100 RUR bonus pentru prima comandă

Selectați tipul de muncă Lucrări de diplomă Lucrări de curs Rezumat Teză de master Raport de practică Articol Raport Revizuire Lucrări de testare Monografie Rezolvarea problemelor Plan de afaceri Răspunsuri la întrebări Lucru de creație Eseu Desen Eseuri Traducere Prezentări Dactilografiere Altele Creșterea unicității textului Teza de master Lucrări de laborator On-line Ajutor

Aflați prețul

Sarcina principală la angajarea personalului este de a satisface cererea de lucrători în termeni calitativi și cantitativi. În acest caz, ar trebui să se răspundă la întrebarea: unde și când va fi nevoie de muncitori?

Angajarea reprezintă o serie de acțiuni care vizează atragerea candidaților care au calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație. Managementul personalului începe cu recrutarea.

Atunci când o organizație trebuie să angajeze noi angajați, apar două întrebări: unde să caute potențiali angajați și cum să-i anunțe pe viitorii angajați despre locurile de muncă disponibile? Există două surse posibile de recrutare: interne (de la angajații organizației) și externe (de la persoane care nu au fost asociate anterior cu organizația).

Există avantaje și dezavantaje ale atragerii de personal din surse interne și externe. Avantajele atragerii din surse externe: oportunități mai largi de alegere, apariția de noi impulsuri pentru dezvoltarea organizației, angajarea unei astfel de persoane acoperă necesarul absolut de personal etc. Dezavantaje: costuri mai mari pentru atragerea angajaților, deteriorarea socio- climatul psihologic în rândul angajaților pe termen lung, perioadă lungă de adaptare etc. Avantajele atragerii din surse interne: apariția unor șanse de creștere în carieră, costuri reduse de atragere a personalului, menținerea nivelului de remunerare etc. Dezavantaje: oportunități limitate de alegere a personalului, reticența de a refuza ceva unui angajat care are o vastă experiență în organizație și etc.

Angajarea personalului din surse interne depinde în mare măsură de politica de personal a administrației organizației în ansamblu. Utilizarea înțeleaptă a resurselor umane existente poate permite unei organizații să renunțe la noi recrutări.

La noi, cele mai răspândite surse de angajare sunt: ​​persoanele care au intrat accidental în căutarea unui loc de muncă; reclame în ziare; scoala secundara; colegii; licee; scoli tehnice; şcoli profesionale, instituţii de învăţământ superior; servicii de angajare; agentii private de recrutare; reclame la radio, televiziune, pe internet; sindicatele.

O alternativă la angajarea de noi lucrători este de a lucra ore suplimentare atunci când organizația trebuie să-și mărească producția. În același timp, nu este nevoie de costuri suplimentare pentru angajarea și angajarea de noi angajați. Iar munca suplimentară în sine poate oferi lucrătorilor existenți venituri suplimentare, deși acest lucru ridică probleme de oboseală și leziuni profesionale crescute. Orele suplimentare lungi sau frecvente duc la creșterea costurilor cu personalul și la scăderea productivității.

În trecut, nu era neobișnuit ca un manager să aleagă un angajat fără ajutorul serviciilor de resurse umane. S-a bazat pe intuiția și experiența sa, precum și pe recomandările de la locul său de muncă anterior. Greșelile frecvente au dus la concedierea unui angajat și la înlocuirea acestuia cu unul nou. În condițiile moderne, o astfel de abordare devine nu numai ineficientă din punctul de vedere al satisfacerii nevoilor de forță de muncă calificată, ci și pur și simplu costisitoare. Profesioniștii în resurse umane au simțit de multă vreme nevoia unor proceduri mai robuste și mai fiabile. Creșterea eficienței și fiabilității selecției este asociată cu verificarea consecventă a calităților de afaceri și personale ale candidatului, pe baza unor metode complementare de identificare a acestora și a surselor de informare. Se efectuează o selecție etapă a candidaților, eliminând candidații care în mod evident nu îndeplinesc cerințele. În același timp, ori de câte ori este posibil, se folosește o evaluare obiectivă a cunoștințelor reale ale candidatului și a gradului de stăpânire a abilităților de producție necesare. În acest fel, se formează un sistem complex în mai multe etape de selectare a resurselor umane.

Selecția candidaților pentru postul vacant de manager sau specialist în management se face dintre candidații pentru acest post prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, sunt utilizate tehnici speciale care iau în considerare sistemul de afaceri și caracteristicile personale, acoperind următoarele grupuri de calități:

1) maturitate socială și civică (capacitatea de a subordona interesele personale celor publice, participarea la activități publice);

2) atitudine față de muncă (simțul responsabilității personale, muncă asiduă);

3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă (calificări, cunoaștere a principiilor obiective ale managementului);

4) abilități organizaționale (capacitatea de a-și organiza munca, capacitatea de a-și autoevalua capacitățile);

5) capacitatea de a lucra cu oamenii (capacitatea de a lucra cu subordonații și managerii altor organizații);

6) capacitatea de a lucra cu documente și informații (capacitatea de a formula clar și clar obiective, de a întocmi ordine, instrucțiuni etc.);

7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util (abilitatea de a asigura controlul asupra implementării deciziilor, capacitatea de a naviga rapid într-un mediu dificil);

8) capacitatea de a vedea și susține ceva nou (capacitatea de a recunoaște inovatorii, inițiativă, curaj în introducerea inovațiilor);

9) trăsături morale și etice de caracter (onestitate, conștiinciozitate, politețe).

Decizia finală în timpul selecției se formează de obicei în mai multe etape pe care trebuie să le parcurgă solicitanții. La fiecare etapă, unii solicitanți sunt eliminați sau refuză procedura, acceptând alte oferte.

1. Conversație de selecție preliminară. Candidații vin la departamentul de resurse umane sau la locul de muncă. Se aplică reguli generale de conversație, menite să afle, de exemplu, educația candidatului.

2. Completarea formularului de candidatură și a chestionarului solicitantului pentru post. Unul dintre obiectivele sondajului este de a determina calitățile și circumstanțele personale care pot ajuta munca candidatului dacă este angajat.

3. Conversație de angajare. se face schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri.

6. Examen medical.

7. Acceptarea ofertei de admitere.

Selecția și plasarea personalului este una dintre cele mai importante funcții ale ciclului de management îndeplinite de conducerea organizației. Selecția și plasarea personalului este înțeleasă ca repartizarea rațională a angajaților organizației între divizii structurale, secții și locuri de muncă în conformitate cu sistemul de diviziune și cooperare a muncii adoptat în organizație, pe de o parte, și abilitățile psihofiziologice. și calitățile de afaceri ale angajaților care îndeplinesc cerințele conținutului muncii prestate - cu altul. În acest caz, se urmăresc două obiective: formarea colectivelor active de muncă în cadrul diviziunilor structurale și crearea condițiilor pentru creșterea profesională a fiecărui angajat.

Selecția și plasarea personalului se bazează pe principiile conformității, perspectivelor și cifrei de afaceri.

Principiul conformității înseamnă conformitatea calităților morale și de afaceri ale solicitanților cu cerințele posturilor ocupate.

Principiul perspectivelor se bazează pe luarea în considerare a următoarelor condiții:

Stabilirea limitelor de vârstă pentru diferite categorii de posturi,

Stabilirea duratei perioadei de muncă într-o poziție și în aceeași zonă de lucru,

Posibilitatea de a schimba profesia sau specialitatea, organizarea sistematică de formare avansată,

Stare de sănătate.

Principiul cifrei de afaceri este că o mai bună utilizare a personalului ar trebui să fie facilitată de mișcările de muncă intra-organizaționale, care sunt înțelese ca procese de schimbare a locului lucrătorilor în sistemul de diviziune a muncii, precum și schimbarea locului de aplicare a muncii în cadrul sistemului. organizație, deoarece stagnarea (îmbătrânirea) personalului asociată cu o ședere îndelungată în aceeași funcție are consecințe negative asupra activităților organizației.

Astfel, atunci când departamentul HR își îndeplinește funcțiile de recrutare, selectare și acceptare a angajaților pot apărea probleme care au legătură directă cu aceste operațiuni.

La angajarea de personal, lucrătorii din serviciul de personal se confruntă cu problemele de alegere a unei metode de notificare a angajaților despre posturile disponibile, alegerea unei surse pentru atragerea de noi angajați etc. Trebuie avut în vedere că atunci când selectează pentru un post dintre angajați, angajați pierde eficienta la trecerea de la un nivel la altul sau de la un loc de munca functional la un post de manager de linie, deoarece Toate aceste mișcări implică schimbări critice care slăbesc valoarea rezultatelor evaluării performanței ca indicator al succesului viitor.

De asemenea, atunci când se selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare la intrarea într-un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, obișnuindu-se cu munca după fiind numit în funcție. Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare tipului de activitate corespunzător. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale.

Majoritatea angajatorilor selectează lucrătorii în funcție de educația pe care au primit-o. Când lucrurile sunt egale, angajatorii preferă mai multă educație decât mai puțină. Cu toate acestea, aceste caracteristici trebuie să fie legate de succesul la locul de muncă, iar criteriile de educație trebuie cu siguranță comparate cu cerințele muncii prestate. Angajatorul trebuie să examineze durata și conținutul educației și relevanța acesteia pentru locul de muncă în cauză.

În timpul unei conversații cu un candidat pentru o poziție, nu trebuie să puneți întrebări pe un ton ostil sau să-l întrerupeți în mod deliberat, aceasta creând o situație stresantă care are un impact extrem de negativ asupra procesului de selecție. De asemenea, mulți manageri care intervievează personal solicitanții se bazează pe intuiția lor și pe prima impresie, ceea ce nu este în întregime adevărat. Astăzi o persoană poate să nu fie plăcută din cauza izolării sale, a timidității într-un mediu nou, dar mâine se va obișnui și se va dovedi.

Prin urmare, fiecare organizație, pentru a desfășura activitatea normală și a asigura procesele curente legate de selecția și angajarea personalului, trebuie, în primul rând, să aibă un departament de personal cu angajați cu înaltă calificare, care să nu fie părtinitori față de candidații pentru posturi, performanțe. munca lor superficial, și lucrează conform regulilor, studiind amănunțit fiecare solicitant, încercând să-i afle toate abilitățile și potențialul în timpul unui scurt interviu.

Sarcini care sunt stabilite în cadrul acestui subiect:

Studiază sursele de recrutare a personalului și metodele de atragere a acestora.

Luați în considerare principalele forme și etape ale selecției personalului.

Sarcina principală la angajarea personalului este de a satisface cererea de lucrători în termeni calitativi și cantitativi. Desigur, ar trebui să se răspundă la întrebarea „Unde și când va fi nevoie de lucrători”. Adică, mai întâi trebuie să efectuați planificarea personalului - despre care a fost discutat în ultima prelegere. Când apare un post vacant? de exemplu, din cauza unei schimbări a locului de muncă sau a unei promovări în cadrul organizației, punctul de plecare ar trebui să fie luarea în considerare cel mai muncă. Dacă intenționați să găsiți persoana potrivită pentru un anumit loc de muncă, atunci trebuie să vă faceți mai întâi o idee despre natura locului de muncă, calificările și calitățile solicitantului care trebuie să o facă. Această parte foarte importantă a pregătirii preliminare atunci când se selectează solicitanții este de obicei subestimată.

Cu toate acestea, dacă se efectuează o astfel de cercetare, atunci nu este posibil în toate cazurile să se găsească candidatul ideal. Prin urmare, este necesar să se stabilească cel puțin un set minim de cerințe pe care candidatul trebuie să le îndeplinească.

Și astfel, următorul pas este găsirea unei persoane care să îndeplinească criteriile stabilite.

Angajarea reprezintă o serie de acțiuni care vizează atragerea candidaților care au calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație.

Atunci când o organizație trebuie să angajeze noi angajați, apar două întrebări:

1) unde sa cauti potentiali angajati?

2) Și Cum să anunți viitorii angajați despre locurile de muncă disponibile?

Există două surse posibile de recrutare − interior(de la angajații organizației) și extern(de la persoane care nu au avut nicio legătură anterioară cu organizația).

Angajarea personalului din surse interne depinde în mare măsură de politica de personal a administrației organizației în ansamblu. Utilizarea înțeleaptă a resurselor umane existente poate permite unei organizații să renunțe cu totul la noi recrutări. O alternativă la angajarea de noi lucrători este să lucrezi peste orele suplimentare. Acest lucru elimină necesitatea unor costuri suplimentare de recrutare și recrutare. Și munca suplimentară în sine poate oferi lucrătorilor existenți venituri suplimentare. Deși aici apar inevitabil probleme de oboseală și, ca urmare, o creștere a leziunilor industriale în industriile relevante. Și fără riscul de accidentare, indiferent de tipul de activitate, atunci când se lucrează ore suplimentare, climatul socio-psihologic se înrăutățește.

În general, munca suplimentară prelungită sau frecventă duce în cele din urmă la creșterea costurilor cu personalul și la scăderea productivității.

Și astfel, recrutarea începe cu căutarea și identificarea candidaților atât în ​​cadrul organizației, cât și în afara acesteia.

Principalele surse externe de acoperire a nevoilor de personal sunt:

Instituții de învățământ și centre comerciale de formare;

Centre de angajare;

Companii de recrutare intermediare;

Asociații și asociații profesionale;

Piața liberă a muncii.

Modalitățile comune de atragere a personalului sunt: ​​anunțuri și publicitate în mass-media și internet, apeluri către instituții de învățământ (școli, colegii tehnice, colegii, institute etc.), către serviciile publice de ocupare a forței de muncă, agenții private de recrutare, către asociații și asociații profesionale, precum și a cere recomandări de la prieteni și rude.

Acum puțin mai multe detalii despre sursele de atragere a personalului

Sa incepem cu Căutați în cadrul organizației.Înainte de a intra pe piața muncii, majoritatea organizațiilor încearcă să caute candidați în propria forță de muncă. e nah.” În manualul autorizat „Managementul personalului organizațional”, editat de Kibanov, există o recomandare ca „înainte de a începe să recruteze angajați în afara organizației, administrația să-și invite angajații să-și găsească printre prietenii și rudele pe cei care doresc să aplice pentru un loc de muncă. .”

Într-adevăr, serviciul de poliție se poate adresa personalului organizației cu o cerere de a oferi asistență și de a se angaja într-o căutare informală a candidaților în mediul său. Această metodă este atractivă, în primul rând, datorită costurilor reduse și, în al doilea rând, pentru că atinge un grad destul de ridicat de compatibilitate a candidaților cu organizația datorită contactelor strânse cu angajații acesteia.

Dezavantajele acestei metode sunt asociate cu „informalitatea” ei - angajații obișnuiți nu sunt profesioniști în domeniul selecției candidaților și nu au întotdeauna suficiente informații despre locul de muncă, remunerație și alte condiții de muncă. Dar, cel mai important, de multe ori nu sunt obiectivi cu privire la potențialul celor apropiați. Utilizarea acestei metode de atragere a candidaților este foarte probabil să conducă la dezvoltarea nepotismului și a nepotismului - fenomene care nu sunt propice progresului unei organizații în nicio societate.

Cele mai frecvente metode de căutare internă sunt, în primul rând, contactarea șefilor de departament cu o solicitare de nominalizare a candidaților, precum și analiza dosarelor personale în vederea selectării angajaților cu caracteristicile cerute. Și în al doilea rând, anunțurile unui post vacant în mass-media internă: în fișe de informare special publicate, pe site-ul intern al organizației, dacă există, în ziare corporative sau ziare tradiționale de perete.

Avantajele surselor interne de selecție a personalului sunt că există șanse de creștere a carierei, gradul de atașament față de organizație crește și, ca urmare, climatul socio-psihologic se îmbunătățește.

