Procesul de formare a motivelor poate avea caracteristici individuale în funcție de caracteristicile individului. Astfel, K. Obukhovsky observă că psihastenicii pun cerințe neobișnuit de mari asupra caracterului lor moral, prin urmare, un astfel de motivator precum controlul moral trebuie să participe în mod necesar la formarea motivului lor. Pentru alți oameni, astfel de probleme nu apar, deoarece atunci când își justifică deciziile, ei sunt ghidați de alte valori, de exemplu, devotamentul personal față de un lider sau șef.

Iată, de exemplu, descrierea comportamentului lui Himmler dată de istoricul englez H.R. Trevor-Cowper:

„De mulți ani, Himmler nu a avut deloc probleme (în îndeplinirea îndatoririlor sale oficiale, adică în îndeplinirea rolului de călău. - E.I.), pentru că nu era nevoie să realizeze nimic cu mintea lui incomodă. Principiul fidelității, care a stat la baza întregii sale vieți, a tuturor succeselor, a întregului său sistem de valori, l-a cruțat și l-a protejat de orice dificultăți asociate cu introspecția și reflecția. El a avut încredere în acest principiu complet și complet, în ciuda faptului că principiul în sine conține atât de multă ambiguitate, vag, instabilitate și absurditate. Dar datorită acestui principiu, viața lui Himmler a decurs simplu, fără nicio complicație, în deplin acord cu credința sa naivă în nonsensul metafizic al religiei naziste. Protejat de o astfel de armură magică, el nu s-a gândit la nimic și nu s-a îndoit de nimic, ci pur și simplu a crezut și a acționat.”

Astfel, fanatismul oricărei direcții eliberează o persoană de nevoia de a se îndoi de corectitudinea deciziilor și acțiunilor luate, îl scutește de experiențele dureroase, iar procesul de formare a unui motiv este finalizat ușor și rapid.

Caracteristicile personalității interferează cu procesul de formare a motivelor în toate etapele. Astfel, ușurința de apariție a unei nevoi, intensitatea (puterea) acesteia depind de „sensibilitatea” individuală a unei persoane la un stimul semnal secundar (situație); Honore Balzac a mai scris:

„Există naturi blânde: gândurile altor oameni pătrund adânc în ei și provoacă devastare; sunt și Naturi, puternic înarmate, cranii cu armură de aramă; voința celorlalți este turtită împotriva lor și cade ca un glonț reflectat de un zid; Mai există naturi, flăcătoare și libere; ideile altora se blochează în ele, ca niște ghiulele prinse în pământul moale al redutelor.”

Apariția și trăirea stărilor (resentimente, furie etc.) care duc la dorința de a folosi una sau alta formă de agresiune depind în mare măsură de severitatea trăsăturilor de personalitate conflictuale ale subiectului: temperament, sensibilitate, intoleranță la opiniile celorlalți etc. Aceste trăsături de personalitate te fac să percepi mai acut un conflict sau o situație frustrantă.

În etapa de luare a deciziei, calitățile voliționale precum determinarea și curajul pot avea o influență puternică asupra procesului de motivare. Indecizia poate întârzia luarea unei decizii, iar timiditatea poate duce la refuzul de a întreprinde una sau alta acțiune. Potrivit lui M.L Kubyshkina (1997), motivația ridicată pentru succesul social (dorința de recunoaștere, realizări în activități semnificative, competiție) este asociată cu încrederea unei persoane în propriul farmec, în atractivitatea personalității sale. În același timp, femeile își prețuiesc foarte mult calitățile de afaceri (practicitate, organizare, întreprindere, previziune), iar bărbații prețuiesc foarte mult calitățile necesare unei persoane publice (inteligență, capacitatea de a se înțelege cu oamenii, influența personală).

Cei care luptă pentru recunoaștere apreciază cel mai mult calitățile lor de comunicare (sociabilitatea, bunele maniere, farmecul, capacitatea de a se înțelege cu oamenii) și, parțial, proprietățile inteligenței sociale (umor, perspicacitate). Această stimă de sine este întărită de expresia reală a extraversiunii, manipulativității și aventurismului la acești subiecți.

Subiecții cu un motiv predominant de rivalitate își prețuiesc foarte mult antreprenoriatul și voința. Ei se bazează pe energia și presiunea lor, dovadă a cărora este rigiditatea comportamentului lor - dominație și agresivitate.

Cei care se străduiesc cel mai mult pentru realizări în activități semnificative tind să-și evidențieze calitățile de afaceri, cum ar fi caracterul practic, organizarea, întreprinderea, voința și previziunea. În realitate, aceste autoevaluări sunt susținute de responsabilitatea și orientarea către afaceri a acestor subiecți.

Astfel, datele lui M. L. Kubyshkina ilustrează bine poziția conform căreia direcția motivației este determinată de anumite caracteristici de personalitate și de stima lor de sine de către subiect.

Nu este nevoie să spunem multe despre rolul pe care atitudinile, viziunea asupra lumii și preferințele îl joacă în a doua etapă a motivației.

Dezvoltarea inteligenței este de asemenea importantă. După cum notează K. Obukhovsky, ușurința formării unui motiv este observată, pe de o parte, în rândul oamenilor cu gândire primitivă și, pe de altă parte, în rândul oamenilor de înaltă cultură spirituală. Intelectualii rafinați, obișnuiți să se monitorizeze în mod constant, întâmpină dificultăți în alegerea scopurilor și a mijloacelor pentru a le atinge. Adesea, formularea unui scop devine imposibilă pentru ei și, prin urmare, se caracterizează prin inconsecvența acțiunilor, impulsuri bruște și refuzuri față de ceea ce a fost planificat.

În acest sens, putem vorbi despre diverse stiluri motivare. În special, acestea includ stilurile de acțiune identificate de V.N Azarov (1988): impulsiv și controlat (reflexiv-volitiv), care reflectă în mare măsură particularitățile formării motivelor. Prin stilul impulsiv de acțiune, autorul înțelege tendința de a implementa tendințele situaționale cu o gândire minimă asupra opțiunilor și consecințelor propriilor acțiuni, iar prin stilul reflexiv-volitiv, stil caracterizat printr-o reglare pronunțată a acțiunilor mediată de o analiză detaliată a modalități posibile de atingere a unui scop.

Alte stiluri de motivație pot include caracteristici de construire a bazei unei acțiuni (motive) bazate pe capacitățile, eforturile sau circumstanțele sau șansa cuiva. Acest aspect al motivaţiei este considerat de J. Rotter (1954) în conceptul său de o. locus de control extern și intern (controlul extern și intern al întăririi). Cu locus of control intern, vorbim despre convingerile cu privire la propria performanță și cât de mult poate o persoană să realizeze ceea ce își dorește prin propriile eforturi. În ciuda faptului că astfel de credințe pot depinde și de caracteristicile situației, J. Rotter subliniază că același eveniment de întărire (consecința dorită a unei acțiuni) poate provoca reacții diferite la indivizi diferiți.

Într-un caz, individul crede că atingerea succesului depinde de el însuși, în celălalt - de circumstanțe externe sau de șansă. Acest lucru afectează nivelul aspirațiilor - indivizii cu un loc de control intern aleg mai des sarcini ușoare, iar atunci când își justifică acțiunile, se bazează mai des pe o nevoie decât pe o obligație și calculează mai bine consecințele și obiectul satisfacerii nevoii. (A. V. Ermolin, 1996).

Apropiat de conceptul lui J. Rotter este conceptul lui R. DeCharms (R. DeCharms, 1976), care distinge două tipuri de personalitate: „ original" Și " pion" O personalitate originală își consideră acțiunile ca fiind libere, independente (în sensul de a lua decizii), în timp ce un „pion” se vede pe sine ca un obiect supus controlului și constrângerii externe. Adevărat, autorul scrie că această diferență este relativă: în unele cazuri (împrejurări) individul se simte mai mult ca o personalitate originală, iar în altele - mai mult ca un pion. Acest aspect personal este un factor motivațional mult mai important decât evenimentele reale, continuă R. de Charms. Dacă o persoană se simte „originală”, atunci acest lucru este mai important în prezicerea comportamentului său decât orice alt indicator obiectiv al constrângerii. Și, dimpotrivă, dacă o persoană se consideră un „pion”, atunci comportamentul său va depinde în mare măsură de factori externi, deși datele obiective indică libertatea sa. Un individ „original” se caracterizează printr-un puternic sentiment de implicare personală, un sentiment că locusul forțelor care îi influențează mediul se află în interiorul său. Feedback-ul care întărește această senzație este determinat de acele schimbări în mediu care sunt atribuite propriilor acțiuni. Aceasta este esența impactului motivațional puternic al acestui factor asupra comportamentului. „Pionul” percepe aceste forțe ca fiind dincolo de controlul său, ca forțe personale ale altor oameni. Acest lucru creează un sentiment de neputință și subordonare față de alți oameni.

Caracteristicile personale precum autoritatea sau teama de responsabilitate pot avea un impact semnificativ asupra procesului de motivare în exercitarea leadershipului. Prezența lor poate determina formarea spontană a unui stil de conducere (autoritar, democratic, liberal), a cărui caracteristică esențială este luarea deciziilor individuale sau de grup cu privire la ce, cum și când să facă.

Potrivit lui E.P Ilyin și Nguyen Qui Tuong (1999), cei predispuși la un stil de conducere democratic au o dependență mai mare de teren decât cei predispuși la stiluri autoritare și liberale; y" autocrați" are un accent mai pronunțat pe rezultatele activităților și " liberali„- asupra procesului de activitate. U" democrati„Tendința către altruism este mai pronunțată, în timp ce printre „autocrați” și „liberali” există o tendință mai pronunțată spre egoism. Dorința de putere este în mod clar mai mare în rândul „autocraților” și mai puțin în rândul „liberalilor”.

O altă trăsătură stilistică a procesului de motivare este asociată cu dorința subiecților de succes sau de evitare a eșecului (D. McClelland, D. Atkinson). Dacă o persoană este concentrată pe succes, nu are teamă de eșec, iar dacă este concentrată pe evitarea eșecului, își va cântări mai atent opțiunile și va ezita atunci când ia o decizie. Deoarece oamenii cu motivația de a evita eșecul se tem de critici, ei, ca apărare psihologică, mai des decât oamenii care se străduiesc să obțină succes, își motivează acțiunile cu ajutorul moralității declarate (A. V. Yarmolin).

Caracteristicile de vârstă ale copiilor influențează motivația. P. M. Yakobson (1969), a arătat, de exemplu, că dorința școlarilor de a se supune cerințelor adulților scade brusc de la clasa a IV-a la a VII-a, ceea ce indică o scădere a rolului de organizat extern și o creștere a rolului celui intern. motivație organizată. Din păcate, acest fapt este rareori luat în considerare atât de părinți, cât și de profesori.

Caracteristicile etnice ale motivațiilor. O serie de lucrări arată diferențe etnice în motivație, datorită atât stilului de viață, cât și tradițiilor și caracterului național. O comparație între studenții americani și ruși efectuată de O. S. Deineka (1999) a arătat că pentru primii, „prudenta rezonabilă” în luarea deciziilor este mai tipică. Americanii acționează mai rar la întâmplare, sunt mai conștienți de stilurile de comportament în situații de risc, au o atitudine mai diferențiată față de riscul de luare a deciziilor și își asumă riscurile cu mai multă atenție.

V. M. Vyzova (1997), studiind caracteristicile psihologice ale Komi și ale rușilor, a dezvăluit că fetele din grupul etnic rus aveau o nevoie mai pronunțată de autoprezentare, autoexprimare și dorința de a fi în centrul evenimentelor decât fetele Komi. ; Adolescenții și tinerii ruși, în comparație cu Komi, au o tendință agresivă mai pronunțată și nevoia de auto-exprimare. Fetele Komi au arătat o empatie mai puternică și nevoia de căldură emoțională. Fetele Komi exprimă nevoia de cunoaștere, dorința de a obține o poziție înaltă în societate (prin creștere profesională), precum și nevoia de autoafirmare (prin posesia unor atribute externe ale succesului social - haine la modă etc.). Tinerii Komi au manifestat o subordonare pronunțată față de acei oameni cu care comunică. Ei au, de asemenea, o nevoie pronunțată de sprijin din partea altor oameni și de cooperare. O trăsătură caracteristică a tinerilor Komi este disponibilitatea lor de a înțelege punctul de vedere al altcuiva, toleranța față de opiniile și opiniile celorlalți. Toate acestea indică faptul că este mai ușor pentru ea să determine și să schimbe procesul motivațional din exterior, din exterior, decât pentru tineretul rus.

Din ceea ce s-a spus mai sus despre motivație decurg o serie de consecințe. În primul rând, considerând motivația drept începutul unui act voluntar, este ilogic să vorbim despre motivație voluntară și involuntară, ceea ce are V. A. Ivannikov. În al doilea rând, nu este nevoie să evidențiem „motivele dezvoltate de-a lungul vieții”, așa cum fac unii autori. Motivele sunt întotdeauna formate în viața individuală a unei persoane și nu sunt disponibile în formă gata făcută la naștere. În al treilea rând, motivele nu pot acționa involuntar, așa cum crede L.I Bozhovich (ea scrie că motivele de interes personal, formate în copilăria timpurie, acționează direct la copiii de vârstă școlară primară, la un nivel involuntar; ea crede, de asemenea, că motivele morale, care acționează inițial ca intențiile, adică voluntar, dobândind o importanță tot mai mare, încep și ele să acționeze involuntar). În al patrulea rând, nu pot exista motive externe și interne, așa cum spun Yu M. Zabrodin și B. A. Sosnovsky și alți autori (precum și motivație externă și internă, care este postulată de unii psihologi). Motivele sunt întotdeauna interne, spre deosebire de stimulii care provoacă procesul de motivare, care poate fi atât extern, cât și intern (interoceptiv). Când vorbesc despre motivație și motive externe, se referă fie la influențele externe ale altor persoane, fie la atractivitatea unor obiecte.

Lucrări de curs

la disciplina „Management”

pe subiect „Metode de motivare și semnificația lor practică”.

Director

Tula 2007

ORGANIZATIE AUTONOMA NON-PROFIT A SUPERIOR

EDUCAȚIE „TULA INSTITUTUL DE CONTINU

EDUCAȚIE” (ANOVO „TINO”)

Sarcina de curs

Student ____________________

Şef________________ "__"_________ 2007

Tema lucrării de curs: „Metode de motivare și practica lor

semnificaţie."

Introducere.

1.Motivarea personalului ;

2.Metode de motivare a personalului și semnificația lor practică ;

3.Caracteristici ale motivației și metode de motivare în Rusia .

Concluzie.

Termen limită __________________

Lider ________________ Student _______________

(semnătură) (semnătură)

INTRODUCERE

1. Motivarea personalului.

1.1.Conceptul de motivaţie;

1.2.Procesul motivațional;

2. Metode de motivare a personalului și semnificația lor practică.

2.1.Metode de motivare;

2.2 Sfaturi practice pentru motivarea cu succes a personalului;

3. Caracteristici ale motivației și metode de motivare în Rusia.

CONCLUZIE

BIBLIOGRAFIE.

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane include multe componente. Printre acestea: politica de personal, relațiile în echipă, aspectele socio-psihologice ale managementului. Locul cheie este ocupat de identificarea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și stimularea și motivarea angajaților.

Niciun sistem de management nu va funcționa eficient dacă nu este dezvoltat un model de motivare eficient, deoarece motivația încurajează un anumit individ și echipa în ansamblu să atingă obiectivele personale și colective.

Managerii au fost întotdeauna conștienți de faptul că aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante în managementul modern. Motivarea personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor și de mobilizare a resurselor umane existente.

Scopul principal al procesului de motivare este obținerea unui profit maxim din utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce face posibilă creșterea eficienței și rentabilității generale a întreprinderii.

O caracteristică a managementului personalului în timpul tranziției către o piață este rolul crescând al personalității angajatului. În consecință, raportul dintre motive și nevoi pe care se poate baza sistemul motivațional se schimbă. Pentru a motiva angajații, companiile folosesc astăzi atât metode de recompensare financiară, cât și non-financiară. Între timp, nici teoria managementului, nici practica managementului personalului nu oferă o imagine clară a relației dintre aspectele individuale ale sferei motivaționale a angajaților de astăzi și cele mai eficiente metode de gestionare a acestora.

Problema motivației personalului este considerată destul de larg astăzi în literatura științifică și jurnalistică. Complexitatea organizării practice a sistemului de motivare a personalului este determinată de slaba cunoaștere a caracteristicilor motivației lucrătorilor angajați în anumite sectoare ale economiei și tipuri de producție. O oarecare asistență în studierea structurii stimulentelor și a motivelor personalului poate fi oferită managerilor prin cercetări sociologice în curs privind caracteristicile și tendințele în dezvoltarea sferei motivaționale a muncii astăzi.

Scopul cursului meu este de a lua în considerare conceptul de motivare a personalului, de a determina metodele de motivare și semnificația lor practică.

Obiectivele cursului meu:

Studiul metodelor de motivare a personalului;

Relevanța problemei luate în considerare se datorează faptului că trecerea la o piață orientată social presupune necesitatea creării unui mecanism adecvat de motivare a muncii. Fără aceasta, este imposibil să se ia în considerare în practică premisele obiective pentru creșterea eficienței producției - baza creșterii veniturilor reale și a nivelului de viață al populației.

1. MOTIVAȚIA PERSONALULUI.

1.1.Conceptul de motivaţie.

Există un număr mare de tendințe motivaționale, din care se formează conceptul de motivație și care, într-o măsură sau alta, sunt caracteristice fiecărei persoane. Din păcate, nu există o definiție clară și general acceptată a conceptului de motivație. Diferiți autori definesc motivația în funcție de punctul lor de vedere. De exemplu, la

G.G. Zaitsev dă peste următoarea definiție: „Motivația este un stimulent pentru activitatea activă a indivizilor, echipelor, grupurilor, asociată cu dorința de a satisface anumite nevoi.”

Din punctul de vedere al lui B.Yu. Serbinsky: „Motivația îi încurajează pe oameni să acționeze.” Cu toate acestea, toate definițiile motivației, într-un fel sau altul, sunt similare într-un singur lucru: motivația se referă la forțele motrice active care determină comportamentul ființelor vii. Pe de o parte, există motivația impusă din exterior, iar pe de altă parte, automotivarea. Trebuie remarcat faptul că comportamentul uman este întotdeauna motivat. Motivarea angajaților înseamnă atingerea intereselor și nevoilor lor importante pentru ceva. Încălcările motivației pot avea mai multe cauze, care sunt înrădăcinate în conflictele interpersonale dintre angajați. Companiile exemplare care obțin rezultate semnificative în motivarea a zeci sau chiar sute de oameni să se angajeze în muncă și să inoveze constant arată că nu există niciun motiv pentru care este imposibil să creăm sisteme care să permită majorității angajaților să se simtă câștigători.

În opinia mea, conceptul de motivație este relevat mai larg de următoarea definiție a lui E.A. Utkina: „Motivația este o stare de personalitate care determină gradul de activitate și direcția acțiunilor unei persoane într-o situație specifică.” În această definiție, motivul este caracterizat de două componente (Fig. 1.).

Motivația

Orez. 1. Componentele motivaţiei

Un motiv este întotdeauna asociat cu o situație specifică. Cercetările arată că relația dintre activitatea (sau activitatea) unei persoane și rezultatele muncii sale este caracterizată de o linie curbă. La început, pe măsură ce activitatea crește, rezultatele cresc ulterior, la un anumit nivel de activitate, rezultatele rămân la același nivel; Această etapă se numește

E.A. Gama optimă de activitate a raței atunci când se obțin cele mai bune rezultate. Odată ce activitatea începe să depășească intervalul optim, rezultatele de performanță încep să se deterioreze. Rezultă că managerul este chemat să nu realizeze activitatea maximă a subalternilor, ci să le crească activitatea la un nivel optim.

