În condiții moderne, întreprinderile efectuează bugetarea utilizând

programe de contabilitate, de obicei sub formă de planificare

venituri și cheltuieli pentru perioada următoare fără a le lega de

resursele necesare, adică fragmentar. În același timp, când

bugetare, respectarea regulilor de formare a bugetelor trebuie combinată cu structura organizatorică a întreprinderii

(centre de generare de venituri si cheltuieli), alegerea tinta

funcţiile de management şi orizontul de planificare.

Sistemul bugetar al întreprinderii se bazează pe următoarele principii:

unitatea sistemului bugetar;

diferențierea veniturilor și cheltuielilor între nivelurile sistemului bugetar;

independența bugetelor;

caracterul complet al reflectării veniturilor și cheltuielilor bugetare;

echilibrul bugetar;

deficit bugetar zero;

eficienta si economia de utilizare a fondurilor bugetare;

acoperirea generală (totală) a cheltuielilor bugetare;

fiabilitatea bugetului.

La construirea unui sistem de buget, trebuie amintit că planificarea financiară este strâns legată și se bazează pe planurile de marketing, producție și alte planuri ale întreprinderii și este supusă misiunii și strategiei generale a întreprinderii: nicio previziune financiară nu va câștiga valoare practică. până când deciziile de producție și marketing au fost elaborate.

Etapele procesului de bugetare:

1. Se stabilesc funcțiile de motivare și management al țintei,

orizontul de planificare, tipurile de activități, gama de produse

produse și factori de influență, indicatori de performanță pentru fiecare divizie

2. Se determină direcţiile de investiţii de capital, lista

active imobilizate dobandite, cantitatea si valoarea acestora.

3. Se stabilesc lista si sumele cheltuielilor curente cu defalcare

pe perioade de raportare, pe care întreprinderea le va suporta în contextul extinderii activităților, la modificarea structurii și volumului

vânzări, necesitatea creșterii fluxurilor de numerar.

4. Se formează un buget de venituri ținând cont de factorii determinanți

prețul produselor (lucrărilor, serviciilor) la întreprindere.

5. Se compară suma totală din bugetul de venituri cu suma

costuri calculate in investitia de capital si bugetele generale

cheltuieli curente. Se determină acoperirea cheltuielilor curente pe venituri

şi posibilitatea implementării strategiei de dezvoltare adoptată.

6. Se determină indicatorii eficienței investițiilor de capital

pe baza datelor din bugetul cu același nume.

7. Un buget de vânzări se întocmește ținând cont de o serie de factori, printre care

inclusiv: etapele „ciclului de viață” al produsului, posibilități de rapid

stabilirea producţiei şi concurenţei pe piaţă. Instalat

rata de creştere a vânzărilor pe orizontul de planificare, care

Vă permite să clarificați fluxurile financiare de intrare.

8. Se formează un buget de venituri preconizate, ținând cont

Condiții de împrumut comercial pentru cumpărători și clienți.

Conform datelor contabile se determină procentul încasărilor

numerar în luna vânzării, și procentul de rambursare

creanțe într-o perioadă ulterioară și necolectabile

datoria de primit. Astfel, este stabilit

valoarea finală a fluxului financiar primit în

fiecare perioadă de raportare (lună, trimestru, an). Dacă era de așteptat

suma primită nu este satisfăcătoare, apoi bugetul de vânzări este ajustat.

9. Se determină valorile indicatorilor bugetari de cost direct

pentru consumabile, în cazul în care se ia în considerare lista necesară,

volumul și costul stocurilor pentru producție, stocurile sezoniere ale acestora

și intensitatea consumului, costurile de livrare și depozitare.

10. Se întocmește un buget pentru plățile așteptate către furnizori și antreprenori

pe baza valorii comerciale furnizate intreprinderii

împrumut (plată amânată) din partea lor.

11. Sunt comparate totalurile bugetare ale veniturilor preconizate

cu sumele bugetare totale ale plăților așteptate. Determinat

solvabilitatea întreprinderii și capacitatea acesteia de a

12. Se întocmește un buget pentru pregătirea producției produsului, unde

determină cantitatea de produs care trebuie să fie disponibilă

începutul și sfârșitul perioadei de prognoză.

13. Se calculează bugetele pentru costuri fixe și variabile

pentru salariile muncitorilor din producția principală, aparate

management, luând în considerare numărul acestora, formele și sistemele existente

salariile.

14. Bugetele pentru costuri fixe si variabile se intocmesc cu

defalcare pe tip de cost în perioadele de raportare planificate. Planificat

sumele contribuțiilor la fondurile extrabugetare. Se întocmesc bugete permanente rafinate

și costuri variabile ținând cont de condițiile efective de plată

sume de impozite și taxe.

15. Se stabilește o listă a surselor de finanțare, a acestora

costul și valoarea fluxului financiar de intrare ținând cont de dividend

politici de atragere a capitalului social. Determinat

dimensiunea, structura și costul mediu ponderat al capitalului.

16. Sunt identificați principalii factori care influențează implementarea

proiecte de investiții și implicațiile acestora pentru calcularea fluxurilor de numerar

prognoză și perioadă prelungită

17. Un buget previzional al fluxului de numerar este întocmit cu reflecție

sumele încasărilor (intrări de numerar) și plăților (ieșiri

numerar) la menținerea curentă, financiară și investițională

Activități.

18. Forme de prognoză ale bilanţului contabil şi

raportul rezultatelor financiare.

19. Se calculează profitabilitatea activităților și stocului

puterea financiară bazată pe informațiile compilate

bugetele.

Rezultatul bugetării este coordonarea condițiilor de afaceri

și resursele disponibile pentru a furniza cele planificate

valorile profitului, rentabilitatea, prețul capitalului atras

și dimensiune. Acest lucru vă permite să treceți la compilarea producției

Planuri și activități pentru fiecare unitate structurală, în

Procesul de implementare al cărui și când se schimbă condițiile de afaceri

ajusta bugetele pregătite.

Planificarea financiară operațională a scopurilor și obiectivelor sale.

Planificare financiară operațională folosește poziții strategice aprobate în activitățile zilnice pentru a atinge obiectivele stabilite. Planificarea operațională este procesul de elaborare a planurilor financiare care asigură cea mai bună utilizare a tuturor resurselor întreprinderii (atât cele proprii, cât și cele externe). Planificarea operațională ajută la reglarea continuă a progresului producției pentru a asigura uniformitatea și ritmul de lucru, vă permite să corectați rapid și practic situația în timp util, să coordonați acțiunile individuale ale diferitelor departamente unite printr-un obiectiv comun - asigurarea stabilitatii financiare a intreprinderii prin implementarea strategiei financiare.

Planificarea financiară operațională include intocmirea si executarea unui calendar de plati, plan de numerar si calcularea necesarului de imprumut pe termen scurt. Elaborarea unui calendar de plăți constă în determinarea secvenței specifice și a calendarului tuturor plăților, care permite transferul în timp util al plăților către bugete și fonduri extrabugetare și să asigure finanțarea activităților economice normale ale unei organizații comerciale. Calendarul de plată se întocmește de regulă pe o lună (trimestru) cu elaborarea indicatorilor pe perioade mai mici (15 zile, zece zile, cinci zile). Un calendar de plăți alcătuit corect face posibilă identificarea posibilelor erori, lipsa fondurilor, dezvăluirea motivului acestei situații, conturarea măsurilor adecvate și, astfel, evitarea dificultăților financiare.

În multe organizații comerciale, împreună cu calendarul de plăți, se întocmește un calendar fiscal, care indică când și ce taxe trebuie plătite. Acest lucru vă permite să evitați întârzierile și penalitățile. Pe langa calendarul de plati trebuie intocmit si un plan de numerar, acesta este un plan de circulatie a numerarului prin casa de marcat. Planul de numerar nu reflectă doar solvabilitatea întreprinderii, dar este și necesar pentru a controla primirea și cheltuirea numerarului. O bancă comercială care deservește o întreprindere are nevoie și de planul său de numerar pentru a întocmi un plan de numerar consolidat pentru deservirea clienților săi la timp.

Articolul descrie principalele etape ale organizării bugetului la o întreprindere, un exemplu de structură a managementului bugetar, tipuri de bugete, precum și regulile de control bugetar și de ajustare a valorilor.

Bugetarea stă la baza activităților oricărei organizații; în acest sens, este important pe ce se bazează, de către cine și cum este organizat acest proces. Planurile pot fi detaliate sau nu foarte detaliate, pe termen lung și pe termen scurt, ambițioase sau modeste, dar principalul lucru este că trebuie să fie fezabile, echilibrate și subordonate unei singure ideologii. Citiți mai multe despre organizarea bugetului într-o întreprindere în acest articol.

Indiferent de tipul de activitate, dimensiunea și poziționarea companiei pe piață, se poate observa că planul potrivit contribuie la unificare și unitatea echipei; eficacitatea planurilor pentru întreprindere în ansamblu depinde întotdeauna de echilibrul planurilor. a diviziunilor individuale. Mai mult, cu cât liderul este mai exigent, mai profesionist și mai autorizat, cu atât este mai probabil să atingă scopul.

Și, invers, planurile incorecte sunt întotdeauna proaste: indicatorii care sunt subestimați și extinși în timp sunt relaxanți, în timp ce cei supraestimați provoacă apatie, iritare și lipsă de încredere în propria echipă și putere.

Planul trebuie să asigure implementarea precisă a obiectivelor companiei în intervalul de timp dat, iar managerul trebuie să asigure coordonarea acțiunilor participanților folosind o abordare sistematică a implementării planului, propriile cunoștințe și înțelepciune, descompunându-le în înțelegerea motivată și acțiunile participanților prin planificare.

În procesul de pregătire pentru planificare și în timpul planificării în sine, trebuie să vă concentrați întotdeauna pe principalele funcții ale managementului: stabilirea obiectivelor, organizarea procesului, construirea unui sistem contabil primar, monitorizarea proceselor și indicatorilor, reglementarea și coordonarea muncii, stimulare și motivare.

Principalele tipuri de lucrări pregătitoare pentru organizarea eficientă a bugetului într-o întreprindere

Atunci când începeți planificarea, este necesar să evidențiați principalele modele ale activității organizației, să înțelegeți în ce măsură sunt configurate fluxurile de informații și financiare și care este detaliul acestora, precum și ce își doresc proprietarii și managerii companiei, cât de uniți sunt. în înțelegerea scopurilor. Cu cât se acordă mai multă atenție problemelor organizaționale, coordonării conceptelor, acțiunilor și ideologiei, cu atât procesul de planificare va fi mai eficient.