Nu sunt o sută înainte de candidații selectați în acest fel. Și Deoarece nu este nevoie să se integreze într-o nouă organizație, managerii de resurse umane nu trebuie să planifice și să implementeze adaptarea lor. Astfel de solicitanți sunt bine cunoscuți în organizație.

Important este că această metodă nu necesită costuri financiare semnificative. De asemenea, nivelul de plată într-o organizație, dacă este comercială, rămâne stabil (la urma urmei, solicitanții din „copartide” pot prezenta pretenții mai mari în ceea ce privește salariile, concentrându-se pe prețurile existente pe piața muncii).

Postul vacant este ocupat cât mai repede posibil.

Devine posibil să se evite fluctuația de personal mereu neprofitabilă. Motivația crește.

Esenţial neajunsuri sursele interne de atragere a personalului sunt următoarele:

Apariția familiarității în rezolvarea problemelor de afaceri - la urma urmei, chiar ieri managerul era pe picior de egalitate cu colegii săi;

Apariția tensiunii și a rivalității în echipă în cazul mai multor candidați pentru un post;

Este posibil ca organizația să nu aibă oamenii necesari pentru postul propus, deoarece alegerea este mică.

În plus, nu se poate satisface pe deplin nevoia cantitativă de personal, ci doar cea calitativă este satisfăcută, ci prin recalificare sau pregătire avansată, care este asociată și cu costuri suplimentare.

În plus, căutarea internă întâmpină adesea rezistență din partea șefilor de departamente care încearcă să „ascundă” sau să „salva” cei mai buni angajați pentru ei înșiși.

Următorul nostru punct de considerare este

Căutare externă

Prima sursă aici este Piața liberă a muncii.

Îl poți accesa prin așa-numitul candidați „autodovediți”. Aproape orice organizație primește scrisori, apeluri telefonice și alte solicitări de la oameni care își caută de lucru. (Se numesc scrisori de inițiativă, apeluri și, respectiv, contestații).

Fără o nevoie actuală de muncă a acestor solicitanți, organizația nu ar trebui pur și simplu să refuze ofertele și să le arunce la gunoi. Este necesar să se mențină o bază de date a acestor oameni - cunoștințele și calificările lor pot fi utile în viitor. Menținerea unei astfel de baze de date este ieftină și vă permite să aveți la îndemână reprezentanți ai candidaților de rezervă. Pentru a avea mai mulți candidați de acest gen, unele organizații organizează zile porți deschise, invitând pe toată lumea să se familiarizeze cu produsele, instalațiile de producție și condițiile de muncă.

Metoda următoare - Anunţuri în mass-media. Principalul avantaj al acestei metode de selectare a candidaților este acoperirea sa largă a populației. Dezavantajele sunt reversul acestor avantaje - astfel de reclame pot duce la un aflux imens de candidați, dintre care majoritatea nu vor avea caracteristicile necesare.

Revizuirea aplicației și selecția inițială pot fi o întreprindere consumatoare de timp. Această metodă este utilizată cu succes pentru a selecta candidați pentru profesii de masă, cum ar fi muncitorii în construcții.

Aici trebuie să țineți cont de faptul că, în publicațiile de specialitate pentru angajare, oamenii își caută intenționat de lucru. Dar îi poți atrage și pe cei care nu au luat încă o decizie finală cu privire la schimbarea locului de muncă, așa că trebuie să folosești publicații populare.

În ziare și publicații speciale, trebuie să așteptați de la câteva la 10 zile sau mai mult până când anunțul dvs. este publicat. Dacă este nevoie urgent de un nou angajat, cele mai imediate opțiuni sunt:

Internet

- „linie târâtoare” la televizor.

Când postați pe internet, este necesar să țineți cont de caracteristicile posturilor vacante și de public - de regulă, activ, tânăr, cu o bună educație.

Puteți atrage rapid o audiență largă folosind „crawler” de pe canalele TV locale. Dacă aveți nevoie de angajați tineri, necalificați (curieri, reprezentanți de vânzări), puteți utiliza plasarea unei „linii de alergare” în timpul programelor muzicale.

Apropo, o caracteristică interesantă a fost observată în legătură cu plasarea de reclame pentru ofertele de muncă la radio. Întrucât îl ascultă cel mai des în timp ce lucrează, atrage o proporție semnificativă nu numai de șomeri, ci și de oameni care doresc să-și schimbe locul de muncă, dar nu sunt suficient de conștienți pentru a cumpăra un ziar de specialitate.

Pentru a atrage specialiști, reclamele sunt plasate în publicații speciale, de exemplu, publicații financiare sau contabile, dacă firma are nevoie de specialiști în probleme financiare. Această focalizare a căutării limitează numărul de potențiali candidați, le asigură un nivel mai ridicat de profesionalism și facilitează foarte mult selecția ulterioară.

De asemenea, merită menționat publicitate in metrou. Traficul zilnic imens de pasageri este capabil să ofere reclame unei game largi de potențiali angajați, atât cu studii superioare, cât și profesii profesionale. Profesiile bune de lucru sunt completate prin plasarea de reclame în trenurile de navetiști.

În același rând - postarea sau distribuirea pliantelor publicitare în stațiile de autobuz.

Următoarea sursă - universități și alte instituții de învățământ. Multe organizații recrutează personal direct din instituțiile de învățământ, folosind această metodă pentru a atrage „sânge proaspăt” - tineri specialiști.

De regulă, aceasta are loc sub forma unei vizite a specialiștilor la instituțiile de învățământ, care include discursuri ale reprezentanților celor mai înalte eșaloane ale organizației, prezentând videoclipuri, demonstrând produse, vorbind despre cele mai atractive aspecte ale activităților potențiale și răspunzând la întrebări de la elevi. După prezentarea organizației, reprezentanții acesteia realizează interviuri cu studenții care și-au exprimat interesul pentru a evalua potențialele oportunități pentru munca lor în organizație.

Această metodă este foarte eficientă pentru a atrage un anumit tip de candidat – tineri profesioniști. În acest caz, eficiența selecției lor este mult mai mare decât în ​​cazul multor alte metode, ceea ce reduce timpul și costurile financiare în etapele ulterioare de selecție. În același timp, domeniul de aplicare al acestei metode este limitat - este puțin probabil ca cineva să meargă la o universitate pentru a căuta pe altcineva decât un tânăr specialist.

Următoarea sursă - Agentii de ocupare a fortei de munca de stat. În majoritatea țărilor au fost create organisme speciale care caută de lucru pentru cetățenii care solicită ajutor. Astfel, statul contribuie la creșterea nivelului de ocupare a populației. În Ucraina, acesta este Serviciul de Stat pentru Ocuparea Forței de Muncă. În structura sa, există centre de stat pentru ocuparea forței de muncă la nivel regional, oraș și raional. Toți cetățenii șomeri, sau cei care sunt angajați, pot contacta centrele de ocupare a forței de muncă și pot fi înregistrați acolo dacă doresc să-și schimbe locul de muncă sau să obțină un loc de muncă cu jumătate de normă sau în timpul liber de la studii. Centrele de ocupare a forței de muncă plătesc indemnizații de șomaj, selectează posturile vacante potrivite pentru solicitanți, oferă servicii de consiliere și, dacă finanțarea permite, oferă formare și recalificare.

Pentru persoanele aflate în căutarea activă de muncă, centrele oferă informații despre posturile vacante. Astăzi sunt disponibile pe portalurile web ale centrelor.

Din punct de vedere al recrutării, joacă un rol ca aceste centre de ocupare a forței de muncă să creeze baze de date care să conțină informații despre persoanele înscrise: vârsta acestora, studiile, sexul, calificările, experiența profesională, munca de interes.

Organizațiile care caută angajați au acces la această bază de date. Și ei înșiși completează baza de date cu locuri de muncă vacante.

Utilizarea agențiilor guvernamentale face posibilă efectuarea unei căutări concentrate a candidaților la un cost destul de scăzut. Cu toate acestea, această metodă rareori oferă o acoperire suficient de largă a potențialilor candidați, deoarece, de regulă, anumite categorii de populație apelează la agențiile de ocupare a forței de muncă de stat, în primul rând șomeri, femei care se întorc din concediul de maternitate și gospodine.

O altă sursă - Agentii private de recrutare . În ultimul deceniu și jumătate, această activitate a devenit un sector în dezvoltare rapidă al economiei în întreaga lume. Numai în Harkov, mai mult de trei duzini de astfel de agenții se fac acum cunoscute și poate că sunt mult mai multe.

În Occident, cifra de afaceri a multora dintre ele a depășit miliarde de dolari.

Vă voi spune mai detaliat despre diferențele dintre astfel de agenții menționate data trecută.

Agentii de recrutare- adica agentii pt angajare, lucrează pentru solicitant - selectează posturile vacante sub ea fără a ţine cont de interesele angajatorului. Asemenea agenții taxează solicitanții pentru serviciile lor intermediare, deși nu oferă garanții obligatorii de locuri de muncă.

Angajații agenției de recrutare lucrează în mod special cu solicitantul, concentrându-se pe dorințele acestuia: în ce zonă a orașului vrea să găsească un loc de muncă, la ce salariu se așteaptă. Pe baza rezultatelor interviului, solicitantului i se oferă mai multe opțiuni. În viitor, persoana caută în mod independent contacte cu angajatorii, organizează o întâlnire și comunică independent cu „personalul HR”.

Agenție sau companie de recrutare, adică o companie de recrutare selecția personalului- incheie initial o intelegere cu societatea angajator, care plateste serviciile sale in gasirea angajatilor necesari. Și căutarea de personal se efectuează inițial ținând cont de toate cerințele angajatorului. Doar acele persoane cărora li se garantează că îndeplinesc cerințele declarate sunt trimise la interviuri, pentru a nu pierde timpul nici al angajatorului, nici al solicitantului.

Prin urmare, după ce ați completat formularul de cerere la o companie de recrutare, nu trebuie să vă așteptați la locul de muncă ÎN ne vom oferi în aceeași zi. Este foarte posibil ca asteptarea sa se prelungeasca cateva luni, pentru ca in momentul de fata firma de recrutare nu are aplicatie pentru un profesionist de nivelul declarat.

Fiecare agentie are propria baza de date si de asemenea efectueaza o cautare speciala a candidatilor in conformitate cu cerintele clientului. Agențiile private de recrutare, dacă lucrează în mod responsabil – iar concurența pe această piață le obligă să facă acest lucru – asigură o calitate suficient de ridicată a candidaților și respectarea acestora cu cerințele clientului – adică organizația, facilitând astfel foarte mult procesul de selecție ulterioară. . O companie de recrutare bună tratează fiecare cerere de la angajatori ca pe un proiect separat, nu există un singur algoritm standard.

Astfel, sub recrutare se referă la un set de măsuri organizatorice desfășurate de o agenție de recrutare în interesul companiei client și constând în formarea și furnizarea către client a unei liste de candidați selectați în conformitate cu cerințele acesteia pentru un post vacant în scopul ulterioare angajarea.

Recrutarea sau recrutarea de personal ca tip de activitate comercială a apărut la începutul anilor 50. Secolul XX în SUA și în Europa, serviciile de recrutare s-au răspândit abia la începutul anilor 90. Creșterea rapidă a cererii pentru serviciile agențiilor de recrutare a fost cauzată de creșterea mobilității forței de muncă și de competiția pentru resurse umane de înaltă calificare. În același timp, principala funcție a agențiilor de recrutare nu este combaterea șomajului, ci creșterea competitivității organizației prin dotarea acesteia cu personal de înaltă calificare.

Serviciile agențiilor de recrutare sunt relevante datorită faptului că pe piața noastră de muncă a apărut un fenomen relativ nou - așa-numitul șomaj structural, atunci când un angajator se confruntă cu o penurie a unei anumite forțe de muncă atunci când rata generală a șomajului este relativ ridicată. Șomajul structural pe piața muncii din Ucraina este observat peste tot și se va agrava doar odată cu utilizarea sporită a tehnologiilor străine, modernizarea producției, precum și schimbările demografice negative în structura populației țării.

Un factor care limitează utilizarea pe scară largă a acestei metode este costurile sale foarte mari. Nu toată lumea este pregătită să rupă o sumă mare de bani pentru agenție, chiar dacă aceasta asigură un bun succes. Este clar că această metodă este cel mai des folosită în cazurile de căutare a managerilor și a specialiștilor de înaltă calificare.

Există și agenții bilaterale care acceptă bani de la două părți deodată - solicitantul și angajatorul. Dar este foarte dificil să se ocupe atât de angajare, cât și de recrutare în același timp, de regulă, se acordă mai multă atenție unuia dintre domenii;

O serie de agenții oferă, de asemenea, servicii pentru a răspunde nevoilor angajatorilor în muncă temporară.

Există o distincție între Personalul temporar - implicarea unui specialist (angajarea temporară a personalului) pe o perioadă scurtă (de obicei până la 3 luni) pentru o prestare unică a unei anumite cantități de muncă. De exemplu, acesta poate fi un proiect care are o serie de sarcini specifice pentru care organizația nu are sens să angajeze un angajat permanent. De asemenea, acest serviciu va fi util clienților care au nevoie să-și înlocuiască temporar propriul angajat din diverse motive. Cel mai adesea acestea sunt secretare, șoferi, contabili, adică. personal care nu necesită pregătire specială.

A doua opțiune este Staff leasing - atragerea unui specialist (leasing de personal) pe o perioadă lungă (de obicei aproximativ un an sau mai mult) pentru a efectua periodic volumele de muncă necesare. De exemplu, o organizație trebuie ocazional să își modernizeze propriul site WEB, să îmbunătățească baza de date, să administreze structura IT, să dezvolte o parte din documentația proiectului etc. Deoarece volumul de muncă nu este mare și nu este necesar des, nu are rost să mențineți un angajat în personal special în acest scop. În acest caz, angajarea personalului în condiții de leasing este considerată cea mai profitabilă opțiune.

Un lucrător temporar cu abilitățile necesare pentru o anumită poziție are avantajul de a nu fi nevoit să plătească bonusuri, să se antreneze, să compenseze sau să-și facă griji pentru promovările ulterioare. Un lucrător temporar poate fi angajat sau concediat în orice moment. Agenția de recrutare este responsabilă de acest lucru. Desigur, dezavantajul unui lucrător temporar este că nu cunoaște specificul organizației.

Internet. Separat, aș dori să mă opresc Internetul ca sursă de recrutare. În ultimii ani, World Wide Web a devenit unul dintre cele mai importante mijloace de recrutare a candidaților. Recrutarea candidaților prin internet a câștigat popularitate inițială în țările cu cel mai înalt nivel de cultură informatică: SUA, Canada, Marea Britanie, țările scandinave și Olanda. Dar odată cu dezvoltarea galopantă a culturii computerului, această metodă s-a răspândit în mari părți ale lumii. Potrivit experților, recrutarea folosind Internetul pentru dezvoltare este astăzi cu mult înaintea metodelor tradiționale.

Modelul de lucru al companiilor angajate în recrutarea electronică este destul de simplu - acestea postează pe paginile lor de internet reclame ale companiilor care caută candidați și CV-uri ale persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă. Reclamele candidaților sunt postate gratuit, companiile plătesc pentru căutarea în baza de date, precum și pentru postarea cererii.

Astăzi, într-un format similar, avem o „piață de CV” extrem de activă pentru specialiștii IT - cei mai mulți dintre ei își găsesc de lucru prin Internet. De asemenea, posturile vacante pentru angajați de birou și specialiști în marketing sunt bine ocupate prin Internet.

Pe măsură ce piața se dezvoltă, companiile de recrutare pe internet își diversifică serviciile, oferind diferite tipuri de funcții analitice pe lângă simpla „proxenetism”.

