, evitând în același timp încercările active de a găsi alții noi. Ei se obișnuiesc să acționeze, așa cum se spune în marketing, în „zona lor de confort”, apelând numere cunoscute, trimițând e-mail la adrese cunoscute și vizitând doar clienți cunoscuți. Problema se agravează atunci când „fermierii fixați” încetează să facă orice efort pentru a găsi și a atrage consumatori promițători.

Succesul comercial al unei întreprinderi depinde adesea de combinația structurală dintre „vânători” și „fermieri”. Dacă raportul este găsit corect, atunci se formează un echilibru, care este crucial pentru promovarea și vânzarea de bunuri (servicii) către piața țintă, precum și un echilibru între dorința de a face lucrurile rapid și de a merge mai departe și dorința pentru a asigura spatele, respectând regulile: „vechiul prieten (client) este mai bun decât noul doi”.

Principiile de construire a structurii organizatorice a personalului de vânzări se pot baza pe principiul produsului, pe principiul teritorial, pe baza cumpărătorilor (consumatorilor), iar uneori pe fazele procesului de vânzare. Pentru a alege cea mai eficientă abordare, întreprinderea trebuie să ia în considerare o serie de factori diverși importanți ai condițiilor pieței.

O atenție deosebită ar trebui acordată așa-numiților vânzători „de teren”, adică acelor categorii de marketeri care vând produse prin vânzare personală, telemarketing și poștă directă.

O formă simplă și comună de structură organizatorică a personalului de vânzări „de teren” este o structură de vânzări care funcționează pe un principiu teritorial. Acesta permite companiei să controleze mai bine activitățile vânzătorilor la costuri minime.

Numărul de vânzători „de câmp” nu trebuie să fie egal cu numărul de teritorii. Teritoriul este o unitate convențională de control. Pentru fiecare dintre unități (teritorii), sunt stabilite sarcini pentru promovarea și vânzarea produselor întreprinderii. Apoi, rezultatele sunt evaluate separat pentru fiecare dintre ele. Managerii de marketing pot combina munca mai multor agenți de vânzări într-un singur teritoriu.

Decizia de a „redistribui teritorii” poate fi cauzată de diverși factori. De exemplu:

Crearea unei noi companii, a unei noi reprezentanțe sau a unei noi unități structurale;

Stăpânirea de noi modele de oferte, în urma cărora volumul de muncă al personalului de vânzări existent crește;

Reorganizarea serviciului de vânzări din cauza schimbărilor majore care se produc sau se preconizează în mediul de piață etc.

În tabel 5.1 prezintă tehnologia pentru determinarea teritoriilor pentru promovarea și vânzarea de bunuri industriale și servicii de afaceri ale unui producător convențional.

Procedura de determinare a teritoriilor începe cu o analiză a tipurilor și numărului de cumpărători (consumatori) actuali și potențiali de pe piața țintă.

În prima etapă, cumpărătorii sunt împărțiți în categorii în funcție de importanța lor pentru întreprindere. Prioritatea este atribuită codului AA, apoi mai jos în rating sunt A, B, C, D. Subliniem că criteriile de clasificare a cumpărătorilor și statutul acestora sunt determinate de scopurile și obiectivele întreprinderii.

În același timp, clienții care alcătuiesc cea mai mare parte a afacerii producătorului pot fi tratați de grupuri special create în acest scop, iar clienții mai ales importanți pentru companie pot fi tratați direct de manageri superiori.

Următorul tabel oferă un exemplu de set de criterii care pot fi utilizate pentru a clasifica cumpărătorii. În acest caz, compania se confruntă cu sarcina de a crește numărul și volumul vânzărilor.

Tabelul 5.1

Determinarea volumului de muncă pe teritoriul deservit al PRODUCĂTORULUI CONDIȚIONAT

Ghidați de aceasta, cei mai importanți clienți (cod AA) vor fi cei care au la dispoziție perspective bune de dezvoltare pentru întreprinderile de consum - creșterea producției și activităților comerciale, și deci o creștere rapidă și semnificativă a nevoilor de bunuri sau servicii; pentru consumatorii fizici – bunăstare îmbunătățită. O atenție deosebită este acordată clienților mari.

În a doua etapă se estimează numărul fiecărui tip de client de pe piața țintă. De regulă, producătorul are un număr mic de clienți din categoriile AA (poate chiar unul sau doi), A și B. În total, aceștia reprezintă aproximativ 20%. Restul clienților aparținând categoriilor C și D reprezintă majoritatea. numărul lor fluctuează în jurul a 80% („legea lui Pareto”).

La a treia etapă se stabilesc standarde pentru personalul de vânzări al producătorului privind frecvența medie de contact cu fiecare tip de client (pe an).

Apoi se determină standarde pentru durata medie de contact pentru fiecare tip de cumpărător. De menționat că clienților categoriilor AA, A și B li se recomandă să petreacă mai mult timp. De exemplu, clienții din categoria AA primesc în medie aproximativ 1,5 ore pe săptămână pe persoană, clienții din categoria A primesc 1:00 pe săptămână pe persoană, iar clienții din categoria B 0,5 ore pe săptămână. Cu toate acestea, nu trebuie să ignorați consumatorii din categoriile C și D. Foarte des printre aceștia se numără și subiecți pentru care se deschid perspective bune. Este foarte important să nu ratați astfel de cumpărători.

La a patra etapă, se calculează timpul total necesar pentru a contacta toți potențialii clienți pe parcursul anului. Calculele sunt efectuate folosind metoda numărării directe. Numărul de clienți de fiecare tip este înmulțit cu durata de timp alocată fiecărei categorii și cu fiecare potențial cumpărător. Apoi rezultatele sunt rezumate. Ca urmare, se determină timpul total necesar pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite serviciului de vânzări al întreprinderii.

În a cincea etapă, se determină numărul necesar de vânzători „de câmp”. Pentru a face acest lucru, timpul total necesar pentru a contacta toți potențialii consumatori ai pieței țintă este împărțit la timpul petrecut lucrând cu vânzările personale, care (în medie) este disponibil pentru un singur agent de vânzări. Să adăugăm că, în practică, vânzătorii „de teren” petrec aproximativ 50% din timpul lor de lucru direct pe vânzări.

Producătorul are un total de 500 de consumatori (de toate tipurile). Timpul total necesar pentru contactul cu aceștia este de 10.000 de ore pe an (vezi etapele 2, 3). Fiecare angajat „de teren” al serviciului de vânzări al companiei dedică aproximativ 22 de ore pe săptămână de timp pur vânzărilor directe. Înmulțit cu o medie de 48 de săptămâni (minus concediu, concediu medical, concediu etc.), rezultatul este 1.056 ore de timp total de vânzări pe an per agent de vânzări. Apoi, împărțind 10.000 de ore la 1056 de ore, obținem 9,46. Anticipând o posibilă creștere a vânzărilor și, prin urmare, o creștere a încărcăturii asupra vânzătorilor, putem presupune că vor fi necesari 10 vânzători „de câmp” pentru a acoperi această piață.