Acest proces este implementat prin sistemul bugetar, iar bugetarea este strâns legată de procesul de management. Prin urmare, calitatea și promptitudinea deciziilor managementului depind de modul în care funcționează sistemul de management al bugetului și de cât de mult este susținut de management și angajați.

Să luăm în considerare conceptele de bază ale managementului bugetar.

Managementul bugetului este un sistem de gestionare a unei companii prin centre de responsabilitate prin bugete, care vă permite să vă atingeți obiectivele prin implementarea competențelor bugetare și utilizarea cât mai eficientă a resurselor.

Competențele bugetare sunt drepturile și responsabilitățile subiecților gestiunii bugetare și ale altor participanți la procesul bugetar de a reglementa relațiile bugetare, de a organiza și implementa procesul de planificare și control.

Sistemul de management al bugetului la orice întreprindere trebuie să fie construit, incluzând următoarele procese:

• formarea unei structuri financiare și determinarea puterilor bugetare ale participanților la proces;
• elaborarea și aprobarea bugetelor companiei (inclusiv repartizarea limitelor bugetare pe elemente de venituri și cheltuieli);
• formarea obligațiilor contractuale în cadrul bugetelor aprobate, ținând cont de minimizarea riscurilor și asigurarea securității activităților companiei;
• executarea decontărilor în cadrul obligațiilor contractuale formate și controlul execuției bugetelor de venituri și cheltuieli și a bugetelor de numerar;
• formarea unui pachet complet de documente contabile primare (pentru părțile de venituri și cheltuieli);
• generarea și furnizarea de rapoarte de management;
• analiza si luarea deciziilor.

Principiile de bază ale managementului bugetar ar trebui să fie reflectate într-un document separat - reglementările bugetare și apoi menținute la zi. În același timp, este foarte important să se creeze o atmosferă de interacțiune în echipă, astfel încât fiecare angajat să poată face propuneri în cunoștință de cauză pentru modificarea sau completarea secțiunilor din regulament. Prevederea trebuie revizuită dacă strategia întreprinderii, structura și principiile de interacțiune între divizii se modifică.

Când creați orice plan (sau buget), trebuie să vă întrebați de unde să începeți. Și dacă vorbim deja despre managementul bugetului, atunci este necesar să înțelegem că este imposibil fără eficientizarea proceselor de management, fără crearea unui sistem de planificare și control, contabilitate de gestiune și bugetare. La baza tuturor acestora se află structura financiară a întreprinderii.

Înainte de a construi o structură financiară, este necesar să se definească conceptele și elementele acesteia (subiectele). Să propunem următoarele formulări.

Subiectele managementului bugetar- este vorba despre divizii structurale, organe colegiale și angajați ai companiei care participă la procesul de gestionare a bugetului în conformitate cu competența și aria de responsabilitate a acestora.

Structura financiară– un set de centre de responsabilitate financiară defalcate pe centre de contabilitate financiară.

Structura bugetului– ierarhizarea bugetelor operaționale, funcționale și finale ale întreprinderii.

Centrul de contabilitate financiară (FAC)– o unitate contabilă (obiect, proiect) pentru care se acumulează în sistemul contabil informații consolidate privind veniturile și cheltuielile.

Centrul pentru Responsabilitate Financiară (FRC)– o unitate structurală care, în cursul activităților sale funcționale, formează, execută și controlează bugetele sau posturile individuale ale acestora. Fiecare District Federal Central este condus de un manager care este responsabil de activitățile unității în cadrul gestiunii bugetare.

Apoi, ghidat de definiții, ar trebui să vă dați seama dacă structura financiară poate fi implementată pe baza celei organizatorice. Să remarcăm imediat că, în prima etapă, când sistemul de management al bugetului nu este implementat pe deplin la întreprindere, este posibil să se utilizeze mecanismul „ca atare” și să se combine structuri organizaționale și financiare - acest lucru este convenabil din punct de vedere organizațional. , întrucât șeful departamentului va fi și șeful responsabilității centrului financiar, adică va fi înzestrat cu drepturile și responsabilitățile managementului financiar, ceea ce va evita unele conflicte și contradicții între șefii Districtului Federal Central și unitatea functionala.

Dacă procesul de gestionare a bugetului a fost deja lansat la întreprindere și compania este cufundată în acest proces, atunci este posibil, și în unele cazuri necesar, să se separe aceste concepte, deoarece până la urmă, structura financiară diferă de structura organizatorică ( vezi care este structura organizatorica a managementului intreprinderii).

Structura financiară reflectă responsabilitatea pentru atingerea indicatorilor țintă ai Districtului Federal Central, adică reflectă scopurile și obiectivele afacerii, inclusiv luând în considerare diversificarea acesteia. Structura organizatorică este construită pe subordonare ierarhică și, din păcate, poate fi formată sub influența tendințelor „politice” din cadrul companiei și a influențelor personale ale angajaților individuali. Structura organizatorică se bazează întotdeauna pe specializarea funcțională (departamentul de dezvoltare, departamentul de aprovizionare, departamentul IT, departamentul de tehnologie etc.), iar structura financiară se bazează pe relațiile economice dintre Districtul Federal Central.

Managementul bugetar, construit pe principiile managementului prin centre de responsabilitate, permite structurii financiare să fie principalul mecanism de realizare a obiectivelor financiare ale întreprinderii. Un exemplu de structură a managementului bugetar al unei întreprinderi comerciale și de producție este prezentat în Diagrama 1. Ierarhia organizațională este evidentă, dar natura subordonării este complet diferită: subiectul bugetării la nivel zero în Districtul Federal Central este societatea in ansamblu, raspunde in fata proprietarilor de consolidarea tuturor indicatorilor de performanta financiara, a rezultatelor lucrarilor si a societatilor de executie bugetara. Subiectele bugetării pentru Districtul Federal Central de primul nivel sunt entități lărgite - direcții, departamente, servicii, centre comerciale, a căror conducere actuală este în responsabilitatea diviziilor relevante. Următoarele pot acționa ca instituții financiare digitale ale unei întreprinderi comerciale și de producție:

• centre comerciale, ateliere, divizii (cu consolidare pe format, regiune, produs);
• proiecte de investiții (fiecare proiect separat);
• societate de administrare (sunt consolidate toate districtele financiare centrale ale centrului administrativ).

Schema 1. Un exemplu de structură a managementului bugetar al unei întreprinderi comerciale și de producție

După formarea structurii financiare, este necesar să se determine puterile și responsabilitățile participanților la proces în toate etapele managementului bugetar, delimitând domeniile de responsabilitate. De exemplu, oferim o matrice de puteri și responsabilități ale subiecților managementului bugetar în etapa de pregătire a bugetului (vezi Tabelul 1).

Tabelul 1. Matricea puterilor și responsabilităților subiecților managementului bugetar

Matrice similare pot (și ar trebui) să fie compilate pentru etapele rămase ale managementului bugetului și este important să se implice toți participanții cheie (managerii Districtului Federal Central) în proces, să se aducă ideea la nivelul de înțelegere și acceptare conștientă a procesul, discutați în toate detaliile și conveniți, echilibrați puterile și responsabilitățile. Dacă acest lucru nu se face la nivel de ideologie, atunci subiectul managementului bugetar va folosi cu multă bunăvoință drepturile, iar responsabilitatea pentru deficitul bugetar sau decalajul de numerar va fi transferată către unitatea financiară.

Tipuri de bugete

Indiferent de nivelul de dezvoltare al companiei și de structura acesteia, procesul de planificare utilizează de obicei mai multe tipuri de bugete:

• bugete funcționale;
• bugete de funcționare (pentru Districtul Federal Central, Districtul Federal Central);
• bugetul de venituri si cheltuieli (BDR);
• bugetul fluxului de numerar (CFB);
• buget conform bilantului contabil (BL);
• buget consolidat de investiții (constă din bugetele proiectelor individuale).

Ținând cont de specificul activităților companiei, mai întâi trebuie să alocați bugete funcționale. Acest lucru se poate face pe baza următoarelor principii:

• un buget descrie un singur proces (vânzarea de bunuri, livrarea de bunuri și așa mai departe), nu ar trebui să rămână procese neacoperite;
• prezența unui buget este determinată de realitățile afacerii (de exemplu, dacă firma nu primește venituri din activități financiare, atunci întocmirea unui buget nu are sens).

Tabelul 2 prezintă tipurile de bugete funcționale pentru principalele activități ale unei întreprinderi de producție și comerț. Fiecare organizație determină gruparea elementelor pentru activitățile de bază și neoperaționale în mod independent, dar, de regulă, acest lucru se face în funcție de venituri specifice în valoarea totală a veniturilor. Dacă o companie, pe lângă activitățile de exploatare, desfășoară și activități financiare și de investiții, atunci fiecare dintre ele ar trebui să-și folosească și propriile bugete, de exemplu:

• buget pentru dobânzi la împrumuturi și împrumuturi;
• buget pentru evaluarea și asigurarea garanțiilor reale;
• buget de dezvoltare (în contextul fiecărui proiect individual);
• buget de reconstrucție.

Masa 2. Tipuri de bugete funcționale ale companiei pe activități de bază

Toate bugetele ar trebui alocate conform structurii financiare. De exemplu, bugetul de producție pentru întreprindere în ansamblu va consta din bugetele atelierelor de producție individuale (sau fabricilor), iar toate bugetele de funcționare vor forma ulterior bugetul general al companiei pentru activitățile sale de bază.

Indiferent de tip, bugetul este format din articole separate. Directorul de articole trebuie întocmit pe baza unui audit al tuturor operațiunilor comerciale ale companiei.

Trebuie luate în considerare următoarele puncte importante:

• gruparea tranzacțiilor comerciale pe baza apartenenței lor la Districtul Federal Central formează bugetul de funcționare al acestui District Federal Central;
• orice cheltuiala sau tranzactie de venit trebuie sa aiba in bugetul de venituri si cheltuieli un post, conform caruia se poate reflecta;
• în funcție de semnificația operațiunilor și ponderea acestora în cheltuieli sau venituri, este posibil să se creeze un articol pentru o operațiune (dar, de regulă, un articol corespunde unui grup de operațiuni);
• elementele bugetare ar trebui să reflecte nevoile reale ale afacerii, deci nu ar trebui să includeți un articol în director cu privirea către viitor;
• gradul de detaliere al articolelor depinde de sumele tranzacţiilor înregistrate. De exemplu, dacă la punctul „Alte cheltuieli” suma totală depășește alte elemente bugetare detaliate, atunci articolele independente ar trebui să fie distinse de alte cheltuieli, dându-i o mare pondere.