Multe companii mari, în special cele care primesc un volum mare de cereri de la candidați externi, au recunoscut deja valoarea internetului ca mijloc eficient de recrutare. Astăzi există o gamă destul de largă de produse software care vă permit să lucrați cu baze de date de CV, care pot fi completate pe un site web într-un format special sau primite sub orice formă.

Majoritatea corporațiilor mari au baze de date care conțin sute de mii de CV-uri și, fără suport adecvat pentru informații, lucrul cu acestea este imposibil. Diverse sisteme analitice vă permit să procesați CV-uri pe baza unui număr de parametri, de exemplu: joburi anterioare, diplome, posturi dorite în companie etc.

În același timp, ușurința de a trimite CV-uri prin Internet a „devalorizat” semnificativ valoarea resurselor electronice. Astăzi, mulți manageri de resurse umane consideră o scrisoare trimisă pe hârtie ca un semn al interesului sincer față de post, spre deosebire de un e-mail electronic de tip „spam”.

Totuși, internetul, ca mijloc de a aduce informații despre locurile de muncă vacante pe piața muncii și de a primi feedback, are o serie de avantaje incontestabile. În primul rând, este viteza și amploarea acoperirii. În al doilea rând, capacitatea de a dialoga în timp real cu candidații aflați în diferite locații geografice.

Limitările acestui instrument se datorează faptului că nu toți oamenii sunt utilizatori activi ai internetului, mulți au prejudecăți și se tem de el (deși sunt din ce în ce mai puțini); Prin urmare, prin utilizarea exclusivă a internetului, o organizație poate lăsa din vedere mulți candidați interesanți.

A doua problemă este legată de capacitatea limitată de a evalua potențialul unui candidat atunci când se utilizează exclusiv comunicarea electronică. Prin urmare, internetul ar trebui considerat astăzi, în primul rând, ca un mijloc foarte eficient de selecție primară pentru unele profesii și complementar mijloacelor tradiționale de selecție a personalului.

Și astfel, sursele externe de atragere a personalului fac posibilă oferirea unei opțiuni mai largi în rândul candidaților pentru un post, satisfacând în același timp nevoia absolută de personal - atât calitativă, cât și cantitativă.

Dezavantajele atragerii de personal din surse externe sunt următoarele:

Costuri mari pentru atragerea de personal;

Proporția mare de angajați angajați din exterior contribuie la creșterea fluctuației personalului;

Există un risc ridicat de neîmplinire a perioadei de probă;

Noul angajat nu cunoaște bine organizația, iar organizația nu-l cunoaște bine – de aceea, este necesară o perioadă de adaptare destul de lungă;

La utilizarea surselor externe, oportunitățile de creștere a carierei pentru angajații organizației sunt limitate, ceea ce înrăutățește climatul socio-psihologic în rândul angajaților care au lucrat în ea de mult timp.

Apelarea organizației către sursele de personal poate fi implementată în formă activă și pasivă .

La munca activă se recurge de obicei atunci când pe piața muncii cererea de muncă, în special forța de muncă calificată, depășește oferta acesteia. În primul rând, asta recrutarea personalului, adică, cu alte cuvinte, stabilirea de contacte cu cei care o interesează ca potențiali angajați. De obicei, se desfășoară direct în instituțiile de învățământ. Ei recrutează angajați de la concurenți, prin companii de recrutare și chiar prin centre guvernamentale de angajare. Aceasta include și recrutarea de angajați. prin conexiuni personale personalul de lucru. Și, de asemenea, prin prezentări și participare la târguri de locuri de muncă, sărbători și festivaluri. Metodele active de atragere a personalului includ, de asemenea, publicitatea și publicitatea organizației în mass-media, având ca scop crearea imaginii sale ca un bun angajator.

LA pasiv Metodele de recrutare sunt utilizate, respectiv, atunci când oferta de muncă de pe piața muncii pentru pozițiile de interes depășește cererea. Adesea, ele se limitează pur și simplu la postarea de reclame despre posturile vacante, cerințele pentru candidați în media externă și internă.

Metodele de recrutare complet pasive includ metoda de așteptare a fețeioferindu-și serviciile – „pentru noroc”.

În procesul de selecție a candidaților, se cunoaște candidații, se colectează și se prelucrează informații despre aceștia, le evaluează calitățile și se realizează „portrete” de încredere și se compară calitățile reale cu cerințele postului. Ca urmare, candidații sunt numiți și aprobați pentru posturi, iar cu aceștia se încheie contracte de muncă.

Selecția se realizează în mai multe etape. Pe etapa de selecție preliminară Există o identificare primară a candidaților capabili să îndeplinească funcțiile cerute. Cercul de solicitanți se restrânge pe cât posibil și se formează rezervă, cu care se desfășoară lucrări mai aprofundate în viitor (analiza chestionare, CV-uri, caracteristici, recomandări).

Dezavantajul etapei primare este că se poate obține o cantitate limitată de informații prin evaluarea documentelor.

Regulile de bază pentru selecția finală a candidaților sunt:

· selecția celor mai potriviți angajați pentru organizație;

· asigurarea faptului că efectul așteptat depășește costurile;

· menținerea stabilității personalului și, în același timp, afluxul de oameni noi;

· îmbunătățirea climatului moral și psihologic al echipei;

· satisfacerea așteptărilor angajaților implicați.

În organizarea selecției solicitanților, sunt adesea permise următoarele: erori: lipsa de consecvență în organizarea selecției, lipsa unei liste de încredere a calităților cerute de la solicitant, interpretarea falsă a aspectului candidatului și a răspunsurilor acestuia la întrebările puse, capacitatea de a vorbi frumos, concentrarea pe merite formale, judecarea unei persoane pe baza una dintre calități, intoleranța la trăsăturile negative pe care le are toată lumea, dependența excesivă de teste, înregistrarea inexactă a informațiilor negative.

Selecția preliminară

Preselecția începe cu o analiză a listei candidaților selectați în ceea ce privește conformitatea acestora cu cerințele organizației pentru un angajat furios. Scopul principal al selecției primare este de a „elimina” candidații care nu au setul minim de caracteristici necesare pentru a ocupa un post vacant. Desigur, acest set minim este diferit pentru diferite specialități și organizații.

Metodele de selecție inițială depind de buget, strategie, cultura companiei și importanța relativă a funcției pentru organizație. Cele mai comune metode în prezent sunt: ​​datele personale, testarea, examinarea scrisului de mână, autoevaluarea candidaților și interviul.

Chestionar

Este prima etapă a procedurii de evaluare și selecție a candidaților. În această etapă, candidații mai puțin potriviți sunt „excluși”, se determină o serie de factori care necesită un studiu deosebit de atent pe baza metodelor ulterioare, precum și sursele din care se pot obține informațiile necesare. Orice denaturare a chestionarului este motiv de concediere a angajatului în orice moment când acest lucru devine clar (textul chestionarului include o indicație corespunzătoare).

Analiza datelor cu caracter personal în combinație cu alte metode de selecție relevă următoarele informații: conformitatea educației solicitantului cu cerințele minime de calificare, conformitatea experienței practice cu natura postului; prezența altor restricții privind îndeplinirea sarcinilor de serviciu, disponibilitatea de a accepta sarcini suplimentare, un cerc de oameni care pot recomanda angajatul, ajuta la efectuarea de întrebări și obținerea de informații suplimentare.

Unul dintre obiectivele sondajului este de a determina calitățile și circumstanțele personale care pot ajuta munca candidatului dacă este angajat. Adesea, chestionarele conțin date privind durata de lucru la ultimul angajator, durata absențelor din cauza bolii etc. Chestionarul solicită formularea exactă a motivelor concedierii în trecut. Se colectează informații generale despre sursele de motivație și se fac ipoteze despre factorii care împiedică munca. Aceste date sunt verificate și clarificate, iar ulterior devin subiectul unui studiu atent atunci când se fac întrebări și se intervievează solicitantul. Unele organizații completează date despre deficiențe de sănătate. Dar există articolul 23 din Constituția Federației Ruse, care prevede că; 1. Orice persoană are dreptul la intimitate, la secrete personale și de familie, la protecția onoarei și la bunul nume. 2. Orice persoană are dreptul la confidențialitatea corespondenței, a convorbirilor telefonice, a mesajelor poștale, telegrafice și a altor mesaje. Restricționarea acestui drept este permisă numai pe baza unei hotărâri judecătorești. Astfel, candidatul își poate completa datele de sănătate doar dacă dorește.

Nivelul de detaliu al chestionarului și formularul specific pot varia. Într-un caz, serviciile de personal și șefii de organizații se bazează mai mult pe chestionar, în celălalt clarifică informațiile necesare în timpul procesului de interviu.

Testarea ca modalitate de a selecta un solicitant

Una dintre metodele folosite pentru a facilita deciziile de selecție sunt testele de recrutare. Psihologii și specialiștii în HR dezvoltă teste pentru a evalua capacitatea și mentalitatea necesare pentru a îndeplini în mod eficient sarcinile în postul propus.

Analiza chestionarelor, autobiografiilor și CV-urilor este considerată o sursă destul de sigură despre candidat, dar deoarece este concentrată pe trecut, este destul de aproximativă. Prin urmare, vin în ajutor diverse teste, care sunt considerate o modalitate destul de fiabilă de a testa solicitanții, de a selecta cei mai buni candidați și de a-i elimina pe cei slabi.

Cu ajutorul testelor, puteți evalua viteza și acuratețea muncii, stabilitatea atenției, acuratețea, capacitatea de a naviga rapid, perseverența, diligența, înclinațiile personale, abilitățile generale, adecvarea solicitantului pentru rezolvarea unor probleme specifice, efectuarea de lucrări în locul propus, profesionalism, interes pentru munca viitoare, nivelul abilităților mentale, aptitudine pentru învățare, interese, tip de personalitate, memorie, abilități de comunicare, abilități de conducere și alte caracteristici.

Testele pot lua forma unor întrebări și teme scrise și orale.

Se disting următoarele tipuri de teste:

· teste de capacitate fizică;

· teste de capacitate mentală (generale și speciale); teste de simulare.

Teste de capacitate fizică sunt de obicei folosite pentru selectarea candidaților pentru posturi care nu necesită calificări, dar implică muncă manuală.

Teste de capacitate mentală vă permit să verificați nivelul de dezvoltare mentală, alfabetizare, capacitatea de a gestiona numere, comunicare, calificări, experiență, așteptări etc.

Testele de simulare simulează condițiile de funcționare din viața reală.

Cele mai populare sunt testele complexe care conțin sute și uneori mii de întrebări.

Toate testele trebuie să fie de încredere și să ofere rezultate similare atunci când sunt retestate. Este recomandabil să efectuați testarea de mai multe ori și în zile diferite, ceea ce vă va permite să comparați rezultatele, deoarece este posibil să nu fie aceleași.

Avantajul acestei metode de selecție constă în evaluarea stării actuale a candidatului, iar principalul dezavantaj este asociat cu costurile ridicate și faptul că testele identifică slab calitățile pozitive ale oamenilor față de cele negative. Fiabilitatea testelor generale, după cum a demonstrat practica, este mai mică de 50%.

Analizând metodele de selecție a personalului enumerate anterior, putem concluziona că atunci când se organizează selecția personalului, este necesar nu numai să se aleagă cele mai fiabile metode de selecție, ci și să se țină cont de impactul acestora asupra solicitanților.

Examinarea scrisului de mână

Această metodă se bazează pe teoria conform căreia scrisul de mână al unei persoane este o reflectare destul de obiectivă a personalității sale și, prin urmare, prin analiza scrisului de mână, pot fi evaluate diverse caracteristici ale unei persoane, inclusiv capacitatea de a îndeplini anumite funcții de serviciu. Atractivitatea analizei ca metodă de selecție primară a candidaților constă în costurile sale scăzute, dar se caracterizează printr-o abordare unilaterală și prezintă un grad ridicat de risc de evaluare inadecvată a potențialului candidaților. Prin urmare, poate fi folosit ca una dintre metodele de selecție primare, ceea ce nu este critic.

Autoevaluarea candidatului

Adesea sub forma unui răspuns scris la întrebări prestabilite sau a unei scrisori de motivare care însoțește un CV, simplifică selecția inițială a candidaților și permite „eliminarea” celor ale căror competențe sunt pre-umflate sau, dimpotrivă, prea scăzute. pentru o poziție dată. Desigur, această metodă prezintă riscul de părtinire din partea candidatului și ar trebui utilizată în primul rând pentru o selecție brută. Stima de sine devine din ce în ce mai populară sub forma unui fel de „crez” inclus în titlul unei scrisori de motivație.

Interviu

Munca în această etapă poate fi organizată în diferite moduri. Uneori este de preferat ca candidații să vină la departamentul de resurse umane sau la locul de muncă. Un specialist în resurse umane sau un manager de linie conduce o conversație cu aceștia pe baza regulilor generale de conversație acceptate în organizație.

Un interviu cu personalul este cel mai universal mod de a evalua personalul. Mediul în care se desfășoară interviul cu personalul trebuie să se potrivească cu mediul în care persoana va lucra pentru a asigura compatibilitatea cu viitorii colegi.

Interviurile pot avea loc individual sau cu un grup de solicitanți un solicitant sau un grup de solicitanți pot fi intervievați de mai multe persoane în același timp. Rezultatele unei conversații față în față pot fi subiective, iar evaluarea poate fi eronată.

În timpul pregătirii interviului preliminar, este necesar să se afle următoarele; ce calități personale ale candidatului (cunoștințe, experiență, atitudini) sunt necesare pentru a îndeplini postul; cu ajutorul ce întrebări puteți extrage informațiile necesare; cine ar trebui să fie implicat ca intervievatori - una sau mai multe persoane, sub ce formă se desfășoară interviul.

Intervievatorii trebuie să fie capabili să formuleze întrebări în conformitate cu scopurile conversației, să le pună corect, să își adapteze stilul la personalitatea solicitantului și circumstanțelor specifice, să asculte cu amabilitate, oferind ocazia de a se demonstra ca interlocutor, de a rezuma, de a face decizii corecte, păstrează confidențialitatea informațiilor primite, fii personal, îmbrăcat îngrijit și cu gust.

Atunci când se efectuează un interviu cu personalul, este necesar să se creeze condiții confortabile pentru conversație.

Intervievatorul trebuie să cunoască organizarea, condițiile și natura lucrării propuse și trebuie să fie capabil să ofere răspunsuri cuprinzătoare la întrebările solicitantului. Este necesar să se determine mai întâi natura generală a conversației (formală, informală). Intervievatorul ar trebui să creeze o atmosferă relaxată cu scopul de a-l determina pe solicitant să vorbească mai mult.

Trebuie respectate următoarele reguli;

· nu vorbiți cu candidații fără a-i invita să se așeze;

· nu arata ca esti ocupat si nu face alte lucruri in prezenta lor;

· arătați prietenie,

· menționați mai des numele solicitantului;

· nu vă arătați atitudinea față de documentele sale personale;

· răspunde la întrebările sale în detaliu;

· nu te grăbi să dai avansuri pentru viitor;

· ascunde-ți starea de spirit;

· studiază sau ghicește starea psihologică;

· invata sa refuzi;

· respectă cerințele legislației muncii.

Conversația poate fi structurată după o schemă (pe baza unei forme speciale sau întrebări semi-formale), sau fără schemă. Rezultatul unei conversații schematice este primirea de informații incomplete. Pentru o conversație informală, sunt pregătite doar întrebări de bază, dar necesită o pregătire serioasă. Când conduceți o astfel de conversație, există pericolul de abatere de la subiect și de inconsecvență.

