INTRODUCERE

1. ASPECTE TEORETICE ALE PROCESULUI DE MOTIVAȚIE

1.1 Esența, conținutul și structura procesului de motivare

1.3 Teoriile proceselor ale motivației

2. MOTIVAȚIA CA MOD DE CREȘTERE A PRODUCTIVITĂȚII MUNCII LA O ÎNTREPRINDERE

2.1 Caracteristici ale formării motivelor de muncă ale personalului

2.2 Rolul motivelor personale în îmbunătățirea rezultatelor muncii

2.3 Modalități de creștere a productivității muncii prin îmbunătățirea motivației angajaților la muncă

CONCLUZIE

LISTA SURSELOR ȘI REFERINȚELOR

INTRODUCERE

Baza oricărei organizații și principala sa bogăție sunt oamenii. Multe organizații, dorind să-și sublinieze ponderea și domeniul de activitate, nu vorbesc despre mărimea capacității lor de producție, volumul producției sau vânzărilor, potențialul financiar etc., ci despre numărul de angajați din organizație. În competiția pentru personal calificat, departamentele de resurse umane ale întreprinderilor trebuie să-și restructureze activitatea.

O organizație bună se străduiește să folosească cât mai eficient potențialul angajaților săi, creând toate condițiile pentru performanța maximă a angajaților la locul de muncă și pentru dezvoltarea intensivă a potențialului acestora. Managementul personalului include nu numai evidența personalului, ci și dezvoltarea sistemelor de motivare a angajaților și formarea unei culturi corporative și creșterea prestigiului întreprinderii și crearea condițiilor pentru atragerea de noi specialiști cu înaltă calificare.

Conducerea unei organizații poate dezvolta planuri și strategii excelente, poate găsi structuri optime și poate crea sisteme eficiente de transmitere și procesare a informațiilor, poate instala echipamente moderne în organizație și poate folosi cele mai noi tehnologii. Totuși, toate acestea vor fi anulate dacă membrii organizației nu funcționează corespunzător, dacă nu își fac față responsabilităților, nu se comportă corespunzător în echipă și se străduiesc prin munca lor să ajute organizația să-și atingă obiectivele și să-și îndeplinească misiune.

Relevanța temei lucrării cursului se manifestă în faptul că calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează să acționeze, ce motive stau la baza acțiunilor sale, putem încerca să dezvoltăm un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii.

Acest lucru poate fi considerat cel mai eficient folosind exemplul activităților colective ale oamenilor dintr-o organizație, adică folosind exemplul de motivare a activităților lor de muncă de către conducerea organizației.

Obiectul de studiu este procesul de motivare a unei persoane la activitate.

Subiectul studiului este un sistem de motive și stimulente care vizează creșterea productivității muncii.

Scopul lucrării este de a identifica principalele direcții motivaționale pentru creșterea productivității personalului întreprinderii pe baza studiului teoriilor existente ale motivației și compararea acestora cu practica.

Analiza surselor teoretice și aplicate asupra teoriei motivației.

Identificarea caracteristicilor formării motivelor de muncă ale personalului.

Identificarea legăturii dintre diferitele grupuri de motive și probabilitatea creșterii productivității muncii.

Metode de cercetare:

Analiza și sinteza surselor teoretice și periodice științifice și practice pe această temă;

Interpretarea relației dintre teoriile motivaționale și practică;

Baza de informații pentru lucru a fost evoluțiile oamenilor de știință autohtoni și străini în domeniul managementului personalului. La redactarea lucrării au fost folosite materiale didactice și manuale de management, teorie economică, sociologie, psihologie și teoria managementului, monografii și articole științifice din periodice.

1. ASPECTE TEORETICE ALE PROCESULUI DE MOTIVAȚIE

1.1 Esența, conținutul și structura procesului de motivare

În forma sa cea mai generală, motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un set de forțe motrice care determină o persoană să efectueze anumite acțiuni. Aceste forțe sunt situate în exteriorul și în interiorul unei persoane și o obligă să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. Mai mult, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa complet diferit la aceleași influențe ale acelorași forțe. Mai mult, comportamentul unei persoane și acțiunile pe care le întreprinde, la rândul lor, pot influența și reacția acestuia la influențe, drept urmare atât gradul de influență a influenței, cât și direcția comportamentului cauzat de această influență se pot schimba. Ținând cont de cele de mai sus, putem încerca să dăm o definiție mai detaliată a motivației (Fig. 1).

Figura 1 – Relația dintre conceptele de motivație

Motivația este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să acționeze, stabilesc limitele și formele de activitate și dau acestei activități o direcție concentrată pe atingerea anumitor obiective. Influența motivației asupra comportamentului uman depinde de mulți factori și se poate schimba în mare măsură individual sub influența feedback-ului din activitatea și motivele umane.

Un motiv este ceva care determină o persoană să acționeze într-un anumit mod. Motivul este „în interiorul” unei persoane, are un caracter „personal”, depinde de mulți factori externi și interni persoanei, precum și de acțiunea altor motive care apar în paralel cu acesta. Motivele sunt de înțeles. O persoană își poate influența motivele, atenuându-le acțiunea sau chiar eliminându-le din complexul său motivațional. Comportamentul uman este, de obicei, determinat nu de un singur motiv, ci de combinația lor, în care motivele pot fi într-o anumită relație între ele, în funcție de gradul impactului lor asupra comportamentului uman. Prin urmare, structura motivațională a unei persoane poate fi considerată ca bază pentru implementarea anumitor acțiuni. Structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate. Cu toate acestea, se poate schimba, în special, în mod conștient în procesul de creștere a unei persoane, educația sa. Motivul nu numai că motivează o persoană să acționeze, ci determină și ce trebuie făcut și cum va fi realizată această acțiune. În special, dacă un motiv determină acțiuni pentru a elimina o nevoie, atunci aceste acțiuni pot fi complet diferite pentru diferiți oameni, chiar dacă aceștia experimentează aceeași nevoie.

Nevoile sunt cele care apar și sunt localizate în interiorul unei persoane, care sunt destul de comune pentru diferiți oameni, dar au în același timp o anumită manifestare individuală în fiecare persoană. În cele din urmă, acesta este ceva de care o persoană se străduiește să se elibereze, deoarece atâta timp cât nevoia există, se face simțită și „cere” eliminarea acesteia. Oamenii pot încerca să elimine nevoile, să le satisfacă, să le suprime sau să nu le răspundă în moduri diferite. Nevoile pot apărea atât conștient, cât și inconștient. Cu toate acestea, nu toate nevoile sunt recunoscute și eliminate în mod conștient. Dacă o nevoie nu este eliminată, aceasta nu înseamnă că este eliminată pentru totdeauna. Majoritatea nevoilor sunt reînnoite periodic, deși pot schimba forma manifestării lor specifice, precum și gradul de persistență și influență asupra persoanei.

Stimulentele sunt de mare importanță în satisfacerea nevoilor. Se crede larg că stimulentul este o recompensă. Acest lucru nu este în întregime corect, pentru că... cuvântul provine din latinescul stimul – la propriu: un băț ascuțit care era folosit pentru a înțepa animalele și gladiatori în arenă – are exact sensul opus – constrângere. Prin urmare, este mai corect să spunem că un stimul este un stimulent la acțiune sau un motiv pentru comportamentul uman. Stimulii acționează ca pârghii de influență sau purtători de iritație care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele pot fi obiecte individuale, acțiunile altor persoane, promisiuni, purtători de obligații și oportunități, oportunități oferite și multe altele care pot fi oferite unei persoane în compensare pentru acțiunile sale sau pe care ar dori să le primească ca urmare a anumitor actiuni. O persoană reacționează la mulți stimuli nu neapărat în mod conștient. Reacția lui la anumiți stimuli poate să nu fie nici măcar supusă unui control conștient.

Răspunsurile la stimuli specifici variază de la persoană la persoană. Prin urmare, stimulentele în sine nu au valoare sau semnificație absolută decât dacă oamenii le răspund. De exemplu, în condițiile prăbușirii sistemului monetar, când practic nimic nu poate fi cumpărat pe bani, salariile și bancnotele în general își pierd rolul de stimulente și pot fi folosite într-o măsură foarte limitată în managementul oamenilor. Procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii se numește proces de stimulare. Stimulentele vin sub diferite forme. În practica managementului, una dintre cele mai comune forme ale acesteia este stimulentele materiale. Rolul acestui proces de stimulare este extrem de important. Cu toate acestea, este foarte important să țineți cont de situația în care sunt oferite stimulente materiale și să încercați să evitați exagerarea capacităților sale, deoarece o persoană are un sistem foarte complex și ambiguu de nevoi, interese, priorități și obiective.

Stimularea este fundamental diferită de motivație. Esența acestei diferențe este că stimularea este unul dintre mijloacele prin care se poate obține motivația. În același timp, cu cât nivelul de dezvoltare a relațiilor într-o organizație este mai ridicat, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca mijloc de gestionare a oamenilor. Acest lucru se datorează faptului că educația și formarea ca una dintre metodele de motivare a oamenilor conduc la faptul că membrii organizației înșiși manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuând acțiunile necesare, fără a aștepta sau fără a primi. influența stimulatoare corespunzătoare. Dacă te uiți la ce influențează motivația în activitatea umană, rezultă că acestea sunt următoarele caracteristici ale activității: efortul; diligenta; persistenţă; integritate; direcţionalitate

Una dintre caracteristicile activității care este influențată de motivație este perseverența de a continua și dezvolta ceea ce a început. Aceasta este o caracteristică foarte importantă a activității, deoarece există adesea oameni care își pierd rapid interesul pentru afacerea pe care au început-o. Și chiar dacă au avut performanțe foarte bune la început, pierderea interesului și lipsa persistenței îi pot determina să își reducă eforturile și să încerce mai puțin, îndeplinindu-și rolul la un nivel semnificativ mai mic decât capacitățile lor. Lipsa persistenței are, de asemenea, un impact negativ asupra realizării lucrurilor. Un angajat poate veni cu idei grozave și nu face nimic pentru a le implementa, ceea ce, în practică, va duce la pierderea de oportunități pentru organizație.

Introducere……………………………………………………………………………….2.

1.Dezvoltarea unui sistem de motivare

1.1 Conceptul de motiv, structură motivațională, stimulente. Fundamental

diferența dintre motivație și stimulare…………………………………………………………..3.

1.2 Teoriile inițiale ale motivației……………………………………………………..4.

2.Teoriile moderne ale motivației……………………………………………………………………..5.

2.2 Teoriile procesuale ale motivației……………………………………………………..8.

3. Forme și metode de stimulente economice pentru muncă

la întreprinderile japoneze…………………………………………………………………………...10.

4.1 Salariu și „bonusuri”………………………………………………………………………………10.

4.2 Beneficii unice……………………………………………………………………….12.

4.3 Indemnizația de concediere………………………………………………………………………………….12.

4.4 Împărțirea profitului……………………………………………………………………………………………………….13.

4. Teoria motivaţiei muncii în Occident………………………………………………………………….13.

5.Analiza activităților economice ale Hotelului Metropol…………..15.

1 6.Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru personalul din

Hotel Metropol……………………………………………………………...19.

2 7. Propuneri de îmbunătățire a sistemului de creștere a motivației

3 personalul și eficacitatea acestora……………………………………………………….21.

8. Eficacitatea economică și socială a motivației…………….24.

Aplicații…………………………………………………………………………………….27.

Concluzie…………………………………………………………………………………………… 28.

Referințe……………………………………………………………………………………………..28.

Introducere.

Etapa actuală a tranziției de la comandă-administrativ la piață

economia necesită schimbări în toate domeniile de activitate economică,

trecerea în principal la metode noi, mai eficiente de management.

Acest lucru ridică, desigur, problema organizării producției într-un mod special,

impune noi cerințe calitativ procesului de management al personalului.

Evident, sarcina unui manager la toate nivelurile de management este

atingerea scopurilor organizatiei. Pentru a conecta oamenii la soluție

una sau alta sarcină, trebuie să știți și să înțelegeți bine ce motivează o persoană,

ceea ce îl motivează să acționeze și la ce se străduiește când realizează un anumit

Toți oamenii muncesc pentru ceva. Unii se străduiesc după bani, alții

- pentru faimă, alții - pentru putere, alții pur și simplu își iubesc munca. Acestea și

multe alte circumstanțe care motivează o persoană să fie activă,

se numesc motive, iar aplicarea lor se numeste motivatie.