Pentru elementele de venituri și cheltuieli, este mai bine să utilizați o singură ierarhie, de exemplu, un director pe trei niveluri de venituri și cheltuieli:

• nivelul 0 – articol principal de același tip de tranzacție comercială;
• nivelul 1 – consolidarea articolelor de nivel zero;
• nivelul 2 – consolidarea articolelor de primul nivel.

Elementele din bugetul fluxului de numerar se formează pe baza elementelor bugetare de venituri și cheltuieli prin excluderea elementelor care nu sunt legate de fluxul de numerar (amortizare, diferențe de curs și de sumă, reevaluarea stocurilor, resturi etc.) și adăugând elemente care reflectă fluxul de numerar (avansuri). , achiziționarea de active fixe și necorporale, reparații capitale, primirea de împrumuturi, alte intrări etc.).

Bugetul bilanţului poate fi construit pe baza bilanţului, extinzându-l până la detaliile necesare.

În general, contabilitatea de gestiune nu este strict reglementată și, pentru a satisface pe deplin nevoile de informare ale tuturor utilizatorilor interesați, nu trebuie să vă fie teamă de a combina în mod inteligent elementele diferitelor sisteme contabile, inclusiv RAS și IFRS, în forme de gestiune.

Etapele organizării bugetului într-o întreprindere

Planificarea ar trebui să se concentreze pe obiectivele cheie ale afacerii. Pentru fiecare companie specifică, obiectivele sunt determinate de factori de piață (segment și cotă de piață), de producție (structura de producție, tehnologii utilizate, resurse), financiari (surse de finanțare, oportunități de atragere de împrumuturi) și sociali (satisfacerea cerințelor consumatorilor). Planurile strategice pot fi formulate în termeni calitativi și cantitativi, dar cel mai important, ele trebuie să fie complet înțelese de management și să reflecte liniile directoare de dezvoltare.

Dintr-o perspectivă practică, coordonarea obiectivelor este cea mai importantă etapă a planificării; șefii ariilor funcționale ar trebui să ia parte la acest proces, deoarece scopul companiei este ulterior descompus în obiectivele diviziilor. În procesul de a conveni asupra obiectivelor strategice, șefii departamentelor funcționale dezvoltă metode convenite pentru rezolvarea problemelor existente, evaluează sarcinile și analizează limitările, oportunitățile și riscurile. Relația dintre obiectivele strategice și indicatorii de performanță ai districtelor financiare centrale individuale este prezentată în Diagrama 2.

Schema 2. Relația dintre obiectivele strategice și indicatorii de performanță ai departamentelor individuale

Astfel, întocmirea bugetelor este munca colectivă a tuturor managerilor cheie ai întreprinderii. Avand in vedere ca orice lucru colectiv trebuie organizat, directorul financiar actioneaza ca coordonator al procesului de planificare.

În plus, puteți crea un organism colegial - o comisie bugetară. Atribuțiile comisiei de buget sunt următoarele:

• asigura formarea unui buget pe an, trimestru, luna;
• monitorizează execuția bugetului companiei, identifică motivele abaterilor valorilor reale de la cele planificate, elaborează măsuri în scopul execuției bugetului;
• implicați funcționarii și angajații responsabili în procesul de gestionare a bugetului;
• identificarea acțiunilor ilegale din partea funcționarilor și angajaților, stabilirea măsurilor de prevenire a unor situații similare în viitor.

Procesul de organizare a bugetului constă dintr-un număr de etape succesive:

1. Analiza pieței și a situației financiare a organizației.
2. Identificați factorii cheie sau limitativi.
3. Intocmirea bugetelor functionale previzionate.
4. Consolidarea si echilibrarea bugetului de functionare.
5. Formarea părții de investiții din buget.
6. Determinarea necesarului de resurse financiare.
7. Formarea si aprobarea bugetului fiscal.
8. Intocmirea unui buget consolidat al companiei.
9. Familiarizarea tuturor participanților interesați cu bugetul.
10. Organizarea unui sistem de control al executiei bugetare.
11. Discutarea procedurii de ajustare a bugetelor.
12. Evaluarea activităților companiei din perspectivă bugetară.

Este recomandabil să descrieți fiecare etapă până la nivelul procedurilor, informațiilor necesare, persoane responsabile, termene limită și rezultate (a se vedea Tabelul 3).

Tabelul 3. Exemplu de etape de planificare detaliate

În procesul de discutare a bugetului, este important să nu coborâm la nivelul de comoditate și interes personal al unor manageri, care includ partea de venituri din buget din perspectiva unei previziuni pesimiste, iar partea de cheltuieli cu o mare parte nerezonabilă. marginea. O discuție deschisă și sinceră a indicatorilor, statisticilor perioadelor trecute și, cel mai important, înțelegerea faptului că o astfel de abordare creează iluzia unei posibilități ușoare a rezultatelor și reduce eficiența muncii ar trebui să vină în ajutor.

Revizuirea și aprobarea bugetului în cadrul companiei și colaborarea cu proprietarii de afaceri permite un proces iterativ dacă indicatorii propuși pentru protecție nu îi satisfac. Iterativitatea implică elaborarea indicatorilor „de sus în jos” și „de jos în sus” și vă va permite în continuare să gestionați resursele companiei cu eficiență maximă.

Pentru a oficializa procesul de acordare a indicatorilor în fiecare etapă, se recomandă păstrarea unui protocol în care să fie înregistrate toate îmbunătățirile necesare, termenele limită și persoanele responsabile.

Este recomandabil să finalizați toate lucrările de întocmire și aprobare a bugetelor companiei pentru anul înainte de începerea perioadei de planificare. În cazul în care procesul este întârziat din diverse motive (durata aprobării obiectivelor strategice, nepregătirea managerilor, lipsa unui coordonator de proces etc.), se poate prevedea o regulă bugetară: finanțarea lunară a activităților de exploatare a companiei se realizează în cuantum de cel mult 1/12 din limitele de finanțare ale anului precedent bugetării, ceea ce va permite să nu perturbe procesul de producție.

În timpul procesului de planificare, se recomandă pregătirea mai multor opțiuni bugetare - pesimiste, cel mai probabil și optimiste. Apoi, folosind metode de procesare matematică și opinia experților participanților la proces, convineți asupra versiunilor și aprobați bugetul companiei pentru perioada de planificare.

În procesul de lucru (execuția bugetului), când orizontul de planificare este redus și, sub influența diverșilor factori, întreprinderea se confruntă cu o abatere a indicatorilor efectivi de la cei planificați, este posibilă o situație în care abaterea de la specificați valorile bugetare sunt justificate economic și sunt necesare modificări ale bugetului. În acest caz, putem vorbi despre utilizarea bugetelor flexibile. Un buget flexibil este un buget ai cărui indicatori se pot schimba în funcție de nivelul de activitate al companiei.

Practica arată că un buget flexibil este cel mai de preferat și este un instrument operațional eficient în munca unui manager, adică o versiune analitică a bugetului anual aprobat al companiei, în timp ce limitele flexibilității trebuie dezvoltate înainte de începerea bugetului. proces și formalizat. De exemplu, una dintre regulile bugetării flexibile vă permite să ajustați valorile bugetare în cadrul bugetului anual static, redistribuind limitele pe post sau pe districtul financiar central (CF). Mai multe stări ale bugetului anual al companiei sunt destul de justificate și ne permit să evaluăm munca managerilor la diferite niveluri: conform versiunii statice, proprietarii evaluează munca companiei; Conform versiunii bugetare flexibile, ajustată la trimestrul/luna de raportare efectivă, activitatea șefilor Districtului Federal Central este monitorizată de comitetul de buget.

Bugetarea ca instrument de management al costurilor

Pentru ca planificarea să nu fie o simplă formalitate, iar execuția bugetelor să fie cât mai aproape de plan, este important să se determine corect posibilele standarde de venituri și cheltuieli.

Orientările atunci când se planifică partea de cheltuieli a bugetului pot fi date medii ale industriei despre cheltuieli și profituri sau date de la concurenți de la companii publice, precum și statistici proprii pentru perioadele trecute. De exemplu, dacă profitul mediu al industriei este luat ca bază, atunci, după ce ați determinat partea de venituri, puteți normaliza suma cheltuielilor și o puteți distribui între articole individuale.

Principiul Pareto „20/80” și analiza ABC sunt aplicabile tuturor elementelor bugetare, folosindu-se toate costurile pot fi împărțite în trei grupuri:

• primul reprezintă aproximativ 80 la sută din cheltuielile totale ale întreprinderii, de regulă, acestea sunt mai multe elemente de cost din grupa A;
• al doilea reprezintă aproximativ 15 la sută din totalul cheltuielilor - acestea sunt articole din grupa B;
• a treia - 5 la sută din totalul cheltuielilor - articole mici din grupa C.

În funcție de nivelul articolelor, este necesară organizarea managementului bugetar - este important să ne concentrăm pe primul și parțial pe al doilea grup de costuri, adică pe cele care au cel mai vizibil impact asupra rezultatului financiar și costului producție.

Unul dintre principalele instrumente de control al costurilor este raționalizarea, care este dezvoltarea unor indicatori de cost limitatori (în termeni absoluti sau relativi). Principiul raționalizării poate fi aplicat atât costurilor directe, cât și cheltuielilor generale, atât variabile, cât și constante.

Pentru a stabili standarde pentru o serie de elemente de cost, puteți utiliza indicatori din industrie, puteți analiza munca concurenților și datele istorice. Lista standardelor interne poate fi următoarea:

• costurile materiale pe unitate de producție, pe rublă de venit, profit;
• standardele de inventar la sfârșitul perioadei;
• costurile de funcționare și utilități pe 1 mp. m suprafata utila;
• costul echipamentului de la locul de muncă pentru 1 angajat la angajare;
• costul rechizitelor de birou pentru 1 angajat;
• asigurarea spațiilor pentru 1 mp. m suprafata utila;
• costul serviciilor de comunicare pentru 1 angajat (plus în funcție de post);
• cheltuieli de deplasare (diurna, cazare, bilete de călătorie) per 1 angajat (plus în funcție de post) etc.

