În acest articol, vom analiza ce oameni trebuie să fie uniți într-o echipă de proiect, astfel încât proiectul să aibă toate șansele de finalizare cu succes.

Implementarea proiectului este o activitate de echipă. Echipa de proiect reunește indivizi interesați să obțină rezultatul proiectului. Ei sunt implicați activ în proiect și le afectează interesele.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra membrilor echipei de proiect.

Client de proiect(uneori, dar nu întotdeauna, el este utilizatorul) - aceasta este persoana care va beneficia de rezultatul proiectului.

Sponsor– aceasta este persoana care oferă proiectului un sprijin cuprinzător. Aceasta ar putea fi finanțare sau orice alte resurse. Poate fi și asistență în organizare și administrare.

Biroul de proiect este un departament care poate oferi pur și simplu suport în managementul proiectelor sau poate fi direct responsabil de execuția proiectelor.

Manager de proiect(ei bine, acest lucru este de înțeles) - aceasta este persoana care este direct responsabilă pentru gestionarea proiectului.

Echipă de proiect este un grup de oameni care efectuează lucrări de proiectare.

Furnizori– acestea sunt organizații externe care furnizează resurse și oferă servicii necesare pentru a obține rezultatele proiectului.

După cum sa discutat anterior, este necesar ca proiectul să fie gestionat în conformitate cu așteptările și interesele participanților principali. Dacă se contrazic, trebuie găsit un compromis.

De asemenea, merită de obicei separarea proiectelor externe și interne în ceea ce privește caracteristicile echipei de proiect, părțile interesate și rolurile acestora.

Proiecte externe– atunci clientul proiectului nu este organizația dumneavoastră.

Astfel, Proprietarul Proiectului determină scopurile proiectului și, ulterior, acceptă rezultatul. Este necesar un sponsor pentru a rezolva disputele care depășesc sfera de competență a managerului de proiect. În același timp, este important să înțelegem că clientul, sponsorul și managerul de proiect sunt oameni diferiți și nu o singură persoană care combină aceste roluri.

Vă rugăm să rețineți că clientul și utilizatorul au roluri diferite. Clientul își stabilește obiective și poate accepta rezultatul. Și utilizatorul va lucra cu acest rezultat. Dacă brusc aceste roluri se găsesc combinate, este necesar să se evalueze rezultatul din punctul de vedere al clientului și al utilizatorului, fără a le confunda.

De asemenea, nu este de dorit ca clientul să combine rolul de sponsor. Acest lucru se întâmplă adesea atunci când se realizează proiecte interne, când proiectul este realizat în cadrul organizației și pentru un Client intern. Dar, în orice caz, va fi mai bine dacă Clientul și Sponsorul sunt persoane diferite.

Adesea, progresul unui proiect într-o organizație depinde de structura organizatorică a organizației.
De exemplu, în structură funcțională proiectele sunt de obicei implementate în cadrul unei unități funcționale. Și dacă trebuie să atrageți un angajat dintr-un alt departament, atunci trebuie să negociați cu șeful departamentului din care face parte angajatul.

În acest caz, există dezavantaje semnificative asociate cu faptul că managerul de proiect poate să nu aibă suficientă autoritate, iar comunicarea poate fi dificilă. Pot exista probleme cu coordonarea între departamente și controlul asupra execuției proiectului este limitat.

Dar există și aspecte pozitive - de exemplu, angajații, care lucrează la diferite proiecte și în diferite echipe, au posibilitatea de a-și îmbunătăți abilitățile și de a dobândi altele noi. Totuși, gestionarea unui proiect într-o organizație cu o structură funcțională este dificilă.

ÎN organizații cu structură de proiect Fiecare divizie este de fapt o echipă de proiect creată pentru un anumit proiect. Include diverși specialiști, care își petrec tot timpul pe acest proiect. Astfel, structura proiectului este o caracteristică a companiilor orientate spre proiect și este potrivită pentru proiecte mari și importante.

Cu toate acestea, are și argumente pro și contra. Principalele avantaje: cele mai bune condiții pentru un management eficient al proiectului, managerul de proiect are puteri mari, executanții de proiect sunt pe deplin implicați în proiect.

Dezavantajul este că la sfârșitul proiectului echipa trebuie desființată și nu este foarte clar ce ar trebui să facă artiștii. De asemenea, este posibil ca nivelul profesional al specialiștilor să scadă din cauza faptului că, fiind desemnați să efectueze anumite lucrări în cadrul acestui proiect, aceștia nu primesc noi cunoștințe. În plus, poate exista o problemă de subutilizare a resurselor în timpul proiectului.

