Calculul UTII de obicei nu ridică întrebări pentru un contabil experimentat. Situația se schimbă însă dacă societatea, pe lângă activitățile transferate la plata unui singur impozit, desfășoară și alte tipuri de activități impozitate în conformitate cu regimul general sau sistemul simplificat de impozitare. În special, procedura de calculare a unui astfel de indicator de profitabilitate de bază utilizat pentru anumite tipuri de activități precum „numărul de angajați, inclusiv întreprinzători individuali” ridică adesea întrebări. Într-adevăr, dacă o firmă desfășoară mai multe tipuri de activități, contabilul este obligat nu numai să identifice angajații direct angajați în tipul de activitate transferat către UTII, ci și să decidă cum să țină cont de personalul administrativ și managerial și dacă trebuie să să fie luate în considerare deloc. Situația este complicată de faptul că, în ultimele scrisori, Ministerul de Finanțe al Rusiei a luat o poziție nefavorabilă pentru contribuabili în această problemă. Articolul va analiza punctul de vedere al departamentului financiar și va propune opțiuni pentru companii care combină mai multe tipuri de activități.

Ce este „numărul de angajați”

Să reamintim pe scurt procedura de calcul a bazei impozabile pentru UTII. Contribuabilii transferați la plata UTII calculează baza de impozitare pentru un singur impozit ca produsul dintre rentabilitatea de bază pentru un anumit tip de activitate economică calculată pentru perioada fiscală și valoarea indicatorului fizic care caracterizează acest tip de activitate (clauza 2 din art. 346.29). din Codul Fiscal al Federației Ruse).

Pentru a calcula cuantumul impozitului unic pe venitul imputat la desfășurarea anumitor tipuri de activități, se utilizează indicatorul fizic „număr de angajați, inclusiv întreprinzători individuali” (articolul 346.29 din Codul fiscal al Federației Ruse).

Printre aceste activitati:

• Furnizare de servicii casnice;
• Furnizare de servicii veterinare;
• Furnizare de servicii de reparare, întreținere și spălare pentru vehicule;
• comerț cu amănuntul de livrare și distribuție;
• furnizarea de servicii de alimentație publică prin intermediul unităților de alimentație publică care nu au săli pentru vizitatori (articolul 346.29 din Codul fiscal al Federației Ruse).

Pentru informația dumneavoastră

Restrângeți afișarea

Numărul de angajați este numărul mediu de angajați pentru fiecare lună calendaristică a perioadei fiscale, luând în considerare toți angajații, inclusiv lucrătorii cu fracțiune de normă, antreprenorii și alte contracte civile (articolul 346.27 din Codul fiscal al Federației Ruse).

Rețineți că de la 01/01/2012 procedura de calcul al numărului mediu de angajați este definită în Instrucțiunile de completare a formularelor federale de observare statistică: Nr. P-1 „Informații privind producția și expedierea de bunuri și servicii”, Nr. P-2 „Informații privind investițiile în active nefinanciare”, Nr. P-3 „Informații privind starea financiară a organizației”, Nr. P-4 „Informații privind numărul, salariile și circulația angajaților”, Nr. P-5 (M) „Informații de bază privind activitățile organizației”, aprobat prin ordinul Rosstat din 24.10.2011 nr. 435 (denumite în continuare Instrucțiuni).

Algoritm pentru calcularea efectivului mediu

Algoritmul pentru calcularea numărului mediu de angajați poate fi prezentat după cum urmează (clauza 78 din Ghid):

• numărul de angajați din listă este însumat pentru fiecare zi calendaristică a lunii (adică, luând în considerare sărbătorile nelucrătoare și weekendurile). Numărul de salarizare este determinat pe baza datelor din documentele contabile primare, în special, foile de pontaj. Numărul de angajați în sărbători nelucrătoare și în weekend se calculează pe baza datelor pentru ultima zi lucrătoare premergătoare sărbătorilor sau weekendurilor (de exemplu, numărul de angajați pentru duminică va fi egal cu numărul de salarii pentru vineri);
• suma rezultată se împarte la numărul de zile calendaristice ale lunii.

Trebuie avut în vedere că la calcularea numărului mediu de angajați există o serie de caracteristici (clauzele 79-81 din Instrucțiuni). Să le reamintim pe cele mai comune:

1. un număr de angajați incluși în statul de plată nu sunt incluse în calculul salariului mediu (femei aflate în concediu de maternitate; persoane aflate în concediu în legătură cu adopția unui nou-născut direct dintr-o maternitate, precum și în concediu pentru creșterea copilului; angajați studiază în instituții de învățământ și în concediu suplimentar fără plată, precum și cei care intră în instituții de învățământ în concediu fără plată pentru a susține examenele de admitere în conformitate cu legislația Federației Ruse;
2. persoanele care au lucrat cu fracțiune de normă în conformitate cu un contract de muncă, cu programul de personal sau au fost transferate cu acordul scris al salariatului pentru a lucra cu fracțiune de normă, la determinarea numărului mediu de salariați, sunt luate în considerare proporțional cu timpul lucrat. ;
3. angajații care, în conformitate cu legislația Federației Ruse, au un timp de lucru redus, inclusiv persoanele cu dizabilități, sunt numărați ca unități întregi în numărul mediu de angajați.

Exemplul 1

Restrângeți afișarea

În decembrie 2012, organizația avea 10 angajați, dintre care 5 persoane lucrau toată luna; două persoane (persoane cu dizabilități din grupa II) au lucrat și ei toată luna, dar în conformitate cu cerințele legii, li s-a acordat un timp de lucru redus - 35 de ore pe săptămână; două persoane lucrau ca lucrători cu fracțiune de normă (4 ore pe zi). Și un angajat a fost în concediu de studii fără plată în luna decembrie.

Numărul de zile lucrătoare în decembrie 2012 a fost de 21 de zile.

Numărul mediu de angajați pentru decembrie 2012 = (5 × 21 + 2 × 21 + 2 × 0,5 × 21 + 1 × 0) / 21 = 8.

Dacă desfășurați mai multe tipuri de activități

Din păcate, dificultățile asociate cu calcularea numărului mediu de salariați nu se termină cu numărarea lucrătorilor cu fracțiune de normă și a persoanelor cu dizabilități. Până la urmă, companiile desfășoară adesea mai multe tipuri de activități, dintre care unele au fost transferate către UTII, iar unele pot fi atât sub regimul fiscal „simplificat”, cât și regimul general de impozitare. Și aici dificultățile în calcularea numărului mediu de angajați abia încep. Principala problemă controversată în dialogul cu autoritățile fiscale în acest caz este următoarea: cum să se țină cont de personalul administrativ și de conducere (în continuare - AUP), adică acei angajați care nu pot fi asociați în mod clar cu niciun tip de activitate.

Trebuie menționat că prevederile capitolului 26.3 din Codul fiscal al Federației Ruse nu stabilesc o metodă de calcul a numărului mediu de angajați în cazul în care o organizație desfășoară mai multe tipuri de activități - atât cele care sunt supuse, cât și cele care nu fac obiectul plății UTII. Această procedură nu este stabilită prin alte acte juridice de reglementare, inclusiv prin Directive.

Totuși, în același timp, fără a intra în detalii, legiuitorii au subliniat necesitatea menținerii unor evidențe separate în următoarele cazuri:

• dacă contribuabilul desfășoară mai multe tipuri de activități comerciale care sunt supuse impozitării UTII, indicatorii necesari pentru calcularea impozitului sunt înregistrați separat pentru fiecare tip de activitate (clauza 6 din articolul 346.26 din Codul fiscal al Federației Ruse);
• Contribuabilii care, împreună cu activitățile comerciale supuse impozitării UTII, desfășoară alte tipuri de activități comerciale sunt obligați să țină evidențe separate ale proprietăților, pasivelor și tranzacțiilor comerciale în legătură cu activitățile comerciale supuse impozitării UTII și activitățile comerciale pentru care contribuabilii plătesc impozite în conformitate cu alte reglementări (clauza 7 din articolul 346.26 din Codul fiscal al Federației Ruse).

Adică, impunând contabilizarea separată a indicatorilor pe tip de activitate, legiuitorul nu a aprobat reguli specifice privind repartizarea AUP la calcularea efectivului mediu.