Normalizarea poate fi folosită și în modelarea situațională. Valorile standard ale indicatorilor ar trebui revizuite la anumite intervale, de exemplu, o dată pe an înainte de începerea procesului bugetar.

Bugetare și control, ajustare, revizuire

Fiecare companie are propriile reguli de evaluare a execuției bugetului, iar coridorul abaterilor pe post poate fi și el diferit. În acest sens, se ridică foarte des întrebări: merită ajustarea bugetului în timpul execuției lui și ce principii ar trebui urmate?

Pentru ca toți participanții la procesul de planificare să înțeleagă procedura de execuție a bugetului, este necesar să se formuleze principiile pentru revizuirea acestuia. Cel mai bine este să faceți acest lucru în etapa de dezvoltare a unei strategii bugetare și să determinați:

• nivelul bugetului care trebuie ajustat;
• nivelul abaterilor la care se fac ajustările;
• perioada de ajustare;
• calendarul ajustărilor (și posibil, de asemenea, de câte ori este ajustat un buget);
• responsabilitatea șefului Districtului Federal Central. Trebuie avut în vedere că, dacă aceeași problemă este ridicată în fiecare lună, atunci responsabilitatea managerului ar trebui să fie deja financiară.

Pentru a determina nivelul abaterilor în funcție de articol, puteți utiliza un model de buget mai mare. Merită să modelați acele elemente care afectează indicatorii cheie de performanță ai companiei, de exemplu, cifra de afaceri, EBITDA, marja EBITDA.

De regulă, o abatere a valorilor reale de la valorile planificate cu 3-5% este considerată acceptabilă. Dar dacă alte valori de prag sunt determinate în timpul procesului de modelare, atunci merită să ne concentrăm asupra lor, deoarece dimensiunea abaterii pragului depinde de cât de departe este compania de pragul de rentabilitate (sau cât de aproape de acesta).

Exemplele date în literatura financiară arată că raportul dintre modificarea totală a veniturilor și cheltuielilor este în medie 1: 3, adică o reducere a veniturilor sau o depășire de 10 la sută duce la o scădere a profitului cu 30 la sută.

Au fost derivate multe alte dependențe care trebuie luate în considerare atât la planificare, cât și la analiza bugetului. În special, următoarele:

• Cu o afacere (sau piață) în creștere, veniturile ar trebui să fie punctul central;
• cu o afacere (sau piață) stabilă, trebuie să controlezi profiturile;
• când scade, este deosebit de important să controlezi partea constantă a cheltuielilor.

Practica arată că reducerea costurilor este un proces dificil de muncă și de multe ori eforturile nu sunt comparabile cu efectul de economisire. De exemplu, pentru o societate comercială, ponderea principală (70%) din cheltuieli o reprezintă închirierea spațiilor de vânzare cu amănuntul și a depozitelor și salariile. Elementele rămase reprezintă 30 la sută, iar dacă scădeți din ele resurse de energie, întreținerea echipamentelor și pierderile de mărfuri (chiar și numai în ceea ce privește pierderea naturală), atunci veți rămâne cu 10 la sută din cheltuieli, care, chiar și cu un reducerea, chiar dacă dau un efect financiar, acesta va fi negativ va afecta procesul de producție. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că nu trebuie făcut nimic. Este necesar să se analizeze și să se dezvolte colectiv măsuri, ținând cont de semnificația consecințelor. Ar trebui evaluată și munca managerilor în gestionarea bugetelor, deși această evaluare nu este întotdeauna materială; în plus, la un moment dat procesul de discuție colegială a problemei în sine devine un factor motivațional pentru optimizarea muncii.

Din experiență personală, pot spune că puteți ajusta bugetul nu mai mult de o dată pe lună, iar dacă nu există circumstanțe de forță majoră în mediul extern și în cadrul companiei, atunci doar în limitele anuale, fără a afecta eventualele economii la protecția articole. Elementele protejate sunt cheltuieli care sunt necesare pentru asigurarea procesului normal de producție, adică cheltuieli pe care o întreprindere le va suporta necondiționat, indiferent de nivelul activității sale de afaceri. De obicei, astfel de cheltuieli includ salariul, impozitele și chiria.

Toate abaterile pot fi împărțite în controlate și necontrolate. Deci, dacă motivul abaterii a fost o creștere a tarifelor la energie sau o modificare imprevizibilă a valorii cadastrale a unui teren, atunci putem vorbi despre modificări necontrolate. Dacă costurile de transport au crescut, atunci acest lucru ar trebui analizat. Există două motive principale pentru abaterile valorilor reale de la cele planificate: problema nu a fost rezolvată în etapa de planificare sau controlul asupra procesului a fost slăbit în etapa de execuție. Este necesar să se identifice exact ce este în joc în cazul unei anumite abateri și să se ofere feedback proprietarului procesului. Acest lucru ajută la creșterea disciplinei și responsabilității managerilor: nu toată lumea este încântată să explice motivul ajustării bugetului prin simpla neperformanță a personalului de linie atunci când contractul nu a fost convenit la timp. În plus, ajustările bugetare sistematice (de peste trei ori) de către șeful Districtului Federal Central, luate în considerare de comitetul bugetar, precum și depășirile bugetare sistematice sunt considerate îndeplinirea necorespunzătoare a atribuțiilor oficiale.

Exemplu

În compania noastră, ajustările la bugetul Districtului Federal Central sunt posibile numai în cadrul bugetului anual aprobat al companiei și implică modificarea limitelor între articole, perioade și divizii.

Procesul de ajustare este automatizat, iar modificările limitei pentru un articol bugetar se fac prin generarea unei cereri de ajustare bugetară în sistemul contabil. Ajustarea în sine este considerată atât ca fiind planificată, cât și în afara planului.

Ajustările planificate se fac la întocmirea bugetului pentru perioada următoare (trimestru/lună) din 20 până în 25 a perioadei curente, adică înainte de începerea perioadei planificate.

Dacă în perioada curentă este necesară creșterea cheltuielilor pentru un articol și nu există nicio sursă de finanțare pentru un alt articol, atunci o astfel de modificare a limitei este recunoscută ca o ajustare neprogramată și se face pe cheltuiala fondului directorului general. .

Bugetul este ajustat de către șeful Districtului Federal Central sau de o persoană autorizată de acesta prin generarea unui document de program, iar atât bugetul de venituri și cheltuieli, cât și bugetul fluxului de numerar sunt ajustate automat.

În ceea ce privește planificarea cheltuielilor variabile care depind de cifra de afaceri, limita se modifică și în mod automat (software-ul este configurat corespunzător), iar dacă planul de venituri este depășit, atunci cuantumul planului în termeni absoluti pentru articolele bugetare variabile crește.

Pentru a simplifica procesul de control al bugetului și a reduce timpul pentru ajustarea acestuia, a fost determinat nivelul elementelor bugetare care intră în centrul controlului - nu este necesar să se controleze un articol separat, de regulă, acesta este un grup de elementele de cheltuieli efectuate. Procesul de monitorizare a respectării limitei este legat în mod necesar de articol și de CFU.

Iată câteva reguli specifice pentru controlul bugetului și ajustarea valorilor bugetare.

1. Plata către creditor (furnizor pentru serviciile prestate sau bunurile primite) pentru orice supracheltuială în ceea ce privește elementele bugetare variabile se efectuează după modificarea limitei unei anumite diviziuni (pe baza unei comenzi) în cadrul standardului companiei sau după ridicarea temporară a controlului asupra raportului. a cheltuielilor și a cifrei de afaceri (dacă standardul pentru Districtul Federal Central nu este recomandabil să se schimbe și standardul pentru companie nu a fost depășit).
2. Limita postului de salarizare se modifică de către direcția de personal în cadrul bugetului anual aprobat prin redistribuirea sumelor între funcții financiare și perioade; supracheltuirea bugetului de salarii cu alte articole nu este acoperită. Bugetul pentru postul de salarizare este redus în cazul unor schimbări structurale sau modificări ale proceselor de afaceri (de exemplu, reducerea personalului de service și implicarea companiilor de curățenie).
3. Este permisă virarea bugetului în perioada curentă între instituții financiare din cadrul acelorași posturi bugetare.
4. Este interzisă efectuarea de cheltuieli prin creșterea veniturilor fără ajustarea limitei la postul de cheltuieli bugetare corespunzătoare (de exemplu, cheltuieli de călătorie în detrimentul veniturilor neexploatare). În acest caz, este necesară ajustarea bugetului pentru elementul de cheltuieli conform regulilor generale.

Pentru a crește flexibilitatea în gestionarea bugetului și pentru a utiliza oportunități suplimentare pentru a-și acoperi deficitul, merită să se prevadă un articol separat la planificare, un fel de fond de rezervă. Acesta poate fi format ca procent din cifra de afaceri comercială sau altă bază, sau pur și simplu în termeni absoluti, indexând fapta anului precedent. Un astfel de fond, prin decizia directorului sau a comisiei de buget, este cheltuit pentru o creștere neprogramată a limitei postului bugetar al Districtului Federal Central, precum și pentru finanțarea articolului „Penalități, amenzi”, dacă nu este posibil. pentru a compensa aceste cheltuieli pe cheltuiala funcţionarului vinovat. Este posibil ca la sfârșitul perioadei de raportare să fie identificate economii pentru unele articole bugetare care pot fi acumulate la articolul cu același nume, iar ulterior orice șef al Districtului Federal Central să aibă dreptul de a aborda comisia de buget cu o inițiativă de redistribuire a elementului „Economii”. Desigur, va avea nevoie de o justificare adecvată.

Automatizarea bugetului

Pentru ca sistemul de planificare construită să nu rămână pe hârtie, în reglementări, ci să fie dezvoltat și implementat în practică, acesta trebuie să fie susținut de soluții IT.

Dacă vorbim despre ceea ce este primar - sistemul contabil sau principiile contabile și conceptul de management bugetar, atunci fiecare întreprindere determină acest lucru independent, în funcție de nivelul de dezvoltare a afacerii, diversificarea acesteia și stadiul ciclului de viață. La un moment dat, principalul instrument de planificare și control va fi MS Excel, capabilitățile sale sunt grozave, este convenabil de utilizat, dar pe măsură ce compania crește, nivelul de automatizare ar trebui să crească și nivelul ridicat de specialiști IT oferă aproape posibilități nelimitate de automatizare. De exemplu, în compania noastră, controlul operațional al execuției bugetului este automatizat, dezvoltarea unui ciclu complet de planificare și control al plăților și contabilizarea contractelor în sistem este în curs.