Pentru majoritatea companiilor, compromisul optim între structura funcțională și cea de proiect este structură matricială. În care principalul dezavantaj este că fiecare executant are doi șefi: managerul de proiect și managerul său de linie, motiv pentru care conflictele sunt posibile la clarificarea ordinii și priorităților muncii prestate de angajat, ceea ce este agravat de puterile limitate ale angajatului. manager de proiect.

Un proiect ca formă de organizare a activității implică fenomenul muncii în echipă. Fiecare participant la proiect rezolvă sarcini individuale stabilite de managerul de proiect, dar există sarcini care pot fi rezolvate exclusiv în interacțiune colectivă. Chiar și o descompunere elementară a unei sarcini cheie de proiectare este realizată pe deplin în creativitatea colectivă. Formarea unei echipe de proiect este o parte importantă a pregătirii înainte de lansare și un bloc important de lucru în perioada de implementare a proiectului.

Caracteristicile echipei de proiect

Echipa de proiect îndeplinește două funcții principale. În primul rând, acțiunile ei vizează rezolvarea problemei proiectului: căutarea de informații, dezvoltarea de soluții, participarea la discuțiile finale etc. În al doilea rând, echipa acționează în sprijinul managerului de proiect și al camarazilor (cel mai important lucru aici este capacitatea de a-i asculta, de a sprijini și de a-i încuraja pe ceilalți).

Eficacitatea echipei ar trebui definită ca raportul dintre rezultatul sarcinii rezolvate și totalitatea eforturilor care vizează crearea unei echipe și a conducerii. Fezabilitatea economică a metodelor de lucru în echipă nu permite întotdeauna utilizarea acestora. Dar caracteristicile sarcinii proiectului sunt foarte favorabile pentru succesul activităților în echipă.

Formarea și gestionarea unei echipe de proiect necesită forță de muncă și costisitoare. Timpul și banii sunt cheltuiți pentru planificarea și selectarea membrilor echipei. Grupul format trebuie dezvoltat până la nivelul de comandă și apoi gestionat, ceea ce presupune și anumite costuri.

Premierul trebuie să facă totul corect și să investească energie în construirea spiritului de echipă la momentele potrivite. În acest caz, sinergia nu va întârzia să apară, iar cele mai bune trăsături ale echipei vor apărea. Mai jos vă prezentăm atenției principalele caracteristici ale echipei de proiect și diferențele sale față de grupul de lucru.

Principalele caracteristici ale echipei de proiect

La implementarea unui proiect, momentele de decizii și acțiuni de revoluție sunt foarte importante, când eforturile participanților sunt mobilizate. Într-un mediu de echipă, datorită naturii sale, este mai ușor să generezi idei inovatoare. Echipa de proiect este mai capabilă să rezolve probleme complexe și provocări care apar la intersecția industriei și a competențelor de management. Echipa de proiect are mai multe oportunități pentru decizii îndrăznețe, și probabil chiar riscante decât fiecare dintre membrii săi în mod individual, deoarece colectiv echipa are o experiență și o viziune mai puternică asupra situației. Să continuăm lista cu caracteristicile muncii în echipă:

• împreună este mai ușor să ieșim din situații confuze de fund;
• rolurile sunt distribuite mai rațional, frecarea interpersonală este redusă;
• apar beneficii psihologice: un sentiment de sprijin prietenos, un sentiment de mândrie pentru realizările comune, recunoașterea în echipă;
• oferă acces direct la informații fără distorsiuni;
• caracteristicile membrilor echipei care apar sub forma unor neajunsuri se traduc rapid în canale constructive;
• membrii echipei învață rapid din greșelile făcute;
• echipa este capabilă să proceseze și să absoarbă cu ușurință inițiativa externă, ideile, asistența, transformându-le în beneficiul cauzei comune;
• dacă unul dintre membrii echipei începe să se simtă nesigur, acest lucru este rapid înregistrat și compensat.

Interpretarea standard a procedurilor de tastare a comenzilor

Secțiunea Managementul resurselor umane din ghidul PMBOK acordă o atenție deosebită recrutării unei echipe de proiect. „Recrutarea” face parte din Planul de personal al proiectului. Se abordează problemele surselor de recrutare pentru echipă, distanța membrilor unul față de celălalt, costul resurselor și gradul de participare a serviciului de personal la recrutare.