În consecință, contribuabilii au dreptul să dezvolte și să stabilească în mod independent în politicile lor contabile o metodă de determinare a numărului de salariați angajați în diverse tipuri de activități, deoarece toate îndoielile, contradicțiile și ambiguitățile de neînlăturat din actele de legislație privind impozitele și taxele sunt interpretate în favoarea acestora. al contribuabilului (plătitorul de taxe) (clauza 7 a art. 3 din Codul fiscal al Federației Ruse).

Opțiuni posibile pentru calcularea numărului de AUP

Să ne dăm seama cum poate fi luat în considerare numărul de AUP la calcularea numărului mediu de angajați:

1. Angajații AUP nu sunt luați în considerare deloc la calcularea numărului mediu de angajați. Motivul este următorul: acești lucrători nu sunt angajați direct în tipul de activitate transferat către UTII. Această opțiune de calcul pare a fi cea mai riscantă, cu toate acestea, există o serie de hotărâri judecătorești în acest sens în favoarea contribuabilului (a se vedea secțiunea „Poziția instanței”);
2. ponderea AUP inclusă în calculul numărului mediu de angajați este calculată pe baza unei anumite proporții. Proporția se poate baza, de exemplu, pe o comparație a numărului de angajați pe tip de activitate. Algoritmul de calcul în sine ar trebui stabilit în politica contabilă a întreprinderii. Această opțiune a fost propusă într-o serie de scrisori de la Ministerul Finanțelor și Serviciul Fiscal Federal al Federației Ruse (a se vedea secțiunea „Ce cred finanțatorii”);
3. Toți angajații AUP sunt incluși în calcul. Această opțiune pare a fi cea mai puțin riscantă, dar și cea mai costisitoare pentru contribuabil.

Exemplul 2

Restrângeți afișarea

Societatea desfășoară două tipuri de activități, dintre care una este transferată la plata UTII, iar a doua - pe regim general. Numărul mediu de salariați pentru luna decembrie 2012 este de 50 de persoane, dintre care 20 sunt angajați direct în tipul de activitate transferat la UTII, 10 sunt AUP, 20 de persoane sunt angajate în tipul de activitate transferat la regimul general de impozitare.

În politica sa contabilă, societatea a stabilit prevederea că numărul de AUP este repartizat pe tipuri de activitate proporțional cu numărul de angajați direct angajați în acest tip de activitate.

Să calculăm numărul de AUP pe tip de activitate supus unei singure taxe:

20 / (50 - 10) × 10 = 5.

Prin urmare, numărul de angajați ca indicator de bază pentru calcularea UTII pentru decembrie 2012 va fi 5 + 20 = 25.

Din păcate, pe lângă normele Codului Fiscal al Federației Ruse, nu trebuie să uităm de poziția departamentului financiar.

Ce cred finanțatorii?

Trebuie remarcat faptul că reprezentanții Ministerului rus de Finanțe și-au schimbat poziția pe parcursul mai multor ani. Scrisorile de la departament pe această problemă pot fi împărțite în două grupuri:

• scrisori în care Ministerul Finanțelor al Rusiei a indicat legalitatea utilizării metodei de calcul a numărului de angajați, care presupune distribuția numărului mediu de AUP-uri proporțional cu numărul mediu de angajați calculat pe lună pentru fiecare tip de activitate desfășurată out (scrisori ale Ministerului de Finanțe al Rusiei din 25 octombrie 2011 nr. 03-11-11/265 , din 6 octombrie 2009 nr. 03-11-09/335). În plus, scrisorile Serviciului Federal de Taxe din Rusia din 25 iunie 2009 nr. ShS 22 3/507@ și din 8 mai 2009 nr. 3-2-16/49@ indică separat că numărul real de angajați ar trebui să fie determinate de contribuabili pe baza numărului total de angajați ai acestora, care include angajații personalului administrativ, managerial și de suport (de servicii), numai în cazul în care este imposibilă repartizarea numărului de angajați pe tip de activitate comercială (nu există repartizare a angajaților. la anumite tipuri de activitate comercială);
• scrisori în care reprezentanții Ministerului de Finanțe al Rusiei și-au exprimat opinia contrară, cerând ca la calcularea numărului de angajați să fie luat în considerare tot personalul administrativ și de conducere fără repartizare pe tip de activitate (scrisorile din 16 august 2012 nr. 03-11-06/3/61, din 26 iulie 2012 Nr. 03-11-06/3/55, din 09.06.2011 Nr. 03 11 06/3/98, din 10.07.2010 Nr. 03-11-06/3/139, din 02/02/2010 Nr. 3-2-11/1 @, din 03/06/2009 Nr. 03-11-09/88). În același timp, ca o justificare pentru această abordare, reprezentanții departamentului financiar s-au referit la faptul că Codul Fiscal al Federației Ruse nu definește procedura de distribuire a numărului de angajați ai personalului administrativ, managerial și general de afaceri atunci când transportă desfășoară mai multe tipuri de activități comerciale, pentru una dintre acestea se plătește UTII.

Spre deosebire de poziția Ministerului rus de Finanțe, trebuie remarcat faptul că, deși în cap. 26.3 din Codul fiscal al Federației Ruse nu prescrie cu adevărat o metodă de repartizare a numărului mediu de angajați ai AUP și personalului general de afaceri pe tip de activitate, cu toate acestea, metoda propusă de departamentul financiar nu este, de asemenea, prevăzută direct de către normele legislatiei fiscale.

Poziția judecătorilor

Acum să trecem la practica judiciară. Până în prezent, nu s-a format o poziție unificată a judecătorilor. După cum sa menționat deja, există trei moduri posibile de a calcula numărul mediu de angajați dacă o companie desfășoară mai multe tipuri de activități. Cu toate acestea, există hotărâri judecătorești în favoarea fiecărei metode. Să ne uităm la argumentele date de judecători în favoarea unei decizii sau alteia:

1. Există o serie de acte judiciare în favoarea modului de repartizare proporțională a angajaților AUP (decrete ale Curții a III-a de Arbitraj de Apel din 04.09.2008 în dosarul nr. A33 7538/2007, Curtea a VI-a de Arbitraj din 28.11. .2008 în dosarul nr. A73 9481/2007, raionul FAS Volga din 07.07 .2006 în dosarul nr. A65-25565/2005).
   Pentru a-și fundamenta poziția, judecătorii au prezentat următorul argument: contabilizarea întregului număr de salariați fără repartizare între tipuri de activități nu respectă legislația fiscală și duce la dubla impozitare.

   Practica de arbitraj

   Restrângeți afișarea

   În plus, în decizia Curții a șasea de apel de arbitraj din 28 noiembrie 2008 în dosarul nr. A73 9481/2007, instanța a indicat separat că contribuabilul are dreptul să elaboreze și să aprobe în mod independent în politica contabilă o metodă de determinare. numărul de salariaţi angajaţi în diverse tipuri de activităţi.

2. O serie de judecători au ajuns la concluzia că la calcularea numărului de angajați ar trebui să se ia în considerare numai angajații direct angajați în tipul de activitate transferat către UTII (rezoluție a Serviciului Federal Antimonopol al Districtului de Nord-Vest din 28 noiembrie, 2008 în dosarul nr. A56-42855/2007, Curtea a VII-a de Arbitraj din 25 august 2008 în dosarul nr. A03-3698/2008-14, raionul FAS Volga din data de 26 iunie 2007 în dosarul nr. A65/2006-3 SA2-41 etc.).

   Practica de arbitraj

   Restrângeți afișarea

   În rezoluția Serviciului Federal Antimonopol al Districtului Ural din 24 iunie 2010 Nr. A07-18263/2009-A-VKV, instanța, făcând trimitere la clauza 7 din art. 3 din Codul Fiscal al Federației Ruse, a ajuns la concluzia că la calcularea numărului de angajați, în principiu, personalul administrativ și de conducere nu trebuie luat în considerare, deoarece indicatorul fizic „numărul de angajați, inclusiv întreprinzătorii individuali” caracterizează un anumit tip de activitate comercială, iar acești angajați nu participă direct la activitate, supuși impozitării UTII.

   Practica de arbitraj

   Restrângeți afișarea

   La stabilirea listei salariaților implicați direct în implementarea tipului de activitate transferat la plata unui singur impozit, este indicat să se acorde atenție deciziei Curții de Apel a XII-a de Arbitraj din data de 14 martie 2012 în dosarul nr. A57 13829/2011. Judecătorii au confirmat valabilitatea includerii în calcul doar a acelor lucrători care desfășoară direct tipul de activitate supus UTII, fără a ține cont de personalul de conducere, dar au subliniat că un angajat contabil care se ocupă exclusiv de procesarea comenzilor de muncă și a certificatelor de munca efectuată la o stație de service auto participă direct la furnizarea de servicii de întreținere și reparare a vehiculelor, supuse UTII și, prin urmare, este supusă includerii în calculul numărului de angajați.

