Lucrări de curs
În disciplina managementului strategic
pe tema:
„Strategia de marketing pentru produse.”

Completat de: student
Verificat:

Introducere…………………………………………………………………………………………… 3
1. Conceptul de strategie de marketing de produs…………….. 6
1.1 Esența și rolul strategiei de marketing de produs în structura strategiei generale a companiei…………………………………………………….
6
1.2 Nivelul principal al strategiei de marketing de produs ..... 8
2. Profilul produsului………………………………………………………………….. 9
2.1 Definirea profilului de produs………………………………………….. 11
2.1 Strategii de bază pentru produse competitive…………………………………. 13
2.2 Nivelul secundar al strategiei de marketing de produs ..... 16
2.3 Dezvoltarea subsistemelor strategiei generale bazate pe produs și strategia de marketing ………………………………………………….
17
3. Strategia de marketing a Mercedes……………... 23
3.1 Istoricul dezvoltării companiei………………………………………………... 23
3.2 Cercetarea tendințelor moderne în activitățile de marketing…………………………………………………………………………………………… 24
3.3 Noua strategie de marketing a Mercedes……………………………………………………………………………….. 28
Concluzie…………………………………………………………………………………… 29
Bibliografie………………………………………. treizeci

Introducere

Importanța schimbărilor în strategia întreprinderii este determinată de contradicția dintre scopurile practice ale întreprinderii și situația existentă. Recent, tot mai multe întreprinderi au recurs la dezvoltarea strategiilor de dezvoltare a companiei și, în consecință, planificarea strategică.
Pentru întreprinderile mari cu active mari, a avea o strategie de dezvoltare este considerată pur și simplu o condiție necesară pentru existență. Este managementul strategic care permite unei companii să-și determine obiectivele și spre ce trebuie să lupte, prin care să-și dezvolte afacerea sau pur și simplu să supraviețuiască într-o concurență în creștere.
Managementul strategic este un subsistem de management al unei organizații care desfășoară întreaga gamă de activități profesionale specifice legate de analiza strategică, dezvoltarea, implementarea și controlul strategiei organizației.
Formarea strategiei este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora.
Strategia acționează nu doar ca un instrument de justificare, dezvoltare și implementare a scopurilor și obiectivelor pe termen lung de natură de producție, științifică, tehnică, economică, organizațională și socială, ci în același timp ca mijloc de conectare a întreprinderii cu piața externă. mediu inconjurator.
În funcție de subiectul implementării, se disting: strategii de portofoliu (strategii ale diviziilor strategice individuale); strategii funcționale (strategii ale diviziilor strategice individuale sau ale zonelor funcționale); strategia corporativă (strategia organizației în ansamblu).
În funcție de caracteristicile de funcționare ale întreprinderii, se pot dezvolta următoarele strategii funcționale: produs și marketing, strategie de utilizare a potențialului personalului, producție, financiară, tehnologică, inovare etc. În această lucrare, vom acorda cea mai mare atenție produs și strategie de marketing.
Relevanța acestei lucrări constă în faptul că recent strategia de marketing a produselor a devenit din ce în ce mai importantă. Cu doar câțiva ani în urmă, marketingul strategic era prezentat în primul rând ca determinând direcția generală a activităților unei companii, orientată spre viitor și răspunzând condițiilor externe în schimbare. Astăzi, accentul principal este pus pe formarea unui sistem organizațional și de management eficient orientat spre piață și pe distribuirea resurselor de management în conformitate cu aceasta. Cu alte cuvinte, strategia de marketing este adesea considerată a fi cea mai importantă strategie a unei companii.
Scopul principal al lucrării științifice este de a studia produsul și strategia de marketing, care împreună reprezintă strategia corporativă.
În conformitate cu acest obiectiv, în studiu au fost stabilite următoarele sarcini:
1. Determinați abordări funcționale pentru dezvoltarea componentelor unei strategii de marketing de produs;
2. Analizați strategia de marketing al produsului ca una dintre strategiile cheie ale principalelor subsisteme ale organizației;
3. Dezvoltați subsisteme ale strategiei generale bazate pe produs și strategia de marketing.
4. Studiază strategia de marketing folosind exemplul celebrei companii Mercedes.
Cercetarea teoretică în această lucrare se va baza atât pe lucrările experților străini în domeniul marketingului și managementului strategic, cât și pe autorii ruși, precum și pe informații din alte surse: internet, periodice și mass-media.

1. Conceptul de strategie de marketing de produs
1.1 Esența și rolul strategiei de marketing de produs în structura strategiei generale a companiei

Strategia de marketing al produsului este un subsistem al strategiei organizației, care are ca scop analiza, dezvoltarea și luarea deciziilor strategice privind nomenclatura, gama, calitatea și volumul producției de produse, precum și vânzarea produselor pe piețele relevante.
Strategia de marketing de produs este o strategie cheie pentru supraviețuire, existență liniștită, creștere economică și succes major al unei organizații.
Un produs este un complex integral, care poate consta dintr-un produs material separat și servicii, lucrări corespunzătoare, adică este o anumită valoare furnizată de o anumită organizație pieței sub forma unei anumite unități de marfă.
Strategia de marketing de produs este subsistemul principal și cheie al strategiei corporative.
Rolul cheie al acestei strategii decurge din teza: marketingul astazi nu este o functie, ci un mod de a face afaceri.
Dezvoltarea unei strategii de marketing de produs include următoarele etape:
1. Determinarea profilului de produs al unei întreprinderi de nivel I: aprobați o listă cu toate tipurile de produse pe care producția le poate produce. Îndepărtați speciile cu profit scăzut din el. Stabiliți prioritățile pentru producția de produse specifice, ținând cont de rentabilitatea maximă a acestora.
2. Definiția profilului produsului de nivelul 2: nivelul 1 este împărțit în grupuri agregate. Diferențierea se realizează nu prin omogenitatea tipurilor de produse, așa cum se acceptă în mod tradițional, ci printr-o serie de factori care sunt importanți pentru consumator la alegere și cumpărare (de exemplu: forma de eliberare, adică ambalajul). Această abordare este determinată de o analiză a structurii consumului și a factorilor identificați:
A. Există preferințe clar exprimate în rândul clienților, care se exprimă în achizițiile preferențiale ale anumitor produse;
B. Lucrul cu aceste segmente are o specificitate excelentă;
B. Consumatorii unui grup de produse răspund la întregul sortiment agregat, și nu la un anumit tip de produs;
D. Consumatorii unui grup de produse cumpără în mod constant un set de produse;
Primul pas în dezvoltarea unei strategii de marketing de produs este aprobarea oficială a două clasificatoare de bază de produse.
„Clasificatorul de produse-1” este un document aprobat oficial care conține un clasificator complet al tuturor produselor organizației pe care aceasta le produce deja și intenționează să le producă pentru perioada strategiei corporative.
„Clasificatorul de produse-2” este un document aprobat oficial care conține un clasificator strategic al tuturor produselor organizației, compilat prin metoda de agregare a tuturor pozițiilor „Clasificatorului de produse - 1” în poziții consolidate care corespund sarcinilor de analiză strategică și strategică. management în general.
3. Determinarea principalelor segmente de piata.
4. Determinarea grupelor de produse prin poziționarea grupelor de produse agregate pe segmente de piață.
Tabelul pentru determinarea grupelor de produse pentru implementarea unui sistem de analiză strategică a portofoliului de produse și monitorizarea rezultatelor implementării strategiei de marketing de produs, pe lângă pregătirea intermediară a datelor, oferă informații pentru analiza strategică inițială a căilor de dezvoltare a întreprinderii. În acest caz, sunt posibile opțiuni pentru evaluarea calitativă a strategiei viitoare:
concentrare pe tipul de produs (linie) cu o extindere a numărului de segmente de consum;
concentrarea pe un segment de piață (coloană) cu extinderea tipurilor de produse axate pe nevoile acestui segment;
dezvoltarea pieței - concentrarea pe un număr limitat de grupe de produse (unele celule ale matricei) cu cele mai mari randamente de piață sau cel mai mare avantaj competitiv;
diversificare.
Mai jos este un tabel pentru determinarea grupelor de produse (Tabelul 1).
Este evident că piața existentă este departe de a fi pe deplin dezvoltată. Activitățile operaționale vizează promovarea produselor către alte segmente (câmpurile X din tabel), dezvoltarea pieței, precum și introducerea de noi produse pe piață (NP). Tabelul arată că noul produs P7 nu poate fi vândut pe piața produselor dezvoltate, prin urmare, pentru acest produs va trebui dezvoltată o strategie de diversificare concentrică (concentrată).

Tabelul 1.
Pentru a defini grupuri de produse

C1 C2 C3 C4
P1 GP1 X X
P2 GP2 GP3
P3 GP4
P4 GP5 GP6 GP7
P5 NP1
P6 NP2 NP3 NP4
P7

Este necesar să se țină seama de ce grup se află în faza de declin a ciclului de viață al produsului (produsul părăsește treptat piața) - atunci nu are rost să se concentreze pe promovarea acestuia. Volumul vânzărilor va scădea, iar pe termen lung vor trebui compensate de noi produse, precum și de dezvoltarea altor grupuri, dar având în vedere conservatorismul consumatorilor din grupul de îmbătrânire și adesea concurența scăzută din partea producătorilor de top (aruncarea la gunoi). un produs în scădere, trecerea la altele noi), trebuie depuse eforturi Se depun toate eforturile pentru a păstra clienții existenți.
5. Se efectuează o analiză matriceală a portofoliului de produse: poziția pe piață a fiecărui grup de produse și rolul acestuia în creșterea veniturilor. Ca o caracteristică a fiecărui grup de produse (axa orizontală a matricei), este propus parametrul V - „ponderea grupului de produse în volumul total de vânzări al întreprinderii” în perioada de bază. Acest lucru se face din următoarele motive:
- este extrem de dificil, dacă nu imposibil, să calculezi cota de piață (chiar și regională) numeric și suficient de precis;
- volumul vânzărilor unei întreprinderi este de fapt volumul pieței sale (întreprinderii) în fiecare perioadă specifică;
- pentru fiecare întreprindere, sarcina cheie este creșterea absolută a volumelor proprii de vânzări, chiar dacă în același timp cota de piață este în scădere (ceea ce, în principiu, este posibil);
- in conditii de schimbari dinamice si nu intotdeauna previzibile, este posibila o situatie in care cota de piata poate creste in timp ce volumele vanzarilor scad.
Parametrul V este tocmai lipsit de dezavantajele menționate mai sus, ceea ce îl face destul de potrivit pentru analiza strategică pe termen mediu a importanței grupurilor de produse în gama generală de produse a întreprinderii.
Ca a doua caracteristică a grupului de produse (axa verticală a matricei), este propus parametrul T - „ponderea grupului de produse în rata de modificare a volumelor de vânzări ale întreprinderii” în perioada de bază.
Este evident că pe parcursul anului, volumele de vânzări lunare fluctuează. Acest lucru se întâmplă ca urmare a unui număr mare de factori - influențele mediului extern și eforturile vizate ale întreprinderii, influențe aleatorii și tendințe sezoniere etc. Cu toate acestea, este foarte important să înțelegem care este vectorul final al tuturor acestor factori, cât de încrezătoare se simte întreprinderea și încotro se îndreaptă.
Tendința liniară (tendința) are scopul de a da un răspuns despre direcția de mișcare a întreprinderii în perioada respectivă. O tendință liniară este o funcție liniară construită din valorile seriilor de date minimizând în același timp abaterile de la valorile acestora (de obicei, folosind metoda celor mai mici pătrate sau, mai bine, expertul pentru diagrame Excel). O tendință liniară reprezintă tendința de dezvoltare a funcției de vânzări în forma sa cea mai generală, abstractizată de fluctuații.
Formula pentru un grafic de tendință liniară al unei funcții de vânzări este o ecuație tradițională în linie dreaptă:
V= A*X + B,
unde V este volumul estimat al vânzărilor;
A - modificare estimată (creștere sau scădere a vânzărilor) față de perioada anterioară de facturare;
X - perioada de facturare (luna).
Este necesar să se ia în considerare criteriul declinului sau creșterii vânzărilor, adică. A. În general, coeficienții dreptei A și B se calculează folosind metoda celor mai mici pătrate.
Astfel, am obținut pentru fiecare grupă de produse un spațiu de coordonate, unde unul dintre ele V caracterizează ponderea fiecărui grup în volumul vânzărilor („cota de piață”), iar celălalt T caracterizează ponderea în rata de modificare a volumului vânzărilor. („creșterea pieței”) și valorile de coordonare pentru fiecare grup pot fi calculate cu precizie pe baza datelor privind vânzările întreprinderii pentru perioada respectivă.
După ce am calculat aceste valori prin înlocuirea valorilor pentru fiecare grup de produse în formulă și prezentându-le grafic (adică, cât mai convenabil pentru percepție), obținem o matrice strategică care caracterizează fiecare grup de produse din portofoliul de produse și care se bazează pe baza informațiilor interne ale întreprinderii.
6. În continuare, se dezvoltă o strategie de produs și de marketing. Pentru fiecare grup individual, se ia o decizie (să presupunem, repoziționarea într-un alt segment) și se selectează una dintre strategiile competitive de bază (denumită în continuare BCS).

1.2 Nivelul principal de produs și strategie de marketing

Orice organizație dorește să știe clar: câte și ce produse specifice trebuie să fie prezentate pe anumite piețe în anumite perioade de timp.
Secvența și etapele principale ale dezvoltării produsului și strategiei de marketing a organizației sunt prezentate în Fig. 1.
În raport cu o situație specifică, fiecare problemă din strategia de produs și de marketing trebuie dezvoltată în detaliu.
Cum concurează în prezent prețurile produselor organizației și vor concura cu prețurile colegilor lor respectivi?
Cum stabilește organizația prețurile pentru produsele sale: este lider de preț sau își urmărește concurenții?
Care este strategia organizației pentru promovarea și distribuirea produselor sale pe piețele relevante?