Formarea unei echipe de proiect este descrisă printr-un proces separat responsabil de selecția și recrutarea membrilor săi. Principalul rezultat al procesului este de a descrie și ghida selecția membrilor echipei, atribuind zone de responsabilitate pentru crearea unei echipe performante. Următorul este un model vizual al procesului de recrutare a unei echipe de proiect.

Diagrama fluxului de date de proces pentru recrutarea echipei de proiect

Selectarea unei echipe și recrutarea membrilor acesteia pentru o funcționare cu succes necesită luarea în considerare a mai multor circumstanțe. Primul lucru de luat în considerare este posibila opoziție a managerilor funcționali la selectarea angajaților lor pentru a participa în echipă (indiferent, parțial sau integral). Managerul de proiect trebuie să fie pregătit să negocieze eficient cu oficialii companiei și să fie capabil să-i influențeze.

În timpul recrutării echipei, resursele sale umane ar trebui să devină suficiente pentru ca sarcina proiectului să nu eșueze. Abilitatea de a recruta oameni cu competențele necesare și numărul necesar este una dintre cele mai importante caracteristici ale PM. Orice restricții în rezolvarea problemei de recrutare sunt o iluzie subiectivă, deoarece compoziția generală a posibilităților interne și externe ar trebui considerată inepuizabilă. Singura întrebare importantă este prețul resurselor.

Intrările în procesul de recrutare a echipei sunt: ​​planul de management al resurselor umane, factorii de mediu ai companiei și activele de proces ale organizației. În interpretarea PMI, selecția membrilor echipei și recrutarea acestora se realizează în mai multe etape. În consultare cu anumiți angajați ai companiei și părți externe, se face numirea lor prealabilă, ceea ce facilitează începerea activității de recrutare. Urmează procesul de negociere cu șefii de unități funcționale, managerii altor proiecte sau potențiali contractori externi.

Echipa este recrutată fie exclusiv de către PM însuși, fie cu implicarea serviciului de personal, precum și a agențiilor de recrutare externe, pe baza rezultatelor planului și a capacităților interne ale companiei. Selecția echipei se realizează pe baza rezultatelor unei analize a deciziilor de recrutare pe baza mai multor criterii, cum ar fi:

• disponibilitate;
• cheltuieli;
• experienţă;
• capabilități;
• cunoştinţe;
• aptitudini;
• atitudine;
• factori internaţionali.

Recrutare pentru echipa

Pentru selectarea și recrutarea membrilor echipei, problema stării proiectului este importantă. De asemenea, contează ce fel de structură organizatorică a activităților proiectului s-a dezvoltat în companie. Proiectele care sunt cele mai importante pentru implementarea strategică primesc un statut special, iar managerul de proiect are carte albă pentru a atrage orice personal de care are nevoie. Realitățile practicii rusești de management de proiect în organizațiile comerciale de producție sunt de așa natură încât prioritatea proiectului nu poate decât să agraveze contradicțiile existente.

Pentru un manager de proiect, relațiile armonioase cu managerii funcționali sunt de mare importanță strategică. Selectând cei mai buni specialiști pentru proiectul dvs., este ușor să vă faceți „dușmani” care mâine s-ar putea dovedi a fi utilizatori ai produselor noilor sarcini ale proiectului. Prin urmare, selectarea membrilor echipei este o problemă foarte delicată, în ciuda tuturor termenelor și cerințelor stricte pentru calitatea soluției sale. Având în vedere cele de mai sus, este dificil să nu exprime o poziție personală din experiența practică. Se pare că există o soluție verificată etic. Destul de ciudat, se află în paradigma sarcinii interacțiunii manageriale.

O sarcină este rezultatul a două expresii de voință: directorul și resursa responsabilă. Stabilitorul de sarcini prezintă lumea cu intenția de a obține un rezultat. El, parcă, îl expune pentru un cerc restrâns de potențiali interpreți. Și dacă printre ei se află o persoană ale cărei sarcini interne sunt sincrone cu sarcina directorului, apare o legătură a două voințe bune. Astfel, apariția voluntarilor atenuează semnificativ tensiunile de putere și administrative în timpul recrutării.

Orice cititor al acestui material are dreptul să declare irealitatea unui astfel de concept, deoarece resursele bune sunt întotdeauna limitate. Și va avea dreptate, dar numai în partea locală, dacă priviți resursa din punctul de vedere al intereselor exclusive ale angajatorului. Extinderea bazei de resurse pentru asigurarea unei echipe cu personal este întotdeauna în două direcții. Prima direcție sunt motivele și sarcinile interne ale resursei în sine. Iar al doilea este mediul extern, care este inepuizabil, mai ales ținând cont de aspectul internațional. La recrutarea unei echipe ar trebui să se țină cont și de următorii factori.