În funcție de obiect, se disting următoarele tipuri de conversație:

Conform biografiei candidatului - Acest tip de conversație vă permite să evaluați succesele trecute, dar nu caracterizează situația actuală și motivația pentru munca viitoare.

Depinde de o situație - solicitantului i se propune una sau mai multe probleme. Drept urmare, se pot evalua abilitățile generale și analitice, metodele de lucru și capacitatea de a ieși din situații dificile.

După calitățile profesionale și personale - În timpul interviului se pun întrebări despre comportamentul în anumite condiții legate de activitățile profesionale. Evaluarea se face după criterii preselectate. Este recomandat să dedicați 30% din timp acestui tip de conversație. Dezavantajul este calitatea limitată a calităților evaluate, nevoia de pregătire prealabilă, experiență și obiectivitate ridicată a persoanelor care desfășoară interviurile.

În această etapă se clarifică educația solicitantului, se evaluează aspectul său și calitățile personale definitorii.

Conversație de angajare

Următoarea etapă de selecție este interviul de angajare.

Există mai multe tipuri de conversații pentru închiriere: desfășurate după o schemă, prost formalizate, desfășurate nu conform unei scheme.

În timpul conversației, se fac schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri. O greșeală comună în această metodă este tendința de a trage concluzii despre solicitant pe baza primelor impresii, încă din primele minute ale conversației. Există cazuri când intervievatorul își bazează opinia pe impresia cum arată o persoană, stă pe un scaun, menține contactul vizual și pe baza acestor impresii face o evaluare a candidatului pentru post. Pentru a evita o astfel de greșeală, intervievatorul trebuie să respecte atât discursul solicitantului, cât și comportamentul acestuia.

Când desfășurați interviuri, ar trebui să ascultați cu atenție ce și cum spune solicitantul și, de asemenea, trebuie să monitorizați comportamentul acestuia. Decizia trebuie luată numai după ce au toate informațiile necesare și ținând cont de cerințele impuse de natura lucrării. Conversația trebuie să se învârte în jurul unor probleme care sunt criterii importante de selecție.

Evaluarea candidatului

Evaluarea trebuie făcută imediat după interviu, altfel acuitatea va fi ștearsă și intervievatorul poate pierde detalii importante. Mulți intervievatori iau o decizie pozitivă sau negativă cu privire la un candidat în primul minut cu el și petrec restul timpului încercând să se asigure de părerea lor. Este greu de spus cât de științifică este o astfel de concluzie, având în vedere subiectivitatea unei astfel de analize, dar se subliniază încă o dată necesitatea introducerii cât mai multor elemente obiective în procesul de interviu. Pentru evaluare se utilizează un formular standard (Anexa 3).

Selecția și oferta candidaților

Pe baza unei analize a rezultatelor interviului, șeful de departament (cu participarea unui membru al departamentului HR) selectează candidatul care, în opinia sa, este cel mai potrivit pentru post. În funcție de tradiția organizației, precum și de importanța postului vacant, poate fi necesar un interviu cu managerul executivului sau CEO-ul înainte de a se lua o decizie de angajare. Departamentul HR întocmește o scrisoare - ofertă către candidat, care conține o descriere a condițiilor de muncă - data începerii, titlul funcției, subordonarea, salariul, programul de lucru, durata concediului, beneficiile oferite de organizație etc. Scrisoarea - ofertă, semnat de şeful organizaţiei sau diviziei, se transmite candidatului.

Candidații sunt ghidați de diverse motive atunci când aplică sau se mută la un nou loc de muncă: unii sunt atrași de putere, alții de recompense materiale, alții de oportunitatea unor noi contacte sociale. Înțelegerea a ceea ce motivează un anumit candidat este o sarcină fundamentală pentru specialiștii care lucrează cu el. Odată ce motivul cheie a fost identificat, propunerea trebuie să fie structurată în așa fel încât satisfacerea acestei nevoi particulare să fie în prim-plan. În același timp, exagerările și mai ales neadevărurile sunt absolut inacceptabile. Dacă unui candidat i s-a promis independență largă, iar la revenirea la muncă, acesta a descoperit că nu poate părăsi locul de muncă fără permisiunea șefului său, în organizație apare un alt angajat nemulțumit și o sursă de probleme interne.

Un alt punct foarte important este că organizația trebuie să lupte pentru candidatul pe care l-a ales (cel pe care vrei să-l vezi în organizația ta, și alții vor să-l vadă în organizația ta). Toate forțele de care dispune, inclusiv conducerea superioară, trebuie să fie implicate în acest proces. Persistența nu este deloc condamnabilă, iar contactele directe cu oficialii de vârf ai organizației sunt, de regulă, foarte eficiente în procesul de „vânzare” a unei oferte unui candidat.

În ultima perioadă, practica angajării cu perioadă de probă a devenit din ce în ce mai răspândită, făcând posibilă evaluarea unui candidat direct la locul de muncă fără a-și asuma obligații pentru angajarea sa permanentă. În perioada de probă, durata depinde de legislația muncii și de tradițiile companiei, candidatul îndeplinește în totalitate atribuții oficiale, primește remunerație, dar poate fi concediat la sfârșitul acesteia fără consecințe pentru organizație. În perioada de probă, șeful unității acordă o atenție deosebită candidatului și îl evaluează din punct de vedere al potențialului său de a lucra în această funcție și organizare. Pentru a crește eficacitatea perioadei de probă, șefului unității și candidatului li se recomandă să stabilească împreună obiectivele acestuia din urmă și să evalueze implementarea acestora la sfârșitul perioadei. Această metodă oferă o bază obiectivă pentru decizia pe care managerul o ia la sfârșitul perioadei de probă dacă acceptă sau nu candidatul la angajare permanentă.

În procesul de selecție a candidaților, se cunoaște candidații, se colectează și se prelucrează informații despre aceștia, le evaluează calitățile și se realizează „portrete” de încredere și se compară calitățile reale cu cerințele postului. Ca urmare, candidații sunt numiți și aprobați pentru posturi, iar cu aceștia se încheie contracte de muncă.

Selecția se realizează în mai multe etape. În etapa preliminară de selecție are loc identificarea inițială a candidaților capabili să îndeplinească funcțiile solicitate. Se restrânge pe cât posibil cercul solicitanților și se formează o rezervă, cu care se lucrează mai amănunțit în viitor (analiza chestionare, CV-uri, caracteristici, recomandări).

Dezavantajul etapei primare este că se poate obține o cantitate limitată de informații prin evaluarea documentelor.

Regulile de bază pentru selecția finală a candidaților sunt:

· selecția celor mai potriviți angajați pentru organizație;

· asigurarea faptului că efectul așteptat depășește costurile;

· menținerea stabilității personalului și, în același timp, afluxul de oameni noi;

· îmbunătățirea climatului moral și psihologic al echipei;

· satisfacerea așteptărilor angajaților implicați.

Cele mai comune metode de selecție în prezent sunt: ​​datele personale, testarea, examinarea scrisului de mână, autoevaluarea candidaților și interviul.

Există trei proceduri cele mai comune pentru a lua o decizie finală privind angajarea unui angajat într-o organizație:

· Departamentul HR (personal) realizează selecția preliminară a candidaților. Interviul final este condus de șeful de departament, care ia și decizia finală privind angajarea;

· Departamentul HR realizează toate etapele de selecție până la decizia privind adecvarea candidaților pentru ocuparea posturilor vacante. Șefului de departament i se pune la dispoziție o listă de 3–5 candidați, acesta ia o decizie privind angajarea fără a efectua un interviu final pe baza informațiilor din departamentul HR;

· Departamentul HR realizează selecția preliminară a candidaților. Candidații selectați sunt intervievați de o comisie special creată. Decizia finală se ia colectiv pe baza acordului de opinii ale membrilor comisiei.

Deci, candidatul este selectat, i se trimite o invitație scrisă de a lucra în anumite condiții. Căutarea se încheie atunci când persoana acceptă termenii și este de acord să lucreze pentru companie. El depune la departamentul HR următoarele documente: pașaport, carnet de muncă, certificat de asigurare.

12. Lucrați cu noi membri ai echipei. Adaptarea profesională și organizatorică a personalului.

Prima și cea mai importantă condiție pentru managementul de succes al unei echipe de lucru este considerată a fi adaptarea profesională și organizațională corectă a personalului la mediul social din organizațiile comerciale și guvernamentale.

Adaptarea este procesul de introducere a unui nou angajat în organizație și de schimbare a comportamentului acestuia în conformitate cu cerințele și regulile unei culturi organizaționale date.

Clasificarea adaptărilor este destul de diversă.

Se face o distincție între adaptarea activă, atunci când un individ se străduiește să influențeze mediul pentru a-l schimba (inclusiv acele norme, valori, forme de influență și activități pe care trebuie să le stăpânească) și adaptarea pasivă, atunci când nu se străduiește pentru acest lucru. influență și schimbare.

O altă diviziune implică adaptarea producției primare, atunci când o persoană se alătură pentru prima dată la un loc de muncă permanent într-o anumită organizație, și adaptarea secundară în timpul unei schimbări ulterioare a locului de muncă.

O formă de adaptare este adaptarea producției. Adaptarea industrială este un fenomen complex care este de obicei considerat din trei perspective, evidențiind următoarele tipuri:

1. adaptare psihofiziologică – procesul de adaptare la un nou

activitatea de muncă la nivelul întregului organism al salariatului, ceea ce are ca rezultat modificări mai mici ale stării sale funcționale (oboseală mai mică, adaptare la o activitate fizică ridicată etc.);

2. adaptare profesională - stăpânirea completă și cu succes a unei noi profesii sau specialități, i.e. obişnuirea adaptarea la conţinut şi natură, organizare şi condiţii de muncă. Se exprimă într-un anumit nivel de stăpânire a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, în abilități, în concordanță cu personalitatea și caracterul.

3. adaptare socio-psihologică - procesul de stabilire a unor relații constructive cu mediul social imediat din echipă, de adaptare la tradițiile și normele nescrise ale echipei, la stilul de lucru al managerilor, la particularitățile relațiilor interpersonale care s-au dezvoltat în echipa.

4. Ultimul tip de adaptare a muncii a fost adaptarea organizatorică, în care salariatul devine conștient de scopul său în procesul general de muncă. Acest fenomen devine o consecință a familiarizării unei persoane cu particularitățile activității unității sale, locul său în întreaga structură organizațională, sistemul de management al personalului și modul de activitate. În plus, angajatul află despre mecanismul responsabil pentru buna funcționare a întregii organizații.

13. Pregătirea profesională a personalului și conținutul acesteia.

Cel mai important mijloc de dezvoltare profesională a personalului este formarea profesională - procesul de transfer direct de noi abilități sau cunoștințe profesionale către angajații organizației. Exemple de pregătire profesională includ cursuri de învățare a unui nou program de calculator pentru secretare-asistenți, un program de formare a agenților de vânzări, un curs financiar pentru conducerea de vârf a unei companii. Formal, dezvoltarea profesională este mai largă decât formarea profesională și o include adesea pe cea din urmă, totuși, în viața reală, diferența dintre ele poate fi pur condiționată și nu atât de importantă, deoarece atât formarea profesională, cât și dezvoltarea servesc aceluiași scop - pregătirea personalului organizației. pentru implementarea cu succes a sarcinilor valoroase în fața lui. Uneori se susține că pregătirea profesională se concentrează în primul rând pe sarcinile de astăzi, iar dezvoltarea pe nevoile viitoare ale organizației. Cu toate acestea, odată cu accelerarea schimbărilor în mediul extern și în organizațiile înseși, această distincție devine din ce în ce mai arbitrară.

În organizațiile moderne, formarea profesională este un proces complex, continuu, care include mai multe etape (vezi Figura 23). Gestionarea acestui proces de pregătire profesională începe cu identificarea nevoilor, care se formează pe baza nevoilor de dezvoltare ale personalului organizației, precum și a nevoii angajaților organizației de a-și îndeplini responsabilitățile curente de muncă.

Orez. 23. Procesul de formare profesională

Îndeplinirea sarcinilor de serviciu presupune ca angajații organizației să aibă cunoștințe despre procedurile de operare și metodele de fabricare a produselor și serviciilor furnizate, capacitatea de a lucra pe echipamente instalate etc. Nevoile asociate îndeplinirii sarcinilor de producție sunt determinate pe baza solicitărilor. de la șefii de departament și angajații înșiși, prin efectuarea de sondaje ale managerilor și specialiștilor (departamentul de formare profesională trimite un chestionar cu o solicitare de a indica nevoile de formare profesională), analiza rezultatelor muncii organizației, testarea angajaților.

14. Metode de pregătire profesională a personalului.

În mod tradițional, există două metode principale de pregătire a personalului: Formarea la locul de muncă; Formare în afara locului de muncă în instituții de învățământ specializate și centre de formare.

Cu o ofertă suficientă de cunoștințe teoretice, opțiunea de formare la locul de muncă este mai preferabilă decât în ​​afara locului de muncă, deoarece vă permite să intrați în muncă imediat în procesul de implementare, necesită un cost mai mic și oferă o conexiune cu practică. Cu toate acestea, o astfel de pregătire necesită o selecție atentă a instructorilor, apropierea acestora de studenți în ceea ce privește statutul social și calitățile personale. Astfel, principalele metode de pregătire profesională a personalului la locul de muncă sunt:

„Instruirea este o explicație și o demonstrație a tehnicilor de lucru de către un angajat cu experiență sau un instructor special instruit direct la locul de muncă. Briefing-ul este de scurtă durată și are ca scop învățarea unei operațiuni sau proceduri specifice care face parte din responsabilitățile stagiarului. Coaching-ul este ieftin și eficient pentru activități simple. Folosit pe scară largă la toate nivelurile organizației moderne.”

Rotația este o metodă de pregătire a personalului într-o organizație, care presupune munca secvențială a unui angajat în diferite posturi atât în ​​propriile sale, cât și în alte departamente în vederea dobândirii de noi competențe. Rotația este utilizată atunci când un angajat are nevoie de calificări cu mai multe fațete, o viziune „multidimensională” a problemelor organizației. Pe lângă efectul pur educațional, rotația are un efect pozitiv asupra angajaților, ajută la depășirea stresului cauzat de funcțiile monotone de producție și extinde contactele sociale.

„Ucenicia și mentorat sunt o metodă de transfer de cunoștințe și abilități de la un angajat cu experiență și competentă la unul mai puțin experimentat și competent în procesul de comunicare. Metoda este larg răspândită acolo unde experiența practică joacă un rol excepțional în pregătirea specialiștilor: în medicină, sectorul serviciilor și management.

„Metodele de formare profesională în afara locului de muncă sunt destinate în primul rând să obțină cunoștințe teoretice și să predea capacitatea de a se comporta în conformitate cu cerințele mediului de muncă

Metode de formare în afara locului de muncă

Astfel, principalele metode de învățare în afara locului de muncă sunt: ​​prelegeri, seminarii, cursuri practice, jocuri de afaceri, training-uri, auto-studiu.

15. Evaluarea personalului: concept, principii, cerințe pentru evaluare.

Evaluarea personalului este o tehnologie de sistem care necesită pregătire specială. Pentru implementarea sa de înaltă calitate, sunt necesare nu numai cunoștințe despre etapele implementării sale, ci și abilități specifice în acest domeniu. În primul rând, abilitățile de obținere a informațiilor necesare și interpretarea corectă a acesteia (aceasta se referă în primul rând la evaluarea caracteristicilor psihologice). Un factor important aici este pregătirea profesională specială a specialiștilor, experiența în evaluarea persoanelor de diferite poziții și organizații.