Soluția la problema atribuirii de teritorii unor anumiți vânzători ar trebui să se bazeze pe nevoile teritoriilor și pe abilitățile vânzătorilor „de câmp”. Este clar că nu toți au aceeași experiență, abilități, conexiuni, avantaje sau educație. Este recomandabil să le selectați teritoriile astfel încât să se asigure utilizarea maximă a calificărilor și abilităților individuale, precum și nivelul optim de interacțiune cu potențialii cumpărători.

În domeniul managementului personalului de vânzări, preocuparea constantă a conducerii pentru îmbunătățirea eficienței vânzătorului de teren este de mare importanță. Principalul factor limitativ pentru creșterea acestui tip de eficiență îl reprezintă intervalele de timp dintre vizitele la consumatori. Dacă potențialii clienți sunt localizați în apropiere, vânzătorul poate face mai multe vizite pe zi. În caz contrar, munca productivă a vânzătorului „de câmp” este redusă.

Majoritatea producătorilor de pe piața bunurilor de capital și mulți producători de bunuri și servicii de consum au propriile lor teritorii general acceptate pentru vânzarea serviciilor. valoarea acestora depinde de tipul de produs, de concentrarea vândute a clienților, de caracteristicile acestora, de rețeaua de transport etc. În ultimii ani, programele de calculator au devenit foarte populare în țările dezvoltate pentru a ajuta la determinarea zonelor optime pentru a minimiza călătoriile, a echilibra volumul de muncă și a maximiza profiturile.

O modificare a dimensiunii teritoriilor atribuite vânzătorilor individuali „de câmp” este un eveniment grav, deoarece încalcă

a stabilit relații între personalul de vânzări și clienți și poate avea un impact negativ în alte teritorii. În același timp, circumstanțele pieței necesită adesea măsuri corective în raport cu teritoriile de vânzare.

Datorită faptului că piața este departe de a fi saturată de multe tipuri și tipuri de bunuri și servicii, firmele cu creștere rapidă sunt considerate normale. Prin urmare, merită să ne oprim asupra unora dintre problemele care pot apărea în activitățile lor în gestionarea forței de vânzări „de teren” și a vânzărilor. Firmele industriale și intermediare cu creștere rapidă trebuie să își retragă constant granițele teritoriale din cauza volumului de vânzări în creștere. În astfel de circumstanțe, ei trebuie să fie extrem de atenți atât în ​​politicile interne de management al vânzărilor, cât și în politicile externe de management al vânzărilor.

Înainte de a schimba contururile teritoriale, trebuie să cântăriți totul pentru a nu strica relația cu personalul dvs. de vânzări experimentat, care a depus mult timp și efort în dezvoltarea mediului de consum - creând relații formale și informale cu secțiile lor.

Trebuie remarcat faptul că, în practică, are loc un curs diferit al evenimentelor. Serviciile de vânzări paralele ale întreprinderii vânzătoare, organizate pe un principiu teritorial, pot nu numai să acționeze independent pe piață în alte momente, ci și să devină mai active în sfera concurenței între ele până când se absoarbe reciproc sau fuzionează reciproc. Vorbim despre acapararea teritoriului, ademenirea consumatorilor și chiar personalului de vânzări unul de celălalt. Adică, pot exista manifestări de concurență acerbă internă între mai multe divizii. Ca și în competiția „mare” (intercompanii), aici câștigă și cei mai puternici și mai buni din punct de vedere al rezultatelor comerciale. O astfel de confruntare nu se potrivește doar conducerii unor companii, ci este și încurajată de acestea. Gradul de independență al serviciilor de vânzări paralele și perspectivele de dezvoltare a acestora sunt determinate de politica organizațională urmată de conducerea întreprinderii. Nedorind să-și asume riscuri, administrația poate permite să funcționeze serviciile de vânzări paralele până când devine clar că achizițiile sau fuziunile sunt coapte și că separarea ulterioară a activităților funcționale devine justificată din punct de vedere economic.

De asemenea, este posibil ca, ca urmare a absorbției clientelei, teritoriului, braconajului specialiștilor și a altor acțiuni ale întreprinderii, aceasta să capete o poziție mai puternică pe piața consacrată decât o structură rivală. Fiind încrezător în stabilitatea posturilor ocupate de o anumită divizie, conducerea întreprinderii poate „smulge” o operațiune nu în totalitate etică - să-i ofere potențialului său concurent, care este atras de segmentul de piață, o parte din afacerea sa și să o vândă diviziunea - o „păpuşă”. Cu această manevră, o întreprindere poate atinge mai multe obiective. În primul rând, este bine să câștigi bani din „deșeuri” structurale - o resursă organizațională cheltuită. În al doilea rând, este benefic să scăpăm de diviziunea „agonizantă”, învinsă în lupta internă corporativă, prezentând-o ca un fel de produs sub forma unei entități economice independente, „bine organizate”, „promițătoare”. În al treilea rând, va crea mari probleme unui concurent care, pe lângă costurile suportate pentru a dobândi o structură neprofitabilă, trebuie să suporte costuri suplimentare pentru a o ridica. În acest sens, activitatea concurențială a unui rival poate fi suspendată pentru o perioadă suficient de lungă, timp în care întreprinderea își poate consolida și mai mult poziția pe segmentul specificat. Ca urmare a achiziționării unui concurent, poate duce la pierderea sectorului de piață dorit.

Trebuie remarcat faptul că, pe o piață care se caracterizează astfel încât este în creștere, producătorii, din diverse motive, uneori în afara controlului lor, sunt adesea în imposibilitatea de a determina numărul și specificul tuturor potențialilor lor consumatori. Într-o astfel de situație, producătorii recurg adesea la politici agresive pentru gestionarea personalului de vânzări și vânzări. Esența unei politici agresive este creșterea numărului de vânzători până când profiturile pe care le aduc nu își mai justifică existența. În acest fel, potenţialul real al pieţei şi limitele acoperirii teritoriale sunt testate în practică.

Construirea structurii organizatorice a personalului de vânzări al unei întreprinderi pe principiul produsului necesită o bună cunoaștere a produselor de către angajații de vânzări. Această abordare este utilizată în următoarele cazuri:

1. gama de bunuri si servicii pe care intreprinderea le vinde pietei tinta este complexa si eterogena. O gamă largă de bunuri și servicii permite producătorului să ofere consumatorilor multe opțiuni diferite pentru modele de produse și servicii și își mărește stabilitatea antreprenorială în situații de criză;
2. produsele firmei sunt atât de specializate sub aspect științific, tehnic sau de altă natură sau atât de complexe ca compoziție încât promovarea și vânzarea lor necesită implicarea diverșilor specialiști și elaborarea recomandărilor de la diverși experți. În acest caz, calificările și experiența agenților de vânzări și a personalului de asistență joacă un rol important.