1. Candidatul pentru echipă nu se teme de probleme în condiții de incertitudine.
2. Volumul de muncă al unui specialist, ținând cont de riscuri, poate deveni supraîncărcare.
3. Experiența unui „câștigător” în alte activități ale proiectului, ceea ce crește credibilitatea proiectului prin atragerea unor astfel de participanți cu experiență.
4. Conexiuni politice bune ale candidatului cu departamentele importante pentru proiect.
5. Inițiativa, întreprinderea și ambiția candidatului pentru membrii echipei.

Etapele formării echipei

Formarea și dezvoltarea unei echipe este un proces care are o anumită durată. O echipă, indiferent cât de puternice sunt indivizii și specialiștii din care este formată, nu poate deveni extrem de eficientă peste noapte și poate produce imediat rezultate excelente. Managerul de proiect trebuie să-și îndrume oamenii cu răbdare și consecvență pe calea spre a deveni o comunitate de oameni cu gânduri similare. Ce criterii pot fi aplicate pentru a se asigura că echipa de proiect lucrează la întregul său potențial? Să ne uităm la câteva semne:

• scopurile și obiectivele proiectului unesc și reunesc oamenii în echipă;
• rezultatele individuale și de echipă dobândesc calitate recunoscută și lipsă de ambiguitate;
• managerul de proiect are trăsăturile nu doar de lider formal, ci și informal;
• Există respect și atitudine pozitivă în echipă, conflictele sunt constructive și se rezolvă rapid;
• apar greșeli, nu sunt considerate o tragedie, concluziile trase exclud repetarea;
• echipa este conștientă de consumatorul și clientul produsului proiectului și se concentrează tocmai pe satisfacerea nevoilor acestora;
• problemele nu rămân fără rezolvare, iar abilitățile de echipă vă permit să găsiți soluții optime;
• Membrii echipei sunt foarte motivați să rezolve probleme.

Caracteristicile și specificul echipei de proiect determină etapele formării acesteia. Cel mai recunoscut model este considerat a fi modelul psihologului social american B. Tuckman, care a propus să distingă cinci etape de dezvoltare a unei echipe ca grup mic. Vă sugerez să vă familiarizați cu aceste etape.

1. Etapa de formare. Participanții se cunosc, se privesc îndeaproape și așteaptă să vadă cum se vor dezvolta evenimentele. Managerul de proiect este încurajat să ajute membrii echipei să depășească incertitudinea, atribuind sarcini simple pentru execuția colectivă.
2. Etapa de clarificare a relațiilor. Este, de asemenea, o etapă incomodă când, după ce s-au obișnuit puțin, oamenii încep să se comporte cât pot de bine. Este recomandabil ca RM să răspundă cu calm la criticile care apar de la membrii celuilalt, să discute împreună rezultatele și să arate punctele forte ale fiecărui participant.
3. Etapa de aprobare a regulilor. Începe faza de obișnuire și acceptare reciprocă, constructivitatea apare în dialoguri și discuții generale. Managerul trebuie să-și includă treptat conducerea și mesajul inspirator către echipă, să reducă timpul pentru argumente și să organizeze munca pentru a oficializa regulile muncii în echipă.
4. Etapa de lucru productiv. Echipa este desfășurată, colaborarea și interacțiunea sunt maximizate. Managerul de proiect trebuie să mențină o atmosferă de afaceri, să prevină conflictele neconstructive și să le rezolve rapid. Contradicțiile constructive trebuie conduse la soluții pozitive.
5. Etapa de finalizare.

Articolul prezentat examinează nu numai bazele metodologice ale formării unei echipe de proiect și ale recrutării participanților acesteia. Au fost identificate principalele caracteristici și caracteristici ale echipei de proiect, spre deosebire de grupurile de lucru. Valoarea principală a materialului este accentul pus pe convingerea că fiecare manager de proiect are oportunitatea de a depăși limitările resurselor și de a găsi acei candidați care vor construi succesul din „blocuri” individuale și progresul echipei. Este destul de firesc că o astfel de muncă va necesita efort și timp. Cu toate acestea, rezultatul este capul tuturor, iar o astfel de întârziere la început poate fi complet justificată și compensată.