3. Există o serie de hotărâri judecătorești în favoarea autorității fiscale, care confirmă necesitatea includerii în calculul numărului de angajați a tuturor angajaților AUP (rezoluții ale Serviciului Federal Antimonopol al Districtului Volga din 08/10/2010 în cauza nr. A55-32444/2009, Curtea a XI-a de Arbitraj din data de 05.05.2010 în dosarul nr. A55-32444/2009, Curtea a XIII-a de apel de arbitraj din data de 09.03.2009 în dosarul nr. A55-117/-11 2009).

   Practica de arbitraj

   Restrângeți afișarea

   În decizia Curții a XI-a de Arbitraj de Apel din data de 10 august 2010 în dosarul nr. A55 32444/2009, în fundamentarea poziției sale, instanța a făcut referire la dispozițiile art. 346.27 din Codul Fiscal al Federației Ruse, din care rezultă că numărul de angajați este numărul mediu de angajați pentru fiecare lună calendaristică a perioadei fiscale, luând în considerare toți angajații, inclusiv lucrătorii cu fracțiune de normă, lucrătorii contractuali și alte contracte civile. Instanța a ajuns la concluzii similare în decizia Serviciului Federal Antimonopol al Districtului Orientului Îndepărtat din 22 februarie 2012 în dosarul nr. A37 432/2011.

Varietatea hotărârilor judecătorești cu privire la problema luată în considerare nu face posibilă prevederea rezultatului litigiilor cu organul fiscal în cazul unor pretenții privind procedura de calcul al numărului mediu de salariați. Cu toate acestea, urmând o serie de recomandări, îți poți crește șansele de succes în instanță.

Cum să fii în siguranță

Să luăm în considerare ce argumente pot fi invocate în cazul unui litigiu cu organul fiscal. După cum reiese din scrisorile Ministerului de Finanțe al Rusiei și din practica judiciară, este recomandabil să se aprobe o listă de angajați împărțită pe tip de activitate ca anexă la politica contabilă. De exemplu, într-o serie de hotărâri judecătorești, absența unei liste fixe de angajați implicați în diferite tipuri de activități a servit drept argument suplimentar în favoarea autorității fiscale (a se vedea rezoluția Serviciului Federal Antimonopol din Districtul Orientului Îndepărtat din data de 22 februarie 2012 în dosarul Nr. A37 432/2011).

În plus, dacă contribuabilul, la calcularea indicatorului de bază, a distribuit numărul de AUP proporțional cu numărul de angajați direct angajați în tipul relevant de activitate, în timpul procesului nu ar fi deplasat să se facă referire la implementarea recomandările relevante ale Ministerului de Finanțe, destinate unui număr nedeterminat de persoane (a se vedea scrisorile Ministerului de Finanțe al Rusiei din 25 octombrie 2011 Nr. 03-11-11/265, din 06.10.2009 Nr. 03-11 -09/335). Această împrejurare, ținând cont de normele sub. 3 p. 1 art. 111 din Codul fiscal al Federației Ruse și clauza 8 din art. 75 din Codul Fiscal al Federației Ruse scutește de vinovăție în comiterea unei infracțiuni fiscale și chiar și în cel mai nefavorabil caz vă va permite să evitați penalități și amenzi suplimentare de către autoritatea fiscală.

În concluzie, reamintesc că de la 1 ianuarie 2013 a intrat în vigoare o normă conform căreia contribuabilii care desfășoară anumite tipuri de activități trec la plata UTII pe bază voluntară (clauza 1 al art. 346.28 din Codul fiscal). al Federației Ruse, astfel cum a fost modificată prin Legea federală din 25 iunie 2012 nr. 94 Legea federală). Deseori se crede că companiile aflate într-un regim special economisesc semnificativ la impozite comparativ cu cele care aplică un regim general de impozitare. Cu toate acestea, nu trebuie pierdută din vedere prezența în cap. 26.3 din Codul fiscal al Federației Ruse a normelor care permit interpretarea dublă. Prin urmare, atunci când se evaluează toate avantajele și dezavantajele acestui regim special, trebuie acordată o atenție deosebită problemelor controversate care nu sunt reglementate la nivel legislativ. Această măsură va ajuta companiile să evalueze riscurile în avans și să se pregătească să-și justifice poziția aleasă.

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Universitatea Tehnică de Stat din Caucazul de Nord

Departamentul de Management

LUCRARE DE CURS

Disciplina: Managementul resurselor umane

Pe subiect : „Gestionarea numărului și structurii personalului”

Completat de: student în anul 4,

FEF; Grupuri GMU-011,

Vinogradskaya A.P.

Verificat de: Chuprova D.B.

Stavropol, 2004

Tema acestui curs este „Gestionarea numărului și structurii personalului”.

Această lucrare examinează aspecte precum conceptul de număr și structura personalului, planificarea numărului de personal și gestionarea numărului și structurii personalului folosind exemplul OAO Iney.

Lucrarea cursului conține o aplicație.

Această lucrare de curs este scrisă pe baza a 12 surse literare și ocupă un volum de 31 de pagini dactilografiate.

Introducere

Pentru toate organizațiile - mari și mici, pentru profit și non-profit, pentru toate afacerile, gestionarea oamenilor este esențială. Fără oameni nu există organizație. Fără oamenii potriviți, fără specialiști, nicio organizație nu va putea să-și atingă obiectivele și să supraviețuiască. Nu există nicio îndoială că managementul oamenilor, adică resursele de muncă reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte ale teoriei și practicii managementului.

Crearea unei producții de clasă mondială se referă întotdeauna la oamenii care lucrează în întreprindere. Principiile corecte de organizare a producției, sistemele și procedurile optime joacă, desigur, un rol important, dar implementarea tuturor oportunităților inerente noilor metode de management depinde de oamenii specifici, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, abilitățile acestora. pentru a rezolva probleme, receptivitate la învățare.

Competența este necesară unui lucrător implicat în dezvoltarea de noi produse sau echipamente, fie și doar pentru că crearea unei noi tehnologii bune necesită, cel puțin, cunoașterea modului în care funcționează mașinile și echipamentele vechi. Dar pentru o întreprindere care a decis să reușească astăzi în competiție, este necesar ca fiecare angajat să aibă cunoștințe foarte ample.

Ca urmare a prognozării cererii și ofertei de resurse de muncă, orice organizație poate afla numărul de oameni de care are nevoie, nivelul lor de calificare și plasarea personalului.

Ca urmare, poate fi elaborată o politică coordonată de personal, care să includă sisteme de recrutare, instruire, perfecţionare şi remunerare a personalului, precum şi o politică pentru relaţiile dintre conducere şi angajaţi. Acest plan strategic poate fi împărțit în programe specifice pentru forța de muncă.

Cu cât numărul este mai mare, cu atât este mai mare, celelalte lucruri fiind egale, volumul producției.

Toate cele de mai sus au determinat relevanța subiectului prezentat.

Scopul lucrării este de a studia influența personalului întreprinderii asupra capacităților de producție ale întreprinderii.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve următoarele sarcini: luați în considerare problemele teoretice ale compoziției, structura personalului întreprinderii, indicatorii de mișcare și productivitatea muncii și principalele probleme ale politicii de personal la întreprindere.

Obiectul studiului este personalul întreprinderii.

Subiectul studiului este influența personalului asupra productivității muncii și capacităților de producție ale întreprinderii.

Lucrarea prezentată constă din trei părți. Primul și al doilea examinează problemele teoretice ale gestionării numărului și structurii personalului. În cel de-al treilea capitol, managementul numărului și structurii personalului este luat în considerare folosind exemplul OJSC Iney.

1 Conceptul de numărul și structura personalului

În această întrebare ne vom uita la conceptele de bază.

Există o varietate de abordări ale conceptului de organizare.

O organizație este un tip de sistem social, o asociație de oameni care realizează împreună un scop comun și acționează pe baza anumitor principii și reguli.

Se poate da un alt concept de organizare. O organizație este un element al unui sistem social, una dintre formele comune ale comunității umane și unitatea primară a societății.

Cea mai importantă variabilă internă a unei organizații este personalul acesteia.