Orez. 1. Etapele dezvoltării unui produs și strategie de marketing

2 Profilul produsului
2.1 Definirea profilului produsului

Cea mai importantă sarcină a managementului real și, de asemenea, constituie un element cheie al strategiei de marketing de produs, este optimizarea programului de produse al organizației pentru anul în curs și perspectiva strategică dată.
Pentru a rezolva această problemă, sunt utilizate diverse metode și abordări. Una dintre aceste abordări este un set de proceduri formalizate care rezumă rezultatele cercetărilor de marketing relevante.
A doua abordare constă în completarea secvenţială a chestionarelor şablon adecvate.
Utilizarea datelor obținute din prima abordare la completarea șabloanelor (adică a doua abordare) îmbunătățește calitatea și viteza deciziilor luate.
Astfel, prima abordare completează și întărește a doua abordare.
Într-o situație în care datele formalizate necesare nu sunt disponibile, abordarea șablon se dovedește a fi o soluție de neînlocuit și adesea singura posibilă.
Abordarea șablonului se realizează folosind următoarea procedură pas cu pas.
Primul pas. La determinarea unui profil de produs pentru anul curent, de exemplu pentru 2013, pentru o anumită perspectivă strategică, o listă a produselor organizației este introdusă mai întâi conform Product Classifier-1, împărțită în două grupe structurale: produse tradiționale și produse noi.

Fig 2. Aspectul de produs al dezvoltării organizației

Al doilea pas. Organizația adoptă un sistem specific de priorități de produse. De exemplu, este aprobat următorul sistem de priorități: Nr. 1 - concentrație maximă, Nr. 2 - minim necesar, Nr. 3 - principiul rezidual (inclusiv încetarea completă a activităților pe produse individuale.
Prioritatea nr.1 înseamnă că pentru acest produs specific, organizația comercială de fapt (în 2012) și/sau în planurile sale de viitor intenționează să implementeze concentrarea maximă (maxim-optimă) a tuturor resurselor sale; acestea. pentru organizație în momentul luării unei decizii specifice, acest produs are cea mai mare prioritate.
Prioritatea nr. 2 înseamnă că pentru acest produs specific organizația, de fapt și/sau în planurile sale de viitor, intenționează să asigure, dacă este posibil, un anumit nivel minim necesar de concentrare a resurselor sale totale: mobilizarea resurselor pentru prioritate. Nr. 2 a fost și/sau va fi semnificativ în raport cu prioritatea nr. 1 mai puțin și în raport cu prioritatea nr. 3 - semnificativ mai mult.
Prioritatea nr. 3 înseamnă că, pentru acest anumit produs, organizația a alocat deja un minim de resurse și/sau în planurile sale pentru viitor intenționează să se limiteze la asigurarea minimă a resurselor, inclusiv posibilitatea de a limita acest domeniu de produse sau chiar oprind complet orice activitate din ea.
Al treilea pas. Mai întâi, în coloana pentru anul precedent (2012), pentru fiecare articol din lista completă de produse (în coloana corespunzătoare), se introduce unul dintre cele trei numere (1,2, 3), indicând real (de fapt) prioritate pe care acest produs a avut-o pentru organizaţie în anul precedent .
În cazul în care un anumit produs inclus în lista completă nu a fost efectiv utilizat în anul corespunzător (de exemplu, un produs nou, a cărui dezvoltare organizația începe abia în anul curent (2013), se plasează o liniuță. Apoi, coloanele pentru anul curent (2013) și pentru o anumită perspectivă strategică, de exemplu 2014, sunt completate în mod similar.
În cazul în care un anumit produs specific din lista completă nu este avut în vedere din perspectiva strategică (de exemplu, până în 2012 se așteaptă ca unele produse să fie întrerupte ca fiind învechite), se adaugă o liniuță.
Astfel, se stabilește un sistem preliminar de priorități pentru anumiți ani în contextul tuturor pozițiilor de produs.
Al patrulea pas. Cel mai înalt organ executiv colegial al organizației discută sistemul preliminar de priorități stabilit de fiecare dintre membrii săi în contextul tuturor pozițiilor din lista completă de produse.
Conform procedurii aprobate, se coordonează diverse puncte de vedere și se realizează o determinare preliminară a unui sistem unificat la nivelul întregii organizații de priorități de produse pentru anul curent (2013).
Apoi se realizează coordonarea și determinarea preliminară a sistemului organizației de priorități de produse pentru o anumită perspectivă strategică (2014).
Înainte de a discuta prioritățile de produs pentru o perspectivă strategică, pozițiile listei „Clasificator pentru Produs-1” pot fi agregate în pozițiile din lista „Clasificator pentru Produs-2”, i.e. în postura de clasificator strategic. În acest caz, trebuie respectată regula de menținere a sistemului de priorități aprobat pentru lista completă pentru anul în curs conform „Clasificatorului de produse-1”.
Al cincilea pas. Toate produsele care au primit prioritatea nr. 1 pentru anul curent (2013) sunt înscrise în tabel.
Pe această listă, se efectuează mai întâi o discuție și un acord de opinii, apoi se aprobă prioritatea nr. 1 pentru articole individuale și pentru listă în ansamblu.
După aprobare, dacă organul colegial consideră că este necesar, în cadrul sistemului deja aprobat de prioritate nr. 1 în contextul tuturor și/sau al posturilor individuale, se poate face următorul pas de aprofundare (dezvoltare): față de fiecare produs poziție în tabel în coloana anului curent după unitatea cu punctul (1.) plasează unul dintre cele trei numere (1, 2, 3).
Astfel, prioritatea numarul 1 isi stabileste propriul sistem de prioritate, iar produsele corespunzatoare cu indice de 1.1 sunt aprobate ca super prioritate. Aceasta înseamnă că organizația intenționează să-și concentreze maximul dintre cele mai bune resurse pe producția și vânzarea produselor care au primit prioritatea nr. 1.1 în anul curent (2013) și/sau pentru o perspectivă strategică specifică (2014).
Al cincilea pas se încheie cu aprobarea oficială a listei complete de produse care au primit prioritatea nr. 1 pentru anul curent (2013).

2.2 Strategii competitive de bază pe produs

Formarea unui program de marketing de produs se realizează în conformitate cu instrucțiunile metodologice, incluzând 9 etape.
1. Se efectuează o analiză a stării generale a stadiului actual de funcționare a unei piețe specifice pe care sunt vândute produsele organizației. Etapa se încheie cu un document analitic care oferă o descriere completă a tendințelor care caracterizează condițiile actuale ale pieței.
2. Pentru fiecare produs sunt identificați lideri de piață pentru perioadele tactice și strategice.
3. Se efectuează o analiză comparativă a liderilor de piață în funcție de gama de produse actuală și potențială a organizației, cu o evaluare obligatorie a competitivității acestora față de liderii de piață.
4. Sunt identificate nișe de piață specifice în care organizația se consideră competitivă în ceea ce privește produsele sale reale și potențiale din perspectivă tactică și strategică.
5. Se stabilește un sistem de priorități pentru produsele reale și potențiale ale organizației pentru o perspectivă tactică și strategică.
6. Se determină un sistem de avantaje competitive reale și potențiale specifice care trebuie menținut, dezvoltat sau creat pentru a asigura competitivitatea noului profil de produs al organizației dintr-o perspectivă tactică și strategică.
7. Sunt identificați principalii și principalii concurenți (produse, organizații) pentru noul profil de produs.
8. Se elaborează un program unificat de produs al organizației pentru o perspectivă tactică și strategică ca un program de acțiuni practice care concentrează resursele și eforturile organizației pe implementarea noului său profil de produs.
9. Programul de produs este convenit ca un subsistem al programului general de dezvoltare al organizației pentru o anumită perspectivă strategică.
Profilurile de produse reprezintă întreaga gamă de produse (tradiționale, noi) și volumele lor de producție pe an pentru o anumită perspectivă.
Atunci când se efectuează lucrări analitice asupra unui produs, este recomandabil să se efectueze analize SWOT țintite (specifice produsului). În plus, pentru cele mai importante poziții, se recomandă să se țină cont de datele așa-numitului ciclu de viață al produsului. Modelul acestui ciclu este prezentat în Fig. 3.

Orez. 3 Modelul ciclului de viață al produsului
În unele situații, analiza unui anumit stadiu al ciclului de viață al pieței pentru anumite produse incluse în profilul de produs al organizației este foarte de dorit, iar în anumite situații este absolut necesară. În special, perioada în care un anumit produs din stadiul de „maturitate” trece în mod obiectiv în stadiul de „declin” este foarte importantă. Perioada de dinamică viitoare a ciclului de viață al produsului specific relevant este, de asemenea, importantă.
Atunci când se dezvoltă și se implementează o strategie de produs și de marketing pentru o organizație, este necesar să se determine clar și precis strategiile competitive de bază (BCS). Pentru produsele cheie, BCS trebuie stabilit în cuantumul fiecărui an.
Dintre cele patru BCS pentru un anumit segment de piață al unui anumit produs, perioadă de timp (adică pentru un anumit SEB), doar un BCS poate fi selectat și aplicat. Pentru întregul profil al produsului, alegerea BCS poate fi în forma prezentată în Tabelul 2.

Masa 2.
Selectarea BCS după poziția profilului produsului
Lista produselor de profil Strategii competitive de bază
CL D FCL FD
Produse tradiționale
………………….
Produse noi
…………………

Notă:
CL – Cost Leadership – strategie de conducere a costurilor;
D – Strategia de diferențiere – strategie de diferențiere;
FCL - Strategia Focus Cost Leadership - strategii pentru leadership focalizat pe cost;
FD – Strategia de diferențiere focalizată – strategie de diferențiere focalizată.
Programul PMS finalizat trebuie să conțină următoarele elemente:
1.Produs.
1.1. Avantaje competitive.
1.2. Nomenclatură.
1.3. Sortiment (optimizarea acestuia).
1.4. Volumul (optimizare pentru fiecare articol).
1.5. Producția de-a lungul lanțului tehnologic crearea - implementarea.
2. Piata.
2.1. Segmentarea (optimizarea acesteia).
2.2. Promovarea produselor (consumator, publicitate, competitori).
2.3. Tehnologia de distributie si vanzare.
2.4. Prețul (optimizarea prețului).
Pentru fiecare post trebuie dat răspunsuri la întrebări: ce, cum, cât? Se oferă o justificare completă pentru fiecare linie a programului. Programul este coordonat cu toate diviziile cheie ale organizației, apoi programul este aprobat, PMS-ul finit este cheia pentru formarea strategiei corporative (generale) a organizației.

2.3 Nivelul secundar al strategiei de marketing de produs

După dezvoltarea tuturor posturilor specifice enumerate mai sus, datele obținute și rezultatele specifice sunt compilate într-o bază de date de strategie de marketing de produs la așa-numitul „nivel secundar”.
Una dintre opțiunile posibile pentru un format specific de strategie/program de marketing de produs de nivel secundar, dar numai sub forma pozițiilor principale, este prezentată în Tabelul 3.
Întregul set de poziții specifice ale strategiei de marketing al produsului ar trebui să reprezinte un sistem de instrucțiuni strategice corespunzătoare
Obținerea unui produs de înaltă calitate și a unei strategii de marketing în sine este un rezultat extrem de important al managementului strategic.
În plus, strategia de marketing al produsului ca subsistem este o strategie cheie pentru întregul sistem al strategiei organizației.
Tabelul 3.
Strategia de marketing de produs

Numele postului Problema cheie Tipul deciziei (activitate)
1 2 3 4
1. Produs
1.1 Avantaje competitive
1.1.1 Determinarea (calitativă, cantitativă) a avantajelor competitive private / a decalajelor competitive pentru fiecare poziție din nomenclatură Ce este mai bine? Analiza strategică
1.1.2 Determinarea calitativă a avantajului competitiv integral/decalajului competitiv pentru fiecare poziție de produs Ce este mai bine în general? Decizie strategică
1.1.3 Determinarea cantitativă a avantajului competitiv integral/decalajului competitiv pentru fiecare linie de produse Ce este mai bine per total și cu cât? Decizie strategică
1.2 Nomenclatură
1.2.1 Lista completă a produselor prioritare Nr. 1 Ce? Decizie strategică
1.2.2 Lista completă a produselor prioritare Nr. 2 Ce? Decizie strategică
1.2.3 Lista completă de produse prioritare Nr. 3 Ce? Decizie strategică
1.3 Sortiment
1.3.1 Analiza SNW pentru fiecare articol de nomenclatură Ce anume? Analiza strategică
1.3.2 Optimizarea sortimentului pentru fiecare articol de produs (ca decizie strategică) Ce anume? Decizie strategică
1.3.3 Optimizarea sortimentului pentru fiecare articol de produs (ca soluție software-tactică) Ce anume? Soluție software-tactică
1.4 Volumul
1.4.1 Optimizarea (extinderea, reducerea, conservarea) volumului pentru fiecare articol din nomenclatură (sortiment) (ca decizie strategică) Ce anume, cât? Decizie strategică
1.4.2 Optimizarea volumului pentru fiecare articol de produs (ca soluție software-tactică) Ce anume, cât? Soluție software-tactică
1.5 Producția ca întreg lanțul tehnologic de creare și vânzare a unui anumit produs
1.5.1 Optimizarea fiecărui articol de produs (ca optimizare a dimensiunii producției corespunzătoare - extindere, reducere, conservare) Ce anume, cât, cum? Decizie strategică, decizie program-tactică
1.5.2 Optimizarea fiecărui articol de produs (ca dezvoltare calitativă a producției):
- extinderea sau reducerea gamei datorită noilor produse, din punct de vedere tehnologic

