Introducere…………………………………………………………………………………………………2

Caracteristicile generale ale stimulării………………………………………3

Esența stimulării……………………………………………………3

1.2. Principii de bază și funcții ale stimulentelor………………4

1.3. Forme de stimulente………………………………………………………6

2. Sistemul de stimulare a muncii………………………………….………10

2.1. Conceptul și esența sistemului de stimulare……………10

2.2. Stimulente financiare…………………………………………..…12

2.3. Stimulente nemateriale pentru muncă……………………………………17

2.4. Cele mai eficiente metode de stimulare a personalului.........19

Concluzie…………………………………………………………………………………………….25

Referințe………………………………………………………..…… 26

Introducere

În zilele noastre, nimeni nu se îndoiește că cea mai importantă resursă a oricărei companii sunt angajații săi. Succesul oricărei companii depinde de cât de eficientă este munca angajaților săi. Sarcina managerilor este de a folosi capacitățile personalului lor cât mai eficient posibil. Oricât de puternice sunt deciziile managerilor, efectul din acestea poate fi obținut doar atunci când sunt implementate cu succes de către angajații companiei. Și acest lucru se poate întâmpla doar dacă angajații sunt interesați de rezultatele muncii lor.

Cum să creăm un sistem optim de stimulare a forței de muncă în care compania să nu dea faliment și angajații să rămână mulțumiți? Pentru a construi un sistem de stimulare a muncii care este cel mai potrivit pentru o companie, este necesar să se țină cont de faptul că o persoană are diferite motive care o împing să întreprindă anumite acțiuni. Gestionarea acestui proces este foarte dificilă, deoarece fiecare are propria sa ierarhie de valori și motive. Iar sarcina principală a managerului este să afle, atunci când comunică cu subalternii, înclinațiile și motivele fiecărui angajat și să arate fiecărei persoane că munca sa excelentă poate duce la îndeplinirea viselor și planurilor sale.

Cei mai comuni factori care cresc motivația sunt recompensele financiare și recunoașterea, dezvoltarea profesională și oportunitățile oferite de companie.

Un sistem detaliat de stimulare a eficienței și calității muncii va permite mobilizarea potențialului forței de muncă, crearea interesului necesar al lucrătorilor pentru creșterea rezultatelor individuale, demonstrarea potențialului creativ, creșterea nivelului de competență a acestora, care se va exprima în reducerea ponderii forței de muncă vii. pe unitate de producție și îmbunătățirea calității muncii prestate.

Determinarea caracteristicilor motivației muncii și evaluarea acesteia reprezintă cel mai important factor în lucrul cu personalul, deoarece metodele selectate adecvat de stimulare a activității de muncă deschid oportunități suplimentare pentru gestionarea motivației în muncă, precum și mecanisme de influențare și influențare a factorului uman.

Caracteristicile generale ale stimulării.

1.1. Esența stimulării.

Stimul adesea caracterizată ca influență asupra unui angajat din exterior (din exterior) pentru a-l încuraja să performeze eficient. Stimulentul conține un anumit dualism, care constă în faptul că, pe de o parte, din punctul de vedere al administrației întreprinderii, este un instrument pentru atingerea unui scop (creșterea productivității lucrătorilor, a calității muncii pe care o au performan etc.), pe de altă parte, din punctul de vedere al angajatului, stimulentul este o oportunitate de a primi beneficii suplimentare (stimulent pozitiv) sau posibilitatea de a le pierde (stimulent negativ). În acest sens, putem distinge între stimularea pozitivă (posibilitatea de a poseda ceva, de a realiza ceva) și stimularea negativă (posibilitatea de a pierde un obiect care satisface o nevoie).

Atunci când stimulentele trec prin psihologia și conștiința oamenilor și sunt transformate de acestea, ele devin stimulente interne sau motive pentru comportamentul angajaților. Motivele- acestea sunt stimulente conștiente. Stimulentul și motivul nu sunt întotdeauna de acord unul cu celălalt, dar nu există un „zid chinezesc” între ele. Acestea sunt două laturi, două sisteme de influențare a unui angajat, care îl încurajează să întreprindă anumite acțiuni. Prin urmare, efectul stimulativ asupra personalului vizează în primul rând îmbunătățirea funcționării angajaților întreprinderii, iar efectul motivant vizează îmbunătățirea dezvoltării profesionale și personale a angajaților. În practică, este necesar să se utilizeze mecanisme de combinare a motivelor și stimulentelor pentru muncă. Dar este important să se facă distincția între mecanismele de stimulare și motivație ale comportamentului dintre lucrători și conducerea întreprinderii și să conștientizeze importanța interacțiunii și îmbogățirii lor reciproce.

Utilizarea intenționată a stimulentelor în legătură cu o persoană pentru a-și influența eforturile, diligența, perseverența, conștiinciozitatea, determinarea în rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația și includerea motivelor corespunzătoare se numește stimulare. Conceptul de stimulente se bazează pe faptul că orice acțiune a unui subordonat ar trebui să aibă consecințe pozitive, negative sau neutre pentru acesta, în funcție de modul în care își desfășoară munca atribuită.

Consecințele pozitive cresc probabilitatea comportamentului dorit; negativ - scădere; neutru - conduc la o atenuare lentă a acestui comportament. Dar trebuie să avem în vedere că diferiți oameni reacționează diferit la aceiași stimuli și cu grade diferite de intensitate, iar aceleași rezultate pot fi obținute atât prin recompensă, cât și prin pedeapsă.

1.2. Principii de bază și funcții ale stimulentelor.

Stimulentele se bazează pe anumite principii. Acestea includ:

Disponibilitate. Fiecare stimulent trebuie să fie disponibil pentru toți angajații. Condițiile de stimulare trebuie să fie clare și democratice.

tangibilitate. Există un anumit prag pentru eficacitatea stimulentului, care variază semnificativ în diferite echipe. Acest lucru trebuie luat în considerare la determinarea pragului inferior de stimul.

Gradulism. Stimulentele materiale sunt supuse unei ajustări constante în sus, care trebuie luată în considerare, cu toate acestea, remunerația puternic umflată, care nu este confirmată ulterior, va afecta negativ motivația angajatului din cauza formării unei așteptări de creștere a remunerației și a apariției unei noi prag mai mic de stimulent care s-ar potrivi angajatului.

Minimizarea decalajuluiîntre rezultatul muncii şi plata acesteia. De exemplu, trecerea la salariile săptămânale. Respectarea acestui principiu vă permite să reduceți nivelul remunerației, deoarece se aplică principiul „Mai puțin este mai bine, dar mai rapid”. Creșterea recompenselor și legătura sa clară cu rezultatul muncii reprezintă un factor motivațional puternic.

O combinație de stimulente morale și materiale. Ambii factori sunt la fel de puternici în impactul lor. Totul depinde de locul, timpul și subiectul influenței acestor factori. Prin urmare, este necesară combinarea inteligentă a acestor tipuri de stimulente, ținând cont de efectul lor vizat asupra fiecărui angajat.

O combinație de stimulente pozitive și negative.În țările dezvoltate economic, predomină trecerea de la stimulente negative (teama de pierderea locului de muncă, foamete, amenzi) la stimulente pozitive (bonusuri, plata remunerației). Depinde de tradițiile stabilite în societate sau într-o echipă, opinii, morale, precum și stilul și metodele de conducere.

Stimularea împlinește economice, sociale și morale funcții.

Economic Funcția se exprimă prin faptul că stimularea muncii ajută la creșterea eficienței producției, ceea ce se exprimă în creșterea productivității muncii și a calității produsului.

Morală funcția este determinată de faptul că stimulentele pentru muncă formează o poziție de viață activă și un climat social extrem de moral în societate. În același timp, este important să se asigure un sistem corect și justificat de stimulente, ținând cont de tradiție și experiență istorică.

Social Funcția este asigurată de formarea structurii sociale a societății prin diferite niveluri de venit, care depinde în mare măsură de impactul stimulentelor asupra diferitelor persoane. În plus, formarea nevoilor și în cele din urmă dezvoltarea personalității este predeterminată de formarea și stimularea muncii în societate.

1.3. Forme de stimulente.

De mare importanță în gestionarea comportamentului obiectelor sociale în lumea muncii sunt formele de stimulente organizaționale, identificate prin metoda interrelaționării dintre rezultatele de performanță și stimulente.

Orez. 1. Forme de organizare a stimulentelor 1

Să extindem fiecare dintre formele:

Forme de stimulare anticipatoare și de întărire

Diferența dintre formele proactive și cele de întărire de organizare a stimulentelor este gradul de conștientizare a obiectului de control și relația dintre stimulente și rezultatele performanței.

În stimularea anticipativă, obiectul stimulării este informat, chiar înainte de începerea activității, despre ce rezultate trebuie obținute și ce se poate obține pentru acestea. I se spune cum va fi măsurată munca sa, cum va fi evaluată și care va fi funcția de stimulare.

Avantajele acestei forme de stimulare includ capacitatea de a obține un efect de stimulare rapid, o orientare clară a țintei, adaptabilitate ridicată pentru stimularea acțiunilor unice ale executantului și posibilitatea în unele cazuri de a alege principii clare de construcție. Dezavantajul este necesitatea creării unui sistem detaliat de măsurare și evaluare a muncii, dezvoltarea unor tipuri de muncă specifice și acceptabile pentru obiectul de management, manifestarea discrepanțelor între scopurile subiectului și obiectul managementului și provocarea unui conflict între datorie și beneficiu.

Cu întărire, obiectul stimulării învață că a fost valoros, recunoscut și încurajat în munca sa numai după finalizarea activității. Stimularea în acest caz întărește acțiunile deja întreprinse.

Avantajele formei de consolidare sunt că nu necesită un cadru de reglementare special pentru stimulente, face ca toate lucrările să fie egale ca valoare și mută accentul pe semnificația finală a lucrării și pe atingerea obiectivelor finale. Utilizarea acestuia este posibilă acolo unde este dificil de măsurat rezultatele muncii sau în cazurile în care introducerea unor relații de reglementare și căutarea de beneficii este inacceptabilă. Dezavantajul este incapacitatea de a da un efect de stimulare rapid. Această formă este concepută pentru natura multiciclică a procesului de stimulare în sine și necesită o maturitate ridicată a relațiilor sociale, încredere în subiectul managementului și unitatea orientărilor valorice.

Forme individuale și colective de stimulare

Împărțirea formelor de organizare a stimulentelor în individuale și colective depinde de rezultatele muncii pe care le desfășoară stimulentele pentru anumiți interpreți. Dacă se bazează pe rezultatele muncii unui angajat direct, atunci aceasta este o formă individuală de organizare a stimulentelor și dacă rezultatul muncii echipei în ansamblu este o formă colectivă.

Avantajul formei individuale de stimulente este că legătura dintre performanța unui anumit interpret și stimulentele acesteia este clar vizibilă. Dezavantajele sunt dificultăți semnificative în stabilirea indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii unui executant individual; atenția acestora se concentrează doar asupra operațiunilor de producție specifice efectuate izolat de obiectivele echipei. Această situație va afecta climatul psihologic și rezultatele economice ale întreprinderii.

Stimulentele bazate pe performanța echipei în ansamblu contribuie la convergența intereselor interpreților individuali cu interesele echipei, permițând fiecărui angajat să se simtă ca parte dintr-o singură echipă cu scop, responsabil de soarta întreprinderii sale.

Principalele dificultăți ale formei colective de stimulente constau în determinarea contribuției unui anumit executant la rezultatele finale ale activităților colectivului de muncă și, în consecință, a ponderii acestora în volumul total de beneficii materiale și spirituale primite, în funcție de eficacitatea acesteia. activitate.

Forme pozitive și negative de stimulare

Formele pozitive și negative de organizare a stimulentelor se bazează pe luarea în considerare a abaterilor rezultatelor performanței de la cele normative. Subiectul managementului incurajeaza realizarea si depasirea indicatorilor standard de catre obiectul de stimulare prin cresterea gradului de satisfacere a nevoilor obiectului. Dimpotrivă, nerealizarea sau rămânerea în urmă a indicatorilor de performanță stabiliți se pedepsește în mod corespunzător cu scăderea gradului de satisfacere a nevoilor obiectului de management. O scădere a nivelului de satisfacere a nevoilor poate fi absolută (amenda, retrogradarea, privarea de orice beneficii), relativă față de nivelul așteptat (suma redusă a bonusului, modificarea cozii de primire a indemnizațiilor) și relativă față de ceilalți angajați (mai mici). bonusuri, non-recompensă cu ceva bun).

Stimularea pozitivă ajută la creșterea prestigiului și a autorității unei persoane în ochii celorlalți. Stimulentele negative vizează încălcarea anumitor nevoi de muncă, ceea ce duce la scăderea prestigiului și a autorității sale. Stimularea negativă afectează stima de sine a unei persoane, astfel încât utilizarea acesteia pentru a stimula activitatea de muncă necesită luarea în considerare a multor nuanțe psihologice.

Întărirea negativă are și beneficiile sale. Este mai economic decât cel pozitiv, deoarece nu necesită beneficii suplimentare pentru implementarea sa și de multe ori chiar mărește cuantumul beneficiilor de care dispune subiectul managementului. În plus, oamenii acceptă stimularea negativă cu mult mai mult decât stimularea pozitivă.

Forme imediate, curente și viitoare.

Formele imediate, actuale și pe termen lung de organizare a stimulentelor sunt evidențiate în funcție de intervalul de timp dintre rezultatele activității și primirea stimulentului corespunzător.