Astfel, obiectivele și natura activităților de producție și comerciale ale producătorilor, caracteristicile pieței, specificul produselor și structura gamei de produse a propunerilor obligă adesea întreprinderile să creeze sucursale, reprezentanțe și divizii separate de vânzări. În acest sens, în marketing, în legătură cu crearea de divizii de comerț și vânzări parțial separate, o tratează ca pe un fenomen normal.

În același timp, un sistem de control insuficient gândit și depanat poate duce la duplicarea lucrărilor. De exemplu, în aceeași zi, același consumator poate fi deranjat de mai mulți vânzători care oferă, deși diferite bunuri (servicii), dar din aceeași întreprindere. Acest lucru irită potențialii cumpărători și afectează negativ atitudinea acestora față de întreprindere și produsele sale, ceea ce, la rândul său, dăunează imaginii companiei. În plus, confruntarea nejustificată izbucnește între personalul diferitelor divizii comerciale și de vânzări ale întreprinderii de pe același teritoriu. În cele din urmă, se dovedește că compania suportă costuri suplimentare pentru organizarea vânzărilor, dar efectul poate fi exact invers. Prin urmare, atunci când recurgeți la gestionarea personalului de vânzări și vânzarea pe bază de mărfuri, este important să luați în considerare cu atenție toate aspectele organizaționale, funcționale și psihologice.

Formarea structurii organizatorice a personalului de vânzări bazată pe principiul distribuției între consumatori, de regulă, se realizează la întreprinderile producătoare de bunuri industriale sau servicii comerciale. Crearea acestui tip de structuri comerciale și de vânzare implică o serie de abordări. De exemplu, puteți distribui consumatorii în funcție de următoarele criterii:

Pe industrie;

În funcție de dimensiunea achiziției (mare, medie, mică)

După prioritate (mai ales important, important, permanent, nepermanent etc.);

După real și potențial (nou), etc.

Principalul avantaj al specializării personalului de vânzări în spatele consumatorilor este că fiecare vânzător sau un grup separat al acestora poate studia mult mai profund nevoile specifice și comportamentul clienților lor, poate stabili contacte strânse cu aceștia și poate răspunde mai rapid la schimbările din toate factorii care le influenteaza.

Dezavantajul acestei abordări este că grupul de secții al unui anumit vânzător poate include o mare varietate de consumatori, iar acest lucru, în consecință, necesită o mare diversitate creativă în activitățile acestui lucrător „de teren”. Un alt punct negativ apare în cazurile în care clienții care fac parte dintr-un grup desemnat sunt localizați pe o suprafață mare. Acest lucru îi obligă pe vânzătorii curatori să se miște mult.

Un rol important în organizarea și managementul personalului de vânzări îl joacă sistemul de relații interne ale companiei, precum și politica de atragere a numărului necesar de vânzători, în special angajați suplimentari, auxiliari, independenți și stimulentele acestora.

Este destul de evident că, în acest sens, întreprinderea trebuie să dezvolte un sistem de remunerare adecvat. Mai mult, nivelul de remunerare trebuie să fie legat de prețurile curente ale pieței pentru anumite bunuri (servicii) și pentru specialiștii cu calificări adecvate.

Având în vedere că aceste probleme pot fi convenite și rezolvate într-un anumit mod, ne concentrăm asupra altor circumstanțe. În managementul marketingului, sunt de mare importanță următoarele:

Formarea unui sistem flexibil eficient pentru atragerea, selectarea și formarea angajaților de vânzări;

Dezvoltarea unor modalități eficiente de monitorizare a activității personalului de vânzări;

Aplicarea unor metode adecvate de evaluare a performanței angajaților de vânzări, în special a celor care aparțin categoriei „domeniu”.

Baza muncii eficiente a personalului de vânzări al companiei este selecția atentă a angajaților capabili și promițători. Angajarea unor oameni de vânzări nepromițători are ca rezultat pierderi pentru întreprindere în trei domenii principale: pierderea de timp, efort și bani pentru a instrui un astfel de angajat; pierderi suportate de întreprindere din cauza pierderii vânzărilor, care ar fi putut avea loc în cazul celei mai înalte competențe a salariatului; pierderile directe suportate de întreprindere printr-un angajat incapabil care nu justifică costurile întreținerii sale oficiale.

Problema selectării personalului nu ar fi atât de presantă dacă ar avea o soluție simplă. Psihologii și specialiștii în resurse umane din multe țări cheltuiesc sume enorme de bani pentru a dezvolta modalități de a identifica candidații buni și răi, promițători și nepromițători, capabili și incapabili.

În acest caz, calificările joacă un rol important, dar nu decisiv. În cele din urmă, poți să înveți un începător și să-l ajuți să-și atingă potențialul. Piesa de poticnire este că cei implicați în selecție nu știu întotdeauna sau nu sunt pe deplin conștienți de ce trăsături și combinațiile lor ar trebui căutate la candidați. Mulți manageri înțeleg doar intuitiv ce calități ar trebui să aibă un bun vânzător. S-ar părea că la selectarea candidaților ar trebui să se acorde prioritate celor care au abilități de comunicare, agresivitate, energie etc. În același timp, practica arată că mulți agenți de vânzări obțin rezultate bune fiind timizi, politicoși și nu deosebit de energici. Printre vânzătorii de succes se numără bărbați și femei, bătrâni și tineri, înalți și scunzi, frumoși și așa, care pot sau nu vorbesc frumos, îngrijiți sau neîngrijiți. Sarcina managerului este să găsească o astfel de combinație specifică de caracteristici care să indice capacitatea și perspectivele bune ale candidatului de a stăpâni arta de a promova și vinde bunurile și serviciile companiei.

O serie de studii au arătat că bărbații și femeile au atitudini diferite față de activitățile comerciale. Pentru majoritatea femeilor antreprenoare, consumatorii sunt principala sursă de satisfacție cu munca lor. Bărbații spun mai des că consumatorii sunt principala sursă de dezamăgire în activitățile lor! Vederi radical diferite asupra lumii față de consumatori este un motiv major care explică creșterea numărului de femei în forța de vânzări a multor companii. Această tendință este vizibilă mai ales în sectorul serviciilor.