Motive care fac o persoană să dea tot ce e mai bun pentru muncă

eforturile sunt greu de definit, sunt foarte diverse și complexe. Variat

forțele interne și externe fac ca oamenii diferiți să aibă diferiți

reacţie. Unii oameni fac o muncă ușoară și sunt nemulțumiți, în timp ce alții

muncește din greu și obține satisfacție. Ce trebuie făcut pentru a

astfel încât oamenii să lucreze mai bine și mai productiv? Cum poți

să-ți faci munca mai atractivă? Ce face o persoană să-și dorească să lucreze?

Aceste întrebări și întrebări similare sunt întotdeauna relevante în orice domeniu de afaceri. management

organizația poate dezvolta planuri și strategii excelente, stabili

cele mai moderne echipamente, folosind cele mai bune tehnologii.

Totuși, toate acestea pot fi anulate dacă membrii organizației nu o fac

lucrează corect dacă nu își fac treaba bine

responsabilități, nu se va comporta corespunzător în echipă,

se străduiesc prin munca lor să ajute organizația să își atingă obiectivele.

Munca forțată mecanică nu poate produce rezultate pozitive,

dar nu rezultă de aici că o persoană nu poate fi controlată efectiv. Dacă

înțelege bine ce motivează o persoană, ce o motivează să acționeze și să

ceea ce se străduiește prin efectuarea anumitor lucrări, managementul poate fi construit

persoană în așa fel încât el însuși se va strădui să-și împlinească a lui

responsabilități în cel mai bun și mai eficient mod.

Motivele care determină participarea unei persoane la muncă sunt

dorința, capacitățile și calificările sale, dar mai ales motivația

(motivație). Procesul de motivare implică nevoi și motive.

Nevoile sunt motivații interne pentru acțiune. Procesul în sine

motivația se încheie cu dezvoltarea unui motiv care determină disponibilitatea individului

implementează procesul de muncă cu eficiență diferită. În

motivația în sine, pe lângă nevoi, participă și valorile

orientare, convingeri, opinii. Motivația nu este cu adevărat observabilă

de fapt, acesta este un concept construit, i.e. motivația nu este permisă

observa direct sau determina empiric. Despre ea poate

se încheie numai pe baza comportamentului sau declaraţiilor

oameni observați.

Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea lui

motivare. Știind doar ceea ce motivează o persoană, ceea ce o îndeamnă

activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, puteți încerca

dezvoltarea unui sistem eficient de forme și metode de gestionare a acestuia. Pentru aceasta

este necesar să știm ce motive stau la baza acțiunilor umane, cum

anumite motive apar sau sunt evocate, cum pot fi motivele

puse în acțiune, modul în care oamenii sunt motivați și în

La încheierea muncii mele voi răspunde cum afectează motivația productivitatea

muncă. Această lucrare este dedicată acestor întrebări.

1. Dezvoltarea unui sistem de motivare.

1.1.Conceptul de motiv, structură motivațională, stimulente. Fundamental

diferența dintre motivație și stimulare.

Un management eficient este imposibil fără înțelegerea motivelor și nevoilor

oamenii la utilizarea corectă a stimulentelor pentru muncă.

Motive ("motiv" - franceza. Motiv de stimulare, motiv pentru asta sau aceea

acţiune) este un ansamblu de cauze de conducere psihică care determină

comportamentul, acțiunile și activitățile oamenilor. Motivele se bazează

nevoi, interese, înclinații și convingeri. Motivul nu doar motivează

persoană la acțiune, dar determină și cum va fi această acțiune

realizat. Înțelegerea motivelor permite unui manager să realizeze

motive subiective de conducere care ghidează o persoană în a lui

Activități.

Comportamentul uman este determinat nu de un singur motiv, ci de combinația lor, în

în care motivele pot fi într-o anumită relaţie între ele conform

gradul influenței lor asupra comportamentului uman. Stare de diverse

motivele care determină comportamentul oamenilor formează motivația acestuia

structura. Este individual pentru fiecare persoană și este determinat de

mulți factori: nivelul de bunăstare, statutul social,

calificări, poziție, orientări valorice etc. Motivational

Structura unei persoane individuale are o anumită stabilitate. in orice caz

se poate schimba, în special, în mod conștient în procesul de educație

persoană și educația sa.

Un manager, știind ce motive stau la baza acțiunilor subordonaților săi,

poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode

management uman.

Motivația este miezul și baza managementului uman.

Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a motiva

el la anumite acţiuni prin trezirea în el anumite

Iritația motivelor apare sub atenția stimulilor (stimul - lat.

Un băț ascuțit folosit pentru a conduce animalele în Roma). Stimulentele împlinesc

rolul de pârghii de influență sau purtători de „iritare” care provoacă acțiune

anumite motive. Stimulentele sunt ceea ce persoana și-a dorit

ar fi obținută ca urmare a anumitor acțiuni. Există 4 tipuri principale

stimulente: constrângere, încurajare materială, morală și

autoafirmare.

Procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii

numită stimulare.

Stimularea este fundamental diferită de motivație, dar cum

De regulă, nu toți economiștii subliniază această diferență. Esența acestui lucru

diferențele sunt că stimularea este una dintre metode

motivare. Conceptul de stimulente se bazează pe utilizarea stimulentelor

ca influenţe externe asupra unei persoane pentru a-şi coordona activităţile

(de exemplu, pedepse, recompense, promoții și

etc.). Pe lângă stimulare, motivația include astfel de eforturi ale managerului,

care au drept scop formarea unei anumite structuri motivaţionale

angajat. Managerul dezvoltă și întărește motivele pozitive ale angajaților

și le slăbește pe cele nedorite. Cu ajutorul învăţământului educaţional şi general

munca, el organizeaza o astfel de structura motivationala a muncitorilor, care in

în continuare nu necesită stimulare suplimentară.

Astfel, utilizarea educației și formării ca una dintre metode

motivarea oamenilor, duce la faptul că membrii înșiși arată

interes pentru treburile organizației fără a primi corespondența

efect stimulator. Mai mult, cu cât nivelul de dezvoltare a relațiilor este mai ridicat

într-o organizație, cu atât mai rar este folosit ca mijloc de gestionare a oamenilor

stimulare.

1.2. Teoriile inițiale ale motivației.

Teoria motivației a început să se dezvolte activ în secolul al XX-lea, deși multe

motivele, stimulentele și nevoile sunt cunoscute din cele mai vechi timpuri. În prezent

Există mai multe teorii ale motivației:

Iniţială;

Procedural.

Pe baza analizei se formează teoriile inițiale ale motivației

relatarea istorică a oamenilor și aplicarea unor simple stimulente coercitive,

încurajare materială și morală.

1.2.1. Cel mai faimos și utilizat pe scară largă este încă

politici „morcovi și băț”. „Biciul” era cel mai des frica

pedeapsa cu moartea sau expulzarea din țară pentru nerespectarea instrucțiunilor regelui,

rege sau prinț, iar „morcovul” era bogăție („jumătate din regat”) sau

relația cu domnitorul („prințesă”).

Această teorie a motivației a fost folosită pe scară largă în basme și legende. Ea

preferabil doar în unele situații, deși unele elemente ale acestuia

sunt potrivite și pentru conducerea organizațiilor.

În legătură cu managementul afacerii pentru prima dată

problema motivelor şi stimulentelor a fost pusă de Adam Smith, care

credea că oamenii sunt controlați de motive egoiste, constante și

dorinta ineradicabila a oamenilor de a-si imbunatati situatia financiara. Dar

A. Smith a însemnat, în primul rând, motivația antreprenorului, deci

se referă la motivarea lucrătorilor, a participanților la procesul de producție, apoi aceasta

A. Smith nu era deloc interesat.

Acest gol a fost completat de teoreticianul american F.W. Taylor. El

a afirmat: „Puterea coercitivă a administratorului este motorul principal

producția și principala motivație pentru muncă.” Toată lumea se străduiește să muncească

mai puțin și obțineți mai mult, la care antreprenorul trebuie să răspundă

politica „plătiți mai puțin și cereți mai mult”.

Deși dezvoltarea conștiinței publice a arătat inconsecvența

a acestei metode, unele dintre prevederile acesteia sunt reflectate în

modelul motivațional „X”, „Y”, „Z”.

1.2.2. Teoria „X” a fost dezvoltată inițial de F. Taylor și apoi

dezvoltat și completat de D. McGregor, care i-a adăugat teoria „Y”.

Teoria „Z” a fost propusă mult mai târziu, în anii 80. V. Ouchi

(model de comportament și motivație umană).

Fiecare teorie descrie anumite grupuri de lucrători în

afacere.

Teoria X descrie lucrătorii înapoiați, răi, cărora le displace

muncă. Prin urmare, este firesc să se utilizeze ca principal

stimulentul este constrângerea, iar cel auxiliar este stimulentele materiale.

Modelul teoriei „U” reflectă partea avansată, activă din punct de vedere creativ

societate. Stimulentele pentru muncă sunt reflectate în următoarea ordine:

recunoaștere, încurajare morală, materială, constrângere. Este evident că

proporţia acestor muncitori este mică.

Teoria „Z” descrie un angajat bun care preferă să lucreze

grup și având obiective pe termen lung. Stimulente

stimulentele pentru ca astfel de lucrători să lucreze sunt eficiente în astfel de cazuri

secvențe: încurajare materială, încurajare morală,

recunoaștere, constrângere.

Astfel, lucrătorii descriși de teoriile „X”, „Y”, „Z” formează

diferite grupuri de oameni care sunt ghidate de diferite motive

comportament. Toate tipurile de oameni sunt reprezentate într-o întreprindere și aplicarea acesteia

sau un alt concept de motivaţie este determinat de proporţia salariaţilor

tip specific din grup.

Teoriile originale ale motivației au determinat direcția în continuare

dezvoltarea teoriilor motivaţiei.

2. Teoriile moderne ale motivaţiei.

Teoriile motivației astăzi sunt prezentate într-o gamă largă. Economiștii

Ele sunt împărțite în 2 tipuri:

Teoriile procesuale ale motivației.

Numele teoriei, deși diferă pe o serie de probleme, nu este

se exclud reciproc. Nu există o modalitate cea mai bună de a motiva o persoană.

cale. Aplicarea unui anumit concept este de natură situațională. Acea

ceea ce se dovedește a fi cel mai bun pentru a-i motiva pe unii oameni se dovedește a fi absolut

nepotrivit altora.

Aceste teorii analizează factorii care influențează motivația. ei

descrie structura nevoilor, conținutul acestora și modul în care datele

nevoile sunt legate de motivația unei persoane. Cele mai cunoscute teorii

motivaţiile acestui grup sunt: ​​piramida lui Maslow, teoria dobândită

Nevoile lui McClelland, teoria ERG a lui Alderfer, teoria factorilor

Herzberg.

2.1.1. Conform teoriei ierarhiei nevoilor a lui Maslow, oamenii

experimenta în mod constant nevoi diferite care pot fi combinate în

grupuri care se află într-o relație ierarhică între ele. Date de grup

Maslow a prezentat nevoile sub forma unei piramide (vezi Anexa Fig. 1).

Primul nivel de nevoi clasificate Malou ca fiziologic, satisfacție

care oferă unei persoane supraviețuirea de bază - hrană, adăpost,

odihnă etc.. Aceasta necesită un salariu minim şi

conditii de munca tolerabile.

Al doilea nivel includea nevoi de securitate și

încredere în viitor, mulțumit cu ajutorul salariilor,

depășind nivelul minim, care deja vă permite să cumpărați

polita de asigurare, aduc contributii la fondul de pensii, precum si prin munca in

o organizație de încredere care oferă angajaților anumite beneficii sociale

garanții. fără a satisface primul și al doilea nivel, ceea ce poate fi

La al treilea nivel, Maslow a plasat nevoile sociale de sprijin cu

partea altora, recunoașterea meritelor unei persoane, apartenența unuia sau altuia

altă comunitate. Pentru a le satisface, este necesară participarea lui în grup.

muncă, creativitate colectivă, atenție din partea managerului, respect

camarazi.

Al patrulea nivel este format din nevoile de autoafirmare, recunoaștere din

laturile celorlalti. Sunt mulțumiți de dobândirea de competență,

recunoaştere.

În cele din urmă, la al cincilea nivel al ierarhiei lui Maslow, el a plasat nevoile pentru

autoexprimarea, realizarea potențialului cuiva și

relativ indiferent de mărturisirea ta. Pentru a întâlni astfel

nevoi, o persoană ar trebui să aibă libertate maximă de creativitate, alegere

mijloace şi metode de rezolvare a problemelor cu care se confruntă.