Trebuie avut în vedere faptul că activitatea nu oferă motivația necesară. O persoană poate lucra cu sârguință și poate fi activă, dar s-ar putea să nu existe rezultate pozitive dacă își îndreaptă activitățile în direcția greșită. O situație similară apare atunci când un subordonat nu reprezintă scopurile finale ale lucrării. Motivul poate fi ignoranța, controlul insuficient, gestionarea nesatisfăcătoare a activităților sale. Din cauza direcției greșite a muncii, este posibil să apară și un conflict între nevoile proprii ale unei persoane și obiectivele echipei.

Motivul acționează ca un motiv, un motiv, o nevoie obiectivă de a face ceva, un stimulent pentru a acționa. Crearea și menținerea motivației este o chestiune destul de complexă, deoarece motivele existente se transformă în funcție de caracteristicile angajaților, sarcinile atribuite și timpul. Dar mai există principii generale pentru formarea și păstrarea motivației, iar managerul este chemat, dacă este posibil, să caute motivația personalului în atractivitatea muncii și a caracterului ei creator. Comportamentul uman, de regulă, este determinat nu de un motiv, ci de suma lor, în cadrul căreia se află într-o relație specifică unul cu celălalt în ceea ce privește nivelul de interacțiune per persoană. Prin urmare, structura motivațională a unui individ stă la baza implementării sale a anumitor acțiuni, iar structura motivației se caracterizează printr-o anumită stabilitate, dar în același timp este capabilă să se schimbe, inclusiv în mod conștient, în funcție de creșterea, educația persoanei. și alți factori.

1.2. Proces de motivare.

Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o încuraja să întreprindă acțiuni specifice prin inducerea anumitor motive în el. O întrebare interesantă este relația dintre motivele „interne” și „externe”. Activitatea umană este influențată de motive care apar în timpul unei interacțiuni închise între o persoană și o sarcină, dar se întâmplă și să existe motive care să apară în timpul unei interacțiuni deschise între o persoană și o sarcină (mediul extern implică motive care încurajează o persoană să rezolvă o problemă). În primul caz, motivul este numit „intern”, deoarece motivele sunt generate direct de persoana care se confruntă cu sarcina. Un exemplu de astfel de motivație ar putea fi dorința pentru o anumită realizare, finalizarea muncii, cunoștințe etc. În caz contrar, motivele activității asociate cu rezolvarea unei probleme sunt cauzate din exterior. Un astfel de motiv poate fi numit „extern”. Aici, plata, comenzile, regulile de conduită și multe altele acționează ca procese de motivare.

Trebuie reținut că în viață nu există distincții clare între motivația „externă” și „intrinsecă”. Unele motive în unele cazuri sunt generate de motivația „internă”, iar în altele de motivația „externă”. Uneori, un motiv este generat simultan de diferite sisteme de motivare. Este bine cunoscut faptul că motivația este de mare importanță pentru îndeplinirea muncii de către o persoană, cu toate acestea, nu există o relație directă între motivație și rezultatul final al activității de muncă. Uneori, o persoană concentrată pe performanța de înaltă calitate a muncii care i-a fost atribuită are rezultate mai proaste decât un angajat mai puțin motivat. Lipsa unei legături directe între motivație și rezultatul final al muncii se datorează faptului că acesta din urmă este influențat de mulți alți factori, în special de calificările și abilitățile unei persoane, de o înțelegere corectă a sarcinii îndeplinite și de mult Mai mult. Cel mai elementar model al procesului de motivare are doar trei elemente:

1. Nevoi, care sunt dorințe, dorințe pentru anumite rezultate. Oamenii simt nevoia de lucruri precum haine, o casă, o mașină personală etc. Dar și în astfel de lucruri „intangibile” precum sentimentul de respect, oportunitatea de creștere profesională personală etc.

2. Comportament intenționat - într-un efort de a-și satisface nevoile, oamenii își aleg propria linie de comportament intenționat. Lucrul într-o companie este una dintre modalitățile de comportament intenționat. Încercarea de a avansa într-o poziție de conducere este un alt tip de comportament direcționat către un scop, care vizează satisfacerea nevoilor de recunoaștere.

3. Satisfacția nevoii - conceptul de „satisfacție a nevoii” reflectă sentimentul pozitiv de ușurare și starea confortabilă pe care o simte o persoană atunci când dorința sa este realizată.

În management, se acordă o mare importanță și luării în considerare a nivelurilor de motivație. La nivelul comportamentului satisfăcător, angajații ating minimul care este acceptabil de management. Pentru acei lucrători al căror nivel de motivație este caracterizat de un comportament excelent, munca este o parte dezirabilă care aduce recompense și satisfacție. Studiile au arătat că angajații nu lucrează de obicei la potențialul lor maxim și își economisesc o parte din energie, ci dau tot ce au mai bun atunci când sunt încrezători că eforturile lor suplimentare vor fi apreciate și răsplătite în mod corespunzător. Sarcina managerului este de a se asigura că lucrătorii au posibilitatea de a-și satisface întreaga gamă de nevoi în timpul procesului de muncă, în schimbul energiei și productivității muncii lor. Motivația, analizată ca proces, poate fi prezentată ca o serie de etape succesive (Fig. 2):

Prima este apariția nevoilor;

A doua etapă este căutarea modalităților de a asigura o nevoie care poate fi satisfăcută, suprimată sau pur și simplu neobservată;

A treia etapă este determinarea scopurilor (direcțiilor) de acțiune, se determină ce anume și prin ce mijloace trebuie satisfăcută nevoia. Aici se dezvăluie ce trebuie obținut pentru a elimina nevoia, pentru a obține ceea ce se dorește, în ce măsură se poate realiza ceea ce este necesar și ceea ce se poate obține efectiv poate elimina nevoia;

A patra etapă este implementarea acțiunii. O persoană depune eforturi pentru a efectua acțiuni care îi deschid oportunitatea de a dobândi ceea ce este necesar pentru a elimina nevoia. Deoarece procesul de muncă influențează motivația, obiectivele pot fi ajustate în această etapă.

A cincea etapă este primirea unei recompense pentru implementarea acțiunii. După ce a făcut munca necesară, o persoană primește ceva pe care îl poate folosi pentru a elimina nevoia sau ceva pe care îl poate schimba cu ceea ce își dorește. Aici se dezvăluie în ce măsură implementarea acțiunilor a oferit rezultatul dorit. În funcție de aceasta, se schimbă motivația pentru acțiune;

A șasea etapă este eliminarea nevoii. O persoană fie oprește activitatea înainte să apară o nouă nevoie, fie continuă să caute oportunități și să ia măsuri pentru a elimina nevoia.

Cunoașterea logicii procesului de motivare nu oferă avantaje decisive în gestionarea acestui proces. Un factor important aici este lipsa de evidență a motivelor. Se poate ghici care motive predomină, dar este dificil să le „izolezi” într-o formă specifică.

Este foarte dificil de identificat care motive conduc în procesul motivațional al unei anumite persoane în condiții specifice.

Figura 2. Schema procesului motivaţional.

2. Metode de motivare a personalului și semnificația lor practică.

2.1. Metode de motivare.

Metodele de motivare a personalului pot fi foarte diverse si depind de elaborarea sistemului de motivare la intreprindere, de sistemul general de management si de caracteristicile activitatii intreprinderii in sine.

Există următoarele metode de motivare a unui comportament eficient în muncă:

Stimulente financiare;

Metode organizatorice;

Moral și psihologic.

Cea mai comună formă (metodă) de motivație materială este un bonus individual. Este indicat să-l plătiți o dată pe an, altfel se va transforma în salariu și își va pierde rolul de motivare. Este recomandabil să determinați în avans procentul de bonus la sfârșitul anului și să îl ajustați în funcție de realizările angajatului. Mărimea bonusului ar trebui, de regulă, să fie de cel puțin 30% din salariul de bază, în timp ce la cel mai scăzut nivel de conducere bonusul ar trebui să fie de 10-30%, în medie 10-40%, la cel mai înalt nivel 15. -50%.

Eficacitatea bonusurilor este determinată în mare măsură de alegerea corectă a indicatorilor, diferențierea acestora în funcție de rolul și natura departamentelor, de nivelul posturilor, de concentrarea pe contribuția reală și de rezultatele finale, precum și de flexibilitatea criteriilor de evaluare a realizărilor angajaților.

Satisfacția cu remunerația materială și nivelul echitabil al acesteia motivează inițiativa oamenilor, formează angajamentul acestora față de organizație și atrage noi angajați la aceasta. Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este astăzi considerată în principal doar ca un mijloc de câștig de bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care banii vor devin o condiție pentru starea psihologică normală, păstrarea demnității umane. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, atingerea succesului și altele pot deveni dominante. Este foarte important ca un manager să poată recunoaște nevoile angajaților. O nevoie de nivel inferior trebuie satisfăcută înainte ca nevoia de nivelul următor să devină un factor mai semnificativ care determină comportamentul unei persoane.

Desigur, niciun sistem de remunerare materială nu poate ține pe deplin în considerare natura și complexitatea muncii, contribuția personală a angajatului și întregul volum de muncă, deoarece multe funcții ale muncii nu sunt înregistrate deloc în regulamente și fișe de post.

Nevoile se schimbă constant, așa că nu te poți aștepta ca motivația care a funcționat cândva va fi eficientă în viitor.

Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de autoexprimare se extind. Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

După cum s-a remarcat, pe lângă metodele economice (materiale) de motivare, există și cele non-economice și anume: organizaționale și moral-psihologice.

Metodele organizaționale de motivare (motivație) includ:

Participarea la treburile organizației (de obicei sociale);

Perspectiva dobândirii de noi cunoștințe și abilități;

Îmbogățirea conținutului muncii (oferirea unei lucrări mai interesante, cu perspective de creștere profesională și de angajare).

Metodele morale și psihologice de motivare includ:

Crearea de condiții care să favorizeze formarea mândriei profesionale, responsabilitatea personală pentru muncă (prezența unui anumit risc, oportunitatea de a obține succes);

Prezența unei provocări, oferind oportunități de exprimare în muncă;

Recunoaștere (personală și publică, precum și cadouri valoroase, certificate de onoare, Tablă de onoare etc.). Pentru merite deosebite - acordarea de ordine și medalii, insigne, conferirea de titluri onorifice etc.;

Obiective înalte care inspiră oamenii să lucreze eficient (orice sarcină ar trebui să conțină un element de provocare);

O atmosferă de respect reciproc și încredere.

O metodă cuprinzătoare unică de motivare este promovarea. Cu toate acestea, această metodă este limitată intern, deoarece, în primul rând, numărul de funcții de rang înalt în organizație este limitat; în al doilea rând, avansarea în carieră necesită costuri crescute de recalificare.

În practica managementului, de regulă, diferite metode și combinațiile lor sunt utilizate simultan. Pentru a gestiona eficient motivația, este necesar să se utilizeze toate cele trei grupuri de metode în managementul întreprinderii. Astfel, folosirea numai a puterii și a motivațiilor materiale nu permite mobilizarea activității creative a personalului pentru atingerea scopurilor organizației. Pentru a obține o eficacitate maximă, este necesar să folosiți motivația spirituală.

Remarcat de un număr de autori, rolul tot mai mare al metodelor de management economic în Rusia este asociat, în primul rând, cu formarea și îmbunătățirea unui sistem economic de piață. În condițiile pieței, metodele de management economic vor primi inevitabil dezvoltare ulterioară, eficacitatea și eficiența motivelor economice vor crește, ceea ce va face posibilă plasarea fiecărui angajat și echipă în astfel de condiții economice încât să fie posibilă combinarea cât mai pe deplin a intereselor personale cu obiectivele de lucru.

Totuși, concentrarea pe metodele economice de motivare duce adesea la scăderea atenției la aspectele socio-psihologice ale motivației care determină motivația internă a personalului.

Schema de clasificare de mai sus a metodelor de motivare este clasică. În managementul modern se folosesc și alte grupe de metode de motivare. Toate metodele de motivare pot fi, de asemenea, grupate în următoarele patru tipuri:

1. Motive economice de toate tipurile (salariu în toate variantele sale, inclusiv contractuale, bonusuri, beneficii, asigurări, împrumuturi fără dobândă etc.). Succesul impactului lor este determinat de măsura în care echipa înțelege principiile sistemului, le recunoaște drept echitabile, măsura în care este observată inevitabilitatea recompensei (pedepsei) și a rezultatelor muncii și legătura lor strânsă în timp. .

2. Management pe obiective. Acest sistem este utilizat pe scară largă în SUA și prevede stabilirea unui lanț de obiective pentru un individ sau un grup care contribuie la rezolvarea sarcinii principale a organizației (atingerea anumitor niveluri cantitative sau calitative, îmbunătățirea calificărilor personalului etc.) . Atingerea fiecărui obiectiv înseamnă automat o creștere a salariului sau o altă formă de recompensă.

3. Îmbogățirea forței de muncă - acest sistem se referă în mare măsură la metode non-economice și înseamnă oferirea oamenilor de muncă mai semnificativă, promițătoare, independență semnificativă în determinarea programului de lucru și utilizarea resurselor. În multe cazuri, la aceasta se adaugă o creștere a salariilor, ca să nu mai vorbim de statutul social.

4. Sistemul de participare există în prezent sub o varietate de forme: de la implicarea largă a echipei în luarea deciziilor privind cele mai importante probleme de producție și management (Japonia) până la participarea la proprietate prin achiziționarea de acțiuni ale propriei întreprinderi în condiții preferențiale ( SUA, Anglia).

În cadrul acestor grupuri de metode se dezvoltă astăzi metode și sisteme individuale de motivare a personalului.

În societatea modernă, motivația se bazează pe cunoștințele și mecanismele psihologiei.

2.2. Sfaturi practice pentru motivarea cu succes a personalului.

Pentru a motiva cu succes personalul, pot fi oferite următoarele sfaturi practice:

1. Tine cont de sfaturile predecesorilor. Este necesar să vă familiarizați cu teoria igienei a lui Herzberg, teoriile X și Y ale lui McGregor și ierarhia nevoilor lui Maslov. Deși aceste teorii sunt destul de vechi, ele sunt încă valabile. Consultați manualul pentru a obține o înțelegere de bază a principiilor lor principale; acest lucru va fi de neprețuit în crearea unui climat de onestitate, deschidere și încredere.

2. Este necesar să stabiliți ce vă motivează personal. Ce factori sunt importanți în muncă și cum interacționează. Recunoașteți diferența dintre motivația reală pe termen lung și impulsurile trecătoare.

3. Află ce își doresc oamenii de la serviciu. Oamenii își pot dori un statut mai bun, salarii mai mari, condiții de muncă mai bune și diverse beneficii. Dar trebuie să afli ce anume motivează cu adevărat subalternii tăi (efectuează sondaje sau chestionare anonime, vorbește cu oamenii despre ceea ce le-ar dori cel mai mult).

De exemplu, doresc:

Lucru mai interesant?

Conducere mai calificată?

Mai multe oportunități de a vedea rezultatul final al activităților tale?

Mai multă participare?

Mai multă recunoaștere?

Mai multă concurență?

Mai multe oportunități de dezvoltare?

4. Arătarea interesului pentru job. Recompensează angajații pentru munca bine făcută. Arătați interes real fără a trece peste bord sau a sta la spatele nimănui.

5. Eliminarea factorilor de interferență. Determinați ce interferează cu motivația de succes - acestea pot fi motive fizice (loc, echipament) sau motive psihologice (plictiseală, nedreptate, obstacole în calea progresului, lipsa de respect și recunoaștere). Unele dintre ele pot fi ușor de reparat; altele vor necesita mai multă planificare și timp.

6. Arată îngrijorare. Dacă cultura muncii este tolerantă la erori și toleranță față de pașii greșiți ale personalului, angajații trebuie să înțeleagă la ce fel de sprijin se pot aștepta. Adesea, practicile motivaționale și de construire a relațiilor eșuează pur și simplu pentru că personalul nu simte că poate primi sprijin adecvat.

7. Fii atent la stimulentele monetare. Mulți oameni spun că lucrează pentru bani și cer încurajare în conversație. Dar dacă îi recompensați cu bani, atunci după o scurtă perioadă de recuperare, acest lucru va trebui repetat din nou și din nou. Beneficiile suplimentare pot fi eficiente în atragerea de noi angajați, dar este puțin probabil să îi motiveze pe angajații cu vechime în muncă să își folosească abilitățile mai eficient.

8. Luarea deciziilor. După ascultarea angajaților, trebuie luate măsuri pentru a schimba politicile și atitudinile organizației. Noua politică să fie flexibilă și să țină cont de dorințele statului.

9. Managementul schimbării. Adoptarea unei politici este una, dar implementarea ei este alta. Dacă lipsa de motivație a luat deja loc, întregul stil de management din organizație va trebui reconsiderat. Unul dintre cele mai naturale instincte umane este de a rezista schimbării, chiar dacă aceasta poate duce la îmbunătățiri. Deci modul în care sunt implementate schimbările va determina în mare măsură succesul sau eșecul lor.

10. Înțelegeți preferințele de învățare. Schimbarea este de neconceput fără învățare. Peter Honey și Alan Mumford, în Ghidul lor pentru stiluri de învățare (1992), au identificat patru stiluri principale de învățare:

Activiști: adoră să ia parte la tot ce este nou. Nu le place să privească înapoi, să observe și să fie imparțiali;

Teoreticieni: Le place să gândească teoretic. Nu le place să facă ceva fără scopuri și motive clare;

Gânditori: Le place să stea și să gândească bine lucrurile. Nu le place să fie presați să ia decizii;

Pragmațiști: trebuie să vadă legătura dintre subiect și munca depusă. Ei învață cel mai bine ceea ce pot experimenta în practică.

Pe măsură ce toată lumea învață stiluri și abordări diferite, oamenii vor deveni din ce în ce mai receptivi la motive și sugestii pentru atingerea unui obiectiv comun.

11. Furnizarea de feedback. Feedback-ul este unul dintre cele mai importante elemente din ciclul motivației. Nu este nevoie să-i faceți pe oameni să aștepte vești despre cât de reușite sunt propunerile și evoluțiile lor. Comentează cu atenție și tact evenimentele, fără a uita ce următori pași pentru a-ți atinge obiectivele vor trebui luați.

3. Caracteristicile sistemelor și metodelor de motivare în Rusia.

Mentalitatea rusă se caracterizează printr-o dorință de muncă colectivă, recunoaștere și respect din partea colegilor și așa mai departe. Astăzi, când din cauza situației economice dificile, trebuie acordată o atenție deosebită motivației nemateriale, creând un sistem flexibil de beneficii pentru angajați, umanizând munca, inclusiv:

1. să recunoască valoarea angajatului pentru organizație, să îi ofere libertate creativă,

2. să aplice programe de îmbogățire a locurilor de muncă și de rotație a personalului;

3. folosiți un program flexibil, lucru cu fracțiune de normă, capacitatea de a lucra atât la locul de muncă, cât și acasă;

4. oferă angajaților reduceri la produsele fabricate de compania pentru care lucrează;

5. oferă fonduri pentru recreere și agrement, oferă vouchere de călătorie gratuite, eliberează împrumuturi pentru achiziționarea de locuințe, terenuri de grădină, mașini și așa mai departe.

La locul său de muncă, toată lumea vrea să arate de ce este capabil și ce înseamnă pentru ceilalți, prin urmare este necesar să recunoască rezultatele activităților unui anumit angajat, să ofere posibilitatea de a lua decizii cu privire la problemele de competența sa și să sfătuiască alți angajați. .

Prin urmare, sub ce formă, cu ce viteză și în ce mod angajații primesc informații, aceștia își evaluează importanța reală în ochii conducerii, prin urmare este imposibil să se ia decizii cu privire la schimbările în munca angajaților fără știrea acestora, chiar dacă modificările sunt pozitive și, de asemenea, îngreunează accesul la informațiile necesare. Informațiile despre calitatea muncii unui angajat trebuie să fie prompte, la scară largă și la timp.