2.4. Dezvoltarea subsistemelor strategiei generale bazate pe strategia de marketing de produs

În perioada timpurie a apariției afacerilor rusești, una dintre cele mai presante probleme a fost lipsa de înțelegere a principiilor comportamentului său. Primul principiu al managerilor noștri (atunci acest cuvânt nu era obișnuit) a fost „trebuie să te învârți”. După „promovare”, antreprenorii s-au confruntat cu întrebarea „unde să meargă” sau s-au blocat în contabilitatea de rutină a „unghiilor”, apoi au fost forțați de concurenți mai puternici sau au dispărut odată cu formarea unei piețe ale cărei tendințe nu au fost luate. în considerare. O strategie clară, atentă și eficientă este o raritate în majoritatea întreprinderilor rusești până în prezent.
Relevanța acestei probleme nu numai că nu a scăzut odată cu apariția noilor tehnologii, ci chiar a crescut. Moda larg răspândită pentru introducerea automatizării complexe a expus și a agravat doar problemele de management și necesitatea unei abordări strategice sistematice pentru rezolvarea acestora.
A trebuit să văd din proprie experiență cum întreprinderile problematice au încercat să rezolve toate dificultățile care decurg din managementul ineficient cu ajutorul companiilor de automatizare și al programatorilor. Ca urmare a costurilor uriașe de materiale și om/timp pentru automatizarea unei case nestructurate, am ajuns să avem haos automatizat, ceea ce este și mai rău.
In ceea ce priveste grupul de firme implicate in domeniul tehnologiei informatiei, trebuie remarcat faptul ca acestea sunt foarte specializate. Unul dintre aspectele negative care caracterizează activitățile companiilor din acest grup este atenția insuficientă acordată problemelor de creștere a controlabilității și eficienței activităților clientului. Obiectivul principal al serviciului în acest caz este instalarea unui software adecvat și, de regulă, o atenție insuficientă este acordată altor componente (strategie, reinginiere a proceselor de afaceri).
Sistemele de management al concurenței sunt concentrate nu pe tehnologia informației, ci pe strategia competitivă, factorii cheie de succes incluși în aceasta și comportamentul corespunzător acestora. Pentru a înțelege toate acestea, nu trebuie să înțelegeți tehnologia informației, ci doar o înțelegere a avantajului competitiv pentru care se străduiește compania. Managerii care gestionează producția trebuie să înțeleagă acest lucru. Dacă nu există înțelegere, atunci nu numai sistemele electronice, ci chiar și medicina nu vor ajuta. Experiența ne spune că ceea ce le lipsește companiilor este gândirea strategică, nu tehnologia informației.
Scopul principal al strategiei este de a crea un set de avantaje competitive pentru a obține succesul în afaceri pe termen lung.
Lipsa extremă de informații de piață fiabile face ca evaluările la nivel calitativ să fie disponibile în cel mai bun caz. De fapt, categoria „cotă de piață” presupune, cel puțin, cunoașterea dimensiunii totale a pieței (cel puțin regionale) pentru un anumit tip de produs. Pentru o economie modernă cu un sector uriaș uriaș, obținerea unor astfel de informații din sursele oficiale disponibile este imposibilă, iar efectuarea de cercetări de teren pe cont propriu va necesita costuri exorbitante. Datele privind dimensiunea pieței concurenților din apropiere sunt, de asemenea, extrem de dificil de obținut, chiar și presupunând că acești concurenți sunt destul de bine identificați și cunoscători.
Majoritatea metodelor clasice occidentale sunt foarte relative și teoretice. Exemplu: metoda de împărțire a matricei BCG în cadrane de bază provoacă în mod rezonabil unele neînțelegeri în rândul practicienilor obișnuiți cu indicatorii numerici. Conceptele de „înalt” și „scăzut” legate de definiția cadranelor pot diferi atât de mult în viziunea subiectivă a specialiștilor individuali, încât prezentarea aceleiași imagini obiective este diametral diferită.
Motivele pentru care întreprinderile rusești au specificul tradițional:
Cultură economică scăzută. Mulți lideri au fost nominalizați de-a lungul liniei de partid, fără cunoștințe și experiență.
Consecința punctului 1, planificarea de sus și lipsa totală de independență este lipsa obiectivelor și a strategiei.
Nu există cunoștințe profesionale despre instrumentele de management și marketing în management. Ca urmare, orice proiect de reformă sau de consultanță începe nu cu diagnosticare și căutarea unor abordări ale soluțiilor, ca în Occident, ci cu structurarea sarcinii și aflarea de ce este nevoie și dacă este deloc necesar. După dezvoltarea unei înțelegeri comune, nu începe etapa de implementare, ci perioada de pregătire a managerilor de top în acele metode de lucru pe care consultanții occidentali le consideră a priori chiar principiul de a face afaceri.
Unul dintre motivele pentru care metodele de analiză nu sunt obișnuite în rândul managerilor și chiar al marketerilor este lipsa de cunoaștere a aparatului matematic utilizat. De exemplu, a trebuit să dezvolt o metodologie de organizare a elementelor de marketing strategic la o întreprindere (și anume, analiza portofoliului de produse pentru a dezvolta o strategie de marketing de produs și control) în așa fel încât să permită lucrul independent asupra elementelor de marketing strategic, inclusiv analiza, de către oameni care nu sunt Ei cunosc nu numai metodele de analiză matematică, dar au uitat și tabla înmulțirii. Nu este posibil să-i înveți matematică.
Moștenirea gigantomaniei. În economia sovietică, s-a acordat prioritate dezvoltării industriei (așa-numitul grup „A”). Drept urmare, moștenirea a fost o economie cu capital intensiv, cu industrie și monștri care formau orașe. Amploarea uriașă și eficiența scăzută a producției, pe de o parte, și nesatisfacerea nevoilor gospodăriei de bunuri de bază (hrană și îmbrăcăminte) sunt doar una dintre consecințele acestei structuri economice.
O altă consecință este orientarea non-piață și „agricultura de subzistență” a întreprinderilor incluse în exploatații mari. Când un produs este produs și consumat într-o singură entitate de producție-economică, fără a intra pe piață și nefiind evaluat de aceasta. Este încă dificil pentru multe întreprinderi să treacă la o producție flexibilă în funcție de cerere și să evalueze eficacitatea acestora în funcție de profitabilitate, și nu de amploarea și gama de producție. Pentru început, trebuie să învățați să utilizați informații cantitative care sunt absolut întotdeauna disponibile, exacte și de încredere, și anume informațiile interne ale întreprinderii.
Aceste motive ne permit să afirmăm că utilizarea extrem de rară a abordării strategice, a matricei și a instrumentelor practice matematice de analiză și planificare se datorează în principal imperfecțiunii spațiului informațional și economic.

O abordare a dezvoltării strategiei corporative.
Fundamentul și însăși esența managementului strategic se află într-un tip special de gândire. Managementul strategic se caracterizează printr-o valoare ridicată a creativității și o cantitate mică de rutină. Creativitatea și capacitatea de a face abstracție de la rutină, darul de a viziona viitoarea întreprindere („viziunea”) și modelarea acesteia, capacitatea de a o prezenta în termeni cantitativi și calitativi. Acestea sunt calitățile strategului însuși care fac posibil sau imposibil managementul strategic, care nu poate fi înlocuit cu utilizarea elementelor individuale ale abordării strategice.
Unul dintre motivele pentru care managementul strategic, care era în plină expansiune în Statele Unite, a intrat într-o criză (anii 80, 90) este încercarea de a-l oficializa în mod rigid și de a-l înlocui cu o abordare algoritmică primitivă, mai potrivită pentru transmisia cu viteze decât se credea și metoda de comutare a neuronilor. O greșeală frecventă în abordarea înțelegerii și implementării managementului strategic, care se poate observa chiar și în definițiile folosite în companii și presă, este înlocuirea managementului strategic cu planificarea strategică.
Planificarea strategică în sine este un subsistem, un element al managementului strategic. Acest element este incomparabil mai banal, mai ușor de înțeles și este o consecință a abordării strategice, și nu a metodei acesteia. Planurile sunt create de planificatori în conformitate cu strategia și resursele interne, iar strategia este creată de managementul de vârf, care o va dezvolta în condiții de mare incertitudine, o va implementa și o va adapta la schimbările din mediu, ca urmare a dinamicii sale. schimbări.
Este important să înțelegem însuși conceptul abordării pentru crearea unei strategii: aceasta este o viziune asupra viitorului și o direcție pentru atingerea unui obiectiv stabilit - o vedere din viitor la resursele actuale ale companiei, și nu o extrapolare a actualului limitări de stat și interne pentru perioada următoare. Nu avem de-a face cu logica, ci cu interese.
Un semn al lipsei unei abordări strategice este concentrarea organizației pe resursele interne. Astfel, toate amenințările posibile din exterior sunt ignorate (sunt percepute doar ca un fapt împlinit) și sunt ratate tendințele favorabile. Abordarea strategică constă în transformarea oricăror schimbări în oportunități pozitive și utilizarea lor, iar planul nu este o dogmă, ci un sistem de organizare a muncii care este adecvat adaptabil la schimbările din mediul extern.
Compania primește resurse din exterior, produce un produs final destinat consumatorilor externi și concurează pe piață. Compania este forțată să fie orientată spre exterior. În consecință, cel mai important proces pentru activitățile companiei este analiza mediului extern, cu care am început să iau în considerare modelul meu de dezvoltare strategică, pe care îl prezint în Fig. 4.

Orez. 4 Analiza mediului extern

Orez. 4 Analiza mediului extern

După colectarea datelor pentru analiză și obținerea de informații pentru modelarea viitorului, se formulează o strategie. Aici este important să înțelegem că fiecare întreprindere își creează propria strategie unică, care nu tolerează stereotipurile și soluțiile standard (primul semn al unei strategii eficiente: „iraționalitatea sa completă” - S.A. Popov).
Metafora din film despre absența drumurilor în Rusia, ci doar prezența direcțiilor, este perfect potrivită pentru definirea strategiei. Aceasta este cu adevărat direcția de dezvoltare a întreprinderii, și nu o autostradă strânsă de bordura stereotipurilor și regulilor, care o determină să-și atingă obiectivele.
Golurile trebuie să fie limitate în timp. O strategie eficientă trebuie să aibă nu numai o evaluare cantitativă și calitativă a obiectivelor sale, ci și să reflecte creșterea economică a întreprinderii: să aibă atât raportul dintre volumele de vânzări și profitabilitatea crescute, cât și ritmul acestor schimbări.
Al doilea semn al unei strategii eficiente modulo Popov este „cea mai mare raționalitate a acesteia”, adică. trebuie structurat si prezentat sub forma unui plan detaliat cu perioade, indicatori intermediari de realizare a sarcinilor pe perioada si responsabili de acestea.

3. Strategia de marketing Mercedes
3.1 Istoricul dezvoltării companiei

Istoria renumitei companii Mercedes a început în 1900 - atunci și-a început activitățile cu producția de motoare pentru aviație și nave de diferite tonaj. În acest moment, emblema actuală a companiei a fost inventată sub forma unei stele cu trei colțuri, care simbolizează nimic mai puțin decât succesul pe uscat, pe apă și în aer simultan. În 1926, compania a fost fuzionată cu Benz și Daimler. Drept urmare, emblema a primit o coroană de laur, ca simbol al victoriilor anterioare ale mașinilor Benz la diferite competiții de curse din anii 1910-1920. De atunci, această emblemă a fost folosită de Mercedes-Benz. Numele companiei provine de la numele fiicei lui Benz, Mercedes. Din 1923, celebrul Ferdinand Porsche lucrează la dezvoltare. O nouă etapă în istoria Mercedes-Benz a venit odată cu venirea la putere a Partidului Nazist condus de Adolf Hitler. – Conducerea celui de-al Treilea Reich a apreciat foarte mult mașinile companiei datorită confortului maxim, confortului și fiabilității de condus. Prin urmare, nu este de mirare că în perioada 1933-1945. A fost produs un lot impresionant de Mercedes cu diverse modele și modificări. Mulți dintre ei au mers la unitățile militare din URSS, SUA și Marea Britanie ca trofee. La sfarsitul razboiului, fabricile companiei au fost aproape complet distruse de bombardamentele necontenite. După cedarea Germaniei și împărțirea acesteia în zone separate de ocupație, echipamentele rămase au fost exportate în principal în Uniunea Sovietică. Capacitatea de producție a fost restabilită până în 1946. Din 1948, compania a prezentat în mod constant comunității mondiale diversele sale produse noi, care sunt în mod tradițional la mare căutare pe piața mondială.
Istoria mărcii Mercedes
Compania Daimler-Motoren-Gesellschaft, care produce mașini Mercedes, este cunoscută din 1900. Celebrul star Mercedes a fost brevetat în 1909 ca marcă înregistrată și a fost folosit din 1910 și ca simbol al mașinii pe capota sa.
În acel moment, nu numai mașini, ci și motoarele de nave și avioane au ieșit de sub aripa companiei. Pentru a sărbători superioritatea companiei pe uscat, în apă și în aer, în 1909 s-a hotărât realizarea unei stea cu trei colțuri ca logo, iar după fuziunea din 1926 cu Benz, înscrierea steaua într-un inel cu o frunză de dafin (o frunză de dafin este un simbol al mașinilor victoriei la curse). În versiunile ulterioare, ondularea de laur din jurul inelului a fost eliminată pentru a simplifica utilizarea siglei în reclamă.
Potrivit unei alte versiuni, fondatorii companiei - Gottlieb Daimler, Wilhelm Maybach și Emil Ellinek - s-au certat teribil pentru viitorul logo. Toată lumea dorea ca ideile lor să fie reflectate în logo-ul companiei. Gottlieb Daimler, de exemplu, visa să-și vadă portretul pe capota fiecărei mașini. Și Maybach a spus în general: „Sigla companiei va fi portocalie!” Și nu a explicat nimănui esența emblemei.
Doar Ellinek și-a justificat poziția - să facă un logo sub forma unui elefant: „Mercedes, spune el, este elefantul industriei auto!” Dar colegii lui nu au vrut să-l asculte. „Și așa, se spune, compania poartă numele fiicei tale! Și poți inventa și un logo!”
Într-o zi, fondatorii aproape că au venit în lovitură; Își apucaseră deja bastonul și le încrucișaseră, pregătindu-se să înceapă o ceartă nobilă. Cu toate acestea, din fericire, fiica unuia dintre părinții companiei, Mercedes, a fugit pe ușă, s-a aruncat în genunchi, și-a strâns mâinile și a strigat: „Nu vă certați! Soarta companiei este în mâinile tale!” Acest lucru i-a emoționat atât de mult pe fondatori încât s-au uitat la mâinile lor cu bastonașe întinse înainte și au vărsat lacrimi. Și și-au dat seama că asta era soarta.
Așa a apărut sigla Mercedes - bastoanele încrucișate ale părinților fondatori.