Există o serie de puncte slabe în conceptul lui Maslow. Nu a ținut cont de influență

ce factori situaționali exercită în funcție de nevoie; a insistat pe dur

secvențe la trecerea de la un nivel de nevoi la altul

numai în direcția de jos în sus; credea că satisfacerea nevoilor

grupul superior duce la o slăbire a impactului lor asupra motivaţiei.

Într-o serie de cazuri, prevederile teoriei lui Maslow sunt contestate de alți susținători

unde sunt prezentate nivelurile externe ale nevoilor lui Maslow și fără

ierarhie.

2.1.2. Teoria nevoilor dobândite a lui McKelland descrie

nevoi care sunt dobândite, care sunt dobândite,

care se dezvoltă prin învățare și experiență de viață și au un impact semnificativ

realizare, participare și dominare.

Nevoia de realizare se manifestă ca dorința unei persoane de a realiza

obiective mai eficient decât înainte. Ce treabă vor avea oamenii cu asta?

lucrează eficient numai dacă obiectivele sunt realizabile în mod realist şi

rezultatele sunt garantate. În plus, managerul are nevoie

luați în considerare că obiectivele stabilite de angajat în mod independent sunt atinse cu

mai multa activitate.

Nevoia de complicitate se manifestă sub forma unei dorințe de prietenie

relațiile cu ceilalți. Persoanele cu un grad ridicat de această nevoie doresc

obține aprobarea și sprijinul celorlalți, sunt preocupați de cum

alții se gândesc la ele. Pentru a organiza cu succes munca unor astfel de membri

colectiv este necesar să se creeze condiții care să le permită să primească în mod regulat

informații despre reacțiile celorlalți la acțiunile lor și să le furnizeze

oportunitatea de a interacționa activ cu o gamă largă de oameni.

Nevoia de a domina se manifestă în dorinţa de a controla resursele şi

proceselor. Persoanele cu un nivel ridicat al acestei nevoi pot fi împărțite în

2 grupe. Primul grup este format din cei care luptă pentru putere de dragul ei.

Autoritățile. Sunt atrași de oportunitatea de a-i comanda pe alții și de interesele lor

Pentru ei, organizațiile trec adesea în fundal și își pierd sensul. La al doilea

grupul include acei indivizi care luptă pentru putere de dragul rezolvării

sarcini organizaționale și munca de conducere responsabilă. ÎN

În acest caz, puterea este un mijloc de atingere a scopurilor organizației.

McKelland crede că din cele trei considerate în conceptul său

nevoile (realizări, participare și dominare) pentru succesul managerului

Nevoia de putere de al doilea tip este de cea mai mare importanță. În general,

Prezența acestei nevoi într-un manager va duce la succesul întregii organizații.

Nevoile de realizare, participare, putere, considerate de Mac-

Kelland are diferite grade de influență asupra motivației umane. ÎN

în funcţie de raportul acestor nevoi în

structura motivațională a unei persoane, managerul alege unul sau altul concept

motivare.

2.1.3. Un concept relativ nou în cadrul unei abordări de fond a

motivația este considerată a fi teoria ERG a lui Alderfer. Spre deosebire de ierarhie

Existenţă,

În primul rând, acestea sunt nevoile existenței, corespunzătoare aproximativ două

grupuri de nevoi inferioare ale piramidei lui Maslow.

În al doilea rând, nevoile de comunicare vizează menținerea contactelor

recunoașterea, autoafirmarea, obținerea de sprijin, securitatea grupului,

acoperind a treia, precum și parțial a doua și a patra etapă.

În al treilea rând, nevoile de creștere, exprimate în dorința unei persoane pentru

recunoașterea și autoafirmarea sunt practic echivalente cu primii doi pași

Piramidele lui Maslow.

La fel ca Maslow, Alderfer vede nevoile în termeni de ierarhie,

totuşi, spre deosebire de el, consideră că este posibil să treacă de la un nivel la

la altul în direcții diferite. Dacă nevoia nu este satisfăcută

nivelul superior măreşte gradul de acţiune al nevoilor celui inferior

nivel, care mută atenția unei persoane la acest nivel. Prin urmare,

Există atât mișcare de sus în jos, cât și de jos în sus.

Alderfer numește procesul de creștere a nivelurilor nevoilor

proces de frustrare i.e. înfrângere în efortul de a satisface o nevoie.

Teoria lui Alderfer este utilă pentru practica managementului deoarece aceasta

deschide perspective managerului de a găsi forme eficiente de motivare,

corespunzând unui nivel inferior al nevoilor, dacă nu este posibil

crearea condițiilor pentru a satisface nevoile de nivel superior.

2.1.4. Un alt concept în cadrul abordării conținutului este

Teoria a doi factori a lui Herzberg. Pe baza modelului său, Herzberg a propus 2

„școli”, unde s-a arătat schimbarea stării de nevoie:

1 scoala - de la satisfactie la lipsa de satisfactie;

Școala 2 - de la fără nemulțumire la nemulțumire.

Herzberg a împărțit nevoile în sine în 2 grupuri:

1. factori motivaționali (sau factori de satisfacție) - aceasta este realizarea,

recunoaștere, responsabilitate, promovare, muncă în sine, oportunitate

2. factorii „igienici” (sau factorii condițiilor de muncă) sunt salariile

salariu, siguranță la locul de muncă, statut, reguli, rutină și rutină

munca, calitatea controlului de către conducere, relația cu colegii și

subordonatii.

Potrivit teoriei lui Herzberg, îmbunătățirea condițiilor de muncă nu va motiva

muncitorii. Herzberg explică că dacă vrem cu adevărat

stimula oamenii, trebuie să te gândești la recompensele asociate cu

recunoaștere, realizări și creștere profesională personală, deoarece

furnizarea doar a factorilor de igienă va elimina pur și simplu

nemulțumire și a nu face nimic pentru a-i motiva pe angajați

într-un mod pozitiv.

Astfel, putem concluziona că procesul „nemulțumirii -

absența nemulțumirii” este determinată de influența igienicului

factor (vezi Anexa Fig. 2a).

Pentru a motiva angajații, managerul trebuie

asigura prezenta factorilor motivatori. Procesul „nemulțumirii -

absenţa nemulţumirii” este influenţată în principal de acestea

factori. Astfel, prezența factorilor motivaționali are

efect stimulativ asupra productivității muncii. În același timp

absenţa acestor factori nu devine un moment demotivant.

Pe baza conceptului de mai sus, trag concluzia că dacă ai

angajații care se simt nemulțumiți, managerul ar trebui să acorde atenție

asupra factorilor de „igiena” care provoacă nemulțumire, și fac

totul pentru a elimina această nemulțumire. "După

s-a atins o stare de absenţă a nemulţumirii pentru a motiva angajaţii

cu ajutorul factorilor condiţiilor de muncă este o chestiune practic inutilă.” Prin urmare

pentru a stimula activitatea angajatului, managerul trebuie să se concentreze

atentie la activarea factorilor motivatori.

După cum puteți vedea, nu există o abordare unică pentru a explica motivația umană.

Deși teoriile lui McClelland, Alderfer și Herzberg consideră motivația din

puncte de vedere diferite, toate, de regulă, se bazează pe teoria lui Maslow,

care oferă o idee generală a conținutului motivației.

Principalul dezavantaj al tuturor teoriilor conceptului de conținut este că

că acordă atenție analizei factorilor care explică motivația, dar nu

luați în considerare mecanismul activității sale. Acest dezavantaj a fost depășit

2.2. Teoriile procesuale ale motivației.

Teorii ale motivației care iau în considerare dinamica interacțiunii dintre diverse

motive, adică modul în care comportamentul uman este inițiat și dirijat

numite teorii ale procesului motivaţional. Aceste teorii oferă o perspectivă asupra modului în care

se construiește procesul de motivare și cum poți motiva oamenii să

atingerea rezultatelor dorite. Există trei teorii procedurale principale

motivație: V. Vroom, Adams și E. Lock, precum și unirea tuturor conceptelor

Modelul Porter-Lawler.

2.2.1. Teoria așteptării lui Vroom se bazează pe ceea ce speră o persoană

satisfacerea nevoilor lor, şi în conformitate cu cele aşteptate

rezultat, planifică nivelul de efort depus.

În conceptul său, Vroom a încercat să explice de ce o persoană face asta sau asta

alegere diferită atunci când se confruntă cu posibilități multiple și cât de mult este pregătit

depune eforturi pentru a obține rezultate.

Credințele oamenilor despre măsura în care acțiunile lor vor duce la

anumite rezultate se numesc așteptări. Este determinat

pe baza unei analize a situației, cunoștințe, experiență, intuiție, capacitate de evaluare

situația și capacitățile acesteia și are un impact semnificativ asupra

activitatea umană și dorința sa de a-și atinge scopul.

Deoarece așteptarea este o categorie probabilă, ea numerică

caracteristica variază în intervalul de la 0 la 1.

V.Vroom identifică două tipuri de așteptare:

a) așteptările persoanei pe care le-a depus nivelul planificat de efort

va duce la atingerea rezultatului dorit. Am primit astfel de așteptări

numele așteptării rezultatelor. În acest caz, subliniază Vroom

relaţia: costurile forţei de muncă - rezultate (3-P) [vezi. formula 1].

b) așteptarea unei recompense corecte pentru nivelul atins

rezultate. Relația dintre rezultate și recompense este subliniată aici.

(R-13) [vezi formula 1].

În plus, pentru a explica motivația pentru muncă, se introduce teoria așteptării

conceptul de valență. Valenta este satisfactie sau

nemulțumire față de remunerație, evaluarea valorii remunerației. Dacă

atitudinea față de recompensă este negativă, apoi valența este negativă; Dacă

recompensa are valoare - este pozitivă; daca este indiferent -

V. Vroom susţine că evaluarea finală care determină motivaţia

persoană, integrează estimări ale probabilității ca, în primul rând,

angajatul va fi capabil să facă față sarcinii (așteptarea rezultatelor (Z

- R)); în al doilea rând, că succesul său va fi remarcat de lider și de cel cuvenit

modul recompensat (așteptarea unei recompense echitabile (R - B)) și, în-

în al treilea rând, evaluarea posibilei recompense (valență). În conformitate cu

cu aceasta Egorshin derivă formula:

Motivația = (G – R) * (R – V) * valență

Formula 1: modelul de motivație al lui Vroom.

Evaluând teoria așteptării, Egorshin în cartea sa „Managementul personalului”

subliniază că „dacă semnificaţia oricăruia dintre cei trei factori pentru determinarea

va fi puțină motivație, apoi motivația va fi slabă.”

Pe baza formulei 1 concluzionez că gradul de motivare

vor fi create oamenii necesari pentru rezolvarea problemelor organizatorice

prin asigurarea unui nivel de așteptări suficient de ridicat și nenegativ

valența, adică subordonații trebuie să realizeze că eforturile lor depind

anumite rezultate ale muncii, urmate de recompensă.

2.2.2. Un alt concept din cadrul abordării procesului este teoria

influențează în mod semnificativ corectitudinea evaluării activităților sale curente

și rezultatele sale atât în ​​comparație cu perioadele anterioare, cât și, cel mai important,

principalul lucru este cu realizările altor oameni.

O persoană determină subiectiv relația dintre rezultatul obținut sau

recompensă efortul depus și apoi îl raportează la

recompensarea altor persoane care fac o muncă similară. Conform

Adams, fiecare subiect evaluează întotdeauna mental atitudinea:

Venituri individuale Venituri ale altor persoane

__________________________ = _____________________

Costuri individuale Costurile altora

Dacă, în urma comparațiilor, ajunge la concluzia că nu există încălcări, atunci

factorii de motivare funcționează normal; dacă se găsesc, atunci

are loc demotivarea individului, rezultând eficienta muncii

coboară și persoana începe să „restabilize dreptatea” -

reduce activitatea afacerilor, cer salarii mai mari și

îmbunătățirea condițiilor de muncă, avansarea în carieră etc. În același timp, dacă

oamenii sunt supraplătiți, în cea mai mare parte nu sunt înclinați să-și schimbe comportamentul.

Teoria justiţiei ne permite să tragem câteva concluzii importante pentru

practici de management al oamenilor. Un lider nu trebuie doar să se străduiască să fie

echitabil, creează o atmosferă de egalitate, dar este, de asemenea, bine de știut dacă iau în considerare

angajaților că remunerația se bazează pe o bază egală și echitabilă.