Angajatului ar trebui să i se acorde cel mai mare grad posibil de autocontrol.

Majoritatea oamenilor se străduiesc să dobândească noi cunoștințe în procesul de muncă. Prin urmare, este atât de important să le oferim subordonaților posibilitatea de a învăța, de a încuraja și de a-și dezvolta abilitățile creative.

Fiecare persoană se străduiește pentru succes. Succesul este obiectivele atinse, pentru a le atinge angajatul a depus toate eforturile. Succesul fără recunoaștere duce la dezamăgire și ucide inițiativa. Acest lucru nu se va întâmpla dacă subordonaților care au obținut deja succese li se vor delega drepturi și puteri suplimentare și sunt promovați pe scara carierei.

Caracteristicile distinctive ale sistemelor de motivare ale întreprinderilor rusești față de sistemele de motivare ale întreprinderilor din alte țări sunt foarte semnificative în multe privințe.

Prima trăsătură distinctivă a dezvoltării sistemelor de motivare în Rusia este faptul că în producția și activitățile economice ale întreprinderilor statului rus pentru o lungă perioadă de timp, predominant un singur model motivațional de „morcov și băț” a fost utilizat pe scară largă în activitățile practice. , care nu și-a pierdut din uz astăzi.

A doua trăsătură distinctivă a sistemelor de motivare este aceea că modelele de motivare ale țării noastre au fost și rămân standardizate și de neclintit orice abatere de la aceste standarde este considerată o încălcare a actelor legale de reglementare și a reglementărilor locale existente, care se bazează și funcționează pe baza; acte legislative. Prin urmare, managerii de la cel mai înalt nivel de management au respectat cu strictețe aceste principii (sisteme de plată bazate pe timp, la bucată și bonusuri și varietățile acestora, sisteme de bonusuri).

A treia trăsătură distinctivă este că sistemele motivaționale contribuie nu numai la egalizarea în sistemele de remunerare și sporuri pentru această categorie de lucrători, dar și mențin tendința de a motiva pe cei mai buni și pe cei mai rău în sume egale, întrucât mărimea salariului oficial de managerii din aceeași categorie de calificare au fost plătiți la fel, indiferent de contribuția de muncă. Bonusurile au fost acordate folosind aceeași metodă. Plata bonusurilor indiferent de rezultatele muncii si chiar si o usoara separare a bonusului de rezultatele obtinute le denatura esenta si le transforma intr-un plus mecanic la salariul de baza.

A patra trăsătură distinctivă a utilizării sistemelor motivaționale este că contribuția muncii a fost evaluată într-un mod părtinitor, formal, ceea ce a condus la indiferență și dezinteres față de rezultatele muncii atât individuale, cât și colective, reducând activitatea socială și creativă.

Ineficacitatea funcționării sistemelor de evaluare existente poate fi susținută de rezultatele unui studiu efectuat anterior la întreprinderile rusești. Este suficient să spunem că doar 38,4% dintre respondenți au răspuns că criteriile actuale de evaluare iau în calcul rezultatele muncii, 50,3% - iau în calcul parțial, 11,3% - nu iau în calcul.

A cincea trăsătură distinctivă este că modelele motivaționale care funcționează în Rusia până de curând exclueau complet posibilitatea lucrătorilor de inginerie și management în domeniul dezvoltării unei cariere nespecializate și dezvoltării unei combinații de poziții. Abia în ultimii ani a început să fie recunoscută necesitatea dezvoltării carierelor nespecializate și a combinarii posturilor.

A șasea trăsătură distinctivă a sistemelor motivaționale din Rusia este că motivarea socială a activităților de muncă ale lucrătorilor este adesea efectuată în primul rând fără a ține cont de rezultatele muncii individuale, deoarece beneficiile sociale ale muncii colective se bucură atât de lucrătorii care au obținut performanțe ridicate. indicatori şi lucrători care nu manifestă prea mult interes pentru activitatea muncii. De exemplu, întreprinderea a creat o bază socială și de bunăstare excelentă (o rețea de școli preșcolare, instituții medicale, dispensare și centre de recreere, facilități sportive etc.). Beneficiile sociale create de munca colectivă au fost asigurate în primul rând muncitorilor și abia apoi personalului de inginerie și conducere, întrucât principala forță productivă era considerată a fi muncitorul, și nu lucrătorii intelectuali, ale căror idei creative muncitorii le-au transpus în viața reală. Mai mult, dacă un muncitor a lucrat neproductiv, a încălcat regulamentele interne, dar avea o sănătate precară, i se asigurau în primul rând beneficii sociale.

A șaptea trăsătură distinctivă a sistemelor motivaționale este că niciunul dintre modelele motivaționale ale întreprinderilor din țările capitaliste nu a oferit și nu prevede astăzi un bloc de motive morale, deoarece acestea reflectă în principal motive materiale, socio-materiale, naturale și sociale de carieră. În acest sens, experiența acumulată în Rusia în ceea ce privește încurajarea morală a celor mai buni angajați merită nu numai aprobare, ci și o largă diseminare la întreprinderile din alte țări.

A opta caracteristică în dezvoltarea motivației este aceea că motivația a fost privită, de regulă, prin prisma competiției socialiste. Iar concurența, dacă renunțăm la dogmele ideologice, nu numai că nu și-a depășit utilitatea, dar ar trebui să fie totuși unul dintre motivele motrice ale creșterii activității sociale și creative a lucrătorilor în accelerarea ritmului progresului științific și tehnologic. Necesitatea sa a fost dovedită în multe teze de doctorat susținute și de candidați, dar schimbările din situația politică și economică din Rusia au anulat dezvoltarea și aplicarea sa practică, ceea ce a fost unul dintre motivele pentru ceea ce are Rusia astăzi. Spre deosebire de Rusia, concurența ca atare este utilizată pe scară largă în firmele din Germania, SUA, Japonia și alte țări.

Mecanismul de implementare a fiecăruia dintre blocurile modelului motivațional depinde în primul rând de dorința sau reticența unei anumite întreprinderi rusești, precum și de condițiile specifice care sunt caracteristice echipelor în care va fi testat acest model motivațional. Mai mult, tendințele generale în utilizarea modelelor motivaționale la întreprinderile din țările dezvoltate indică faptul că niciunul dintre modelele motivaționale nu este capabil să elimine complet contradicțiile în motivarea muncii angajaților.

CONCLUZIE

După ce am studiat subiectul metodelor de motivare și semnificația lor practică în munca mea de curs, pot trage următoarele concluzii:

1. Motivele joacă un rol important în activitatea de muncă a unei persoane. Fără ele, activitatea de muncă nu se poate desfășura deloc oportun. Dar motivele sunt diferite și pot influența cu forță diferită, provocând activitate umană direcționată sau nedirijată.

2. Funcția practică a motivației este de a selecta diverse modalități și metode de influențare eficientă a personalului pentru a-l orienta spre activități productive, ținând cont de atitudinile motivaționale ale angajaților și de potențialul lor profesional și personal.

3. Nu există metode uniforme de motivare a personalului care să fie eficiente în orice moment și în toate circumstanțele. Cu toate acestea, orice metodă folosită de manager se bazează pe strategia de management al resurselor umane aleasă de companie. Aceasta înseamnă că alegerea unei metode specifice de motivare ar trebui, în primul rând, să fie determinată de strategia generală de HR pe care compania a urmat-o sau dorește să o urmeze.

4. Studiind o mică parte din managementul – motivația personalului, am constatat că motivația crește semnificativ productivitatea muncii, ceea ce presupune o creștere a profiturilor.

5. Atât în ​​perioada de dinaintea tranziției Rusiei la relațiile de piață, cât și acum, problema motivației rămâne cea mai presantă și, din păcate, cea mai nerezolvată problemă din punct de vedere practic.

BIBLIOGRAFIE:

1. Blinov A.A. Motivarea personalului structurilor corporative / A. Blinov // Marketing - 2001. - Nr. 1. - P. 88-101.

2. Vesnin V.R. Managementul practic de personal / V.R. Vesnin. – M., avocat. 1998.

3. Tsvetaev V.M. Managementul personalului / V.M. Tsvetaev. – Sankt Petersburg: Peter, 2002

4. Korolev V.I - Management: Manual - M.: Economist, 2005. - 432 p.

5. M.A. Komarov - „Management”, UNITI, 1998.

6. Makhort N. Problema motivaţiei în muncă / N. Makhort // Managementul personalului - 2002.

7. Gushchina I. Motivația muncii ca factor de creștere a eficienței muncii / I. Gushchina // Societate și economie - 2000.

În prezent, motivația ca fenomen mental este interpretată în moduri diferite. Într-un caz - ca un set de factori care susțin și ghidează, adică determinând comportamentul, într-un alt caz - ca un set de motive, în al treilea - ca un impuls care provoacă activitatea corpului și determină direcția acestuia. În plus, motivația este considerată ca un proces de reglare mentală a unor activități specifice, ca un proces de acțiune a unui motiv și ca un mecanism care determină apariția, direcția și metodele de implementare a unor forme specifice de activitate, ca un sistem total de procese responsabile. pentru motivație și activitate.

Prin urmare, toate definițiile motivației pot fi atribuite în două direcții. Prima consideră motivația dintr-o perspectivă structurală, și anume ca un set de factori sau motive. De exemplu, conform schemei lui V.D Shadrikov (1982), motivația este determinată de nevoile și scopurile individului, de nivelul aspirațiilor și idealurilor, de condițiile de activitate (atât obiective, externe cât și subiective, interne - cunoștințe, aptitudini, abilități, etc. caracter) și viziunea asupra lumii, convingerile și orientarea individului etc. Luând în considerare acești factori, se iau decizii și se formează intențiile. A doua direcție consideră motivația nu ca o formare statică, ci ca o formare dinamică, ca un proces, un mecanism.

Totuși, în ambele cazuri, motivația autorilor acționează ca o formațiune și un fenomen secundar în raport cu motivul. Mai mult, în al doilea caz, motivația acționează ca un mijloc sau mecanism de implementare a motivelor existente.

După cum a remarcat H. Heckhausen, descrierea comportamentului conform principiului opoziției ca fiind motivat fie „din interior” (intrinsec) fie „din exterior” (extrinsec) are aceeași experiență ca și psihologia experimentală a motivației însăși. În consecință, critica unei astfel de opoziții dure are o tradiție lungă. Critica a primit maximă expresie în anii 1950, când cercetătorii au început să atribuie diverse impulsuri interne (examinări manipulative, exploratorii și vizuale) diferitelor animale foarte dezvoltate (de la șobolani la maimuțe), contrazicându-le pe D. Hall și B. Skinner, care explicau comportamentul exclusiv prin întăriri exterioare . H. Heckhausen observă că, de fapt, acțiunile și intențiile care stau la baza lor sunt întotdeauna determinate doar intern.

În opinia noastră, motivația și motivele sunt întotdeauna determinate intern, dar pot depinde și de factori externi și pot fi stimulate de stimuli externi. Și de aceea psihologii occidentali nu au reușit să distingă motivațiile extrinseci și cele intensive în forma lor pură. În esență, autorii vorbesc despre stimulente externe și interne care încurajează dezvoltarea procesului motivațional.

Când vorbesc despre motive și motivații externe, se referă fie la circumstanțe (condițiile actuale care influențează eficacitatea activităților, acțiunilor), fie la unii factori externi care influențează luarea deciziilor și puterea motivului (recompensa etc.). Ele mai înseamnă că persoana însăși atribuie acestor factori un rol decisiv în luarea unei decizii și obținerea unui rezultat, așa cum este cazul persoanelor cu un loc de control extern. În aceste cazuri, este mai logic să vorbim despre motivație stimulată extern sau organizată extern, înțelegând în același timp că circumstanțele, condițiile și situațiile capătă semnificație pentru motivație doar atunci când devin semnificative pentru ca o persoană să-și satisfacă o nevoie sau o dorință. Prin urmare, factorii externi trebuie transformați în procesul de motivare.

Mulți cercetători au subliniat necesitatea unei analize în etape (etapă cu etapă) a procesului motivațional, deși din poziții diferite. Apropiate de aceasta sunt ideile psihologilor, din al căror punct de vedere formarea unui scop poate avea caracterul unui proces care se desfășoară în timp.

Modelul scenic al luării deciziilor morale a fost dezvoltat de S. Schwartz. Valoarea modelului său constă într-o analiză atentă a situației care duce la dorința de a ajuta o altă persoană, o evaluare a capacităților sale, a consecințelor pentru sine și pentru persoana care are nevoie de ajutor. Dacă stimulul nu s-a transformat într-un motiv, înseamnă că este fie „nu este înțeles”, fie „nu este acceptat”. Astfel, o posibilă variantă a apariției unui motiv poate fi prezentată astfel: apariția unei nevoi - conștientizarea acesteia - „întâlnirea” unei nevoi cu un stimul - transformarea (de obicei printr-un stimul) a unei nevoi într-un motivul și conștientizarea acestuia. În procesul de apariție a unui motiv, sunt evaluate diverse aspecte ale stimulentului (de exemplu, încurajarea): semnificația pentru subiectul dat și pentru societate, corectitudine etc.

Astfel, un sentiment de foame sau sete evocă în minte o imagine a unui obiect care ar putea satisface nevoia; sub influența acestei imagini ia naștere un impuls la acțiune (motivație), care este corelat de persoana cu condiții externe (situație), precum și cu atitudinile morale și psihologice ale individului. Acest proces de corelare, desfășurat cu ajutorul gândirii (analiza condițiilor, mijloacelor și modalităților de rezolvare a unei probleme, ținând cont de consecințe), duce la stabilirea unui scop și la determinarea unui plan de acțiune.

A. A. Faizullaev distinge patru etape în procesul motivațional. Prima etapă este apariția și conștientizarea impulsului. Conștientizarea deplină a impulsului include conștientizarea conținutului obiectiv al impulsului (de ce obiect este necesar), acțiunea, rezultatul și metodele de realizare a acestei acțiuni. Autorul notează că motivația conștientă poate fi nevoi, pulsiuni, înclinații și, în general, orice fenomen de activitate mentală (imagine, gândire, emoție). În același timp, aspectul motivant al unui fenomen mental poate să nu fie realizat de o persoană și poate fi, după cum scrie autorul, într-o stare potențială (ascunsă). Cu toate acestea, motivația nu este încă un motiv, iar primul pas către formarea ei este conștientizarea motivației.

A. A. Faizullaev consideră că pentru a vorbi despre un motiv, conștientizarea motivației nu este suficientă, deși comportamentul poate fi determinat de o motivație conștientă. Un astfel de comportament situațional duce adesea la regret pentru ceea ce s-a făcut, deoarece persoana descoperă după aceea că sursele motivaționale ale acțiunii nu au fost în totalitate adecvate valorilor și atitudinilor acceptate de persoană.

A doua etapă este „acceptarea motivului”. Sub această denumire oarecum ilogică a etapei (dacă până acum nu am putut vorbi despre un motiv, atunci ce poate fi acceptat? Și dacă a existat deja, la a doua etapă ar trebui să vorbim despre luarea unei decizii, precum „a face sau a nu face”), autorul înțelege acceptarea internă a impulsului, adică identificarea acestuia cu formațiunile motivaționale și semantice ale personalității. Ilogicitatea acestei etape este că, dacă un impuls conștient nu este acceptat, atunci nu este încă un motiv, dar dacă este un motiv, atunci este deja un impuls acceptat.

Cu alte cuvinte, în a doua etapă, o persoană, în conformitate cu principiile sale morale, valorile etc., decide cât de semnificativă este nevoia sau dorința care a apărut și dacă merită să o satisfacă. Nu este o coincidență faptul că A. A. Faizullaev vorbește despre proprietățile de acceptare sau de semnificație ale unei anumite educații motivaționale. Motivul ca unitate a fazei luate în considerare a procesului de motivare capătă nu numai motivație, conștientizare, direcție, ci și o funcție formatoare de sens.

În principiu, nu se poate nega autorului o aranjare logică a evenimentelor în procesul de motivare. Dar autorul evită întrebarea ce fel de comportament se bazează doar pe un impuls conștient (și nu pe un „motiv acceptat”): motivat sau nemotivat.

Procesul motivațional, conform lui A. A. Faizullaev, nu se termină la a doua etapă. A treia etapă este implementarea motivului, timp în care, în funcție de condițiile și metodele specifice de implementare, conținutul psihologic al motivului se poate modifica. În același timp, motivul, după cum crede autorul, capătă noi funcții (satisfacție, satisfacere a nevoilor, interes), ceea ce duce la trecerea la următoarea etapă a motivației - consolidarea motivului, în urma căreia devine o trăsătură de caracter.

Ultima etapă este actualizarea unei potențiale motivații, ceea ce înseamnă manifestarea conștientă sau inconștientă a trăsăturii de caracter corespunzătoare în condiții de necesitate internă sau externă, obișnuință sau dorință.

A. N. Zernichenko și N. V. Goncharov disting trei etape în motivație: formarea unui motiv, realizarea unui obiect al nevoii și satisfacerea unei nevoi. Dacă am vorbi despre implementarea mentală a acestor etape, atunci s-ar putea fi de acord cu autorii. Cu toate acestea, a doua și a treia etapă a acestora sunt asociate cu acțiunea reală. Prin urmare, legarea activității de performanță în sine cu procesul de motivare (mai precis, luând-o drept motivație) nu este corectă.

În conceptul de comportament de nevoie dezvoltat de D.V Kolosov, conceptul de „motivare” nu este folosit în schimb, autorul folosește (în opinia noastră, cu mult succes) conceptul de „câmp motivațional”, ale cărui funcții sunt în cele din urmă; formarea unui motiv si satisfacerea nevoilor individului . Câmpul motivațional, așa cum scrie autorul, este un organ funcțional al creierului, ale cărui sarcini sunt de a organiza nevoile și de a alege modalitatea optimă de a atinge o stare de satisfacție ca scop ultim al reacțiilor comportamentale.

Formarea unui impuls care vizează satisfacerea nevoilor parcurge, potrivit lui D.V Kolosov, o serie de etape (zone) succesive. Excitarea nevoilor se încadrează mai întâi în zona standardelor de nevoie, apoi în zona de reprezentare a nevoilor, în zona de procesare a excitării nevoilor și zona de formare a unui program de acțiune, iar în etapa finală în zona (centrele) de armare.

În zona de standarde de nevoie există nuclee de nevoi și modele ale rezultatului cerut. Acestea din urmă au o parte stabilă (în adevăratul sens al cuvântului standard) și o parte dinamică, dezvoltându-se în cursul dezvoltării nevoilor.

În zona de reprezentare a nevoilor se acumulează excitația nevoilor din nucleele tuturor nevoilor. Funcția acestei zone este, în primul rând, de a „comuta” excitația excesiv acumulată a unei nevoi la alta, care a obținut acces la sistemul executiv. Potrivit autorului, aceasta este satisfacerea excesivă a unei nevoi în detrimentul alteia. Mai degrabă, vorbim despre o modalitate inadecvată de a descărca tensiunea nevoii emergente („dezvoltarea” fără a satisface nevoia în sine) și despre trecerea la o altă activitate pentru a „deplasa” nemulțumirea și dezamăgirea față de cea anterioară. În al doilea rând, funcția zonei de reprezentare este de a întârzia necesitatea de excitare pentru prelucrarea sa ulterioară în zona următoare, deoarece aceasta din urmă nu ar trebui să se „sufoce” din cauza excitației excesive care intră în ea.

În zona de procesare a excitării nevoilor are loc o convergență a fluxurilor de informații: excitarea nevoilor provenind din zona de reprezentare a nevoii; excitare care poartă informații despre posibile elemente pentru satisfacerea nevoilor; excitare care poartă informații despre condițiile care însoțesc succesul (pe baza experienței anterioare). În această zonă, scrie D.V Kolesov, excitarea nevoii este dublu concretizată, adică legată de realitate, în concordanță cu aceasta - în ceea ce privește subiectul și metoda de realizare. Această concretizare, potrivit autorului, este procesul de formare a motivului, iar ceea ce rezultă este motivul însuși.