Avantajul formei directe este eficiența sa și o relație foarte clară și directă între acțiune și stimul. În acest sens, are un potențial de stimulare foarte mare și aproape întotdeauna dă rezultatul economic pozitiv așteptat. Dezavantajele includ lipsa de concentrare a angajatului asupra obținerii rezultatului final pentru echipă în ansamblu. Această formă are ca scop rezolvarea problemelor de la moment la moment și are un impact negativ asupra dezvoltării relațiilor dintre artiștii individuali și echipă, făcându-le conflictuale.

Formularul curent poate apărea la sfârșitul trimestrului, jumătate de an și an. Esența sa stimulativă este evidentă; creează persoanei încredere în recompensarea pe baza rezultatelor acestor perioade, ceea ce este de preferat pentru companie, întrucât angajatul, concentrându-se pe sfârșitul acestor perioade, se va dedica în totalitate rezultatului.

Forma promițătoare contribuie la formarea unei echipe unice, coezive, care își direcționează eforturile pentru atingerea indicatorului final de performanță, care este axat pe motivarea pe termen lung a lucrătorilor și contribuie la creșterea activității, educației și calificărilor pe parcursul vieții profesionale.

Dezavantajele sale includ faptul că nu toți angajatii vor fi de acord și vor accepta acest lucru datorită faptului că posibilele schimbări în planurile în viață pot anula totul.

Forme generale și țintă

În funcție de gradul și natura condițiilor specifice pentru primirea unui stimulent, ar trebui să se distingă formele generale și țintă de organizare a stimulentelor. Forma generală se aplică tuturor participanților la producția socială. În acest caz, promovarea se realizează în legătură cu campanii publice, aniversari în viața angajaților individuali sau sărbători legale. Această formă ia în considerare atât durata muncii impecabile, cât și succesele și realizările excepționale. Formularea condițiilor de obținere a acestora ar trebui să fie de natură fundamental generală; ar trebui să aibă caracter de consolidare a acțiunilor semnificative colectiv.

În forma țintă, este obligatorie elaborarea unor prevederi speciale. Astfel, este necesar să se înregistreze în mod clar indicatorii absoluti sau relativi ai rezultatelor activităților specifice ale participanților la producție, a căror realizare este o condiție pentru atribuirea titlului corespunzător.

2. Sistemul de stimulare a muncii.

2.1. Conceptul și esența sistemului de stimulente.

Sistem- aceasta este o unitate de elemente interconectate și care se influențează reciproc, capabile, prin interacțiune activă cu mediul, să-și schimbe structura, menținând în același timp integritatea, să aleagă una dintre posibilele linii de comportament pentru atingerea unui scop comun. Dezvoltarea unui sistem de stimulente este o abordare integrată pentru îmbunătățirea eficienței și calității muncii. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că sistemul de stimulare nu înlocuiește metodele administrative și legale. Scopul stimulentelor nu este de a încuraja deloc oamenii să muncească, ci de a-i forța să facă mai mult și mai bine decât este prevăzut de sarcinile standard și de gradul de dificultate normativă.

Sistemele de ordine socială sunt sisteme autonome. Orice sistem autonom este împărțit în două subsisteme: gestionat și control. Prezența feedback-ului este importantă în management. Conform principiului feedback-ului, controlul poate fi eficient numai dacă subsistemul de control primește în mod regulat informații despre starea obiectului de control, despre atingerea sau eșecul de a obține rezultatul planificat, despre abaterea de la mișcarea intenționată către obiectiv.

Există anumite cerințe pentru organizarea de stimulente pentru muncă. Acestea sunt complexitatea, diferențierea, flexibilitatea și eficiența.

Complexitate implică unitatea stimulentelor morale și materiale, colective și individuale, a căror semnificație depinde de sistemul de abordare a managementului personalului, de experiența și tradițiile întreprinderii.

Diferenţiereînseamnă o abordare individuală a stimulării diferitelor straturi și grupuri de lucrători. Se știe că abordările față de lucrătorii bogați și cu venituri mici ar trebui să fie semnificativ diferite. Abordările pentru lucrătorii calificați și tineri ar trebui, de asemenea, să fie diferite.

FlexibilitateȘi eficienţă se manifestă în revizuirea constantă a stimulentelor în funcție de schimbările care apar în societate și în echipă.

Să luăm în considerare clasificarea existentă a tipurilor de stimulente.

Orez. 2. Clasificarea tipurilor de stimulare 1

Cel mai important tip de stimulent este materialul, menit să joace un rol principal în creșterea activității de muncă a angajaților. Acest tip este format din stimulente materiale-monetare (salariu, bonusuri etc.) si nemonetare (vouchere, tratament gratuit, cheltuieli de deplasare etc.).

Al doilea important este stimulentele nemateriale, care conțin stimulente sociale (prestigiu de muncă, oportunitate de creștere profesională și de carieră), morale (respect față de ceilalți, recompense) și creative (oportunitate de auto-îmbunătățire și autorealizare). În abordarea psihologică, stimularea nematerială (morală) este cel mai dezvoltat și utilizat subsistem de stimulare spirituală a muncii.

Vom lua în considerare tipurile de stimulente de mai sus mai detaliat, deoarece împreună ele constituie și sunt elementele principale ale unui sistem eficient de stimulare.

2.2. Stimulente financiare.

După cum sa menționat mai devreme, acest tip de stimulent constă în stimulente materiale-monetare și nemonetare.

Pentru a obține rezultate înalte, un manager trebuie să stabilească obiective clare și specifice și să aplice stimulente specifice și bine gândite pentru obținerea rezultatelor. Sistemul acestor stimulente pentru munca eficientă trebuie să fie public, adică cunoscut tuturor angajaților întreprinderii. Și, desigur, fiecare stimulent este binemeritat și nu generează sentimente de invidie în rândul celorlalți angajați, cu atât mai puțin o atitudine negativă față de afacere. Se știe că distribuția individuală în condițiile în care diferențele efective în rezultatul muncii, conform experților, este în medie de 23% pentru muncitori și ajunge la 200-300% pentru lucrătorii ingineri și tehnici, este un factor puternic în creșterea activității muncii.

Stimulente financiare și monetare - Acesta este un stimulent pentru angajații cu plăți în numerar pe baza rezultatelor muncii lor.

Utilizarea stimulentelor materiale și bănești face posibilă reglarea comportamentului obiectelor de gestiune pe baza utilizării diverselor plăți și sancțiuni bănești.

Întreprinderile și firmele au dreptul să aleagă tipul, sistemul de remunerare, condițiile de bonusare, personalul și să majoreze tarifele (salariile), totuși, în limita fondurilor pe care le câștigă în aceste scopuri și ținând cont de raportul stabilit în industrie între personalul calificat. iar munca necalificata in una si aceeasi specialitate.

Principala formă juridică de reglementare a relațiilor de muncă dintre lucrători și administrația unei întreprinderi pe probleme de remunerare este contractul de muncă, care stabilește condițiile de remunerare a lucrătorilor oferite de întreprindere (firmă).

Salariu – cea mai importantă parte a sistemului de remunerare și stimulente ale muncii, unul dintre instrumentele de influențare a eficienței muncii a angajatului. Salariile reprezintă compensarea contribuției de muncă a angajaților la activitățile companiei. Prin urmare, principala funcție a salariilor este de a stimula lucrătorii să lucreze eficient. Salariul este un factor stimulant dacă:

este legată în mod unic de rezultatele muncii efectuate (lucru la bucată);

angajatul nu se confruntă cu fenomene negative mai semnificative decât beneficiile salariale (supraîncărcare fizică, aprecieri negative ale altora);

salariile sunt strâns legate de munca prestată în timp (nu ar trebui să existe intervale lungi între finalizarea lucrării și plata acesteia);

salariile de fapt, mai degrabă decât simbolic, măresc venitul unui lucrător.

Motivarea prin remunerarea angajaților poate fi realizată în funcție de timpul petrecut (în funcție de timp) sau numărul de produse produse (lucru la bucată), pentru rezultate individuale sau colective ale muncii. Pentru a determina cuantumul salariului echitabil pentru diferite categorii de lucrători, se utilizează un sistem tarifar.

Sistem tarifar- un ansamblu de acte juridice aplicate atât la nivel central, cât și la nivel local, asigurând diferențierea salariilor în funcție de complexitatea acestuia, condițiile (severitate, nocivitate, condiții climatice), natură și semnificație.

Salariul pe bucată se bazează pe faptul că câștigurile unui muncitor depind de cantitatea de produse efectiv produse și de timpul petrecut pentru producția lor. Calculul se face folosind ratele de bucată, standardele de producție și standardele de timp.

Sistemul de timp remunerația se aplică atunci când:

procesul de producție este strict reglementat;

Funcțiile lucrătorului se reduc la monitorizarea progresului procesului tehnologic:

tipurile de producție de flux și transportoare funcționează cu un ritm strict specificat;

O creștere a producției de produs poate duce la defecte sau la deteriorarea calității.

Astfel, plata în funcție de timp este asociată cu plăți pe unitatea de timp în conformitate cu tariful.

Suprataxă este o formă de remunerare a rezultatelor suplimentare ale muncii, pentru efectul obținut într-o anumită zonă. Doar cei care participă la obținerea de rezultate suplimentare în muncă și beneficii economice suplimentare primesc plăți suplimentare. Plățile suplimentare, spre deosebire de tarif, nu sunt un element obligatoriu și permanent al salariilor. Creșterea cuantumului plăților suplimentare depinde în principal de creșterea eficienței individuale a muncii unui anumit angajat și de contribuția acestuia la rezultatele colective. Dacă indicatorii de performanță scad, plățile suplimentare pot fi nu numai reduse, ci și anulate complet. Plățile suplimentare sunt considerate ca un element independent al salariilor și ocupă o poziție intermediară între rata tarifară și plățile bonus.

Trebuie remarcat faptul că un grup de plăți suplimentare în esența sa economică este mai aproape de partea de tarif, celălalt de partea de bonus. Plățile suplimentare ale primului grup sunt stabilite prin lege, se aplică tuturor angajaților și mărimea lor nu depinde de rezultatele muncii, sunt o măsură de plată pentru principalii factori de contribuție la muncă. În acest caz, plățile suplimentare sunt concepute pentru a stimula munca suplimentară, de sărbători, noaptea și pentru condițiile de muncă.

Al doilea grup de plăți suplimentare este caracterizat mai mult de trăsăturile formelor de stimulente ale stimulentelor monetare materiale, deoarece aceste plăți suplimentare, precum un bonus, sunt o formă de remunerare pentru rezultatele suplimentare ale muncii. Astfel de plăți suplimentare includ prime la tarifele pentru combinarea profesiilor, creșterea volumului muncii prestate, excelență profesională și realizări înalte în muncă. Dintre aceste forme progresive de stimulente, cea mai comună este bonusul unui angajat pentru combinarea profesiilor și a posturilor.

Un supliment salarial este o plată în numerar peste salariul care încurajează un angajat să-și îmbunătățească calificările, abilitățile profesionale și îndeplinirea pe termen lung a responsabilităților de muncă combinate.

În general, trebuie remarcat faptul că sistemul de plăți suplimentare la ratele tarifare face posibilă luarea în considerare și încurajarea unui număr de caracteristici cantitative și calitative suplimentare ale forței de muncă neacoperite de sistemul tarifar. Acest sistem creează stimuli relativ de lungă durată. Dar pentru funcționarea sa eficientă, este necesar ca întreprinderea să aibă un sistem clar de certificare a lucrătorilor de toate categoriile, evidențiind anumite caracteristici sau chiar criterii pentru stabilirea unuia sau altul tip de plăți suplimentare și cu o largă participare a forței de muncă la această activitate. .

Compensare– plăți bănești stabilite în scopul rambursării angajaților pentru costurile asociate cu îndeplinirea muncii lor sau cu alte atribuții prevăzute de legea federală.

Cel mai important domeniu al stimulentelor materiale și monetare este bonusuri. Bonusul stimulează rezultate deosebite sporite ale muncii, iar sursa sa este fondul material de stimulare. Este una dintre cele mai importante componente ale salariilor.

Scopul bonusurilor este de a îmbunătăți, în primul rând, rezultatele finale de performanță exprimate în anumiți indicatori.

Principala caracteristică a unui bonus ca categorie economică este forma de distribuție bazată pe rezultatul muncii, care este venitul personal din muncă. Premiul, la rândul său, este de natură instabilă. Valoarea sa poate fi mai mare sau mai mică sau poate să nu fie acumulată deloc. Această trăsătură este foarte importantă, iar dacă ea o pierde, atunci bonusul își pierde sensul. În esență, se transformă într-o simplă plată suplimentară la salarii, iar rolul său în acest caz se reduce la eliminarea deficiențelor din sistemul tarifar.

Aplicarea bonusului este menită să asigure un răspuns prompt la condițiile în schimbare și sarcinile specifice de producție.

Managerul trebuie să țină cont de unele tendințe psihologice care apar în timpul stimulării.

În primul rând, probabilitatea unui comportament eficient al unui angajat este mai mare, cu atât valoarea și regularitatea recompenselor primite ca urmare a unui astfel de comportament sunt mai mari.

În al doilea rând, atunci când recompensa este întârziată, efectul este mai scăzut decât atunci când recompensa este imediată.

În al treilea rând, comportamentul eficient în muncă, care nu este recompensat pe merit, slăbește treptat și își pierde caracteristicile eficienței.

Bonusurile, ca pârghie independentă pentru rezolvarea problemelor, au propriul mecanism de influențare a interesului angajaților. Acest mecanism constă din două părți: mecanismul unui sistem separat și interacțiunea tuturor sistemelor de bonus.

Mecanismul bonusului este un set de elemente interconectate. Componentele sale obligatorii sunt: ​​indicatorii bonusului, condițiile de aplicare a acestuia, sursa și mărimea bonusului, cercul beneficiarilor bonusului.