2.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor aparține și abordării procesuale.

E.Loka. Teoria presupune că oamenii sunt subiectivi în diferite grade

percepe scopul organizației ca fiind al lor și se străduiește pentru el

realizare, primind satisfacție din îndeplinirea cerințelor cerute pentru aceasta

muncă. Mai mult decât atât, eficacitatea sa este determinată în mare măsură de acestea

caracteristicile obiectivelor precum angajamentul față de acestea, acceptabilitatea lor, complexitatea

Dacă obiectivele sunt reale, atunci cu cât sunt mai mari, cu atât rezultatele obținute sunt mai mari

o persoană în curs de realizare a acestora; altfel scopurile încetează să mai existe

mijloace de motivare. Claritatea și claritatea duc la rezultate excelente.

certitudinea obiectivelor, claritate și specificitate în stabilirea acestora. La acelasi

timpul, vagitatea și natura lor amorfa determină o dispersie a eforturilor și, prin urmare

rezultatul corespunzător. Cu cât este mai angajat față de ei, cu atât va fi mai persistent

urmați-le, în ciuda complexității, specificității și a altor obstacole.

Apropiat în spirit de teoria stabilirii obiectivelor este conceptul de participativ

management, bazat pe faptul că o persoană primește satisfacție de la

participarea la treburile organizației și, ca urmare, nu numai că funcționează cu creșterea

eficiență, dar își maximizează și abilitățile. În

management participativ, angajații primesc dreptul la independent

ia decizii cu privire la mijloacele si metodele de indeplinire a celor atribuite

sarcini în fața lor, sunt implicați în consultanță pe probleme speciale;

obține oportunitatea de a-și controla în mod independent munca.

2.2.4. L. Porter și E. Lawler au dezvoltat o teorie procedurală complexă

motivație, inclusiv elemente ale așteptării și teoriilor justiției. Teorie

Porter-Lawler se bazează pe presupunerea că lucrarea în sine este

sursă de satisfacere a nevoilor, dar în același timp subliniază importanța

recompense pentru muncă ca element de motivare.

Teoria așteptării, justiția, stabilirea obiectivelor și modelul lui Porter -

Lawler explică modul în care oamenii ar trebui să fie influențați să încurajeze

ei la muncă eficientă; oferi managerilor cheia pentru a construi eficient

sisteme de motivare a oamenilor.

Teoriile prezentate mai sus ne permit să concluzionam că nu există

sau o învățătură canonizată care explică ce stă la baza motivației

persoană și modul în care este determinată.

În ciuda diferențelor fundamentale, toate cele patru teorii au ceva în comun:

permițându-ne să tragem anumite concluzii pentru a crea un sistem eficient

motivare.

4.Forme şi metode de stimulare economică

munca in intreprinderile japoneze.

Unul dintre factorii pentru dezvoltarea de succes a economiei japoneze este

sistem eficient de stimulare a muncii. Se integrează bine

bine gândit și strict folosit (în special pe mari și mai mari

intreprinderi) forme si modalitati de crestere a activitatii de munca a personalului,

care prin natura lor se împart în două strâns legate

sunt grupuri de stimulente economice și psihologice.

4.1 Salariu și „bonusuri”

Principalul stimulent economic pentru creșterea activității muncii

muncitorii este salariul. Întârzierea plății ei în japoneză

întreprinderile sunt excluse. Până în a doua jumătate a anilor 80 la nivel mediu

salariile în Japonia au rămas considerabil în urma celor mai importante țări occidentale, dar

la mijlocul anilor '90 situația s-a schimbat radical și Japonia prin urmare

indicatorul a devenit lider mondial (Tabelul 1).

tabelul 1

Salariul orar

în industria prelucrătoare

țările dezvoltate

(în dolari SUA la cursurile de schimb oficiale)[i]

|Țara |1987 |1997 |

|Japonia |10.41 |22.70 |

|SUA |9,91 |12,06 |

|Germania |9,75 |15,17 |

|Anglia |6,93 |9,69 |

|Franta |6,82 |9,12 |

Această imagine este tipică nu numai pentru industria de producție,

dar şi alte sectoare ale economiei. Principalul motiv pentru o schimbare atât de gravă este

dezvoltarea cu succes a Japoniei și transformarea ei într-o a doua putere economică

pace. Lupta pe termen lung a sindicatelor pentru

îmbunătățirea condițiilor de muncă, care timp de mulți ani s-a realizat sub sloganul

„salariile sunt la nivelul țărilor vest-europene”.

Pe fondul unei creșteri generale semnificative a nivelului salarial mediu

comisioane în ultimii ani, creșterea sa este vizibilă în special la întreprinderile mari,

care este asociat cu un nivel mai ridicat al profiturilor și competitivității acestora.

Principiul tradițional - cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât salariile sunt mai mari -

continuă să funcționeze astăzi (Tabelul 2).

masa 2

Salariul nominal mediu lunar în Japonia

industrie în funcție de dimensiunea întreprinderii (în mii de yeni)

|Ani |Întreprinderi cu număr de angajați, oameni|

| |mai mult de 500 |100-449 |5-25 |

|1993 |462,1 |374,1 |271,0 |

|1994 |476,3 |381,5 |287,8 |

|1995 |482,8 |391,1 |294,6 |

|1996 |482,7 |398,2 |294,8 |

|1997 |488,8 |410,0 |298,7 |

Până la mijlocul anilor '90, salariul mediu lunar este mare

întreprinderile au ajuns la aproape 500 de mii de yeni. Pentru a reprezenta realul

valoarea acestei sume, prezentam preturile medii pentru unele produse alimentare si

bunuri de larg consum în Tokyo - unul dintre cele mai scumpe orașe din lume. Asa de,

în 1997, prețul pentru 1 kg de orez de înaltă calitate a fost de 572 de yeni, alb

pâine - 404, ton - 4.850, carne de vită - 3.920, unt - 1.650,

cartofi - 280, mere - 532 de yeni etc. Prețurile pentru articole în primul rând

necesităţile se distingeau şi prin relativă moderaţie. toamna barbati-

un costum de iarnă, de exemplu, a costat aproximativ 42 de mii de yeni, un costum de femei - 26 de mii,

cizme din piele pentru bărbați - 12 mii, pentru femei - 9 mii de yeni. Destul de accesibil și

bunuri de folosință îndelungată: frigidere -240 mii de yeni, spălat

mașini - aproximativ 40 de mii, aparate de aer condiționat - 160 de mii, televizoare color - 60

mii de yeni Pe lângă salariul de bază, angajații de două ori pe an (vara și

iarnă) primesc bonusuri în numerar („bonusuri”), a căror valoare depinde de

rezultatele performanței companiei. Sistemul „bonus” nu este practicat pe scară largă

doar firme mari, dar multe mijlocii si chiar unele mici

Relevanţă cercetare:

Problema eficienței motivației de a lucra pentru angajații companiilor moderne este actuală astăzi. Această judecată poate fi determinată de faptul că motivarea efectivă a angajaților întreprinderii este definită ca una dintre cele mai importante componente ale unei organizații moderne de succes și competitive.

Problema cheie în sociologia managementului este gestionarea eficientă a resurselor organizației, care asigură rezultatele necesare în atingerea obiectivelor companiei. În zilele noastre, se consideră că principala resursă a oricărei întreprinderi este personalul acesteia, urmând acest concept, un rol important îl joacă ajustarea managementului potențialului uman al companiei pentru îmbunătățirea funcționării acesteia; Unul dintre principalii parametri ai capitalului uman este gradul de motivare a acestuia pentru munca fructuoasă, iar gestionarea acestui parametru are un impact decisiv asupra planificării muncii personalului, deoarece este general acceptat că motivația unui angajat este puternic dependentă de munca lui eficientă.

Nu este un secret că este în interesul conducerii întreprinderii să-și încurajeze subordonații să lucreze cât mai intens posibil, deoarece atunci munca grea a personalului va asigura implementarea procesului de producție în cadrul planului planificat. . De aceea, din partea conducerii companiei este necesară o atitudine specială față de problema motivației efective ca funcție de conducere. Procesul de construire sau recreare a unei structuri de management organizațional este strâns legat de crearea sistemelor de management al angajaților, precum și de control și suport informațional, iar indivizii sunt considerați sursa principală a dezvoltării progresive a companiei.

Motivația este un tip special de activitate care vizează activarea angajaților organizației, atât în ​​ansamblu, cât și fiecare subordonat, și, de asemenea, îi pregătește pentru o muncă eficientă pentru atingerea obiectivelor întreprinderii. Succesul unui lider constă în recunoașterea lui a faptului că persoana este cel mai important motor al organizației către succesul acesteia.

Funcția de motivare a personalului la nivelul empiric al managementului este de a încuraja angajații să își desfășoare partea de muncă cât mai eficient posibil, în conformitate cu drepturile și responsabilitățile încredințate personalului de către conducere.

Motivarea angajaților dintr-o întreprindere joacă un rol semnificativ și este considerată principalul purtător al intereselor angajaților. Motivația lucrătorilor la muncă trebuie stimulată și rolul stimulentelor poate fi jucat atât de anumite obiecte sau acțiuni ale altor persoane specifice, cât și de alte stimulente care pot fi prezentate salariatului ca compensare pentru creșterea efectivă a eforturilor de muncă ale acestuia.

Motivația joacă un rol cheie în creșterea productivității personalului, precum și în atingerea succesului întreprinderii. Înțelegerea structurii și valorii motivelor diferitelor categorii de personal face posibilă evitarea majorității greșelilor de calcul în management și crearea condițiilor necesare pentru deblocarea potențialului creativ pentru orice subiect specific al procesului de producție.

Gradul de dezvoltare științifică a problemei:

Baza teoretică generală a temei studiate a fost dezvoltată în detaliu atât în ​​gândirea științifică socială, economică, cât și psihologică. Aproape toți cercetătorii majori din toate aceste domenii de cunoaștere, într-un fel sau altul, au abordat problemele creării motivației angajaților pentru o muncă eficientă, studiind în același timp motivele care încurajează indivizii să muncească din greu în beneficiul obiectivelor organizația în care lucrează.

Pentru elaborarea tezei s-a folosit o cantitate considerabilă de materiale de cercetare socială, economică, psihologică, precum și sociologică privind problema studiată.

Baza teoretică pentru cercetarea modernă în domeniul motivației muncii este oferită de lucrări ale gânditorilor străini precum teoria nevoilor lui A. Maslow; Teoria conexiunii, creșterii și existenței a lui K. Alderfer, descrisă în lucrarea sa „Motivație și personalitate”; teoria a doi factori de F. Herzberg în lucrarea sa „Motivația muncii”, teoria nevoilor dobândite de D. McClelland, relevată în lucrarea sa „Motivația umană”; precum și teoria așteptărilor a lui V. Vroom în lucrarea sa „Motivația în management”.

Oamenii de știință ruși Ilyin E.P., Pechnikov A.N., Vartanova I.I au studiat natura motivelor umane, propunând mai multe tipuri principale, cum ar fi: motive profesionale, pragmatice, cognitive, sociale și de autorealizare.

Renumitul psiholog P.M. Jacobson oferă și propriul său tip de motive, pe care le-a numit „negative”, care funcționează pe principiul „alege cel mai mic dintre cele două rele”7.

Lucrarea a implicat, de asemenea, lucrările unor oameni de știință ruși precum Reznik S.D., Igoshina I.A., precum și Kukhorev K.M., care s-au ocupat de problemele eficacității sistemului de motivare8.

Pe lângă materialul teoretic, există un număr mare de diverse studii sociologice pe tema motivației muncii a lucrătorilor, a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, precum și a așteptărilor angajatorilor înșiși. Acest lucru se datorează relevanței tot mai mari în epoca noastră a problemelor de dezvoltare socio-economică a țării noastre în ansamblu, precum și a regiunilor sale individuale. De aici și interesul tot mai mare pentru lucrările fundamentale dedicate motivației în muncă, și de aici și creșterea numărului de publicații pe această temă. Sursele unor astfel de cercetări pot fi: anchetele VTsIOM, centrul de cercetare al portalului de recrutare SuperJob, precum și biblioteca electronică științifică CyberLeninka.

O analiză a cunoștințelor moderne despre sistemele de motivare a angajaților pentru cea mai eficientă muncă a arătat că în cunoștințele științifice și practice moderne economice, sociologice și chiar psihologice nu există un model ideal de motivare a muncii. Problema dezvoltării motivației pentru muncă rămâne actuală și astăzi.