În a patra zonă a câmpului motivațional - zona formării unui program de acțiune - motivul se transformă în activitate executivă, din care este inclus ca componentă. Când programul de acțiune este pe deplin format, dar nu există un impuls direct de a începe activitatea corespunzătoare, atunci această stare, scrie autorul, este un stimulent pentru activitate. Aferentarea declanșatorului, motivul „declanșator” format îl traduce în activitate reală.

Zona a cincea a câmpului motivațional - centrii de întărire - interacționează cu cele trei anterioare, întărind (întărind sau slăbind) procesele care au loc în ele.

O serie de psihologi străini iau în considerare etapele procesului motivațional în cadrul abordării Gestalt. Vorbim despre un ciclu de contact, a cărui esență este actualizarea și satisfacerea nevoilor în timpul interacțiunii unei persoane cu mediul extern: nevoia dominantă apare în prim-planul conștiinței ca o figură pe fundalul experienței personale și, satisfăcută. , se dizolvă din nou în fundal. În acest proces se disting până la șase faze: senzația unui stimul - conștientizarea acestuia - excitare (decizie, apariția unui impuls) - începutul unei acțiuni - contactul cu un obiect - retragere (întoarcerea la starea inițială). În acest caz, fazele marcate pot fi clar diferențiate sau se pot suprapune.

Astfel, fiecare autor vede procesul de motivare în felul său. Pentru unii, aceasta este o abordare structural-psihologică (A. G. Kovalev, A. A. Faizullaev), pentru alții - o abordare funcțională biologizată, în mare parte reflexivă (D. V. Kolosov), pentru alții - o abordare gestalt (Zh. M . Robin). Există aspecte pozitive în fiecare dintre ele, dar nu există o impresie holistică a procesului de motivare și a etapelor formării motivelor.

Stadiile motivației, numărul și conținutul lor intern depind în mare măsură de tipul de stimuli sub influența cărora începe să se desfășoare procesul de formare a intențiilor ca stadiu final al motivației. Stimulii pot fi fizici - sunt stimuli externi, semnale și senzații neplăcute care emană din organele interne. Dar stimulentele pot fi și cereri, solicitări, simțul datoriei și alți factori sociali. Ele pot influența natura motivației și metodele de stabilire a obiectivelor. De exemplu, O.K Tikhomirov observă că scopurile date (acceptate de o persoană) și formate independent (la dorință) diferă prin natura conexiunii formate între scop și motiv (nevoie): în primul caz, conexiunea se formează ca și cum de la scop la motiv, iar în al doilea – de la nevoie la scop.

Procesul de formare a motivelor poate avea caracteristici individuale în funcție de caracteristicile individului. De exemplu, psihastenicii impun cerințe neobișnuit de mari asupra caracterului lor moral, astfel încât un motivator precum controlul moral trebuie să ia în mod necesar parte la formarea motivului lor. Pentru alți oameni, astfel de probleme nu apar, deoarece atunci când își justifică deciziile, ei sunt ghidați de alte valori, de exemplu, devotamentul personal față de un lider sau șef.

Caracteristicile personalității interferează cu procesul de formare a motivelor în toate etapele. Astfel, ușurința de apariție a unei nevoi, intensitatea (puterea) acesteia depind de „sensibilitatea” individuală a unei persoane la stimulul unui semnal secundar (situație). Apariția și trăirea stărilor (resentimente, furie etc.) care duc la dorința de a folosi una sau alta formă de agresiune depind în mare măsură de severitatea trăsăturilor de personalitate conflictuale ale subiectului: temperament, sensibilitate, intoleranță la opiniile celorlalți etc. Aceste trăsături de personalitate te fac să percepi mai acut un conflict sau o situație frustrantă.

În etapa de luare a deciziei, calitățile voliționale precum determinarea și curajul pot avea o influență puternică asupra procesului de motivare. Indecizia poate întârzia luarea unei decizii, iar timiditatea poate duce la refuzul de a întreprinde una sau alta acțiune. Motivația ridicată pentru succesul social (dorința de recunoaștere, realizări în activități semnificative, competiție) este asociată cu încrederea unei persoane în propriul farmec, în atractivitatea personalității sale. În același timp, femeile își prețuiesc foarte mult calitățile de afaceri (practicitate, organizare, întreprindere, previziune), iar bărbații prețuiesc foarte mult calitățile necesare unei persoane publice (inteligență, capacitatea de a se înțelege cu oamenii, influența personală).

Cei care luptă pentru recunoaștere apreciază cel mai mult calitățile lor de comunicare (sociabilitatea, bunele maniere, farmecul, capacitatea de a se înțelege cu oamenii) și, parțial, proprietățile inteligenței sociale (umor, perspicacitate). Această stimă de sine este întărită de expresia reală a extraversiunii, manipulativității și aventurismului la acești subiecți.

Subiecții cu un motiv predominant de rivalitate își prețuiesc foarte mult antreprenoriatul și voința. Ei se bazează pe energia și presiunea lor, dovadă a cărora este rigiditatea comportamentului lor - dominație și agresivitate.

Cei care se străduiesc cel mai mult pentru realizări în activități semnificative tind să-și evidențieze calitățile de afaceri, cum ar fi caracterul practic, organizarea, întreprinderea, voința și previziunea. În realitate, aceste autoevaluări sunt susținute de responsabilitatea și orientarea către afaceri a acestor subiecți.

Astfel, acest lucru ilustrează bine poziția conform căreia direcția motivației este determinată de anumite caracteristici de personalitate și stima lor de sine de către subiect.

Dezvoltarea inteligenței este de asemenea importantă. După cum notează K. Obukhovsky, ușurința formării unui motiv este observată, pe de o parte, în rândul oamenilor cu gândire primitivă și, pe de altă parte, în rândul oamenilor de înaltă cultură spirituală. Intelectualii rafinați, obișnuiți să se monitorizeze în mod constant, întâmpină dificultăți în alegerea scopurilor și a mijloacelor pentru a le atinge. Adesea, formularea unui scop devine imposibilă pentru ei și, prin urmare, se caracterizează prin inconsecvența acțiunilor, impulsuri bruște și refuzuri față de ceea ce a fost planificat.

În acest sens, putem vorbi despre diferite stiluri de motivare. În special, acestea includ stilurile de acțiune identificate de V.N. Azarov: impulsiv și controlat (reflexiv-volitiv), care reflectă în mare măsură particularitățile formării motivelor. Printr-un stil de acțiune impulsiv, autorul înțelege o tendință de implementare a tendințelor situaționale cu o gândire minimă asupra opțiunilor și consecințelor propriilor acțiuni și printr-un stil reflexiv-volitiv, stil caracterizat printr-o reglementare pronunțată a acțiunilor mediată de o analiză detaliată. a modalităților posibile de atingere a unui scop.

Alte stiluri de motivație pot include caracteristici de construire a bazei unei acțiuni (motive) bazate pe capacitățile, eforturile sau circumstanțele sau șansa cuiva. Acest aspect al motivației este considerat de J. Rotter în conceptul său de locus de control extern și intern (controlul extern și intern al întăririi). Cu locus of control intern, vorbim despre convingerile cu privire la propria performanță și cât de mult poate o persoană să realizeze ceea ce își dorește prin propriile eforturi. În ciuda faptului că astfel de credințe pot depinde și de caracteristicile situației, J. Rotter subliniază că același eveniment de întărire (consecința dorită a unei acțiuni) poate provoca reacții diferite la indivizi diferiți.

Într-un caz, individul crede că atingerea succesului depinde de el însuși, în celălalt, de circumstanțe externe sau de șansă. Acest lucru afectează nivelul aspirațiilor - indivizii cu un loc de control intern aleg mai des sarcini ușoare, iar atunci când își justifică acțiunile, se bazează mai des pe o nevoie decât pe o obligație și calculează mai bine consecințele și obiectul satisfacerii nevoii. .

Aproape de conceptul lui J. Rotter este și conceptul lui R. De Charms, care distinge două tipuri de personalitate: „original” și „pion”. O personalitate originală își consideră acțiunile ca fiind libere, independente (în sensul de a lua decizii), în timp ce un „pion” se vede pe sine ca un obiect supus controlului și constrângerii externe. Adevărat, autorul scrie că această diferență este relativă: în unele cazuri, circumstanțe, un individ se simte mai mult ca o personalitate originală, iar în altele, ca un pion. Acest aspect personal este un factor motivațional mult mai important decât evenimentele reale, continuă R. De Charms. Dacă o persoană se simte „originală”, atunci acest lucru este mai important în prezicerea comportamentului său decât orice alt indicator obiectiv al constrângerii. Dimpotrivă, dacă o persoană se consideră un „pion”, atunci comportamentul său va depinde în mare măsură de factori externi, deși datele obiective indică libertatea sa. Un individ „original” are un puternic sentiment de implicare personală, un sentiment că locusul forțelor care îi influențează mediul este situat în interiorul său. Feedback-ul care întărește această senzație este determinat de acele schimbări în mediu care sunt atribuite propriilor acțiuni. Aceasta este esența impactului motivațional puternic al acestui factor asupra comportamentului. „Pionul” percepe aceste forțe ca fiind dincolo de controlul său, ca forțe personale ale altor oameni. Acest lucru creează un sentiment de neputință și subordonare față de alți oameni.

Caracteristicile personale precum autoritatea sau teama de responsabilitate pot avea un impact semnificativ asupra procesului de motivare în exercitarea leadershipului. Prezența lor poate determina formarea spontană a unui stil de conducere (autoritar, democratic, liberal), a cărui caracteristică esențială este luarea deciziilor individuale sau de grup cu privire la ce, cum și când să facă.

Potrivit lui E.P Ilyin și Nguyen Ky Tiung (1999), cei înclinați către un stil de conducere democratic au o dependență mai mare de teren decât cei înclinați către stiluri autoritare și liberale au un accent mai pronunțat pe rezultatele activităților lor; liberalii” au un accent mai pronunțat pe procesul de activitate. „Democrații” au o tendință mai pronunțată spre altruism, în timp ce „autocrații” și „liberalii” au o tendință mai pronunțată spre egoism. Dorința de putere este în mod clar mai mare în rândul „autocraților” și mai puțin în rândul „liberalilor”.

O altă trăsătură stilistică a procesului de motivare este asociată cu dorința subiecților de succes sau de evitare a eșecului (D. McClelland, D. Atkinson). Dacă o persoană este concentrată pe succes, nu are teamă de eșec, iar dacă este concentrată pe evitarea eșecului, își va cântări mai atent opțiunile și va ezita atunci când ia o decizie. Deoarece oamenii cu motivația de a evita eșecul se tem de critici, ei, ca apărare psihologică, mai des decât oamenii care se străduiesc să obțină succes, își motivează acțiunile cu ajutorul moralității declarate.

Caracteristicile de vârstă ale copiilor influențează motivația. P. M. Yakobson a arătat, de exemplu, că dorința școlarilor de a se supune cerințelor adulților scade brusc de la clasa a IV-a la a VII-a, ceea ce indică o scădere a rolului motivației organizate extern și o creștere a rolului motivației organizate intern. Din păcate, acest fapt este rareori luat în considerare atât de părinți, cât și de profesori.

O serie de lucrări arată diferențe etnice în motivație, datorită atât stilului de viață, cât și tradițiilor și caracterului național. O comparație între studenții americani și ruși, realizată de O. S. Deineka, a arătat că pentru primii, „prudenta rezonabilă” în luarea deciziilor este mai tipică. Americanii acționează mai rar la întâmplare, sunt mai conștienți de stilurile de comportament în situații de risc, au o atitudine mai diferențiată față de riscul de luare a deciziilor și își asumă riscurile cu mai multă atenție.

Din ceea ce s-a spus mai sus despre motivație decurg o serie de consecințe. În primul rând, considerând motivația drept începutul unui act voluntar, este ilogic să vorbim despre motivație voluntară și involuntară. În al doilea rând, nu este nevoie să evidențiem „motivele dezvoltate de-a lungul vieții”, așa cum fac unii autori. Motivele sunt întotdeauna formate în viața individuală a unei persoane și nu sunt disponibile în formă gata făcută la naștere. În al treilea rând, motivele nu pot acționa involuntar. În al patrulea rând, nu pot exista motive externe și interne, așa cum spun mulți autori (precum și motivații externe și interne, care este postulată de unii psihologi). Motivele sunt întotdeauna interne, spre deosebire de stimulii care provoacă procesul de motivare, care poate fi atât extern, cât și intern (interoceptiv). Când vorbesc despre motivație și motive externe, se referă fie la influențele externe ale altor oameni, fie la atractivitatea unor obiecte.

După cum am menționat deja, una dintre caracteristicile unui motiv este puterea acestuia. Afectează nu numai nivelul activității umane, ci și succesul identificării acestei activități, în special, eficacitatea activității. Puterea unui motiv este legată de stabilitatea acestuia. Dacă se manifestă situațional, „aici și acum”, atunci ei vorbesc despre perseverență; Dacă stabilitatea caracterizează o atitudine motivațională, atunci vorbim despre perseverență. X. Heckhausen a arătat că oamenii foarte motivați care sunt motivați să reușească tind să-și planifice viitorul pe perioade lungi de timp.

Din punct de vedere istoric, studiul acestei probleme a început în primul sfert al secolului al XX-lea. în legătură cu studiul efectului stimulării diferitelor forțe asupra nivelului de activitate. Totodată, motivația a fost înțeleasă ca orice efect stimulator asupra activității oamenilor și animalelor, până la administrarea de medicamente farmacologice. S-a dezvăluit prin distincția între două luminozități că stimularea excesivă duce la o încetinire a ratei de învățare. În experiment s-a dat o sarcină care a implicat trei niveluri de discriminare: au fost prevăzute și trei niveluri de stimulare (motivare): șocuri electrice puternice, medii și slabe ca pedeapsă pentru o eroare.

Rezultatele experimentului arată că în fiecare caz există o putere optimă de curent (motivație), la care învățarea are loc cel mai rapid. De asemenea, este important ca stimularea optimă să depindă și de dificultatea sarcinii: cu cât este mai dificilă, cu atât optimul este mai aproape de valoarea de prag a stimulului. Prin urmare, pentru o sarcină dificilă este nevoie de motivație slabă, iar pentru una ușoară, motivație puternică.

Tiparele identificate sunt numite legea Yerkes-Dodson, care a devenit cunoscută pe scară largă atât în ​​străinătate, cât și în rândul psihologilor autohtoni.

Nu există nicio îndoială cu privire la validitatea acestor argumente, dar problema este că există foarte puține confirmări experimentale ale acestora. Toate experimentele se rezumă la crearea condițiilor în care o persoană ar dori să facă ceva mai rapid, mai bine, dar care a fost forța motivului său (nevoi, aspirații, dorințe) nu se poate spune, deoarece nu este măsurabil în mod direct fi judecat indirect. Presupunem doar că odată cu stimularea crescută (de obicei externă, dar ar fi mai bine - internă, provenind de la subiectul însuși), crește și puterea motivului. În acest sens, experimentele Yerkes-Dodson nu dovedesc că sunt despre motive. Cel mai probabil, eficacitatea învățării s-a schimbat din cauza diferitelor niveluri de anxietate și frică de pedeapsă.

Și totuși, în primul rând, practica confirmă că există optimul de motivație și puterea motivului. Iată exemple care demonstrează acest lucru.

Într-unul dintre studii (E.P. Ilyin, V.V. Skrobin și M.I. Semenov, 1967), școlarilor li s-a dat sarcina de a efectua mișcări de batere cu mâna (fixate pe dispozitiv), într-un caz - într-un ritm rapid, dar arbitrar, iar în alt caz - cât mai repede posibil. S-a dovedit că într-un număr semnificativ de cazuri, atunci când încercați să atingeți cât mai des posibil, rezultatele au fost mai rele decât atunci când efectuați mișcări în ritm liber. Mai mult, cu cât școlarii erau mai mici, cu atât acest lucru s-a observat mai des: la vârsta de 12-13 ani s-a observat o deteriorare la 50-70% dintre elevi, iar la cei de 17 ani - doar 29% dintre elevi.

Există observații conform cărora școlarii care au avut rezultate mai proaste decât de obicei la examene sunt indivizi cu o motivație extrem de puternică, caracterizată printr-o stime de sine umflată și un nivel inadecvat de aspirații. În timpul examenelor, ei arată clar semne de tensiune emoțională.

Trebuie remarcat că măsurarea puterii unui motiv, adică, în esență, a caracteristicilor energetice ale unei nevoi, întâmpină încă dificultăți semnificative. Încercările de a determina intensitatea nevoilor organice la animale au fost făcute de mulți oameni de știință. De exemplu. N. Miller a judecat gradul de sete al animalelor după trei indicatori: forța de apăsare a pârghiei cu care animalul are acces la apă și cantitatea de apă băută. Este, desigur, posibil să se folosească unii dintre acești indicatori la oameni pentru a măsura puterea nevoilor organice, dar acestea vor fi măsurători după fapt. În multe cazuri, este de dorit să se cunoască puterea nevoii (și a motivului) înainte de a fi satisfăcută, în special pentru a preveni comportamentul uman asocial și uneori ilegal. În plus, interferează măsurători obiective, cum ar fi cerințele alimentare, gustul, atractivitatea sau lipsa de atractivitate. Nu este nevoie să vorbim despre dificultatea de a măsura puterea nevoilor sociale. În cele mai multe cazuri, cercetătorii sunt forțați să se mulțumească cu evaluări subiective ale forței nevoii și motivului, identificate cu ajutorul diverselor chestionare.

Chiar și în zorii omenirii, când cuvântul „motivare” nu fusese încă „inventat”, înțelegerea lui era deja disponibilă primilor conducători. Cu toate acestea, atunci motivația a fost foarte grosieră și a folosit două metode: metoda stick-ului și metoda morcovului.

În Biblie, legende antice și chiar mituri antice, poți găsi multe povești în care regii țin o recompensă în fața ochilor presupusului erou sau ridică o sabie deasupra capului său. Cu toate acestea, fiicele și comorile regelui au fost oferite doar câtorva aleși. „Morcovii” oferiti drept recompensă pentru majoritatea faptelor erau cu greu comestibili. Pur și simplu era considerat de la sine înțeles că oamenii nu vor cere mai mult, ci ar fi recunoscători pentru orice le-ar permite lor și familiilor lor să rămână în viață. Acest sistem a dus la sclavie și feudalism.

Cu toate acestea, această metodă de motivare a fost comună în lume până la sfârșitul secolului al XIX-lea.

Succesul motivației cu morcov și băț a fost atât de mare încât unii manageri încă se bucură de sentimentul plăcut al acesteia.

Treptat, valorificând în mare măsură eficiența cu care organizațiile aplicau progresele în tehnologie și specializare, viața pentru clasa muncitoare obișnuită a început în cele din urmă să se îmbunătățească. Și cu cât s-a îmbunătățit mai mult, cu atât managerii au început să înțeleagă că un simplu „morcov” nu face întotdeauna o persoană să muncească mai mult.

Metoda morcov și stick este ineficientă în condițiile moderne, deoarece;

– în primul rând, nu implică autodezvoltarea angajatului, creșterea productivității din proprie inițiativă sau îmbunătățirea competențelor;

– în al doilea rând, dezvoltarea morală și socială a unei persoane a atins un nivel în care angajatul nu va tolera încălcarea morală, cu atât mai puțin materială, a nevoilor sale și, dacă se întâmplă astfel, va renunța.

Acest fapt i-a obligat pe specialiștii în management să caute noi soluții la problema motivației sub aspect psihologic.