Din numeroasele principii ideologice de evaluare a personalului propuse în literatura de specialitate, în conformitate cu cultura corporativă consacrată a companiei, s-au identificat următoarele:

1. Obiectul evaluării. Nu personalitatea angajatului este evaluată, ci rezultatele funcțiilor pe care le îndeplinește într-o anumită perioadă, nivelul de calificare și calitățile profesionale demonstrate în această perioadă.

2. Confidențialitate. Rezultatele evaluării angajaților sunt strict confidențiale. Doar angajatul care este evaluat, managerii săi imediati și superiori și un angajat autorizat de HR au acces la aceste informații.

3. Implementarea feedback-ului. Rezultatele evaluării sunt deschise angajatului.

4. Obiectivitatea. Obiectivitatea se realizează prin subiectivitatea evaluării și prin utilizarea mai multor subiecte de evaluare.

5. Valabilitate și documentație. Toate opiniile celor care au evaluat trebuie să fie fundamentate și documentate.

6. Frecvența. Evaluarea se efectuează cel puțin o dată pe an și nu mai mult de o dată la 3 luni.

7. Procedura de evaluare a personalului nu este certificare si nu atrage consecinte in conformitate cu legislatia in vigoare.

Problema obiectivității evaluării poate fi formulată sub forma unor cerințe separate pentru tehnologia de evaluare. Ar trebui să fie structurat astfel încât personalul să fie evaluat:

1) în mod obiectiv, indiferent de opinia privată sau de judecățile individuale ale cuiva;

2) fiabil, relativ lipsit de influența factorilor situaționali (dispoziție, vreme, succese și eșecuri din trecut, eventual aleatoriu);

3) nivelul real de competență a competențelor trebuie evaluat în mod fiabil în raport cu activitățile: cât de cu succes o persoană face față muncii sale;

4) cu posibilitatea de prognoză, evaluarea ar trebui să ofere date despre ce tipuri de activități și la ce nivel o persoană este potențial capabilă;

5) nu numai fiecare membru al organizației este evaluat cuprinzător, ci și conexiunile și relațiile din cadrul organizației, precum și capacitățile organizației în ansamblu;

6) procesul de evaluare și criteriile de evaluare nu ar trebui să fie accesibile unui cerc restrâns de specialiști, ci să fie de înțeles evaluatorilor, observatorilor și celor evaluați înșiși (adică să aibă proprietatea de evidență internă);

7) desfășurarea activităților de evaluare nu numai că nu ar trebui să dezorganizeze munca echipei, ci ar trebui să fie integrată în sistemul general de muncă a personalului din organizație, astfel încât să contribuie efectiv la dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia.

16. Certificarea personalului și obiectivele acestuia.

Certificarea personalului este:

1) metoda de evaluare a personalului organizatiei; managerul evaluează periodic eficiența sarcinilor postului folosind criterii standard;

2) măsuri de personal destinate să evalueze nivelul de muncă, calitățile și potențialul individului și cerințele muncii prestate;

3) procedura de determinare a calificărilor, nivelului de cunoștințe, aptitudinilor practice, calităților de afaceri ale unui salariat și stabilirii gradului de conformitate a acestora cu funcția ocupată.

Scopul certificării personalului este de a crește eficiența utilizării potențialului de personal al organizației. Pe baza rezultatelor sale, se ia o decizie cu privire la menținerea sau schimbarea funcției certificate sau a sistemului de motivare pentru munca sa și necesitatea unei pregătiri suplimentare.

Rolul certificării crește atunci când controlul de stat și public asupra respectării drepturilor omului și a garanțiilor sociale ale salariatului crește și, dimpotrivă, scade atunci când garanțiile de stat ale drepturilor omului slăbesc sau sunt de fapt ignorate.

Obiectivele certificării

Se știe că sarcina principală a certificării personalului este de a evalua conformitatea nivelului muncii, calității și potențialului individului cu cerințele activităților desfășurate. Cu toate acestea, o astfel de evaluare nu este efectuată de dragul evaluării în sine. Se realizează pentru a lua deciziile corecte de personal pe baza recompensării (pedepsei), relocarii sau instruirii angajaților.

Cu alte cuvinte, scopul principal al certificării, precum și al altor activități de personal, este alinierea resurselor umane la strategia companiei. Scopul principal al managerului de linie este în esență același - implementarea strategiei companiei în zona procesului de afaceri care i-a fost atribuit. Un manager poate folosi evaluările performanței pentru a influența angajații, iar acest lucru în sine poate îmbunătăți performanța departamentului său, chiar dacă managerul este subiectiv. Însă certificarea ar trebui să servească și ca bază pentru luarea deciziilor de personal privind trimiterea la instruire, înscrierea în rezerva de personal, modificarea salariilor etc. Pentru a face acest lucru, rezultatele evaluării angajaților și recomandările pregătite pe baza acestora trebuie să fie obiective.

Astfel, impactul pozitiv al subiectivității managerului asupra eficienței managementului echipei și impactul negativ asupra rezultatelor evaluării angajaților constituie o problemă în timpul certificării.

În mod tradițional, influența subiectivității supervizorului imediat asupra rezultatelor certificării personalului este prevenită prin următoarele moduri:

se folosește evaluarea încrucișată a unui angajat - un angajat este evaluat de mai mulți experți și mai multe metode;

evaluările extreme sunt ignorate - cele mai mici și cele mai ridicate, pentru a evita „refuzarea” sau „tragerea” specială a angajatului de către cineva din comisia de certificare;

se utilizează diferențierea evaluărilor - evaluarea angajaților se realizează în trei domenii: calitățile personale și de afaceri, cunoștințele și aptitudinile necesare, rezultatele muncii. Pentru fiecare domeniu, evaluarea este dată de un specialist sau grup de specialiști corespunzător.

Certificarea personalului poate viza:

1. Luarea deciziilor legate de modificări ale pachetului de compensare care au consecințe materiale specifice pentru angajați;

2. Luarea deciziilor legate de dezvoltarea organizației (alinierea resurselor umane la planurile organizației);

3. Luarea deciziilor legate de evaluarea activităților (situației) curente ale întregii organizații și identificarea problemelor de muncă.

17. Motivarea comportamentului în procesul muncii.

Toate definițiile motivației pot fi reduse la două grupuri principale. În primul, este considerat dintr-o poziție structurală ca un set de factori sau motive. Tipic în această abordare este definiția motivației dată de O. S. Vikhansky și A. I. Naumov, ca un set de forțe motrice interne și externe care motivează o persoană la activitate, stabilesc limitele și formele acestei activități și îi conferă o anumită orientare orientată spre realizare. obiective.

A doua direcție consideră motivația ca o formare dinamică, un proces. Tipică în cadrul celei de-a doua abordări este definiția lui M. H. Meskon, M. Albert și F. Khedouri: motivația este procesul de motivare a sinelui și a celorlalți să acționeze pentru a atinge scopurile personale și obiectivele organizaționale.

Aceste abordări se completează reciproc și sunt în mod inerent o reflectare a celor două laturi ale motivației ca fenomen. Prin urmare, este posibil să se dea o definiție cuprinzătoare a motivației ca proces de incitare la activitate, care vizează formarea de motive pentru comportamentul muncii sub influența unui complex de factori externi și interni.

„Dualitatea” în înțelegerea motivației a contribuit la apariția și dezvoltarea a două clase de teorii ale motivației: de fond și procedural. Primul analizează factorii care influențează motivația și sunt concentrați în mare măsură pe identificarea nevoilor oamenilor, determinarea priorității acestora și influențarea motivației (teoriile lui A. Maslow, F. Herzberg, K. Alderfer, D. McClelland). Teoriile proceselor, a căror apariție este asociată cu lucrările lui V. Vroom, L. Porter și E. Lawler, consideră motivația în primul rând ca un proces și se concentrează pe premisele cognitive ale comportamentului realizat în motivație și activitate. Teoriile ulterioare ale justiției și atribuirii au adus contribuții suplimentare la dezvoltarea ideilor despre motivație, deși nu au permis crearea conceptului său complet unificat.

Trebuie distinse trei tipuri de motivații:

1) motivare normativă - inducerea unei persoane la un anumit comportament prin influență ideologică și psihologică: persuasiune, sugestie, informare, infecție psihologică etc.;

2) motivația coercitivă, bazată pe utilizarea puterii și amenințarea cu deteriorarea satisfacerii nevoilor salariatului în cazul nerespectării de către acesta a cerințelor relevante;

3) motivare prin stimulare - influență nu direct asupra individului, ci asupra circumstanțelor externe cu ajutorul beneficiilor - stimulente care încurajează un angajat la un anumit comportament.

18. Teorii ale motivaţiei muncii.

Continuând dezvoltarea ideilor de experimente și gânduri ale lui Mayo și Roethlisberger despre natura umană, precum și problemele de umanizare a muncii, psihologii, sociologii și managerii s-au concentrat pe problemele motivației, pe identificarea fundamentelor motivației și a mecanismelor proceselor motivaționale. .

Prima direcție a dat naștere unui număr de concepte de fond de motivație, a doua - mai multe concepte de proces de motivație.

Conform teoriilor procedurale, comportamentul uman este determinat nu numai de nevoi specifice, ci este asociat și cu condițiile de primire a acestora: cu așteptarea primirii recompensei dorite și cu o evaluare corectă a activității.

Este necesar să trecem în revistă pe scurt teoriile și opiniile a trei oameni de știință a căror activitate a fost cea mai semnificativă pentru conceptele moderne de motivație. Acesta este A. Maslow, F. Herzberg, K. Alderfer.

Abraham Harold Maslow (1907–1970) este unul dintre cei mai importanți reprezentanți ai psihologiei umaniste. Conform teoriei sale dezvoltate, nevoile umane sunt într-o ierarhie strictă și formează un fel de piramidă. Cu aceasta, omul de știință a arătat cum sunt implementate într-o anumită secvență - nevoile nivelului inferior (primar) necesită satisfacție și influențează comportamentul uman înainte ca componenta motivațională să fie influențată de nevoile nivelurilor superioare. În orice moment dat, un individ își va direcționa forțele pentru a satisface una sau alta nevoie care este cea mai urgentă pentru el. Deoarece o persoană se dezvoltă constant ca persoană, își crește potențialul și nevoile de auto-exprimare nu vor fi niciodată pe deplin satisfăcute, ceea ce extinde lista de influențe motivaționale asupra comportamentului individului. Sunt prezentate nivelurile de nevoi ale lui Maslow.

1. Nevoi fiziologice care sunt necesare vieții și existenței. Acestea sunt nevoile de mâncare, băutură, adăpost, odihnă etc.

2. Nevoi de securitate. Aceste nevoi includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din mediu și încrederea că nevoile fiziologice (materiale) vor fi satisfăcute în viitor (inclusiv în ceea ce privește activitatea de muncă).

3. Nevoile de apartenență și iubire (în cadrul motivației muncii sunt numite și sociale). Acest grup de nevoi presupune mulți ani de obicei de a lucra într-o echipă anume, relații prietenoase cu colegii de muncă.

4. Nevoi de recunoaștere (respect), care implică nevoi de stima de sine, realizări personale, competență, respect față de mediu.

5. Nevoi de autoactualizare (autoexprimare), care implică nevoia de a-și realiza potențialul și de a-și dezvolta personalitatea.

Potrivit lui Maslow, principala sursă a activității, comportamentului și acțiunilor umane este dorința sa continuă de auto-actualizare și autoexprimare. Autorealizarea are o bază naturală și este un fenomen înnăscut. În ciuda faptului că teoria lui A. Maslow a oferit o descriere foarte utilă a procesului de motivare pentru diferite tipuri de manageri, studiile experimentale ulterioare nu au confirmat toate prevederile sale.

La baza modelului cu doi factori de motivație al lui F. Herzberg au fost rezultatele cercetării empirice. F. Herzberg și-a schimbat viziunea asupra însăși natura motivației și destul de radical: a fost primul care a dovedit că factorul motivației este activitatea de muncă în sine, iar banii sunt în principal un „factor igienic”. Herzberg a diferențiat motivatorii înșiși (factori motivatori) și factorii de igienă (suport). Într-un grup de condiții de muncă (motivatori sau factori de satisfacție), se formează motive pentru muncă, dar absența acestor factori de obicei nu provoacă emoții negative în rândul angajaților. Care este reprezentat de conținutul postului („locul în sine”), realizări, oportunități de creștere, responsabilitate, avansare și recunoaștere. Un alt grup de condiții (factori igienici), dacă lipsește, provoacă nemulțumiri în rândul angajaților. Deși, în prezența acestor factori, este determinată doar de starea neutră a angajaților, și nu formează motivație.

F. Herzberg a numit acești factori „susținători”, deoarece sunt necesari, dar nu suficiente pentru dezvoltarea unui sistem motivațional. Categoriile de „factori motivatori” sau „recompense intrinseci” au avut un impact uriaș asupra schimbărilor influențelor motivaționale manageriale. O concluzie importantă din această teorie: atunci când angajații sunt foarte motivați, ei sunt mult mai rezistenți și mai toleranți la nemulțumirile rezultate din factorii de igienă.

K. Alderfer a încercat să formeze o teorie semnificativă a motivației, care să nu conțină neajunsurile teoriilor lui Maslow și Herzberg. El a propus un model modificat pe trei niveluri de motivație ERG: existență, relație, creștere. Primul nivel este reprezentat de nevoile existenței, combinând factori fiziologici și de siguranță (salarii, condiții fizice de muncă, securitatea locului de muncă, beneficii suplimentare). Al doilea nivel este reprezentat de nevoile relaționale (nevoile de a fi înțelese și acceptate de către lider, subordonați și colegi). Al treilea grup este nevoile de creștere - dorința de independență și autoactualizare. Acest model, spre deosebire de modelul lui Maslow, nu implică o tranziție strictă de la satisfacerea nevoilor inferioare la cele superioare, dar permite activarea simultană a tuturor celor trei niveluri. În absența satisfacerii unei nevoi superioare, o nevoie inferioară capătă semnificație motivațională și invers. Alderfer a numit mișcarea ascendentă prin nivelurile nevoilor procesul de satisfacere a nevoilor, iar mișcarea descendentă procesul de frustrare, adică înfrângerea în efortul de a satisface nevoia. Primele două niveluri (inferioare) ale nevoilor, după Alderfer, au, în principiu, limite de satisfacție, în contrast cu al treilea nivel (nevoile de creștere). Nevoile de creștere nu au limite și pot stimula munca unui individ dacă nevoile de existență și de interconectare sunt pe deplin satisfăcute.

Conform teoriilor proceselor, comportamentul uman este destul de des determinat de așteptările și percepțiile factorilor motivatori pe baza rezultatelor muncii sale. Reprezentantul acestui tip de teorie este J.S. Li s-a oferit o teorie a dreptății.

Teoria justiției afirmă că o persoană tinde să compare nu calitatea rezultatelor muncii sale și cantitatea de efort depusă, ci nivelul de remunerare (salariu, bonusuri, mașină personală etc.) al altor persoane care prestează o muncă similară.

Concluzia principală a teoriei: echitatea pentru practica de management este că până când oamenii încep să creadă că primesc o compensație echitabilă, ei vor tinde să reducă intensitatea muncii. Percepția și justiția sunt caracteristici și judecăți pur personale ale unei anumite persoane, deci sunt relative, nu absolute.

O altă teorie a motivației este teoria așteptărilor a lui V. Vroom. Principala contribuție la dezvoltarea teoriilor proceselor a fost adusă de V. Vrumm, care a dezvoltat așa-numita „teorie a așteptărilor”, bazată pe presupunerea că o persoană își direcționează eforturile pentru atingerea unui scop numai atunci când are încredere în probabilitatea ridicată. de a-i satisface nevoile.