Este clar că există consumatori diferiți și situații diferite care pot provoca reacții diferite de la diferiți vânzători. Așadar, în condiții de diversitate și incertitudine a activității comerciale, orice întreprindere industrială și comercială atât de natură de consum, cât și de afaceri este interesată să aibă un astfel de personal de vânzări, ai cărui angajați ar considera o povară, dar ar găsi satisfacții din munca lor și stimulente pentru manifestări creative în comunicarea cu consumatorii.

Căutarea angajaților promițători pentru sistemul de marketing al întreprinderii în general și direct pentru diviziile de vânzări în special se realizează pe baza unor criterii, elaborate anterior de conducere. În procesul de căutare a solicitanților se folosesc diverse metode.

De exemplu:

Colectarea datelor în rândul propriilor angajați;

Atragerea de la angajare a firmelor specializate;

Plasarea de reclame in presa;

Stabilirea de contacte cu absolvenții instituțiilor de învățământ și altele asemenea.

Tehnologia de selecție în sine poate fi, de asemenea, diferită.

De exemplu:

Conversații formale și informale;

Testare;

Testare pe termen scurt sau lung;

Desfășurarea de jocuri de afaceri etc.

În zilele noastre, jocurile de afaceri devin din ce în ce mai populare. Această metodă este considerată de multe întreprinderi ca o abordare universală atunci când recrutează personal pentru personalul de vânzări.

Exemplu. Compania din Donețk „New Technologies Plus” caută în mod constant lucrători de vânzări capabili, agenți de vânzări și consultanți comerciali care nu numai că ar putea atrage noi consumatori, ci și să corespundă culturii și filozofiei corporative formate în companie. După selecțiile anterioare bazate pe interviuri și teste de aptitudini, candidații rămași trec proba principală. li se cere să facă o prezentare de o oră angajaților companiei. Specificul constă în faptul că, în primul rând, prezentarea trebuie să reflecte tendințele moderne ale pieței, sociale și culturale și, în al doilea rând, modul în care sunt alese sarcini tematice care nu sunt legate de calculatoare și software pentru acestea, în implementarea cărora întreprinderea este specializată.

Scopul acestor teste nu este de a evalua cunoștințele speciale ale solicitanților, ci abilitățile pe care le-au dobândit și gradul de dezvoltare a capacității lor de a realiza prezentări, precum și alte evenimente sociale și comerciale. Astfel de repetiții și antrenamente sunt de natură multifuncțională. Pe de o parte, angajații companiei se simt implicați în formarea echipei lor, iar pe de altă parte, cei care sunt examinați își fac o idee despre caracterul, cerințele și interesele viitorilor lor colegi. Prezentările jocurilor se transformă uneori în adevărate spectacole care transformă munca în agrement. În plus, ele se dovedesc a fi utile chiar și pentru lucrătorii de vânzări cu experiență, deoarece îi ajută să învețe ceva nou, să descopere argumente neașteptate care pot fi folosite în munca lor și să identifice abordări originale ale proceselor de promovare și vânzare a bunurilor și serviciilor pe piață. piaţă.

În ceea ce privește interviurile, se poate observa că acestea îndeplinesc mai multe funcții. În primul rând, sunt clarificate mai întâi o serie de aspecte legate de un anumit solicitant care prezintă interes pentru angajator. Dar, în același timp, în paralel cu colectarea de informații formale în timpul conversației, ei aruncă adesea o privire mai atentă asupra persoanei, ea zâmbește și cum zâmbește. Multe întreprinderi respectă cerințe specifice, a căror esență este de natură comercială profesională. Constă în faptul că, în ciuda tuturor celorlalte merite ale solicitantului, acesta este exclus fără regret dacă în timpul comunicării nu este înclinat să zâmbească sau candidatul are un zâmbet neatractiv. Cert este că în mediul de marketing, în special în domeniul comerțului și vânzărilor, ei preferă să lucreze cu cei care la început arată ca niște oameni destul de fericiți, prietenoși. Cordialitatea „naturală” este foarte importantă în orice activitate, dar mai ales în domeniul comerțului, în care volumul tranzacțiilor se poate ridica la milioane.

În practică, din păcate, există o opinie destul de răspândită în rândul angajatorilor că pentru solicitanții angajați ca viitori vânzători, principalele probleme sunt cele legate de formele de remunerare materială. Acest punct de vedere este infirmat de numeroase studii. Datele obținute prin cercetarea și analiza celor mai atractive caracteristici ale profesiei de vânzări indică faptul că metodele de lucru ale unui vânzător și independența acestuia atrag oamenii mult mai mult decât câștigurile posibile. În același timp, independența lucrătorilor din vânzări este unul dintre cele mai valoroase criterii pentru persoanele care aleg profesia potrivită. Cercetările pe această temă conțin o serie de justificări practice și psihologice. Aceștia confirmă importanța faptului că managerii de marketing și managerii de vânzări trebuie să identifice cu atenție motivele care îi motivează pe oameni să-și conecteze activitățile de muncă cu profesiile orientate spre vânzări, ținând cont de specificul industriei și de caracteristicile pieței vândute. Managerii care sunt implicați în personalul, managementul de marketing și organizarea vânzărilor la întreprindere trebuie să dezvolte strategii de recrutare care să reflecte dorințele specificate ale candidaților.

Candidații selectați pentru a lucra în departamentele de marketing, în special cei care își încep activitățile în domeniul comerțului în servicii de vânzări, au dreptul să urmeze un curs de formare corespunzător înainte de a-și prelua atribuțiile. Unele întreprinderi, invocând cifra de afaceri a personalului de vânzări, consideră costurile de formare drept redundanță și chiar pierderi. Totuși, dacă nu se efectuează formarea, calificările angajaților vor rămâne la un nivel scăzut sau vor crește foarte lent. De la bun început, sunt create condiții pentru o eficiență scăzută în munca zilnică a vânzătorilor. În același timp, conducerea nu are dreptul moral de a cere profituri sporite din activitățile sale funcționale și contactele comerciale. După cum arată practica, fluctuația personalului crește și mai mult.

Dacă managerii unei întreprinderi angajează o anumită persoană ca vânzător și îi stabilesc sarcini: să găsească cumpărători (consumatori) profitabili ai anumitor produse; stabilește contacte productive cu aceștia; primi comenzi relevante; să stabilească relații bune etc., atunci acestea trebuie să fie consecvente și să ofere angajatului de vânzări o pregătire adecvată, care, în primul rând, îndeplinește cerințele pentru el și, în al doilea rând, după care va putea face treaba, dacă nu cu brio, atunci macar e normal. Se întâmplă adesea ca instruirea bine organizată cu testarea abilităților în condiții practice poate fi un factor important în munca de succes decât prezența anumitor calități personale. În domeniul implementării managementului și marketingului, desigur, este mai profitabil să suporti costurile de organizare a instruirii pentru personalul de vânzări și vânzări decât să cauți și să atragi vânzători de pepite.