Obiectul de studiu:

Obiectul acestui studiu îl constituie principiile și metodele de motivare a lucrătorilor, precum și sistemul de stimulente materiale și nemateriale care sunt oferite de teoriile economice și sociologice populare.

Articol:

Subiectul studiului este influența motivației asupra productivității personalului.

Scopul studiului:

Scopul acestei lucrări este de a studia caracteristicile formării motivației muncii pe piața muncii într-o economie de piață modernă.

Obiectivele cercetării:

Pentru a atinge obiectivul descris mai sus, este necesar să se efectueze o analiză semnificativă a esenței conceptului de „motivație a muncii”, precum și să se rezolve următoarele probleme:

1. studiază baza teoretică a lucrărilor pe problema motivaţiei muncii;

2. analizarea studiilor sociologice deja efectuate asupra problemei motivaţiei muncii a personalului din întreprinderile moderne;

3. studiază sistemele socio-economice și socio-psihologice de motivare a muncii;

4. efectuează un studiu independent pe tema „gradul de satisfacție a personalului de vânzări și operațional cu activitatea lor în organizarea OJSC „TD TSUM”;

5. pe baza rezultatelor cercetărilor independente, analizează eficiența actuală a sistemului motivațional, precum și deficiențele acestuia;

Ipoteza cercetării:

La nivelul actual de dezvoltare a științelor sociologice și economice, este posibilă aplicarea unei teorii a motivației personalului care ar putea asigura un grad ridicat de eficiență a muncii angajaților din ierarhia de poziție inferioară a organizației cu o rată scăzută de mișcare în carieră. scară.

Baza metodologică și teoretică a studiului:

Subiectul de cercetare al acestei teze este de natură interdisciplinară, ceea ce determină setul specific de metode utilizate pentru analiza problemei studiate.

Abordarea sistematică este baza metodologică a cercetării tezei, ceea ce ne permite să sistematizăm viziunea științifică și empirică a diverșilor oameni de știință asupra problemei motivării indivizilor să

munca inclusa in activitatea organizationala de munca. Această abordare ne permite, de asemenea, să luăm în considerare sistemul motivațional în interacțiunea componentelor sale materiale și intangibile.

O serie de prevederi ale tezei sunt luate în considerare folosind metodologia și metodele disciplinelor conexe - sociologie, economie și psihologie.

La analiza datelor empirice din lucrarea de calificare s-au folosit metode sociologice - chestionarea în partea practică a diplomei și metoda de comparare și analiză a studiilor deja efectuate, discutate în capitolul al doilea al lucrării.

Baza de informații de lucru:

La pregătirea lucrării a fost folosită o vastă bază de literatură. Include manuale ale sociologilor și economiștilor pe tema problemei studiate, acoperind principalele prevederi privind metodele moderne de motivare și stimulare a muncii muncitorilor, studii sociologice care reflectă date statistice și analitice furnizate de centre de cercetare precum VTsIOM, cercetarea SuperJob. centru. Lucrarea a folosit, de asemenea, evaluări ale experților și articole științifice ale sociologilor și economiștilor ruși, publicate în biblioteca electronică științifică CyberLeninka.

Universitatea Tehnică de Stat Ulyanovsk.

Facultatea de Economie și Informatică.

Specialitatea 0602.

LUCRARE DE CURS

Disciplina: Management.

Tema de lucru: Motivația și impactul acesteia asupra productivității muncii.

Student. Shmigrin Pavel Nikolaevich 238-04 M 138 D.

____________ ___________ (Komoltsev S.V.)

(Data Semnătura)

Data apărării____________ Evaluare___________

Novospasskoe 2005.

Introducere……………………………………………………………………………….2.

1.Dezvoltarea unui sistem de motivare

1.1 Conceptul de motiv, structură motivațională, stimulente. Diferența fundamentală dintre motivație și stimulare…………………………………………………………………....3.

1.2 Teoriile inițiale ale motivației……………………………………………………..4.

2.Teoriile moderne ale motivației……………………………………………………………………..5.

2.2 Teoriile procesuale ale motivației……………………………………………………..8.

3. Forme și metode de stimulente economice pentru muncă

la întreprinderile japoneze…………………………………………………………………………...10.

4.1 Salariu și „bonusuri”………………………………………………………………………………10.

4.2 Beneficii unice……………………………………………………………………….12.

4.3 Indemnizația de concediere………………………………………………………………………………….12.

4.4 Împărțirea profitului……………………………………………………………………………………………………….13.

4. Teoria motivaţiei muncii în Occident………………………………………………………………….13.

5.Analiza activităților economice ale Hotelului Metropol…………..15.

6.Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru personalul de la Hotelul Metropol…………………………………………………………………………...19.

7. Propuneri de îmbunătățire a sistemului de creștere a motivației

personalul și eficacitatea acestora……………………………………………………….21.

8. Eficacitatea economică și socială a motivației…………….24.

Aplicații…………………………………………………………………………………….27.

Concluzie…………………………………………………………………………………………… 28.

Referințe……………………………………………………………………………………………..28.

Introducere.

Etapa actuală de tranziție de la o economie de comandă-administrativă la o economie de piață necesită schimbări în toate domeniile de activitate economică, o tranziție în principal către metode noi, mai eficiente de management. Acest lucru, firesc, pune problema organizării producției într-un mod special și impune cerințe calitativ noi procesului de management al personalului.

Evident, sarcina unui manager la toate nivelurile de management este de a atinge obiectivele organizației. Pentru a implica o persoană în rezolvarea unei anumite probleme, trebuie să știți și să înțelegeți bine ce motivează o persoană, ce o îndeamnă să acționeze și la ce se străduiește atunci când îndeplinește o anumită meserie.

Toți oamenii muncesc pentru ceva. Unii se străduiesc pentru bani, alții pentru faimă, alții pentru putere, iar alții pur și simplu își iubesc munca. Acestea și multe alte circumstanțe care motivează o persoană să fie activă se numesc motive, iar aplicarea lor se numește motivație.

Motivele care obligă o persoană să depună un efort maxim la muncă sunt greu de determinat sunt foarte diverse și complexe. Diverse forțe interne și externe determină oameni diferiți să reacționeze în moduri diferite. Unii oameni fac o muncă ușoară și sunt nemulțumiți, în timp ce alții fac o muncă dificilă și sunt mulțumiți. Ce trebuie făcut pentru a ne asigura că oamenii lucrează mai bine și mai productiv? Cum îți poți face munca mai atractivă? Ce face o persoană să-și dorească să lucreze? Aceste întrebări și întrebări similare sunt întotdeauna relevante în orice domeniu de afaceri. Conducerea unei organizații poate dezvolta planuri și strategii excelente, poate instala cele mai moderne echipamente și poate folosi cele mai bune tehnologii. Totuși, toate acestea pot fi anulate dacă membrii organizației nu funcționează corespunzător, dacă nu fac față bine responsabilităților lor, nu se comportă corespunzător în echipă și se străduiesc prin munca lor să ajute organizația să își atingă obiectivele. Constrângerea mecanică la muncă nu poate produce rezultate pozitive, dar asta nu înseamnă că o persoană nu poate fi gestionată eficient. Dacă înțelegi bine ce motivează o persoană, ce o motivează să acționeze și la ce se străduiește atunci când îndeplinește un anumit loc de muncă, este posibil să gestionezi o persoană în așa fel încât el însuși să se străduiască să-și îndeplinească îndatoririle în cel mai bun mod posibil. și cel mai eficient.

Motivele care determină participarea unei persoane la muncă sunt dorința, capacitățile și calificările sale, dar mai ales motivația (motivația). Procesul de motivare implică nevoi și motive. Nevoile sunt motivații interne pentru acțiune. Procesul de motivare în sine se încheie cu dezvoltarea unui motiv care determină disponibilitatea individului de a implementa procesul de muncă cu o eficiență diferită. În cadrul motivației în sine, pe lângă nevoi, participă și orientarea spre valori, convingerile și opiniile. Motivația nu este un fapt cu adevărat observabil, este un concept construit, adică. motivația nu poate fi observată direct sau determinată empiric. Se poate face o concluzie despre aceasta numai pe baza comportamentului sau declarațiilor oamenilor observați.

Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează să acționeze, ce motive stau la baza acțiunilor sale, putem încerca să dezvoltăm un sistem eficient de forme și metode de gestionare a acestuia. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți ce motive stau la baza acțiunilor umane, cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii, iar în încheierea lucrării mele voi răspunde cum afectează motivația productivitatea muncii. . Această lucrare este dedicată acestor întrebări.

1. Dezvoltarea unui sistem de motivare.

1.1.Conceptul de motiv, structură motivațională, stimulente. Diferența fundamentală dintre motivație și stimulare.

Un management eficient este imposibil fără a înțelege motivele și nevoile unei persoane pentru utilizarea corectă a stimulentelor pentru muncă.

Motivele („motiv” - franceza. Motivul stimulativ, motivul pentru o anumita actiune) sunt un set de motive mentale care determina comportamentul, actiunea si activitatea oamenilor. Motivele se bazează pe nevoi, interese, înclinații și credințe. Motivul nu numai că motivează o persoană să acționeze, ci determină și modul în care va fi realizată această acțiune. Înțelegerea motivelor permite unui manager să înțeleagă motivele subiective de conducere care ghidează o persoană în activitățile sale.

Comportamentul uman este determinat nu de un singur motiv, ci de combinația lor, în care motivele pot fi într-o anumită relație între ele, în funcție de gradul impactului lor asupra comportamentului uman. Starea diferitelor motive care determină comportamentul oamenilor formează structura sa motivațională. Este individual pentru fiecare persoană și este determinată de mulți factori: nivelul de bunăstare, statutul social, calificările, poziția, orientările valorice etc. Structura motivațională a unui individ are o anumită stabilitate. Cu toate acestea, se poate schimba, în special, în mod conștient în procesul de creștere a unei persoane, educația sa.

Un manager, știind ce motive stau la baza acțiunilor subordonaților săi, poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane.

Motivația este miezul și baza managementului uman.

Motivația- acesta este procesul de influentare a unei persoane cu scopul de a o induce la anumite actiuni prin trezirea anumitor motive in el.

Iritația motivelor apare sub atenție stimulente(stimul - lat. Băț ascuțit, care era folosit pentru a conduce animalele la Roma). Stimulentele acționează ca pârghii de influență sau purtători de „iritare” care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele sunt ceea ce o persoană ar dori să primească ca urmare a anumitor acțiuni. Există 4 tipuri principale de stimulente: constrângere, încurajare materială, morală și autoafirmare.

Procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii se numește stimulare.

Stimularea este fundamental diferită de motivație, dar, de regulă, nu toți economiștii subliniază această diferență. Esența acestei diferențe este că stimularea este una dintre metodele de motivare. Conceptul de stimulente se bazează pe utilizarea stimulentelor ca influențe externe asupra unei persoane pentru a-și coordona activitățile (de exemplu, utilizarea pedepselor, recompenselor, promovării etc.). Pe lângă stimulare, motivația include acele eforturi ale managerului care vizează crearea unei anumite structuri motivaționale pentru angajat. Managerul dezvoltă și întărește motivele pozitive ale angajaților și le slăbește pe cele nedorite. Cu ajutorul muncii educaționale și educaționale generale, el organizează o astfel de structură motivațională pentru angajați, care pe viitor nu necesită stimulente suplimentare.

Astfel, utilizarea educației și formării ca una dintre metodele de motivare a oamenilor duce la faptul că membrii înșiși manifestă interes pentru treburile organizației fără a primi efectul stimulator corespunzător. În același timp, cu cât nivelul de dezvoltare a relațiilor într-o organizație este mai ridicat, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca mijloc de gestionare a oamenilor.

1.2. Teoriile inițiale ale motivației.

Teoria motivației a început să se dezvolte activ în secolul al XX-lea, deși multe motive, stimulente și nevoi sunt cunoscute încă din cele mai vechi timpuri. În prezent, există mai multe teorii ale motivației:

Iniţială;

Procedural.

Teoriile inițiale ale motivației se formează pe baza analizei evidenței istorice a oamenilor și a utilizării unor simple stimulente de constrângere, încurajare materială și morală.

1.2.1. Cea mai faimoasă și utilizată pe scară largă este încă politica " morcov si bat". "Bici" Anterior, cel mai adesea exista teama de pedeapsa cu moartea sau expulzarea din țară pentru nerespectarea instrucțiunilor țarului, regelui sau prințului și "morcov" reprezenta bogăția („jumătate din regat”) sau rudenia cu domnitorul („prințesă”).