1. Echipa de proiect(CP) – structura organizatorică a proiectului creată pentru perioada de implementare a proiectului sau una dintre fazele ciclului de viață al acestuia. Sarcina conducerii echipei de proiect este de a dezvolta politici și de a aproba strategia de proiect pentru a-și atinge obiectivele. Echipa de proiect include persoane care reprezintă interesele diverșilor participanți la proiect.

2. Echipa de management de proiect(PMC) - structura organizatorică a proiectului, care include acei membri ai PC care sunt direct implicați în managementul proiectului, inclusiv reprezentanți ai unor participanți la proiect și personalul tehnic. În proiectele relativ mici, CPS poate include aproape toți membrii PC. Sarcina PMC este de a îndeplini toate funcțiile de management și de a lucra în proiect pe măsură ce acesta progresează.

3. Echipa de management de proiect(KMP) - structura organizatorica a proiectului, condusa de managerul (managerul sef) al proiectului si creata pentru perioada de implementare a proiectului sau faza de viata a acestuia. Echipa de management de proiect include persoane care îndeplinesc direct funcții manageriale și alte funcții de management de proiect. Sarcinile principale ale echipei de management de proiect sunt implementarea politicilor și strategiilor de proiect, implementarea deciziilor strategice și implementarea managementului tactic (situațional).

Clasificarea echipelor de proiect în funcție de scopul echipelor de proiect, formele de existență a acestora și conținutul lucrării este dată în Tabelul 6.7.

Tabel 6.7 – Exemple de clasificare a echipelor de proiect

Tipuri de echipe: CP – echipa de proiect; MC – echipa de conducere (grup).

Întrebări pentru autocontrol

1. Indicați principalele aspecte ale formării echipei.

2. Explicați conceptul de „dinamică de grup”.

3. Descrieți etapele de dezvoltare a echipei de proiect.

4. Identificați și explicați tipurile de echipe de proiect.

5. Indicați principalele prevederi pentru crearea și formarea unei echipe de proiect.

Echipa de proiect este un ansamblu de angajați care îndeplinesc funcțiile de gestionare a proiectului și a personalului proiectului.

Echipa de proiect este împărțită pe 2 niveluri:

• -nivelul superior al structurii - manager de proiect
• -inferioare - performanți, departamente și specialiști responsabili de domenii funcționale individuale.

Din punct de vedere al conținutului, echipa de proiect este un grup de specialiști cu înaltă calificare, cu cunoștințele și abilitățile necesare pentru atingerea eficientă a obiectivelor proiectului. Principalul factor integrator în crearea și activitățile echipei este scopul strategic - implementarea proiectului. În procesul de realizare a obiectivelor proiectului, echipa își dobândește propriile caracteristici, folosește capacitățile organizaționale ale participanților și resursele proiectului. Echipa de proiect acționează ca un organism social care are propriul început, desfășoară procesul de viață (managementul de proiect) și își încheie existența prin desființarea sau transformarea într-o altă echipă de management.

Procesul de formare a unei echipe de proiect (team building) este de obicei considerat ca formarea unei singure echipe integrale de manageri capabile să atingă eficient obiectivele proiectului.

Semnificația muncii în echipă pentru a implementa un proiect este posibilitatea unui efect sinergic din combinarea eforturilor de grup, a cunoștințelor și a dezvoltării deciziilor de management de grup, i.e. în realizarea „stării în care întregul este mai mare decât suma părților sale”. O astfel de cooperare în munca personalului este mult mai eficientă decât concurența.

Diagrama 1. Procesul de management al echipei de proiect

Echipa de proiect este creată de managerul de proiect - o entitate juridică căreia clientul îi deleagă drepturile de a gestiona proiectul în măsura stabilită prin contract. Sarcina managerului de proiect atunci când formează o echipă este de a selecta membrii echipei care ar asigura:

• · conformitatea componenței cantitative și calitative a echipei cu obiectivele și cerințele proiectului;
• · lucru eficient în grup privind managementul proiectelor;
• · compatibilitatea psihologică a membrilor echipei și crearea unei culturi „intra-proiect” active, stimulative;
• · comunicare extinsă intra-grup și dezvoltarea de soluții optime de grup la problemele care apar în timpul implementării proiectului.

Managerul de proiect numește manager de proiect care realizează managementul general al proiectului, controlează principalii parametri ai acestuia și coordonează activitățile membrilor echipei. Managerul de proiect, cu aprobarea managerului de proiect, stabilește numărul necesar de specialiști - membri ai echipei, calificarea acestora, selectează și angajează muncitori. managementul echipei de manager de proiect

Pentru îndeplinirea funcțiilor de suport, asigurarea proceselor de management și a muncii echipei, se creează un secretariat, condus de un asistent administrativ. Echipa de proiect este formată din membri atrași care participă la dezvoltarea și implementarea proiectului în diferite etape ale ciclului său de viață.