Personal- este vorba despre personalul sau angajatii unei institutii, intreprinderi, care alcatuiesc un grup pe baza caracteristicilor profesionale sau de serviciu.

Numărul de personal– este numărul de persoane angajate la întreprindere.

Structura personalului– aceasta este compoziția calitativă a angajaților întreprinderii. Personalul poate fi caracterizat prin nivelul lor de educație, gradul de calificare și profesionalism.

Oamenii sunt factorul central în orice sistem de management.

Managementul este înțeles ca un element al funcționării sistemelor organizaționale de diferite naturi, asigurând păstrarea structurii lor specifice, menținerea modului de activitate, precum și implementarea programelor și scopurilor acestora.

Gestionarea numărului și structurii personalului dintr-o organizație este realizată în principal de departamentul de management al resurselor umane sau departamentul de personal.

Cele mai importante caracteristici individuale ale personalului sunt:

Capabilitati;

Are nevoie;

așteptare;

Natura percepției;

Atitudini sociale.

Pentru funcționarea eficientă a oricărei organizații este necesar managementul calității personalului. Managementul oamenilor include asigurarea cooperării între toți membrii forței de muncă, politici de personal, instruire, informare, motivare a angajaților și alte componente importante ale muncii managerului. Conceptul de „gestionare a personalului (personal)” este apropiat ca înțeles de conceptul de „management al resurselor umane”. În ambele cazuri, obiectul influenței manageriale este același, diferența este în abordarea specifică a angajatului, a forței de muncă ca resursă.
Obiectul managementului este un lucrător individual, precum și o anumită combinație a acestora, care acționează ca un colectiv de muncă. Totalitatea angajaților poate cuprinde atât întregul personal al întreprinderii (organizație, firmă), care face obiectul unor decizii generale de conducere, cât și personalul unei unități structurale (departament, atelier) sau al celulei de producție (echipă). O trăsătură distinctivă a unui grup de lucrători ca obiect al managementului este o anumită interconectare a activităților lucrătorilor datorită unor obiective comune, care îi caracterizează ca o echipă.

Subiecții managementului personalului sunt un grup de specialiști care îndeplinesc funcții relevante ca angajați ai serviciului de personal, precum și manageri la toate nivelurile care îndeplinesc funcția de conducere în raport cu subordonații acestora.

Una dintre cele mai importante funcții ale managementului personalului în legătură cu rolul sporit al factorului uman în producția modernă este dezvoltarea personalului, și nu doar aducerea puterii sale numerice în concordanță cu disponibilitatea locurilor de muncă.

Managementul personalului este o influență sistemică, organizată sistematic, cu ajutorul măsurilor organizatorice, economice și sociale interdependente asupra procesului de formare, distribuție, redistribuire a muncii la nivelul întreprinderii, asupra creării condițiilor de utilizare a calităților muncii salariatului ( munca) pentru a asigura functionarea eficienta a intreprinderii si dezvoltarea cuprinzatoare a angajatilor acesteia.

Determinarea necesarului de personal, luând în considerare strategia de dezvoltare a întreprinderii, volumul producției de produse și servicii;

Formarea componenței numerice și calitative a personalului (sistem de recrutare, plasare);

Politica de personal (relația cu piața externă și internă a muncii, eliberarea, redistribuirea și recalificarea personalului);

Sistem de pregătire generală și profesională;

Adaptarea angajatilor la intreprindere;

Remunerația și stimulentele pentru muncă, un sistem de stimulente materiale și morale;

Evaluarea performanței și certificarea personalului, orientarea acestuia către încurajarea și promovarea angajaților pe baza rezultatelor muncii și a valorii angajatului pentru întreprindere;

Sistem de dezvoltare a personalului (instruire și recalificare, creșterea flexibilității în utilizare în producție, asigurarea creșterii profesionale și a calificărilor prin planificarea carierei de lucru;

Relații interpersonale între angajați, între angajați, administrație și organizații publice;

Activitățile unui serviciu de personal multifuncțional ca organism responsabil cu asigurarea întreprinderii cu forță de muncă și pentru protecția socială de încredere a salariatului.

Obiectivele sistemului de management al personalului unei întreprinderi (organizații) sunt:

Creșterea competitivității întreprinderii în condițiile de piață;

Creșterea eficienței producției și a forței de muncă, în special obținerea de profituri maxime;

Asigurarea unei eficiențe sociale ridicate a funcționării echipei.

Realizarea cu succes a obiectivelor stabilite necesită rezolvarea unor probleme precum:

Asigurarea necesarului de forță de muncă al întreprinderii în volumele și calificările necesare;

Conceptul de „resurse de muncă” este folosit pentru a caracteriza populația activă la o scară de țară, regiune, sector economic sau organizație. În cadrul unei organizații individuale, conceptul cel mai des folosit este „personal”.

Personal (din lat. personalis – personal) este personalul organizației, inclusiv toți angajații, precum și proprietarii și coproprietarii lucrători.

Principalul criteriu de clasificare a unui individ în grupul „personal” este implicarea sa ca purtător al puterii de muncă în relațiile de muncă din cadrul unei anumite organizații.

Principalele caracteristici ale personalului sunt:

• – existența raportului său de muncă cu angajatorul, care se formalizează printr-un contract de muncă;
• – deținerea unor caracteristici calitative (profesie, specialitate, calificări, competență etc.), a căror prezență determină activitățile salariatului într-o anumită funcție sau loc de muncă;
• – orientarea țintă a activităților de personal, i.e. crearea condiţiilor pentru ca angajatul să atingă obiectivele întreprinderii.

Oferind un impact unitar și cuprinzător asupra personalului organizației în ansamblu, managementul personalului:

• – în primul rând, este integrat în sistemul de management general al organizației, legându-l cu orientările strategice și cultura corporativă, precum și cu planificarea cercetării, producției, vânzărilor, îmbunătățirii calității etc.;
• – în al doilea rând, cuprinde un sistem cuprinzător de măsuri permanente și program de reglementare a angajării, planificarea locurilor de muncă, organizarea selecției, plasării și pregătirii personalului, prognozarea conținutului muncii etc.;
• – în al treilea rând, presupune luarea în considerare atentă a calităților personale și a caracteristicilor profesionale ale angajaților, precum și evaluarea activităților acestora;
• – în al patrulea rând, centralizează managementul muncii în mâinile unuia dintre liderii organizației și, de asemenea, ia măsuri pentru îmbunătățirea mecanismului de muncă a personalului.

Personalul organizației poate fi considerat în funcție de caracteristicile fiziologice, psihologice și socioculturale (Fig. 1.3).

Principalele caracteristici ale personalului organizaţiei sunt număr Și structura.

Orez. 1.3.

Numărul și structura personalului

Numărul de personal este un indicator economic, statistic, care determină numărul de persoane aparținând unei anumite categorii după un anumit criteriu.

Numărul de personal dintr-o organizație depinde de natura, complexitatea, intensitatea muncii a proceselor de producție (sau altele) și de management, de gradul de mecanizare, automatizare și informatizare a acestora.

În practica contabilității de personal se face distincția între statul de plată, salariul mediu și prezența.

ÎN statul de plată Personalul organizației ar trebui să includă toți angajații angajați pentru muncă permanentă, sezonieră și temporară pentru o perioadă de o zi sau mai multe, din ziua în care au fost angajați. Lista angajaților pentru fiecare zi calendaristică trebuie să țină cont atât de cei care lucrează efectiv, cât și de cei absenți de la serviciu din orice motiv.

Pentru a determina numărul de angajați pentru perioada de raportare, se calculează număr mediu, care este utilizat pentru a calcula productivitatea muncii, salariile medii, ratele de rotație, fluctuația personalului și alți indicatori.

Numărul mediu de angajați pentru luna de raportare se calculează prin însumarea numărului de angajați din statul de plată pentru fiecare zi calendaristică a lunii de raportare, i.e. de la 1 la 31, inclusiv sărbătorile (zilele nelucrătoare) și weekendurile, și împărțind suma primită la numărul de zile calendaristice ale lunii de raportare.

Pentru a determina corect numărul mediu de angajați, este necesar să se țină evidențe zilnice ale numărului de angajați de pe statul de plată, care ar trebui actualizate pe baza comenzilor (instrucțiunilor) privind angajarea, transferul angajaților la un alt loc de muncă și încetarea contractul de munca.

Numărul mediu de angajați pentru anul este determinat prin însumarea numărului mediu de angajați pentru toate lunile anului de raportare și împărțirea sumei rezultate la 12.