Metodele materiale de stimulare a producției propuse de experții în eficiență nu au putut influența fluctuația personalului și productivitatea scăzută a muncii.

Soluția la problema reducerii fluctuației personalului constă în schimbarea condițiilor de muncă, și nu în creșterea remunerației pentru aceasta.

Ca exemplu, să luăm situația de la întreprinderea „K...”:

Cu permisiunea administrației, managerul HR, ca experiment, a stabilit două pauze suplimentare de 10 minute pentru programatori. Rezultatele au fost imediate și impresionante. Cifra de afaceri a angajaților a scăzut dramatic, moralul personalului s-a îmbunătățit, iar performanța a crescut dramatic. Atunci când managerul a decis ulterior să anuleze aceste pauze, situația a revenit la starea anterioară, dovedind astfel că inovația managerului de HR a fost cea care a îmbunătățit starea de fapt în companie.

Problema motivației personalului este considerată destul de larg astăzi în literatura științifică și jurnalistică.

Trăind în lumea modernă și privind în urmă, putem observa procesul de evoluție a sistemului motivațional, care a început să treacă de la metoda morcovului și stick-ului într-o direcție calitativ nouă.

Motivația ajută organizațiile și indivizii să obțină cele mai înalte rezultate. Folosit ca instrument de înțelegere a unei persoane. Ajută și inspiră oamenii să-și orienteze comportamentul și să aducă tot ce au mai bun la muncă.

Fiecare manager implicat în activități practice ar trebui să știe că nu există o teorie simplă și unificată care să ajute la înțelegerea motivației. Nu există „cea mai bună modalitate” universală de a motiva oamenii să întreprindă acțiunile și acțiunile necesare. Nu există o rețetă gata preparată pentru toate ocaziile. Importanța circumstanțelor reale sau a neprevăzutelor într-o anumită situație este întotdeauna recunoscută. Prin urmare, este imposibil să răspundem fără ambiguitate la întrebarea: „Cum să motivezi Ivanov sau Sidorov?” Totul depinde de Ivanov sau Sidorov, de personalitatea lor, de nevoile lor, de munca pe care o fac, de situație, de nevoi și de mulți alți factori de viață.

Este necesar să ne ghidăm după faptul că același scop poate fi atins în moduri sau motivații diferite.

Oamenii diferă în ceea ce privește nevoile și aspirațiile lor și adesea le schimbă, prin urmare, motivația lor se schimbă de la o situație la alta. Prin urmare, s-a tras concluzia: ceea ce poate motiva o persoană nu o motivează pe alta să muncească și ceea ce o persoană consideră că încurajarea poate să nu aibă niciun efect asupra alteia, adică diferiți factori vor motiva diferiți oameni.

Cea mai importantă resursă a oricărei organizații sunt angajații săi. Cu toate acestea, nu toți managerii înțeleg cât de dificil este gestionarea acestei resurse. Succesul oricărei organizații depinde de cât de eficientă este munca angajaților. Sarcina managerilor este de a folosi capacitățile personalului lor cât mai eficient posibil. Oricât de puternice sunt deciziile managerilor, efectul din ele poate fi obținut doar atunci când sunt transpuse cu succes în acțiune de către angajații organizației.

Și acest lucru se poate întâmpla doar dacă angajații sunt interesați de rezultatele muncii lor.

Angajații se așteaptă de la organizația lor nu numai să primească salarii adecvate, ci și să își satisfacă mult mai mult nevoile psihologice. Ei doresc ca managementul să arate clar că își fac treaba bine. De asemenea, vor satisfacție: atât din procesul de lucru în sine, cât și din succesul întregii organizații. Doar angajații care sunt mulțumiți de toate pot trata munca organizației lor cu o mare responsabilitate. Doar angajații bine implicați pot aduce o contribuție semnificativă la obținerea de rezultate înalte de către organizație.

După cum arată practica, abilitățile unui angajat nu vor aduce rezultate dacă nu este interesat de acest rezultat. Prin urmare, la angajarea și stabilirea sarcinilor, este necesar în primul rând să înțelegem cât de capabil este angajatul să îndeplinească sarcinile care i-au fost atribuite și cât de motivat este să le ducă la bun sfârșit.

Aproape întreaga viață a unei persoane poate fi împărțită în trei componente principale: muncă, somn și divertisment. Munca, ca și alte componente, poate ocupa locuri diferite în viața unei persoane. În consecință, toate problemele legate de muncă sunt de mare importanță pentru orice persoană și sunt mereu în domeniul de atenție. Timpul pe care îl petrece o persoană depinde de mulți factori, cum ar fi cât de mult îi place munca pe care o face și ce primește în schimb. Și aici procesul de motivare a unui angajat să lucreze joacă un rol important.

Motivul este un motiv, un motiv, un stimulent, o nevoie de a acționa.

Motivația este combustibilul activității umane.

Motivația nu înseamnă doar întărirea atitudinii pozitive a unei persoane, ci și eliminarea aspectelor negative.

Motivația este nucleul managementului uman, procesul de influențare a oamenilor prin care un lider încurajează angajații să lucreze pentru atingerea obiectivelor organizaționale; satisfacându-și astfel interesele, dorințele și nevoile personale.

Problemele de motivare a angajaților organizațiilor de orice formă de proprietate au fost întotdeauna și rămân cele mai relevante până în prezent.

Nu numai activitatea socială și creativă a angajaților, ci și rezultatele finale ale întreprinderilor în activitățile lor depind de sisteme de motivare clar dezvoltate.

Unii manageri consideră că acțiunile lor în stabilirea obiectivelor, gestionarea organizației, îndeplinirea diverselor sarcini și menținerea unei discipline stricte vor fi percepute de angajați ca un exemplu demn și îi vor inspira să performeze în conformitate cu așteptările conducerii. Dar după o perioadă scurtă de timp, managerii vor observa că angajaților lor le lipsește inspirația, responsabilitatea și dorința de a face mai mult decât minimul necesar. Acest lucru poate fi văzut ca: „Ei nu fac ceea ce managerul așteaptă de la ei, ci ceea ce managerul urmărește în mod constant.”

O reducere de către conducere a cantității și calității eforturilor depuse pentru motivarea angajaților va duce la nemulțumiri în rândul angajaților față de munca lor, a managerilor și a organizației în ansamblul ei și, prin urmare, nu se lucrează la capacitate maximă, atitudine neglijentă față de îndatoririle lor, absenteism și personal. cifra de afaceri.

Lipsa de entuziasm pentru muncă se observă cel mai adesea acolo unde există o lipsă de interes personal pentru muncă.

Oamenii depun un efort pentru a lucra numai atunci când sunt încrezători că va da rezultatele dorite.

Angajații dau totul numai dacă sunt încrezători că eforturile lor suplimentare vor fi răsplătite în mod corespunzător. La acest nivel, nu numai recompensele materiale au valoare pentru angajați, ci și cele morale.

Angajații experimentează un sentiment de „parteneriat” în relație cu organizația și managementul acesteia. Ei trebuie să înțeleagă modul în care contribuția și succesul lor personal este legată de succesul organizației. Ei trebuie să aibă încredere că energia suplimentară pe care o pun în mod voluntar în munca lor se va reflecta în recompensele pe care le primesc de la organizație.

Sarcina managerului este de a motiva lucrătorii, de a le oferi oportunitatea de a-și satisface nevoile personale la locul de muncă în schimbul energiei, aptitudinilor și muncii lor de calitate. Termenul „necesitate de satisfacție” reflectă sentimentele pozitive de ușurare și bunăstare pe care o persoană le simte atunci când dorința îi este îndeplinită. După ce au primit o promovare, au finalizat un proiect, au primit recunoștință de la colegi și o creștere a salariului, oamenii simt de obicei un sentiment de satisfacție.

Diferitele tipuri de motivație nu pot fi opuse între ele, deoarece, de obicei, în practică, acestea tind să fie combinate.

Oamenii motivați, interesați se dăruiesc complet pentru a obține rezultate. Își fac munca nu numai pentru că sunt plătiți pentru asta, ci și pentru că vor să muncească. Lucrezi pentru ei? aceasta este o componentă importantă a vieții lor, îi inspiră pe oameni să facă alte lucruri importante.

O persoană poate depune eforturi diferite pentru aceeași muncă. El poate acționa cu putere maximă, sau poate cu jumătate din putere. El se poate strădui pentru o muncă care nu necesită efort semnificativ și uneori își asumă o muncă complexă și dificilă, preferă să refuze decizii responsabile sau, dimpotrivă, poate lua decizii complexe și responsabile. Toate acestea depind de cât de motivat este să depună eforturi pentru a-și face treaba.

O persoană abordează diferit îndeplinirea atribuțiilor sale, realizând rolul și scopul său în organizație. Unul este indiferent la calitatea muncii sale, celălalt vrea să facă totul cât mai bine posibil, să lucreze cu eficiență maximă, să nu se sustragă de la muncă, se străduiește să-și îmbunătățească calificările, să-și îmbunătățească capacitatea de muncă, să interacționeze cu ceilalți angajați.

O caracteristică importantă a activității profesionale, care este influențată de motivație, este manifestarea perseverenței în continuarea și dezvoltarea afacerii începute. De asemenea, este foarte obișnuit să întâlniți oameni care, după ce au început să lucreze, își pierd rapid tot interesul față de el. Pierderea acestuia și lipsa de perseverență pot duce la o reducere a efortului și la îndeplinirea sarcinilor la un nivel mai scăzut în comparație cu capacitățile lor. Lipsa perseverenței are un impact negativ asupra ducerii la bun sfârșit a lucrării începute. Un angajat poate veni uneori cu idei grozave și nu face nimic pentru a le implementa, ceea ce înseamnă oportunități ratate pentru organizație.

Conștiința în efectuarea muncii, luând în considerare toate cerințele și standardele de reglementare necesare pentru majoritatea muncii, este principala condiție pentru implementarea cu succes a acestora. Un angajat poate avea calificări înalte, cunoștințe extinse, să fie creator, să muncească din greu, dar, în același timp, să-și trateze îndatoririle cu nepăsare, ceea ce anulează tot ceea ce este pozitiv în munca sa. Prin urmare, conducerea organizației ar trebui să se străduiască să construiască un sistem de motivare în așa fel încât să dezvolte la angajați caracteristicile necesare comportamentului lor.

Decalajul dintre motivație și rezultatele finale ale muncii este o problemă serioasă de management: cum să evaluăm performanța fiecărui angajat și cum să-l încurajăm? Dacă recompensați doar pe baza rezultatelor muncii, atunci puteți demotiva un angajat care a primit un rezultat scăzut, dar a încercat și a depus mult efort. Dacă stimulezi un angajat direct proporțional cu motivația, fără a ține cont de rezultatele reale ale muncii sale, atunci rezultatele muncii lucrătorilor mai puțin motivați, dar productivi vor scădea efectiv. De regulă, soluția la o astfel de problemă este de natură situațională. Managerul trebuie să fie conștient de faptul că această problemă poate exista în echipa pe care o conduce.

Capacitatea de a îndeplini numai sarcinile profesionale nu este suficientă pentru a atinge obiectivele organizației, deoarece oricât de calificat ar fi un angajat, productivitatea acestuia depinde și de dorința de a munci sau de motivația de a lucra.

Motivația unei persoane este influențată de mulți factori și există un număr mare de teorii motivaționale. Aș dori să mă concentrez pe una dintre ele? Modelul cu doi factori al lui Herzberg.

Există două abordări pentru studiul teoriilor motivației pentru activitatea profesională.

Prima abordare se bazează pe studiul laturii de conținut a teoriei motivației. Astfel de teorii se bazează pe studiul nevoilor umane, care sunt principalele motive pentru implementarea lor și, prin urmare, pentru activitățile lor. Susținătorii acestei abordări includ psihologii americani Abraham Maslow, Frederick Herzberg și David McClelland. Să aruncăm o privire mai atentă la aceste teorii.

Teoria motivaţiei după A. Maslow. Prima teorie discutată se numește ierarhia nevoilor lui Maslow. Esența sa se rezumă la studiul nevoilor umane. Aceasta este o teorie anterioară. Susținătorii săi, inclusiv Abraham Maslow, credeau că subiectul psihologiei este comportamentul, nu conștiința umană. Comportamentul se bazează pe nevoile umane, care pot fi împărțite în cinci grupuri:

1) nevoi fiziologice necesare supraviețuirii omului: hrană, apă, odihnă etc.;

2) nevoi de securitate și încredere în viitor - protecție împotriva pericolelor fizice și de altă natură din lumea exterioară și încredere că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor;

3) nevoi sociale - nevoia de un mediu social, de comunicare cu oamenii, un sentiment de „cot” și sprijin;

4) nevoia de respect, recunoaștere a celorlalți și dorința de realizări personale;

5) nevoia de auto-exprimare, adică nevoia de creștere proprie și de realizare a potențialului.

Primele două grupuri de nevoi sunt primare, iar următoarele trei sunt secundare. Conform teoriei lui Maslow, toate aceste nevoi pot fi aranjate într-o succesiune ierarhică strictă sub forma unei piramide, cu nevoi primare la bază și nevoi secundare în vârf.

Sensul acestei structuri ierarhice este că nevoile nivelurilor inferioare sunt prioritare pentru o persoană, iar acest lucru îi afectează motivația. Cu alte cuvinte, în comportamentul uman, factorul mai determinant este satisfacerea nevoilor la niveluri mai întâi joase, iar apoi, pe măsură ce aceste nevoi sunt satisfăcute, nevoile nivelurilor superioare devin un factor stimulant.

Cea mai mare nevoie - nevoia de auto-exprimare și creștere a unei persoane ca individ - nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută, prin urmare procesul de motivare a unei persoane prin nevoi este nesfârșit.

Datoria unui manager este de a-și monitoriza cu atenție subordonații, de a afla cu promptitudine ce nevoi active îi conduc pe fiecare dintre ei și de a lua decizii cu privire la implementarea lor pentru a îmbunătăți eficiența angajaților.

Teoria motivației a lui David McClelland. Odată cu dezvoltarea relațiilor economice și îmbunătățirea managementului, un rol semnificativ în teoria motivației este acordat nevoilor nivelurilor superioare. Reprezentantul acestei teorii este David McClelland. Potrivit declarației sale, structura nevoilor de nivel superior se reduce la trei factori: dorința de succes, dorința de putere și recunoaștere. Prin această afirmație, succesul nu este privit ca laudă sau recunoaștere din partea colegilor, ci ca realizări personale ca rezultat al muncii active, ca dorința de a participa la luarea deciziilor dificile și de a-și asuma responsabilitatea personală pentru acestea. Dorința de putere nu ar trebui să vorbească doar despre ambiție, ci să arate și capacitatea unei persoane de a lucra cu succes la diferite niveluri de management în organizații, iar dorința de recunoaștere ar trebui să indice capacitatea sa de a fi un lider informal, de a avea propria părere și de a fi capabil pentru a-i convinge pe alţii de corectitudinea ei.

Conform teoriei lui McClelland, oamenii care caută puterea trebuie să satisfacă această nevoie și pot face acest lucru ocupând anumite poziții în organizație.

Asemenea nevoi pot fi gestionate prin pregătirea angajaților pentru trecerea prin ierarhie la noi poziții prin certificare, trimitere la cursuri de perfecționare etc. Astfel de persoane au un cerc larg de contacte și se străduiesc să-l extindă. Liderii lor trebuie să faciliteze acest lucru.

Teoria motivației a lui Frederick Herzberg. Această teorie a apărut în legătură cu nevoia tot mai mare de a înțelege influența factorilor tangibili și intangibili asupra motivației umane.

Frederick Herzberg a creat un model cu doi factori care măsoară satisfacția în muncă.

Prima grupă de factori (factori igienici: politicile companiei și ale administrației, condițiile de muncă, câștigurile, relațiile interpersonale, gradul de control direct asupra muncii) este asociată cu autoexprimarea individului, nevoile sale interne, precum și cu mediul în care se desfășoară munca în sine. Al doilea grup de factori de motivație (succesul, promovarea, recunoașterea și aprobarea rezultatului, un grad ridicat de responsabilitate, oportunitatea de creștere creativă și de afaceri) este asociat cu natura și esența muncii în sine. Managerul de aici trebuie să-și amintească necesitatea generalizării conținutului lucrării.

Factorii de igienă ai lui F. Herzberg par să corespundă nevoilor fiziologice, nevoii de siguranță și încredere în viitor.

Diferența dintre teoriile luate în considerare este următoarea: după A. Maslow, după motivare, muncitorul începe neapărat să lucreze mai bine, dar după F. Herzberg, muncitorul va începe să lucreze mai bine numai după ce va decide că motivația este inadecvată.

Astfel, teoriile semnificative ale motivației se bazează pe studiul nevoilor și pe identificarea factorilor care determină comportamentul oamenilor.

A doua abordare a motivației se bazează pe teoriile proceselor. Aceasta se referă la distribuția eforturilor lucrătorilor și la alegerea unui anumit tip de comportament pentru atingerea unor obiective specifice. Astfel de teorii includ teoria așteptărilor sau modelul motivației după V. Vroom, teoria justiției și teoria sau modelul lui Porter-Lawler.

V. Teoria aşteptărilor a lui Vroom. Conform teoriei așteptării, nu numai nevoia este o condiție necesară pentru ca motivația unei persoane să atingă un scop, ci și tipul de comportament ales.

Teoriile așteptării procesului presupun că comportamentul angajaților este determinat de:

1) un manager care, în anumite condiții, stimulează munca salariatului;

2) un angajat care are încredere că în anumite condiții i se va acorda o recompensă;

3) un angajat și un manager care presupun că, cu o anumită îmbunătățire a calității muncii, angajatului i se va acorda o anumită recompensă;

4) un angajat care compară cuantumul remunerației cu suma de care are nevoie pentru a satisface o anumită nevoie.

Aceasta înseamnă că teoria așteptării subliniază necesitatea de a predomina în îmbunătățirea calității muncii și încrederea că acest lucru va fi remarcat de către manager, ceea ce îi permite să-și satisfacă efectiv nevoia.

Pe baza teoriei așteptărilor, putem concluziona că angajatul trebuie să aibă astfel de nevoi care pot fi în mare măsură satisfăcute ca urmare a recompenselor așteptate. Și managerul trebuie să ofere astfel de stimulente care să poată satisface nevoia așteptată a angajatului. De exemplu, într-o serie de structuri comerciale, remunerația este asigurată sub formă de anumite bunuri, știind dinainte că angajatul are nevoie de ele.

Conform acestei teorii a justiției, eficacitatea motivației este evaluată de către angajat nu în funcție de un grup specific de factori, ci în mod sistematic, luând în considerare evaluarea recompenselor acordate altor angajați care lucrează într-un mediu sistemic similar.

Un angajat își evaluează nivelul de recompensă în comparație cu recompensele altor angajați. În acest sens, el ține cont de condițiile în care lucrează el și alți angajați. De exemplu, unul lucrează pe echipamente noi, iar celălalt pe echipamente vechi, unul avea o calitate a pieselor de prelucrat, celălalt avea alta. Sau, de exemplu, managerul nu pune la dispoziție angajatului munca care corespunde calificărilor sale. Sau nu a existat acces la informațiile necesare pentru finalizarea lucrării etc.

Teoria motivației Porter-Lawler. Această teorie este construită pe o combinație de elemente din teoria așteptării și teoria echității. Esența sa este că a fost introdusă relația dintre remunerație și rezultatele obținute.

L. Porter și E. Lawler au introdus trei variabile care afectează valoarea remunerației: efortul depus, calitățile și abilitățile personale ale unei persoane și conștientizarea rolului său în procesul de muncă. Elemente ale teoriei așteptării aici se manifestă prin faptul că angajatul evaluează recompensa în conformitate cu efortul depus și consideră că această recompensă va fi adecvată efortului depus. Elementele teoriei echității se manifestă prin faptul că oamenii au propria lor judecată cu privire la corectitudinea sau incorectitudinea recompenselor în comparație cu alți angajați și, în consecință, gradul de satisfacție. De aici concluzia importantă că rezultatele muncii sunt motivul satisfacției angajaților și nu invers. Conform acestei teorii, performanța ar trebui să crească constant.