În mod evident, programul nu va înlocui un specialist experimentat și competent, dar informațiile în timp util și sistematizate vă vor permite cu siguranță să eficientizați toate procesele contabile, să creșteți eficiența contabilității și să evaluați situația financiară actuală a întreprinderii și perspectivele acesteia.

Organizarea eficientă a planificării pentru întreprinderi presupune formarea unui întreg sistem de planuri. Dezvoltarea unui sistem de plan ar trebui să includă următoarele tipuri de planificare: planificare strategică, planificare de afaceri, bugetare. Aceste trei tipuri de planuri trebuie să fie clar legate între ele. Întreprinderea trebuie să utilizeze toate cele trei tipuri de planificare. Ele trebuie să fie în strictă subordonare: pe baza obiectivelor strategice pe termen lung și misiunii întreprinderii, se elaborează un plan de afaceri, care este un instrument pentru atingerea acestor obiective și, în continuare, în procesul de bugetare, un sistem de planuri detaliate. este creat cu organizarea unui sistem de coordonare și control al implementării acestora, orientat spre plan de afaceri. Mai jos în articol sunt prezentate metode teoretice și câteva caracteristici practice ale implementării celei de-a treia (finale) componente a sistemului de planificare - bugetarea.

Principiile de bază ale bugetării

• Bugetul se întocmește pe o perioadă de 1 an calendaristic cu împărțire internă pe luni.
• Bugetul se bazează pe valorile planificate ale indicatorilor cheie de performanță ai Companiei, aprobate de Consiliul de Administrație, și este format din Bugetul Principal și bugetele centrelor de responsabilitate financiară (FRC).
• Sistemul de indicatori cheie, bugetul principal și bugetele centrelor de responsabilitate financiară includ atât valori monetare, cât și nemonetare.

Etapele construirii unui sistem de bugetare

Implementarea unui sistem de bugetare și punerea în aplicare a activității bugetare constă în următoarele etape principale:

1. Determinarea valorilor indicatorilor cheie
2. Întocmirea bugetului principal
3. Structurarea financiară
4. Structurarea informațiilor
5. Repartizarea funcţiilor de planificare bugetară
6. Construirea unui sistem de responsabilitate pentru respectarea reglementărilor bugetare
7. Analiza abaterilor de la buget, crearea unui buget flexibil

Mai jos, fiecare etapă a implementării sistemului de bugetare și a punerii în aplicare a lucrărilor bugetare este discutată mai detaliat.

Sistemul de indicatori cheie de performanță ai întreprinderii

Determinarea parametrilor cheie este pasul principal în procesul de bugetare. Stabilit și aprobat de Consiliul de Administrație.

Sistemul de indicatori cheie include următoarele valori:

• venituri anuale din vânzări (în mii de dolari SUA);
• nivel mediu de markup
• nivelul mediu al costurilor (% din venituri);
• nivelul mediu al profitului net (% din venituri);
• valoarea medie a capitalului implicat;
• raportul dintre datoria și capitalul propriu;
• productivitatea muncii a 1 angajat (venituri din vânzări în dolari SUA/număr de angajați).

Întocmirea bugetului principal

Pe baza valorilor stabilite ale indicatorilor cheie de performanță ai Companiei, sunt generate cinci documente:

1. Bugetul de Venituri și Cheltuieli (BIB)
2. Bugetul fluxului de numerar (CFB)
3. Bugetul bilanţului (BBL)
4. Bugetul detaliat de cheltuieli
5. Bugetul muncii si salariilor

Din punct de vedere al structurii indicatorilor, BDR, BDDS, BBL sunt pe deplin în concordanță cu principalele forme de raportare contabilă: situația de profit și pierdere, situația fluxurilor de trezorerie și bilanțul, și reprezintă proiecția lor pentru viitorul apropiat (anul de planificare).

Luate împreună, toate cele cinci bugete enumerate mai sus constituie bugetul principal al întreprinderii.

Structurarea financiară

În această etapă, centrele de responsabilitate financiară (FRC) sunt identificate în structura organizatorică a întreprinderii.

Există 2 tipuri de centre:

1. Afectarea profitabilității;
2. Afectează solvabilitatea.

Prima grupă include centrele de venit, centrele de cost și centrele de profit.

Al doilea grup este centrele de responsabilitate pentru primirea (primirea) și cheltuirea (ieșirea) fondurilor. Aici sunt incluse și centrele de investiții.

În cadrul unui district federal central pot exista centre de ambele tipuri.

• Centrele de venit - sunt responsabile de formarea laturii de venituri a BDR
• Centrele de cost sunt responsabile pentru partea de cost a BDR.
• Centrele de profit - responsabile de rentabilitatea întreprinderii
• Centrele de investiții sunt responsabile pentru fluxurile de numerar pentru proiectele alocate.

În această etapă se realizează structurarea posturilor bugetare, repartizarea posturilor individuale în bugete pentru Districtul Federal Central și se elaborează scheme de consolidare a acestora în trei forme bugetare principale (BDR, BDDS, BBL, Buget detaliat de cheltuieli, Muncă și bugetul de salarii).

Pe lângă indicatorii stabiliți în bugetele Districtului Federal Central, de a căror implementare sunt responsabili personal șefii Districtului Federal Central, la etapa de structurare a informațiilor se evidențiază elemente care sunt planificate în unele divizii, dar cad. în bugetele altor districte federale centrale. Această situație apare din cauza următoarelor condiții prealabile:

• Postul bugetar selectat în timpul structurării informațiilor se încadrează într-un singur buget al Districtului Federal Central pe baza caracteristicilor funcționale ale acestui articol și a scopului funcțional al Districtului Federal Central. De exemplu, elementul de cost „Compensarea personalului” intră doar în bugetul departamentului de resurse umane.
• Este mai convenabil să planificați elementele bugetare în locurile în care apar, unde competența managerului în determinarea valorilor planificate ale anumitor elemente bugetare poate fi mai mare decât cea a managerilor Districtului Federal Central, ale căror bugete aparțin acestor elemente. . Astfel, un articol bugetar poate fi planificat în diferite departamente, dar un șef al Districtului Federal Central este întotdeauna responsabil pentru implementarea acestuia.

Repartizarea funcţiilor de planificare bugetară

Datele privind valorile elementelor bugetare ar trebui să urmeze un model de sus în jos și să se bazeze pe indicatori cheie planificați stabiliți de Comitetul de buget în planul de afaceri și aprobati de Consiliul de Administrație.

În plus, în această etapă, șefii Districtului Federal Central furnizează departamentului financiar informații despre previziunile lor cu privire la valorile indicatorilor stabiliți pentru centrul lor de responsabilitate. În același timp, orizontul de planificare pentru articolele bugetare de către șefii Districtului Federal Central nu trebuie să depășească o lună.

În această etapă, sarcinile departamentului financiar sunt următoarele:

1. Monitorizează procesul de colectare a informațiilor de la șefii de departament;
2. Consolidarea informațiilor colectate conform schemei alese la etapa de structurare a informațiilor în principalele documente bugetare - BDR, BDDS, BBL, Bugetul detaliat de cheltuieli, Bugetul muncii și salariilor;
3. Împărțiți cheltuielile în fixe și variabile;
4. Elaborarea unui sistem de indicatori standard, stabilirea și aprobarea valorilor indicatorilor standard;
5. Conectați datele primite de la șefii Districtului Federal Central cu valorile planificate ale indicatorilor cheie adoptați de Comitetul de buget în planul de afaceri;
6. Găsiți un compromis rezonabil între previziunile făcute de șefii de departamente și valorile planificate ale indicatorilor cheie adoptați de Comisia de buget.

Tabelul de mai jos prezintă o listă a funcțiilor de planificare bugetară, calendarul acestor funcții (pe baza premisei că anul de planificare coincide cu anul calendaristic) și persoanele responsabile pentru implementarea lor.

Construirea unui sistem de responsabilitate pentru respectarea reglementărilor bugetare

Șefii Districtului Federal Central sunt responsabili pentru implementarea indicatorilor bugetari în conformitate cu sistemul reflectat în secțiune Structurarea informațiilor , fiecare în funcție de elementele bugetare identificate pentru centrul său de responsabilitate. Pentru implementarea indicatorilor bugetari semnificativi, șeful Districtului Federal Central poartă responsabilitatea financiară personală (printr-un sistem de prime și amenzi).

Indicatorul bugetar este considerat îndeplinit dacă este îndeplinit 100% sau dacă se încadrează într-un coridor de abatere clar definit (de exemplu, abaterea nu trebuie să depășească 5% din valoarea indicatorului planificat).

Șefii Districtului Federal Central sunt responsabili pentru transmiterea la timp a informațiilor despre planurile diviziilor către departamentul financiar.

Departamentul financiar este responsabil pentru:

• întocmirea proiectelor de bugete pe baza strategiei de dezvoltare a Companiei și a propriei viziuni asupra situației actuale;
• elaborarea standardelor;
• colectarea la timp a informațiilor despre planurile departamentelor;
• întocmirea bugetului principal și a bugetelor pentru Districtul Federal Central pe baza informațiilor colectate legate de strategia Companiei;
• depunerea la timp a bugetului principal, a bugetelor pentru Districtul Federal Central și a sistemului de standarde de planificare către Comitetul de buget;
• efectuarea unei analize a abaterilor în implementarea efectivă a planurilor și influențarea aspectelor nefavorabile care interferează cu execuția bugetelor, asigurând controlul;
• construirea unui buget flexibil.

Analiza abaterilor de la buget, crearea unui buget flexibil

Analiza abaterilor se efectuează pentru toate posturile bugetare, pentru fiecare Centru de Responsabilitate Financiară. Analiza pentru fiecare articol individual este necesară pentru a identifica motivele neîndeplinirii planurilor de profit.

Pentru a construi un buget flexibil, aveți nevoie de o împărțire clară a cheltuielilor în fixe și variabile. Constantele rămân neschimbate sau sunt ajustate pentru inflație. Variabilele sunt calculate în funcție de un anumit indicator (volume de vânzări sau achiziții, orele de muncă utilizate de anumite categorii de lucrători, dimensiunea spațiului depozitului etc.). Ajustările se fac la sfârșitul fiecărei luni până în a 3-a zi a lunii următoare. Îndeplinirea sau neîndeplinirea unui articol bugetar se determină numai prin compararea cheltuielilor reale cu planurile ajustate, și nu cu cheltuielile planificate inițial.