Este necesar să decideți cine exact este inclus în cercul bonus. Faptul este că bonusurile acoperă doar acei angajați a căror activitate trebuie încurajată în continuare. Această nevoie este determinată de sarcinile și condițiile specifice de muncă și producție.

Locul central în sistemul de stimulente este mărimea bonusului. Determină legătura dintre rezultatele muncii și o creștere a cantității de stimulente. Angajatul vede eficacitatea sistemului de bonusuri utilizat în suma de bani primită sub formă de bonus. Mărimea bonusului poate fi stabilită ca procent din salariu, efect economic sau o rată fixă. Adică în termeni relativi și absoluti.

Sursa de plată a bonusului este fondul material de stimulare, care se formează din profitul întreprinderii în valoare de patru la sută din fondul de salarii.

La determinarea cercului de beneficiari ai premiului, este necesar să se procedeze de la adresa și direcția țintă. Acestea sunt bonusuri pentru realizări peste plan, peste normă în muncă, îndeplinirea sarcinilor importante, inițiativă demonstrată care a dat un rezultat specific. Datorită scopului lor, astfel de stimulente au o putere de stimulare mai mare și, prin urmare, pot fi mai eficiente în creșterea activității de muncă.

Metodele de stimulente economice ar trebui să depindă nu numai de specificul companiei în ansamblu, ci să varieze și în funcție de specializarea lucrătorilor (Tabelul 1).

Lista de mai sus nu este exhaustivă, dar demonstrează diferența fundamentală în abordarea dezvoltării sistemelor de stimulare economică pentru grupurile de personal. Acesta arată că, de exemplu, sistemul de remunerare a orelor suplimentare este mult mai universal decât schema de participare la capitalul propriu într-o afacere.

Tabelul 1. Metode de stimulente economice pentru diferite grupuri de personal 1

De mare importanță sunt, de asemenea nemonetare stimulente nu numai pentru că duc la armonie socială, ci și pentru că oferă posibilitatea de a reduce legal baza de impozitare a lucrătorilor crescând în același timp nivelul de bunăstare.

Stimulentele nemonetare includ forme de bază precum plata costurilor de transport, reduceri la achiziționarea de bunuri produse de organizație, asistență medicală, asigurare de viață, plata pentru invaliditate temporară, plata concediului de odihnă, pensiile corporative și altele, care sunt elemente ale politica socială a întreprinderii.

2.3. Stimulente nemateriale pentru muncă.

Un manager modern trebuie să noteze constant valoarea angajatului pentru echipă, potențialul său creativ, aspectele pozitive, calitățile bune, precum și rezultatele obținute. Această evaluare ar trebui să fie cât se poate de obiectivă, bazată nu pe impresii generale, ci pe indicatori și date specifice, exacte. Factorii materiali nu vin întotdeauna în prim-plan și nu pot fi singura formă de remunerare a muncii. Atractivitatea muncii și natura sa creativă sunt de mare importanță. Este exact ceea ce ar trebui să creeze un manager, actualizând constant conținutul muncii fiecărui subordonat.

Stimulentele nemateriale sunt împărțite în sociale, morale și socio-psihologice. Folosind-le în combinație, puteți obține o eficiență ridicată.

Stimulente sociale sunt asociate cu nevoia lucrătorilor de autoafirmare, cu dorința lor de a ocupa un fel de poziție socială, cu nevoia de o anumită cantitate de putere. Aceste stimulente se caracterizează prin posibilitatea de a participa la managementul producției, a forței de muncă și a echipelor și de a lua decizii; perspective de avansare în carieră, oportunitatea de a se angaja în tipuri de muncă prestigioase. În consecință, se așteaptă ca angajații să aibă un cuvânt de spus într-o serie de probleme și li se deleagă drepturi și responsabilități.

Stimulente morale a munci sunt asociate cu nevoile unei persoane de respect din partea echipei, de recunoaștere ca muncitor, ca persoană aprobată moral. Recunoașterea poate fi personală sau publică.

Mărturisirea personală implică faptul că angajații deosebit de distinși vor fi notați în rapoarte speciale către conducerea de vârf a organizației. Ele pot fi prezentate personal managerului. Li se garantează dreptul de a semna documentele la elaborarea cărora au participat. Cu ocazia sărbătorilor și aniversarilor, astfel de angajați sunt felicitați personal de către administrație. În țara noastră, muncitorilor și meșteșugarilor dovediți li se acordă dreptul de a avea un brand personal, care servește drept garanție a calității înalte și este foarte onorabil în mediul de lucru.

Recunoașterea publică se exprimă în diseminarea largă a informațiilor despre realizările angajaților în ziarele de mare tiraj publicate de organizații, pe standuri speciale („tablouri de onoare”), acordarea unor persoane deosebit de distinse cu semne speciale, diplome și înscrierea numelor acestora în cărți speciale. . Adesea, recunoașterea publică este însoțită de premii, cadouri valoroase etc.

Stimulentele morale includ laude și critici.

Dacă un manager lucrează corect, aceste elemente de stimulare morală ar trebui utilizate în mod constant. Orice acțiuni demne ale interpreților și chiar rezultatele nesemnificative ar trebui urmate de laudă. Cu toate acestea, există anumite cerințe pentru aceasta. Laudele trebuie dozate, consistente, regulate, contrastante (sunt necesare pauze, pentru că dacă această metodă este folosită prea des, eficiența ei este slăbită). În plus, trebuie să aibă criterii obiective, întrucât laudele nesincere sau absența ei sunt demotivante.

LA critică ar trebui abordată și mai selectiv. Ar trebui să stimuleze acțiunea umană menită să elimine deficiențele și omisiunile. Acest lucru este posibil doar cu obiectivitate deplină. Reguli de utilizare a criticii: confidențialitate; bunăvoință creată prin slăbirea accentului acuzator, introducerea elementelor de laudă, respect pentru personalitatea persoanei criticate, empatie față de acesta și autocritică; argumentare; absența cerințelor categorice pentru recunoașterea greșelilor și corectitudinea criticului; accent pe capacitatea de a elimina deficiențele și de a demonstra disponibilitatea de a ajuta.

Stimulente sociale și psihologice provin din rolul deosebit pe care îl joacă comunicarea în viața umană. Comunicarea este nevoia și condiția fundamentală pentru viața umană normală. Prin urmare, un climat confortabil în echipă, asigurând o comunicare normală, permite unei persoane să se autorealizeze și este un stimulent excelent pentru ca angajatul să se simtă mulțumit la locul de muncă.

Există o relație dialectică între stimulentele materiale și cele nemateriale. Astfel, salariile (stimulentul material) influențează evaluarea și stima de sine a angajatului, satisfăcând astfel nevoile acestuia de recunoaștere, respect față de ceilalți, stima de sine, autoafirmare, adică stimulentul material acționează simultan ca un factor social, moral și psihologic. unu. Dar dacă utilizați doar un stimulent material fără a utiliza stimulente sociale, creative, morale, atunci întregul sistem de stimulente va înceta să-și îndeplinească pe deplin funcțiile inerente, ceea ce va duce la predominarea stimulentelor economice în detrimentul stimulentelor sociale, morale, psihologice și cele etice.

Astfel, stimulentele materiale și nemateriale se completează și se îmbogățesc reciproc.

2.4. Cele mai eficiente metode de stimulare a personalului.

Sarcina managementului modern este de a crea condiții în care potențialul personalului să fie folosit în cel mai bun mod posibil. Teoria tradițională, numită metoda „morcov și stick”, nu mai este valabilă în multe țări nici măcar pentru muncitorii manuali. Prin urmare, corporațiile moderne de conducere aderă la o altă teorie, conform căreia sarcina principală a managerului este de a atinge interesul angajaților pentru muncă și de a crește eficiența muncii lor.

În vara anului 2005, un sondaj a fost realizat în 100 de companii situate în Sankt Petersburg. Scopul principal al studiului a fost de a răspunde la întrebarea:„Ce metode de stimulare sunt cele mai eficiente?” 1

Printre participanții la sondaj s-au numărat bănci, firme de achiziții comerciale, întreprinderi de retail, companii implicate în vânzarea de echipamente bancare etc. La întrebări au răspuns manageri, manageri de resurse umane și secretari care îmbină funcțiile de manageri de resurse umane ai acestor întreprinderi.

În primul rând, s-a pus întrebarea dacă Cum evaluează managementul companiilor rusești organizarea sistemului de motivare a angajaților la nivelul întregii întreprinderi?. Rezultatele au fost următoarele: 24% dintre respondenți au spus că motivația este ridicată, 43% dintre respondenți au evaluat nivelul de motivație la întreprindere ca fiind scăzut, 9% au găsit greu să răspundă.

Restul respondenților (24%) nu a fost puternic de acord cu faptul că motivația poate fi scăzută sau ridicată și au afirmat că fie există, fie nu există. În consecință, răspunsul acestui grup a fost: „Nu există nicio motivație la întreprindere”.

În legătură cu răspunsurile primite la prima întrebare, este interesant de știut: Sunt luate măsuri de conducere pentru a crește motivația angajaților?

La 59% dintre întreprinderile chestionate acest lucru nu se manifestă în niciun fel și doar 41% dintre respondenți au răspuns pozitiv. În același timp, 10% dintre aceștia au răspuns că acțiunile întreprinse nu au avut niciun efect, iar 5% - că acțiunile conducerii nu fac decât să reducă motivația angajaților.

Cele mai populare metode de stimulare în companiile rusești au fost: legarea salariilor de rezultatele muncii, creșterea acestora, activități de team building și crearea de oportunități pentru carieră și creștere profesională a angajaților.

Orez. 3. Dacă sunt întreprinse, care dintre ele?

De remarcat faptul că oportunitatea de dezvoltare în carieră și profesională se referă doar la creșterea profesională a angajaților. Acest lucru se explică prin faptul că firmele studiate funcționează pe piață de destul de mult timp și s-a format echipa; nu există o extindere rapidă a activităților și, în consecință, nici o extindere a personalului. Majoritatea întreprinderilor sunt mici, în care echipa este mică, iar oportunitățile de a urca pe scara carierei sunt limitate, așa că la aceste întreprinderi este important să-și îmbunătățească propriile calificări.

De asemenea, unele companii rusești își plătesc angajații pentru activități sportive, excursii, centre de recreere, își fac asigurări medicale, oferă cadouri valoroase și oferă, de asemenea, posibilitatea de a folosi beneficiile companiei (servicii, bunurile pe care le vinde) gratuit sau la o reducere. În același timp, partea masculină a echipei de la aceste întreprinderi a pledat pentru oferirea de oportunități pentru sport, iar partea feminină pentru asigurarea medicală și alte modalități de a avea grijă de sănătatea lor.

În ciuda faptului că legarea salariilor de rezultatele muncii este folosită cel mai adesea de către management, nu a fost evaluată ca o metodă eficientă de stimulare a angajaților, deoarece este cel mai adesea legată de procente sau volumul vânzărilor, vânzări sau implementarea planului și este de amploare mică. .

Îmbunătățirea condițiilor de muncă a fost, de regulă, pe primul loc de către organizațiile angajate în comerț și lucrări de inginerie și proiectare.

Laudele verbale și prezentarea certificatelor sunt folosite, de regulă, izolat, iar potrivit respondenților nu aduc rezultatul dorit.

În cele mai multe organizații, pe lângă plata salariilor, motivația personalului nu se manifestă în niciun fel, dar trebuie remarcat că are o sumă ferm fixată și nu stimulează angajatul să crească productivitatea muncii.

La întrebarea despre ce metode de creștere a motivației angajaților sunt cele mai eficiente, au fost primite următoarele răspunsuri

Orez. 4. Ce metode de creștere a motivației angajaților la întreprinderea dumneavoastră sunt cele mai eficiente?

Liderul cu o marjă uriașă este creșterea salariilor. Pe locul doi se află crearea de oportunități de dezvoltare în carieră și profesională, urmată de îmbunătățirea condițiilor de muncă și activități de team-building.

Este important ca cele mai populare metode de stimulare a angajaților să coincidă cu evaluarea lor ca fiind cele mai eficiente, cu toate acestea, legarea rezultatelor muncii de salariu nu a câștigat atât de multă popularitate ca în întrebarea anterioară. Mai mult decât atât, legarea salariilor de rezultatele muncii se găsește cel mai adesea împreună cu asigurarea unei mai mari libertăți și puteri angajaților și cu prezentarea de certificate și laude verbale - într-un complex de stimulente diverse, dar nu separat.

S-au făcut, de asemenea, sugestii ca concursurile pentru cel mai bun angajat (nominalizat) din fiecare industrie să fie susținute de un sistem de bonusuri.

La întrebare de ce aceste metode sunt cele mai eficiente, aceste răspunsuri au depins de zona în care își desfășoară activitatea compania.

Astfel, organizațiile care lucrează în sectorul bancar și cu echipamente bancare au răspuns că acordarea de competențe suplimentare nu ar fi un stimulent efectiv, deoarece particularitatea acestui domeniu este că toți angajații acționează în conformitate cu fișele postului. De asemenea, îmbunătățirea condițiilor de muncă este irelevantă pentru ei. Și invers, pentru organizațiile comerciale și întreprinderile care efectuează lucrări de instalare, această condiție este extrem de importantă.

Mulți respondenți au remarcat că, în ciuda faptului că echipa este mică, există un climat psihologic nefavorabil în întreprindere. S-a propus rezolvarea acestei probleme folosind:

Activitati de team building.

Schimbări ale angajaților individuali.

La întrebarea dacă ar fi utilă îmbunătățirea sistemului de stimulente, majoritatea covârșitoare a respondenților au răspuns pozitiv. Mulți oameni încep să se gândească la această problemă atunci când o companie se confruntă cu o rotație mare a personalului.