Teoria așteptării se bazează pe trei relații:

1. Așteptări privind „Sarcina – Rezultat”.

2. Așteptări privind „Rezultat – Recompensă”.

3. Așteptări cu privire la „Recompensă – Satisfacție” („Valență”).

Așteptările privind „Sarcina – Rezultat” sunt speranța unei relații satisfăcătoare între efortul depus și rezultatele obținute. Așteptările de performanță-recompensă sunt așteptări de la o anumită recompensă sau recompensă ca răspuns la nivelul rezultatelor obținute. Așteptările pentru „Valență” reprezintă gradul perceput de satisfacție relativă sau nemulțumire față de o anumită recompensă.

Dacă valoarea oricăruia dintre acești trei factori critici pentru determinarea motivației se apropie de 0, atunci motivația va fi slabă și rezultatele muncii vor fi scăzute. Dacă cel puțin un factor este zero, toată motivația va fi egală cu zero.

19. Conceptul și etapele unei cariere în afaceri.

O carieră profesională (în afaceri) înseamnă că un anumit angajat, în cursul activității sale profesionale, parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, intrare în muncă, creștere profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat parcurge aceste etape secvenţial în diferite organizaţii.

Etapele unei cariere în afaceri.

Etapa preliminară cuprinde școlarizarea, învățământul secundar și superior și durează până la 25 de ani. În această perioadă, o persoană poate schimba mai multe locuri de muncă diferite în căutarea unei activități care să îi satisfacă nevoile și să îi satisfacă capacitățile.

Stadiul de dezvoltare durează aproximativ cinci ani, între 25 și 30 de ani. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia aleasă, dobândește abilitățile necesare, i se formează calificările, apare autoafirmarea și apare necesitatea stabilirii independenței.

Stadiul de avansare are loc de obicei între 30 și 45 de ani. În această perioadă, are loc un proces de creștere a calificărilor și de avansare în carieră. Se acumulează experiență și abilități practice și

nevoia de autoafirmare, atingerea unui statut mai înalt și chiar mai mare independență, autoexprimarea ca individ începe.

Etapa de conservare se caracterizează prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și ocupă perioada de vârstă de la 45 la 60 de ani. Se apropie apogeul îmbunătățirii competențelor și creșterea acesteia are loc ca urmare a muncii active și a pregătirii speciale, angajatul este interesat să-și transmită cunoștințele tinerilor.

Etapa de finalizare are loc între vârstele de 60 și 65 de ani. Aici o persoană începe să se gândească serios la pensionare și se pregătește să se pensioneze. În această perioadă, există o căutare activă a unui înlocuitor demn și pregătire a unui candidat pentru postul vacant.

20. Managementul carierei în afaceri.

Managementul carierei în afaceri- este un ansamblu de activități desfășurate de serviciul de personal al organizațiilor pentru planificarea, organizarea, motivarea și monitorizarea creșterii în carieră a unui angajat, în funcție de obiectivele, nevoile, capacitățile, abilitățile și înclinațiile acestuia, precum și pe baza obiectivelor , nevoile, capacitățile și condițiile socio-economice ale organizației .

Fiecare angajat individual este, de asemenea, implicat în gestionarea carierei sale în afaceri. Managementul carierei în afaceri vă permite să obțineți devotamentul angajaților față de interesele organizației, să creșteți productivitatea, să reduceți fluctuația personalului și să dezvăluiți mai pe deplin abilitățile unei persoane.

Programul de dezvoltare a carierei ar trebui să asigure o creștere a nivelului de interes al angajaților și identificarea persoanelor cu potențial ridicat de promovare. Ea reflectă următoarele puncte:

Modalități de identificare a angajaților cu potențial ridicat de creștere și avansare, care se caracterizează nu prin nivelul de pregătire al angajaților în acest moment, ci prin capacitățile acestora pe termen lung, ținând cont de vârstă, educație, experiență, calități de afaceri și nivel de motivare;

Stimulente pentru dezvoltarea planurilor individuale de carieră;

Modalități de a lega carierele cu rezultatele evaluării performanței;

Modalități de creare a condițiilor favorabile pentru dezvoltare (instruire, selecție de posturi și sarcini unice ținând cont de capacitățile personale, supraveghere);

Organizarea unui sistem eficient de pregătire avansată;

Direcții posibile de rotație:

Forme de responsabilitate a managerilor pentru dezvoltarea subordonaţilor.

Procesul de planificare individuală a carierei începe cu angajații care își identifică nevoile și interesele (poziția dorită, nivelul veniturilor etc.) și potențialele oportunități, pe baza cărora, ținând cont de perspectivele organizației și de datele personale obiective, principalele obiective de carieră sunt formulat. Apoi, independent sau cu ajutorul managerului și în consultare cu un specialist de personal, se determină opțiunile de avansare în carieră atât în ​​propria companie, cât și în afara acesteia și măsurile necesare pentru aceasta.

Pentru a vă gestiona eficient cariera în afaceri, trebuie să vă faceți planuri personale.

Într-o serie de organizații, în cadrul sistemului de management al personalului, se dezvoltă un bloc de funcții pentru gestionarea unei cariere în afaceri. Aceste funcții sunt îndeplinite de: direcție, serviciul de management al personalului, șefii compartimentelor funcționale ale aparatului de conducere al organizației, comitetele sindicale și centrele de consultanță.

Managementul eficient al carierei în afaceri are un impact pozitiv asupra performanței organizaționale.

21. Sistem de promovare a carierei si profesionale.

Serviciul și avansarea profesională reprezintă o serie de mișcări progresive prin diverse poziții care contribuie atât la dezvoltarea organizației, cât și a individului. Mișcările pot fi verticale și orizontale. Aceasta este și succesiunea diferiților pași (posturi, posturi, posturi în echipă) propuse de organizație prin care poate parcurge un angajat. O carieră este de obicei înțeleasă ca succesiunea fizică a pașilor ocupați (posturi, locuri de muncă, posturi într-o echipă) de către un anumit angajat. Conceptele de promovare „serviciu-profesional” și „carieră” sunt apropiate, dar nu la fel. Termenul „carieră și avansare profesională” este cel mai familiar pentru noi, deoarece termenul „carieră” nu a fost folosit efectiv în literatura noastră de specialitate și în practică până de curând. Coincidența dintre calea intenționată de avansare profesională și cariera efectivă în practică apare destul de rar și este mai degrabă excepția decât regula.

Sistemul de servicii și promovare profesională este un ansamblu de mijloace și metode de avansare în carieră a personalului utilizat în diferite organizații. În practica managerială, se disting două tipuri de promovare a locului de muncă: promovarea unui specialist și promovarea unui manager. Acesta din urmă, la rândul său, are două direcții: promovarea managerilor funcționali și promovarea managerilor de linie. De exemplu, sistemul de promovare pentru managerii de linie include cinci etape principale (vezi Fig. 6.1)

Orez. 5.22. Etapele sistemului de promovare a carierei și profesionale a managerilor de linie în organizație

Prima etapă este lucrul cu studenții seniori de la institutele de bază sau cei trimiși pentru practică din alte universități. Specialiștii din departamentele de management al resurselor umane, împreună cu șefii departamentelor relevante în care studenții fac stagii, selectează studenții care sunt cei mai capabili și înclinați spre munca de conducere și îi pregătesc pentru activități specifice în departamentele organizației. Studenții care au finalizat cu succes formarea și practicarea primesc o recomandare de referință pentru a fi repartizați să lucreze în departamentele relevante ale acestei organizații. Tinerii specialiști care nu au făcut stagiu în această organizație sunt testați la admitere și beneficiază de asistență de consultanță.

A doua etapă este lucrul cu tineri specialiști acceptați în organizație. Tinerilor specialiști li se atribuie o perioadă de probă (de la unu la doi ani), timp în care li se cere să urmeze un curs de formare inițială (cunoaștere detaliată cu organizația). Pe lângă pregătire, tinerilor specialiști li se asigură stagii de practică în departamentele organizației timp de un an. Pe baza unei analize a muncii tinerilor specialiști de-a lungul anului, a participării acestora la evenimentele în desfășurare și a caracteristicilor date de conducătorul de stagiu, se sintetizează rezultatele stagiului și se realizează prima selecție a specialiștilor pentru a fi incluși în rezerva pentru promovarea in functii de conducere. Toate informațiile despre participarea unui specialist la sistemul de carieră și avansare profesională sunt înregistrate în dosarul său personal și introduse în baza de date cu informații de personal a organizației.

A treia etapă este lucrul cu managerii de linie de nivel inferior. În această etapă, managerilor de rang inferior selectați (maiștri, directori de șantier) li se alătură și câțiva lucrători care au absolvit universitățile de seară și de corespondență, lucrează cu succes în echipele lor și au trecut testele. De-a lungul întregii perioade (2-3 ani), se desfășoară activități specifice vizate cu acest grup. Aceștia îi înlocuiesc pe managerii absenți, le acționează ca rezervă și participă la cursuri de formare avansată. După finalizarea etapei de pregătire, pe baza unei analize a activităților de producție ale fiecărui manager specific, se efectuează selecția secundară și testarea. Managerii care trec cu succes a doua selecție sunt propuși pentru nominalizarea în posturile vacante de directori de magazin și adjuncții acestora, care au efectuat anterior un stagiu în aceste posturi, sau sunt incluși în rezervă și, atunci când apar posturi vacante, sunt numiți în funcții. Restul angajaților care au finalizat formarea continuă să lucreze în posturile lor; mișcările lor orizontale sunt posibile.

A patra etapă este lucrul cu managerii de linie ai managementului mediu. În această etapă, actualii manageri de magazine promițători și adjuncții acestora se alătură grupului deja format de tineri manageri. Lucrarea se bazează pe planuri individuale. Fiecărui manager de nivel mediu numit pe post îi este atribuit un mentor - un manager de nivel superior pentru lucrul individual cu el. Managerul-mentor, împreună cu specialiști din departamentele de management al personalului, pe baza analizei calităților personale și a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale ale solicitantului, întocmesc un plan individual de pregătire pentru acesta. De regulă, acestea sunt programe de formare privind bazele activității comerciale, relațiile de afaceri, practicile avansate de management, economie și drept. În această etapă de pregătire se asigură stagii de practică pentru managerii de linie ai managementului mediu din organizațiile de conducere cu pregătirea programelor de acțiune pentru îmbunătățirea activităților organizației (diviziei). Un manager de nivel mediu este testat anual, ceea ce dezvăluie abilitățile sale profesionale, capacitatea de a gestiona o echipă și de a rezolva profesional probleme complexe de producție. Pe baza unei analize a rezultatelor testelor unui anumit manager, se fac propuneri de promovare ulterioară.

A cincea etapă este lucrul cu managerii de linie ai conducerii superioare. Numirea directorilor în funcții de conducere este un proces complex. Una dintre principalele dificultăți este alegerea unui candidat care îndeplinește multe cerințe. Un director executiv de conducere trebuie să aibă o cunoaștere aprofundată a industriei, precum și a organizației. El trebuie să aibă experiență în principalele subsisteme funcționale pentru a naviga pe probleme de producție, financiare, de personal și pentru a acționa competent în situații socio-economice și politice extreme. Rotația, adică trecerea de la o divizie a organizației la alta, ar trebui să înceapă în avans, atunci când managerii sunt în poziții de management inferior și mediu. Selecția pentru nominalizarea și ocuparea posturilor de conducere superioare vacante trebuie să se facă pe bază de concurs. Ar trebui să fie efectuată de o comisie specială formată din manageri superiori (directori de producție, sucursale, specialiști șefi etc.) cu participarea specialiștilor din departamentele relevante de management al personalului și, dacă este necesar, cu implicarea experților independenți.

22. Planificarea și pregătirea rezervei de personal.

Rezerva de personal este un grup de manageri și specialiști care au capacitatea de a desfășura activități manageriale, îndeplinesc cerințele unui post de un anumit grad și au urmat o procedură de selecție și formare sistematică de calificare țintită.

Lucrul cu o rezervă, la fel ca multe alte tehnologii de HR, este complex.

Se disting următoarele tipuri de rezerve de personal:

1. După tipul de activitate:

a) rezerva de dezvoltare - un grup de specialisti si manageri care se pregatesc sa lucreze in directii noi (cu diversificarea productiei, dezvoltarea de noi produse si tehnologii);

b) rezerva operationala - un grup de specialisti si manageri care trebuie sa asigure functionarea eficienta a intreprinderii in viitor.

2. La ora programare:

a) rezervă operațională (constă în rezervă - candidați pentru anumite poziții cheie care sunt gata să înceapă munca imediat sau în viitorul apropiat).

Include unele posturi care vor deveni vacante în viitorul apropiat și necesită pregătirea specifică a candidaților;

b) rezervă strategică (lucrători tineri cu calități de conducere care pot ocupa aceste funcții până la 20 de ani).

Planificarea rezervelor de personal urmărește să prezică promovările personale, succesiunea acestora și activitățile însoțitoare. Necesită elaborarea întregului lanț de promovări, transferuri și concedieri ale anumitor angajați.

Planul de lucru cu rezerva de personal de conducere a organizației include următoarele secțiuni: determinarea necesarului de personal de conducere; selectarea și studiul personalului de conducere; dobândirea rezervei, revizuirea, coordonarea și aprobarea rezervei; lucrul cu rezerva personalului de conducere; controlul asupra pregătirii unei rezerve de personal de conducere; determinarea gradului de pregătire a rezervei personalului de conducere pentru numirea în funcții.

Planurile de rezervă de personal pot fi întocmite sub formă de scheme de înlocuire, care au forme variate în funcție de caracteristicile și tradițiile diverselor organizații. Putem spune că schemele de înlocuire sunt o variantă a schemei de dezvoltare a unei structuri organizaționale, concentrată pe indivizi specifici cu priorități diferite. Schemele de substituție orientate individual se bazează pe scheme standard de substituție. Sunt dezvoltate de serviciile de management al resurselor umane pentru structura organizatorică și reprezintă o variantă a modelului conceptual de rotație a posturilor.

Principalele criterii la selectarea candidaților pentru rezervă sunt: ​​nivelul adecvat de educație și pregătire profesională; experiență de lucru practic cu oameni; aptitudini organizatorice; calitati personale; starea de sănătate, vârsta.

Sursele de formare a rezervei de personal sunt: ​​specialişti calificaţi; adjuncții șefilor de departamente; lideri de bază; specialişti atestaţi angajaţi în producţie ca muncitori.

Organizațiile au dezvoltat o anumită procedură de selecție și înscriere în grupul de rezervă de personal:

· selecția candidaților să se facă pe bază de concurență între specialiști sub 35 de ani, care și-au dovedit în practică și au studii superioare;

· decizia de includere a salariaților în grupele de rezervă se ia de o comisie specială și se aprobă prin ordin al organizației;

· pentru fiecare angajat (stagiar), se aprobă un conducător de stagiu (principal) și un supraveghetor pentru fiecare etapă a stagiului, care întocmesc un plan individual de stagiu la fiecare etapă;

· supervizorii stagiarilor incluși în grupa de rezervă de personal primesc recompense financiare pentru parcurgerea cu succes a stagiarului a etapelor sistemului de carieră și promovare profesională;

· stagiarului i se acordă un salariu oficial corespunzător noului post pe care îl ocupă, dar mai mare decât salariul anterior, și este supus tuturor tipurilor de stimulente materiale prevăzute pentru acest post.

23. Rolurile și funcțiile unui manager.

management- activitate psihică și fizică, al cărei scop este ca subordonații să efectueze acțiunile care le sunt prescrise și să rezolve anumite probleme.

Supraveghetor- aceasta este o poziție care permite unei persoane să aibă anumite puteri și să folosească puterea care i-a fost dată. Pentru a gestiona eficient o organizație, un manager trebuie să aibă influență de conducere și anumite calități personale. Cu toate acestea, un manager nu devine lider doar datorită acestor calități.