„Coloana vertebrală” a echipei este formată din membri permanenți:

• · Inginer sef,
• · Contabil șef,
• · manager de proiectare,
• · manager de contract,
• · director de construcții etc.,

Ei conduc departamentele funcționale ale echipei și sunt responsabili de luarea deciziilor privind managementul de proiect în limita competenței lor.

Echipa de proiect are toate calitățile și caracteristicile inerente grupului social. Ca grup formal, acesta ocupă un anumit loc în structura organizației, are funcții și responsabilități atribuite și folosește canale formale de informare. Ca grup informal, este destul de rezistent la crize și conflicte și utilizează diverse conexiuni informale și canale de informare.

Similar cu ciclul de viață al proiectului, echipa de proiect are propriul ciclu de viață, în care se pot distinge cinci etape principale: formare, colaborare, funcționare, reorganizare, desființare.

Tabelul 1. Caracteristicile diferitelor etape de viață ale echipei de proiect

Echipa de proiect ca grup social are anumite caracteristici. Atunci când formează și organizează munca unei echipe, managerul trebuie să țină cont de aceste caracteristici.

Echipa de proiect se caracterizează, în primul rând, printr-un grad suficient de coeziune - un grad ridicat de atracție unul față de celălalt.

O consecință periculoasă a coeziunii este atitudinea similară a grupului - tendința de a suprima opiniile care nu sunt de acord cu grupul. Sarcina managerului în acest caz este să mențină concurența sănătoasă, activitatea creativă, să stimuleze schimbul de opinii și să identifice idei noi. O alternativă la unanimitate este conflictul sporit în echipă, ducând la acțiuni neconstructive și la satisfacerea ambițiilor personale în detrimentul intereselor proiectului.

La selectarea unei echipe, identificarea grupurilor care lucrează la sarcini individuale, trebuie luat în considerare factorul de compatibilitate psihologică, care este asigurat de unitatea orientărilor valorice ale personalului.

Un rol uriaș îl joacă climatul de lucru din cadrul echipei, care este determinat de totalitatea atitudinilor comportamentale ale membrilor echipei și, mai ales, ale liderilor. Există patru orientări polare principale în funcție de atitudinile motivaționale ale personalului - puterea, libertatea (independența), banii și scopul (munca).

La selectarea unei echipe de proiect, pe lângă cerințele profesionale, trebuie luate în considerare următoarele calități:

• · capacitatea de a lucra în grup;
• · independență, antreprenoriat;
• · dorinta de a-si asuma responsabilitatea pentru deciziile luate;
• · capacitatea de a lua decizii riscante și de a lucra în condiții de incertitudine;
• · abilități de comunicare, rezistență la stres;
• · nivel scăzut de conflict;
• · conformitatea valorilor cu scopurile și valorile proiectului.

Criteriile de selecție includ de obicei educația, experiența de muncă, caracteristicile medicale și calitățile personale. De menționat că în prezent există foarte puțini specialiști cu educație în domeniul managementului de proiect și putem vorbi fie despre experiență în participarea la proiecte, fie despre educație suplimentară în domeniul managementului de proiect.

Una dintre metodele de selecție este testarea candidaților. Pentru a asigura fiabilitatea datelor obținute, este recomandabil să se compare rezultatele diferitelor metode de selecție, precum teste și interviuri.

Planificarea activităților echipei ar trebui să înceapă în etapa cercetării pre-investiții, în etapa identificării unui posibil lider de proiect. După determinarea structurii echipei și selectarea unui manager de proiect, sarcina acestuia este să planifice cu atenție activitatea tuturor unităților funcționale ale echipei pentru utilizarea și distribuirea eficientă a resurselor alocate proiectului.

Prima etapă a acestei lucrări este planificarea personalului - determinarea componenței cantitative și calitative necesare a echipei și a personalului de proiect. Procesul ulterior necesită participarea activă a tuturor membrilor echipei la elaborarea planurilor de lucru. Baza pentru întocmirea unui plan de lucru în echipă este planul de dezvoltare și implementare a proiectului.

Organizarea muncii unei echipe de proiect diferă de normele organizaționale ale unei organizații formalizate.