Dezvoltarea unui sistem de stimulente se decide individual la fiecare întreprindere; o condiție necesară pentru eficacitatea acestuia este corespondența corespunzătoare a motivelor și stimulentelor.

Este important ca metodele cel mai des folosite de management pentru a motiva angajații să nu fie considerate cele mai eficiente.

Managerii consideră adesea salariile ca fiind principalul factor care poate influența pozitiv rezultatele performanței. Acest lucru se explică prin faptul că recompensele materiale satisfac nu toate, ci multe nevoi umane de bază. Cu toate acestea, o creștere a salariilor în sine nu îmbunătățește calitatea și productivitatea muncii. În același timp, reducerea acestuia (de exemplu, un sistem de amenzi pentru întârziere, erori etc.) este percepută ca nedreaptă și poate reduce semnificativ eficiența muncii.

În ce caz este salariul un instrument de motivare a activității de muncă? Dacă unei persoane îi lipsesc banii, atunci recompensa materială va fi motivul principal pentru muncă. În cazul în care salariile satisfac nevoile de bază, motivele de ordin superior devin semnificative. Salariile scăzute sărăcesc semnificativ structura motivelor muncii. Doar la un nivel de salariu comparabil cu media încep să funcționeze motive precum conținutul postului, pregătirea avansată, posibilitatea de creștere a locului de muncă și relațiile în echipă și cu administrația. Motivele de implicare și de realizare de sine încep să funcționeze într-un grup de angajați bine plătiți.

Recompensa materială este un sistem de stimulare destul de subtil și pentru ca acesta să-și îndeplinească funcția de motivare, trebuie să fie flexibil, clar diferențiat și corect, să reflecte rezultatul final și să fie ușor de înțeles pentru angajați.

Cum să creăm un sistem optim de stimulare a forței de muncă în care compania să nu dea faliment și angajații să rămână mulțumiți? Pentru a construi un sistem de stimulare a muncii care se potrivește cel mai bine companiei dvs., trebuie să țineți cont de faptul că o persoană are diferite motive care o împing să întreprindă anumite acțiuni. Gestionarea acestui proces este foarte dificilă, deoarece fiecare are propria sa ierarhie de valori și motive. Iar sarcina principală a managerului este să afle, atunci când comunică cu subalternii, înclinațiile și motivele fiecărui angajat și să arate fiecărei persoane că munca sa excelentă poate duce la îndeplinirea viselor și planurilor sale.

De exemplu, dezvoltarea profesională prezintă un interes deosebit pentru cei mai promițători angajați. Majoritatea dintre ei au o dorință arzătoare de a deveni lideri într-un mediu profesional și sunt gata să-și petreacă timpul și energia pentru a mai urca o treaptă. Atunci când compania nu face nimic pentru a contribui la această dorință, ei înșiși realizează creștere, dar în același timp se pierde loialitatea față de managementul indiferent și, în același timp, față de companie. Sarcina managerului este să afle cine vrea să studieze și ce, apoi să le coreleze cu obiectivele companiei și, dacă unul contribuie la celălalt, să plătească studiile.

Pe lângă oportunitatea de a dobândi noi cunoștințe și abilități, angajatul este, de asemenea, interesat de posibilitatea de a-și realiza planurile și ambițiile creative și, ulterior, să primească recunoaștere, așa că ar trebui să întreprindă o acțiune simplă și gratuită, care dă roade de mai multe ori - el ar trebui să fie interesat de ideile angajaților și, dacă sunt implementate cu succes, să le recunoască public calitatea de autor.

Oportunitățile oferite de companie sunt, în primul rând, cultura corporativă și atmosfera în care o persoană poate vegeta sau își poate realiza pe deplin potențialul. Un angajat ar trebui să aibă dreptul de a-și exprima cu voce tare ideile și chiar remarcile critice, sau posibilitatea de a participa la procesul de afaceri și de a nu fi „executat” pentru o posibilă greșeală.

Oportunitățile de motivare includ și un parametru precum comunicarea internă - fragmentarea sau, dimpotrivă, comunicarea departamentelor, relațiile bine stabilite între angajații diferitelor departamente și conexiunile externe ale acestora. Închideți o persoană în patru pereți și interziceți-i să plece în timpul orelor de lucru și nu va mai rămâne nicio urmă de motivație.

Una dintre cele mai importante condiții pentru creșterea motivației este asigurarea libertății creative și sentimentul că în cadrul companiei îți poți realiza oricare dintre intențiile tale - găsește-ți prieteni asemănători, finalizează un proiect original, câștigă succes recunoscut social. Ce se poate face în privința asta? Oferiți o oportunitate pentru un angajat să urce nu numai pe scara carierei, ci și către departamentele învecinate, încercând mâna la lucruri noi. Și cel mai bine este să începeți cu o conversație confidențială între un șef și un subordonat, în timpul căreia intențiile acestuia din urmă sunt clarificate.

Există, de asemenea, modalități alternative de a crește motivația. Aceasta este, în primul rând, crearea unei echipe închegate, pentru că nicăieri o persoană nu lucrează mai bine decât în ​​compania unor oameni prietenoși, cu gânduri asemănătoare. Există diverse evenimente pentru aceasta: proiecte comune, programe de formare cu participarea reprezentanților diferitelor departamente, competiții și competiții corporative, evenimente corporative, îmbrăcăminte de marcă sau însemne, simboluri corporative.

Stabilirea numelui unei companii ca lider progresist are, de asemenea, un impact asupra performanței, astfel încât eforturile de PR atât externe, cât și interne sunt importante. După ce a văzut un articol despre compania sa într-o revistă cunoscută, un angajat este gata să fie mândru de apartenența sa la aceasta. Acest impact este deosebit de puternic atunci când compania are o misiune, un slogan și o imagine constantă a liderului declarate.

În unele companii, cei mai buni angajați sunt transferați în poziția de „partener” al afacerii - acesta este unul dintre cele mai puternice stimulente. Desigur, acest tip de stimulent se aplică doar managerilor de top și celor mai buni specialiști. Astăzi, acesta este un tip foarte comun de atragere și reținere a elitei în compania dumneavoastră.

Există și alte moduri de a stimula munca. Așadar, în unele companii, angajații își stabilesc propriile salarii și apoi încearcă să o justifice. Dacă în decurs de câteva luni se dovedește că nu reușesc, atunci pierderea este acoperită din profitul companiei, iar oamenii lacomi leneși sunt pedepsiți. În mod obișnuit, aceste companii încep să experimenteze creșteri semnificative ale productivității, pe măsură ce lucrătorii încearcă din răsputeri să-și câștige salariile mari.

Recompensarea angajaților de top cu opțiuni și acțiuni ale companiei, precum și vânzarea lor de acțiuni la prețuri sub piață, le crește angajamentul față de companie, chiar dacă inițial au simțit puțină loialitate. Dar acest tip de stimulent nu este încă acceptat pe scară largă în țara noastră.

În mod ideal, este necesar să se implice însuși angajatul în întocmirea pachetului de compensații. În același timp, puteți oferi tipuri promițătoare de stimulente pentru care doriți să depuneți eforturi - ce se va întâmpla dacă adaugă efort și câștigă și mai bine. De asemenea, puteți încerca această metodă - întrebați-vă angajații ce ar dori să primească, evaluați-le capacitățile și oferiți-le o nouă schemă de plată. Și atunci angajatul nu își va părăsi compania, încercând să obțină la maximum ceea ce crede că merită.

Concluzie.

Pentru ca angajații să-și îndeplinească sarcinile stabilite de organizație, este necesar să-i intereseze în acest sens; cu alte cuvinte, trebuie să existe un stimulent pentru comportamentul uman în interesul ei.

Motivele economice ale comportamentului oamenilor se bazează pe primirea de beneficii materiale pentru efectuarea anumitor lucrări. Deoarece Rusia are un nivel de venit destul de scăzut, majoritatea nevoilor, cel puțin de ordinul inferior, sunt satisfăcute cu bani, a căror sursă principală este salariul. Prin urmare, alegerea celui mai optim sistem de remunerare este una dintre cele mai importante sarcini de management.

Într-o economie de piață, abordările privind remunerarea se schimbă; nu costurile sunt plătite, ci rezultatele muncii - recunoașterea de piață a produsului muncii ca marfă. Fiecare manager, dintr-o varietate de forme de remunerare (sistem tarifar, sistem de contract, sistem de comisioane etc.), alege varianta care se potrivește cel mai bine condițiilor specifice de producție (natura produsului, un anumit proces tehnologic, nivelul de management, vânzări). piață, volumul cererii etc.).

Cu toate acestea, managerul trebuie să țină cont și de stimulentele nemateriale pentru muncă, folosindu-le cu cea mai mare eficiență.

Conducerea firmelor și întreprinderilor poate utiliza întreaga gamă largă de sisteme moderne de motivare a muncii. Acestea includ promovarea, evaluarea publică a meritelor angajatului, ridicarea moralului angajaților, creșterea spiritului de afaceri și crearea unui climat confortabil în echipă.

Stimulentele materiale și morale se completează și se îmbogățesc reciproc, făcând munca plăcută și extrem de productivă.

Lista literaturii folosite:

Bolshakov A. S. Managementul modern: teorie și practică. 2005

Burmistrov A., Gazenko N. Ce metode de creștere a motivației personalului sunt cele mai eficiente? //Managementul personalului. 2005. Nr. 7.

Vachugov D. D. Fundamentele managementului. M. 2002

Vesnin V. R. Managementul practic de personal. M. 2003

Managementul Vikhansky O. S.. 2004

Gibson J. L. Organizare: comportament, structură, procese. M. 2003

Dryahlov N. I.,

Egorshin A.P. Motivarea activității de muncă. M. 2006

Ivanova S.V. Motivație 100%. M. 2005

Mordovin S.K. Managementul personalului: practica rusă modernă. M. 2005

Revenkov A. Motivarea activității de muncă. //Economist. 2005 nr. 7

Tom N. Motivarea și reținerea personalului promițător de către întreprindere. //Probleme de teorie și practică a managementului. 2006 nr. 4

Shapiro S. A. Motivarea și stimularea personalului. M. 2005

Sheremet N. Motivarea personalului. //Omul și munca. 2004 nr. 10.

Yurganova E. Munca de management: evaluare, motivare, stimulare. //Omul și munca. 2005. Nr. 2

1 Vesnin V.R. Managementul practic al personalului. M. 2003, p. 118

1 Shapiro S. A. Motivarea și stimularea personalului. 2005 p. 135

1.1 Conceptul și principiile stimulentelor financiare muncă muncitoriiîntreprinderilor Rezumat >> Management

Aplicații metode stimulare muncă folosind exemplul firmei „Orlov şi Marinetti” Obiectul studiului îl constituie interesul angajat V muncă ...

Stimulentele sociale se bazează pe valorile morale ale unei persoane, pe conștientizarea angajatului cu privire la munca sa ca o datorie față de societate și pe înțelegerea valorii și utilității acestei lucrări. În această categorie sunt incluse și stimulentele asociate cu bogăția creativă și conținutul muncii, condițiile relativ favorabile ale acesteia, relațiile în echipa de lucru, relațiile dintre un angajat și managerul său, posibilitatea de creștere profesională, autoperfecționare și autoexprimare.

Stimulentele creative presupun condiții pentru ca angajatul să aleagă liber modalități de a rezolva o problemă, oferindu-i posibilitatea de a aduce ceva propriu în procesul de muncă și de a-și demonstra abilitățile. Stimulentele creative provin din nevoile angajatului de auto-realizare, auto-îmbunătățire și auto-exprimare. Oportunitățile de autorealizare depind de nivelul de educație, de pregătire profesională a lucrătorilor, de potențialul lor creativ și sunt concentrate în conținutul muncii.

Stimulii socio-psihologici sunt asociați cu rolul pe care îl joacă comunicarea în viața unei persoane. Este o nevoie fundamentală și o condiție pentru viața normală. Implicarea în treburile colectivului de muncă, apartenența la acesta contribuie la satisfacerea nevoilor unei persoane de stabilitate și stabilitatea poziției sale.

Stimulentele morale la muncă sunt asociate cu nevoia de respect și recunoaștere a angajatului din echipă. De asemenea, se pot manifesta sub o mare varietate de forme: recunoștință verbală sau în scris, acordarea de ordine și medalii, conferirea diferitelor titluri, furnizarea de lucrări mai interesante, promovare etc.

4) Afirmarea de sine. Forțele motrice interne ale unei persoane care o încurajează să își atingă obiectivele fără încurajări externe directe. De exemplu, scrierea unei dizertații, publicarea unei cărți, invenția autorului, realizarea unui film, primirea unei a doua educații economice etc. Acesta este cel mai puternic stimulent cunoscut în natură, dar se manifestă doar la cei mai dezvoltați membri ai societății.

O listă aproximativă a sistemelor de stimulente din organizații este prezentată mai detaliat în Anexa nr. 1.

Scopul stimulentelor pentru muncă este de a dezvolta un sistem de nevoi ale oamenilor, structura intereselor lor personale, de a dezvălui abilitățile angajatului și de a crește responsabilitatea economică și socială a acestuia.

Sistemul de stimulente morale și materiale pentru muncă presupune un ansamblu de măsuri care vizează creșterea activității de muncă a lucrătorilor și, ca urmare, creșterea eficienței muncii și a calității acesteia. Dar, în același timp, angajatul trebuie să știe ce cerințe îi sunt impuse, ce recompensă va primi dacă acestea sunt respectate cu strictețe și ce sancțiuni vor urma dacă sunt încălcate. Prin urmare, sistemul de stimulare trebuie să se bazeze pe o anumită bază (nivel standard al activității de muncă). Însuși faptul că un salariat intră într-un raport de muncă presupune că trebuie să îndeplinească o anumită gamă de atribuții pentru o remunerație prestabilită. În această situație, încă nu există loc de stimulare. Aici este sfera activității controlate, în care funcționează motivele asociate cu teama de pedeapsă pentru nerespectarea cerințelor. Pot exista cel puțin două astfel de pedepse asociate cu pierderea beneficiilor materiale: plata parțială a remunerației prevăzute sau desfacerea raportului de muncă.