Un lider (manager) modern este în același timp:

1) un manager învestit cu putere;

2) un lider care este capabil să-și conducă subalternii (folosindu-și autoritatea, emoțiile pozitive, profesionalismul ridicat);

3) un diplomat care stabilește contacte cu parteneri și autorități, depășind cu succes conflictele interne și externe;

4) un educator cu înalte calități morale, capabil să creeze o echipă și să-și dirijeze dezvoltarea în direcția corectă;

5) un inovator care înțelege rolul științei în lumea afacerilor moderne, care știe să evalueze și să implementeze imediat know-how-ul, invențiile și propunerile raționale în producție;

6) pur și simplu o persoană cu cunoștințe profunde, abilități extraordinare, un nivel înalt de cultură, onestitate, hotărâre de caracter, voință puternică, dar în același timp, prudență, capacitatea de a fi un exemplu în toate privințele.

Există 5 funcții clasice ale unui manager (sunt numite și funcții clasice ale managementului, care au fost formulate de unul dintre fondatorii teoriei științifice a managementului, Henri Fayol în 1916.

Francezul Henri Fayol (1841–1925) a condus un sindicat minier și metalurgic timp de mai bine de 30 de ani și, împreună cu Frederick Taylor, Henry Ford și alți specialiști, a creat o teorie științifică a managementului.

Funcțiile clasice ale unui lider:

1. Planificare(„prognoza și planificarea”) este funcția managerului nr. 1. Managerul trebuie să cunoască obiectivele organizației sale, departamentului său. Pentru a face acest lucru, el trebuie să cunoască răspunsurile la întrebările: unde suntem acum? Unde vrem să mergem? Cum să o facă?

2. Organizare- această funcție a managerului include dezvoltarea unei structuri organizaționale, crearea reglementărilor necesare, prescrierea proceselor de afaceri, stabilirea sarcinilor și asigurarea întreprinderii cu resursele necesare (oameni, materiale, materii prime).

3. management(diverse surse folosesc, de asemenea, termenii „sprijin”, „distribuție”, „motivare”) - aceasta este o funcție a unui manager, care include distribuția și stabilirea sarcinilor, atribuirea de zone de responsabilitate și încurajarea angajaților să lucreze.

4. Coordonare- aceasta este o funcție care asigură realizarea consecvenței în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea unor comunicații optime între acestea (aceasta poate fi rapoarte, interviuri, întâlniri, comunicații informatice, transfer de documentație).

5. Control este o analiză a oamenilor și a muncii lor pentru a se asigura că planul este realizat. Datorită acestei funcții, managerul primește răspunsuri la întrebările: ce am învățat? Ce ar trebui să faci diferit data viitoare? Care este motivul abaterilor de la indicatorii planificați?

Recent, în loc de 5, se disting adesea 4 funcții clasice ale unui manager și anume: planificare, organizare, motivare și control.

Rolurile liderului conform V.I. Viktorov:

1. Mentor

În acest rol, liderul trebuie să fie sensibil, deschis, atent, dispus să se întâlnească la jumătate, gata să ajute. Jucând acest rol, managerul ascultă și îndeplinește cererile legitime, acordă note și complimente. El vede oamenii ca resurse care pot fi dezvoltate prin încredere, empatie și grijă. Îmbunătățește și îi ajută pe oameni să facă planuri pentru propria lor dezvoltare individuală.

2. Facilitator

El trebuie să cultive dorința de armonie în echipă și să rezolve conflictele interpersonale. Comportamentele așteptate includ medierea disputelor personale, folosirea de noi tehnici pentru rezolvarea conflictelor, dezvoltarea armoniei și moralității și participarea la rezolvarea problemelor în echipă.

3. Producător

Se așteaptă să fie concentrat pe munca sa, foarte motivat, energic și motivat. Liderul îi inspiră pe subordonați să își asume responsabilitatea, să stabilească obiective și să atingă o productivitate ridicată. De obicei, acest lucru îi ajută pe membrii echipei să îndeplinească mai bine sarcinile atribuite.

4. Director

Se așteaptă ca el să ofere o direcție clară prin stabilirea corectă a obiectivelor și planificarea corectă. El trebuie să fie un inițiator hotărât care explică probleme, alegeri și alternative, atribuie roluri și sarcini, stabilește reguli, evaluează performanța și dă instrucțiuni.

5. Coordonator

Se așteaptă ca coordonatorul să mențină structura și un sistem clar. Persoana în acest rol este flexibilă și inspiră încredere. Comportamentele includ lupta pentru integritate, evitarea diviziunilor, angajarea în documente, studierea și evaluarea rapoartelor, planurilor și propunerilor.

6.Controlor

Se presupune că știe despre tot ce se întâmplă în echipă, monitorizează modul în care oamenii respectă ordinea stabilită și cât de bine corespunde echipa sarcinilor sale. Controlorul trebuie să fie capabil de analiză rațională, să fie atent la detalii, să lucreze cu informații de rutină și să fie atent la problemele tehnice în organizarea muncii.

7. Inovator

Se așteaptă ca un lider inovator să facă schimbări care ușurează munca. Spre deosebire de rolul Controllerului, pentru care principalul lucru este ordinea și disciplina, Inovatorul este un visător creativ care experimentează cu îndrăzneală, deviând de la standardele acceptate.

8. Mediator

Se așteaptă ca liderii să fie aspriți din punct de vedere politic, persuasivi, influenți și puternici. Ca intermediar, el trebuie să cunoască oameni, să găsească piețe, să fie un reprezentant, să acționeze ca o legătură și să găsească resurse.

24. Calitatile personale ale unui lider.

Succesul unei întreprinderi depinde în mare măsură de cine se află în fruntea acesteia. Un manager calificat va ajuta la promovarea afacerii prin organizarea corectă a muncii subordonaților săi.

A fi un lider bun nu este ușor. O persoană care deține o poziție de conducere trebuie să combine diverse calități profesionale și personale.

Sunt două Tipuri de surse de recrutare: intern - datorita angajatilor organizatiei in sine si extern - datorita resurselor mediului extern.

Surse externe sunt cele mai frecvente, întrucât resursele firmei sunt limitate, iar chiar dacă în cadrul companiei se ocupă un post vacant, postul de angajat care a ocupat primul post vacant este eliberat.

Sursele externe pot fi împărțite în doua clase: ieftin și scump. LA surse ieftine includ, de exemplu, agențiile publice de ocupare a forței de muncă, contactele cu instituțiile de învățământ superior. LA surse scumpe includ, de exemplu, agenții de recrutare, publicații în mass-media (print, radio, televiziune).

În plus, există surse externe de potențiali candidați pentru posturi vacante, a căror utilizare poate fi complet gratuită pentru organizație. În primul rând, vorbim de portaluri de internet gratuite dedicate publicării posturilor vacante și CV-urilor solicitanților. Compania poate primi, de asemenea, CV-uri de la ei înșiși în căutarea unui loc de muncă, care își caută un loc de muncă pe cont propriu, fără a apela la intermediari.

Trebuie remarcat faptul că, chiar și în condiții de șomaj ridicat, găsirea unui specialist înalt calificat este o sarcină dificilă, iar companiile recurg la surse costisitoare de atragere a personalului. În ceea ce privește posturile care nu necesită calificări înalte, aici compania poate recruta personal în cele mai ieftine moduri.

Există următoarele tipuri de surse externe:

1. Atragerea candidaților pentru posturile vacante pe baza recomandărilor prietenilor și rudelor care lucrează în companie. Această metodă este destul de eficientă și comună în organizațiile mici. Astfel, potrivit agenției de recrutare Ankor, pentru companiile al căror personal nu depășește 40-60 de persoane, în 40% din cazuri, noi angajați sunt angajați prin legături și cunoștințe.

Această abordare este tipică companiilor care operează în sectoare înguste, unde numărul de specialiști este limitat, iar căutarea de candidați pe piața muncii poate fi îndelungată și ineficientă.

Cu toate acestea, această metodă are un dezavantaj serios asociat cu riscul angajării unui specialist necalificat. Acest neajuns poate fi compensat prin efectuarea unei selecții pe o bază generală, inclusiv pentru un candidat recomandat de „al nostru”, ceea ce îi va permite să fie evaluat în mod adecvat

2. Candidați „independenți”.- persoane care își caută un loc de muncă pe cont propriu fără a contacta agențiile și serviciile de ocupare a forței de muncă - sună ei înșiși organizația, își trimit CV-urile etc. Candidații independenți aplică la o anumită organizație în care ar dori să lucreze, care este de obicei asociată cu poziția sa de lider pe piață.

Chiar daca organizatia nu are nevoie in prezent de serviciile unui astfel de candidat, totusi merita sa pastrezi informatii despre el pentru a putea fi atras daca este cazul. Multe organizații organizează zile porțile deschise și, de asemenea, participă târguri de locuri de muncă și expoziții pentru a atrage candidaţi „independenţi”.

3. Publicitatea în mass-media. Cea mai comună tehnică de recrutare este plasarea unui anunț în mass-media despre un post vacant disponibil într-o organizație. În acest caz, solicitantul se adresează direct la serviciul de personal al organizației angajatoare.

Cele mai populare mijloace de comunicare pentru postarea anunțurilor de angajare sunt periodicele și internetul. Mass-media precum televiziunea și radioul sunt rareori folosite. Publicațiile periodice (ziare și reviste) care publică locuri de muncă vacante pot fi, de asemenea, împărțite în două categorii: publicații generale și publicații profesionale de specialitate. Publicațiile generale publică informații despre posturile vacante în diverse domenii și pentru o gamă largă de profesii. Publicațiile profesionale specializate sunt axate pe problemele unei anumite industrii (de exemplu, metalurgie) sau profesii (de exemplu, contabilitate). În consecință, în secțiunile dedicate angajării, sunt publicate anunțuri de post vacant pentru specialiști din această industrie (de exemplu, inginer metalurgic) sau profesie (de exemplu, contabil).

Același lucru se poate spune despre Internet. Există servere dedicate angajării, pe care persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă își publică CV-urile, iar angajatorii publică informații despre posturile vacante. De asemenea, publicarea informațiilor despre posturile vacante și postarea CV-urilor este posibilă pe portaluri specializate, care sunt comunități profesionale virtuale.

Utilizarea publicațiilor profesionale specializate și a portalurilor de internet este considerată eficientă în cazul căutării unor specialiști de înaltă specializare (de exemplu, ingineri de telecomunicații, specialiști în petrol etc.). Căutarea de candidați pentru posturi comune fără dependență industrială strictă (marketer, economist, secretar etc.), de regulă, se realizează cu ajutorul publicațiilor dedicate angajării în diverse domenii.

Publicarea anunțurilor de angajare este un instrument eficient și costisitor pentru a atrage un număr mare de candidați. Cu toate acestea, acest instrument poate să nu fie eficient dacă există un aflux de candidați care nu au calitățile necesare. Pentru a crește eficiența unui anunț de post vacant, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

• anunțul trebuie să prezinte pe scurt cerințele cheie pentru candidați pentru a preveni fluxul de CV-uri ale candidaților nepotriviți pentru post;
• reclama trebuie publicată în publicația corespunzătoare (presă locală sau într-o revistă de specialitate);
• ar trebui să analizați numărul de răspunsuri primite de la plasarea de reclame în diferite publicații, ceea ce vă va permite să le selectați pe cele mai eficiente pentru anumite tipuri și domenii de activitate.

1. 4. Contacte cu instituțiile de învățământ. Multe organizații mari se concentrează pe recrutarea absolvenților universitari fără experiență de lucru. În acest scop, compania angajatoare organizează prezentări la universități specializate și participă și la târguri de locuri de muncă. Particularitățile recrutării absolvenților sunt legate de faptul că, în absența competențelor profesionale, se evaluează competențe personale, precum capacitatea de planificare, analiză, motivație personală etc.
2. 5. Serviciile de stat de ocupare a forței de muncă (bursele de muncă). Guvernele majorității țărilor contribuie la creșterea nivelului de ocupare a populației prin crearea unor organisme speciale pentru găsirea de muncă pentru cetățenii șomeri care solicită. Sunt menținute baze de date care conțin informații despre candidați (informațiile biografice ale acestora, caracteristicile calificării, jobul de interes). Organizațiile au acces la astfel de baze de date și le pot căuta cu un cost mic. Cu toate acestea, această metodă nu oferă o acoperire largă a candidaților, deoarece nu toți solicitanții sunt înregistrați la serviciile de ocupare a forței de muncă de stat.

6. Agentii de recrutare.În ultimii 30 de ani, recrutarea a devenit o industrie în creștere rapidă. Fiecare agenție își menține propria bază de date și caută candidați în conformitate cu cerințele clienților – angajatori.

Agențiile studiază cu atenție cerințele pe care compania le impune candidaților, selectează candidații, efectuează teste și interviuri. În cazul în care un candidat este angajat, serviciile agenției sunt plătite de companie în valoare de 30-50% din salariul anual al angajatului angajat. Agențiile de recrutare pot avea următoarele specializări:

Recrutare în masă desfasurat in contextul deschiderii unei noi intreprinderi, cand scopul este asigurarea acesteia cu angajati intr-un timp scurt. O trăsătură distinctivă a recrutării în masă este prezența unui număr mare de posturi vacante similare (de exemplu, la deschiderea unui supermarket - casierii, agenți de vânzări, încărcători etc.).

Servicii de personal temporar. Agențiile pun la dispoziția companiilor angajați temporari în cazurile în care intervalul de timp pentru găsirea unui angajat permanent pentru un post vacant crește, precum și în perioada de incapacitate temporară de muncă a unui angajat permanent al organizației și în absența posibilității de a-l înlocui cu un alt angajat cu normă întreagă. Agențiile oferă și un serviciu leasing de personal. Acest lucru se întâmplă în cazurile în care munca unui specialist calificat este solicitată de către compania angajatoare pe o bază temporară și nu permanentă.

Selectarea directorilor (cautare executiv). Această zonă de recrutare este axată pe găsirea de profesioniști de nivel înalt, precum și de manageri seniori. Metoda folosită de aceste agenții se numește headhunting, iar recrutorii care se specializează în căutare de executive se numesc headhunters.

metoda headhunting

Principiul de funcționare al acestei metode se bazează pe următoarea premisă: managerii de nivel înalt nu caută de lucru prin reclame sau prin agenții majoritatea au succes în afacerea lor și nici măcar nu se gândesc la schimbarea locului de muncă; Sarcina „vânătorului” este de a oferi unui astfel de candidat condiții mai favorabile într-o altă organizație.

Headhunters își desfășoară căutarea pe baza unei analize detaliate a pieței și a posibilelor companii donatoare. De asemenea, ar trebui să aibă o bună cunoaștere a specificului activității întreprinderilor din anumite sectoare de piață, de exemplu, petrol și gaze, servicii bancare etc. Sursele de informații pentru cei care urăsc cap includ:

• rapoarte și broșuri publicate de organizații;
• publicații din industrie care publică evaluări ale celor mai de succes manageri și angajați, precum și articole, rapoarte și alte publicații;
• rețea confidențială de căutare.

Candidații selectați sunt abordați cu atenție cu o propunere de schimbare a locului de muncă, se discută specificul și condițiile acesteia (nivel de salarizare, beneficii sociale), după care candidatul este prezentat în organizația client.

Headhunters efectuează o analiză amănunțită a postului vacant, elaborează cerințe detaliate pentru acesta și identifică cel mai potrivit tip de personalitate. Toate aceste acțiuni se desfășoară pe baza cerințelor pentru candidați formulate de client - angajator. Headhunters testează în mod independent candidații pentru conformitatea cu aceste cerințe.