Această teorie a motivației a fost folosită pe scară largă în basme și legende. Este de preferat doar în unele situații, deși unele dintre elementele sale sunt potrivite și în managementul organizațiilor.

În ceea ce privește managementul activităților economice, s-a pus pentru prima dată problema motivelor și stimulentelor Adam smith, care credea că oamenii sunt controlați de motive egoiste, de dorința constantă și ineradicabilă a oamenilor de a-și îmbunătăți situația financiară. Dar A. Smith a însemnat, în primul rând, motivația antreprenorului în ceea ce privește motivația muncitorilor, participanți la procesul de producție, A. Smith nu era deloc interesat de aceasta.

Acest gol a fost umplut de teoreticianul american F.W. Taylor. El a argumentat: „Forța coercitivă a administratorului este principalul motor al producției și principala motivație pentru muncă”. Toată lumea se străduiește să muncească mai puțin și să obțină mai mult, la care antreprenorul trebuie să răspundă cu politica „plătește mai puțin și cere mai mult”.

Deși dezvoltarea conștiinței sociale a arătat inconsecvența acestei metode, unele dintre prevederile sale sunt reflectate în modelul motivațional „X”, „Y”, „Z”.

1.2.2. Teoria „X” a fost dezvoltată inițial de F. Taylor, apoi dezvoltată și completată de D. McGregor, care i-a adăugat teoria „Y”.

Teoria „Z” a fost propusă mult mai târziu, în anii 80. V. Ouchi (model de comportament și motivație umană).

Fiecare teorie descrie anumite grupuri de lucrători dintr-o întreprindere.

Teoria X descrie lucrătorii înapoiați, răi, cărora le displace munca. Prin urmare, este firesc să folosim constrângerea ca stimulent principal, iar stimulentele materiale ca stimulent auxiliar.

Modelul teoriei „U” reflectă partea avansată, activă din punct de vedere creativ a societății. Stimulentele pentru muncă se reflectă în următoarea ordine: recunoaștere, încurajare morală, materială, constrângere. Este evident că proporția acestor muncitori este mică.

Teoria Z descrie un lucrător bun care preferă să lucreze în grup și are obiective de performanță pe termen lung. Stimulentele pentru a motiva astfel de lucrători să lucreze sunt eficiente în următoarea secvență: stimulente materiale, încurajare morală, recunoaștere, constrângere.

Astfel, lucrătorii descriși de teoriile „X”, „Y”, „Z” formează diferite grupuri de oameni care sunt ghidați de diferite motive de comportament. Toate tipurile de oameni sunt reprezentate în întreprindere, iar aplicarea unuia sau altuia concept de motivație este determinată de proporția lucrătorilor de un anumit tip în grup.

Teoriile inițiale ale motivației au determinat direcția dezvoltării ulterioare a teoriilor motivației.

2. Teoriile moderne ale motivaţiei.

Teoriile motivației astăzi sunt prezentate într-o gamă largă. Economiștii le împart în 2 tipuri:

Teoriile procesuale ale motivației.

Teoriile numelor, deși diferă pe o serie de aspecte, nu se exclud reciproc. Nu există o modalitate cea mai bună de a motiva o persoană. Aplicarea unui anumit concept este de natură situațională. Ceea ce funcționează cel mai bine pentru a-i motiva pe unii oameni poate să nu funcționeze pentru alții.

Aceste teorii analizează factorii care influențează motivația. Ele descriu structura nevoilor, conținutul lor și modul în care aceste nevoi sunt legate de motivația unei persoane. Cele mai cunoscute teorii ale motivației din acest grup sunt: ​​piramida lui Maslow, teoria nevoilor dobândite a lui McClelland, teoria ERG a lui Alderfer, teoria factorilor lui Herzberg.

2.1.1. Conform teoriei ierarhiei nevoilor a lui Maslow, oamenii experimentează în mod constant nevoi diferite care pot fi grupate în grupuri care sunt legate ierarhic între ele. Maslow a prezentat aceste grupuri de nevoi sub forma unei piramide (vezi Anexa, Fig. 1).

La primul nivel de nevoi, Malou le-a inclus pe cele fiziologice, a căror satisfacere asigură supraviețuirea de bază pentru o persoană - hrană, locuință, odihnă etc. Acest lucru necesită un nivel minim de salariu și condiții de muncă tolerabile.

Al doilea nivel a inclus nevoile de securitate și încredere în viitor, satisfăcute cu ajutorul salariilor care depășesc nivelul minim, care deja vă permite să achiziționați o poliță de asigurare, să faceți contribuții la fondul de pensii, precum și prin munca într-un mod de încredere. organizaţie care oferă angajaţilor anumite garanţii sociale . Fără a satisface primul și al doilea nivel, care pot fi considerate primare, viața umană normală este imposibilă.

La al treilea nivel, Maslow a plasat nevoile sociale în sprijinul celorlalți, recunoașterea meritelor unei persoane și apartenența la o anumită comunitate. Pentru a-i satisface, este necesară participarea la munca de grup, creativitatea colectivă, atenția liderului și respectul camarazilor.

Al patrulea nivel este format din nevoile de autoafirmare și recunoaștere din partea celorlalți. Ei sunt mulțumiți de dobândirea de competență, de dobândirea de autoritate, conducere, faimă și obținerea recunoașterii publice.

În cele din urmă, la al cincilea nivel al ierarhiei, Maslow a plasat nevoile de auto-exprimare, realizarea potențialului cuiva și relativ independent de recunoașterea ta. Pentru a satisface astfel de nevoi, o persoană trebuie să aibă libertate maximă de creativitate, alegere a mijloacelor și metodelor de rezolvare a problemelor cu care se confruntă.

În conceptul lui Maslow există o serie de slab locuri Nu a ținut cont de influența pe care o au factorii situaționali asupra cererii; a insistat asupra unei secvențe stricte în trecerea de la un nivel de nevoi la altul doar în direcția de jos în sus; credea că satisfacerea nevoilor grupului superior duce la o slăbire a impactului acestora asupra motivației.

Într-un număr de cazuri, prevederile teoriei lui Maslow sunt contestate de alți susținători ai abordării conținutului, inclusiv: D. McKelland. El a prezentat o teorie care prezintă nivelurile externe ale nevoilor lui Maslow și fără ierarhie.

2.1.2. Teoria lui McKelland a nevoilor dobândite descrie nevoile care sunt dobândite, sunt dobândite, se dezvoltă prin învățare și experiență de viață și au un impact vizibil asupra comportamentului unei persoane. Autorul a identificat 3 tipuri de nevoi: realizare, participare și putere.

Nevoia de realizare se manifestă ca dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele mai eficient decât înainte. Mai mult, oamenii vor lucra eficient doar dacă obiectivele sunt realizabile în mod realist și rezultatele sunt garantate. În plus, managerul trebuie să țină cont de faptul că obiectivele stabilite de angajat în mod independent sunt atinse cu o activitate mai mare.

Nevoia de participare se manifestă sub forma unei dorințe de relații prietenoase cu ceilalți. Oamenii cu un grad ridicat de această nevoie doresc să primească aprobare și sprijin din partea celorlalți și sunt preocupați de modul în care ceilalți gândesc despre ei. Pentru a organiza cu succes munca unor astfel de membri ai echipei, este necesar să se creeze condiții care să le permită să primească în mod regulat informații despre reacțiile celorlalți la acțiunile lor și să le ofere oportunitatea de a interacționa activ cu o gamă largă de oameni.

Nevoia de a conduce se manifestă în dorința de a controla resursele și procesele. Persoanele cu un nivel ridicat al acestei nevoi pot fi împărțite în 2 grupuri. Primul grup este format din cei care se străduiesc pentru putere de dragul puterii însăși. Ei sunt atrași de oportunitatea de a-i comanda pe alții, iar interesele organizației trec adesea în plan secund și își pierd sensul pentru ei. Al doilea grup include acei indivizi care se străduiesc pentru putere pentru a rezolva problemele organizaționale și pentru a îndeplini o activitate de conducere responsabilă. În acest caz, puterea este un mijloc de atingere a scopurilor organizației.

McKelland consideră că dintre cele trei nevoi luate în considerare în conceptul său (realizare, participare și putere), nevoia de putere de al doilea tip este cea mai importantă pentru succesul unui manager. În general, prezența acestei nevoi într-un manager va duce la succesul întregii organizații.

Nevoile de realizare, participare și putere, considerate de McKelland, au grade diferite de influență asupra motivației umane. În funcție de relația dintre aceste nevoi în structura motivațională a unei persoane, managerul alege unul sau altul concept de motivație.

2.1.3. Un concept relativ nou în cadrul unei abordări de fond a motivației este teoria ERG Alderfer. Spre deosebire de ierarhia nevoilor lui Maslow, autorul identifică 3 grupuri de nevoi:

Existenţă,

În primul rând, acestea sunt nevoile existenței, care corespund aproximativ celor două grupuri inferioare de nevoi ale piramidei lui Maslow.

În al doilea rând, nevoile de comunicare vizează menținerea contactelor, recunoașterea, autoafirmarea, obținerea de sprijin, securitatea grupului, acoperirea etapelor a treia, precum și parțial a doua și a patra.

În al treilea rând, nevoile de creștere, care sunt exprimate în dorința unei persoane de recunoaștere și autoafirmare, sunt practic echivalente cu primele două trepte ale piramidei lui Maslow.

La fel ca Maslow, Alderfer consideră nevoile în cadrul unei ierarhii, dar, spre deosebire de el, consideră că este posibil să treacă de la un nivel la altul în direcții diferite. Dacă o nevoie de la un nivel superior nu este satisfăcută, gradul de acțiune al unei nevoi la un nivel inferior crește, ceea ce mută atenția unei persoane la acest nivel. Astfel, există atât mișcare de sus în jos, cât și de jos în sus.

Alderfer numește procesul de creștere a nivelurilor nevoilor proces de frustrare, adică. înfrângere în efortul de a satisface o nevoie.

Teoria lui Alderfer este utilă pentru practica managerială, deoarece deschide perspective unui manager de a căuta forme eficiente de motivare care să corespundă unui nivel inferior al nevoilor dacă nu este posibil să se creeze condiții care să satisfacă nevoile de nivel superior.

2.1.4. Un alt concept din cadrul abordării conținutului este teoria doi factori Herzberg. Pe baza modelului său, Herzberg a propus 2 „școli” în care s-au arătat schimbări în starea de nevoie:

1 scoala - de la satisfactie la lipsa de satisfactie;

Școala 2 - de la fără nemulțumire la nemulțumire.

Herzberg a împărțit nevoile în sine în 2 grupuri:

1. factorii motivaționali (sau factorii de satisfacție) sunt realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, promovarea, munca în sine, oportunitatea de creștere.

2. Factorii „igienici” (sau factorii condițiilor de muncă) sunt salariile, siguranța la locul de muncă, statutul, regulile, rutina și programul de lucru, calitatea controlului managerial, relația cu colegii și subordonații.

Potrivit teoriei lui Herzberg, îmbunătățirea condițiilor de muncă nu va motiva lucrătorii. Herzberg explică că, dacă vrem să motivăm cu adevărat oamenii, trebuie să ne gândim la recompense legate de recunoaștere, realizare și creștere profesională personală, deoarece furnizarea doar a factorilor de igienă va elimina pur și simplu nemulțumirea și nu va face nimic pentru a stimula angajații într-un mod pozitiv.

Astfel, putem concluziona că procesul „nemulțumire – absența nemulțumirii” este determinat de influența factorilor de igienă (vezi Anexa Fig. 2a).

Pentru a motiva angajații, managerul trebuie să asigure prezența factorilor motivatori. Procesul „nemulțumirii – lipsă de nemulțumire” este influențat în principal de acești factori. Astfel, prezența factorilor motivaționali are un efect stimulativ asupra productivității muncii. În același timp, absența acestor factori nu devine un moment demotivant.

Pe baza conceptului de mai sus, ajung la concluzia că dacă angajații au un sentiment de nemulțumire, managerul trebuie să acorde atenție factorilor de „igienă” care provoacă nemulțumire și să facă totul pentru a elimina această nemulțumire. „Odată ce s-a atins o stare de absență a nemulțumirii, motivarea lucrătorilor folosind factori de condiții de muncă este practic inutilă.” Prin urmare, pentru a stimula activitățile angajaților, managerul trebuie să se concentreze pe aducerea în acțiune a factorilor motivatori.