3.2 Tendințele actuale în activitățile de marketing

Inițial, în Germania, compania Mercedes-Benz s-a poziționat ca producător de mașini de cea mai înaltă calitate și fiabilitate, și niciodată ca o companie specializată exclusiv în mașini scumpe de lux. În structura vânzărilor, ponderea mașinilor de conducere reprezintă mai puțin de o treime din vânzările totale. Pentru germani, „Mercedes-Benz” este, în primul rând, un mijloc de transport fiabil, și nu un articol de lux (în special, 90% din flota de taxiuri din Germania este „Mercedes Vito” clase A și B).
Pe piața auto din Rusia, Mercedes a devenit disponibil pentru cumpărătorii obișnuiți în 1992, când a apărut primul dealer oficial al concernului Daimler-Benz AG, Logovaz-Belyaevo JSC. Compania a exportat nu doar mașinile în sine, ci și strategii de marketing, fără a le adapta efectiv la piața internă. Consecința acestui comportament a fost așa-numitul marketing popular, datorită căruia s-a dezvoltat un stereotip în conștiința publicului: o mașină a acestui brand este un atribut al oamenilor bogați, o modalitate de a ieși în evidență din mulțime. La începutul anilor 90, o persoană care a primit primii bani mari s-a alăturat cohortei de „noi ruși”, al căror semn distinctiv era prezența unui Mercedes.
Abia în 2004, reprezentanța rusă a Daimler AG a devenit îngrijorată de faptul că majoritatea oamenilor consideră Mercedes-Benz o mașină pentru elită, ceea ce îngustează semnificativ piața potențială de vânzare. Pentru a depăși această percepție, a fost introdusă pe piață gama ieftină de modele C, a început să fie folosită publicitatea televizată și a fost introdus un sistem de creditare. Astăzi, Mercedes-Benz este poziționat în Rusia la fel ca și în Germania - sunt subliniate calitatea înaltă a bunurilor și a serviciilor conexe, siguranța și accesibilitatea pentru persoanele cu venituri de 5-7 mii de dolari pe lună.
Dealerii Mercedes-Benz sunt destul de liberi să aleagă un scenariu pentru promovarea unui produs și, în special, a canalelor de comunicare, dar sunt obligați să convină asupra calendarului programelor de marketing. Politica de marketing centralizată are un efect pozitiv asupra poziționării mărcii. Datorită unui stil și prezentării unificate a produsului, consumatorul dezvoltă o viziune unitară a mărcii. În plus, distribuitorul beneficiază și financiar, întrucât importatorul susține financiar campania în derulare și oferă toate informațiile analitice privind dezvoltarea unui anumit segment de piață.
Un client tipic Mercedes-Benz din Germania este un bărbat bogat (cu studii superioare, cel mai probabil manager și/sau proprietar al unei întreprinderi) cu vârsta cuprinsă între 30 și 65 de ani, căsătorit cu copii, cu cerințe mari la condițiile de viață: stabilitate, constanță, confortul, siguranța ta și a familiei tale etc. În esență, de la începutul anilor 2000, proprietarul tipic rus al unui Mercedes a fost în multe privințe similar cu proprietarul german al acestei mărci.
Publicul țintă căruia i se adresează publicitatea este destul de restrâns, iar pentru a nu irosi neatenționat bugetul de publicitate, Mercedes-Benz realizează o analiză amănunțită a pieței și a preferințelor clienților, recurgând la publicitate în cazurile în care intenționează să anunțe lansarea un nou model sau un nou serviciu. Ceea ce distinge Mercedes-Benz de principalii săi concurenți este principiul diferențierii publicitare - promovarea unei anumite mașini nu este legată de marketingul altor clase.
În marketing, există o distincție între produsele cu un grad de implicare ridicat sau scăzut. Implicarea scăzută a clientului este indicată atunci când acesta, fără să stea pe gânduri, ia rapid o decizie de cumpărare, uneori pur și simplu din obișnuință (referindu-se de obicei la bunurile de zi cu zi). Produsele cu implicare ridicată a cumpărătorului sunt acele produse despre care cumpărătorul petrece mult timp și culegând cu atenție informații, analizând, comparând alternative, ba chiar consultându-se fie cu specialiști, fie cu cunoscuți care au avut anterior experiență în consumarea acestui produs sau serviciu. Un exemplu de produs de consum de mare implicare este o mașină.
J. Rossiter și L. Percy au dezvoltat un set de criterii care măresc eficiența publicității pentru produsele cu implicare ridicată:
autenticitatea emoțională, adecvarea și consecvența cu grupul țintă relevant sunt importante;
destinatarii trebuie să se identifice cu produsul din reclamă, deși nu le place neapărat reclama;
este necesar să existe informații semnificative despre produs, iar unele dintre elementele acestuia pot fi exagerate;
repetarea este utilă deoarece ajută la luarea unei decizii și întărește convingerea corectitudinii acesteia.
Într-un sens larg, grupul țintă al strategiei de marketing a companiei îl reprezintă oamenii cu o mare nevoie de cunoștințe, cărora gândirea le dă o mare plăcere: astfel, potențialii clienți ai Mercedes-Benz sunt oameni cu inteligență ridicată, care de obicei câștigă mai mult. Una dintre caracteristicile publicității tipărite adresate acestui public este volumul mare de text publicitar, care oferă potențialului client „foarte inteligent” mai multe oportunități de analiză.
Deși Mercedes-Benz nu folosește reclame la televiziunea rusă, recenzia lor la televiziunea europeană ne permite să ne imaginăm mai bine specificul companiei și valorile acesteia. Reclamele Mercedes-Benz sunt structurate diferit față de concurenții - atenția privitorului este concentrată asupra unora dintre caracteristicile mașinii, și nu asupra proprietarului acesteia.
Site-urile Mercedes-Benz din diferite țări au aceeași structură, doar limba se schimbă, ceea ce, potrivit lui Galtung, reduce eficacitatea activităților de marketing, deoarece este mai dificil pentru persoanele cu un stil de comunicare să înțeleagă un alt stil diferit de propriile lor. La Mercedes-Benz, toate șantierele sunt construite conform structurii germane; în Rusia, o astfel de structură este de înțeles, deși pare prea formală și rigidă. O persoană cu un stil de comunicare galic se va simți inconfortabil când percepe conținutul site-ului - va fi descurajat de lipsa de umor și sinceritate. Compania, în opinia noastră, ar trebui să acorde mai multă atenție adaptării site-ului la caracteristicile fiecărei țări din piața în care este prezentă.
Unul dintre elementele strategiei de marketing Mercedes-Benz este o politică socială activă - atât a companiei în ansamblu, cât și a diviziilor sale. Responsabilitatea socială a companiei este poziționată ca o valoare pentru toate părțile interesate și evaluează activitățile ca îndeplinind standarde de calitate înalte. Responsabilitatea socială se manifestă prin donații, sponsorizări, stimulente pentru angajații voluntari și menținerea fondurilor.
Printre cele mai interesante proiecte caritabile se numără cooperarea cu CYDD (Turcia) în cadrul programului „Every Girl is a Star”, care vizează în principal încurajarea tinerelor în situații financiare dificile care se confruntă cu dificultăți în găsirea unui loc de muncă în profesii în care tradiționale. dominat de bărbaţi.
Un alt exemplu de activitate de sponsorizare este susținerea celei de-a XV-a Conferințe ONU Climatice de la Copenhaga în 2009, unde Mercedes-Benz a furnizat o serie de mașini, microbuze și autobuze ecologice cu diferite sisteme de motoare - de la diesel BLUETEC la celule de combustibil hibride.
Distribuitorul rus ZAO Mercedes-Benz RUS sprijină și o serie de proiecte culturale și sportive. În ultimii ani, compania a sponsorizat festivalul de muzică „Vladimir Spivakov invită...”, Maratonul de la Moscova, turneul de tenis Kremlin Cup și Cupa Mondială de Dans Latino-American. Din 2007, ZAO Mercedes-Benz RUS implementează inițiativa socială „MobilKids” în Rusia, care vizează creșterea nivelului de cunoștințe al copiilor de la 8 la 12 ani despre comportamentul corect și sigur pe drum. În cadrul acestui proiect, compania cooperează cu școli pentru copii și instituții preșcolare.
Principalii concurenți
Clasa business pentru trei
Concurența dintre trio-ul german Audi, BMW și Mercedes-Benz a fost întotdeauna deosebit de fierbinte în segmentul sedanurilor din clasa business.
Audi A6, BMW Seria 5 și Mercedes-Benz E-Class au fost de mult rivale și au devenit mai puternice din generație în generație. Odată cu începerea vânzărilor în această primăvară a noii generații BMW Seria 5, lupta din cadrul trioului german s-a intensificat și mai mult. Fiecare producător susține că mașina lor este mai bună decât concurenții săi.
Astfel, în lupta de preț, Audi A6 are cea mai bună poziție, care în configurația sa de bază este cu 100 de mii de ruble mai ieftină decât Mercedes-Benz E-Class și cu 420 de mii mai ieftină decât BMW Seria 5 (vezi tabelele de mai jos).
Cu toate acestea, odată cu achiziționarea unei mașini, costurile nu se termină, ci doar încep. Astfel, în ceea ce privește costul serviciului, Mercedes conduce cu o ușoară diferență - 2.700 de ruble pe oră standard. În același timp, BMW oferă o perioadă de viață mai lungă - 20 mii km față de 15 mii km pentru concurenți (deși întreținerea este adesea efectuată dacă este necesar).
Audi câștigă ușor în dimensiune. Lungimea (principalul criteriu de dimensiuni) a lui A6 este cu 1,5 cm mai mare decât cea a lui „cinci”.
Aceeași marcă are o selecție mai mare de motoare și cel mai puternic motor din gamă - un motor turbo de 5 litri care produce 580 CP fenomenali.
Nu uitați că concurența la clasa business nu se limitează la troica germană. Ca alternativă, merită să luați în considerare la fel de demn Infiniti M, Lexus GS, Volvo S80, Jaguar XF.
Avantajele Mercedes-Benz E-classe
Vladimir Chernikov Director al departamentului de vânzări al companiei „AVANGARD”:
Asistența la limita de viteză și asistența la parcare sunt unice în acest segment.
Șasiu confortabil cu sistem de amortizare selectivă și, la cerere, setări sportive de rigiditate. Posibilitatea de a utiliza suspensie pneumatică, care vă permite să variați setările șasiului prin apăsarea unui buton.
Sistemul opțional de vedere pe timp de noapte, DISTRONIC PLUS cu sistem de frânare PRE-SAFE și capota activă asigură că Clasa E preia conducerea în siguranță.
Motoare economice și cu zgomot redus, cu cele mai bune performanțe în ceea ce privește puterea și cuplul.
E-Class se vinde mult mai repede pe piata secundara si costa cu 5-15% mai mult decat competitorii sai.

3.3 Noua strategie de marketing pentru dezvoltarea Mercedes

Mercedes-Benz este pregătit să-și recapete liderul în rândul mașinilor premium și se angajează într-o nouă strategie de creștere. Compania va ocupa o poziție de lider nu numai în ceea ce privește popularitatea mărcii și autoritatea sa, ci și în ceea ce privește volumul de mașini vândute.
Pentru a implementa un astfel de proiect, bavarezii vor redesena complet întregul model de afaceri auto. Compania se pregătește să lanseze 10 modele noi care nu au predecesori până în 2015 și, de asemenea, urmează să îmbunătățească indicatorii de eficiență ai întregii companii. Acest lucru a fost remarcat de managerul superior al companiei, Wolfgang Bernhard, la una dintre conferințele investitorilor. De exemplu, s-a decis optimizarea proceselor de producție prin reducerea timpului petrecut cu asamblarea unei mașini. Această cifră va fi redusă la 30 de ore pe mașină. Timpul de asamblare a unei mașini pe transportoare Mercedes-Benz în 2008 a durat 43 de ore. De asemenea, compania va reduce numărul de platforme pentru mașinile sale. În prezent, folosesc 4 platforme proprii pentru gama de mașini și o platformă pentru Clasa G, care este dezvoltată de compania austriacă Magna Steyr. În viitor, este planificată reducerea acestui număr la două: Arhitectura roților din față (MFA) pentru mașini mici, care funcționează în prezent pe modelele de clasă A și B, și Arhitectura roților din spate Mercedes (MRA), pe platforma căreia toate celelalte Vor fi construite modele Mercedes. Primul model din dezvoltarea liniilor va fi noua clasă Mercedes CL, pe care compania plănuiește să o introducă în acest an.
Și o direcție la fel de importantă va fi dezvoltarea pieței Mercedes-Benz în afara Europei. Astăzi, aproximativ 90% din toate motoarele și mașinile sunt construite în fabrici europene. Până în 2020, compania intenționează să asambleze doar 50% dintre mașini și 40% dintre motoare în Europa. Principalele direcții de dezvoltare vor fi America de Nord și China, ceea ce este destul de evident. Dezvoltarea vizează, de asemenea, cooperarea cu producătorul auto Renault-Nissan. Cum vor fi implementate toate acestea în lumea auto, asupra căreia Audi, precum și giganții sud-coreeni și japonezi și-au declarat dominație, este greu de ghicit.

Concluzie

Ca urmare a cercetării

După cum am menționat mai sus, strategia de marketing de produs este un subsistem cheie al strategiei corporative a unei organizații comerciale.

Strategia de marketing al produsului este un subsistem al strategiei organizației, care are ca scop analiza, dezvoltarea și luarea deciziilor strategice privind nomenclatura, gama, calitatea și volumul producției de produse, precum și vânzarea produselor pe piețele relevante.

Un produs este un complex integral care poate consta dintr-un produs material separat (produse) și servicii corespunzătoare, lucrări etc., adică este o anumită valoare furnizată de o anumită organizație pieței sub forma unei anumite unități de marfă.

Strategia de marketing de produs este o strategie cheie pentru supraviețuirea, existența fără probleme, creșterea economică și succesul major al unei organizații. Elementul principal al strategiei de marketing de produs este optimizarea programului de produse al organizației pentru anul în curs și perspectiva strategică dată.

Produsul și strategia de marketing a unei organizații ar trebui să răspundă la următoarele întrebări cheie:

* Ce fel de produse vor fi produse și vândute?

* Cui vor fi vândute produsele?

* Unde (în ce regiuni și locații) vor fi vândute produsele?

* Cum concurează în prezent prețurile produselor organizației și vor concura cu prețurile colegilor lor?

* Cum stabilește organizația prețurile pentru produsele sale: este lider de preț sau își urmărește concurenții?

* Care este strategia organizației pentru promovarea și distribuirea produselor sale pe piețele relevante?