Astfel, toate stimulentele sunt împărțite în mod convențional în materiale și intangibile. Raportul lor în diferite companii diferă semnificativ. În majoritatea firmelor vest-europene, ponderea recompenselor materiale scade treptat, iar ponderea stimulentelor nemateriale este în creștere. Un număr semnificativ de întreprinderi și firme rusești se caracterizează printr-o reducere a ponderii fondurilor publice de consum în venitul familiei și o creștere a ponderii remunerației materiale în venituri.

1.3 Principiile stimulentelor de muncă și cerințele pentru organizarea acesteia

Etapa actuală de dezvoltare a economiei și societății naționale impune pretenții mari asupra organizării de stimulente. Aceste cerințe sunt asociate atât cu complicația muncii sociale în sine: conținutul, instrumentele, mijloacele, obiectul acesteia, cât și cu schimbarea rolului lucrătorului în producția socială, nevoile acestuia crescând și devenind mai complexe.

Stimularea muncii poate fi eficientă numai atunci când organizarea sa îndeplinește o serie de cerințe, dintre care cele mai importante sunt complexitatea, diferențierea, transparența, flexibilitatea și eficiența.

Complexitatea stimulentelor presupune unitatea stimulentelor materiale și intangibile, individuale și colective, încurajatoare și negative.

Diferențierea stimulentelor implică utilizarea diferitelor stimulente în raport cu diferite grupuri de lucrători și lucrători individuali. Pentru unele grupuri sociale, mărimea remunerației este deosebit de importantă, pentru altele - lauda publică, pentru altele - promovarea pe scara carierei, pentru altele - recompensa cu un voucher turistic.

Diferențierea stimulentelor presupune luarea în considerare a percepției anumitor stimulente de către diferiți angajați. O percepție mai favorabilă sporește efectul stimulilor utilizați.

Echitatea stimulentelor înseamnă că compensația se potrivește cu contribuția la muncă și creează un sentiment de egalitate.

O cerință importantă este transparența stimulentelor. Implementarea acestei cerințe contribuie direct la îmbunătățirea percepției stimulentelor prin creșterea gradului de conștientizare a angajaților. Transparența în stimulente face posibilă o evaluare publică a muncii angajaților și contribuie la formarea și menținerea unui climat psihologic bun în echipă. Prin urmare, este necesar ca fiecare angajat să știe de ce și de ce acest sau acel membru al echipei este recompensat sau pedepsit.

Organizarea corectă a stimulentelor necesită flexibilitate și eficiență. Flexibilitatea presupune revizuirea periodică a condițiilor de stimulare existente în conformitate cu schimbările în condițiile organizatorice, tehnice și socio-economice de muncă: modificări ale bazei tehnice a muncii (introducerea de noi echipamente, creșterea nivelului de mecanizare, reducerea muncii manuale etc.) , introducerea unor noi forme de organizare a muncii, schimbări în componența socio-demografică și de calificare profesională a forței de muncă.

Flexibilitatea presupune și o varietate constantă a stimulilor utilizați, ceea ce nu face posibilă obișnuirea cu aceștia și, prin urmare, reducerea eficienței stimulării.

Promptitudinea necesită ca recompensa sau pedeapsa să urmeze acțiunea cât mai repede posibil. Pentru a face acest lucru, liderii imediati ai echipei trebuie sa aiba la dispozitie anumite fonduri prevazute de lege.

Stimulentele pentru a lucra organic includ implementarea consecventă a principiului justiției sociale în toate sferele vieții, întărirea conexiunii dintre venitul unui angajat și forța de muncă (costurile și rezultatele acestuia). În practică, acest principiu este implementat prin garanții sociale. Cele mai importante dintre ele:

Garanții pentru formarea, menținerea și dezvoltarea abilităților umane și, în primul rând, a capacității de muncă;

Garanții pentru realizarea abilităților în procesul muncii (garanții de angajare, un loc de muncă și progresul procesului de producție, asigurând realizarea deplină a abilităților);

Luând în considerare rezultatele și costurile forței de muncă în distribuție, păstrând rolul venitului din muncă ca principal care determină bunăstarea lucrătorului și a familiei acestuia (în sens larg - o combinație rațională a distribuției în conformitate cu costul , prețul forței de muncă pe piața muncii și distribuția după forță de muncă);

Garanții în domeniul vânzărilor și schimburilor (garanții de acoperire a mărfurilor a veniturilor în numerar și disponibilitatea mărfurilor pe piața de bunuri și servicii pentru marea majoritate a populației, nu numai din punct de vedere al sortimentului, ci și al prețurilor și tarifelor) ;

Garanții de consum (oportunități de a atinge standarde de consum mai ridicate) bazate pe creșterea veniturilor și creșterea salariilor reale și a veniturilor reale.

Un rol semnificativ în stimularea muncii îl joacă dezvoltarea accesului lucrătorilor la luarea deciziilor manageriale, nu numai direct în producție, ci și la niveluri superioare de management.

Sistemul de stimulente materiale pentru muncă trebuie să fie adecvat atât intereselor angajaților, cât și ale antreprenorilor, de natură obiectivă. Atunci când se dezvoltă un mecanism de stimulare a personalului pentru rezultatele muncii, este necesar să se utilizeze o abordare integrată care să includă întregul set de factori și modele care reflectă dezvoltarea producției și caracteristicile tranziției la relațiile de piață. Sistemul de stimulare a muncii este conceput pentru a reflecta scopul și direcția remunerației în raport cu fiecare grup, echipă și angajat individual. Trebuie să conțină indicatori ai rezultatelor reale ale muncii individuale și colective și să țină cont, alături de contribuție, de nevoile reale ale fiecărui angajat.

Criteriul de evaluare a eficacității sistemului de stimulare utilizat este interesul real al angajaților de a obține rezultate maxime de muncă individuale și colective, în valorificarea la maximum a potențialului creativ. O reflectare a interesului real este atingerea obiectivelor strategice și tactice ale întreprinderii și ale societății, fie că este vorba de maximizarea profiturilor sau dezvoltarea producției, extinderea piețelor de vânzare sau reducerea prețurilor produselor.

2. Analiza sistemului de stimulare a muncii utilizat în organizație

2.1 Caracteristicile organizației studiate

1.2 Tipuri de stimulente pentru muncă

Ca orice set de fenomene, stimulii pot fi clasificați pe diferite motive. Pe baza faptului că punctul de plecare în procesul de stimulare este nevoile, conținutul acestora servește drept criteriu principal de clasificare. Nevoile angajatului sunt diverse, dar toate pot fi împărțite în materiale și intangibile. În conformitate cu aceasta, stimulentele sunt împărțite în materiale și intangibile. Criteriul pentru stimulentele materiale este includerea lor în sistemul de relații marfă-bani.

Există patru forme principale de stimulente.

Constrângere. Istoria arată o gamă largă de forme de constrângere, de la execuție, tortura și pedeapsa fizică până la privarea de proprietate, cetățenie și rang. Într-o societate democratică, întreprinderile folosesc metode administrative de constrângere: mustrare, mustrare, trecerea în altă funcție, mustrare severă, amânarea vacanței, concedierea de la muncă.

Stimulent material. Acestea includ stimulente sub formă materială: salarii și tarife, remunerații pentru rezultate, prime din venituri, compensații, tichete, împrumuturi pentru achiziționarea unui autoturism sau mobilier, împrumuturi pentru construcția de locuințe etc.

Stimulentele materiale pot fi exprimate sub formă monetară (salarii, bonusuri etc.) și nemonetare (vacanțe pentru concediu și tratament, prioritate în furnizarea de locuințe, drepturi de cumpărare a bunurilor rare, subvenții întreprinderilor pentru hrana lucrătorilor, întreținerea copii din grădinițe, tabere de pionieri etc.). Stimulentele materiale sub formă nemoneară sunt mai variate. Ele sunt asociate atât cu crearea condițiilor pentru reproducerea de înaltă calitate a forței de muncă, cât și cu funcționarea lucrătorului în producție, de exemplu. cu organizarea muncii, imbunatatirea conditiilor sanitare si igienice la munca, care sporesc indirect activitatea de munca a lucratorilor. Stimulentele materiale sub formă nemoneară joacă în mare măsură rolul de stimulente sociale, permițând lucrătorilor să se afirme în producție, oferind garanții sociale forței de muncă în crearea unor condiții de viață acceptabile pentru cei care lucrează în întreprindere.

Stimulentele suplimentare, care sunt în esență și materiale, practica mondială (după cum demonstrează politicile firmelor din țările cu economii de piață dezvoltate) includ: plata costurilor de transport pe cheltuiala companiei, subvenții pentru alimente, asistență pentru plata cheltuielilor de educație, cheltuieli medicale. achitate pe cheltuiala firmei.examene, excursii turistice in weekend si in vacante, cheltuielile angajatorului pentru asigurarea de viata a salariatilor si a persoanelor aflate in intretinerea acestora, asigurare de accidente etc.

Pentru a stimula cu adevărat munca și a menține relații normale în forța de muncă, este necesar un sistem de bonusuri bine gândit.

Încurajarea morală. Stimulente care vizează satisfacerea nevoilor spirituale și morale ale unei persoane: recunoștință, certificate de onoare, comisii de onoare, titluri onorifice, diplome academice, diplome, publicații în presă, premii guvernamentale etc. Printre acestea se numără social, moral, creator, social -psihologic.

Stimulentele sociale se bazează pe valorile morale ale unei persoane, pe conștientizarea angajatului cu privire la munca sa ca o datorie față de societate și pe înțelegerea valorii și utilității acestei lucrări. În această categorie sunt incluse și stimulentele asociate cu bogăția creativă și conținutul muncii, condițiile relativ favorabile ale acesteia, relațiile în echipa de lucru, relațiile dintre un angajat și managerul său, posibilitatea de creștere profesională, autoperfecționare și autoexprimare.

Stimulentele creative presupun condiții pentru ca angajatul să aleagă liber modalități de a rezolva o problemă, oferindu-i posibilitatea de a aduce ceva propriu în procesul de muncă și de a-și demonstra abilitățile. Stimulentele creative provin din nevoile angajatului de auto-realizare, auto-îmbunătățire și auto-exprimare. Oportunitățile de autorealizare depind de nivelul de educație, de pregătire profesională a lucrătorilor, de potențialul lor creativ și sunt concentrate în conținutul muncii.

Stimulii socio-psihologici sunt asociați cu rolul pe care îl joacă comunicarea în viața unei persoane. Este o nevoie fundamentală și o condiție pentru viața normală. Implicarea în treburile colectivului de muncă, apartenența la acesta contribuie la satisfacerea nevoilor unei persoane de stabilitate și stabilitatea poziției sale.

Stimulentele morale la muncă sunt asociate cu nevoia de respect și recunoaștere a angajatului din echipă. De asemenea, se pot manifesta sub o mare varietate de forme: recunoștință verbală sau în scris, acordarea de ordine și medalii, conferirea diferitelor titluri, furnizarea de lucrări mai interesante, promovare etc.

Autoafirmare. Forțele motrice interne ale unei persoane care o încurajează să își atingă obiectivele fără încurajări externe directe. De exemplu, scrierea unei dizertații, publicarea unei cărți, invenția autorului, realizarea unui film, primirea unei a doua educații economice etc. Acesta este cel mai puternic stimulent cunoscut în natură, dar se manifestă doar la cei mai dezvoltați membri ai societății.

O listă aproximativă a sistemelor de stimulente din organizații este prezentată mai detaliat în Anexa nr. 1.

Scopul stimulentelor pentru muncă este de a dezvolta un sistem de nevoi ale oamenilor, structura intereselor lor personale, de a dezvălui abilitățile angajatului și de a crește responsabilitatea economică și socială a acestuia.

Sistemul de stimulente morale și materiale pentru muncă presupune un ansamblu de măsuri care vizează creșterea activității de muncă a lucrătorilor și, ca urmare, creșterea eficienței muncii și a calității acesteia. Dar, în același timp, angajatul trebuie să știe ce cerințe îi sunt impuse, ce recompensă va primi dacă acestea sunt respectate cu strictețe și ce sancțiuni vor urma dacă sunt încălcate. Prin urmare, sistemul de stimulare trebuie să se bazeze pe o anumită bază (nivel standard al activității de muncă). Însuși faptul că un salariat intră într-un raport de muncă presupune că trebuie să îndeplinească o anumită gamă de atribuții pentru o remunerație prestabilită. În această situație, încă nu există loc de stimulare. Aici este sfera activității controlate, în care funcționează motivele asociate cu teama de pedeapsă pentru nerespectarea cerințelor. Pot exista cel puțin două astfel de pedepse asociate cu pierderea beneficiilor materiale: plata parțială a remunerației prevăzute sau desfacerea raportului de muncă.

Astfel, toate stimulentele sunt împărțite în mod convențional în materiale și intangibile. Raportul lor în diferite companii diferă semnificativ. În majoritatea firmelor vest-europene, ponderea recompenselor materiale scade treptat, iar ponderea stimulentelor nemateriale este în creștere. Un număr semnificativ de întreprinderi și firme rusești se caracterizează printr-o reducere a ponderii fondurilor publice de consum în venitul familiei și o creștere a ponderii remunerației materiale în venituri.