După cum puteți vedea, nu există o abordare unică pentru a explica motivația umană. Deși teoriile lui McClelland, Alderfer și Herzberg privesc motivația din puncte de vedere diferite, toate se bazează în general pe teoria lui Maslow, care oferă o idee generală a conținutului motivației.

Principalul dezavantaj al tuturor teoriilor conceptului de fond este că acordă atenție analizei factorilor care explică motivația, dar nu iau în considerare mecanismul activității acesteia. Acest dezavantaj a fost depășit de autorii abordării procesului.

2.2. Teoriile procesuale ale motivației.

Teorii ale motivației care iau în considerare dinamica interacțiunii diverselor motive, i.e. cum este inițiat și dirijat comportamentul unei persoane se numește teorii ale procesului de motivare. Aceste teorii ne permit să învățăm cum este construit procesul de motivare și cum pot fi motivați oamenii pentru a obține rezultatele dorite. Există trei teorii procedurale principale ale motivației: V. Vroom, Adams și E. Lock, precum și modelul Porter-Lawler care unește toate conceptele.

2.2.1. Teoria așteptării lui Vroom se bazează pe faptul că o persoană speră să-și satisfacă nevoile și, în conformitate cu rezultatul așteptat, planifică nivelul de efort depus.

În conceptul său, Vroom a încercat să explice de ce o persoană face o anumită alegere atunci când se confruntă cu mai multe posibilități și cât de mult efort este dispus să depună pentru a obține rezultatul.

Sunt numite convingerile oamenilor despre măsura în care acțiunile lor vor duce la anumite rezultate așteptări. Se determină pe baza unei analize a situației, cunoștințe, experiență, intuiție, capacitatea de a evalua situația și capacitățile cuiva și are un impact semnificativ asupra activității unei persoane și a dorinței sale de a-și atinge scopul. Deoarece așteptarea este o categorie probabilă, caracteristica sa numerică variază în intervalul de la 0 la 1.

V.Vroom identifică două tipuri de așteptare:

a) așteptările unei persoane că nivelul planificat de efort depus va duce la atingerea rezultatului dorit. Astfel de așteptări se numesc așteptări de rezultat. În acest caz, Vroom pune accent pe relația: inputuri de muncă - rezultate (3-P) [vezi. formula 1].

b) așteptarea unei recompense echitabile pentru nivelul atins de rezultate. Relația dintre rezultate și recompensă (R-13) este subliniată aici [vezi formula 1].

În plus, pentru a explica motivația pentru muncă, teoria așteptării introduce conceptul valenţă. Valența este satisfacția sau nemulțumirea cu o recompensă, o evaluare a valorii recompensei. Dacă atitudinea față de recompensă este negativă, atunci valența este negativă; dacă recompensa are valoare, este pozitivă; daca este indiferent, este zero.

V. Vroom susține că evaluarea finală, care determină motivația unei persoane, integrează evaluări ale probabilității ca, în primul rând, angajatul să poată face față sarcinii (așteptarea rezultatului (R – R)); în al doilea rând, că succesul său va fi observat de manager și recompensat corespunzător (așteptarea unei recompense corecte (R - V)) și, în al treilea rând, o evaluare a posibilei recompense (valență). În conformitate cu aceasta, Egorshin derivă formula:

Motivația = (G – R) * (R – V) * valență

Formula 1: modelul de motivație al lui Vroom.

Evaluând teoria așteptării, Egorshin în cartea sa „Managementul personalului” subliniază că „dacă valoarea oricăruia dintre cei trei factori pentru determinarea motivației este mică, atunci motivația va fi slabă”.

Pe baza formulei 1, concluzionez că gradul de motivație umană necesar pentru rezolvarea problemelor organizaționale va fi creat prin asigurarea unui nivel suficient de ridicat de așteptări și valență nenegativă, adică subordonații trebuie să realizeze că anumite rezultate ale muncii depind de eforturile lor. , care va fi urmată de recompensă.

2.2.2. Un alt concept în cadrul abordării procesului este teoria justiţiei de J. Adams. autorul susține că motivația unei persoane este în mare măsură influențată de corectitudinea evaluării activităților sale curente și a rezultatelor acesteia, atât în ​​comparație cu perioadele anterioare, cât și, cel mai important, cu realizările altor persoane.

O persoană determină subiectiv raportul dintre rezultatul sau recompensa obținută și efortul depus și apoi îl corelează cu recompensa altor persoane care efectuează o muncă similară. Potrivit lui Adams, fiecare subiect evaluează întotdeauna mental atitudinea:

Venituri individuale Venituri ale altor persoane

__________________________ = _____________________

Costuri individuale Costurile altora

Dacă, în urma comparațiilor, ajunge la concluzia că nu există încălcări, atunci factorii motivatori acționează normal; dacă sunt depistate, atunci apare demotivarea individului, în urma căreia eficiența muncii scade și persoana începe, pentru a „restabili dreptatea” - pentru a reduce activitatea de afaceri, a cere salarii mai mari și condiții de muncă îmbunătățite, promovare etc. În același timp, dacă oamenii sunt plătiți în exces, în cea mai mare parte nu sunt înclinați să-și schimbe comportamentul.

Teoria echității oferă câteva implicații importante pentru practica managementului oamenilor. Managerul nu trebuie doar să se străduiască să fie corect și să creeze o atmosferă de egalitate, ci și să știe bine dacă angajații cred că remunerația se bazează pe o bază egală și echitabilă.

2.2.3. Abordarea procesului include, de asemenea Teoria lui E. Locke a stabilirii obiectivelor. Teoria pornește de la faptul că oamenii în mod subiectiv, într-o măsură sau alta, percep scopul organizației ca fiind al lor și se străduiesc să-l atingă, primind satisfacție de la realizarea muncii necesare pentru aceasta. Mai mult, eficacitatea sa este determinată în mare măsură de caracteristici ale obiectivelor precum angajamentul față de acestea, acceptabilitatea, complexitatea lor etc.

Dacă obiectivele sunt reale, atunci cu cât sunt mai mari, cu atât rezultatele pe care le obține o persoană în procesul de realizare sunt mai mari; în caz contrar, scopurile încetează să mai fie mijloace de motivare. Claritatea și certitudinea obiectivelor, precizia și specificitatea în stabilirea acestora conduc la rezultate ridicate. În același timp, vagitatea și natura lor amorfă provoacă o împrăștiere a eforturilor și, prin urmare, un rezultat corespunzător. Cu cât se angajează mai mult față de ei, cu atât îi va urma cu mai multă insistență, în ciuda complexității, specificului și a altor obstacole.

Apropiat în spirit de teoria stabilirii obiectivelor conceptul de management participativ, pe baza faptului că o persoană primește satisfacție din participarea la afacerile organizației și, ca urmare, nu numai că lucrează cu o eficiență sporită, ci își dezvăluie și abilitățile la maximum. În cadrul managementului participativ, angajații au dreptul de a lua decizii în mod independent cu privire la mijloacele și metodele de îndeplinire a sarcinilor care le sunt atribuite și sunt implicați în consultanță pe probleme speciale; obține oportunitatea de a-și controla în mod independent munca.

2.2.4. L. Porter și E. Lawler au dezvoltat o teorie proces complexă a motivației, incluzând elemente ale așteptării și teoriilor justiției. Teoria Porter-Lawler se bazează pe presupunerea că munca în sine este o sursă de satisfacție a nevoilor, dar ea subliniază importanța recompenselor pentru muncă ca element de motivație.

Teoria așteptărilor, teoria echității, teoria stabilirii obiectivelor și modelul Porter-Lawler explică modul în care oamenii ar trebui să fie influențați pentru a-i motiva să performeze eficient; oferi managerilor cheia pentru construirea unui sistem eficient de motivare a oamenilor.

Teoriile prezentate mai sus ne permit să concluzionam că nu există o învățătură canonizată care să explice ce stă la baza motivației umane și cum este determinată aceasta.

În ciuda diferențelor fundamentale, toate cele patru teorii au ceva în comun care permite să tragem anumite concluzii pentru crearea unui sistem motivațional eficient.

4.Forme şi metode de stimulare economică

munca in intreprinderile japoneze.

Unul dintre factorii pentru dezvoltarea de succes a economiei japoneze este un sistem eficient de stimulare a muncii. Acesta integrează forme și metode bine gândite și strict utilizate (în special la întreprinderile mari și mari) de creștere a activității de muncă a personalului, care prin natura lor sunt împărțite în două grupe strâns legate de stimulente economice și psihologice.

4.1 Salariu și „bonusuri”

Principalul stimulent economic pentru creșterea activității de muncă a lucrătorilor este salariul. Este exclusă o întârziere a plății la întreprinderile japoneze. Până în a doua jumătate a anilor '80, Japonia a fost vizibil în urmă cu principalele țări occidentale în ceea ce privește salariile medii, dar la mijlocul anilor '90 situația s-a schimbat radical și Japonia a devenit lider mondial în acest indicator (Tabelul 1).

tabelul 1

Salariul orar

în industria prelucrătoare

țările dezvoltate

(în dolari SUA la cursul de schimb oficial)

Această imagine este tipică nu numai pentru industria prelucrătoare, ci și pentru alte sectoare ale economiei. Motivul principal pentru o astfel de schimbare serioasă este dezvoltarea cu succes a Japoniei și transformarea acesteia în a doua putere economică din lume. Lupta de lungă durată a sindicatelor pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, care timp de mulți ani a fost dusă sub sloganul „salarii la nivelul țărilor vest-europene”, a jucat și ea un anumit rol.

Pe fondul unei creșteri generale semnificative a nivelului mediu al salariilor în ultimii ani, creșterea acesteia este vizibilă în special la întreprinderile mari, ceea ce este asociat cu nivelul lor mai ridicat de profit și competitivitate. Principiul tradițional – cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât salariile sunt mai mari – continuă să funcționeze și astăzi (Tabelul 2).

masa 2

Salariul nominal mediu lunar în Japonia

industrie în funcție de dimensiunea întreprinderii (în mii de yeni)

La mijlocul anilor '90, salariul mediu lunar la marile întreprinderi a ajuns la aproape 500 de mii de yeni. Pentru a vă face o idee despre valoarea reală a acestei sume, iată prețurile medii pentru unele alimente și bunuri de larg consum din Tokyo, unul dintre cele mai scumpe orașe din lume. Astfel, în 1997, prețul pentru 1 kg de orez de înaltă calitate era de 572 de yeni, pâine albă - 404, ton - 4.850, carne de vită - 3.920, unt - 1.650, cartofi - 280, mere - 532 de yeni etc. Prețurile pentru produsele de primă necesitate au fost, de asemenea, relativ moderate. Un costum de toamnă-iarnă pentru bărbați, de exemplu, a costat aproximativ 42 de mii de yeni, pentru o femeie - 26 de mii, cizme de piele pentru bărbați - 12 mii, pentru femei - 9 mii de yeni. Bunurile de folosință îndelungată sunt, de asemenea, destul de accesibile: frigidere - 240 de mii de yeni, mașini de spălat - aproximativ 40 de mii, aparate de aer condiționat - 160 de mii, televizoare color - 60 de mii de yeni. Pe lângă salariul de bază, angajații primesc bonusuri în numerar („bonusuri”) de două ori pe an (vara și iarna), a căror valoare depinde de performanța companiei. Sistemul „bonus” este practicat pe scară largă nu numai de firmele mari, ci și de multe întreprinderi mijlocii și chiar unele mici. Desigur, dimensiunea „bonusurilor” la întreprinderile mari este mult mai mare. Cuantumul acestor plăți unice în întreprinderile cu peste 30 de angajați ajunge la o medie de trei salarii și jumătate lunare (Tabelul 3).

Tabelul 3

Dimensiunea medie a „bonusurilor” la întreprinderi cu numărul de angajați

Pentru această sumă puteți cumpăra, de exemplu, o mașină mică nouă. La unele întreprinderi mari, suma totală a „bonusurilor” de vară și de iarnă în unii ani ajunge la 4 sau chiar 6 luni de salarii.

4.2 Beneficii unice

Un stimulent eficient este acela de a oferi angajaților asistență materială sub formă de diverse beneficii unice - pentru locuințe, anumite tipuri de utilități, hrană, îmbrăcăminte, transport, nevoi culturale și medicale. Aceste beneficii sunt de natură unică și se plătesc doar în cazuri excepționale, fiind, de fapt, un fel de ajutor caritabil.