Este necesar să se distingă de statul de plată al angajaților a se dovedi, care arată câte persoane de pe listă s-au prezentat la serviciu. Numărul de oameni care lucrează efectiv arată numărul de personal care nu numai că s-a prezentat, ci și a început efectiv să lucreze. Diferența dintre numărul prezenței la vot și numărul lucrătorilor efectivi arată numărul de persoane care stau inactiv toată ziua (de exemplu, din cauza lipsei de electricitate, materiale etc.).

Structura personalului organizatiei este o colecție de grupuri separate de muncitori, unite după o serie de caracteristici și categorii. În funcție de participarea la procesul de producție, se disting următoarele:

• – personal de producție industrială (PPP) sunt muncitori direct legati de productie;
• – personal neindustrial – aceștia sunt angajați care nu au legătură directă cu producția și întreținerea acesteia, precum și angajații infrastructurii sociale a întreprinderii (angajații instituțiilor pentru copii și medicale din bilanţul întreprinderii etc.).

Personalul industrial și de producție, în funcție de natura funcțiilor lor de muncă, este împărțit în categorii:

– muncitorii – sunt lucrători implicați direct în crearea de bunuri materiale sau prestarea de servicii de producție și transport. Muncitori sub

sunt împărțite în principale, legate direct de producția de produse; auxiliar legat de întreținerea producției;

• – specialişti – angajații care îndeplinesc funcții economice, inginerești, tehnice, juridice, administrative și de altă natură. Acestea includ economiști, ingineri, tehnologi, avocați, inspectori de personal, contabili etc.;
• – angajati (interpreți tehnici) - angajați care îndeplinesc funcții financiar-contabile, pregătirea și executarea documentelor, servicii de afaceri și alte funcții. Acestea includ secretare, cronometratori, casierii, expeditori etc.;
• – manageri, îndeplinirea funcţiilor de management al întreprinderii. Managerii pot fi împărțiți condiționat în trei niveluri: cel mai înalt (director, director general, manager și adjuncții acestora); mediu (șefii principalelor unități structurale - magazine, departamente, departamente, precum și specialiști șefi); de bază (lucrarea cu executanți - șefi de birouri, sectoare, maiștri).

Împărțirea pe categorii a personalului organizației se realizează în conformitate cu documentul normativ - Directorul de calificare a posturilor de manageri, specialiști și alți angajați, elaborat de Institutul Muncii și aprobat prin Hotărâre a Ministerului Muncii și Dezvoltării Sociale din Federația Rusă din 21 august 1998 Nr. 37 (cu suplimentar).

Structura de gen și vârstă a personalului unei întreprinderi este raportul dintre grupurile de personal în funcție de gen (bărbați, femei) și vârstă. Structura de vârstă este caracterizată de proporția persoanelor de vârste corespunzătoare în numărul total de personal. La studierea componenței pe vârstă se recomandă următoarele grupări: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 de ani și mai mult.

Structura personalului pe nivel de studii caracterizează împărțirea salariaților cu studii superioare, studii superioare incomplete, medii de specialitate, medii generale.

Structura personalului în funcție de vechimea în muncă poate fi considerată pe baza vechimii totale în muncă și a vechimii în muncă la o întreprindere dată.

Structura profesională a personalului unei întreprinderi este raportul reprezentanților diferitelor profesii sau specialități (economiști, contabili, muncitori) care au competențe teoretice și practice dobândite ca urmare a pregătirii și experienței de muncă în acest domeniu.

Structura de calificare a personalului este raportul dintre lucrătorii cu diferite niveluri de calificare (grad de pregătire profesională) necesar pentru îndeplinirea anumitor funcții ale postului. În țara noastră, nivelul de calificare al muncitorilor este determinat de rang sau clasă, iar pentru specialiști - pe categorie, rang sau clasă.

Structura organizationala – aceasta este componența și subordonarea funcționarilor în conformitate cu structura organizatorică a întreprinderii.

Structură funcțională reflectă diviziunea funcțională a muncii în domeniul managementului întreprinderii și relația dintre grupurile individuale de personal în funcție de funcțiile specifice de conducere pe care le îndeplinesc (gestionarea personalului, finanțe, reparații etc.).

Structura personalului reflectă componenţa personalului în conformitate cu tabloul de personal al întreprinderii, prevede delimitarea drepturilor şi responsabilităţilor şi se exprimă într-un sistem de funcţii, în ordinea în care sunt ocupate.

Structura sociala caracterizează forța de muncă a unei întreprinderi ca un set de grupuri împărțite după sex, vârstă, stare civilă, nivel de educație, nivel de venit etc.

Structura rolului al echipei determină componența și distribuția rolurilor creative, comunicative și comportamentale între angajații individuali. Rolurile creative sunt tipice pentru organizatori și inventatori. Rolurile comunicative determină conținutul și participarea lucrătorilor la luarea deciziilor. Rolurile comportamentale caracterizează modelele tipice de comportament al angajaților la locul de muncă, acasă și în situații de conflict.

Analiza structurii personalului trebuie efectuată sistematic cu scopul de a lua decizii în timp util de către șeful întreprinderii și serviciul de personal pentru a o îmbunătăți și a respecta sarcinile de management și producție în curs de rezolvare.

Ce este mai important de controlat: curentul sau tensiunea, viteza vehiculului sau turația motorului? Acesta variază în diferite cazuri. Controlul nu este un scop în sine, ci un instrument pentru rezolvarea unei anumite sarcini (mai corect, susținerea unei anumite funcții de afaceri). Prin urmare, pentru început, trebuie să decidem asupra a două întrebări: ce problemă vrem să rezolvăm și ce angajați (mai corect, ce procese de afaceri) vrem să controlăm. În caz contrar, seamănă cu întrebarea: „Pe cine iubești mai mult – tata sau mama?”
Ca parte a managementului performanței organizaționale, monitorizarea proceselor/rezultatelor poate fi utilizată pentru a rezolva cel puțin două probleme:

1. Managementul realizării personalului.

2. Managementul personalului.

Metodologia de rezolvare a acestor probleme în forma proiectului de organizare și în forma procesului de organizare a muncii este diferită. În această publicație, vom lua în considerare o metodologie care corespunde formei procesului de organizare a muncii.

Managementul realizării personalului

Una dintre principalele modalități de a gestiona performanța organizațională este managementul realizărilor. Elementul cheie al managementului realizărilor este un sistem eficient de motivare a personalului, ceea ce este imposibil fără monitorizarea Rezultatului. Astfel, rezultatul trebuie controlat aproape întotdeauna. Necesar, dar nu suficient.

Dacă Rezultatul ni se potrivește, atunci, în cele mai multe cazuri, nu este foarte important cum exact a fost atins. Dacă rezultatul lasă mult de dorit, atunci, de regulă, este necesar să aflați care este motivul. De exemplu, un angajat nu știe cum să facă ceva și are nevoie de pregătire. Sau nu este suficient de motivat. Sau i s-au dat obiective de neatins (ținte nerealiste). Fiecare dintre aceste diagnostice are propriul său plan de tratament. Pentru a face un diagnostic corect, nu este suficient să controlezi doar Rezultatul, trebuie să știi cum a avut loc Procesul; Lipsa controlului procesului este unul dintre motivele pentru care proiectele sistemelor de management al realizărilor eșuează adesea.

Astfel, în general, pentru a gestiona eficient realizările, este necesar să se controleze nu numai Rezultatul, ci și Procesul. Cu toate acestea, semnificația acestor tipuri de control depinde de realizările pe care angajați dorim să îi gestionăm. În acest sens, personalul de conducere poate fi împărțit în trei categorii.

Muncitori ai muncii reglementate.

Aceștia sunt lucrători care își petrec cea mai mare parte a timpului de lucru efectuând operațiuni comerciale standard, de obicei folosind un computer. Este vorba, în primul rând, de lucrători din back office (contabili, ofițeri de operațiuni etc.), angajați de call center, redactori, etc. Pentru a gestiona realizările acestei categorii de personal, importanța controlului proceselor este mai mare decât a controlului Rezultate. Acest lucru se explică prin faptul că rezultatul, în acest caz, este implementarea precisă a procesului de afaceri (respectarea strictă a reglementărilor acceptate).

Muncitori ai muncii „creative” (nereglementate).