Obiectivele de învățare sunt:

1. Familiarizarea noului angajat de vânzări cu întreprinderea. Aceasta este prima parte a cursului de formare. Poate fi dedicat studiului istoriei întreprinderii, filosofiei corporative, culturii, politicii, scopurilor, obiectivelor, structurii organizaționale și sistemului de management adoptat de aceasta. Liderii acestuia, sistemul financiar, structura capacităților de producție și potențialul acestora, produsele - sortimentul, principalele bunuri sau servicii, compoziția și principiile de modulare a ofertelor complexe etc principalii factori care influențează acest lucru sunt, de asemenea, dezvăluiți.

2. Familiarizarea cu gama de produse.

3. Studiul tehnologiei de producție a produselor întreprinderii. Punctele forte și punctele slabe ale produselor companiei și ale concurenților săi sunt revizuite și discutate.

4. Dobândirea de cunoștințe despre caracteristicile mediului de consum și concurență. Sunt prezentate caracteristicile diferitelor tipuri de clienți pentru produsele companiei. Sunt luate în considerare nevoile acestora, motivele de cumpărare, așteptările consumatorilor și gradul de valabilitate a acestora, formele de comportament și mecanismele de luare a deciziilor. Sunt explicate setările conceptuale ale întreprinderii, strategiile acesteia în industrie, piețele teritoriale și țintă în raport cu produse, prețuri, calitate, precum și în raport cu consumatorii și concurenții. Sunt date exemple de acțiuni tactice în funcție de situațiile de dezvoltare. Se studiază concurenții existenți și posibili, modalitățile de combatere a acestora, obținerea informațiilor necesare despre aceștia și dezinformarea rivalilor.

5. Instruirea personalului de vanzari in arta promovarii si vinderii bunurilor si serviciilor companiei si capacitatea de a mentine relatii cu consumatorii. Oferă cunoștințe despre dezvoltarea și furnizarea de prezentări de vânzări eficiente. Tehnologiile pentru pregătirea și desfășurarea negocierilor sunt stăpânite. Jocurile de afaceri sunt desfășurate pentru a găsi argumente convingătoare în favoarea fiecărui tip de produs, serviciu și elemente individuale ale modelelor de propuneri complexe. Se dezvoltă abilități pentru a depăși obiecțiile consumatorilor. Sunt acoperite metode pentru găsirea compromisurilor și optimizarea soluțiilor.

6. Familiarizarea angajaților departamentului de vânzări cu caracteristicile muncii lor și responsabilitățile aferente. Se ia în considerare, de exemplu, întrebarea cum să distribuiți în mod eficient timpul și efortul pentru a lucra cu consumatorii activi și pasivi, cum să folosiți rechizitele de birou, echipamentele, sumele de bani care sunt alocate, cum să întocmiți rapoarte, să dezvoltați rute raționale pentru circulația agenților de vânzări și a canalelor de distribuție și altele asemenea.

În timpul procesului de învățare pot fi rezolvate cele mai „exotice” probleme. De exemplu, marketerul francez J. Croman consideră că una dintre primele lecții dintr-un program de formare a personalului de vânzări ar trebui să fie predarea tehnicii strângerii mâinii. Referindu-se la experiența sa, el asigură că atât energia, cât și starea de spirit pe care vânzătorul o transmite unui potențial cumpărător atunci când dă mâna poate juca un rol decisiv. Regulile de etichetă în afaceri sunt într-adevăr foarte importante, ele trebuie cunoscute, în special pentru cei care negociază cu parteneri străini. Faptul este că tradițiile și normele de comportament în rândul antreprenorilor din țările din Orientul Îndepărtat, lumea arabă, Europa, America de Nord și America de Sud diferă semnificativ. Adesea, fără să știi, poți să jignești cumpărătorul cu un gest sau cuvânt și, prin urmare, să strici o afacere care este destul de benefică pentru ambele părți.

Tradițiile întreprinderii sunt de mare importanță, obligând angajații departamentelor de vânzări să se ajute reciproc. În practică, o astfel de formă de asistență reciprocă precum mentoring s-a dovedit bine. Este foarte bine când un nou angajat lucrează în tandem cu un profesionist cu experiență. Ei pot dezvolta împreună planuri de acțiune, pot discuta situații emergente, pot vizita consumatorii și pot negocia. Un agent de vânzări care își începe cariera are ocazia să observe un „profesional”, care îi va ajuta cu sfaturi, îi va arăta „cum se face” și îi va explica „ce este bine și ce este rău”. Partenerii devin adesea atașați unul de celălalt și continuă să comunice în medii informale. Este de remarcat faptul că un program de mentorat pentru managementul forței de vânzări ajută la rezolvarea unei probleme clasice a relațiilor interne corporative: problema relațiilor dintre angajații vechi și tineri.

Programul de mentorat, combinând avantajele și dezavantajele ambelor părți, vă permite să obțineți un rezultat bun. Îi obligă pe parteneri să se vadă unii pe alții ca indivizi interesanți și lucrători capabili. Mentorul are experiență și are multe de învățat. În același timp, stagiarul poate aduce entuziasm, o perspectivă proaspătă, neașteptată asupra situației și gânduri originale echipei. În plus, tinerii sunt mai familiarizați cu electronica și tehnologia informatică, astfel încât să le poată oferi mentorilor lor asistență în stăpânirea inovațiilor tehnice. Partenerul mai în vârstă îl poate învăța nu numai pe cel tânăr înțelepciunea vânzărilor, ci și, cu ajutorul unui fel de folclor corporativ, care constă din diverse povești, exemple și legende, să trezească respectul pentru întreprinderea sa și activitățile sale, să transmită spiritul. a colectivismului și creează o atmosferă prietenoasă. Acest aspect psihologic este important în antreprenoriat.

Managerii lungi de vedere cred pe bună dreptate că atitudinea consumatorilor față de o companie depinde în mare măsură de starea de spirit a personalului de vânzări. Prin urmare, în întreprinderile care își prețuiesc angajații, ca parte a marketingului intern, ei dezvoltă sisteme de sprijin și stimulente pentru vânzări și personalul de asistență pentru o productivitate ridicată și o bună calitate a muncii. Managerii verifică periodic gradul de satisfacție a angajaților cu activitățile lor funcționale și relațiile interne ale companiei.

De exemplu, agenția de telemarketing „RMH”, binecunoscută în CELA, folosește teme de cinema și teatru pentru a stimula creativitatea și optimismul personalului său. Cei mai buni sunt premiați cu propriul Oscar, sunt puse în scenă piese din propria lor compoziție și sunt organizate spectacole. Potrivit conducerii companiei, o identitate corporativă atât de distractivă și neobișnuită ajută la menținerea angajaților în formă și atrage un interes suplimentar din partea consumatorilor. Aceste cuvinte sunt confirmate convingător de indicatori foarte înalți. Potrivit rapoartelor companiei, un astfel de program se plătește anual cu o creștere a afacerii de 50%.