Dezvoltarea unei strategii de marketing de produs include următoarele etape:

1. Determinarea profilului de produs al unei întreprinderi de nivel I: aprobarea unei liste cu toate tipurile de produse pe care producția le poate produce. Îndepărtați speciile cu profit scăzut din el. Stabiliți prioritățile pentru producția de produse specifice, ținând cont de rentabilitatea maximă a acestora.

2. Definiția profilului produsului de nivelul 2: nivelul 1 este împărțit în grupuri agregate. Diferențierea se realizează nu prin omogenitatea tipurilor de produse, așa cum se acceptă în mod tradițional, ci printr-o serie de factori care sunt importanți pentru consumator la alegere și cumpărare (de exemplu: forma de eliberare, adică ambalajul). Această abordare este determinată de o analiză a structurii consumului și a factorilor identificați:

A. Există preferințe clar exprimate în rândul clienților, care se exprimă în achizițiile preferențiale ale anumitor produse;

B. Lucrul cu aceste segmente are o specificitate excelentă;

B. Consumatorii unui grup de produse răspund la întregul sortiment agregat, și nu la un anumit tip de produs;

D. Consumatorii unui grup de produse cumpără în mod constant un set de produse;

D. Alți factori identificați.

Astfel, este necesară aprobarea oficială a două clasificatoare de bază de produse:

„Clasificatorul de produse-1” este un document aprobat oficial care conține un clasificator complet al tuturor produselor organizației pe care aceasta le produce deja și intenționează să le producă pentru perioada strategiei corporative.

„Clasificatorul de produse-2” este un document aprobat oficial care conține un clasificator strategic al tuturor produselor organizației, compilat prin metoda de agregare a tuturor pozițiilor „Clasificatorului de produse - 1” în poziții consolidate care corespund sarcinilor de analiză strategică și strategică. management în general.

3. Determinarea principalelor segmente de piata.

4. Determinarea grupelor de produse prin poziționarea grupelor de produse agregate pe segmente de piață.

Tabelul pentru determinarea grupelor de produse pentru implementarea unui sistem de analiză strategică a portofoliului de produse și monitorizarea rezultatelor implementării strategiei de marketing de produs, pe lângă pregătirea intermediară a datelor, oferă informații pentru analiza strategică inițială a căilor de dezvoltare a întreprinderii. În acest caz, sunt posibile opțiuni pentru evaluarea calitativă a strategiei viitoare:

concentrare pe tipul de produs (linie) cu o extindere a numărului de segmente de consum;

concentrarea pe un segment de piață (coloană) cu extinderea tipurilor de produse axate pe nevoile acestui segment;

dezvoltarea pieței - concentrarea pe un număr limitat de grupe de produse (unele celule ale matricei) cu cele mai mari randamente de piață sau cel mai mare avantaj competitiv;

diversificare.

Mai jos este un tabel pentru determinarea grupelor de produse (Tabelul 2. 1).

Tabelul 2. 1

Tabel pentru identificarea grupelor de produse

Este evident că piața existentă este departe de a fi pe deplin dezvoltată. Activitățile operaționale vizează promovarea produselor către alte segmente (câmpurile X din tabel), dezvoltarea pieței, precum și introducerea de noi produse pe piață (NP). Tabelul arată că noul produs P7 nu poate fi vândut pe piața produselor dezvoltate, prin urmare, pentru acest produs va trebui dezvoltată o strategie de diversificare concentrică (concentrată).

Este necesar să se țină cont de ce grup se află în faza de declin a ciclului de viață al produsului (produsul părăsește treptat de pe piață) - atunci nu are rost să ne concentrăm pe promovarea acestuia. Volumul vânzărilor va scădea, iar pe termen lung vor trebui compensate de noi produse, precum și de dezvoltarea altor grupuri, dar având în vedere conservatorismul consumatorilor din grupul de îmbătrânire și adesea concurența scăzută din partea producătorilor de top (aruncarea la gunoi). un produs în scădere, trecerea la altele noi), trebuie depuse eforturi Se depun toate eforturile pentru a păstra clienții existenți.

5. Se efectuează o analiză matriceală a portofoliului de produse: poziția pe piață a fiecărui grup de produse și rolul acestuia în creșterea veniturilor. Ca o caracteristică a fiecărui grup de produse (axa orizontală a matricei), este propus parametrul V - „ponderea grupului de produse în volumul total de vânzări al întreprinderii” în perioada de bază. Acest lucru se face din următoarele motive:

volumul vânzărilor unei întreprinderi este de fapt volumul pieței acesteia (a întreprinderii) în fiecare perioadă specifică;

pentru fiecare întreprindere, sarcina cheie este creșterea absolută a propriilor volume de vânzări, chiar dacă în același timp cota de piață este în scădere (ceea ce, în principiu, este posibil);

În condiții de schimbări dinamice și nu întotdeauna previzibile, este posibilă o situație în care cota de piață poate crește în timp ce volumele vânzărilor scad.

Parametrul V este tocmai lipsit de dezavantajele menționate mai sus, ceea ce îl face destul de potrivit pentru analiza strategică pe termen mediu a importanței grupurilor de produse în gama generală de produse a întreprinderii.

Ca a doua caracteristică a grupului de produse (axa verticală a matricei), este propus parametrul T - „ponderea grupului de produse în rata de modificare a volumelor de vânzări ale întreprinderii” în perioada de bază.

Este evident că pe parcursul anului, volumele de vânzări lunare fluctuează. Acest lucru se întâmplă ca urmare a unui număr mare de factori - influențe ale mediului extern și eforturi direcționate ale întreprinderii, influențe aleatorii și tendințe sezoniere etc. Cu toate acestea, este foarte important să înțelegem care este vectorul final al tuturor acestor factori, cât de încrezătoare se simte întreprinderea și încotro se îndreaptă.

Tendința liniară (tendința) are scopul de a da un răspuns despre direcția de mișcare a întreprinderii în perioada respectivă. O tendință liniară este o funcție liniară construită din valorile seriilor de date cu minimizarea abaterilor de la valorile acestora (de obicei folosind metoda celor mai mici pătrate, sau mai bine zis, folosind Excel Chart Wizard). O tendință liniară reprezintă tendința de dezvoltare a funcției de vânzări în forma sa cea mai generală, abstractizată de fluctuații.

Formula pentru un grafic de tendință liniară al unei funcții de vânzări este o ecuație tradițională în linie dreaptă:

unde V este volumul estimat al vânzărilor;

A -- modificare estimată (creștere sau scădere a vânzărilor) față de perioada anterioară de facturare;

X -- perioada de facturare (lună).

Este necesar să se ia în considerare criteriul declinului sau creșterii vânzărilor, adică. A. În general, coeficienții dreptei A și B se calculează folosind metoda celor mai mici pătrate.

Astfel, am obținut pentru fiecare grupă de produse un spațiu de coordonate, unde unul dintre ele V caracterizează ponderea fiecărui grup în volumul vânzărilor („cota de piață”), iar celălalt T caracterizează ponderea în rata de modificare a volumului vânzărilor. („creșterea pieței”), iar valorile coordonatelor pentru fiecare grup pot fi calculate cu precizie pe baza datelor privind vânzările întreprinderii pentru perioada respectivă.

După ce am calculat aceste valori prin înlocuirea valorilor pentru fiecare grup de produse în formulă și prezentându-le grafic (adică, cât mai convenabil pentru percepție), obținem o matrice strategică care caracterizează fiecare grup de produse din portofoliul de produse și care se bazează pe baza informațiilor interne ale întreprinderii.

6. În continuare, se dezvoltă o strategie de produs și de marketing. Pentru fiecare grup individual, se ia o decizie (să presupunem, repoziționarea într-un alt segment) și se selectează una dintre strategiile competitive de bază (denumită în continuare BCS).

Atunci când se dezvoltă și se implementează o strategie de produs și de marketing pentru o organizație, este necesar să se definească clar BCS. Pentru produsele cheie, este necesar să instalați un BCS în fiecare an; pentru pozițiile individuale ale profilului de produs al organizației – de preferință. Și, în mod ideal, ar trebui determinat un anumit BCS pentru fiecare articol de linie de produs din programul de produse.

Există patru tipuri de strategii competitive de bază:

CL -- Cost Leadership strategy -- cost leadership strategy;

D -- Strategia de diferențiere -- strategie de diferențiere;

FCL -- Focus Cost Leadership strategie -- strategie focalizată de conducere a costurilor;

FD -- Strategia de diferențiere focalizată - strategie de diferențiere focalizată.

În aplicarea practică a strategiilor competitive de bază pentru un produs, este necesar să se respecte cu strictețe următoarea regulă principală: din patru BCS dintr-un anumit segment de piață al unui anumit produs, doar unul poate fi utilizat într-o anumită perioadă de timp. .

Produsul și strategia de marketing a organizației, cel puțin, trebuie să răspundă

la următoarele întrebări cheie.

Ce vor fi produse și vândute produsele?

Cui vor fi vândute produsele?

Unde (în ce regiuni și locații) vor fi vândute produsele?

Orez. 3.1. Model de management strategic

Cum concurează acum și cum vor concura prețurile produselor organizației

cu prețurile analogilor corespunzători?

Cum stabilește o organizație prețurile pentru produsele sale: este

lider de preț sau îi stabilește după concurenți?

Care este strategia organizației în domeniul promovării și distribuirii acesteia

produse pe piețele lor respective?

În raport cu o situație specifică, fiecare întrebare în marketingul de produs

Strategia/programul trebuie dezvoltat în detaliu.

Secvența și etapele principale ale dezvoltării marketingului de produs

Strategiile/programele organizației sunt prezentate în Fig. 3.2. Metodologic primar

În 3.1 veți găsi abordări metodologice ale dezvoltării criticii individuale

elemente ale unei strategii de marketing de produs și programul corespunzător.

3.1.2. Profilul produsului

Definiţia product profile. Cea mai importantă sarcină a realului

management și constituie, de asemenea, un element cheie al marketingului de produs

strategia/programul este optimizarea programului de produs al organizației pentru

anul curent și perspectiva strategică dată.

Orice organizație dorește să știe clar: câte și ce produse specifice -

produsele trebuie să fie introduse pe piețe specifice în anumite momente.

Pentru a rezolva această problemă, sunt utilizate diverse metode și abordări. Unul dintre

astfel de abordări sunt un set de proceduri formalizate care sintetizează rezultatele

cercetarea de marketing relevantă este prezentată în Anexa 4.

A doua abordare constă în completarea secvenţială a chestionarelor corespunzătoare -

șabloane, care sunt prezentate în tabel. 3.1-3.3.

Folosind datele obținute de la prima abordare în timpul umplerii

șabloanele (adică cu a doua abordare), crește calitatea și viteza

deciziile luate.

Astfel, prima abordare completează și întărește a doua abordare.

În situația în care datele formale necesare nu sunt disponibile,

de neînlocuit și adesea singura soluție posibilă este tocmai

abordare cu șablon.

Orez. 3.2. Aspectul de produs al dezvoltării organizației

Se aplică atunci când se lucrează la profilul de produs al unei anumite organizații

șabloane sugerate, se recomandă utilizarea unui maxim de specific

date, precum și alte informații formale și informale privind

produs, care trebuie pregătit în prealabil și prezentat în conformitate cu

serviciile organizației.

Atunci când efectuează lucrări analitice asupra unui produs de către un colegial

organ executiv al organizației, se recomandă utilizarea unora

alte metode eficiente de management modern. Bine recomandat

ei înșiși ținte colegiale (după produs) Analize SWOT/SNW.

Analiza SWOT după produs. Folosind o procedură pas cu pas

abordare șablon la care o organizație își poate seta profilul de produs

anul curent și pentru o perspectivă strategică specifică.

Procedura se încheie cu aprobarea a două liste:

organizații pentru anul în curs (Tabelul 3.2);

Lista completă a produselor specifice care alcătuiesc profilul produsului

organizație pentru o perspectivă strategică (Tabelul 3.3).

În ceea ce privește aceste liste, dezvoltatorii profilului de produs al organizației

se confruntă întotdeauna cu problema evaluării sistematice a fiecărei liste de pe ea

completitudine și realism în general. Este necesară evaluarea realismului

ar trebui să includă o analiză a fezabilității practice a acestui produs

profil în anumite perioade de timp relevante.

Evaluarea sistemului pentru completitudine și realism poate fi ultima

etapa analitică în procesul decizional pentru aprobarea produsului

profilul organizației pentru anul în curs sau pentru o perspectivă strategică, de exemplu

Este util să se efectueze evaluări conform procedurii aprobate la ședințe

organ executiv colegial autorizat al organizației (de exemplu,

bord), După o evaluare cuprinzătoare a sistemului, un oficial

decizie privind aprobarea profilului de produs corespunzător.

O problemă similară apare atunci când se elaborează un plan de afaceri cu drepturi depline.

organizație pentru anul în curs, care ar trebui să aibă ca scop sistemic

asigurarea implementarii profilului de produs actual aprobat, precum si

la elaborarea, în cadrul strategiei, a unui set de instrucțiuni specifice menite să

asigura implementarea profilului de produs al organizatiei aprobat pentru

perspectiva strategică specifică.

La rezolvarea acestei probleme, după cum a demonstrat practica, este foarte utilă și

un mijloc destul de eficient este așa-zisul vizat

Analiza SWOT, acestea. Analiza SWOT conform profilului de produs al organizaţiei.

Pentru Analiza SWOT profilul produsului pentru anul curent (1999).

iar o perspectivă strategică specifică (2000) se propune să fie utilizată

Cercetarea ciclului de viață al produsului. La efectuarea analizei

profilul de produs al organizației, în special conform specificului său cel mai important

piata produsului. Modelul general acceptat al unui astfel de ciclu este prezentat în Fig. 3.2.

În unele situații, este necesar să se analizeze o anumită etapă

ciclul de viață al pieței pentru anumite produse incluse în alimentație

profilul organizatiei.

În mod ideal, atunci când se dezvoltă și se adoptă strategic și program-tactic

decizii pentru fiecare articol din nomenclatură din profilul de produs al organizației (de către

produs în ansamblu) este necesar să se țină cont de aprecierea distanței parcurse și de prognoză

dinamica viitoare a ciclului de viață al pieței specificului relevant

produs.

În legătură cu această concluzie, trebuie menționat cu titlu de precauție că

în dezvoltarea practică a tehnicilor de analiză bazate pe modelul vieţii

ciclu de produs, este necesar să se analizeze traiectorii non-medie (tipice).

produs abstract, așa cum se arată în fig. 3.2, dar numai de încredere

traiectorii de viață ale unui anumit produs pe o anumită piață.