Printre oamenii de știință autohtoni, cele mai mari succese în dezvoltarea teoriei motivației au fost obținute de L. S. Vygodsky și studenții săi A. N. Leontyev și B. F. Lomov. Au studiat problemele psihologiei folosind exemplul activității pedagogice, nu au luat în considerare problemele de producție. Din acest motiv munca lor nu a fost dezvoltată în continuare. În opinia noastră, toate prevederile principale ale teoriei lui Vygodsky sunt potrivite și pentru activități profesionale.

Teoria lui Vygodsky afirmă că în psihicul uman există două niveluri paralele de dezvoltare - cel mai înalt și cel mai de jos, care determină nevoile ridicate și scăzute ale unei persoane și se dezvoltă în paralel. Aceasta înseamnă că este imposibil să satisfaci nevoile unui nivel folosind mijloacele altuia.

De exemplu, dacă la un anumit moment în timp o persoană trebuie să-și satisfacă mai întâi nevoile inferioare, sunt declanșate stimulente materiale. În acest caz, cele mai înalte nevoi umane pot fi realizate doar în moduri nemateriale. L. S. Vygodsky a concluzionat că nevoile superioare și inferioare, dezvoltându-se în paralel și independent, controlează colectiv comportamentul uman și activitățile sale.

În opinia noastră, această teorie este mai progresivă decât oricare alta. Cu toate acestea, nu ia în considerare cele mai mari nevoi umane problematice.

Pe baza viziunii sistemice a activității umane, se poate susține că o persoană ia decizii la nivel de reglare, adaptare și autoorganizare. În consecință, nevoile trebuie să fie realizate la fiecare dintre aceste niveluri simultan. Se poate argumenta că nevoile cele mai joase, cele mai înalte și cele mai înalte se dezvoltă în paralel și cumulativ și sunt controlate de comportamentul uman la toate nivelurile organizației sale, adică există o triplă natură a satisfacerii nevoilor prin stimulare materială și nematerială.

Teoria motivației a lui Douglas McGregor. Douglas McGregor a analizat activitățile interpretului la locul de muncă și a constatat că managerul poate controla următorii parametri care determină acțiunile interpretului:

1) sarcini pe care le primește un subordonat;

2) calitatea îndeplinirii sarcinilor;

3) timpul de primire a sarcinii;

4) timpul estimat pentru finalizarea sarcinii;

5) mijloacele disponibile pentru îndeplinirea sarcinii;

6) echipa în care lucrează subordonatul;

7) instrucțiuni primite de subordonați;

8) convingerea subordonatului că sarcina este fezabilă;

9) convingerea unui subordonat de recompense pentru munca de succes;

10) cuantumul remunerației pentru munca prestată;

11) nivelul de implicare a subordonatului în gama de probleme legate de muncă.

Toți acești factori depind de manager și în același timp, într-o măsură sau alta, influențează angajatul, determină calitatea și intensitatea muncii acestuia. Douglas McGregor a ajuns la concluzia că, pe baza acestor factori, a fost posibil să se aplice două abordări diferite ale managementului, pe care le-a numit „Teoria X” și „Teoria Y”.

Teoria „Y” corespunde unui stil de management democratic și presupune delegarea autorității, îmbunătățirea relațiilor în echipă, luarea în considerare a motivației adecvate a interpreților și nevoile lor psihologice și îmbogățirea conținutului muncii.

Ambele teorii au dreptul egal de a exista, dar din cauza polarității lor, ele nu se găsesc în forma lor pură în practică. De regulă, în viața reală există o combinație de diferite stiluri de management.

Aceste teorii au avut o influență puternică asupra dezvoltării teoriei managementului în general. Referințe la acestea astăzi pot fi găsite în multe manuale practice despre managementul personalului întreprinderii și motivarea subordonaților.

Teoriile lui McGregor au fost dezvoltate în raport cu o persoană individuală. Îmbunătățirea ulterioară a abordărilor managementului a fost asociată cu dezvoltarea organizației ca sistem deschis și a fost luată în considerare și munca unei persoane într-o echipă. Acest lucru a condus la conceptul unei abordări holistice a managementului, adică necesitatea de a lua în considerare întreaga gamă de producție și probleme sociale.

Astfel, William Ouchi și-a propus înțelegerea acestei probleme, numită „Teoria Z” și „Teoria A”, care a fost mult facilitată de diferențele de management din economiile japoneză și americană.

Ouchi observă accentul disproporționat pus pe inginerie și tehnologie în detrimentul factorului uman. Prin urmare, „Teoria Z” s-a bazat pe principiile încrederii, angajării pe tot parcursul vieții (ca atenție la persoană) și metoda grupului de luare a deciziilor, care oferă, de asemenea, o legătură puternică între oameni și o poziție mai stabilă (vezi Anexa, Tabelul). 1).

Cu toate acestea, se poate observa că managementul s-a dezvoltat în mare parte spre ideile încorporate în „Teoria Y”, un stil de management democratic. Astfel, cu anumite presupuneri, „Teoria Z” poate fi numită „Teoria Y” dezvoltată și îmbunătățită, adaptată în primul rând pentru Japonia. „Teoria A” este mai tipică pentru Statele Unite. Cu toate acestea, unele companii din țările occidentale aplică cu succes principiile Teoriei Z.

Ar fi o greșeală să credem că modelele motivaționale de mai sus sunt impecabile și nu pot fi criticate pentru deficiențele lor în aspecte teoretice și practice. Astfel, J. O. Shaughnessy, cu referire la A. Porter, ajunge la concluzie și susține că, de exemplu, modelul lui Maslow (il vom analiza mai detaliat într-un capitol separat) prezintă următoarele dezavantaje.

1. Categoriile lui Maslow nu sunt potrivite pentru rezolvarea problemelor practice. Este imposibil să explici necondiționat comportamentul observat printr-un motiv sau altul. Prin urmare, luând în considerare ierarhia lui Maslow ca o ipoteză, este dificil de înțeles ce observații trebuie făcute pentru a o respinge. Această critică se aplică tuturor tipurilor de motive. Un motiv nu poate fi întotdeauna dedus logic din comportament, deoarece nu există o corespondență unu-la-unu între ele: un motiv poate fi satisfăcut prin diferite acțiuni. Astfel, comportamentul coordonat și comportamentul competitiv pot fi cauzate de același motiv.

2. Puteți sublinia comportamente care sunt în contradicție cu teoria lui Maslow. Astfel, presupunând că datoria aparține unuia dintre nivelurile superioare, ierarhia ignoră faptul că oamenii sunt dispuși să moară în îndeplinirea datoriei și adesea pune mândria mai presus de siguranță sau nevoia fiziologică.

3. Deși această ierarhie are forma unui model de proces, mecanismul trecerii de la un nivel la altul nu este dezvăluit.

Teoria ierarhiei este poate cel mai bine gândită ca un concept de organizare și, într-un anumit sens, vagitatea sa a contribuit la acceptarea sa pe scară largă. Există motive să credem că ierarhii similare de nevoi operează în rândul lucrătorilor și între manageri și că nevoile acestora din urmă de respect și exprimare de sine nu sunt adesea satisfăcute.

Viziunea critică a lui J. O. Shaughnessy și L. Porter asupra modelului motivațional al lui Maslow vizează doar aspecte teoretice și metodologice și izolat de procesul de producție și de comportamentul uman în procesul de muncă, de ce, de exemplu, oamenii, în timp ce lucrează în producție, își sacrifică trăiește de dragul îndeplinirii datoriei sale, în astfel de condiții, o persoană se află adesea sub influența fie imperfecțiunii procesului tehnologic, fie a unei atenții insuficiente din partea șefului întreprinderii, căutând să economisească costurile pentru crearea unor condiții confortabile. angajatul in conditii extreme.

Modelul motivațional al lui D. McClelland, care a început prin a studia nu cum acționează o persoană, ci cum gândește, nu a rămas necriticat. În acest caz, McClelland folosește așa-numita tehnică de design, bazată pe faptul că subiectul descrie în cuvinte desenul care i-a fost arătat. Premisa de bază este că, cu cât desenul este mai ambiguu, cu atât este mai probabil ca motivele sale să apară în povestea subiectului. McClelland susține că gândurile exprimate în astfel de povești pot fi grupate astfel încât să exprime trei categorii de motive umane. Acestea sunt nevoile de afiliere (dorința de a aparține), de putere, de succes sau de atingere a obiectivelor.

Necesitatea atingerii obiectivelor poate fi legată de mai multe nevoi din ierarhia lui Maslow. În esență, este nevoia de a face ceva (ceva în care individul se compară cu alții) mai bine decât ceea ce s-a făcut înainte.

McClelland susține că un manager, pentru a fi un lider, trebuie să aibă o nevoie mare de a atinge obiectivele. Este tipic pentru acei manageri care preferă să lucreze singuri. Nevoia mare de prietenie, intimitate și înțelegere reciprocă poate duce în unele cazuri la ineficacitatea angajatului, cauzată de teama de a înrăutăți relația. Unii autori consideră că un manager ar trebui să selecteze munca pentru subordonați, ținând cont de motivația acestora din urmă. Există totuși opinia că acest lucru nu este suficient pentru o eficiență ridicată, că sistemul de recompensă (sau compensare) ar trebui dezvoltat cu participarea celor recompensați și luat în considerare în legătură directă cu eficiența muncii.

Deși modelul lui McClelland poate fi folosit pentru a îmbunătăți climatul organizațional, din care motivația angajaților este o parte integrantă, există multe lucruri care pot fi contestate în teoria sa, inclusiv metodologia de cercetare și o clasificare prea simplistă a motivelor.

La cele spuse, putem adăuga că astăzi nu există un astfel de model motivațional care să nu poată fi criticat, fiecare dintre ele are propriile sale argumente pro și contra, iar acesta este un proces firesc; Desigur, nu se pot nega complet deficiențele menționate mai sus ale modelului lui D. McClelland.

Teoria cu doi factori a motivației a lui F. Herzberg este, de asemenea, supusă analizei critice, care este catalogată drept „motivațional-igienică” și se bazează pe rezultatele cercetărilor în care au fost identificați factori care influențează pozitiv și negativ atitudinea unei persoane în procesul de muncă. . F. Herzberg a tras concluzia principală, care stă la baza modelului motivațional, că oamenii au două tipuri de nevoi: de a evita suferința și creșterea psihologică. Există trei dezavantaje principale în modelul motivațional al lui F. Herzberg.

1. Această abordare seamănă la prima vedere cu un hedonism ușor modificat (căută plăcerea, evită durerea), unde conceptul de plăcere este înlocuit de auto-exprimare. Obiecția tradițională față de hedonism (de exemplu, că nu putem căuta direct plăcerea sau evita durerea, ci putem căuta doar un curs de acțiune care ar avea ca rezultat durere sau plăcere) pare mai puțin relevantă în acest caz, deoarece Herzberg definește cu precizie condițiile care provoacă „suferință” sau „creștere psihologică”.

2. King susține că o mare parte din controversele din jurul teoriei cu doi factori a lui Herzberg se datorează lipsei de claritate a autorului. Potrivit lui King, versiunea cea mai probabilă este următoarea: „Toți factorii de motivare luați împreună au o contribuție mai mare la satisfacția în muncă decât totalitatea factorilor de igienă, iar toți factorii de igienă luați împreună au o contribuție mai mare la insatisfacția în muncă decât totalitatea factorilor de igienă.”

3. În cele din urmă, D. Schwab și L. Cumings subliniază că dovezile folosite pentru a justifica premisa „satisfacția duce la acțiune” nu au fost experimentale.

J. O. Shaughnessy, efectuând o analiză suplimentară a modelelor motivaționale, a examinat în detaliu Teoria X a lui McGregor și Teoria Y. McGregor a considerat că o mare parte din teoria și practica managementului este o reflectare a viziunii omului caracteristică Teoriei X, și anume:

1) omul obișnuit este leneș din fire - lucrează cât mai puțin posibil;

2) îi lipsește ambiția, nu-i place responsabilitatea, preferă să fie condus;

3) este prin natura sa egocentric, indiferent la nevoile organizatiei;

4) este în mod natural rezistent la schimbare;

5) este credul, nu foarte inteligent - o prada usoara pentru un sarlatan si demagog.

Această viziune asupra unei persoane se reflectă în politica „băț” (amenințare cu șomaj) și „morcov” (bani).

Teoria „U” aderă la următoarea concepție despre om.

1. Oamenii nu sunt în mod natural pasivi și nu se opun scopurilor organizației. Au devenit astfel ca urmare a muncii în organizație.

2. Motivația, oportunitatea de dezvoltare, capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, dorința de a-și direcționa comportamentul pentru a atinge obiectivele organizației - toate acestea sunt în oameni și nu sunt investite în ei de către management. Responsabilitatea managementului este de a ajuta oamenii să recunoască și să dezvolte aceste calități umane.

3. O sarcină importantă a managementului este să creeze astfel de condiții în organizație și să aplice astfel de metode de lucru încât oamenii să își poată atinge propriile obiective în cel mai bun mod posibil numai dacă își direcționează eforturile spre atingerea scopurilor organizației.

Dacă administrația împărtășește punctele de vedere ale Teoriei X, acordă o atenție deosebită metodelor de control extern, în timp ce atunci când se utilizează Teoria Y, o importanță deosebită este acordată autocontrolului cu rapoarte periodice de performanță. Se presupune că autocontrolul apare atunci când lucrătorii percep obiectivele companiei ca fiind ale lor, iar atunci probabilitatea de a atinge obiectivele companiei este mare. McGregor consideră că mijlocul de a atinge niveluri ridicate de implicare este implicarea angajaților în luarea deciziilor.

Teoriile „X” și „Y” reflectă pozițiile și vederile polare. Dar din cele spuse rezultă că un lider care manifestă un comportament aspru, despotic trebuie să adere la prevederile teoriei „X”; Nu există o astfel de corespondență unu-la-unu între comportament și opinii.

Contradicțiile exprimate de diverși autori cu privire la aspectele teoretice și practice ale modelelor motivaționale actuale nu duc deloc la negarea lor completă, dimpotrivă, comentariile critice vizează în principal îmbunătățirea lor; Eficacitatea sau viabilitatea unui anumit model poate fi verificată doar prin testarea lui în practică, ținând cont de mediul în care va fi implementat. Un lucru este incontestabil: absența modelelor motivaționale la întreprinderile noastre va reduce eficacitatea sistemelor de management existente și a activităților socio-economice ale colectivelor de muncă.

În același timp, devine clar că modelele motivaționale pot duce atât la consecințe socio-economice pozitive, cât și negative, mai ales dacă în organizație funcționează grupuri informale.

Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o încuraja să întreprindă acțiuni specifice prin trezirea anumitor motive în ea. Motivația este nucleul managementului uman. Eficacitatea managementului este în mare măsură determinată de cât de cu succes se realizează automotivarea.

În funcție de ce obiective sunt urmărite și de ce probleme rezolvă, se disting principalele tipuri de motivație. Astfel, prin influențe externe asupra unei persoane, sunt activate motive specifice, determinând o persoană să întreprindă anumite acțiuni care duc la rezultatul dorit. În același timp, este important să știm exact ce motive sunt capabile să inducă o persoană la acțiunile dorite, precum și cum să evoce aceste motive. Acest tip de motivație este similar cu o tranzacție comercială: „Îți dau ceea ce ai nevoie, iar tu îmi dai ceea ce am nevoie.” Dacă cele două părți nu au un punct comun, procesul de motivare nu are loc.

Un alt tip de motivație se concentrează pe formarea unei structuri motivaționale specifice a unei persoane. Aici atenția principală este acordată dezvoltării și întăririi motivelor necesare pentru acțiunile umane sau limitării acțiunii motivelor care interferează cu managementul eficient al unei persoane. Acest tip de motivație este de natură educațională și poate să nu fie asociat cu acțiuni specifice care se așteaptă să fie obținute de la o persoană ca urmare a activităților sale. O astfel de motivație necesită mult efort și necesită multe cunoștințe și abilități pentru implementarea ei. Rezultatele sale, de regulă, sunt mult mai mari decât rezultatele primului tip de motivație. Întreprinderile care îl folosesc în practica lor au mult mai mult succes în a-și gestiona angajații.

Diferitele tipuri de motivație nu pot fi opuse între ele, deoarece de obicei, în practică, se străduiesc să combine avantajele acestor tipuri de motivație.

Stimulentele sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele sunt niște obiecte, acțiunile altor oameni, purtători de obligații și oportunități - tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să dobândească în urma anumitor acțiuni. O persoană reacționează inconștient la mulți stimuli. În unele cazuri, reacția lui poate să nu fie sub control conștient.

Răspunsul la diferiți stimuli variază de la persoană la persoană. Prin urmare, stimulentele nu au o semnificație absolută dacă oamenii nu sunt în măsură să le răspundă. Astfel, în condiții de inflație puternică, salariile și banii își pierd în mare măsură rolul de stimulente și sunt deja utilizate într-o măsură limitată în cadrul managementului oamenilor.

Utilizarea unei varietăți de stimulente pentru a motiva oamenii oferă un proces de stimulare care ia multe forme diferite. Unul dintre cele mai comune este stimulentele financiare. Rolul acestora din urmă într-un mediu de piață este deosebit de semnificativ. Aici este important să se evalueze corect situația în care sunt implementate stimulentele materiale și să încerce să nu-și exagereze capacitățile, având în vedere că o persoană este caracterizată de un sistem foarte complex de nevoi, interese, priorități și scopuri.

Stimularea este fundamental diferită de motivație. Diferența este că stimulentele acționează ca un mijloc prin care se poate obține motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor umane într-o organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar folosite ca instrument de management al oamenilor. Educația și formarea ca metode de motivare a oamenilor determină situația în care membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, realizează acțiunile necesare, fără a aștepta sau chiar a primi vreo influență stimulatoare.

Ce influențează motivația în activitatea profesională a unei persoane? Acest:

1) efort;

2) eforturi;

3) persistenta;

4) integritate;

5) concentrare.

O persoană poate face aceeași muncă depunând eforturi diferite. El poate acționa cu putere maximă, sau poate cu jumătate din putere. Se poate strădui pentru o muncă mai ușoară și uneori își asumă o muncă complexă și dificilă, este capabil să aleagă o soluție mai simplă și poate lua o soluție complexă. Toate acestea depind de cât de motivat este să depună eforturi pentru a-și face treaba.

O persoană încearcă în moduri diferite, realizând rolul și scopul său în organizație. Unul este indiferent la calitatea muncii sale, celălalt vrea să facă totul cât mai bine posibil, să lucreze cu eficiență maximă, să nu se sustragă de la muncă, se străduiește să-și îmbunătățească calificările, să-și îmbunătățească capacitatea de muncă, să interacționeze cu ceilalți angajați. O caracteristică importantă a activității profesionale, care este influențată de motivație, este manifestarea perseverenței în continuarea și dezvoltarea afacerii începute. De asemenea, este foarte obișnuit să întâlniți oameni care, după ce au început să lucreze, își pierd rapid tot interesul față de el. Pierderea acestuia și lipsa de perseverență pot duce la o reducere a efortului și la îndeplinirea sarcinilor la un nivel mai scăzut în comparație cu capacitățile lor. Lipsa perseverenței are un impact negativ asupra ducerii la bun sfârșit a lucrării începute. Un angajat poate veni uneori cu idei grozave și nu face nimic pentru a le implementa, ceea ce înseamnă oportunități ratate pentru organizație.