Pe lângă ajustarea indicatorilor planificați de cheltuieli, indicatorii planificați ai soldurilor stocurilor din depozit, mărfurilor în tranzit, conturi de încasat și de plătit sunt supuși ajustării. Recalcularea valorilor planificate ale acestor indicatori de bilanț se realizează pe baza cifrei de afaceri planificate a acestora. Deciziile privind implementarea sau neîndeplinirea planurilor pot fi luate doar prin compararea datelor reale cu cele ajustate. La fel ca și în cazul cheltuielilor, toate ajustările se fac înainte de a 3-a zi a lunii următoare celei de raportare.

Ca urmare a analizei abaterilor valorilor efective ale indicatorilor bugetari fata de cei planificati, planurile lunare pot fi revizuite printr-o decizie a Comitetului de buget in vederea indeplinirii planurilor anuale stabilite (indicatori cheie). În cazul neîndeplinirii sistematice a bugetelor (în trimestrul I), prin decizia Comitetului de buget, planurile anuale pot fi modificate, iar strategia poate fi revizuită.

Toate propunerile de ajustări preliminare ale valorilor indicatorilor bugetari pentru luna curentă trebuie să fie transmise de șefii Districtului Federal Central la departamentul financiar pentru examinare în perioada 20 până la sfârșitul lunii în curs. Propunerile sunt apoi înaintate spre examinare Comitetului de Buget și aprobarea Consiliului de Administrație. Ajustarea poate fi considerată valabilă numai după finalizarea tuturor procedurilor de mai sus.

Care sunt bazele teoretice ale bugetării și planificării financiare? Cum se implementează un sistem de bugetare folosind exemplul unei întreprinderi? De unde pot obține ajutor în organizarea bugetului la o întreprindere?

Banilor îi place să numere. Și mai ales activele afacerii. Fiecare antreprenor trebuie să știe care este bugetul întreprinderii sale și pe ce se cheltuiește. În caz contrar, pur și simplu va da faliment și va merge pe canal. Distribuția corectă a finanțelor companiei se numește bugetare.

Despre, cum să configurați bugetul pe siteși cum planificarea financiară ajută la creșterea veniturilor afacerii, vă voi spune eu, Denis Kuderin, expert în probleme economice, în acest articol.

Citiți până la sfârșit - la final veți găsi o prezentare generală a companiilor profesionale care vă vor ajuta la organizarea bugetului într-o întreprindere în condiții favorabile clientului.

1. Ce este bugetarea și planificarea financiară într-o întreprindere

Familia, școala, orașul, statul au buget.

Și, desigur, fiecare întreprindere comercială are unul. Fără buget, nu poți să lansezi un proiect și să-i organizezi munca.

Bugetarea este managementul bugetului, o parte integrantă a planificării financiare. Cu ajutorul bugetării, resursele și activele unei entități de afaceri sunt distribuite în timp.

Bugetul nu este un concept abstract, dar document specific, în care sunt cuantificate obiectivele și capacitățile companiei. La întreprinderile mari, pregătirea și gestionarea bugetului sunt efectuate de structuri speciale - departamente financiare și centre de responsabilitate financiară (FRC).

Nu există un model unic de bugetare - scheme individuale sunt dezvoltate pentru fiecare întreprindere, ținând cont de specificul companiei și de capacitățile sale financiare.

Exemplu

Pentru mica întreprindere „Babyboom”, care vinde scutece japoneze pentru copii și are trei angajați, bugetul se reduce la simplu întocmirea unui buget de venituri-cheltuieli. Acest lucru este suficient - nu este necesară o elaborare prea detaliată a planului financiar.

La o rafinărie mare de petrol, bugetare sunt implicate mai multe departamente, există 10 centre financiare centrale independente, în plus, afacerile companiei sunt auditate periodic de o firmă de consultanță terță.

Nivelul de complexitate al bugetării depinde direct de mărimea afacerii

- o parte esențială a planificării economice și a managementului financiar. Cu ajutorul acestuia se determină activitățile economice curente și viitoare ale obiectului.

Principalele sarcini ale bugetului:

• optimizarea costurilor;
• coordonează activitatea diferitelor departamente ale întreprinderii;
• identificați care domenii necesită o dezvoltare ulterioară și care este mai bine să le abandonați cu totul, deoarece aduc pierderi;
• analizează activitățile financiare ale întreprinderii în ansamblu;
• face o prognoză financiară;
• consolidarea disciplinei în companie și creșterea motivației angajaților.

Se numeste perioada pentru care se elaboreaza un buget anume perioada bugetară. De obicei, acesta este de 1 an. Planificarea și managementul financiar profesional sunt cele mai importante componente ale muncii de succes.

Termeni importanți pe această temă

Articol- parte din buget pentru care sunt planificate și contabilizate tranzacții comerciale de același tip. De exemplu, salariile angajaților, întreținerea teritoriului întreprinderii, costurile transportului produselor etc.

Tranzacție de afaceri- un singur eveniment din exploatarea unei întreprinderi care determină cheltuirea resurselor sau, dimpotrivă, primirea de bani, bunuri sau bunuri materiale.

Bugetul de venituri si cheltuieli ()– rezultatele financiare ale întreprinderii.

De regulă, necesitatea organizării unui buget profesional la o întreprindere apare atunci când numărul personalului companiei depășește 50-100 de persoane.

Gestionarea fluxurilor financiare „la modă veche” devine din ce în ce mai dificilă, profiturile devin mai puțin previzibile, managementul pierde „pulsul” financiar al companiei și nu este conștient de unde și spre ce se îndreaptă banii. Este strâns legat de bugetare: de fapt, acestea sunt două părți ale aceluiași proces - managementul economic al unei întreprinderi.

2. Ce funcții îndeplinește bugetarea într-o întreprindere - 7 funcții principale

Sarcina de bază a bugetării este contabilitatea și dezvoltarea solutiilor financiare. Analizarea situației actuale vă va ajuta să luați decizii mai bune în viitor, iar compararea planului cu rezultatele reale va dezvălui punctele forte și punctele slabe ale afacerii.

Experții subliniază 7 funcții de buget local. Să ne ocupăm de ei.

Funcția 1. Planificare financiară

Bugetarea este, în primul rând, un instrument de planificare actual care ajută la găsirea celor mai raționale și profitabile opțiuni de utilizare a resurselor disponibile ale unei întreprinderi.

Nu există afaceri fără un plan. Aceasta este baza pentru deciziile de management anticipative și rezonabile. Planificarea financiară răspunde la întrebările: de câți bani veți avea nevoie pentru a vă conduce afacerea? Unde vor merge mai exact?

Există mai multe tipuri de planificare: strategic(termen lung) tactic(pe termen mediu – de la un an la 5), operațională– planificarea activităților curente. Contabilitatea financiară cuprinzătoare acoperă în mod ideal atât obiectivele pe termen lung, cât și obiectivele imediate ale întreprinderii.

Funcția 2. Controlul și evaluarea rezultatelor performanței

Această funcție nu este mai puțin importantă decât planificarea. Chiar și cel mai bun plan va fi inutil dacă nu organizați monitorizarea implementării sale și analiza ulterioară. Comparând faptele cu indicatorii planificați, ei efectuează o evaluare obiectivă a rezultatelor muncii în toate etapele acesteia.

Controlul profesional va crește impactul muncii, va preveni cheltuielile inutile și va ajuta la identificarea celor mai profitabile domenii de activitate.

Funcția 3. Evaluarea performanței managerilor

Implementarea ideilor și planurilor în practică este realizată de managerii companiei. Bugetarea ajută evaluează rezultatele muncii lorși servește drept bază pentru stimulente materiale pentru angajații de conducere.

Funcția 4. Motivarea angajaților și a managerilor

În bugetele departamentelor individuale și ale întregii organizații în ansamblu au fost stabilite anumite linii directoare pentru manageri și angajați. Bugetarea ar trebui să motiveze angajații întreprinderii să atingă rezultatele țintă.

Astfel, plățile de bonusuri și bonusuri către angajați pot și ar trebui să fie legate de indicatori bugetari.

Funcția 5. Formarea unui mediu de comunicare

Un angajat are dreptul și trebuie să știe exact ce vrea conducerea de la el. Dacă planurile și obiectivele bugetare ale companiei sunt un secret pentru angajații obișnuiți, atunci productivitatea acestora scade, își pierd implicarea în muncă, iar nivelul de motivație scade.

Managerii competenți implementează principiul combinării fluxurilor de informații în sus și în jos în întreprindere. Nivelurile inferioare raportează totul autorităților superioare, dar managerii țin și angajații informați cu privire la afacerile financiare ale companiei.

Funcția 6. Coordonarea între departamente

Departamentele, atelierele și filialele unei întreprinderi mari trebuie să își coordoneze activitățile între ele în cadrul bugetării pentru o muncă bine coordonată și eficientă.

Este clar că unele structuri se ocupă de cheltuielile companiei, în timp ce altele, de exemplu, departamentul de vânzări, sunt ocupate să genereze partea de venituri a bugetului. Cu atât mai important corelați veniturile cu costurileși optimizarea ambelor direcții în conformitate cu obiectivele de bază ale întreprinderii.

Funcția 7. Formarea managerilor

Se întâmplă ca managerii întreprinderii să întâmpine bugetarea cu ostilitate. Ei percep acest proces ca pe o responsabilitate suplimentară pe care managementul vrea să le pună asupra lor și, de asemenea, se tem că bugetarea va dezvălui toate deficiențele departamentelor lor.

În astfel de situații, este necesar să se explice nevoia bugetării fiecărei persoane responsabile. Opțiune de compromis - invitați o firmă de consultanță cu experiență, care va implementa, configura și pune în funcțiune un nou sistem de bugetare și, în același timp, va instrui angajații în metode eficiente de management financiar.

Contabilitatea financiară modernă este de neconceput fără automatizarea procesului. În zilele noastre, multe întreprinderi operează deja (și cu destul de mult succes) cele mai recente programe automate de gestionare a bugetului. Mai multe detalii despre ele pot fi găsite în una dintre următoarele secțiuni ale articolului.