Performanța profesională a angajaților și gradul de satisfacție față de relațiile din cadrul companiei crește semnificativ dacă compania le oferă asistență nu doar în dezvoltarea creativă, ci și în rezolvarea problemelor vieții. O modalitate de a combina producția și interesele personale este dezvoltarea și organizarea activităților bazate pe programe flexibile de lucru. O altă modalitate de a acorda atenție profesională și umană este ca unii manageri să călătorească pe teren împreună cu lucrătorii de vânzări, dar nu cu scopul de a le monitoriza activitățile, ci pentru a-i ajuta să îndeplinească sarcinile atribuite. Angajații, văzând o astfel de îngrijorare, cel mai probabil vor încerca să depună toate eforturile pentru a-și îndeplini sarcinile în forma de care are nevoie întreprinderea.

Unele întreprinderi consideră că cel mai bun mod de a motiva angajații este crearea condițiilor pentru ca aceștia să câștige bani în plus (dacă există o astfel de posibilitate).

Astfel, unele companii de transport permit șoferilor să ofere servicii personale în timpul îndeplinirii sarcinilor lor corporative. Atunci când pornesc pe o rută, mulți șoferi primesc un document special (identificare, carte de vizită), care le dă autoritatea de a accepta comenzi în mod independent. Acest lucru aduce un profit suplimentar șoferilor.

Este general acceptat că „cheia de aur” pentru atingerea obiectivelor și îndeplinirea sarcinilor este organizarea unui sistem de recompense, sprijinirea eforturilor individuale și emiterea de recompense monetare. Personalul de vânzări trebuie încurajat (moral) și stimulat (financiar) să acționeze spre anumite realizări colective, altfel procesele de recrutare, selectare și formare a angajaților sunt lipsite de sens.

Conducerea organizației trebuie să definească un sistem de scopuri și obiective pentru fiecare angajat, departament și întreprindere în ansamblu, al cărui grad de realizare și calitatea soluției ar trebui să fie utilizate sub forma unor criterii pentru suplimentar (peste salariu) stimulente.

Exemplu. Banc One, una dintre cele mai mari zece companii din Statele Unite și specializată în furnizarea de servicii financiare, a identificat nivelul de servicii pentru clienți ca un indicator cheie pentru evaluarea muncii angajaților săi. Pentru a crește responsabilitatea personalului pentru munca lor și pentru a gestiona interesul profesional al acestora, banca stabilește valoarea plăților (salariu, bonus, stimulente, recompense) în funcție de modul în care clienții evaluează activitatea sucursalelor. În acest scop, a fost introdus un sistem de rating. Cu cât ratingul unei sucursale, al unei unități aflate în contact cu clienții este mai mare, cu atât salariații ei primesc salarii mai mari. Conducerea „Banc One” a abandonat schema „egal pay for equal”, considerând eficientă o altă schemă – „equal pay for equal results” – și nu s-au înșelat. A reușit să concentreze atenția tuturor sucursalelor, angajaților și diviziilor structurii financiare asupra satisfacerii complete a dorințelor clienților. Mai mult, am reușit să creăm o atmosferă de competiție. Angajații încearcă nu numai să îmbunătățească nivelul de servicii și să satisfacă dorințele clienților, ci chiar să anticipeze aceste dorințe.

O experiență destul de interesantă de stimulente din partea companiei IBM. În această companie, satisfacția clienților este privită ca o oglindă a activității departamentului de service, deoarece clientul este singurul care o poate evalua obiectiv. Astfel, este recunoscută necesitatea unui sondaj sistematic al clienților, pentru care sunt folosite diverse canale de comunicare pentru a oferi clienților contacte prompte cu departamentul de service al companiei. Pentru a se asigura că există contacte adecvate, IBM verifică lunar pentru a se asigura că nevoile clienților sunt îndeplinite, atât intern, cât și extern. Pe baza rezultatelor acestor verificări, ponderile plăților de stimulente sunt determinate nu numai pentru personal, ci și pentru managerii de nivel mediu și superior. La fiecare 90 de zile se reevaluează atitudinea angajaților; se păstrează o evidență a opiniilor exprimate de angajații companiei cu privire la modul în care este furnizat serviciul clienți și se desfășoară o serie de alte activități.

Trebuie remarcat faptul că atunci când utilizați un sistem de stimulente și recompense, este foarte important să fiți sincer cu privire la planurile individuale și rezultatele reale. În caz contrar, poate apărea o reacție inversă - neîncredere în management, necunoaștere a principiilor proclamate ale culturii corporative etc. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă de ce depinde recompensa sa în bani și ce o constituie, precum și în ce măsură împlinirea lui personală este în concordanță cu sistemul obiectivelor întreprinderii . Dacă apar abateri sau chiar opoziție (conștientă, inconștientă), atunci motivele acestora trebuie analizate cu atenție, deoarece o situație nefavorabilă poate apărea nu numai din neglijență sau intenție rău intenționată, ci și din cauza unor factori care nu pot fi controlați.

circumstantele angajatilor. Eficacitatea oricărui sistem de stimulare depinde de măsura în care este exclusă posibilitatea de a recompensa angajații nedisciplinați.

Toate formele de stimulente pentru personalul din departamentele de marketing (vânzări) pot fi grupate în patru blocuri (Fig. 5.12).

Orez. 5.12. Forme de stimulente pentru management și personal în sistemele de marketing (vânzări) ale întreprinderilor

Remunerația materială de bază este considerată de bază pentru întreprinderi, indiferent de condițiile și natura activităților lor de producție și comerciale. Acest bloc include două niveluri și grupuri cu scop special.

Primul nivel este salariile (plata sau rata salariale). De obicei, valoarea lor variază de la 40 la 70% din remunerația totală a unui anumit angajat al sistemului de marketing.

Al doilea nivel - indemnizații, plăți suplimentare, plăți suplimentare, bonusuri, comisioane pentru angajații departamentelor de marketing și angajații. În total, valoarea acestora poate ajunge la aproximativ 60% din totalul plăților.

Separat, în acest bloc există o grupare „forțe speciale”, adică un set de instrumente pentru stimularea unor scopuri speciale. Aceasta include diferite forme de partajare a profitului, precum și opțiuni, care sunt metode speciale de stimulente care nu sunt utilizate de toate întreprinderile și nu pentru toți angajații, ci doar pentru cei de care sunt interesați. De cele mai multe ori, astfel de mijloace radicale sunt apelate de directori, inventatori sau inovatori de specialitate.