Experiența europeană a politicii de compensare folosind exemplul Germaniei

Stimulentele pe termen scurt sunt acele creșteri ale salariului de bază care sunt oferite angajaților într-un anumit an curent. Organizațiile se referă uneori la stimulentele pe termen scurt drept salariu variabil...

Motivarea activităților în conducerea întreprinderilor de comerț și alimentație publică

Sistemul de motivare a personalului se bazează în mare măsură pe stimulente materiale. Sunt oferite diferite tipuri de bonusuri și plăți suplimentare pentru îndeplinirea și depășirea planului. Sistemul de bonusuri de la Triton este conceput pentru...

Motivația ca unul dintre factorii principali în managementul personalului

Motivarea personalului

Stimulentele tipice sunt: ​​promovarea, împuternicirea, puterea sporită, împărtășirea impactului economic, recunoașterea, un loc mai bun la masă la o întâlnire...

Motivarea personalului și crearea unui sistem de stimulare a muncii

Stimularea muncii este, în primul rând, o motivație externă, un element al situației de muncă care influențează comportamentul uman în lumea muncii, învelișul material al motivației personalului. În același timp, poartă o sarcină intangibilă...

Motivația muncii

Motivația muncii

Cercetarea și practica științifică au făcut posibilă dezvoltarea următoarelor reguli de motivare, respectarea cărora face posibilă creșterea eficacității activităților motivaționale. - Lauda este mai eficientă decât blama și critica neconstructivă...

Motivația muncii

Motivele pentru muncă, cu un anumit grad de convenție, sunt împărțite în spirituale și biologice. Motivele spirituale includ: 1. Erdismul - nevoia de a fi într-o echipă...

Metode de stimulare non-financiară

În prezent, organizarea unui sistem eficient de stimulare a personalului este una dintre cele mai dificile probleme practice ale managementului. Problemele tipice din organizații asociate cu motivația scăzută a personalului sunt Meskon M...

Stimularea muncii este, în primul rând, o motivație externă, un element al situației de muncă care influențează comportamentul uman în lumea muncii, învelișul material al motivației personalului...

Sisteme de stimulare a angajaților și de contracarare a comportamentului oportunist al acestora în cadrul companiei

Să luăm în considerare sistemul de stimulente materiale și indirect-materiale discutat în prima parte a lucrării, folosind exemplul Kodeks LLC. Începând de la angajare, fiecare candidat este supus unei serii de teste psihologice în departamentul de personal...

Îmbunătățirea motivației personalului hotelier

Motivele pentru muncă, cu un anumit grad de convenție, sunt împărțite în spirituale și biologice. Motivele spirituale includ: Herdismul (nevoia de a fi într-o echipă)...

Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului folosind exemplul Bryansksbyt LLC

Până de curând, motivele activității, inclusiv munca, nu au făcut niciodată obiectul cercetării economice sistematice. Ele au fost studiate în primul rând (și mai ales) de psihologi, apoi de filozofi și, în sfârșit, de sociologi...

Stimularea muncii personalului

Managementul stimulentelor pentru personal

Toate stimulentele externe și elementele situației de muncă care influențează comportamentul unei persoane în lumea muncii, într-o măsură sau alta, pot fi numite stimulente în sens larg. Spre deosebire de alte elemente ale situației de lucru - comenzi, instrucțiuni...

Stimulente pentru munca - aceasta este baza materială pentru motivarea personalului, care este un ansamblu de măsuri aplicate de subiectul managementului pentru creșterea eficienței lucrătorilor.

Funcția principală a stimulentelor este economică, ceea ce se exprimă prin faptul că stimularea muncii ajută la creșterea eficienței producției printr-o creștere a productivității lucrătorilor și a calității produselor pe care le produce.

Un stimulent este o influență externă asupra unui angajat din partea conducerii pentru a-l încuraja să performeze eficient. Stimulul poate fi caracterizat din două poziții. Din partea administrației întreprinderii, este un instrument pentru atingerea unui scop (creșterea productivității lucrătorilor, a calității muncii pe care o desfășoară etc.) Din partea angajatului, stimulentul este oportunitatea de a primi suplimentar beneficii (stimulent pozitiv) sau posibilitatea de a le pierde (stimulent negativ). În acest sens, putem distinge între stimulente pozitive (posibilitatea de a primi un bonus sau bonus) și stimulente negative (posibilitatea de a pierde un loc de muncă, sau de a plăti o amendă sau penalizare).

Atunci când stimulentele trec prin psihologia și conștiința oamenilor și sunt transformate de acestea, ele devin stimulente interne sau motive pentru comportamentul angajaților. Motivele sunt stimulente conștiente. Stimulul și motivul nu sunt întotdeauna de acord unul cu celălalt, dar nu există un „zid chinezesc” între ele.

Acestea sunt două sisteme de influențare a unui angajat, încurajându-l să întreprindă anumite acțiuni care cresc eficiența muncii.

Motivația și stimularea întruchipează în esență strategia și tactica în arta războiului. Motivația sau politica motivațională este o linie strategică care vizează atingerea obiectivelor globale cu care se confruntă angajatul și combinate cu obiectivele întreprinderii. De exemplu, un angajat dorește să facă o carieră în afaceri sau să-și extindă cunoștințele profesionale urmând o formare în detrimentul organizației în care lucrează, contribuind în același timp cu cunoștințele și abilitățile sale la dezvoltarea acesteia.

Stimulentul, din punct de vedere al managementului, este o tactica de rezolvare a unei probleme care satisface anumite nevoi ale angajatului (de cele mai multe ori, materiale) si ii permite sa lucreze mai eficient.

Motivația și stimularea ca metode de management al muncii sunt opuse în direcție: prima vizează schimbarea situației existente; al doilea este de a o consolida, dar în același timp se completează reciproc.

Luați în considerare următoarele situatie.

Există două întreprinderi de producție cu condiții de muncă periculoase. La o întreprindere se iau măsuri de securitate a muncii, se îmbunătățește ventilația și iluminatul la locul de muncă, s-au stabilit pauze tehnologice și se efectuează examinări medicale preventive ale lucrătorilor și evaluări la locul de muncă o dată pe lună. Astfel de evenimente contribuie la îmbunătățirea condițiilor de muncă și se referă la politica motivațională, deoarece au ca scop schimbarea în bine a stării de lucruri existente.

La o altă întreprindere, astfel de evenimente nu se desfășoară, dar angajații primesc un bonus salarial pentru condiții de muncă periculoase, ajungând la 25% din salariul angajatului, alimentație medicală gratuită (lapte) și călătorii gratuite la un sanatoriu. Astfel de măsuri nu fac decât să consolideze starea de fapt existentă, menținerea salariatului la locul de muncă, prin compensare materială, fiind elemente ale politicii de stimulare a personalului.

Cu toate acestea, ambele întreprinderi se confruntă cu o rotație mare a personalului și o eficiență scăzută a forței de muncă. Acest lucru se datorează faptului că activitățile desfășurate la ambele întreprinderi sunt elemente ale politicilor de management fie motivaționale, fie stimulative și nu se completează reciproc. Iar atunci când se rezolvă problemele de îmbunătățire a performanței personalului, este necesară o abordare integrată.

Procesele de motivare și stimulare se pot opune. De exemplu, înălțimea nominal(cel pe care îl primești pentru munca ta) salarii cu 10%, cu o creștere inflaționistă a prețurilor în țară cu 20% nu numai că nu provoacă o creștere a motivației pentru muncă, dar și o reduce, întrucât real salariile angajaților (ce poți cumpăra din banii pe care îi câștigi) au scăzut cu 10%. Mecanismul de stimulare trebuie să fie adecvat mecanismului de motivare a angajaților.

Stimularea este împărțită în două tipuri principale - materialȘi intangibile.

Figura 1.2. Tipuri de stimulente de muncă

Prima grupă include stimulente bănești (salarii, bonusuri, bonusuri etc.) și stimulente nemonetare (vouchere, tratament gratuit, compensații pentru cheltuieli de călătorie etc.). Cel de-al doilea grup de stimulente include: sociale (prestigiul muncii, oportunitate de dezvoltare profesională și de carieră), morale (respect față de ceilalți, recompense) și creative (oportunitate de autoperfecționare și autorealizare, sub formă de formare, stagii și calatorii de afaceri).

Există anumite cerințe pentru organizarea de stimulente pentru muncă.

1. Complexitate implică unitatea stimulentelor morale și materiale, colective și individuale, a căror semnificație depinde de sistemul de abordare a managementului personalului, de experiența și tradițiile întreprinderii.

2. Diferenţiereînseamnă o abordare individuală a stimulării diferitelor straturi și grupuri de lucrători. Ar trebui să existe abordări semnificativ diferite ale stimulentelor pentru lucrătorii bogați și cu venituri mici. Abordările pentru lucrătorii în vârstă și, în consecință, pentru lucrătorii mai calificați și mai tineri ar trebui să fie, de asemenea, diferite.

3. Flexibilitate și eficiență se manifestă în revizuirea constantă a stimulentelor în funcție de schimbările care au loc în societate și în echipă, de exemplu, valoarea stimulentelor materiale ar trebui revizuită ținând cont de modificările nivelului inflației din țară.

Pentru ca stimulentele de muncă să fie eficiente, trebuie respectate principiile sale de bază. Acestea includ:

1. Disponibilitate. Fiecare stimulent trebuie să fie disponibil pentru toți angajații. Condițiile pentru stimulentele de muncă trebuie să fie clare și democratice.

2. tangibilitate. Există un anumit prag pentru eficacitatea stimulentului, care variază semnificativ în diferite echipe. Managerii trebuie să țină cont de acest lucru atunci când determină pragul de stimulare mai scăzut. De exemplu, dacă salariul tău este de 20 de mii de ruble, atunci bonusul oferit ar trebui să fie de cel puțin 10-15% din nivelul salariului. Pur și simplu nu vei simți un bonus de 500 de ruble și poate îl vei percepe ca pe o batjocură de tine.

3. Gradulism. Stimulentele materiale sunt supuse unei ajustări constante în sus, care trebuie luată în considerare, cu toate acestea, remunerația puternic umflată, care nu este confirmată ulterior, va afecta negativ motivația angajatului din cauza formării unei așteptări de creștere a remunerației și a apariției unei noi prag mai mic de stimulent care s-ar potrivi angajatului. Astfel, dacă ți s-a plătit un bonus în numerar în cuantumul salariului tău oficial, atunci următorul bonus nu ar trebui să fie mai mic, ci de preferință mai mare, altfel impactul motivațional al acestei recompense va dispărea.

4. Minimizarea decalajuluiîntre rezultatul muncii şi plata acesteia. De exemplu, trecerea la salariile săptămânale. Respectarea acestui principiu vă permite să reduceți nivelul remunerației, deoarece Se aplică principiul „Mai puțin este mai bine, dar mai rapid”. Creșterea remunerației și legătura ei clară cu rezultatul muncii reprezintă un factor motivațional puternic.

5. O combinație de stimulente morale și materiale. Ambii factori sunt la fel de puternici în impactul lor. Totul depinde de locul, timpul și subiectul către care se îndreaptă influența acestor factori. Prin urmare, este necesară combinarea inteligentă a acestor tipuri de stimulente, ținând cont de efectul lor vizat asupra fiecărui angajat.

6. O combinație de stimulente pozitive și negative.În țările dezvoltate economic, predomină trecerea de la stimulente negative (teama de a pierde un loc de muncă, plata amenzilor) la stimulente pozitive (bonusuri, plata remunerației). Depinde de tradițiile care s-au dezvoltat într-o societate sau echipă, de opinii, morale, precum și de stilul și metodele de conducere.

Stimulentele materiale sunt oferite în următoarele forme.

În primul rând asta salariu, acționând ca o parte importantă a sistemului de remunerare și stimulente ale muncii, unul dintre principalele instrumente de influențare a eficienței muncii a angajatului. Acesta este vârful aisbergului sistemului de stimulare a personalului companiei, dar salariile în majoritatea cazurilor nu depășesc 70% din venitul angajatului.

Printre formele de stimulente materiale, pe lângă salarii, se poate distinge un sistem de bonusuri - recompense unice, bonusuri sau remunerații suplimentare. Bonusul este plătit pe baza rezultatelor performanței și poate servi drept remunerație intermediară. În unele organizații, bonusurile se ridică la până la 20% din venitul anual al unui angajat.

Acest tip de stimulent este bine cunoscut sub numele de remunerație bazată pe rezultatele muncii pe an, așa-numitul „al treisprezecelea salariu”, acumulat și plătit la sfârșitul anului calendaristic și este un bun ajutor în perioada sărbătorilor de Anul Nou.

Alte forme de stimulente financiare suplimentare includ premii pentru vechime în muncă, bonusuri trimestriale și alte tipuri de stimulente. Există beneficii și compensații care nu sunt legate oficial de rezultatele muncii - compensații de călătorie, concedii suplimentare, mașini de serviciu oferite managerilor de top, precum și bonusuri și alte plăți legate de pensionare sau concediere. Acestea sunt așa-numitele „Parașute de aur”, care sunt destinate managerilor sau lucrătorilor cu înaltă calificare și includ salariu, bonusuri, compensații pe termen lung, plăți obligatorii de pensie etc. Furnizarea acestor plăți subliniază statutul înalt al angajatului. În special, la metroul din Moscova, managerii pensionari și specialiștii cu înaltă calificare sunt plătiți cu șase salarii oficiale.

Treptat, în țara noastră, importanța unor astfel de stimulente precum participarea la profiturile companiei și capitalul social crește.

De mare importanță sunt, de asemenea nemonetare stimulente, nu numai pentru că conduc la armonie socială, ci și pentru că oferă posibilitatea reducerii legale a bazei de impozitare a lucrătorilor, crescând în același timp nivelul de bunăstare.