Serviciile Headhunter sunt plătite în termeni absoluti. Valoarea taxei este stabilită înainte de începerea căutării și se plătește 25-30% ca avans. Aceeași sumă se plătește atunci când o listă cu cei mai potriviți candidați este furnizată clientului. Restul taxei se plătește după angajarea candidatului selectat. Avantajele headhuntingului includ:

• impact asupra publicului țintă dorit (mijloacele tradiționale de atragere a personalului pot să nu afecteze potențialii candidați pentru o poziție înaltă);
• managerii care sunt gata să ia în considerare ofertele pentru un nou loc de muncă explică în mod clar vânătorilor de capete despre intențiile lor, mai degrabă decât să caute deschis de lucru în organizații concurente;
• în cazul în care candidatul selectat nu dorește să-și schimbe locul de muncă, acesta poate recomanda un alt angajat de nivel similar.

Dezavantajele headhuntingului includ:

• impact distructiv asupra activităților organizate eficient ale organizațiilor;
• un director care cedează în fața unui vânător de capete va putea deveni din nou clientul său. Pentru a preveni acest lucru, organizațiile plătesc salariatului sume importante de bani în schimbul obligației de a rămâne în funcție pentru o perioadă lungă de timp în organizație;
• un candidat poate mitui un headhunter pentru a-l recomanda pentru o poziție bună;
• În scopul celei mai eficiente căutări, un headhunter poate solicita informații confidențiale de la compania client.

Selectarea personalului

Selectarea personalului este încheierea firească a procesului de selecție a angajaților în conformitate cu nevoile de resurse umane ale organizației.

Decizia finală de selecție se formează de obicei în mai multe etape pe care trebuie să le parcurgă solicitanții. La fiecare etapă, unii solicitanți sunt eliminați sau refuză procedura, acceptând alte oferte.

De regulă, înainte ca o organizație să ia decizia de a angaja un candidat, acesta trebuie să treacă prin mai multe etape de selecție:

Etapa 1. Conversație de selecție preliminară

Conversația poate fi purtată în diferite moduri. Pentru unele tipuri de activități este de preferat ca candidații să vină la viitorul lor loc de muncă, apoi poate fi efectuat de un manager de linie, în alte cazuri nu este important și este realizat de un specialist din conducerea personalului serviciu.

Scopul principal al conversației este de a evalua nivelul de educație al solicitantului, aspectul său și calitățile personale definitorii. Pentru o muncă eficientă, este recomandabil ca managerii și specialiștii să folosească un sistem general de reguli pentru evaluarea unui candidat în această etapă.

Pasul 2. Completarea formularului de cerere

Solicitanții care au finalizat cu succes interviul preliminar trebuie să completeze un formular special de cerere și un chestionar.

Numărul de articole din chestionar ar trebui să fie redus la minimum și ar trebui să solicite informațiile cele mai relevante pentru performanța viitoare la locul de muncă al solicitantului. Informațiile se pot referi la activitățile anterioare, mentalitatea, situațiile întâlnite, dar în așa fel încât pe baza acestora ar fi posibilă efectuarea unei evaluări standardizate a solicitantului. Întrebările din chestionar ar trebui să fie neutre și să permită orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea de a refuza să răspundă. Punctele ar trebui să curgă unul de la altul.

Etapa 3. Conversație privind angajarea (interviu)

Cercetările au arătat că peste 90% din deciziile de selecție ale firmelor americane sunt luate pe baza rezultatelor conversației.

Interviu este cea mai comună metodă de evaluare a candidaților pentru un post. În timpul procesului de interviu, nu numai că angajatorul primește informații despre candidat, dar candidatul însuși are posibilitatea de a afla mai multe nu doar despre condițiile de muncă (prin adresarea întrebărilor intervievatorului), ci și despre cultura corporativă a acestei organizații. Un candidat poate trage concluzii despre cultura corporativă a organizației angajatoare, precum și despre compatibilitatea acestuia cu aceasta, în funcție de nivelul de organizare și condițiile de interviu, de profesionalismul intervievatorului etc.

Există următoarele tipuri de interviuri:

Interviu biografic. Sarcina sa este de a afla experiența trecută a candidatului pentru a-i prezice capacitățile și abilitățile. În timpul interviului biografic sunt clarificate diverse aspecte ale activităților profesionale ale candidatului care nu sunt dezvăluite în CV. Un interviu biografic nu oferă o oportunitate de a evalua situația actuală și motivația.

Interviu situațional. Candidatului i se cere să rezolve mai multe situații practice (probleme ipotetice sau reale). Această metodă vă permite să identificați abilitățile generale și analitice ale candidatului, abordările pe care le folosește pentru a rezolva probleme non-standard și capacitatea lui de a ieși din situații dificile.

Interviu structurat. Scopul său este de a identifica calitățile profesionale și personale ale candidatului folosind o listă structurată de întrebări pre-elaborată. Acest tip de interviu este cel mai frecvent. Poate combina elemente ale tuturor celorlalte tipuri de interviuri.

Interviu pe competențe. Scopul acestui tip de interviu este de a determina nivelul de conformitate al candidatului cu competențele cheie necesare pentru a lucra într-o anumită organizație și într-o anumită poziție. Pentru a determina nivelul de competență, precum și oportunitățile de dezvoltare a acestuia, intervievatorul în timpul procesului de interviu se referă la experiența trecută a candidatului.

Interviu stresant. Acest tip de interviu este folosit pentru a evalua candidatul pentru calități precum rezistența la stres, capacitatea de a se comporta corect în situații provocatoare, stresante, rapiditatea și eficiența luării deciziilor etc. În timpul unui interviu stresant, candidatului i se pun întrebări provocatoare, nepotrivite, cum ar fi „Sunteți sigur că meriți salariul pentru care aplicați?” sau „De ce ar trebui să te angajăm?” etc. De obicei, acest tip de interviu este realizat de doi sau mai mulți intervievatori, ceea ce crește componenta de stres. Efectuarea interviurilor în condiții incomode și incomode, când solicitantul este constant distras și are dificultăți de concentrare (de exemplu, în camere zgomotoase). Această metodologie este folosită, de regulă, pentru evaluarea candidaților pentru posturi în care trebuie să lucreze în situații nestandard (de exemplu, un recepționer, un ofițer de securitate etc.).

Intervievatorii, de regulă, sunt recrutori (sau manageri de resurse umane) și manageri de linie ale căror departamente sunt recrutate.

Există mai multe tipuri de bază de conversații de angajare:

• Conform schemei, conversațiile sunt oarecum limitate ca natură, informațiile primite nu oferă o idee largă despre solicitant, cursul conversației nu poate fi adaptat la caracteristicile candidatului, îl constrânge și îngustează posibilitățile de obtinerea de informatii.
• Slab formalizat - doar întrebările principale sunt pregătite în prealabil, dirijorul are posibilitatea de a include și alte întrebări, neplanificate, schimbând în mod flexibil cursul conversației. Intervievatorul trebuie să fie mai bine pregătit pentru a putea vedea și înregistra reacțiile candidaților și pentru a selecta dintr-o serie de întrebări posibile exact acele întrebări care merită în prezent mai multă atenție.
• Nu conform unui plan - doar o listă de subiecte care ar trebui acoperite este pregătită în avans. Pentru un intervievator cu experiență, o astfel de conversație este o sursă uriașă de informații.

Etapa 4. Testare, jocuri de rol, testare profesională

O sursă de informații care poate oferi informații despre caracteristicile personale, abilitățile și aptitudinile profesionale ale candidatului. Rezultatele vor face posibilă descrierea atât a potențialelor atitudini și orientări ale unei persoane, cât și a acelor metode specifice de activitate pe care deja le stăpânește de fapt. Testarea vă poate permite să vă formați o opinie despre capacitatea candidatului de a crește profesional și de locuri de muncă, specificul motivației și caracteristicile unui stil individual de activitate.

Informațiile din scrisorile de recomandare sau conversațiile cu persoane pe care candidatul le-a numit recomandatori pot face posibil să se clarifice exact ce anume și cu ce succes a făcut candidatul în locurile anterioare de muncă, studiu și reședință. Cu toate acestea, nu este recomandabil să căutați referințe de la organizația în care lucrează candidatul. Acest lucru poate contribui la diseminarea de informații de care candidatul nu este interesat și este puțin probabil să ofere informații de încredere pentru managerul de resurse umane: componenta emoțională a persoanei care părăsește organizația este prea mare. Este indicat să se solicite recomandări de la locurile anterioare de muncă dacă perioada de concediere depășește un an, precum și de la colegii din alte organizații și societăți profesionale cu care candidatul a interacționat pe probleme de afaceri.

În prezent, pe lângă acele documente pe care administrația în mod tradițional, în baza reglementărilor interne de muncă existente anterior, le va solicita, întreprinderilor li se poate recomanda să obțină referințe de la locul de muncă anterior și de la instituția de învățământ. Ele vor ajuta la creșterea unei atitudini responsabile față de muncă și studiu.

De asemenea, este recomandabil să schimbați conținutul fișei de înregistrare a personalului. În document pot fi incluse următoarele elemente: lista brevetelor; activitate socială; aptitudini extraprofesionale, hobby-uri la nivel profesional; momentul în care o persoană poate începe să lucreze. În multe întreprinderi, în loc de fișa personală de evidență a personalului, se utilizează un CV-certificat care caracterizează persoana respectivă.

Etapa 6. Examen medical

Se efectuează, de regulă, dacă postul impune cerințe speciale asupra sănătății candidaților.

Etapa 7. Luarea deciziilor

Comparația candidaților. Prezentarea rezultatelor pentru a fi luate în considerare de către managementul decizional. Luarea si executarea deciziilor.

Oferta pentru a ocupa un post vacant

Să presupunem că în urma selecției a fost posibilă identificarea unui candidat potrivit pentru postul vacant care poate primi o ofertă de la companie. De obicei, o astfel de ofertă este făcută oral și, dacă ofertantul o acceptă, compania emite ofertantului o ofertă formală scrisă. În etapa inițială, o ofertă de muncă necesită o atenție deosebită, mai ales în ceea ce privește următoarele aspecte:

• salariul sau remunerația oferită candidatului nu trebuie doar să fie adecvate funcției și atractive pentru candidat, ci să nu depășească câștigurile angajaților companiei de același rang;
• Poziția propusă trebuie denumită în mod clar și trebuie specificate condiții speciale;
• candidatul trebuie să cunoască condițiile de bază de muncă, de exemplu, programul de lucru, durata concediului de odihnă, procedura de plată a bonusurilor, beneficii suplimentare;
• orice condiție trebuie să fie clar enunțată;
• Următoarea etapă a interacțiunii cu candidatul ar trebui să fie clar definită.

Dacă îți cere timp să se gândească, ar trebui să convini asupra unui interval de timp pentru când își va comunica răspunsul.

Dacă un candidat a primit și a acceptat o ofertă verbală de a ocupa un post vacant, angajatorul trebuie să furnizeze candidatului o confirmare scrisă (oficială). În această scrisoare, angajatorul trebuie să repete toți termenii și condițiile de angajare convenite anterior, acordând o mare importanță exactității formulării, deoarece acestea vor sta la baza contractului de muncă.

Unii angajatori preferă să combine o scrisoare de ofertă oficială cu un document care stabilește condițiile de angajare și care conține următoarele informații:

• numele angajatorului și al angajatului;
• data începerii lucrului și data începerii lucrului continuu;
• cuantumul remunerației pentru muncă sau modul de calcul al cuantumului remunerației;
• momentul plății remunerației, de ex. săptămânal, lunar etc.;
• conditii de lucru;
• ore de deschidere;
• concediu de odihnă, inclusiv suma plății la concediere;
• plata concediului medical;
• sistem de pensii;
• perioada de notificare a salariatului asupra concedierii iminente, pe care salariatul trebuie să o primească, sau perioada de depunere a cererii de intenție de demisie, pe care salariatul trebuie să o depună;
• o notă care indică dreptul salariatului de a adera sau de a nu adera la un sindicat;
• o descriere a procedurii de despăgubire la care poate recurge un angajat în cazul unor plângeri privind angajarea sa;
• denumirea postului propus;
• o indicație specială dacă perioada de muncă într-un alt loc este sau nu luată în considerare ca parte a perioadei de angajare atunci când se anunță salariatul despre concedierea iminentă;
• în cazul în care personalul societății angajatoare depășește 20 de persoane, atunci un link către un document de formulare a regulamentului intern în care se indică numele salariatului la care salariatul se poate adresa dacă nu este mulțumit de deciziile pe o problemă disciplinară;
• o indicare a oricăror contracte colective care afectează într-un fel sau altul condițiile de muncă;
• locația de lucru;
• durata estimată a muncii (pentru muncă temporară).

Documentul scris nu trebuie să conțină o declarație detaliată a tuturor punctelor enumerate; angajatul poate fi pur și simplu îndrumat către documente cu care se poate familiariza. De exemplu, aceste documente ar trebui să includă manualul planului de pensii sau o copie a regulilor disciplinare.

Angajații trebuie să fie informați cu privire la orice modificare a condițiilor de muncă în scris cu cel puțin o lună înainte de implementarea efectivă a modificărilor. Inductie oficială

Introducerea într-un post se referă la întregul proces de angajare a unui angajat în prima zi la un loc nou, familiarizându-l cu regulile și procedurile de lucru, cu angajații și responsabilitățile imediate ale acestuia, precum și cu tradițiile și cultura angajatorului. companie. Acesta poate fi văzut ca începutul unei perioade de formare internă sau ca etapa finală a procesului de selecție a personalului.

Rolul selecției personalului de calitate în managementul întreprinderii

Recrutarea este unul dintre elementele cheie ale serviciului HR al oricărei organizații, deoarece eficiența organizației în ansamblu depinde de calitatea personalului selectat. În acest sens, greșelile în selecția personalului pot fi costisitoare pentru organizație, iar recrutarea de angajați buni este o investiție bună.

Selecția este o funcție latentă realizată pentru a identifica dintr-o listă de candidați pe cei mai potriviți pentru un post vacant. Deoarece cineva este angajat într-o organizație pe baza cerințelor atât ale obiectivelor tactice, cât și ale obiectivelor strategice, este necesar ca:

• la recrutare au fost selectați cei mai potriviți angajați pentru organizație;
• costurile asociate cu atragerea forței de muncă au fost nesemnificative în raport cu rezultatele;
• structura de personal a fost menținută cu un aflux simultan de idei noi în organizație;
• climatul psihologic al organizației nu a fost afectat;
• aşteptările personale ale angajaţilor organizaţiei au fost realizate.

Selecția personalului se realizează, de regulă, sub următoarele forme: recrutare, selecție, angajare. La organizarea procesului de recrutare este necesar să se țină cont de influența unei game întregi de factori: restricții și oportunități legislative, specificul întreprinderii, piața muncii, mediul imediat, locația întreprinderii etc. Cu cât postul pentru care candidați este mai mare, cu atât procesul de selecție este mai complex și mai lung.

În practica managementului, la selectarea personalului se folosesc mai multe tipuri de criterii: calificare stabilite prin documentația de reglementare a unei anumite industrii sau organizații; obiectiv, cu precizarea corespondenței realizărilor reale ale solicitanților evaluați cu anumiți indicatori cantitativi și calitativi; psihologic și personal caracterizarea prezenței calităților care permit obținerea unor rezultate ridicate în activități profesionale.

Atunci când decideți cu privire la selecția personalului, este important să faceți alegerea corectă metode si instrumente, crescând nivelul de predictibilitate al acestui proces. Atunci când se organizează o selecție competitivă, este necesară implementarea unui program cuprinzător automatizat de înregistrare și evaluare a candidaților în departamentele de HR. Ultimul pas în procesul de recrutare este alcătuirea unei baze de date cu candidații pentru posturile vacante.