Unul dintre principiile muncii în echipă este repartizarea îndatoririlor și responsabilităților pentru atingerea obiectivelor stabilite, mai degrabă decât consolidarea rigidă a funcțiilor îndeplinite. Principiul implică îndepărtarea de la o diviziune detaliată a muncii în managementul proiectelor și a activităților unităților individuale de echipă, prin introducerea responsabilității echipei pentru rezolvarea sarcinilor specifice.

Acest principiu vă permite să planificați destul de strict activitățile echipei de proiect și ale diviziilor sale individuale, să monitorizați și să evaluați activitățile membrilor săi și să utilizați un sistem eficient de stimulare bazat pe criteriul scop/rezultat.

Diviziile funcționale ale echipei reprezintă inițial grupuri de lucrători cu statut egal cu un lider oficial în fruntea lor, care vizează rezolvarea unor probleme specifice în managementul proiectelor.

În condițiile maximizării sarcinilor atribuite, devine evidentă foarte curând creșterea profesională și personală inegală a membrilor echipei și apar potențiali lideri. Succesul echipei și atingerea obiectivelor proiectului încep să depindă de realizările personale, inițiativa și responsabilitatea. Astfel, leadershipul personal devine principala resursă organizațională.

Responsabilitatea echipei pentru rezultatele proiectului și dorința de leadership și succes personal devin motivatori puternici. Fiecare membru al echipei înțelege că ratingul său personal ridicat în echipă devine cheia pentru continuarea carierei sale profesionale de succes în managementul proiectelor și crește probabilitatea participării sale la alte proiecte.

Pentru a organiza eficient munca în echipă, aveți nevoie de:

• · repartizarea clară a rolurilor și responsabilităților;
• · conștientizarea de către toți membrii echipei a obiectivelor și sarcinilor curente ale proiectului;
• · luarea în considerare atât a calităților personale, cât și profesionale ale specialiștilor atunci când îi combină într-o echipă;
• · atenția managerilor atât pentru atingerea obiectivelor proiectului, cât și pentru stabilirea unei atmosfere de lucru prietenoase.

Responsabilitatea pentru muncă revine întotdeauna managerului echipei de proiect. Restul lucrărilor poate și ar trebui să fie delegate. Abilitatea de a delega autoritatea, dezvoltând astfel abilitățile personalului, devine principala calitate a unui manager de proiect eficient.

O echipă de proiect este un grup temporar de specialiști creat pe durata proiectului. Sarcina principală a acestui grup este să se asigure că obiectivele proiectului sunt atinse. Este creat într-o manieră țintită pentru perioada proiectului. Include, de asemenea, toți contractorii și consultanții externi.

Echipa de management al proiectului - Membri ai echipei de proiect care sunt direct implicați în gestionarea proiectului, inclusiv reprezentanți ai unora dintre participanții la proiect și personalul tehnic. În cazul proiectelor mai mici, această echipă poate include aproape toți membrii echipei de proiect.

Sarcina principală a echipei de management de proiect este de a îndeplini funcții de management de proiect pentru a atinge în mod eficient obiectivele proiectului. Echipele de proiect pot exista la diferite niveluri ale organizației: consiliu de administrație, grupuri de manageri implicați în planificare sau reorganizare, echipe de proiect.

În practică, există trei modele principale pentru formarea unei echipe de proiect:

1. Implicarea managerilor sau specialiștilor în lucrul la proiect în legătură cu jobul lor principal. Acest model este ales pentru proiectele cu timp și resurse limitate. Conducerea întreprinderii numește un manager de proiect dintre angajații cu normă întreagă. În același timp, managerul de proiect continuă să îndeplinească atribuțiile funcției sale principale și conduce cu jumătate de normă echipa de proiect. I se acordă drepturi de acces la informațiile necesare și de a planifica și coordona utilizarea resurselor necesare implementării proiectului. Problema cu utilizarea unui astfel de model poate fi că managerul de proiect nu poate avea decât o influență redusă asupra angajaților din alte departamente datorită priorității raportării acestora către managerii de linie ai departamentelor. Creșterea volumului de muncă din cauza lucrului la proiect și a poziției principale poate duce la neglijență în sarcinile de proiect.

2. „Întreprinderea în cadrul unei întreprinderi” (model clasic). Acest model este ales pentru sarcini complexe și voluminoase și necesitatea integrării strânse a proiectului cu activitățile principale ale întreprinderii. Lucrul într-o echipă de proiect are o prioritate clară față de subordonarea șefilor de departamente tradiționale. Proiectul este supravegheat direct de management, iar managerul și angajații individuali ai proiectului sunt scutiți complet sau parțial de activitățile lor normale.