Stimulentele nemonetare includ forme de bază precum plata costurilor de transport, reduceri la achiziționarea de bunuri produse de organizație, asistență medicală, asigurări de viață, plata pentru invaliditate temporară, plata concediului de odihnă, pensiile corporative și altele, care sunt elemente ale sistemului social. politica întreprinderii.

Intangibil stimulentele care reglementează comportamentul angajaților pe baza exprimării recunoașterii sociale se realizează prin acordarea de certificate, insigne, plasarea fotografiilor pe Tabloul de Onoare și alte evenimente menite să influențeze nevoia de stima de sine a unei anumite categorii de lucrători și prin aceasta să le încurajeze pentru a lucra mai eficient.

sa luam in considerare exemple stimulente financiare în diverse companii autohtone. ( Potrivit ziarului Vedomosti Nr. 9/6 - 04).

In companie „Asigurări Renaștere” până în 2004, angajații au primit un salariu fix și un bonus anual (cu excepția directorilor de vânzări, cărora li se acordau prime trimestriale, în funcție de implementarea planului). În cele mai multe cazuri, bonusul anual a fost ales subiectiv, iar personalul nu putea decât să ghicească de unde provine o astfel de sumă. Pe baza rezultatelor din 2004, compania a introdus un sistem flexibil de recompensare. La începutul anului, fiecare manager a întocmit un plan de lucru pentru subalternii săi, la finalizarea căruia angajații vor primi un bonus foarte specific. Planul constă atât din indicatori cantitativi, cât și calitativi, iar fiecărui indicator i se atribuie o anumită sumă de remunerare. De exemplu, pentru unii manageri de resurse umane au fost selectate trei criterii cantitative:

Implementarea planului de angajare a angajatilor;

Implementarea planului de atragere a agenților de asigurări independenți;

Necesitatea de a rămâne în bugetul alocat pentru angajarea angajaților (bonusul va crește dacă se fac economii).

Există, de asemenea, trei criterii calitative:

Formarea unui pool de agenții de recrutare pregătite să lucreze conform standardelor companiei;

Îmbunătățirea procesului de angajare;

Dezvoltarea unui sistem eficient de motivare a recrutorilor care furnizează agenți de asigurări.

La începutul anului 2004, departamentul de personal Banca Alfa i-a invitat pe șefii de departament să determine în mod independent mărimea salariilor și numărul de angajați. Dacă este posibilă reducerea costurilor în acest fel, o parte din banii economisiți vor fi returnați departamentelor, iar acestea vor putea să-i folosească după cum doresc. Potrivit directorului HR al Alfa Bank, Ruslan Ilyasov, în ciuda faptului că anul nu s-a încheiat încă, efectul real al economisirii de bani este deja evident.

In companie " Komus" valoarea remunerației depindea anterior doar de profitul primit. În legătură cu formularea sarcinii de reducere a fluctuației personalului, partea permanentă a salariilor a început să depindă de vechimea în muncă și de calificarea angajaților. Partea variabilă a salariilor (bonusuri și bonusuri) a început să depindă de influența unor factori precum creșterea loialității clienților, creșterea ponderii clienților care efectuează tranzacții repetate, introducerea de noi tehnologii etc. Fiecare obiectiv are propriul coeficient de semnificație în funcție de prioritățile companiei. Acum compania se concentrează pe următorii indicatori: realizarea planului de volum de vânzări este estimată la 10% din salarii, atragerea de noi clienți - 30%, creșterea profitului net (cu 30%) - 40%, retenția clienților - 20%. Dacă toate obiectivele sunt atinse, raportul de bonus al diviziei va ajunge la 100% din nivelul salariului total al acesteia.

Exemplu. Structura stimulentelor de muncă pentru angajații unei întreprinderi comerciale.

Ca exemplu, să cităm elemente ale unui studiu de motivare a personalului realizat în anul 2007 de către S.A. Shapiro într-una dintre companiile din Moscova legate de afacerile de telecomunicații și avea ca scop dezvoltarea unui sistem material de motivare a personalului în mai multe departamente ale companiei.

Studiul a fost realizat prin sondajul angajaților companiei, pentru care a fost necesară dezvoltarea unui sistem de motivare materială care să-i încurajeze să lucreze eficient.

Iată care sunt elementele unui chestionar care vizează studierea nevoilor materiale ale lucrătorilor.

1 Ce stimulente financiare te încurajează să lucrezi (subliniază toate opțiunile care ți se potrivesc sau pe cele pe care le-ai dori să le ai sau introduce-ți pe ale tale)

a) monetar

Necesitatea de a primi salarii în mod constant;

Remunerația pentru vechimea în muncă, pe baza rezultatelor muncii pe an;

Comisioane și bonusuri;

Indexarea salariilor;

Alte _______________________________________________________;

b) nemonetare

Plata costurilor de transport;

Asigurare medicala;

Plata prin telefon mobil;

Plata pachetelor de vacanta;

Alte _____________________________________________________;

Rezultatele sondajului sunt prezentate în Figura 1.3, care reprezintă structura stimulentelor materiale pentru angajații organizației.

Figura 1.3 Structura stimulentelor materiale pentru angajații organizației

Atunci când se organizează o politică de stimulente, este foarte important să se studieze așteptările și preferințele angajaților, discutate mai jos, și să se desfășoare lucrări explicative cu personalul, explicând pe ce bază se bazează stimulentele pentru munca lor, deoarece stimulentele materiale ar trebui să crească eficiența companiei și să nu introducă costuri financiare suplimentare. Această activitate trebuie efectuată în strânsă cooperare între conducere și angajații organizației.

Astfel, angajații în activitățile lor de muncă sunt ghidați de anumite motive care determină linia comportamentului lor. Motivația pentru muncă este un proces lung care începe din momentul în care începeți să lucrați într-o anumită organizație. Încă de la început, un angajat își stabilește diverse obiective - să se adapteze la o echipă, să stăpânească o specialitate aleasă, de regulă, să facă o carieră profesională sau oficială, să-și îmbunătățească calificările, să obțină recunoașterea meritelor sale și respectul din partea oamenilor din jur. l. Mai mult, fiecare angajat aparține unui anumit tip motivațional, deși nu neapărat unuia singur. Oamenii pot aparține mai multor tipuri motivaționale în același timp, dar la fiecare persoană se manifestă într-o măsură mai mare trăsăturile unuia cel mai mare tip de motivație. În conformitate cu aceasta, angajații fac o alegere între nevoile lor, pe care încearcă să le satisfacă prin activitatea de muncă. Scopurile și obiectivele cu care se confruntă într-o măsură sau alta corespund scopurilor și obiectivelor managementului întreprinderii. Sarcina principală a angajatului este să aleagă o astfel de linie de comportament, astfel încât managerul să înțeleagă că, dacă este motivat corespunzător, va aduce un mare beneficiu companiei și va crește eficiența muncii.

În ceea ce privește stimularea muncii, acesta este un proces pe termen scurt, care se repetă în activitățile oricărui angajat, atunci când pentru a-și intensifica activitățile, de exemplu, pentru a îndeplini un plan de producție, sau a crește vânzările, i se oferă materiale sau alte recompense ( și, uneori, amenințarea cu pedeapsa - „Dacă nu o finalizați la timp, veți fi concediat”). Stimularea este un element foarte important al motivației în muncă, deși nu singurul. De-a lungul carierei, managerii oferă angajaților o mare varietate de stimulente care temporar (pentru o săptămână, o lună, un trimestru) își intensifică activitățile, crescând productivitatea muncii. Preferințele angajaților individuali determină ce tipuri de stimulente sunt cele mai importante pentru ei pentru a-și satisface nevoile motivaționale. Atunci când colaborați cu managementul, este necesar să le aduceți în atenție nevoile dumneavoastră, a căror satisfacere din partea lor va crește eficiența muncii.

În raport cu munca, conceptul de motive și motivație reflectă factorii subiectivi care motivează activitatea de muncă și activitatea în cadrul acesteia.

Pe de o parte, motivele sunt factori de activitate, pe de altă parte, activitatea însăși, măsura și stabilitatea ei, care sunt dovezi ale prezenței acestor motive.

Există o interdependență fundamentală între fenomene precum motivația în muncă și satisfacția în muncă, care este după cum urmează. Prezența unor motive suficiente și pozitive pentru muncă creează efectul de sens, necesitate rezonabilă, corespondență cu interesele și, astfel, aduce satisfacție. Prezența satisfacției face, de asemenea, această activitate de muncă atractivă și, astfel, creează motivație pentru a participa la ea. În economie, principiul „tot ceea ce are sens este atractiv și tot ceea ce este atractiv are sens” este de asemenea implementat.

Când studiază atitudinile oamenilor față de muncă, unii sociologi acordă mai multă atenție satisfacției, alții motivației. În realitate, ambele fenomene sunt la fel de semnificative și ar trebui considerate ca obiective independente ale dezvoltării socio-economice.

Una dintre contradicțiile în motivația muncii este următoarea. Motivele sunt factori reali ai activității de muncă, de exemplu. activitatea de muncă reacționează la acestea, este reglementată de acestea și este subordonată acestora. În același timp, ele nu sunt întotdeauna recunoscute în mod adecvat de către persoana însăși. Cercetarea sociologică face posibilă verificarea faptului că nu toți oamenii ca lucrători sunt capabili să analizeze și să exprime în judecăți precise atitudinea lor față de muncă, să formuleze cu acuratețe răspunsuri la diverse întrebări despre motivul pentru care lucrează, lucrează mai bine sau mai rău, care este motivul pentru binele lor. sau munca proasta. Puțini sunt capabili să-și exprime atitudinea față de muncă cu un singur concept filozofic generalizator, la care au ajuns ei înșiși în procesul propriei activități de muncă, pe care o pot numi propria „experiență”.

Opiniile exprimate de oameni despre motivele lor pentru muncă sunt adesea determinate nu atât de convingerile personale, cât de diverși factori de modă. De exemplu, în societate există multe versiuni stereotipe și atractive ale moralității muncii, care oferă răspunsuri simple și accesibile la întrebări precum „cum ar trebui să tratezi munca în general”, „cum ar trebui să tratezi munca în condiții moderne”, „cum o persoană”. ar trebui să trateze munca statutul nostru social, profesia noastră”, „cum ar trebui să abordeze munca o persoană reală”.

Diferiți aspecte ale motivației muncii au indici diferiți de conștientizare și expresibilitate în general sau pentru o anumită categorie socială de oameni. Cu toate acestea, există întotdeauna aspecte care sunt accesibile și aproape de majoritatea.

Ele sunt reflectate de următoarele judecăți comune și populare, de exemplu:

Munca este cel mai important lucru pentru mine; a face bani este cel mai bun obiectiv pe care ți-l poți stabili în viață;

Munca este cel mai important lucru pentru mine; numai munca, activitatea, cariera dau un sens real existentei; Aș vrea să-mi pun toată puterea în muncă;

Munca este importantă, dar nu trebuie să nege și să înlocuiască alte valori și să umple întreaga viață;

Munca este o sarcină, trebuie făcută, dar nu exagerată sau supraestimată; munca trebuie luată în serios, dar simplu;

Munca este o necesitate neplăcută; Cu plăcere nu aș munci dacă aș avea un mijloc de existență și dacă nu ar fi condamnat de alții.

În știința sociologică, există o tradiție lungă de împărțire a nevoilor în primare și secundare. Cele primare includ nevoile naturale și materiale, cele secundare includ nevoile sociale și morale. În conformitate cu aceasta, se disting motivele primare și secundare.

Relația dintre ele este complexă și are propriile variații, care este motivul apariției diferitelor teorii și metode aplicate ale tehnologiei sociale:

În primul rând, dacă nevoile primare sunt mai semnificative decât cele secundare, atunci doar satisfacerea inițială a celor primare conferă celor secundare puterea motivelor de activitate. Cu alte cuvinte, diversele nevoi sociale și morale pot îndeplini funcții motivaționale numai atunci când locul de muncă este suficient de bine plătit și nevoile angajatului de locuință, hrană etc. sunt satisfăcute. Atât de mult după ce plătiți bine un angajat, vă puteți gândi la motivația lui morală.

În al doilea rând, dacă nevoile primare și secundare sunt echivalente, la fel de ponderale, atunci doar implementarea lor simultană oferă motive eficiente și acceptabile pentru muncă. Acest lucru este firesc pentru o persoană care este atât o ființă fizică, cât și o ființă spirituală (numai dependența simultană de motive materiale și morale pentru muncă este adevărata artă a economiei și a managementului).

În al treilea rând, dacă din anumite motive nu există posibilitatea și condițiile pentru îndeplinirea nevoilor primare, atunci funcțiile lor motivaționale sunt transferate la cele secundare, deoarece fără motive, activitatea este în general imposibilă. Formele sociale și morale ale motivației muncii pot compensa lipsa recompensei materiale pentru muncă (în absența oportunităților de recompensă monetară așteptată pentru muncă, folosiți stimulente morale, învățați să le vedeți și să le explicați angajaților; o economie săracă este întotdeauna un factor în dezvoltarea activă a ideologiei morale).

În al patrulea rând, în mecanismul real al motivației pentru activitatea de muncă, nevoile primare și secundare sunt adesea greu de distins, amestecate și coincid unele cu altele. De exemplu, un angajat este concentrat pe salariu mare, deoarece oferă bunăstare morală pozitivă și respect din partea societății. - aceasta este o condiție nu numai pentru consumul material, ci și pentru consumul spiritual. În același timp, o orientare către autoritate și o carieră nu poate fi decât o formă transformată de a lupta pentru perspective materiale (atribuiți semnificație morală tuturor scopurilor materiale și consolidați toate scopurile morale cu sens material).