În practică, efectuarea de cercetări de marketing, obținerea necesarului

sursă de date și construirea de grafice reale de traiectorii fiabile este

o problemă separată și adesea foarte complexă.

Orez. 3.3. Modelul unui ciclu de viață tipic al pieței de produse

La dezvoltarea și luarea deciziilor strategice și program-tactice privind

trebuie luat în considerare fiecare articol al produsului organizaţiei

evaluarea traseului parcurs și prognoza dinamicii viitoare a ciclului de viață al pieței

produsul specific corespunzător.

Analiza SNW după produs. La dezvoltarea produsului și a marketingului

strategii/programe împreună cu Analiza SWOT cunoasterea si analiza produsului

ciclul de viață al produsului, se pot aplica tehnici analiza SNW, acestea.

ţintă SNW- analiza produsului.

Analiza SNW este un fel de dezvoltare Analiza SWOT in spate. În el

când să analizeze/evalueze punctele forte și punctele slabe (SW) partide/pozitii

a obiectului analizat se adaugă o analiză/evaluare a valorilor neutre ale acestuia (N)

laturi/pozitii. Dar în termeni generali SNW- analiza este foarte universală

instrument analitic, ale cărui domenii de aplicare pot fi următoarele

tipuri de analiză: strategică, tactică, funcțională (de exemplu,

marketing, analiza personalului, financiar), structural etc.

Ţintă Analiza SNiV după produs poate fi de grup sau individual.

Tehnica de conducere a grupului Analiza SNW pe produs la întâlniri

organul executiv al organizației este aproape complet conform cu tehnologia

implementare TOCILAR analiza descrisă în această subsecțiune. Singura diferență este

este că în loc de anumite formate TOCILAR- analiză (de exemplu, în

format de tabel 3.4) sunt folosite formate specifice SNW-analiză.

Individual Analiza SNW produsul este de obicei realizat de specialiști,

au fost de multă vreme implicate în dezvoltarea strategiilor/programelor de marketing de produs.

Pentru a facilita dezvoltarea tehnicii stencil propuse „S7\W-analysis

tabelul este dat. 3.6. (În acest tabel în coloana „Lista completă de produse”

sunt indicate nume abreviate (mărci) ale diferitelor tipuri de aeronave.) B

Acest exemplu arată câteva rezultate SNW-analiză,

obtinut prin completarea tabelului. 3.5 atunci când cercetezi cumpărături

profilul Asociației de producție de aviație din Irkutsk.

Datele prezentate demonstrează tehnica analiza snw când lucrezi cu

profilul de produs al organizației. Dar o tehnică similară este destul de aplicabilă pentru

analiza întregului produs; acestea. pentru „Clasificator de produse-1”.

3.1.3. Strategii competitive de bază

BCS ca instrument de strategie.În timpul dezvoltării și implementării

Produsul organizației și strategia/programul de marketing trebuie să fie clar definite

strategii competitive de bază (BCS) (vezi 1.2).

Pentru produsele cheie în contextul fiecărui an, este necesar să se stabilească

BKS; pentru pozițiile individuale ale profilului de produs al organizației - de dorit. A

în mod ideal, ar trebui determinat un BCS specific pentru fiecare articol de produs

program de băcănie.

Permiteți-mi să vă reamintesc că în situația cu BCS se disting două tipuri de avantaje competitive.

Primul este conducerea costurilor, iar al doilea este diferențierea.

Zonele de piață pentru BCS sunt, de asemenea, de doar două tipuri:

în primul rând - toate nișele de piață în care se vinde acest produs sau

piata globala; al doilea este focalizarea, adică. concentrarea asupra anumitor

segmente de piata specializate fara dorinta de a acoperi intreaga piata.

Ca rezultat al combinării fiecăruia dintre cele două tipuri de avantaje competitive cu fiecare

din două tipuri de sfere de piață obținem patru BKS.

BCS - strategii competitive de bază:

1. CL - Strategia de conducere a costurilor - strategia de conducere a costurilor.

2. D - Strategia de diferențiere - strategie de diferențiere.

3. FCL - Strategia Focus Cost Leadership - strategie focalizată

conducere De cheltuieli,

4. FD - Strategia de diferențiere a focalizării - strategie focalizată

diferenţiere.

În aplicarea practică a strategiilor de bază competitive de produs

este necesar să se respecte cu strictețe următoarea regulă principală: a celor patru BCS

pe un anumit segment de piață pentru un anumit produs specific într-o anumită perioadă

Numai unul poate fi aplicat la un moment dat.

Principalii și principalii concurenți.În ceea ce privește un anumit produs acesta

concurenți de produse, precum și organizații (companii) concurente relevante

sunt împărțite în principale și de bază.

Setul de produse principale concurente determină în principal acest lucru

piata specifica. Principalele dintre principalele bunuri în legătură cu aceasta

produse pe o anumită piață sunt cele care pretind a fi

Pentru a identifica concurenții după produs și companie, este important să înțelegeți

conceptul de avantaj competitiv privat și integral.

Avantaje competitive produsul poate fi:

privat, sau separat, adică depășește un produs concurent

una sau mai multe proprietăți/parametri specifici;

general, sau integrală, adică reprezintă un anumit

evaluare cuprinzătoare (integrală) a tuturor parametrilor principali care caracterizează

acest produs și un produs concurent ca sisteme comparabile.

În tabel 3.9 indică unii dintre principalii și principalii concurenți ai rusului

avion de vânătoare-bombarderia Su-30M pe piața globală a corespunzătoare

produse. În același timp, în coloanele „Avantaje competitive” și „Competitiv

lags” sunt observate unele avantaje/decalaje competitive private

Su-30M de la concurenții săi specifici.

Să stăpânească tehnica analizei concurenților principali și principali prin analogie cu

exemplu, discutat în tabel. 3.9 pentru toate produsele specifice,

incluse în profilul de produs al organizației, ție, dragă cititor,

O „imagine” completă a produsului organizației, care este compilată din liste

avantaje competitive calitative private/decalaje în ceea ce privește primar

elemente de analiză, este o bază de informații foarte importantă pentru următoarele

etapele dezvoltării unei strategii/program de marketing de produs al organizaţiei şi

pentru a lua decizii cheie cu privire la această strategie.

BCS pentru produse specifice. Când cunoaștem imaginea de ansamblu a produsului

organizație, care a inclus date despre toți concurenții principali și principali și

listă de indicatori ai avantajelor competitive private și generale, atunci puteți

începeți să alegeți strategiile competitive de bază.

Masa 3.9

Principalii și principalii concurenți ai avionului de luptă-bombard Su-ZOM*

(față de un produs concurent) (fragmente)

Produsul și strategia de marketing a unei organizații, cel puțin, ar trebui să răspundă la următoarele întrebări cheie.

Ce vor fi produse și vândute produsele?

Cui vor fi vândute produsele?

Unde (în ce regiuni și locații) vor fi vândute produsele?

Orez. 3.1. Model de management strategic

Cum concurează în prezent prețurile produselor organizației și vor concura cu prețurile colegilor lor respectivi?

Cum stabilește organizația prețurile pentru produsele sale: este lider de preț sau își urmărește concurenții?

Care este strategia organizației pentru promovarea și distribuirea produselor sale pe piețele relevante?

În raport cu o situație specifică, fiecare problemă dintr-o strategie/program de marketing de produs trebuie dezvoltată în detaliu.

Secvența și etapele principale ale dezvoltării strategiei/programului de marketing de produs al organizației sunt prezentate în Fig. 3.2. Recomandările metodologice primare pentru principalele etape de lucru sunt prezentate în Anexa 4.

În 3.1 veți găsi abordări metodologice pentru dezvoltarea elementelor critice individuale ale unei strategii de marketing de produs și programul corespunzător.

3.1.2. Profilul produsului

Definiţia product profile. Cea mai importantă sarcină a managementului real și, de asemenea, constituie un element cheie al strategiei/programului de marketing al produsului, este optimizarea programului de produse al organizației pentru anul în curs și perspectiva strategică dată.

Orice organizație dorește să știe clar: câte și ce produse specifice trebuie să fie prezentate pe anumite piețe în anumite perioade de timp.

Pentru a rezolva această problemă, sunt utilizate diverse metode și abordări. Una dintre aceste abordări - un set de proceduri formalizate care rezumă rezultatele cercetărilor de marketing relevante - este prezentată în Anexa 4.

A doua abordare constă în completarea secvenţială a chestionarelor tip stencil corespunzătoare, care sunt prezentate în tabel. 3.1-3.3.

Utilizarea datelor obținute din prima abordare la completarea șabloanelor (adică a doua abordare) îmbunătățește calitatea și viteza deciziilor luate.

Astfel, prima abordare completează și întărește a doua abordare.

Într-o situație în care datele formalizate necesare nu sunt disponibile, abordarea șablon se dovedește a fi o soluție de neînlocuit și adesea singura posibilă.

Orez. 3.2. Aspectul de produs al dezvoltării organizației

Atunci când utilizați șabloanele propuse atunci când lucrați la profilul de produs al unei anumite organizații, se recomandă utilizarea unui maximum de date specifice, precum și alte informații oficializate și informale despre produs, care ar trebui pregătite în prealabil și prezentate de către autoritățile relevante. serviciile organizației.

Atunci când desfășurați lucrări analitice asupra unui produs de către organul executiv colegial al organizației, este recomandabil să utilizați alte metode eficiente de management modern. Țintă colegială bine dovedită (după produs) Analize SWOT/SNW.

Analiza SWOT pe produs. Folosind procesul pas cu pas al abordării șablon, o organizație își poate stabili profilul de produs pentru anul în curs și pentru o perspectivă strategică specifică.

Procedura se încheie cu aprobarea a două liste:

O listă completă a produselor specifice care alcătuiesc profilul de produs al organizației pentru anul curent (Tabelul 3.2);

O listă completă de produse specifice care alcătuiesc profilul de produs al organizației pentru o perspectivă strategică (Tabelul 3.3).

În ceea ce privește aceste liste, dezvoltatorii profilului de produs al unei organizații se confruntă întotdeauna cu problema evaluării sistematice a fiecărei liste pentru caracterul complet și realismul ei general. Evaluarea fezabilității trebuie să includă în mod necesar o analiză a fezabilității practice a unui anumit profil de produs în perioadele de timp specifice relevante.

O evaluare sistemică pentru completitudine și realism poate fi ultima etapă analitică a procesului de luare a deciziilor privind aprobarea profilului de produs al organizației pentru anul în curs sau pentru o perspectivă strategică.O astfel de evaluare conform procedurii aprobate este utilă de realizat în cadrul ședințelor. a organului executiv colegial autorizat al organizației (de exemplu, consiliul de administrație), După o evaluare cuprinzătoare a sistemului, se ia o decizie oficială de aprobare a profilului de produs corespunzător.

O problemă similară apare atunci când se elaborează un plan de afaceri cu drepturi depline al unei organizații pentru anul în curs, care ar trebui să vizeze asigurarea sistematică a implementării profilului de produs curent aprobat, precum și atunci când se elaborează, în cadrul strategiei, un set de instrucțiuni specifice menite să asigure implementarea profilului de produs al organizației aprobat pentru o anumită perspectivă strategică.

LaÎn rezolvarea acestei probleme, așa cum a arătat practica, un mijloc foarte util și destul de eficient este așa-numitul vizat Analiza SWOT, acestea. Analiza SWOT conform profilului de produs al organizaţiei.

Pentru Analiza SWOT profilul produsului pentru anul curent (1999) și o perspectivă strategică specifică (2000) se propune utilizarea tabelului. 3.4.

Cercetarea ciclului de viață al produsului. Atunci când se analizează profilul de produs al unei organizații, în special pentru cele mai importante poziții specifice ale acesteia, se recomandă să se țină cont de datele despre așa-numitul ciclu de viață al pieței produsului. Modelul general acceptat al unui astfel de ciclu este prezentat în Fig. 3.2.

În unele situații, este necesar să se efectueze o analiză a unei etape specifice a ciclului de viață al pieței pentru anumite produse incluse în profilul de produs al organizației.

În mod ideal, la elaborarea și luarea deciziilor strategice și program-tactice pentru fiecare articol din profilul de produs al organizației (pentru produsul în ansamblu), este necesar să se țină cont de o evaluare a traseului parcurs și de o prognoză a dinamicii viitoare a ciclul de viață al pieței produsului specific corespunzător.

În legătură cu concluzia de mai sus, ca măsură de precauție, trebuie remarcat faptul că atunci când stăpânești practic tehnicile de analiză bazate pe un model de ciclu de viață al produsului, este necesar să se analizeze traiectorii (tipice) fără medie ale unui produs abstract, așa cum se arată în Fig. . 3.2, dar numai traiectorii de încredere ale vieții unui anumit produs pe o anumită piață.

În practică, efectuarea cercetărilor de marketing, obținerea datelor inițiale necesare și construirea de grafice reale ale traiectoriilor fiabile este o problemă separată și adesea foarte complexă.

Orez. 3.3. Modelul unui ciclu de viață tipic al pieței de produse

La elaborarea și luarea deciziilor strategice și program-tactice pentru fiecare element de nomenclatură al produsului unei organizații, este necesar să se ia în considerare o evaluare a traseului parcurs și o prognoză a dinamicii viitoare a ciclului de viață al pieței produsului specific corespunzător.

Analiza SNW pe produs. La dezvoltarea unei strategii/program de marketing de produs, împreună cu Analiza SWOT Cunoașterea produsului și analiza ciclului de viață al produsului pot aplica tehnici analiza SNW, acestea. ţintă SNW- analiza produsului.

Analiza SNW este un fel de dezvoltare Analiza SWOT in spate. În ea, când să analizăm/evaluăm punctele forte și punctele slabe (SW) laturile/pozițiile obiectului analizat se adaugă o analiză/evaluare a neutrelor acestuia (N) laturi/pozitii. Dar în termeni generali SNW- analiza este un instrument analitic foarte universal, ale cărui domenii de aplicare pot fi următoarele tipuri de analiză: strategică, tactică, funcțională (de exemplu, marketing, analiză de personal, financiară), structurală etc.

Ţintă Analiza SNiV după produs poate fi de grup sau individual.