3. Forme mixte. Cel mai adesea, acest model este utilizat în întreprinderile mijlocii care execută proiecte. În acest caz, de regulă, un manager de proiect cu experiență este selectat pentru a gestiona proiectul (eventual din exterior) și, în funcție de proiect, sunt implicați specialiști calificați din departamentele funcționale în legătură cu munca principală (pentru anumite sarcini, specialiști externi). pot fi aduse şi pe durata unei sarcini specifice).sarcini). Toată responsabilitatea revine managerului de proiect, care are de obicei sprijin din partea conducerii întreprinderii.

O altă opțiune este de a numi unul dintre managerii superiori ai companiei ca coordonator de proiect. În același timp, pentru munca operațională la proiect, i se atribuie de obicei un angajat tânăr și promițător, care în viitor poate conduce direcția aferentă proiectului.

Locul și rolul echipelor într-un proiect este determinat de obiectivele persoanelor și ale reprezentanților participanților la proiect, de gradul de participare a echipei la procesele proiectului și de responsabilitatea acesteia. Compoziția și funcțiile echipei de management al proiectului depind de mărimea, complexitatea și alte caracteristici ale proiectului, dar în toate cazurile componența acestuia trebuie să asigure un nivel profesional ridicat al tuturor responsabilităților care îi sunt atribuite.

Cultura unei echipe de management de proiect de diferite tipuri include, în general, la nivel național, corporativ, organizațional și profesional. Pe baza gradului de implicare în proiect, echipa poate fi împărțită în trei grupuri de participanți:

grup de bază - specialiști care lucrează direct la implementarea proiectului în contact strâns între ei și cunoscând fiecare membru al grupului;

grup secundar - mai mare decât cel principal, reunește specialiști și organizații care acordă asistență membrilor grupului principal, dar nu sunt implicați direct în implementarea proiectului și atingerea scopurilor acestuia;

grup auxiliar (terțiar) - persoane care influențează membrii grupurilor principale și secundare și progresul lucrărilor la proiect, dar nu intră în cooperare directă cu aceștia.

Principalele etape ale ciclului de viață al echipei de proiect

Experții autohtoni identifică cinci etape din ciclul de viață al unei echipe de proiect:

1. Formare. În această etapă, membrii echipei ajung să se cunoască între ei. Managerul de proiect este angajat în formarea de relații favorabile și interacțiune eficientă în echipă, unind participanții pe baza scopului principal al proiectului, începe dezvoltarea unor norme comune și începe acordul asupra valorilor. În plus, managerul construiește relații eficiente cu mediul și participanții externi la proiect.

2. Etapa cooperării între participanți. În procesul de lucru împreună la un proiect apar diferențe în abordările și metodele folosite de participanți, apar dificultăți și situații conflictuale în munca echipei. Managerul de proiect acordă o atenție deosebită formării de poziții constructive în rândul participanților la proiect în rezolvarea problemelor emergente și repartizarea optimă a rolurilor în echipă.

3. Etapa de funcționare normală. În această etapă, participanții și-au format deja un sentiment de echipă; toți, de regulă, înțeleg ce li se cere pentru a atinge un obiectiv comun și efectuează o parte din munca stabilită pentru ei în cadrul proiectului. Această etapă este cea mai lungă și mai productivă pentru proiect. 4. Etapa de reorganizare. În această etapă, managerul, de regulă, face modificări în componența cantitativă și calitativă a echipei. Acest lucru se datorează diverselor motive, inclusiv modificări ale volumului și tipului de muncă, nevoii de înlocuire a unor lucrători din cauza nepotrivirii acestora, nevoia de a atrage noi specialiști sau experți temporari.

5. Etapa desființării echipei. La finalizarea proiectului, echipa se desființează. Două scenarii tipice pentru desfășurarea evenimentelor în această etapă sunt următoarele.

În primul caz, atunci când echipa obține succes în implementarea proiectului, toți membrii săi primesc satisfacție din faptul că lucrează împreună și sunt pregătiți pentru cooperare ulterioară. Când deschide un nou proiect, managerul, de regulă, invită aceleași persoane în echipă.

În cel de-al doilea caz, când proiectul nu reușește, echipa se desființează și, cel mai adesea, nu se mai adună în această componență.

Experiența în implementarea diferitelor proiecte arată că perioada optimă de lucru pentru o echipă de proiect este de 1,5–2 ani. Apoi eficacitatea acestuia scade. Pentru a rezolva această problemă, experții recomandă întoarcerea periodică a participanților la proiect înapoi la unitățile funcționale și atragerea de noi angajați.