Compensare. Acesta este un set specific de instrumente de stimulare a angajaților comerciali ai întreprinderilor, utilizat, de regulă, în întreprinderile mari care au reprezentanțe în străinătate și/sau întrețin relații economice internaționale. Mai des, compensația este oferită pentru misiunile oficiale străine și călătoriile de afaceri pe termen lung.

Ele sunt principala trăsătură distinctivă a sistemului de recompense în mediul internațional de așa-numitul „intern”. Întreprinderile își compensează angajații pentru cheltuielile reale și așteptate asociate călătoriilor lungi de afaceri (transport, închiriere de spații, alimente etc.) și oferă, de asemenea, plăți și beneficii speciale, de exemplu, pentru educația copiilor, vacanțe, vacanțe etc.

Stimulente nemateriale. Acest bloc include forme „clasice” și specifice de stimulente pentru angajați care nu prevăd recompense materiale.

Prima grupă (forme clasice) include recunoștință, premii, stimulente, transfer la un loc de muncă mai prestigios, promovare timpurie etc.

Al doilea (forme specifice) - jocuri, concursuri, programe de educație generală și specială și altele asemenea.

Stimulare mixtă. Aceasta include metode care implică utilizarea formelor combinate (materiale și intangibile). Stimulantele de acest fel sunt considerate ca un plus la principalele recompense și compensații. Acestea pot fi tot felul de premii, cadouri, programe de pensii și asigurări etc.

Diferiți catalizatori pentru creșterea motivației pozitive și apariția entuziasmului în rândul angajaților întreprinderii contribuie, de asemenea, la dezvoltarea loialității angajaților în prezent și la creșterea duratei muncii active în viitor.

Teoria și practica managementului și marketingului sunt de acord că sistemul de plăți și stimulentele forței de muncă afectează cel mai direct avantajele competitive ale unei întreprinderi de orice orientare profesională. Mai mult, această influență este adesea decisivă nu doar în zonele locale de activitate, ci și la nivel corporativ.

În marketing, rolul sistemului de stimulente este atât de important încât mulți oameni cred că este tot ceea ce se bazează pe el, iar nivelul de serviciu oferit consumatorilor este doar o expresie a gradului de satisfacție al angajaților sau a fricii de a pierde ceea ce le pot fi furnizate.

În multe întreprinderi, stimulentele și recompensele pentru agenții de vânzări (vânzători) sunt în centrul atenției. Unii dintre ei sunt adevărați virtuozi ai afacerii lor, încheie tranzacții (făcând vânzări) de 5-10 ori mai mult decât „norma medie corporativă”. Întreprinderile trebuie să caute, să formeze, să educe și să prețuiască un astfel de personal. Astfel de agenți (vânzători) au o plată corespunzătoare abilităților lor, care poate depăși de mai multe ori câștigurile altora.

Atunci când angajați și plătiți forța de muncă, ar trebui să vă ghidați nu după cât poate „costa” un agent de vânzări în medie, ci după valoarea lui personală în ceea ce privește cantitatea și volumele vânzărilor. În orice analiză, agenții de vânzări buni, dar scumpi, sunt mai ieftini decât cei mediocri. Acele întreprinderi care încearcă să economisească bani și să plătească puțin angajaților departamentelor lor de marketing și vânzări întâmpină adesea costuri mai mari pentru pregătirea și implementarea vânzărilor, precum și în legătură cu numărul și volumul acestora. Motivul este că oamenii de vânzări mediocri vând mai puține produse decât este posibil. În plus, durata de viață este de obicei scurtă, deoarece fie pleacă curând, fie sunt concediați. După aceasta, întreprinderea trebuie din nou să caute și să selecteze noi angajați, să-i instruiască, să-i „găzduiască” la locul de muncă (locuri, teritorii *) etc. În acest moment, vânzările scad, producția suferă, veniturile pot fi pierdute. , dar, cel mai important, cumpărătorii și o parte din piața țintă sunt pierdute. Toate aceste probleme pot fi evitate dacă întreprinderea are personal calificat de marketing și vânzări, se asigură că munca specialiștilor din sistemul relevant este plătită, în primul rând, nu mai puțin decât munca angajaților altor divizii structurale ale întreprinderii și, în al doilea rând, nu mai puțin decât merită.

În general, problema motivației și stimulentelor este o zonă foarte complexă de management, în special în ceea ce privește personalul de vânzări și vânzări și angajații din alte domenii de marketing. Datorită acestui fapt, gama de probleme a făcut obiectul unor cercetări serioase de mulți ani. În teoria managementului personalului de vânzări (managementul de marketing), au fost elaborate o serie de prevederi conceptuale care pot găsi aplicație practică în motivarea angajaților serviciilor și departamentelor relevante. Aceste prevederi dau naștere la concluzii generalizate, a căror esență este următoarea.

Odată ce o nevoie este satisfăcută, aceasta nu mai poate servi drept stimulent.

Oameni diferiți au nevoi și valori diferite.

Creșterea gradului de responsabilitate, a nivelului de calificare, recunoașterea publică a rezultatelor obținute și stimulentele materiale corespunzătoare contribuie la creșterea motivației în rândul majorității angajaților.

Oamenii tind să devină motivați dacă cred că eforturile lor vor produce rezultatele dorite, că aceste rezultate vor fi recompensate și că forma și metoda de recompensă au o anumită valoare și semnificație pentru ei.

Înlăturarea „descurajațiilor” (de exemplu, identificarea nedreptății sau neatenției din partea managementului) crește nivelul de motivație.

Există o relație între obiectivele șefilor departamentelor de marketing și vânzări (care sunt determinate de importanța lor pentru întreprindere și determină în mare măsură productivitatea muncii manageriale) și obiectivele corespunzătoare (și productivitatea muncii) ale subordonaților lor.

Toate acestea determină cerințele pentru procesul de management. Managerii de marketing, indiferent de nivelul de serviciu, trebuie:

Cunoașteți ce este valoros pentru fiecare dintre subordonați și pentru ce se străduiesc anumiți angajați (adică identificați nevoile lor neîmplinite);

Se străduiește să sporească responsabilitatea subordonaților lor pentru munca care le este încredințată;

Înțelegeți că învățarea poate crește motivația, precum și capacitatea de a vedea legătura dintre efort și rezultatele obținute;

Stabiliți obiective realiste și în același timp destul de serioase pentru subordonați;

Legați valoarea remunerației de indicatorii de performanță atinși ai subordonaților dvs.;

Înțelegeți că nu numai recompensele materiale, ci și încurajarea morală (de exemplu, laudă, simpatie, înțelegere) pot juca un rol important.