Tehnica de conducere a grupului Analiza SNW asupra produsului la reuniunile organului executiv al organizației corespunde aproape în totalitate tehnicii de implementare TOCILAR analiza descrisă în această subsecțiune. Singura diferență este că în loc de anumite formate TOCILAR- analiză (de exemplu, în formatul tabelului 3.4) sunt utilizate formate specifice SNW-analiză.

Individual Analiza SNW Evaluările produselor sunt de obicei efectuate de specialiști care sunt implicați de mult timp în dezvoltarea strategiilor/programelor de marketing de produs.

Pentru a facilita dezvoltarea tehnicii stencil propuse, este dat tabelul „S7\W-analysis”. 3.6. (În acest tabel, coloana „Lista completă de produse” arată denumirile (mărci) abreviate ale diferitelor tipuri de aeronave.) Acest exemplu prezintă unele dintre rezultate SNW- analiza obtinuta prin completarea tabelului. 3.5 la studierea profilului de produs al Asociației de producție a aviației din Irkutsk.

Datele prezentate demonstrează tehnica analiza snw atunci când lucrați cu profilul de produs al unei organizații.Dar o tehnică similară este destul de aplicabilă pentru analiza întregului produs; acestea. pentru „Clasificator de produse-1”.

3.1.3. Strategii competitive de bază

BCS ca instrument de strategie. Atunci când dezvoltă și implementează o strategie/program de marketing de produs, o organizație trebuie să definească în mod clar strategiile competitive de bază (BCS) (vezi 1.2).

Pentru produsele cheie, este necesar să instalați un BCS în fiecare an; pentru pozițiile individuale ale profilului de produs al organizației - de dorit. Și, în mod ideal, ar trebui determinat un anumit BCS pentru fiecare articol de linie de produs din programul de produse.

Permiteți-mi să vă reamintesc că în situația cu BCS se disting două tipuri de avantaje competitive. Primul este conducerea costurilor, iar al doilea este diferențierea.

Zonele de piață pentru BCS sunt, de asemenea, de doar două tipuri:

primul - toate nișele de piață în care este vândut un anumit produs sau piața globală; al doilea este focalizarea, adică. concentrarea pe anumite segmente de piata specializate fara dorinta de a acoperi intreaga piata.

Ca rezultat al combinării fiecăruia dintre cele două tipuri de avantaje competitive cu fiecare dintre cele două tipuri de sfere de piață, obținem patru BKS.

BCS - strategii competitive de bază:

1. CL - Strategia de conducere a costurilor - strategia de conducere a costurilor.

2. D - Strategia de diferențiere - strategie de diferențiere.

3.FCL - Strategia Focus Cost Leadership - strategie de conducere concentrată De cheltuieli,

4. FD - Strategia de diferențiere a focalizării - strategie de diferențiere concentrată.

În aplicarea practică a strategiilor competitive de bază pentru un produs, este necesar să se respecte cu strictețe următoarea regulă principală: din patru BCS dintr-un anumit segment de piață al unui anumit produs, doar unul poate fi utilizat într-o anumită perioadă de timp. .

Principalii și principalii concurenți.În ceea ce privește un anumit produs, concurenții săi de produs, precum și concurenții (companii) organizației corespunzătoare, sunt împărțiți în principale și principale.

Setul de produse principale concurente determină în principal această piață particulară. Principalele dintre principalele produse în raport cu un produs dat pe o anumită piață sunt cele care pretind a fi lideri.

Pentru a identifica concurenții după produs și companie, este important să înțelegem conceptul de avantaj competitiv privat și integral.

Avantaje competitive produsul poate fi:

privat, sau separat, adică superior unui produs concurent în una sau mai multe proprietăți/parametri specifici;

general, sau integrală, adică reprezintă o anumită evaluare cuprinzătoare (integrală) a tuturor parametrilor principali care caracterizează acest produs și un produs concurent ca sisteme comparabile.

În tabel 3.9 indică unii dintre principalii și principalii concurenți ai avionului de vânătoare-bombardament rusesc Su-30M pe piața globală pentru produsele corespunzătoare. În același timp, în coloanele „Avantaje competitive” și „Lacune competitive” sunt menționate unele avantaje/decalaje specifice ale Su-30M față de concurenții săi specifici.

Să stăpânească tehnica de analiză a concurenților principali și principali prin analogie cu exemplul discutat în tabel. 3.9 pentru toate produsele specifice incluse în profilul de produs al organizației, ție, dragă cititor, ți se recomandă să completați tabelul. 3.10.

O „imagine” completă a produsului organizației, care este compilată din liste de avantaje/decalaje competitive private de înaltă calitate în contextul elementelor primare de analiză, este o bază de informații foarte importantă pentru următoarele etape de dezvoltare a marketingului de produs al organizației. strategie/program și pentru luarea deciziilor cheie cu privire la această strategie.

BCS pentru produse specifice. Când cunoaștem imaginea generală a produsului organizației, care include date despre toți concurenții principali și principali și o listă de indicatori ai avantajelor competitive private și generale, atunci putem începe să selectăm strategiile competitive de bază.

Masa 3.9

Principalii și principalii concurenți ai avionului de vânătoare-bombardament Su-ZOM* (față de produsul concurent) (fragmente)

Pentru a exista cu succes pe piață, aveți nevoie de o strategie de produs detaliată și bine gândită. Strategia de produs este dezvoltarea celei mai profitabile linii de produse pentru o funcționare eficientă pe piață.

Strategia de produs a unei întreprinderi formează regulile, tehnicile de studiere și organizare a posibilelor piețe de bunuri și servicii care corespund misiunii întreprinderii. Obiectivele principale ale unei strategii de produs pot fi numite: coordonarea obiectivelor pe termen lung ale intreprinderii cu potentialele probabile de piata si resursele intreprinderii pe care aceasta le va putea avea in viitor; studierea ciclurilor de viață ale cererii de produse; dezvoltarea fundamentelor pentru organizarea unei game de produse care oferă un avantaj competitiv pentru întreprindere și, pe această bază, vă permite să maximizați venitul economic.

Produsele noi sau îmbunătățite, primite pozitiv de către turiști, oferă întreprinderii turistice un avantaj față de concurenții săi pentru o anumită perioadă. Acest lucru ajută la reducerea intensității concurenței prin preț.

Dacă o companie nu are o strategie de produs, aceasta duce la instabilitate în componența ofertei din cauza influenței unor factori aleatori sau naturali, pierderea controlului asupra competitivității și beneficiilor comerciale ale produselor. În astfel de situații, deciziile curente se bazează adesea doar pe instinct, și nu pe un calcul sănătos, care ține cont de interesele pe termen lung ale întreprinderii turistice.

Strategia de produs este orientată spre viitor și influențează soluționarea problemelor legate de:

1) îmbunătățirea compoziției produselor oferite în diferite etape ale ciclului de viață;

2) dezvoltarea și lansarea de inovații pe piață.

Sortimentul este unul dintre elementele principale care determină disponibilitatea de a lucra împreună cu dealerii și probabilitatea de a satisface nevoile clienților, precum și de a cuceri piața și de a crește vânzările. Strategia de produs trebuie să țină cont de:

1) rentabilitatea produsului;

2) nevoile pieței și ale grupurilor țintă;

3) selecție mare;

4) vânzări limitate;

5) fluctuații sezoniere.

Dacă tipurile de produse existente îndeplinesc pe deplin toate cerințele pieței, nu este nevoie să dezvoltați noi oferte pe termen scurt; trebuie să vă concentrați pe promovarea ofertelor existente. Mai mult, majoritatea efortului ar trebui să fie dedicat vânzării celor mai profitabile produse. Este necesar să ne concentrăm pe reducerea costurilor deoarece... aceasta va reduce costurile și, prin urmare, va duce la o concurență mai bună.

În marketing, dezvoltarea unui nou produs turistic este un singur proces în care se disting o serie de etape. Managerii de afaceri de turism ar trebui să considere produsul ca pe un complex de 4 niveluri: produsul principal, produsul însoțitor, produsul suplimentar și produsul în sensul extins al cuvântului.

Produsul principal este produsul care răspunde la întrebarea: „Ce cumpără de fapt clientul?” Fiecare produs este o combinație de diverse servicii necesare pentru a rezolva problemele clienților. De exemplu, turiștii „nu cumpără un tur la o stațiune de schi, ei achiziționează oportunitatea de a schia pe munte”. Trebuie să înțelegeți care este principalul beneficiu pentru cumpărătorul oricărui produs și să oferi exact aceste beneficii, și nu unele caracteristici ale produsului.

Produsul însoțitor este bunurile și serviciile de care consumatorii au nevoie pentru a utiliza produsul principal. De exemplu, un hotel de lux trebuie să ofere nu numai camere, ci și room service 24 de ore pe zi, un restaurant și servicii de taxi. Dezvoltarea produsului necesită o înțelegere a pieței țintă și a serviciilor de însoțire pe care le necesită.

Un produs suplimentar este un produs care oferă produsului principal beneficii suplimentare și face posibilă distingerea acestui produs de concurenții săi. Într-un hotel, produsele suplimentare care ajută la atragerea clienților includ o sală de sport, piscină, sală de conferințe etc. Diferența dintre produsele însoțitoare și cele suplimentare nu este întotdeauna evidentă.

Produsul intr-o interpretare extinsa contine posibilitatea de aplicare, o atmosfera unitara, placuta comunicarii intre clienti si personalul de service, locul acestora in procesul de lucru si comunicarea intre clienti. Cu alte cuvinte, interpretarea extinsă a produsului conține ceea ce este oferit clientului și cum este oferit.

Posibilitate de aplicare. Dacă turiștii vin în principal cu mașina, hotelul ar trebui să fie situat de-a lungul autostrăzilor importante. Dacă cel mai adesea clienții hotelului sunt oameni de afaceri, acesta ar trebui să fie amplasat în centrele de afaceri ale orașelor. Posibilitatea de aplicare este legată și de timpul de funcționare. O unitate care nu funcționează este, desigur, inaccesibilă clientului. Sălile de sport ale hotelurilor care încep să funcționeze la 7 a.m. nu sunt necesare pentru un om de afaceri care se va trezi la 6 a.m., va lua micul dejun și va pleca la afacerea lui până la ora 8 a.m. Trebuie avut în vedere faptul că posibilitatea de aplicare este cea mai semnificativă componentă a interpretării extinse a produsului oferit în turism.

Când servim consumatorii, unul dintre factorii principali este atmosferă unificatăîntrucât poate deveni un factor determinant în decizia clientului de a utiliza serviciile acestei întreprinderi.

Există concepte de atmosferă foarte încărcată și slab încărcată care afectează oamenii. „Ridicat” și „scăzut” în acest caz se referă la informațiile furnizate de mediu. Atributele tipice ale unei atmosfere foarte încărcate sunt culorile bogate, lumina bogată, sunete asurzitoare, mulțimile de oameni și mișcarea; contrariile lor sunt inerente unei atmosfere cu încărcare scăzută. O atmosferă foarte încărcată creează un mediu riscant, aventuros, în timp ce o atmosferă slab încărcată creează o stare de calm în clienți.

Turiștii care se îndreaptă spre Las Vegas tind să răspundă pozitiv la atmosfera plină de energie care creează entuziasmul pe care doresc să o găsească aici.

Turiştii de afaceri care vor să fie acasă după o zi grea sunt predispuşi la o atmosferă cu energie scăzută.

Relația consumatorilor cu sistemul de livrare a serviciilor are trei faze: inițiere, consum și încetare.

Faza de familiarizare este adesea facilitată de mostre expuse în mod deliberat. Când vizitează țări exotice, turiștii nu îndrăznesc adesea să comande mâncare locală pentru prânz. Pentru a depăși această barieră, Hotelul Intel-Continental din Jakarta, Indonezia, introduce în mod conștient oaspeților săi bucătăria locală. În spațiul de lângă hol, unde clienții de obicei sorbesc băuturi, există un cărucior obișnuit aprovizionat cu mostre de mâncăruri locale. Această inovație a creat o dispoziție pozitivă în rândul clienților, a avut un impact pozitiv asupra atmosferei generale a hotelului, a introdus oaspeților în bucătăria locală servită în restaurantul hotelului și a adus venituri suplimentare. Consumul este faza în care o persoană consumă bunuri și servicii achiziționate. Într-un restaurant - când vizitatorul ia prânzul, într-un hotel - când locuiește în el. De asemenea, trebuie să ținem cont de faptul că angajații, alți consumatori și întreaga atmosferă în care se desfășoară procesul de consum al acestuia fac parte din produs. Faza de întrerupere are loc atunci când consumatorul încetează să mai folosească produsul și se îndepărtează. De exemplu, la un hotel poate avea nevoie de ajutorul unui portar și a unui taxi pentru a merge la aeroport.

O abordare bine gândită a acestor faze ajută la o mai bună înțelegere a rolului clienților în mixul general de livrare a serviciilor. Rezultatul este dezvoltarea unui produs care satisface pe deplin nevoile consumatorilor.

Existența unui ciclu de viață al produsului se rezumă la două mari probleme. Primul este că toate produsele îmbătrânesc în timp; agenția de turism este obligată să găsească produse noi care să le înlocuiască pe cele vechi (crearea unui produs nou). În al doilea rând, o agenție de turism trebuie să înțeleagă cum îmbătrânește produsul și, în funcție de aceasta, să facă modificări strategiei sale de marketing.

Există două modalități principale de a obține un produs nou. Una dintre ele este obținerea acestuia din exterior, adică achiziționarea unei întregi companii, a unui brevet sau a unei licențe pentru a produce un produs de la o altă organizație. Pe măsură ce costurile creării și aducerii de noi produse pe piață cresc, multe firme cumpără mărci existente, mai degrabă decât să creeze altele noi.

O altă modalitate este ca întreprinderile de turism să creeze ele însele produse noi, organizându-și propriul departament de cercetare și dezvoltare pentru aceasta.

Procesul de dezvoltare a unui produs nou poate fi reprezentat în general după cum urmează.

Etapa 1. Căutarea, evaluarea și selectarea ideilor de produse noi.

Etapa 2. Dezvoltarea cerințelor pentru un produs nou și descrierea acestuia.

Etapa 3. Luarea deciziei de a opri dezvoltarea sau de a aduce un produs pe piață.