Conștiința în efectuarea muncii, luând în considerare toate cerințele și standardele de reglementare necesare pentru majoritatea muncii, este principala condiție pentru implementarea cu succes a acestora. Un angajat poate avea calificări înalte, cunoștințe extinse, să fie creator, să muncească din greu, dar, în același timp, să-și trateze îndatoririle cu nepăsare, ceea ce anulează tot ceea ce este pozitiv în munca sa. Conducerea organizației trebuie așadar să se străduiască să construiască un sistem de motivare în așa fel încât să dezvolte la angajați caracteristicile necesare comportamentului lor.

Concentrarea pe rezultate ca o caracteristică a activității profesionale a unei anumite persoane indică spre ce se străduiește atunci când desfășoară acțiuni specifice. O persoană își poate face treaba pentru că îi oferă satisfacție (morală sau materială), dar o poate face și pentru că se străduiește să-și ajute compania să își atingă obiectivele. Prin urmare, pentru management este atât de important să evalueze corect direcția acțiunilor angajatului său, dar este la fel de important să poți folosi motivația pentru a direcționa aceste acțiuni către realizarea anumitor obiective.

Devine evident conceptul de motivatie ca ansamblu de forte care incurajeaza o persoana sa desfasoare activitati profesionale cu cheltuirea anumitor eforturi, la un anumit nivel de harnicie si constiinciozitate, cu gradul necesar de perseverenta pentru atingerea anumitor scopuri. O întrebare interesantă este relația dintre „motivația internă” și „motivația externă”. Activitatea umană este influențată de motive care apar în timpul unei interacțiuni închise între o persoană și o sarcină, dar se întâmplă și să existe motive care să apară în timpul unei interacțiuni deschise între o persoană și o sarcină (mediul extern implică motive care încurajează o persoană să rezolvă o problemă).

În primul caz, motivația se numește „internă”, deoarece motivele sunt generate direct de persoana care se confruntă cu sarcina. Un exemplu de astfel de motivație ar putea fi dorința pentru o anumită realizare, pentru finalizarea muncii, pentru cunoștințe etc. În caz contrar, motivele activității asociate cu rezolvarea unei probleme sunt cauzate de influențe externe. O astfel de motivație poate fi numită „externă”. Aici, procesele de motivare (plata muncii, comenzi, reguli de conduită etc.) acţionează în această calitate.

În viață nu există distincții clare între motivațiile „interne” și „externe”. Unele motive în unele situații sunt generate de motivația „internă”, iar în altele de motivația „externă”. Uneori, un motiv este generat simultan de diferite sisteme de motivare. Rezultă că managementul ar trebui să se bazeze pe tipul de motivație „extern”, dar ținând cont și de apariția motivației „interne”.

Motivația are un impact mare asupra performanței unei persoane în ceea ce privește munca sa și responsabilitățile sale de muncă. În același timp, nu există o relație directă între motivație și rezultatul final al activității de muncă. Uneori, o persoană concentrată pe performanța de înaltă calitate a muncii care i-a fost atribuită are rezultate mai proaste decât o persoană care este mai puțin sau chiar slab motivată. Absența unei legături directe între motivație și rezultatul final al muncii se datorează faptului că acesta din urmă este influențat de mulți alți factori, în special de calificările și abilitățile angajatului, înțelegerea corectă a sarcinii pe care o îndeplinește, impactul asupra procesului de muncă din mediul înconjurător etc.

Decalajul dintre motivație și rezultatele finale ale muncii este o problemă serioasă de management: cum să evaluăm performanța fiecărui angajat și cum să-l încurajăm? Dacă recompensați doar pe baza rezultatelor muncii, atunci puteți demotiva un angajat care a primit un rezultat scăzut, dar a încercat și a depus mult efort. Dacă stimulezi un angajat direct proporțional cu motivația, fără a ține cont de rezultatele reale ale muncii sale, atunci rezultatele muncii lucrătorilor mai puțin motivați, dar productivi vor scădea efectiv. De regulă, soluția la o astfel de problemă este de natură situațională. Managerul trebuie să fie conștient de faptul că această problemă poate exista în echipa pe care o conduce, iar soluția ei nu este deloc evidentă.

1. Orice acțiuni stimulatoare trebuie proiectate cu atenție și, în primul rând, de către cei care necesită acțiune din partea altora.

2. Este important ca oamenii să experimenteze bucuria de la locul de muncă, să fie responsabili pentru rezultate, să se implice personal în lucrul cu oamenii, astfel încât acțiunile lor să fie deosebit de importante pentru cineva.

3. Fiecare la locul său de muncă este chemat să arate de ce este capabil.

4. Orice persoană se străduiește să se exprime în muncă, să se cunoască în rezultatele acesteia, să primească dovezi reale că este capabilă să facă ceva util, care să fie asociată cu numele creatorului său;

5. Este important să fii interesat de atitudinile oamenilor față de potențialele îmbunătățiri ale condițiilor lor de muncă.

6. Fiecărui angajat ar trebui să i se ofere posibilitatea de a-și evalua importanța în echipă.

7. În atingerea unui scop pe care angajatul l-a definit pentru el însuși sau la formularea căruia a luat parte, acesta va da dovadă de mult mai multă energie.

8. Lucrătorii buni au tot dreptul la recunoaștere materială și morală.

9. Angajații trebuie să aibă acces liber și nestingherit la toate informațiile necesare.

10. Orice decizii majore cu privire la schimbările în munca angajaților trebuie luate cu participarea lor directă, pe baza cunoștințelor și experienței acestora, ținând cont de poziția lor.

11. Autocontrol: trebuie să însoțească acțiunile oricărui angajat.

12. Angajaților trebuie să li se ofere posibilitatea de a dobândi în mod constant noi cunoștințe și abilități în procesul de muncă.

13. Inițiativa ar trebui întotdeauna încurajată, mai degrabă decât încercarea de a extrage tot ce este mai bun din angajați.

14. Este important ca angajații să ofere în mod constant informații despre rezultatele și calitatea activităților lor profesionale.

15. Fiecare angajat ar trebui, dacă este posibil, să fie propriul său șef.

Ca manager, atât lider, cât și membru al echipei de conducere din organizația dumneavoastră, trebuie să vă străduiți să vă asumați întreaga responsabilitate pentru motivația și moralul echipei dumneavoastră.

Care este sarcina ta ca lider? canalizați motivația membrilor echipei dvs. în direcția corectă, în beneficiul tuturor. Ai nevoie de oameni care să vrea să facă ceea ce crezi că este necesar, atunci când crezi că este necesar. Dacă reușiți acest lucru, dumneavoastră și echipa voastră veți fi pregătiți pentru lucruri mari.

Abilitatea de a motiva oamenii să acționeze este cheia succesului tău.

În relațiile cu partenerii, cu toți cei care lucrează în organizația ta, trebuie să te ghidezi după regula de aur: „Tratează oamenii așa cum vrei să-ți facă” și, de asemenea, amintește-ți că inițiativa îți aparține.

A motiva înseamnă a oferi unei persoane un motiv sau un stimulent pentru a efectua o anumită acțiune. Făcând acest lucru, stimulezi interesul unei persoane pentru o anumită acțiune.

Motivația depinde de capacitatea de a înțelege oamenii, nevoile și dorințele lor (Fig. 1.1.).

Secretul motivației este să tratezi fiecare persoană ca pe un individ.

Orez. 1.1. Graficul Herzberg

Motivația este inspirația unei persoane de a întreprinde o acțiune de care are nevoie, dar nu este capabilă să înceapă sau să efectueze singură.

Atunci când motivăm o persoană să facă ceva, trebuie să se bazeze pe dorința sa interioară ascunsă de a face acest lucru.

Manipularea este o acțiune bazată pe înșelăciune care încurajează o persoană să facă ceva ce nu l-ar face în alte condiții, adică împotriva voinței sale. Aceasta este o formă negativă de motivație, poate îmbunătăți situația actuală pentru o perioadă foarte scurtă, dar pe termen lung lucrurile se vor înrăutăți, problema va reveni imediat ce motivația inițială va dispărea.

Acțiunile manipulative, motivatorii negativi sunt: ​​înșelăciunea, indignarea, furia, disperarea, frica, răzbunarea, lăcomia, vanitatea, mândria și trădarea.

Manipulând o persoană, spunându-i ce să facă, creăm un stimulent fals la acțiune.

Instrumentele care provoacă acțiunea anumitor motive sunt stimulente.

Fiecare manager are o întrebare despre diferența dintre motivație și stimulare în managementul personalului.

Stimularea este un principiu diferit de motivație. Diferența este că stimulentele acționează ca un mijloc prin care se poate obține motivația.

Stimulentele sunt niște bunuri materiale, acțiunile altor persoane, tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să dobândească în urma anumitor acțiuni.

Răspunsul la diferiți stimuli variază de la persoană la persoană. Rezultă că stimulentele nu au un sens absolut dacă oamenii nu sunt în măsură să le răspundă. Astfel, în condiții de inflație puternică, salariile și banii își pierd în mare măsură rolul de stimulente și sunt deja utilizate într-o măsură limitată în sfera managementului oamenilor.

Utilizarea unei varietăți de stimulente pentru a motiva oamenii oferă un proces de stimulare care ia multe forme diferite. Unul dintre cele mai comune este stimulentele financiare. Rolul acestora din urmă într-un mediu de piață este deosebit de semnificativ. Aici este important să evaluezi corect situația, să încerci să nu-i exagerezi capacitățile, având în vedere că o persoană se caracterizează prin prezența unui sistem complex de nevoi, interese, priorități și obiective.

Ca urmare a studierii acestui capitol, studentul ar trebui:

stiu esență, funcții principale și categorii de motivație; teorii de conținut și proces ale motivației;

a fi capabil să identifică nevoile de bază ale personalului, dezvoltă măsuri adecvate menite să crească motivația acestora;

proprii abilități de influență motivațională asupra angajaților în vederea creșterii rentabilității activităților de afaceri.

Esența și funcțiile motivației

Pentru ca managementul să fie eficient, este necesar ca angajații organizației să fie dispuși să facă ceea ce li se cere. La urma urmei, singura modalitate de a forța o persoană să facă ceva bine este să-l faci să-și dorească el însuși. Esența motivației este să intereseze angajații în munca lor.

Forța interesului unui angajat, sau motivația acestuia, determină în mod direct productivitatea acestuia, precum și productivitatea departamentelor și a întregii organizații în care lucrează. Cu ajutorul motivației, puteți netezi multe probleme: erori de planificare, organizare, control. Dar motivația slabă este greu de compensat cu ceva. Prin urmare, este cea mai importantă funcție a managementului.

Motivația este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru atingerea scopurilor personale sau organizaționale.

Motivația și diviziunea muncii

Nevoia de motivare este o consecință directă a diviziunii muncii în procesul activității comune.

În timpul activității individuale de a crea un anumit produs, rezultatul final în sine servește ca un stimulent suficient pentru individ. Atunci nu este nevoie specială de motivație. Pentru a fi eficiente, activitățile comune se bazează de obicei pe diviziunea muncii. În acest caz, rezultatul final este înstrăinat de la producător. Fiecare participant la o astfel de activitate se transformă într-un lucrător „parțial”. Prin urmare, angajatul nu se poate concentra pe rezultatul final, ca în producția individuală. El participă la activități comune nu pentru a-și primi direct produsul ca mijloc de satisfacere a nevoilor sale, ci din alte motive.

Astfel, nici un singur angajat al, să zicem, producția de cocs nu va consuma produse chimice. Nu este destinat uzului personal și nu este menit să motiveze. Dar acest lucru se poate realiza prin beneficiile pe care le va primi muncitorul pentru desfășurarea activității sale de lucrător „parțial”. Un astfel de sistem necesită motivarea muncii unui angajat „parțial”, stimularea acestuia și, prin urmare, trebuie construit pe principiile validității, corectitudinii și eficacității.

Apoi, ea va putea să stimuleze efectiv angajatul organizației să efectueze munca pe care o desfășoară în cadrul diviziunii muncii și al distribuției corespunzătoare a responsabilităților. Dacă va motiva angajatul depinde de gradul de eficacitate al sistemului, de claritatea acestuia, dacă acesta este de înțeles pentru angajat, dacă este recunoscut ca echitabil și în concordanță cu capacitățile sale și acceptat de acesta.

Principiile inițiale pentru crearea sistemelor de motivație sunt următoarele:

• orientarea sistemului de motivare nu către nevoile individuale ale angajatului (cel mai adesea acestea se concentrează pe nevoi materiale), ci către acesta în ansamblu, i.e. sunt luate în considerare toate tipurile caracteristice și tipurile de nevoi;
• determinarea si contabilizarea adecvata a contributiei reale a fiecarui executant la rezultatul global, precum si remunerarea angajatilor si stimulente proportionale cu contributia acestuia.

Luarea în considerare a primului principiu necesită o înțelegere a structurii personalității; al doilea – cunoștințele și abilitățile de utilizare a instrumentelor de organizare a muncii. Prin urmare, motivația, într-o măsură mai mare decât alte funcții de management, se referă atât la economie, cât și la psihologie.

Prin urmare, necesită o pregătire mai extinsă pentru cei care lucrează cu el. Creșterea productivității muncii în companie, crearea de noi produse, descoperiri pe piață sau, dimpotrivă, răspândirea conflictelor interne, stupoarea la locul de muncă și chiar prăbușirea companiei depind de cât de succes poate motiva o companie.

Pentru ca motivația să aibă loc, trebuie să creați un sistem care să îndeplinească aceste principii.

Adesea, atunci când se formează un sistem de motivație, accentul principal este pus pe dezvoltarea motivelor și stimulentelor materiale, neglijându-le pe cele intangibile. Un astfel de sistem poate avea un anumit efect, dar nu pentru mult timp. Mai mult decât atât, dacă este combinată cu teama de pedeapsă pentru nefinalizarea muncii, de exemplu, concedierea.

Practica arată că se obțin rezultate mult mai bune prin sistemele care folosesc stimulente nemateriale și țin cont de diversitatea intereselor și nevoilor.

În istoria formării sistemului motivațional, primii pași în această direcție au fost făcuți la începutul secolului al XX-lea. Atunci fondatorii „școlii de management științific” și-au dat seama că era imposibil să plătească oamenilor salarii slabe și astfel să-i forțeze să trăiască în pragul foametei. Ei au definit așa-numita producție zilnică suficientă și au propus să îi plătească pe cei care produc mai multă producție proporțional cu contribuția lor. Ca urmare, productivitatea muncii a crescut, procesele de specializare și standardizare s-au intensificat, iar eficiența producției a crescut.

Puțin mai târziu, E. Mayo a demonstrat și fundamentat beneficiile utilizării instrumentelor psihologice pentru a crește productivitatea și eficiența. La începutul anilor 20. secolul XX la una dintre filatoarele din Philadelphia, a îmbunătățit ușor condițiile de muncă ale muncitorilor, drept urmare producția lor a crescut considerabil. La sfârșitul aceluiași deceniu, E. Mayo a efectuat un alt experiment de management bazat pe cunoștințele dobândite și înțelese științific. În procesul său și pe baza rezultatelor, el a compilat și implementat un sistem de „relații umane” în producție. Accentul a fost pus pe dezvoltarea interacțiunii sociale și a comportamentului de grup, care au avut un impact clar asupra productivității lucrătorilor. Acest concept de „relații umane” a dominat teoria managementului oamenilor până la mijlocul anilor 1950.

Totuși, acest concept nu a permis formarea unui model motivațional capabil să explice stimulentele la muncă. Au început să fie dezvoltate mai târziu - în cele care au apărut în anii 1940. teorii ale motivației muncii care persistă și continuă să se dezvolte și astăzi.

Dansarunova Nadezhda

Acest studiu este dedicat motivației muncii în timpul crizei economice.

Descarca:

Previzualizare:

Ministerul Educației și Științei din Republica Buriația

MKU „Departamentul de educație al districtului Kyakhtinsky”

MBOU "Școala Gimnazială Nr. 3 Kyakhta"

Secțiune: "Stiinte Sociale"

Subiect : „Studiul teoretic al motivației muncii și caracteristicilor motivației și stimulării muncii în condiții de criză economică”

F.I. interpret: Dansarunova N., elev în clasa a XI-a

NUMELE COMPLET. supraveghetor științific: Gendunova I.V.

2015

Introducere................................................. ....... ................................................. ............. ................................3

Capitolul 1. Bazele teoretice ale motivaţiei în muncă

1.1. Esența conceptului de „motivare”................................................. ........................ ................................ ................5

1.2. Teorii fundamentale ale motivației .................................................. .......................................................... 6

1.3. Tipuri de motivație și forme de stimulare a muncii................................................ ....................... .............7

2.1. Particularități ale motivației muncii în condiții de criză economică.................................

2.2. Motivarea și stimularea angajaților............................................. ....

Concluzie................................................. .................................................. ...... ............................unsprezece

Bibliografie.................................................. .. ........................................12

Introducere.

Viața unei persoane moderne este inseparabilă de muncă, în urma căreia sunt create și produse bunurile necesare societății, iar individul este inclus în relațiile sociale. O persoană motivată este mai productivă și cheltuiește mai puțină energie, atât în ​​anumite activități, cât și în treburile de zi cu zi.

Relevanța cercetăriieste că studiul teoriei motivației și aplicarea practică a prevederilor acesteia permite conducerii organizației să realizeze o creștere a gradului de satisfacere a nevoilor angajaților, să-i încurajeze să lucreze mai productiv, crescând astfel performanța generală. a organizatiei.

Scopul studiului -luați în considerare esența motivației pentru muncă, identificați influența motivației asupra eficienței muncii, precum și caracteristicile motivației și stimulentele pentru lucrători în condițiile crizei economice. Pentru a atinge obiectivul, este necesar să rezolvați următoarele sarcini :

Dezvăluie esența și conținutul conceptului de motivație;

Explorați teoriile fundamentale ale motivației;

Determinați relația dintre tipurile motivaționale de angajați și stimulentele acestora;

Luați în considerare stimularea și motivarea angajaților în timpul crizei economice;

Obiect de studiu- activitatea de muncă a salariaţilor.

Subiect de studiu -motivația activității lor de muncă și caracteristicile motivației în situație de criză.

Metode de cercetare- analiza cercetărilor fundamentale privind teoria motivaţiei, sinteza şi generalizarea rezultatelor obţinute.

Ipoteza - Există specificuri de motivare și stimulare a muncii în condiții de criză economică.

Semnificația practică a studiului -primit în timpul cercetare rezultatele pot fi utilizate pentru a îmbunătăți eficiența diferitelor tipuri de organizații, precum și eficacitatea organizațiilor în condiții de criză economică.

Noutatea lucrării de cercetare este că, pe baza studiului teoriilor fundamentale ale motivaţiei, sunt avute în vedere metode de motivare şi stimulare a lucrătorilor aflaţi într-o situaţie economică dificilă.

Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale motivaţiei

1.1. Esența conceptului de „motivare”.

În opinia noastră, una dintre sarcinile principale ale organizațiilor cu diverse forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de management al muncii care să asigure activarea factorului uman. Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este motivația acestora. Să luăm în considerare principalele categorii de motivație pentru activitatea de muncă:

Motiv - un impuls (impuls) intern care obligă o persoană să acționeze într-un anumit mod.
Nevoie - absența conștientă a ceva care provoacă un impuls la acțiune. Există nevoi primare și secundare. Cele primare sunt bazate genetic, iar cele secundare sunt dezvoltate în cursul cunoașterii și experienței. Nevoile pot fi satisfăcute cu recompense.
Recompense - aceasta este ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine. Sunt folosite recompense externe (plăți în numerar, promoții) și recompense interne obținute prin munca în sine (sentiment de succes).