3. Cum se implementează un sistem de bugetare folosind exemplul unei întreprinderi - 5 etape principale

Deci, știm ce este bugetarea și ce sarcini îndeplinește. Acum să vedem cum să organizăm un sistem de bugetare în practică.

Instrucțiunile prezentate mai jos nu sunt o diagramă rigidă, ci un algoritm general. Implementarea sistemului este întotdeauna în concordanță cu specificul organizației, resursele și scara acesteia.

Etapa 1. Proiectarea structurii financiare

În primul rând, dezvoltați principiile de bugetare pentru întreprinderea dvs. Sistemul nu poate fi implementat orbește.

Pentru a crea un proiect de structură financiară, aveți nevoie de:

• studiază documentația financiară și economică;
• analizează mecanismele de interacțiune între departamente;
• revizuirea regulilor și standardelor actuale de contabilitate financiară;
• pregăti personalul pentru implementarea unui nou sistem de bugetare la întreprindere.

Apoi este creat model de bugetare, care va controla și distribui elementele de cheltuieli și fluxurile financiare. În conformitate cu tipurile de tranzacții financiare, se formează centre financiare centrale (dați-mi voie să vă reamintesc, acestea sunt așa-numitele Centre de Responsabilitate Financiară).

Numărul de centre depinde de domeniul de activitate al întreprinderii și de amploarea acesteia. Districtele financiare centrale sunt unite într-o singură structură, a cărei activitate este coordonată de persoane responsabile.

Etapa 2. Crearea unei structuri bugetare

În această etapă, structura bugetelor se formează în conformitate cu centrele de responsabilitate financiară.

Exemple de bugete pentru o întreprindere mare:

• bugetul de vânzări– calculează volumul vânzărilor în general și pentru articole individuale;
• buget de productie– calculul volumelor de producție în funcție de cerere, volumul vânzărilor și numărul de produse finite din depozite;
• bugetul de achizitii– de câte materii prime și consumabile vor fi necesare;
• buget pentru costurile de producție;
• buget fiscal;
• buget de gestiune.

Acesta este doar un algoritm aproximativ pentru alocarea bugetelor - fiecare companie va avea propria sa schemă unică.

Etapa 3. Elaborarea politicilor contabile și financiare

Politica financiar-contabila este reguli specificeținerea evidenței contabile și de producție. Aceste reguli respectă restricțiile stabilite de bugete.

Se întâmplă conservator politică financiară, dar se întâmplă agresiv. Vorbim despre metodele de gestionare a resurselor, activitățile de investiții ale companiei și alte procese de afaceri.

Exemplu

Cea mai mare companie din Federația Rusă Gazprom aderă la bugetul conservator. Politica financiară a corporației îi permite să reziste oricăror șocuri economice.

Cu toate acestea, conservatorismul înseamnă consistență în acțiuni. De exemplu, Gazprom continuă să dezvolte și să își finanțeze toate proiectele de investiții chiar și în fața condițiilor negative ale pieței. Mai mult, corporația realizează acest lucru folosind propriile fonduri, mai degrabă decât împrumutate.

Un alt secret al succesului Gazprom este controlul atent asupra costurilor. Departamentul financiar al acestei organizații știe când și pe ce se cheltuiește fiecare rublă de active corporative.

Etapa 4. Formarea regulamentelor de planificare

Persoanele responsabile elaborează regulamente de planificare, determină proceduri și metode de bugetare. Apoi crearea unui cadru de reglementare, care va reglementa contabilitatea financiară în companie.

Lista documentelor solicitate include: reglementări privind structura financiară a întreprinderii, reglementări privind Districtul Federal Central, reglementări privind bugetele etc.

Companiile au adesea dificultăți în această etapă. O modalitate inteligentă de a le depăși este de a delega elaborarea reglementărilor către profesioniști. Următoarea secțiune conține o prezentare generală a companiilor care vor ajuta nu numai cu documente, ci și cu implementarea unui sistem de bugetare în activitățile companiei.

Pasul 5. Întocmirea unui buget de funcționare și financiar

Etapa finală este întocmirea bugetelor pentru perioada planificată. În mod ideal, trebuie să efectuați o analiză a scenariului și, pe baza acesteia, să faceți ajustări la sistemul de bugetare.

Ce perspective deschide sistemul? Ea reduce costurile de timp și resurse pentru intocmirea documentatiei financiare si realizeaza activitatile economice ale intreprinderii mai transparent. Sunt mai puține pierderi neprevăzute, există suficient capital de lucru, profitabilitatea afacerii este în creștere, iar profiturile sunt în creștere.

Eficacitatea sistemului depinde în mare măsură de cât de bine produsul software ales de companie îndeplinește specificul și obiectivele întreprinderii. Din fericire, astăzi există suficiente programe universale și convenabile pe piață care sunt ușor de învățat și ușor de adaptat la industria dorită.

Urmăriți un videoclip interesant care va răspunde la întrebarea de ce bugetarea poate fi ineficientă.

4. Asistență profesională în bugetare - trecerea în revistă a TOP 3 companii de servicii

Doriți să stabiliți bugetul în întreprinderea dumneavoastră rapid și profesional? Implicați specialiști cu experiență din companii specializate.

Departamentul de experți al revistei HeatherBober a monitorizat piața de servicii și a selectat trei cele mai de încredere companii, specializata in bugetare si contabilitate financiara.

Compania a fost fondată în 2003. Astăzi este lider în integrarea sistemelor nu numai în Federația Rusă, ci și în întreaga CSI. Compania oferă o gamă completă de sisteme informatice pentru afaceri. Angajații noștri vă vor ajuta să alegeți sistemul potrivit, să îl instalați, să îl testați și să îl puneți în funcțiune la întreprinderea clientului.

Compania a finalizat câteva sute de proiecte de succes privind implementarea automatizării bugetare și managementului afacerilor. Angajații West Concept sunt specialiști de cel mai înalt nivel cu mulți ani de experiență practică. Ei vor stabili bugetul general la fața locului sau vor prelua structuri specifice - departamentul de vânzări, procesele de producție sau depozit.

Compania oferă control complet și transparență a bugetului, precum și libertatea de calcule de rutină și erori. Specializarea SoftProm este instalarea de platforme unice pentru automatizarea bugetului.

Software-ul acestei organizații sunt produse dezvoltate în Rusia, care combină ușurința de gestionare cu capacitatea de a procesa cantități enorme de informații. Compania se va dezvolta model de buget individual de orice complexitate, va organiza instruiri pentru angajații companiei client și va implementa un sistem de bugetare la cheie.

Firma de servicii pentru implementarea solutiilor informatice in proiecte de afaceri. Automatizarea managementului, bugetului și a altor procese de afaceri. ARVO se ocupă de comenzi de la „A” la „Z” - analizează funcționarea întreprinderii, creează un buget sau un proiect de automatizare a managementului, implementează soluția și monitorizează implementarea acesteia.

5. Cum se realizează o bugetare eficientă într-o întreprindere - 3 moduri eficiente

Configurarea bugetului într-o organizație pe cont propriu nu este ușoară.

Pentru a asigura o contabilitate și planificare financiară de succes, urmați sfaturile experților.

Metoda 1: Utilizați sisteme automate de gestionare a bugetului

Astăzi nu putem trăi fără sisteme automate. Toate companiile care țin pasul cu vremurile folosesc software modern pentru bugetare și management financiar.

Dar înainte de a pune sistemele în practică, studiați caracteristicile acestora.

Exemple

Platformă universală UPE– un designer logic multifuncțional, generator de rapoarte și un set de interfețe flexibile. Programul va simula un buget de orice complexitate și va simplifica foarte mult controlul financiar la unitate.

1C Managementul financiar corporativ- un program care vă permite să gestionați cu succes resursele unei întreprinderi de orice scară - de la o mică companie comercială la cel mai mare holding.

Alte programe - PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .

Evoluția dezvoltării bugetare în Rusia nu poate fi caracterizată fără ambiguitate. În forma sa clasică, bugetarea nu a devenit încă larg răspândită în practica organizațiilor interne.

În literatura economică existentă, bugetarea este asociată cu procesul de elaborare și execuție a unui sistem de bugete interconectate întocmit în conformitate cu obiectivele activităților economice și financiare ale organizației. De asemenea, poate fi descris ca procesul de planificare și gestionare coerent a activităților unei organizații folosind bugete și indicatori economici pentru a determina contribuția fiecărui departament și a fiecărui manager la atingerea obiectivelor generale. Bugetarea are ca scop rezolvarea problemelor de distribuire a resurselor materiale, forței de muncă și financiare ale unei organizații în vederea atingerii rezultatelor de performanță scontate.

Esența planificării financiare operaționale este de a stabili responsabilitatea pentru fiecare element de cheltuieli și venit al organizației. Bugetarea devine cea mai importantă în condițiile stabilității financiare a activităților organizației. Dacă condițiile de funcționare ale unei organizații se schimbă rapid, atunci, de regulă, acestea folosesc metoda bugetării continue (bugetarea rulantă). Cu ajutorul bugetelor se realizează precizarea sarcinilor de planificare.

Se pot distinge următoarele obiective bugetare:

— evaluarea costurilor viitoare pe perioadă;
— planificarea operațională a operațiunilor comerciale;
— coordonarea intra-organizațională a acțiunilor pentru atingerea rezultatului scontat;
— implementarea la timp a planurilor de activitate ale organizației;
— formarea unei baze pentru calcularea eficacității activităților organizației în diverse domenii.

Deoarece bugetarea este un proces continuu de construire a unui sistem bugetar ierarhic, ținând cont de tradițiile sistemului rusesc de contabilitate și analiză, acest instrument de management financiar poate fi aglomerat cu proceduri inutile, ceea ce afectează eficacitatea și fezabilitatea utilizării sale în ansamblu. . În acest sens, planificarea bugetară ar trebui să se bazeze pe următoarele principii obligatorii: unitate, continuitate, flexibilitate și acuratețe etc.

Principiul unității înseamnă că bugetarea activităților unei organizații ar trebui să fie sistematică, iar toate departamentele - centrele de responsabilitate implicate în procesul de bugetare ar trebui să aibă ca scop atingerea unui singur obiectiv - crearea unui plan general pentru organizație, monitorizarea implementării acestuia și ajustarea ulterioară. planuri bazate pe rezultatele controlului, precum și analiza implementării planului.