(Glilimele din cuvântul „creativ” înseamnă că este posibil să nu existe nimic cu adevărat creativ în lucrarea efectuată.) Aceștia sunt lucrători care își petrec cea mai mare parte a timpului de lucru îndeplinesc sarcini standard (atât cu, cât și fără utilizarea unui computer), cel mai adesea nefiind „creativitate”. Această categorie include majoritatea angajaților serviciului HR, serviciului IT etc. Pentru a gestiona realizările acestei categorii de personal, controlul Rezultatului este mai important decât controlul Procesului. Acest lucru se explică prin faptul că tacticile pentru atingerea obiectivelor stabilite pot fi diferite și sunt determinate în principal de angajații înșiși. Controlul procesului este de asemenea important, dar secundar. Scopul său principal este de a identifica cele mai bune practici și de a diagnostica eșecurile.

„Reclame”.

Aceștia sunt lucrători creativi (fără ghilimele). În primul rând, toți managerii de mijloc (și mai sus), precum și dezvoltatorii de noi tehnologii, planificatorii, designerii etc. Gestionarea realizărilor acestei categorii de personal este o problemă discutabilă. Evident, Procesul nu ar trebui controlat în acest caz, dar cu controlul Rezultatului, nu totul este clar. Ideea că gestionarea realizărilor „creativilor” nu este o știință, ci o artă, își găsește un număr tot mai mare de susținători. Autorul acestei publicații este unul dintre ei.

Managementul personalului

Un alt instrument important pentru creșterea eficienței afacerii este managementul personalului. Pentru lucrătorii din muncă reglementată și „creativă”, această problemă este rezolvată diferit. În primul rând, să ne uităm la un caz mai simplu - gestionarea numărului de lucrători reglementați.
Gestionarea numărului de lucrători în muncă reglementată este determinarea relației dintre volumul de muncă disponibil, pe de o parte, și numărul de lucrători necesar pentru aceasta, pe de altă parte. Această problemă poate fi rezolvată în diferite moduri: folosind benchmarking, raționalizarea microelementelor, raționalizarea factorilor de muncă etc. Pentru a gestiona numărul de angajați de birou care lucrează cu un computer de cele mai multe ori, consider cea mai eficientă metodă: „Examinarea Actualului Costurile forței de muncă." Ideea metodei a fost propusă de ECOPSY Consulting. Metoda este implementată de ProLAN în soluția Hamburg Account.

De câți angajați aveți nevoie?

Esența metodei „Examinarea costurilor reale cu forța de muncă” este următoarea:

1. Folosind instrumente speciale instalate pe computerele angajaților, volumul de muncă actual al personalului este măsurat continuu. Indicatorul volumului de muncă este proporția din timpul net petrecut în operațiunile de afaceri folosind un computer. De exemplu, ponderea timpului net în care contabilul efectuează tranzacții folosind sistemul ERP, operatorul efectuează ordine de plată folosind ABS-ul etc.
2. Cu ajutorul instrumentelor speciale instalate pe serverele de aplicații, se măsoară continuu volumul de muncă efectuat (număr de documente procesate, apeluri efectuate etc.).
3. Pe baza analizei datelor istorice care caracterizează volumul de muncă al personalului și volumul de muncă efectuat corespunzător acestui volum de muncă, se creează un model dinamic al numărului de personal folosind un aparat matematic special.

Un model dinamic de număr de angajați vă permite să determinați câți angajați sunt necesari și suficienți pentru a susține fiecare proces de afaceri (funcție de business) în funcție de valorile anumitor factori externi. Aceasta se numește de obicei „analiza ce se întâmplă dacă”. De exemplu, de câți casieri are nevoie o sucursală bancară care are un anumit număr de clienți? Cati operatori ar trebui sa aiba un COC (Call Processing Center, call center) pentru a procesa un anumit numar de apeluri etc., cu timp de asteptare minim Modelul se numeste dinamic, deoarece se invata automat? Să presupunem că după antrenament, casierii au început să lucreze mai repede, volumul lor de muncă a scăzut, ceea ce înseamnă că cerințele pentru numărul necesar de casieri au scăzut (în model, astfel de modificări sunt urmărite automat).

Astfel, pentru a gestiona numărul de lucrători în muncă reglementată, este necesar să se controleze, în primul rând, Procesul. Dar este imposibil să nu se controleze rezultatul, deoarece volumul de muncă al personalului (numărul necesar) depinde nu numai de factori externi, ci și de calitatea muncii efectuate, adică de rezultat. De exemplu, dacă operatorii de call center își fac treaba prost, numărul de apeluri către call center și, în consecință, volumul de lucru al acestuia, va crește.

Prin urmare, concomitent cu măsurarea volumului de muncă al personalului, este necesară monitorizarea calității muncii efectuate corespunzătoare acestui nivel de volum de muncă (Rezultat). La optimizarea numărului de personal, evaluarea Rezultatului (KPI) este o limitare. De exemplu, o sarcină de optimizare a numărului de personal al centrului de apeluri ar putea suna cam așa: „De câți operatori de call center sunt necesari pentru a procesa 150 de apeluri pe oră, cu condiția ca calitatea procesării apelurilor (KPI) să nu fie mai mică de 0,95. .”

Dar controlul Rezultatului este deosebit de important pentru gestionarea numărului de lucrători în muncă „creativă”. În acest caz, numărul necesar depinde nu numai de cantitatea de muncă, ci și de tactica pentru atingerea obiectivelor. În cazul muncii „creative”, tacticile pentru atingerea obiectivelor sunt de obicei determinate de angajații înșiși. Aceasta, apropo, este principala diferență dintre munca reglementată și cea „creativă”. Prin urmare, în cazul „muncii creative” avem o ecuație cu două necunoscute: Număr = F (cantitatea de muncă, tactică). Controlul simultan al Rezultatului și al Procesului vă permite să determinați cele mai bune tactici (cea mai bună practică), să eliminați una necunoscută și, astfel, să rezolvați ecuația.

Sergey Yuditsky, CEO al PROLAN

• Cultură corporatistă

Cuvinte cheie:

1 -1

Determinarea numărului de personal

Calculele numărului de angajați nu ar trebui abordate într-o manieră simplificată, deoarece ele determină munca ulterioară privind personalul întreprinderii. Din acest motiv, atunci când se determină necesarul de muncă, nu se limitează la calcule formale folosind formule general acceptate, ci se efectuează calcule analitice suplimentare pentru a identifica particularitățile situației producției.

Astfel, în practică, este adesea folosită metodologia de planificare „de la nivelul atins”. În conformitate cu această abordare, numărul de lucrători în perioada de planificare (Npl) se calculează după cum urmează:

Chpl = Chb (Iq / Iw), unde Chb este numărul mediu de angajați în perioada de bază, oameni; Iq - indicele modificărilor volumului producției în perioada de planificare; Iw - indicele de creștere a productivității muncii.

Cu toate acestea, în acest caz, există pericolul transferării automate a deficiențelor în utilizarea lucrătorilor în perioada de raportare în perioada de planificare. Prin urmare, calculele ar trebui completate cu o analiză a utilizării fondului de timp de lucru al lucrătorilor, iar pe baza acestuia ar trebui să se întocmească un plan de măsuri care să vizeze o mai bună utilizare a forței de muncă, care să se reflecte în indicele de creștere a productivității muncii.

Acest tip de analiză este necesar mai ales în cazurile în care politica de personal a unei întreprinderi este axată pe economisirea costurilor cu forța de muncă și pe o cale intensivă de dezvoltare a producției.

Deoarece calculele numărului necesar folosind formule general acceptate oferă o medie anuală, este necesar să se analizeze dacă există fluctuații ale cerințelor de muncă în anumite perioade în raport cu această medie anuală cauzate de diferențele de producție.

Mai mult, gama de fluctuații poate fi deosebit de semnificativă dacă este analizată din perspectivă profesională.

Numărul planificat de lucrători de producție pentru munca standardizată este determinat pe baza intensității forței de muncă a produsului:Chpl = Tp.n / (Fr.v * Kv.n), unde Tp.n este intensitatea standard de muncă planificată, ore standard;
Fr.v - fond de timp util anual al unui lucrător, h; Kv.n - coeficientul planificat de îndeplinire a standardelor.

Intensitatea forței de muncă standard a producției de produse (numărul de formule) este un indicator de sinteză, nu ia în considerare cât de uniform este distribuită intensitatea forței de muncă pe luni sau trimestre ale anului, în funcție de fluctuațiile volumelor de producție; Și aceste fluctuații pot fi destul de semnificative.