Există diverse definiții ale motivației în literatura științifică. Ca definiție de lucru a motivației, vom folosi următoarele:motivația este procesul de încurajare a unei persoane să acționeze pentru a atinge anumite obiective. Comportamentul motivant înseamnă a fi capabil să înțeleagă și să perceapă nevoile interne ale angajatului, ale sistemului și să încurajeze oamenii să facă o alegere conștientă, independentă a acțiunilor pentru a satisface nevoile și a atinge obiectivele personale și colective. Motivarea angajaților înseamnă și capacitatea de a obține înțelegerea, percepția și stăpânirea obiectivelor organizației. În acest caz, acțiunile angajaților necesare organizației vor fi foarte motivate, iar rezultatele muncii vor fi ridicate. Motivația - procesul de stimulare a unei persoane (angajat, interpret) sau a unui grup de persoane la activități care vizează atingerea scopurilor organizațiilor.
Evaluările favorabile ale muncii depuse (întărirea pozitivă) măresc stima de sine, motivează activitatea de muncă și sporesc inițiativa creativă. Încurajarea insuflă unei persoane încredere în sine, în potențialul său, abilitățile sale, dă speranță pentru îndeplinirea cu succes a noilor sarcini, ceea ce întărește dorința de a lucra în cel mai bun mod posibil. Întărirea pozitivă formează o atitudine în care angajatul se străduiește pentru o astfel de linie de comportament, pentru îndeplinirea unor astfel de sarcini, pentru o asemenea calitate a muncii, prin care așteptarea sa de o remunerație corectă este justificată. În același timp, el evită cu siguranță astfel de acțiuni care ar putea avea consecințe neplăcute Conform teoriei managementului, pentru a dezvolta activitatea de muncă prin motivare, este necesar să se elimine inechivalența relației salariat-societate și să se realizeze cea mai completă. satisfacerea nevoilor umane prin muncă extrem de productivă. Măsurile pozitive sunt mai eficiente decât măsurile negative (întărirea negativă). Dar adesea apar situații în muncă când este pur și simplu imposibil să se evite utilizarea măsurilor negative. Aici trebuie avut în vedere că astfel de influențe, aplicate singur cu un subordonat, dau rezultate mult mai mari decât cele aplicate în prezența altor lucrători. Nevoile umane au fost suficient cercetate și sunt reprezentate de mai multe teorii ale motivației, reflectând versatilitatea și ambiguitatea acestui proces.

1.2. Teorii fundamentale ale motivației

Teoriile conținutului motivației analizează factorii care influențează motivația. O mare parte din accentul acestor teorii este pe analiza nevoilor și a impactului acestora asupra motivației. Cele mai cunoscute teorii ale motivației din acest grup sunt:

Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow),

Teoria nevoilor dobândite (D. McClelland),

Teoria a doi factori (F. Herzberg).

Psihologul american Abraham Maslow și-a prezentat punctele de vedere în cartea „The Theory of Human Motivation” (1934). Aceste opinii includ următoarele idei:

Oamenii simt constant anumite nevoi,

Grupurile de nevoi sunt într-un aranjament ierarhic unul în raport cu celălalt,

Nevoile, dacă nu sunt satisfăcute, motivează o persoană să acționeze; nevoile satisfăcute nu motivează oamenii,

De obicei, o persoană simte simultan mai multe nevoi diferite care se află într-o interacțiune complexă între ele.

Conceptul larg răspândit de nevoiDavid McClelland(lucrările „Managementul motivației ca extindere a libertății umane” (1978), „Motive, personalitate și societate” (1984), „Motivația umană” (1987) etc.) pun accentul principal pe nevoile de nivel superior. McClelland vede aceste nevoi ca fiind dobândite prin experiență, circumstanțe de viață și învățare. El crede că oamenii au trei nevoi: putere, succes și apartenență. Prezența acestor nevoi la o persoană are un impact vizibil asupra comportamentului său, obligându-l să facă eforturi și acțiuni serioase pentru a-și satisface scopurile și obiectivele. Persoanele cu motivație de mare putere pot fi împărțite în două grupuri. Primul îi include pe cei care luptă pentru putere de dragul dominației. Al doilea grup îi include pe cei care se străduiesc pentru putere pentru a obține soluții la problemele grupului. D. McClelland a acordat o importanță deosebită nevoilor celui de-al doilea tip de guvernare. Prin urmare, el a considerat că, pe de o parte, este necesar să se dezvolte această nevoie în rândul managerilor și, pe de altă parte, să le ofere posibilitatea de a o satisface.

Este considerat unul dintre pilonii abordării psihologiceFrederick Herzberg(articol „Cum motivați angajații, din nou”, publicat în Harvard Business Review).

El a formulat un model de motivație cu doi factori. Herzberg a descoperit că satisfacția unei persoane cu acțiunile sale și nemulțumirea față de acestea sunt doi poli, între care se află starea și starea de spirit a unei persoane. În funcție de motivația unei persoane, starea sa se schimbă, apropiindu-se de unul dintre poli.

Un model de succes pentru construirea unui sistem de stimulare care poate fi utilizat de managementul organizațiilor este modelul „Motivație - Stimul” propus de IN SI. Gercikov. 1

Toate tipurile motivaționale conform V.I. Gerchikova poate fi împărțită în două clase:

1. Clasa motivației de evitare, când o persoană caută să evite consecințele nedorite ale comportamentului său;

2. Clasa motivației de realizare, când o persoană se comportă în așa fel încât să atingă anumite repere pentru care se străduiește.

În conformitate cu aceasta, se alege prima bază pentru stimulente: „stimulente negative” - diverse tipuri de sancțiuni; „stimulare pozitivă” - diferite tipuri de încurajare. Astfel, pentru un angajat cu motivație de evitare, stimulentele bazate pe frica de „pedeapsă” vor fi mai eficiente, dar nu se pot aștepta realizări semnificative de la el. Un angajat cu o motivație puternică de realizare are nevoie de întărire pozitivă, încurajare și

premii pentru obținerea de rezultate înalte.

1.3 Tipuri de motivație și forme de stimulente

1. Tipul de motivație lumpenizat - „angajat lumpenizat” - se caracterizează printr-o motivație scăzută pentru munca eficientă, are calificări scăzute, nu se străduiește să le îmbunătățească, este iresponsabil și evită orice muncă legată de responsabilitatea personală. El însuși nu manifestă nicio activitate: dorința lui principală este să muncească cât mai puțin, dorința de a minimiza efortul.

2. Tip instrumental de motivație - „lucrător motivat instrumental” - în muncă el prețuiește doar câștigurile sub formă de bani sau alte beneficii, lucrează cu mare dăruire la orice loc de muncă dacă munca lui este corect și bine plătită. Pentru un astfel de angajat, munca nu are valoare în sine, ci ca mijloc de a obține beneficii materiale.

3. Motivația de tip profesional - „angajat motivat profesional” - vede în muncă o oportunitate de a-și realiza cunoștințele și aptitudinile pentru el este importantă munca interesantă, oportunitatea de a se dovedi, de a-și dovedi și altora că este; capabil să rezolve probleme pe care nu toată lumea le poate face față. Astfel de lucrători se disting prin demnitate profesională dezvoltată și respect de sine.

4. Motivație de tip patriotic - „angajat patriotic” - dedicat muncii, echipei, societății, țării sale. Încearcă să performeze bine din motive morale, religioase sau ideologice înalte. Un astfel de angajat apreciază în special eficacitatea cauzei comune la care participă și recunoașterea publică a participării sale, exprimată în semne și aprecieri morale.

5. Tipul de motivație al proprietarului – „angajat-proprietar” – execută munca cu eficiență maximă, fără a insista pe conținut ridicat sau salarizare mare. De obicei, astfel de angajați acceptă în mod voluntar responsabilitatea, dar în același timp nu tolerează controlul și se caracterizează printr-o cerere sporită de libertate de acțiune.

Formele de stimulente în acest caz sunt:

1. Negativ - pedepse și diverse feluri de sancțiuni.

2. Numerar - salarii, bonusuri și indemnizații.

3. În natură - cumpărarea sau închirierea de locuințe, punerea la dispoziție a unui autoturism, plata serviciilor medicale etc.

4. Morala - diplome, semne și simboluri de distincție, nominalizare la premii etc.

5. Paternalism - asigurare socială și medicală suplimentară, crearea condițiilor de agrement și recreere etc.

6. Organizatoric - imbunatatirea calitatii vietii muncii in organizatie.

7. Implicarea în coproprietate și participarea la management.

Pentru ca sistemul de stimulare a personalului să fie eficient, trebuie îndeplinite următoarele cinci condiții:

1. Sistemul de stimulente din organizație trebuie să corespundă strategiei de afaceri a organizației, i.e. ea trebuie dezvoltată de la caz la caz.

2. Formele de stimulente trebuie sa fie adecvate profilului motivational al organizatiei - sa se tina cont de tipurile motivationale de angajati din organizatie.

3. Aplicarea sistemului de stimulente trebuie să fie echitabilă - atunci când apare o bază pentru stimulente, trebuie utilizate numai acele forme care sunt specificate în „Regulamentul privind stimulentele de personal” și care corespund acestei baze.

4. Utilizarea unui sistem de stimulente trebuie să fie inevitabilă - atunci când apare un motiv pentru stimulente, trebuie oferite stimulente adecvate.

5. Sistemul de stimulente trebuie să fie cunoscut și de înțeles de toți angajații organizației – angajații trebuie să fie informați despre sistemul existent de recompense și penalități în organizație. Totodată, salariatul trebuie să se asigure că stimulentele sunt efectuate strict în conformitate cu „Regulamentul privind stimulentele pentru personal” și în orice situație care dă naștere unei forme sau altai de stimulente.

Capitolul 2. Specificul managementului personalului în condiţii de criză economică

2.1. Caracteristici ale motivaţiei muncii în condiţii de criză economică

O situație de criză amenință compania nu doar cu probleme financiare și cu pierderea poziției sale pe piață, ci și cu pierderea personalului calificat, fără de care este imposibil să depășim criza. Menținerea angajaților cheie este una dintre sarcinile principale ale managementului în timpul unei crize, iar acest obiectiv poate fi atins dacă personalul este informat în timp util și este implementat un sistem de motivare adecvat.

Un program de a scoate o companie dintr-o criză, de regulă, presupune efectuarea unor schimbări radicale în condiții de resurse extrem de limitate, în primul rând financiare și de timp. Prin urmare, la derularea unui program anticriz în domeniul managementului personalului, este necesar să se rezolve două sarcini principale: reținerea și implicarea unor angajați în implementarea programului anticriză; minimizarea riscului de situații conflictuale atunci când îi concediază pe alții. În ce grup se va încadra fiecare angajat - „reținut” sau „demis” - depinde atât de planurile generale ale companiei de depășire a crizei, cât și de domeniile de dezvoltare alese.

Rezolvarea cu succes a acestor probleme necesită dezvoltarea și implementarea unui set de măsuri care vizează:

Asigurarea faptului că toți angajații au o înțelegere adecvată a situației actuale și a perspectivelor de dezvoltare a acesteia în conformitate cu planurile de management pentru depășirea crizei;

Motivarea angajaților să întreprindă acțiunile cerute de companie (lucrare în aceeași funcție sau în altă funcție, concediere).

Din perspectiva managementului personalului, o situație de criză este periculoasă deoarece angajații își pierd încrederea în viitor. Din cauza lipsei de informații fiabile despre situația reală din întreprindere și perspectivele de dezvoltare a acesteia, personalul se găsește implicat în discuția despre zvonuri și diverse interpretări a ceea ce se întâmplă, ceea ce le afectează activitatea. În plus, mulți angajați renunță sau plănuiesc să facă acest lucru.

Angajații trebuie să primească informații despre situația în care se află compania, ce acțiuni sunt planificate de conducere pentru a depăși criza și ce scopuri și obiective au fost stabilite pentru ei.

2.2 Prin urmare, una dintre secțiunile programului anticriză estemunca explicativă cu personalul, conform cărora informațiile pentru angajați trebuie să conțină:

Caracteristicile situației în care se află firma;

Scenariul cel mai probabil dacă nu se iau măsuri anticriză;

Măsuri planificate pentru depășirea crizei și rezultatele așteptate din implementarea acestora;

Programul pentru scoaterea companiei din criză și rolul angajaților în implementarea cu succes a acesteia.

Pentru a asigura înțelegerea și pentru a facilita înțelegerea de către angajați, informațiile explicative ar trebui să fie abordare , adică corespund ca formă și conținut categoriei și grupului de personal căruia îi este destinat.

Alegerea metodei de transmitere a informațiilor depinde și de statutul angajaților și de mărimea companiei. Puteți utiliza contactul personal, un recurs distribuit prin e-mail sau interacțiunea cu „consiliile de muncă”.

Contact personal . În practică, comunicarea personală cu specialiști-cheie sau organizarea de întâlniri deschise cu participarea tuturor angajaților, unde există posibilitatea de a adresa întrebări de interes pentru management, este una dintre cele mai comune modalități de a reduce incertitudinea. Într-o astfel de situație, conducerea poate înțelege mai bine starea de spirit din echipă și poate rezolva rapid cele mai importante probleme.

Apel scris.Pentru companiile cu un personal mare, una dintre cele mai eficiente modalități de a transmite informații este un apel scris către personal prin e-mailul corporativ. Adesea, comunicările prin e-mail preced întâlnirile față în față cu angajații, astfel încât oamenii să se poată pregăti pentru conversația viitoare.

Consilii de muncă. Dacă numărul de angajați depășește o mie de persoane, atunci, potrivit autorului, puteți folosi experiența companiilor europene, care, cu un personal similar, sunt obligate să creeze așa-numitele „comitete de întreprindere”. Scopul principal al creării unor astfel de organisme este de a interacționa cu conducerea și de a informa personalul. Consiliile de muncă sunt formate din angajați ai întreprinderilor din diferite divizii și țin întâlniri cu conducerea la anumite intervale, la care discută rezultatele obținute pe parcursul perioadei, precum și perspectivele de dezvoltare și posibilele probleme.

Într-o situație de criză este extrem de importantasigura loialitatea angajatilorîn raport cu managementul firmei. În caz contrar, implementarea anumitor programe anticriză poate întâmpina rezistență din partea personalului.

Criza în sine acționează ca un test al loialității angajaților față de companie și conducere. Adesea, cei mai loiali sunt cei care înțeleg obiectivele companiei. În astfel de condiții este importantîncurajează public acești angajați. Dacă o companie se confruntă cu dificultăți financiare, certificatele, recunoștința și cadourile ieftine pot servi drept stimulente. Loialitatea față de o companie depinde de o serie de factori și nu se realizează peste noapte. Un rol semnificativ îl joacă cultura corporativă, nivelul de satisfacție în muncă, comportamentul managerial, existența unor echipe coezive în echipă etc. Loialitatea este afectată negativ de disprețul conducerii față de munca personalului, inconsecvența în decizii, neîndeplinirea promisiunilor etc.

Într-o situație de criză, este important să le demonstrăm angajaților că managementul este pregătit să le împărtășească dificultățile existente. Este necesar să se concentreze atenția angajaților obișnuiți asupra faptului că măsurile nepopulare luate în companie se aplică și managerilor de la toate nivelurile. Dacă criza este cauzată de motive interne, adică a apărut ca urmare a unor greșeli strategice sau tactice ale managementului, este dificil să recâștigeți loialitatea personalului. În această situație, sunt invitați managerii anticriză.

Crearea unui sistem de recompense diferențiat

Unul dintre mijloacele de asigurare a motivației necesare a angajaților este un program special de remunerare și stimulare, dezvoltat pe baza unei abordări diferențiate a diferitelor categorii și grupuri de personal.

Pierzând specialiști cheie în timpul unei crize, compania ratează șansa de a ieși în siguranță dintr-o situație dificilă. Până la urmă, pentru a atrage specialiști cu înaltă calificare într-o criză, va fi necesar să se ofere salarii adecvate nivelului mediu al pieței. Chiar dacă compania găsește resursele financiare necesare, se poate pierde timp, ceea ce este inacceptabil într-o situație atât de instabilă.

Probabilitatea ca o companie să rețină angajați valoroși în timpul unei crize financiare severe este foarte scăzută. Este important ca specialiștii calificați să înțeleagă că ei sunt cei pe care se bazează în procesul de depășire a crizei.Construirea de parteneriate bazate pe încredere, deschidere la informații și oferirea de noi oportunități pentru creșterea carierei -modalități principale de reținere a personalului. În orice caz, într-o situație de criză, este necesar să se negocieze cu specialiști-cheie, să le identifice nevoile și să se ia măsurile necesare pentru a se asigura că aceștia rămân în companie.

Pentru alți angajați, factorul motivant este respectarea strictă a obligațiilor conducerii în ceea ce privește termenele limită și sumele salariale. Acest lucru va evita sabotajul și grevele. Sunt adesea cazuri când companiile sunt nevoite să ia împrumuturi bancare pentru a plăti salariile. În marea majoritate a cazurilor, costurile suplimentare sunt justificate, deoarece îndeplinirea de către conducere a obligațiilor sale într-o criză face posibilă motivarea efectivă a personalului și asigurarea stabilității necesare.

Implementarea eficientă a unui program de remunerare și stimulente, pe de o parte, vă permite să păstrați angajații cheie în companie și să preveniți o scădere semnificativă a productivității muncii și, pe de altă parte, asigură o reducere fără conflicte a numărului de personal.

Concluzie

Pe parcursul cercetării noastre s-au obținut următoarele rezultate:

1. A fost elaborat un aparat conceptual pentru teoria motivaţiei pentru activitatea de muncă;

2. Au fost studiate teoriile fundamentale ale motivației (teoriile motivației de A. Maslow, D. McClelland, F. Herzberg, teoriile de stimulare a muncii de V.I. Gerchikov)

3. Sa relevat dependența tipurilor de profiluri motivaționale ale angajaților și a metodelor de stimulare în concordanță cu fiecare tip. deoarece sistemele de motivare şi stimulare a muncii sunt folosite ca instrument în determinarea comportamentului lucrătorilor în producţie şi a sistemelor lor de valori.

4. Sa relevat faptul că în condiții de criză economică, motivarea și stimularea angajaților joacă un rol uriaș. Sarcinile principale ale managementului într-o criză devinreținerea și implicarea numai a angajaților în implementarea programului anticriză; minimizarea riscului de situații conflictuale atunci când îi concediază pe alții.

5. Unul dintre mijloacele de asigurare a motivației necesare a angajaților este un program special de remunerare și stimulare, elaborat pe baza unei abordări diferențiate a diferitelor categorii și grupuri de personal.

Pentru alți angajați, factorul motivant este respectarea strictă a obligațiilor conducerii în ceea ce privește termenele limită și sumele salariale.

6. Îndeplinirea de către conducere a obligațiilor sale în perioade de criză face posibilă motivarea efectivă a personalului și asigurarea stabilității necesare.

Bibliografie:

1. Volnukhina E., Melnik Y. Model „motivare - stimulent” // Personal și serviciu de personal - 2005. - Nr. 11
2. Gercikov V.I. Motivație, stimulente și remunerație. Manual indemnizatie. M.: Școala Superioară de Economie a Universității de Stat, 2004
3. Maslow A. Motivație și personalitate.
4. Motivația muncii:manual/ed. prof. V.P. Pugacheva. – M.: Gardariki, 2008. – 413 p.
5. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Dicționar explicativ al limbii ruse ediția a IV-a. M: SRL „Editura ELPIS” 2003.
6. Ozernikova T.G. Metodologia de diagnosticare a motivației muncii a personalului organizației // Motivația și remunerarea. 2007. - Nr 4. – P.276-286.
7. Dicționar al limbii ruse: în 4 volume. M: Limba rusă 1985. Editat de A.P.Evgeniva
8. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Motivarea activității de muncă a personalului. – M.: „Revista „Managementul personalului”, 2005. – 278 p.
9. Cherni V. Motivarea personalului în perioade de criză. // „Director financiar”, nr. 11, 2005
10. Shakhova V.A., Shapiro S.A. Motivația pentru activitatea de muncă. Tutorial. M.: Vershina LLC. 2003. – 224

Aplicație

Corespondența tipurilor și formelor motivaționale de stimulare