Un bun ajutor ilustrativ pentru managerii de marketing este modelul de motivare a forței de vânzări dezvoltat de oamenii de știință americani Churchill, Ford și Walker. Acest model presupune că motivația ca fenomen este ciclică. Cu cât un agent de vânzări este mai motivat, cu atât se străduiește mai mult, ceea ce duce la creșterea productivității. Cu cât munca este mai productivă, cu atât este mai mare recompensa și plăcerea din munca prestată pe care o oferă vânzătorului. Ciclul se încheie cu un nou grad de satisfacție, care îl depășește pe cel anterior, ceea ce determină formarea unui complex motivațional la nivel specific speciei (Fig. 5.13).

Orez. 5.13. Ciclul de motivare a personalului de vânzări după conceptul lui Churchill, Ford și Walker

Concluziile practice care pot ghida managerii de marketing în activitățile lor se pot reduce la două generalizări principale:

1. Managerii care sunt responsabili de vânzări trebuie să-și convingă subalternii că rezultatele muncii lor depind în cele din urmă de efort și pricepere;
2. Muncind mai mult sau stăpânind secretele relevante de vânzări, ei vor putea crește vânzările de produse ale întreprinderii.

În multe întreprinderi, se crede că motivația angajaților depinde în principal de caracteristicile sistemului de plăți dintr-o anumită organizație. Cu toate acestea, în teoria managementului se știe că nu toți oamenii sunt motivați de bani în aceeași măsură. Au fost efectuate în mod repetat diverse studii pe această temă. S-a dovedit că există cinci tipuri de lucrători de vânzări și vânzări, fiecare dintre acestea fiind determinat de propria sa structură de obiective:

1. Victimele obiceiului. Ei se străduiesc să-și mențină nivelul de trai câștigând o anumită și suficientă, după părerea lor, sumă de bani.
2. Cei care se mulțumesc cu puțin. Acești oameni doresc să lucreze la un nivel suficient pentru a nu-și pierde locul de muncă.
3. Susținătorii compromisului. Astfel de oameni distribuie timpul între muncă și odihnă, pe baza propriilor idei și caracteristici ale personalității lor. După cum arată practica, chiar și perspectiva de a câștiga mai mulți bani nu poate schimba aceste idei și, în consecință, raportul dintre muncă și odihnă.
4. Intenționat. Lucrătorilor de vânzări de acest tip le place foarte mult când realizările lor sunt observate și recunoscute de conducere. În același timp, banii pentru ei servesc doar ca una dintre manifestările de recunoaștere a meritelor lor.
5. Orientat pe bani. Aceste tipuri de vânzători își propun să câștige cât mai mulți bani. Pentru aceasta sunt capabili să sacrifice timpul liber; relațiile cu colegii de muncă, prietenii și familia; propria sănătate. O astfel de dorință comercială nu poate fi caracterizată fără ambiguitate. Pe lângă multe dezavantaje, are și avantaje care pot fi utilizate cu pricepere în interesele corporative.

Pe baza structurii prezentate, managerii de marketing, înainte de a forma/dezvolta un sistem de recompense pentru subalternii lor, ar trebui să încerce să clasifice în prealabil angajații care au legătură cu vânzările.

În cazul în care personalul de vânzări și vânzări al unei întreprinderi este dominat de „victimele obișnuinței”, cei care sunt „mulțumiți cu puțin” și „susținătorii compromisului”, crearea condițiilor pentru a primi doar recompense bănești suplimentare nu va aduce probabil rezultate adecvate. .

Dacă în rândul personalului de vânzări majoritatea angajaților pot fi caracterizați ca „orientați spre obiective” și „orientați spre bani”, atunci extinderea oportunităților pentru ei de a primi recompense bănești suplimentare poate duce la o creștere a nivelului de motivație și a productivității muncii, ceea ce va da în final un efect adecvat în organizarea şi implementarea proceselor comerciale.

Este necesar să se acorde atenție unui alt aspect al managementului personalului de vânzări care este important în condițiile moderne. Automatizarea vânzărilor devine din ce în ce mai comună printre mijloacele de creștere a productivității personalului de vânzări. În multe întreprinderi, managerii care sunt responsabili cu organizarea promovării și vânzărilor acordă o mare atenție „echipamentelor” vânzătorilor lor, în special agenților de vânzări. În țările dezvoltate, reprezentanților „de teren” ai companiilor li se oferă un computer laptop, imprimantă, copiator, telefon mobil, software etc. Toate acestea sunt costisitoare, dar experiența progresivă arată că costul echipamentelor tehnice pentru partea activă a unei comerciale aparatul se amortizează rapid. De exemplu, compania Hewlett Packard a pus la dispoziție și i-a învățat pe unii dintre agenții săi cum să folosească instrumentele enumerate. Curând a devenit clar că productivitatea muncii lor a crescut imediat cu 30% în comparație cu acei agenți care nu foloseau astfel de echipamente.

Pe de altă parte, „echipamentul” decent dă roade, poate chiar mai repede. Unele întreprinderi, după ce le-au furnizat reprezentanților „de teren” tot ceea ce au nevoie, nu mai văd nevoia să întrețină birouri pentru agenții de vânzări. Aceasta este aceeași companie „Hewlett Packard”, nu mai puțin faimoasa companie „Kotrak” și multe altele. Reprezentanții unor astfel de organizații „avansate” lucrează de acasă și nu călătoresc la departamentele sau birourile lor în fiecare zi. Datorită acestui fapt, companiile reduc semnificativ costurile pentru închirierea spațiilor, încălzire, electricitate și altele asemenea. În același timp, angajații de vânzări ai întreprinderilor primesc timp suplimentar pentru munca productivă.

Automatizarea vânzărilor este benefică în alt mod. Când, în medie, un manager poate supraveghea 10-12 angajați de vânzări, atunci datorită suportului tehnic și software complet al categoriei de personal de vânzări „de teren”, fiecare manager este capabil să gestioneze eficient de la 25 la 40 de reprezentanți externi ai întreprinderii. . Aceasta înseamnă că nevoia de astfel de manageri este redusă de 2-4 ori cu toate consecințele care decurg (în special, economii la salarii, birouri, reducerea structurii ierarhice de conducere, creșterea eficienței managementului; coordonarea acțiunilor cu agenții și personalul suport peste un teritoriu mai mare etc. .d.).

În cele din urmă, este important să subliniem din nou faptul că personalul de management, vânzări și suport la toate nivelurile sistemului organizațional trebuie să fie tras la răspundere nu numai pentru îndeplinirea sarcinilor lor, ci și într-o măsură adecvată pentru implementarea filozofiei corporative, culturi, plan și politică (set de strategii). Ei ar trebui să știe că atât perspectivele întreprinderii lor, cât și valoarea câștigurilor individuale depind de acest lucru.