Prin urmare, după calcularea indicatorului mediu anual folosind formula, în anumite perioade de timp o întreprindere poate întâmpina fie o lipsă de personal, fie un exces al acestuia.

Cu toate acestea, este important să cunoaștem nu numai intervalul de fluctuații ale numărului de lucrători (de la cerințele maxime la minime), ci și durata perioadei caracterizate de exces sau de personal insuficient. Numai după aceasta se poate rezolva problema recrutării personalului în conformitate cu cererea medie anuală și cu metodele de reglementare a discrepanțelor apărute.

De asemenea, este necesar să se țină cont de natura relației dintre modificările volumului producției și numărul de lucrători: modul în care aceste două procese sunt legate în timp, dacă o scădere (sau creștere) a producției este întotdeauna urmată imediat de o schimbare proporțională. în număr sau o modificare a indicatorului numărului are loc după o anumită perioadă de timp, adică cu un anumit decalaj de timp.

După cum arată practica, modificările indicatorilor volumului producției și ale numărului de angajați nu au loc sincron: răspunsul la modificările volumului producției nu este imediat. Cert este că intensitatea muncii de producție în condiții de creștere (sau scădere) a producției se formează sub influența, în primul rând, a factorilor care țin de organizarea procesului de producție la întreprindere.
Justificarea creșterii productivității muncii la multe întreprinderi rusești care operează se bazează pe factori. În acest caz, calculul se efectuează pe baza necesității de a economisi numărul de lucrători pentru toți factorii de creștere a productivității muncii. În acest caz, numărul de angajați ai întreprinderii în perioada de planificare poate fi determinat folosind următoarea formulă:Chpl = Chb * Iq + E, unde Chpl este numărul mediu planificat de angajați, oameni. E - modificare generală (scădere - „minus”, creștere - „plus”) a numărului inițial de angajați, oameni.

Această metodă de calcul a cererii totale de muncă a unei întreprinderi poate fi aplicată numai întreprinderilor existente cu o schimbare stabilă, fără probleme a programului de producție. Nu este aplicabil pentru întreprinderile și instalațiile nou create, precum și pentru întreprinderile cu fluctuații semnificative în programul de producție și structura angajaților. Mai precisă și mai rezonabilă, inclusiv pentru întreprinderile și instalațiile nou create, este metoda de determinare a numărului planificat de angajați ai unei întreprinderi într-un mod direct.
Cele mai comune metode de bază sunt:

determinarea necesarului de muncă;

după intensitatea muncii;

conform standardelor de producție;

pentru locurile de muncă bazate pe standarde de întreținere a mașinilor și unităților și monitorizarea procesului tehnologic.

La planificarea numărului de lucrători, se determină prezența la vot și compoziția medie. Numărul de prezență la vot de lucrători pe schimb (Chyav) este numărul standard de lucrători pentru a finaliza sarcina de producție în schimbul de producție:Chiav = Tr / (Tcm * Dn * S * KVn), unde Tr este intensitatea muncii din programul de producție, ore standard; Tcm - durata unui schimb de muncă sau fond de schimb al timpului de muncă pentru un lucrător, ore; S - numărul de schimburi de lucru pe zi; Dn este numărul de zile în care întreprinderea funcționează în perioada de planificare.
Pentru a calcula numărul mediu necesar de lucrători, pot fi utilizate două metode principale: calculul prin coeficientul mediu de salarizare și prin procentul planificat de absenteism:

Chsp = Chyav * Ksp, unde Ksp este coeficientul personalului mediu. Acest coeficient se calculeaza astfel:

Ksp = Fn / f , Unde Fn este fondul nominal al timpului de lucru (numărul de zile lucrătoare calendaristice);f este timpul efectiv de lucru al unui lucrător (numărul planificat de zile lucrătoare).

Planificarea numărului de personal auxiliar care efectuează lucrări pentru care există standarde de serviciu se reduce la determinarea numărului total de obiecte de serviciu, ținând cont de schimburile de lucru. Coeficientul acestei cantități împărțit la standardul de serviciu este numărul de lucrători prezenți.
Numărul de angajați poate fi determinat pe baza analizei datelor medii din industrie, iar în lipsa acestora, conform standardelor elaborate de întreprindere. Standardele de personal, în funcție de scopul lor, pot fi dezvoltate nu numai pentru fiecare funcție individuală de management, grupuri de funcții și întreprindere în ansamblu, ci și pentru tipuri individuale de muncă (contabilitate, grafică, calcul etc.), precum în ceea ce privește posturile (designeri, tehnologi, economiști etc.). Numărul personalului de service poate fi determinat prin standarde de serviciu agregate. De exemplu, numărul de curățători - după numărul de metri pătrați de spații, însoțitori de garderobă - după numărul de persoane deservite etc.

Numărul de manageri poate fi determinat luând în considerare standardele de controlabilitate și o serie de alți factori.

Planificarea profesională a compoziției

Schimbările în volumele de producție, echipamentele și tehnologia, precum și gama de produse afectează nu numai numărul total, ci și structura profesională și de calificare a lucrătorilor. Pentru a-l planifica sunt folosite diverse abordări și metode. Astfel, este posibil să se calculeze numărul de lucrători pentru fiecare profesie (grup profesional), iar pe baza acestuia, numărul total de lucrători este determinat prin însumare, iar apoi ponderea fiecărui grup profesional în numărul total.
Calculul se poate face în alt mod: în primul rând, se determină numărul total de lucrători, apoi se repartizează în conformitate cu structura existentă (sau dată sau prevăzută) pe profesii (grupuri profesionale).

În primul caz, există pericolul ca numărul total pe profesie, calculat pentru fiecare dintre ei pe baza unei metodologii proprii, să nu corespundă cu numărul total calculat prin metoda agregată, iar diferențele pot fi destul de semnificative.
În al doilea caz, acuratețea calculului depinde de determinarea corectă a structurii profesionale în sine în perioada următoare. Există cel puțin trei metode de calcul al structurii. Prima dintre ele se bazează pe utilizarea metodei extrapolării: compararea structurii profesionale a lucrătorilor întreprinderii pe o perioadă lungă (câțiva ani), identificarea tendințelor emergente și răspândirea acestora în viitor.

După cum arată rezultatele anchetelor efectuate periodic privind componența profesională a lucrătorilor din industrie de către organismele de statistică, structura ocupațională este destul de stabilă: schimbări semnificative sunt detectate doar pe o perioadă lungă (5-10 ani). Adevărat, aceste concluzii se refereau la condițiile unei economii planificate și a întreprinderilor de funcționare relativ stabile. Prin urmare, o abordare bazată pe extrapolarea datelor în forma sa „pură” este cu greu justificată la nivelul unei întreprinderi care operează în condiții de piață. Structura lucrătorilor obținute prin această metodă trebuie ajustată ținând cont de introducerea tehnologiei, restructurarea planificată a producției și schimbările în specializarea întreprinderii în producție.

O altă abordare a calculării viitoarei structuri a lucrătorilor pe profesie se bazează pe o analiză a modificărilor nivelului productivității muncii pe grupe ocupaționale. Cu cât productivitatea muncii este mai mare, cu atât este mai mic numărul necesar pentru a efectua aceeași cantitate de muncă. O condiție prealabilă pentru aplicarea acestei metode de calcul a viitoarei structuri profesionale a lucrătorilor este organizarea contabilității pentru modificările nivelului productivității muncii nu în ansamblu pentru toți lucrătorii, ci pentru lucrătorii din cele mai populare profesii. În plus, o creștere a productivității muncii trebuie să fie însoțită de eliberarea de numere în exces și, prin urmare, de o modificare a ponderii acestui grup profesional de lucrători în numărul total.

Când preziceți structura profesională a personalului, puteți utiliza aparatul proceselor Markov. Această metodă se bazează pe evaluarea probabilității tranzițiilor interprofesionale din motive de rotație (inclusiv revenirea în grupul anterior după concediere) și extrapolarea tendințelor existente. Cel mai simplu mod de a estima probabilitățile de tranziție într-un model Markov este de a le obține ca detalii ale tranzițiilor corespunzătoare. Cu toate acestea, atunci când se utilizează această metodă, trebuie respectată o cerință importantă: direcția actuală și intensitatea mișcării profesionale a lucrătorilor la întreprindere trebuie să fie într-o anumită măsură stabilă și inerțială, ceea ce este relevat de analiza preliminară corespunzătoare.

În acest caz, analiza raționalității utilizării forței de muncă este de mare importanță, întrucât creșterea nevoii de noi lucrători poate fi adesea compensată printr-o utilizare mai completă a forței de muncă angajate.