Principiul continuitatii este ca procesele de ajustare si monitorizare a executiei bugetelor trebuie sa aiba loc constant. Pe măsură ce condițiile de afaceri se schimbă, precum și capacitățile organizației, bugetele se fac modificările și clarificările necesare.

Strâns legat de principiul continuității este principiul flexibilității, care presupune capacitatea bugetelor de a-și schimba direcția în legătură cu apariția unor noi circumstanțe. În aceste scopuri, bugetele trebuie întocmite în așa fel încât să conțină anumite rezerve de planificare.

Principiul acurateții înseamnă că bugetele întocmite ar trebui, dacă este posibil, să precizeze și să detalieze cât mai exact planurile operaționale ale organizației.

Construirea bugetelor în cadrul principiilor obligatorii se realizează conform datelor contabile și de control. Susținând punctul de vedere al lui Novak E.V., considerăm că întocmirea bugetelor trebuie să fie strâns legată de înregistrările în conturile contabile.
Dacă vorbim despre legarea specifică a bugetelor la datele contabile, atunci este necesar să selectați o serie de conturi, pe baza cărora este construit bugetul (Tabelul 1).

Bugetele de clădire includ mai multe niveluri. La primul nivel, se realizează planificarea veniturilor și cheltuielilor, compoziția activelor și pasivelor și a fluxurilor de numerar în cadrul organizației în ansamblu. Al doilea nivel include bugetele unităților structurale. Al treilea nivel poate include bugete pentru operațiuni individuale. În acest caz, planificarea poate fi efectuată de sus în jos sau invers.

În mod tradițional, bugetul general al organizației este elaborat. Se compune dintr-un buget de funcționare și un buget financiar.

Tabelul 1 - Relația dintre conturile contabile și bugetele organizației

Să aruncăm o privire mai atentă asupra bugetului de funcționare. În timpul formării sale, se disting mai multe etape:

1. Bugetul de vânzări. Calitatea bugetării vânzărilor afectează direct procesul de bugetare și funcționarea cu succes a organizației. Când îl formați, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

— ce produse să producă;
— în ce volume să vândă produsele;
- ce preț să stabilești pentru produs;
La planificarea vânzărilor, sunt luați în considerare factori precum activitățile concurenților, politicile de prețuri, conexiunile dintre furnizori și cumpărători și fluctuațiile cererii. Acești factori sunt luați în considerare pe baza evaluărilor și previziunilor experților. Bugetul de vânzări determină veniturile viitoare din vânzările de produse.

2. Bugetul de producție. Acest buget determină câte unități de produs trebuie produse pentru a îndeplini bugetul de vânzări și pentru a menține stocurile de produse finite la nivelul necesar operațiunilor organizației. Bugetul de producție se calculează în unități naturale și monetare. Bugetul de producție se bazează pe bugetul de vânzări.

3. Bugetul de achiziții materiale. La planificarea achiziției de materiale, este necesar să se ia în considerare stocurile de materiale la începutul și la sfârșitul perioadei de raportare și să se calculeze necesarul de materiale pentru a finaliza sarcina planificată. Ar trebui să reflecte nivelurile planificate ale stocurilor de materii prime, materiale și produse finite. Bugetul este întocmit în termeni monetari și are ca scop prezentarea în termeni cantitativi a planurilor privind costurile directe ale organizației pentru utilizarea și achiziția principalelor tipuri de materii prime și provizii. Informațiile privind bugetul stocurilor sunt, de asemenea, utilizate la pregătirea bilanțului previzional și a situației de profit și pierdere. Pe lângă bugetul de cost al materialelor, se creează un program de plată pentru materialele achiziționate.

4. Bugetul de muncă este o expresie cantitativă a planurilor privind costurile companiei pentru plata personalului cheie de producție. Bugetul de cost pentru salarizarea personalului cheie se întocmește pe baza sistemului de remunerare adoptat în organizație. La întocmirea acestui buget se ține cont de intensitatea muncii a muncii, de sistemul de salarizare și de tipurile de muncă necesare pentru a produce volumul de producție planificat.

5. Bugetul pentru costuri generale (costuri) este o expresie cantitativă a planurilor pentru toate costurile organizației asociate cu producția de produse, cu excepția costurilor directe pentru materiale și forță de muncă. Costurile generale de producție includ piese fixe și variabile. Partea fixă ​​(amortizare, întreținere etc.) este planificată în funcție de nevoile reale de producție, iar partea variabilă utilizează o abordare bazată pe standarde. Calculul standardelor se face pe baza datelor din perioadele anterioare cu posibile ajustări pentru inflație și unii factori de piață.

6. Bugetul general de cheltuieli este un document de planificare care prezintă cheltuieli pentru activități care nu au legătură directă cu producția și comercializarea produselor. Cheltuielile de management includ costurile de întreținere a departamentului de resurse umane, a departamentului de sistem automatizat de control, încălzire și iluminare a spațiilor de neproducție, servicii de comunicații, taxe etc. Majoritatea cheltuielilor de management sunt de natură constantă, partea variabilă fiind planificată folosind un standard, în care rolul indicatorului de bază este de obicei jucat de volumul mărfurilor vândute (în natură sau în bani).

7. Bugetul pentru stocurile de produse finite la sfârşitul perioadei de raportare. Stocurile de produse finite la sfârșitul perioadei sunt calculate pe baza costului unitar de producție planificat. Calculul costului depinde de metoda de contabilizare și de calcul al costurilor (la cost complet, la cost trunchiat).

8. Bugetul pentru costul mărfurilor vândute. La întocmirea acestui buget se iau în considerare costurile tuturor resurselor utilizate pentru producerea produselor, stocurile de produse finite la începutul și sfârșitul perioadei de raportare. Costurile resurselor formează costul produselor fabricate

Scopul final al lucrului la un buget de funcționare este dezvoltarea unui plan de profit și pierdere. Raportul de profit și pierdere planificat conține într-o formă concisă o prognoză a tuturor operațiunilor profitabile ale organizației și, prin urmare, vă permite să urmăriți impactul estimărilor individuale asupra estimării profitului anual. Dacă venitul net estimat este neobișnuit de scăzut în raport cu vânzările sau capitalul propriu, este necesară o analiză suplimentară a tuturor componentelor estimării și revizuirii.
Etapele întocmirii unui buget financiar:

1. Bugetul fluxului de numerar. Acest buget este întocmit pe baza bugetelor de credit, valută, impozite și investiții.
2. Bilanțul prognozat. Acest buget are forma unui bilanţ, reflectând soldurile planificate ale fondurilor şi sursele formării acestora, ţinând cont de soldurile de resurse monetare şi materiale dezvoltate.

Eficiența bugetării va fi semnificativ mai mare, în opinia noastră, dacă analistul respectă următoarele reguliîn procesul de organizare a bugetului:

1. Claritate în organizarea bugetului.
2. Simplitatea reglementărilor bugetare.
3. Automatizarea calculelor.

Vom analiza mai detaliat caracteristicile implementării acestor recomandări folosind exemplul elementelor de construire a unui buget financiar. Vom pleca de la nevoile de utilizare a acestui instrument de către întreprinderile mici și mijlocii. De aici luăm ca bază structura simplificată a bugetului financiar (Fig. 1).

Este de dorit ca bugetele să fie conectate nu numai logic, ci și ca matricea digitală să fie complet corelată. De exemplu, datele contabile pentru împrumuturi trebuie să coincidă cu bugetul creditului (Tabelul 1) și cu bugetul fluxului de numerar (Tabelul 2).

Fig. 1 Structura generală a bugetului financiar

Articolul 2 și 3, 4 din bugetul de credit (cu privire la repartizarea fondurilor) în total 21.200 mii ruble (20.000 + 1.000 + 200 = 21.200 mii ruble) vor fi reflectate în articolul 1.1. asupra ieșirii bugetului de numerar. Articolul 1 din bugetul de credit (pentru distribuirea fondurilor) în valoare de 30.000 de mii de ruble va fi reflectat la articolul 4.1. asupra ieșirii bugetului de numerar. Resursele totale de credit în valoare de 51 200 mii ruble vor fi reflectate la articolul 7.2. prin intrarea bugetară a fluxului de numerar.

Pentru a elimina procedurile contabile inutile, este recomandabil să combinați operațiunile analitice pentru a evalua fluxul de numerar al organizației cu procedurile de bugetare.

În Tabelul 2, propunem una dintre opțiunile de combinare a metodei directe de analiză a fluxurilor de numerar și a bugetelor. După cum se poate observa din aspect, elementele bugetare repetă complet conținutul metodei directe de analiză.

Tabelul 2 - Cea mai simplă structură a bugetului de credit al unei organizații

mii de ruble

Tabelul 3 – Structura bugetului fluxului de numerar al organizației

Pozițiile 3, 6, 9, 10 sunt elemente analitice suplimentare care sunt necesare pentru a evalua eficiența și lichiditatea fluxului de numerar. Această abordare vă permite să eliminați în mod semnificativ sistemul de flux de documente al organizației. Și aceasta nu este singura metodă de creștere a eficienței organizării unui sistem de bugetare.

Este recomandabil să optimizați reglementările bugetare în toate elementele. Din acest exemplu reiese clar că orizontul de planificare bugetară (perioada bugetară) este de trei ani. Astfel, perioada bugetară minimă pentru bugetul de credit poate fi de o lună, pentru bugetul de numerar, cu control efectiv al bugetului - un deceniu. Dacă starea de fapt a organizației nu este pe deplin satisfăcătoare, atunci perioada bugetară minimă pentru bugetul de numerar este de o săptămână. În acest caz, ciclul bugetar va fi de un deceniu sau, în cel mai bun caz, de o lună.

Astfel, prin monitorizarea clară a tuturor procedurilor de bugetare și conectarea organică a acestora cu fluxul de documente existent, puteți evita creșterea fluxului de documente, costuri suplimentare, scăderea controlabilității fluxurilor de numerar și o creștere a altor factori negativi. În acest caz, avantajele bugetării cresc doar în ceea ce privește: coordonarea ridicată a fluxurilor financiare, creșterea eficienței planificării structurale a operațiunilor financiare, întărirea verticalei controlului financiar cu o reducere generală a funcțiilor de control etc.

________________________

Standardul este înțeles ca fiind suma costurilor pe unitate a indicatorului de bază. Pentru a evalua standardele de cost, sunt utilizați diverși indicatori de bază.

În exemplul condiționat dat prezentat în tabelul 1, am presupus că toate operațiunile au fost efectuate în perioada curentă.