În al cincilea rând, cele secundare sunt mai semnificative decât cele primare. Există cazuri când materialul nu poate înlocui și compensa moralul. În plus, stimulentul material este refractat semnificativ prin natura morală a unei persoane (doar cunoașterea unui anumit colectiv de muncă și psihologia angajatului în general va stimula efectiv munca prin salarii).

Este recomandabil să se facă distincția între astfel de tipuri de motive pentru muncă, cum ar fi cele dominante și de fundal. O persoană are multe nevoi și se străduiește pentru multe valori diferite. Prin urmare, în activitatea reală a unuia și aceluiași subiect (individ sau grup), operează un întreg set de motive. Numai împreună oferă un efect motivațional suficient și puternic și sunt acceptabile din punct de vedere social pentru o persoană. În același timp, totalitatea motivelor pentru activitatea unuia și aceluiași subiect reprezintă tocmai o ierarhie în care unele motive sunt superioare altora ca semnificație și relevanță.

O persoană este concentrată pe alegere, se străduiește să „vadă” principalul lucru, prin urmare, unele motive sunt doar un fundal, deși în realitate sunt și semnificative:

În primul rând, motivul dominant este unul care corespunde fie unei nevoi deosebit de puternice, fie unei nevoi care poate fi mai bine satisfăcută în condiții date.

În al doilea rând, unii lucrători, conform psihologiei lor, se străduiesc să atingă „cuprinzător” multe obiective, alții se caracterizează printr-o strategie selectivă a comportamentului muncii, de exemplu. concentrați-vă pe un singur lucru ca recompensă pentru muncă.

Un alt tip de motiv este așa-numitul motiv de rang. Logica generală a acestui tip este următoarea: motivul este determinat de raportul dintre nevoile satisfăcute și cele nesatisfăcute, adică. deja realizate şi încă dorite. Motivele pentru muncă sunt în mare măsură formate conform principiului rangului. Rangurile aici sunt în principal statutul socio-economic, condițiile de muncă și statutul de muncă.

Manifestările principiului clasamentului în motivația muncii sunt diverse. De exemplu, în cercetarea sociologică practică a fost stabilită și studiată în repetate rânduri următoarea schemă: pentru muncitorii slab calificați, cel mai puternic motiv este oportunitatea de a obține un loc de muncă mai interesant și condiții de muncă mai bune; Pentru muncitorii semicalificați, cea mai semnificativă creștere a salariului în acest sens este; Lucrătorii cu înaltă calificare se remarcă în special prin dorința lor de excelență în management; managerii de nivel inferior se caracterizează printr-o orientare spre avansare ulterioară; Managerii de nivel superior sunt deosebit de „experimentați” cu motive de muncă precum responsabilitatea și creativitatea și menținerea poziției lor.

În orice caz, la nivel sociologic, putem studia diverse schimbări motivaționale în atitudinea oamenilor față de muncă în momentele de mișcări de rang, în cazuri de salarizare sporită, promovare, îmbunătățire a condițiilor de muncă și schimbări pozitive în conținutul muncii.

În cele din urmă, ar trebui să se facă distincția între astfel de tipuri de motive ca fiind reale, demonstrative și protectoare. Motivele reale sunt motivele reale care motivează activitatea. Cele demonstrative sunt proclamate ca atare, numite oficial, public. O persoană poate explica comportamentul său de lucru în mod necorespunzător motivelor reale. De exemplu, nu își admite dorința de carieră sau de poziție, nu își dezvăluie principiile morale dacă nu sunt la modă, se presupune că se concentrează pe interesele echipei etc. Motivele demonstrative se bazează pe valori general acceptate. Motivele de protecție sunt diferite tipuri de autohipnoză. Dacă activitatea de muncă se desfășoară forțat și nu există o motivație suficientă și pozitivă, atunci aceasta este compensată de imaginație. Acest lucru se face pentru a menține starea de spirit și a experimenta mai bine o nevoie neplăcută.

Foarte mulți oameni sunt „ipocriti” în psihologia lor: în viața economică fie își ascund intențiile, fie se străduiesc în mod oficial pentru scopuri în care subconștient nu cred. Această împrejurare creează atât dificultăți în management, cât și posibilitatea de a manipula forța de muncă și comportamentul de muncă al angajatului.

Atitudinea față de muncă a unui individ sau a unui grup se schimbă în timp. În acest caz, fie motivele în sine, fie ierarhia lor, fie puterea lor sunt supuse schimbării.

Să evidențiem următoarele mecanisme ale dinamicii motivației muncii:

1. Întrucât motivația muncii se bazează pe nevoi, ea se caracterizează prin fenomenul de substituție, i.e. un fel de interschimbabilitate a nevoilor. Dacă o nevoie nu poate fi satisfăcută dintr-un motiv oarecare în condiții date, atunci ea este înlocuită cu alta, a cărei satisfacere este posibilă și care este, prin urmare, mai rațională.

De exemplu, nefiind realizat speranța de promovare, angajatul se reorientează pe salariu ca sens al muncii; in caz de nemultumire cu salariul, salariatul cauta acest sens in respectul echipei; dacă și acesta din urmă este dificil, atunci încearcă să fie creativ în munca sa etc. Secvența motivelor enumerate poate fi inversată, dar, în orice caz, comportamentul angajatului se bazează pe principiul „dacă ai de gând să lucrezi, nu este în zadar, de dragul a ceva”, în timp ce specificul valorii. realizat prin muncă nu are o importanță capitală. Este posibil ca înlocuirea să nu se aplice tuturor, ci unei anumite părți din nevoi.

2. Un alt mecanism real de schimbare a motivaţiei muncii a indivizilor şi grupurilor este satisfacerea nevoilor. De obicei, nevoile sunt privite ca dorințele și obiectivele unei persoane care trebuie realizate și atinse în mod constant. Nevoile umane sunt într-adevăr constante, dar satisfacția lor poate fi periodică și unică în natură. Din acest punct de vedere, putem spune că o anumită nevoie a fost deja satisfăcută, în general satisfăcută, în timp ce satisfăcută, complet satisfăcută, satisfăcută pentru o anumită perioadă de timp.

Caracterul temporar al satisfacerii nevoilor afectează motivația.

Logica generală a factorului de satisfacție este următoarea: dacă nevoia este satisfăcută, atunci ea încetează să mai fie un motiv. Prin urmare, este posibil să observați și să studiați schimbări în motivația muncii unei persoane în cazurile diferitelor sale realizări, dacă, de exemplu, a rezolvat problema locuinței, a câștigat suma dorită, s-a mutat într-o clasă de muncitori mai bine plătită sau avansat în poziție.

În toate cazurile de satisfacere a nevoilor și influența acesteia asupra motivației muncii, este necesar să se țină cont de faptul că există două tipuri de realizări. În unele cazuri, acestea par a fi definitive; în altele, este necesară o activitate continuă pentru a menține realizările, altfel acestea se pot pierde.

În plus, legile inerției și elevației se aplică nevoilor, de exemplu. atunci când o nevoie este satisfăcută, aceasta din urmă fie continuă să fie percepută subiectiv ca relevantă, fie:

a) se înmulțește;

b) se intensifică. Inerția și nevoile crescute sunt fenomene care creează uneori mari dificultăți în prezicerea comportamentului muncii.

3. Există o luptă constantă între fizic și spiritual în nevoi și orientări valorice. Fiecare parte domină periodic, dar nu poate câștiga complet. O persoană caută în mod constant relația corectă între fizic și spiritual și adesea se grăbește „de la o extremă la alta”, pentru că nu poate, nu știe cum să le combine.

Lupta dintre fizicul și spiritualul la o persoană este o variantă particulară și cea mai simplă a fluctuațiilor nevoilor și orientărilor valorice, manifestate mai ales clar în raport cu munca. Este obișnuit ca aproape fiecare persoană, ca lucrător, să se concentreze în primul rând pe valorile sociale și morale în anumite perioade ale vieții sale profesionale și să caute un „început” spiritual în munca sa. Cu toate acestea, perioada de entuziasm spiritual nu poate fi lungă dacă nu există factori de interes material. Motivația muncii bazată doar pe interes material nu este absolut acceptabilă pentru o persoană. Lucrul doar pentru bani obosește o persoană și îi traumatizează personalitatea. Mulți oameni aprobă o astfel de muncă și o astfel de atitudine față de muncă doar ca fenomene temporare. De exemplu, s-a realizat o anchetă sociologică asupra lucrătorilor care au reușit să obțină un loc de muncă bine plătit, dar această muncă nu a fost în totalitate ușoară și normală din punct de vedere al condițiilor de muncă. După un anumit interval de timp, s-a dovedit că doar câțiva au considerat-o ca pe termen lung și, mai ales, permanent pentru ei înșiși; în general, niciunul dintre ei nu și-a dorit ca copiii lor să aibă o astfel de muncă.

Alături de conflictul dintre materialul și spiritualul dintr-o persoană, există și alte forme de fluctuații ale nevoilor care determină dinamica motivației muncii. Însăși nevoia de activitate și predispoziția la activitate fluctuează, adică. nu sunt aceleași în momente diferite. Acest lucru se explică prin legile bunăstării fizice și ale dispoziției. În activitatea de muncă, se pot observa perioade deosebite de recesiune și recuperare, în ciuda disciplinei stricte a muncii.

Au fost efectuate studii sociologice, în cadrul cărora a fost stabilită o imagine de monitorizare a motivației muncii a oamenilor în toate punctele principale - la începutul, mijlocul, sfârșitul zilei de lucru, săptămâna de lucru, luna de lucru. Totodată, au fost luați în considerare indicatori specifici: producție și calitate, prezența la timp la locul de muncă, absenteismul, abaterile disciplinare. Ca urmare, au fost identificate și explicate două tipuri specifice de timp de lucru din punct de vedere al motivației muncii - „timp de lucru la alegere” și „timp de muncă de necesitate”.

Inegalitatea activității în activitatea de muncă, conform unor teorii sociologice, este o lege care explică în primul rând scăderile și creșterile dezvoltării macroeconomice.

4. Un alt mecanism important pentru dinamica motivaţiei muncii este dezvoltarea nevoilor. Ideea este că nevoile oamenilor se pot schimba în timp datorită experienței, educației, creșterii culturale și a unei conștientizări mai mari, care le afectează semnificativ atitudinea față de muncă.

Motivația muncii unui angajat individual și a unei întregi echipe poate fi schimbată de circumstanțe precum o reevaluare a valorilor vieții, conștientizarea stării producției și a dificultăților organizării acesteia, o mai bună înțelegere a costului propria muncă și prețul forței de muncă, formarea de opinii asupra rolului relațiilor umane și independența în activitatea de muncă. Perioada de schimbare a motivației muncii poate fi mai lungă sau mai scurtă.

5. Motivația în muncă ar fi o structură mai stabilă dacă ar fi influențată doar de factori legați direct de muncă. În realitate, activitatea de muncă depinde de multe fenomene în afara muncii și a timpului de lucru. Aici contează nu doar situația socială generală, ci și condițiile individuale de viață ale lucrătorului. Potrivit cercetărilor, pierderile semnificative ale cantității și calității muncii apar din conștientizarea și experiența unei persoane cu privire la problemele vieții personale și sociale, în timp ce bunăstarea în acest sens are un efect foarte pozitiv asupra muncii.

Starea vieții personale și sociale determină în mod semnificativ fenomene de comportament în muncă precum „absența subiectivă” și „prezența subiectivă”, care exprimă gradul de concentrare asupra muncii și influența stărilor de spirit asupra acesteia. Aceste fenomene și modificările lor periodice explică, de asemenea, schimbările în motivația muncii în timp.

Cunoașterea dinamicii motivației muncii este o condiție pentru cerințele corecte pentru un angajat și așteptările corecte de la acesta în diferite momente, precum și alegerea corectă a metodelor de stimulare în acest moment.

Nevoile sociale și morale de bază și implicațiile lor motivaționale și de muncă

Există multe nevoi sociale și morale care sunt studiate și luate în considerare în sociologie din diferite puncte de vedere.

O anumită parte dintre ele este direct legată de problema motivației muncii și au semnificații motivaționale și de muncă specifice:

Nevoia de stima de sine (activitate de muncă conștientă, indiferent de control și remunerare de dragul unei opinii pozitive despre sine ca persoană și angajat);

Nevoia de autoafirmare (indicatori cantitativi și calitativi înalți în muncă de dragul aprobării și autorității, laude, atitudine pozitivă față de sine din partea echipei, management, familie și chiar cunoscuți);

Nevoia de recunoaștere (accentul comportamentului în muncă pe dovedirea aptitudinilor și abilităților profesionale în general sau în condiții de control strict al calității muncii, în perioada de probă);

Valorile de solidaritate și autoafirmare în viața profesională a unei persoane se pot raporta nu numai la organizație, ci și la comunitatea mai largă. De exemplu, printr-o muncă bună o persoană manifestă solidaritate cu grupul său socio-profesional și protejează și afirmă demnitatea și prestigiul profesiei sale. Munca bună este, de asemenea, o modalitate posibilă de a demonstra moralul muncii și tradițiile de muncă ale poporului și de a menține o imagine pozitivă a națiunii. Cu cât conștientizarea de sine națională a oamenilor este mai puternică, cu atât este mai probabil ca acesta să fie un factor de reglementare a comportamentului muncii. Motivația pentru muncă se poate baza și pe idei civice generale, considerații de menținere a ordinii, tradițiilor, statului și păcii în societate. O astfel de motivație este destul de reală. De exemplu, chiar și proprietarul capitalului industrial, care este departe de religiozitate și concepții socialiste, susține că scopul activității sale nu este de a crește averea personală, ci de a produce bunuri materiale pentru oameni, de a promova prosperitatea și pacea în societate și de a îngriji. pentru prosperitatea națiunii.

Înapoi | |