Atunci când se efectuează calcule planificate ale numărului necesar de personal pentru diviziile structurale, managerii acestora ar trebui să fie implicați în această muncă.

Caracteristici ale etapei moderne de management al personalului

Vorbind despre stadiul actual al evoluției managementului personalului, se vorbește din ce în ce mai mult despre trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane.

Managementul resurselor umane se caracterizează prin a considera personalul drept una dintre cele mai importante resurse ale unei organizații necesare pentru a-și atinge obiectivele. Angajații sunt cea mai importantă resursă a unei organizații care trebuie păstrată, dezvoltată și utilizată în competiție. Utilizarea eficientă a tuturor celorlalte resurse depinde de personal.

Integrarea managementului personalului în strategia generală a organizației este cea mai importantă diferență între managementul resurselor umane și managementul personalului.

Tendințele actuale în evoluția managementului resurselor umane, pe lângă cele indicate mai sus, sunt următoarele:

trecerea de la activități fragmentate de HR bazate pe servicii la integrarea funcțiilor de management și HR;

profesionalizarea funcției de management al resurselor umane;

internaţionalizarea funcţiei de management al resurselor umane;

o creștere a rolului de aprofundare a parteneriatului social și de reglementare a relațiilor de muncă în managementul resurselor umane;

trecerea de la formarea avansată la dezvoltarea resurselor umane.

În ceea ce privește Rusia, de zeci de ani o abordare tehnocratică a managementului a dominat în țara noastră. Au fost puse în prim plan planuri, bugete, structuri etc.

Politica de personal ideologizată a fost apanajul organelor de stat și de partid. Monopolul în sfera muncii a dus la o îngustare a motivației muncii și la o productivitate scăzută.

În prezent, odată cu trecerea la piață, situația se schimbă. Practica arată că capacitățile umane sunt decisive în atingerea oricăror obiective. Principalul potențial al oricărei întreprinderi este personalul acesteia. Gestionarea oamenilor este esențială pentru fiecare organizație.

Majoritatea experților sunt de acord că există cinci funcții principale pe care managerii le îndeplinesc: planificarea, organizarea, recrutarea, conducerea și controlul. Împreună, aceste funcții constituie ceea ce este denumit în mod obișnuit procesul de management.

Între timp, forța de inerție este mare. Nu toți managerii întreprinderilor și-au dat seama de necesitatea de a abandona politicile tradiționale de personal (bazate pe principii și metode administrative autoritare) și de a trece la o politică de management al resurselor umane.

În zilele noastre, fiecare organizație are nevoie de un departament care se ocupă de managementul personalului. Denumirea și structura acestei subdiviziuni pot fi diferite (serviciul de management al personalului, departamentul resurse umane, departamentul resurse umane etc.). Nu este suficient ca serviciile moderne de personal, așa cum era înainte, să emită comenzi doar pentru angajați și să stocheze informații despre personal. Această unitate trebuie să gestioneze personalul în conformitate cu obiectivele organizației, trebuie să fie îmbunătățită și actualizată în mod constant, în conformitate cu schimbările din partea. scopurile organizației.

Managerii HR trebuie să aibă cunoștințe în domeniul managementului personalului în aspecte organizaționale, manageriale, juridice, contabile și documentare, pedagogice, sociale, psihologice, sociologice și alte aspecte care să le permită desfășurarea întregului ciclu de lucru cu personalul.

Până de curând, însuși conceptul de „management al personalului” era absent din practica managementului. Adevărat, sistemul de management al fiecărei organizații avea un subsistem funcțional pentru gestionarea personalului și dezvoltarea socială a echipei, dar cea mai mare parte a lucrărilor privind managementul personalului a fost efectuată de managerii de linie ai departamentelor.

Unitatea structurală principală pentru managementul personalului într-o organizație este departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a angajaților, precum și de organizarea formării, pregătirii avansate și recalificării acestora. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, sunt adesea create departamente de pregătire a personalului sau departamente de pregătire tehnică

Departamentele de HR nu sunt nici un centru metodologic, nici un centru de informare, nici un centru de coordonare a muncii de personal. Ele sunt separate structural de departamentele de organizare a muncii și salarizare, departamentele de protecție și siguranță a muncii, departamentele juridice și alte departamente care îndeplinesc funcții de management al personalului. Pentru a rezolva problemele sociale, în organizații sunt create servicii de cercetare socială și servicii.

Serviciile de management al resurselor umane, de regulă, au un statut organizațional scăzut și sunt slabe din punct de vedere profesional. Din aceasta cauza, nu indeplinesc o serie de sarcini legate de managementul personalului si asigurarea conditiilor normale de munca.

Printre acestea sunt cele mai importante:

diagnostic socio-psihologic;

analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, a relațiilor dintre manageri și subordonați, gestionarea conflictelor industriale și sociale și a stresului;

suport informativ pentru sistemul de management al personalului; managementul angajării;

evaluarea și selecția candidaților pentru posturile vacante, analiza potențialului de personal și a nevoilor de personal; marketing de personal;

planificarea și controlul carierei în afaceri;

adaptarea profesională și socio-psihologică a lucrătorilor;

managementul motivației în muncă;

reglementarea problemelor juridice ale relațiilor de muncă;

respectarea cerințelor de psihofiziologie, ergonomie și estetică a muncii.

Dacă mai devreme, în condițiile unui sistem de comandă-administrativ, aceste sarcini erau considerate secundare, atunci în timpul tranziției către piață au ieșit în prim-plan și fiecare organizație este interesată să le rezolve.

La baza conceptului de management al personalului unei organizații în prezent se află rolul crescând al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și de a le dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.

Situația creată în țara noastră, schimbările în sistemele economice și politice aduc simultan atât mari oportunități, cât și amenințări serioase pentru fiecare individ, sustenabilitatea existenței sale, și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului în condiții socio-economice moderne capătă o semnificație deosebită: ne permite să generalizăm și să implementăm o întreagă gamă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații. Există trei factori care influențează oamenii dintr-o organizație.

Prima este structura ierarhică a organizației, unde principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere și subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus prin constrângere, controlul asupra distribuției bunurilor materiale.

Al doilea este cultura, adică. valorile comune, normele sociale, liniile directoare comportamentale dezvoltate de o societate, o organizație sau un grup de oameni care reglementează acțiunile unui individ, forțează individul să se comporte într-un fel și nu altul fără constrângere vizibilă.

În al treilea rând - piață - o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate, echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului

Concluzie

Pentru funcționarea eficientă a oricărei organizații este necesar managementul calității personalului. Managementul oamenilor include asigurarea cooperării între toți membrii forței de muncă, politici de personal, instruire, informare, motivare a angajaților și alte componente importante ale muncii managerului.

Managementul personalului este o influență sistemică, organizată sistematic, cu ajutorul măsurilor organizatorice, economice și sociale interdependente asupra procesului de formare, distribuție, redistribuire a muncii la nivelul întreprinderii, asupra creării condițiilor de utilizare a calităților muncii salariatului ( munca) pentru a asigura functionarea eficienta a intreprinderii si dezvoltarea cuprinzatoare a angajatilor acesteia.

Planificarea cerinţelor de personal include: evaluarea potenţialului disponibil al resurselor de muncă; evaluarea nevoilor viitoare; dezvoltarea programelor de dezvoltare a personalului.

Cele mai comune sunt următoarele metode de bază de planificare a personalului: determinarea nevoii de forță de muncă; după intensitatea muncii; conform standardelor de producție; pentru locurile de muncă bazate pe standarde de întreținere a mașinilor și unităților și monitorizarea procesului tehnologic.

Bibliografie

Gercikova I. N. Management. - M., 2004 – 498 p.;

Genkin B.M. Fundamentele managementului personalului. 2001 – 439 p.

Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. - M., 2001 – 357 p.;

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Managementul personalului. - M., 2001 – 407 p.;

Fundamentele managementului personalului. Ed. manual. Genkina B.M., - M., 2001 – 290 p.;

Sedegov R.S. Managementul personalului: angajații ca factor de succes al unei întreprinderi - Minsk, 2001 – 463 p.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. 2001 – 437 p.

Tarasov V.K. Tehnologia personalului: selecția și pregătirea managerilor.-L: „Clădire de mașini”, 2001 - 354 p. .

Managementul personalului. Tutorial. Ed. V.Yu. Serbinsky, 2002.