În aceste perioade, compania generează posibile opțiuni, obține păreri ale clienților despre acestea, le evaluează, elimină cele mai puțin eficiente opțiuni, dezvoltă oferte de probă și le introduce pe piață. Economiile din fazele inițiale pot genera costuri mari și chiar pierderi în viitor. Prin urmare, o politică rațională este de a testa cu scrupulozitate conceptul de produs într-un stadiu incipient.

Dezvoltarea unui nou produs turistic începe cu căutarea de idei noi. Acest lucru ar trebui făcut în mod regulat. În caz contrar, o agenție de turism poate găsi zeci de idei, dar cele mai multe dintre ele nu vor fi potrivite din cauza specificului activităților sale. Întreprinderea turistică trebuie să stabilească clar pe ce produse și pe ce piețe ar trebui să se concentreze. Trebuie să înțeleagă clar ce anume vrea să realizeze cu ajutorul inovațiilor: obținerea de venituri suplimentare, o poziție dominantă într-un anumit segment de piață sau alte obiective. Pentru a asigura un flux continuu de idei despre produse noi, o agenție de turism trebuie să folosească diverse surse de idei noi, care pot fi angajați, clienți, concurenți, distribuitori, furnizori etc.

Atunci când dezvoltă idei, ele descriu produsul, piața țintă și concurența, estimează dimensiunea aproximativă a pieței, costul produsului, timpul și costul dezvoltării acestuia, costurile de producție și rata rentabilității. Trebuie să știți răspunsurile la întrebări: este nevoie de această idee companiei în ansamblu?; este în concordanță cu obiectivele generale și strategia?; Aveți oamenii, capacitățile și resursele financiare pentru a implementa cu succes ideea?

Dezvoltarea unei idei de produs și testarea acesteia sunt momente semnificative în activitatea unei agenții de turism. Este necesar să se facă distincția clară între ideea unui produs și designul acestuia. O idee de produs este o judecată generală asupra unui produs potențial pe care o întreprindere îl poate aduce pe piață. Un concept de produs este o versiune dezvoltată a unei idei, formulată cu idei care sunt importante pentru client. Alegerea celei mai bune idei se realizează prin luarea în considerare a acesteia din poziția de rentabilitate pentru agenția de turism și existența unei nevoi din partea clientului prin determinarea opiniei consumatorilor pieței țintă asupra opțiunilor propuse. Pe baza rezultatelor unui sondaj între consumatori, putem trage o concluzie despre perspectivele diferitelor opțiuni pentru un produs potențial și amploarea vânzărilor probabile. Este necesar să se țină cont de faptul că alegerea unui produs turistic este determinată nu numai de un grad ridicat de servicii la cel mai mic cost de piață, ci și de însăși natura produsului, aspectul acestuia, care va fi greu de reprodus sau copie de către concurenți.

Ideile selectate trebuie apoi dezvoltate într-un concept de produs. În același timp, trebuie să cunoașteți diferența dintre ideea unui produs, conceptul său și imaginea acestuia. O idee de produs este o opinie despre un produs care ar putea fi oferit pe piata. Un concept de produs este o versiune detaliată a unei idei, formulată în termeni clari pentru consumator. Imaginea produsului este modul în care consumatorii percep un produs real sau potențial.

După ce au ales cea mai bună idee pentru un produs turistic, aceștia încep să dezvolte o strategie de marketing, deoarece este necesar să avem o înțelegere clară a anumitor activități pentru a aduce inovația pe piață. Strategia trebuie să conțină un studiu detaliat al pieței țintă și să identifice grupuri specifice de consumatori interesați să achiziționeze serviciul. Cercetarea pietei tinta este necesara pentru a determina volumele de vanzari planificate pentru perioada urmatoare, profiturile primite si pentru a analiza evolutia viitoare a produsului propus. În plus, ar trebui să includă calcularea costului produsului, costurile de marketing și compoziția cheltuielilor.

Următoarea etapă în dezvoltarea unui nou produs turistic este cercetarea potențialului său de marketing. Trebuie efectuată în trei direcții principale:

1) cercetarea potentialului de piata deschis de inovatie;

2) cercetarea potențialului unei întreprinderi de turism;

3) relația dintre perspectivele existente și obiectivele întreprinderii.

După finalizarea studiului tuturor componentelor potențialului de marketing, este necesar să se efectueze un studiu al potențialului de producție și vânzări. Odată ce v-ați hotărât cu privire la designul serviciului și strategia de marketing, puteți începe să evaluați eficiența comercială a ofertei. Pentru a face acest lucru, este necesar să revizuiți nivelurile de control planificate ale vânzărilor, costurilor și veniturilor pentru a vă asigura că acestea corespund obiectivelor companiei. Dacă rezultatele analizei se dovedesc satisfăcătoare, atunci putem trece la stadiul de dezvoltare directă a produsului turistic.

Dezvoltarea unui produs turistic este cea mai importantă etapă în formarea unui nou produs. Aici conceptul de produs trebuie să se transforme în ceva specific. Principalul lucru este să obțineți conformitatea absolută a produsului cu caracteristicile inerente designului său. Abia atunci noul serviciu va fi acceptat de consumatori, așa cum era planificat la crearea ideii.

La dezvoltarea unui nou produs turistic este necesar să se compună corect propunerea. Pentru grupurile țintă cu nevoi similare, sunt selectate produse și servicii turistice care pot satisface cel mai bine nevoile lor de consum local. O stabilire inițială a numărului de servicii „în pachet” ajută clientul să înțeleagă conținutul vacanței înainte de începerea croazierei în sine și îi facilitează alegerea.

Apoi urmează testarea ideii principale a produsului pe un grup de consumatori țintă. Testarea unui produs pe piață implică introducerea de probă și oferă o oportunitate de a identifica potențialele probleme și de a afla ce alte informații sunt necesare înainte de a introduce produsul în totalitate. Poate fi combinat cu un tur promoțional gratuit (sau cu reducere), călătorie cu autocarul etc. Perioada de verificare este semnificativă din punctul de vedere al testării în practică a calității produsului turistic, determinând necesitatea acestuia, accesibilitatea, etc.

Marketingul de testare este un mijloc impecabil de a evalua un produs, de a-l promova și de a-l distribui la scară mică. Zonele de marketing de testare pot fi diferite:

1) zona de televiziune (campanii sunt în desfășurare folosind canale comerciale de televiziune și canale de distribuție);

2) orașul de testare;

3) zonă limitată (zonele cele mai apropiate de agenția de turism).

Decizia de a continua sau de a termina munca în marketingul de testare (adică, oprirea la rezultatele obținute sau continuarea muncii, încercarea de a le clarifica, de a reduce riscul) este primordială. Un astfel de test de marketing poate fi folosit pentru a testa caracteristici specifice ale mixului de marketing (opțiuni de produs, atribute promoționale, mediu, canale de distribuție, cost etc.).

Marketingul de testare aduce informații suplimentare înainte de lansare și poate îmbunătăți fiabilitatea acesteia. Trebuie remarcat faptul că, chiar și într-o etapă târzie, jumătate dintre produse nu trec din categoria de adecvare pentru lansarea pe scară largă.

În cazul rezultatelor pozitive ale testului de piață, întreprinderea de turism ia decizia finală privind introducerea produsului turistic pe piață pe bază comercială.

În etapa de comercializare, apar costuri asociate cu stimularea cererii (acesta este cel mai bun moment pentru a face publicitate serviciului). Această etapă se caracterizează prin costuri ridicate, extindere redusă și campanii de publicitate pentru a stimula cererea inițială.

Publicitatea este cel mai eficient mijloc de informare a consumatorilor despre noile produse și servicii. Publicitatea bine planificată este condiția principală pentru o strategie de piață eficientă a unei agenții de turism, componenta sa indispensabilă. Sensul reclamei este determinat de rolul ei comunicativ. Fără publicitate, găsirea unui vânzător pentru un consumator și a unui consumator pentru un vânzător ar fi foarte dificilă.

Publicitatea turistică se adresează acelor grupuri de rezidenți care nu au achiziționat anterior vouchere turistice. Se concentrează pe creșterea cunoștințelor despre locurile și organizațiile din industria turismului și aplicațiile lor probabile.

Un nou produs turistic trebuie introdus pe piata in functie de sezonalitatea acestuia. Călătoria în țara lui Moș Crăciun se organizează în perioada sărbătorilor de Anul Nou, iar iarna se organizează o excursie la o stațiune de schi. Dar majoritatea călătoriilor se fac în perioada vacanțelor în masă, adică vara. Pentru a vă asigura că reclamele apar în timp util, este necesar să studiați când oamenii își încep pregătirile pentru vacanță. Analiza a arătat că 60% dintre potențialii turiști încep să se gândească la viitoarea lor vacanță cu 1-2 luni înainte ca aceasta să înceapă, aproape 30% dintre potențialii turiști iau o decizie cu 1-2 săptămâni înainte de călătorie. În cele din urmă, în Rusia instabilă, o parte destul de mare a cetățenilor (aproximativ 10%) iau decizii de moment cu privire la vacanță, încercând să cumpere excursii și tururi „de ultimă oră”.

Printre purtătorii de publicitate turistică, locul principal este, desigur, ocupat de diverse ziare, reviste și suplimente (atât la nivel național, cât și la nivel local, special dedicate turismului, și destinate posibililor turiști, specialiști, precum și unui audienta larga).

Următorul mediu de publicitate turistică este radioul. Avantajele incontestabile ale publicității radio includ acoperirea mare și un public larg de ascultători, capacitatea de a folosi efecte audio și muzica pentru a atrage atenția ascultătorilor de radio și repetarea maximă a informațiilor publicitare pe parcursul zilei.

Categoria celor mai utilizate mijloace de publicitate include publicitatea exterior. Publicitatea exterioară este structuri decorative și informaționale amplasate pe străzile cele mai accesibile sau străzile ale orașelor. Publicitatea în aer liber poate avea un impact repetat asupra potențialilor clienți cu o frecvență diferită, are un preț scăzut (comparativ cu televiziunea sau radioul) și o audiență destul de mare.

Poziția de lider astăzi este ocupată din ce în ce mai mult de Internet, care asigură comunicare operațională între agenți și posibili clienți. Astăzi, lucrul pe Internet a devenit o necesitate, deoarece publicitatea electronică este cel mai ieftin tip de activitate publicitară, în plus, este cât se poate de selectivă (destinatarii reclamei pe Internet sunt doar cei care doresc), informațional și sistematic. Singurul dezavantaj al reclamei electronice este încă acoperirea sa redusă (nu toți agenții și posibilii turiști au acces constant la Internet), deși există o creștere constantă a numărului de vizitatori și utilizatori activi.

După ce și-a terminat studiile universitare, un tânăr manager de alimente și băuturi a venit să își ia un loc de muncă într-un campus universitar din Ohio. La scurt timp după aceea, angajații serviciului de alimentație din campus au intrat în grevă. Conducerea a început să formeze studenți fără experiență și să ocupe cu ei toate locurile de muncă vacante. Orașul făcea lobby de ceva timp pentru a putea folosi sediul Clubului Rotary pentru cinele de afaceri, dar când problema a fost rezolvată în sfârșit, greva a fost de neoprit.

Recunoscând semnificația situației, noul manager de alimente și băuturi a introdus în meniu un preparat special - stroganoff de vită, care trebuia preparat dintr-o parte specială de carne de vită - muschiu. Noul manager a învățat această rețetă în timpul studiilor. Renumitul bucătar a demonstrat pregătirea acestui fel de mâncare în cadrul unui seminar la orele de mâncare, după care studenții i-au spus profesorului care preda cursul că stroganoff-ul de vită a fost excelent. Adevărat, atunci acest tânăr manager nu a apreciat cadoul bucătarului și a remarcat că oricine poate găti un stroganoff de vită delicios dintr-o bucată de carne atât de excelentă.

Sosul a fost excelent, salatele bine pregătite, iar managerul a așteptat cu nerăbdare ca Rotary Club să devină un restaurant informal. Odată cu aceasta, a descoperit că majoritatea oaspeților lasă o cantitate considerabilă de stroganoff de vită în farfurii. Deodată, managerul și-a amintit că, în graba lui de a pregăti felul de mâncare, a folosit bucăți de carne înăbușite în loc de muschi de vită excelent. Drept urmare, Orașul Universitar a pierdut un grup semnificativ de clienți din cauza pregătirii proaste a alimentelor și a controlului imperfect al calității. Acest grup de clienți ar putea genera un profit de 7.000 USD pe an pentru restaurant sau 35.000 USD pe o perioadă de 5 ani. Așa că greșeala în alegerea cărnii s-a dovedit a fi o greșeală extrem de costisitoare, dovedind încă o dată importanța calității.

1. Ce ieșire din această situație poate fi oferită conducerii campusului Universității?

2. Gândiți-vă ce strategie de produs ar putea fi dezvoltată pentru Clubul Rotary acum și pentru viitor?

3. Ce produse noi ale Clubului Rotary ar putea fi dezvoltate și aduse pe piață?

1. Hotelul Ritz-Carlton se adresează oaspeților foarte bogați și le poate oferi apartamente luxoase dotate cu tehnologie de ultimă oră. Însă serviciile oferite de hotel par oaspeților individuali insuficiente. Unii oameni doresc computere cu acces la internet și comunicații prin satelit instalate în apartamentele lor. Alții, nu mai puțin înstăriți, aleg camere fără bibelouri și servicii mai puțin costisitoare. Descrieți strategiile de produs ale acestui hotel. Gândiți-vă ce ar putea fi exact pe cele 4 niveluri de produs (produs principal, produs de întărire etc.) ale acestui hotel.

2. Practica confirmă că mai mult de o treime din ideile pentru noi produse turistice provin de la consumatori. Este acest lucru împotriva filozofiei de marketing care spune: „Găsiți o nevoie și umpleți-o?” De ce „da” sau de ce „nu”?

3. Sunteți angajat al unei companii angajate în servicii sociale și culturale. Unde și cum ați căuta idei de produse noi pentru compania dvs.?

Dezvoltarea și introducerea pe piață a unei inovații în domeniul serviciilor sociale și culturale și al turismului. Descrieți în detaliu acțiunile, gândurile, rezultatele obținute. Încercați această inovație pe colegii dvs. Ce părere au consumatorii despre acest produs? Furnizați aceste informații sub forma unui raport de progres.