Datorită naturii caritabile a unor astfel de beneficii, este dificil de estimat dimensiunea acestora, dar conversațiile cu angajații marilor întreprinderi japoneze duc la concluzia că, în majoritatea cazurilor, acestea sunt destul de semnificative.

Diferitele tipuri de beneficii pentru locuințe sunt deosebit de importante. Datorită creșterii constante a prețurilor terenurilor, care crește costul construcției de locuințe și al chiriei, aproape toate companiile mari își construiesc propriile clădiri rezidențiale. O parte semnificativă a apartamentelor din ele sunt oferite angajaților gratuit sau contra unei taxe minime. Odată cu aceasta, în ultimii ani companiile au acordat împrumuturi speciale pe termen lung tuturor pentru construcția propriei locuințe la o scară vizibilă.

4.3 Indemnizația de concediere

Angajații companiilor mari primesc o sumă forfetară convenită în prealabil sub formă de indemnizație de concediere la pensionare, la împlinirea vârstei de pensionare. Aceasta este fie o sumă forfetară specială, fie o sumă echivalentă cu o pensie câștigată. În practică, marea majoritate a întreprinderilor mari plătesc ambele sume în același timp. Aceste plăți nu necesită contribuții preliminare din partea angajaților, dar se fac gratuit pe cheltuiala profiturilor întreprinderii. Singura condiție care dă dreptul de a primi astfel de plăți este experiența de muncă continuă la întreprinderea dată timp de cel puțin 20 de ani.

Valoarea indemnizației de concediere (o sumă forfetară plus o sumă echivalentă cu o pensie) depinde atât de vechimea în muncă (dar nu mai puțin de 20 de ani), cât și de nivelul de educație al angajatului. Valoarea sa medie în întreprinderile mari este calculată, de regulă, în zeci de milioane de yeni, ajungând la 26 - 50 de salarii lunare, sau două până la patru salarii anuale (Tabelul 4).

Alături de sistemul de indemnizație de concediere în cadrul companiei, există și o serie de alte tipuri naționale de asigurări sociale, care acoperă în mod obligatoriu toate întreprinderile care angajează 5 sau mai multe persoane. Astfel, există un sistem cuprinzător de asigurări sociale la nivel național, care include atât asigurările sociale în sine (plata diferitelor prestații), cât și pensii.

Tabelul 4

Mărimea medie a indemnizației de concediere la întreprinderile mari din Japonia

Vorbim de asigurări și pensii pentru bătrânețe, invaliditate și supraviețuitori; asigurare de boală, sarcină și naștere; asigurari de somaj si accidente industriale. Spre deosebire de sistemele interne de plăți de concediere, toate aceste tipuri de asigurări sunt plătite. Fondurile de asigurare se formează din contribuții lunare obligatorii din partea asiguraților înșiși, a întreprinderii și a statului.

4.4 Împărțirea profitului

Angajații întreprinderilor mari au dreptul de a participa la profiturile companiei prin achiziționarea acțiunilor acesteia. Cu toate acestea, nu toată lumea poate profita de această oportunitate din motive atât obiective, cât și subiective. Acest lucru se datorează faptului că țara continuă procesul de concentrare a acțiunilor în mâinile diferitelor persoane juridice, inclusiv bănci, instituții financiare, companii de asigurări, întreprinderi comerciale și industriale. Ca urmare, ponderea acționarilor individuali în numărul total de acționari este în scădere de la an la an, deși numărul lor absolut este în creștere.

În plus, mulți lucrători, temându-se de riscuri și necrezând în garanția de 100% a primirii de dividende decente, preferă să-și păstreze economiile în bănci de renume și alte instituții de economii care sunt de încredere din punctul lor de vedere.

Cu toate acestea, având chiar și un număr mic de acțiuni în compania „lor”, angajații se simt implicați în rezultatele activităților acesteia.

În general, experiența japoneză de stimulare economică a activității de muncă a personalului angajat poate fi utilă întreprinderilor rusești în cursul reformelor.

4.Teoria motivaţiei muncii în Occident.

În practica companiilor americane Ford, General Motors și altele, se folosesc diverse metode de motivare și umanizare a muncii. Multe dintre ele sunt legate de stimulente financiare. Sunt adesea folosite așa-numitele sisteme de salarizare analitice, a căror particularitate este o evaluare diferențială în puncte a gradului de complexitate a muncii prestate, ținând cont de calificările executanților, efortul fizic, condițiile de muncă și altele. Totodată, partea variabilă a salariului, care acționează ca o recompensă pentru îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității muncii și economisirea materiilor prime, ajunge la 1/3 din salariu.

Sunt utilizate diferite forme de participare a lucrătorilor la distribuirea profitului. Pentru rezolvarea problemelor de producție se formează cercuri de calitate și comisii mixte de muncitori și administrație, luând decizii privind stimulente materiale pentru muncitori în funcție de contribuția acestora, inclusiv la creșterea productivității muncii.

Stimulentele materiale sunt practicate sub diferite forme. Stimulentele sub formă de cadouri au devenit larg răspândite în companiile britanice. Astfel, compania „British Telecom” recompensează cu cadouri valoroase și vouchere de călătorie. Procedura de atribuire se desfășoară în conformitate cu succesele obținute: la locurile de muncă, la evenimente publice și sărbători. Acest lucru face posibilă popularizarea realizărilor în domeniul îmbunătățirii eficienței și calității operaționale, care anterior au trecut neobservate.

Sistemele utilizate de firmele industriale pentru a motiva angajații prin promovarea acestora pot fi reduse la rotație, ținând cont de calitățile personale și de experiența de lucru. Primul este mai des folosit în întreprinderile din SUA, al doilea este tipic pentru Japonia.

Una dintre formele de motivare care și-a găsit aplicație largă în practica întreprinderilor străine și autohtone este introducerea programelor de lucru flexibile. În agențiile guvernamentale din comitatul Oxfordshire (Marea Britanie), la începutul anilor 90, a fost introdusă experimental o nouă formă de organizare a muncii, oferind angajaților un grad semnificativ de libertate - posibilitatea de a lucra atât la locul de muncă, cât și acasă, în funcție de responsabilitățile specifice ale salariatului și acordul dintre acesta și conducătorul său. În unele cazuri, numărul de ore petrecute în instituție este convenit în prealabil. Orele specifice de întâlnire pentru toți angajații departamentului pot fi alocate pentru a face schimb de informații și a se familiariza cu noile sarcini. Acest regim este recomandat si managerilor. Astfel, contractul șefului departamentului de contabilitate al uneia dintre instituții presupune următoarea distribuție a timpului de lucru: 75% (30 de ore pe săptămână) - în instituție, 25% (10 ore pe săptămână) - la domiciliu. Șeful departamentului de contabilitate la domiciliu lucrează în principal pe computer, verificând datele digitale ale documentelor financiare, iar la instituție participă la întâlniri și este angajat în alte activități care necesită contact cu angajații.

Munca care se face doar acasă pe computer se numește telemuncă. Principalul său dezavantaj este izolarea, însă pentru unele categorii de muncitori, care sunt împovărate și cu responsabilități familiale, această formă de organizare a muncii este de preferat.

Experimentul a fost la înălțimea așteptărilor și a fost preluat de alte companii. British Telecom prezice că până în anul 2000, aproximativ 15% din forța de muncă va fi angajată în telemuncă. Dacă această prognoză se va îndeplini, se va obține un efect colosal: numărul de mașini de pe șosele va fi redus cu 1,6 milioane de unități și se va arde cu 7,5 miliarde de litri de benzină mai puțin, firmele vor economisi 20 de mii de lire sterline (aproximativ 33 de mii de dolari). ) pe an pentru fiecare angajat, iar angajații vor economisi în medie 750 GBP pe an pe benzină și costuri de călătorie.

Una dintre metodele eficiente de motivare este crearea de grupuri autonome. Ca exemplu, ne putem referi la experiența companiei americane „Digital Equipment”, unde astfel de grupuri se formează în departamentul de contabilitate generală și raportare, care face parte dintr-unul dintre cele 5 centre de management financiar. Grupurile decid în mod independent asupra problemelor legate de planificarea muncii, angajarea de noi angajați, organizarea de întâlniri și coordonarea cu alte departamente. Membrii grupului participă pe rând la întâlnirile managerilor companiei.

În Occident, există multe teorii despre motivația muncii. De exemplu, teoria lui D. McKieland se concentrează pe nevoi de nivel superior: putere, succes, implicare. Pentru diferiți oameni, unul sau altul poate domina. Oamenii orientați spre putere se arată ca niște indivizi deschisi și energici care se străduiesc să-și apere punctul de vedere și nu se tem de conflicte și confruntări. În anumite condiții, ei devin manageri de nivel înalt.

Oamenii care au o nevoie predominantă de succes nu sunt, de regulă, predispuși la riscuri și sunt capabili să își asume responsabilitatea. Organizația ar trebui să ofere acestor oameni un grad mai mare de independență și posibilitatea de a îndeplini singuri sarcina.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență este tipică pentru persoanele interesate să dezvolte conexiuni personale, să stabilească prietenii și să se ajute reciproc. Astfel de angajați ar trebui să fie implicați în activități care le vor oferi posibilitatea de a comunica pe scară largă.

5. Analiza activitatilor economice ale Hotelului Metropol.

De-a lungul perioadei de la renovarea majoră, Hotelul Metropol a crescut volumul de servicii pe care le oferă.

Indicatorii economici ai întreprinderii în ultimii ani sunt prezentați în tabel. 1.

Masa. 1.

Indicatorii economici ai Hotelului Metropol

Grafic, aceasta poate fi reprezentată după cum urmează (Fig. 1).

Orez. 1 Dinamica indicatorilor economici.

Atunci când se analizează structura costurilor de producție, se determină ponderile specifice ale tipurilor individuale de costuri în suma totală. Cele mai frecvente elemente de cost sunt materialele (materii prime, combustibil extern, energie externă); costuri cu forța de muncă pentru salarii, costuri pentru pregătirea și dezvoltarea producției; cheltuieli generale de producție și cheltuieli generale de afaceri; cheltuieli pentru pregătirea și dezvoltarea producției, contribuții la buget pentru nevoi sociale; cheltuieli de afaceri; alte costuri de producție.

Pentru a analiza structura costurilor, se întocmește tabelul analitic 2. Aceste tabele arată că s-au produs unele modificări în structura costurilor de producție.

Masa 2.

Analiza costurilor de producție ale Hotelului Metropol

suma, milioane de dolari

suma, milioane

1. Materii prime și consumabile

2. Combustibil și energie

3. Salariile muncitorilor

4. Deduceri la buget din fondurile pentru salarii

5. Cheltuieli pentru pregătirea și dezvoltarea producției

6. Cheltuieli generale de producție și afaceri generale

8.Alte costuri de producție

Productivitatea muncii caracterizează eficienţa utilizării resurselor de muncă ale întreprinderii.

Nivelul productivității muncii este reflectat de următorii indicatori:

· dezvoltare de produs pe unitatea de timp (V)

în = V / H c p, sau в= В/Т,

· intensitatea muncii a produselor(T p) exprimă costul timpului de lucru pentru a produce o unitate de producție:

t=T/V

unde B este producția de produse sau lucrări efectuate în unități naturale de măsură;

H c p - numar mediu de angajati, persoane;

T este timpul alocat producției tuturor produselor, ore standard.

Productivitatea muncii la o întreprindere într-o anumită perioadă se modifică sub influența mai multor motive, care sunt clasificate în următoarele grupe: modificări ale nivelului tehnic de producție; îmbunătățirea managementului, organizării și muncii; modificări ale volumului și structurii producției; alti factori.

Motivația muncii - stimularea unui angajat sau a unui grup de angajaţi să atingă obiectivele întreprinderii prin satisfacerea propriilor nevoi.

În urma cercetării, s-a constatat că satisfacția angajaților față de condițiile materiale de muncă (salarii, beneficii etc.) nu duce în toate cazurile la o creștere a productivității muncii. După cum arată practica, cei mai eficienți factori de stimulare sunt corespondența muncii efectuate cu nevoile unei persoane de autoafirmare ca individ și oportunitatea de a se exprima. De exemplu, în urma unuia dintre numeroasele anchete efectuate asupra lucrătorilor pentru a determina atitudinea acestora față de muncă, s-a constatat că cele mai importante dorințe ale acestora erau încrederea în angajarea permanentă, apoi nevoia de recunoaștere și respect, precum și interesul pentru muncă. . Mărimea salariilor a ocupat unul dintre ultimele locuri pe lista nevoilor prioritare ale lucrătorilor.

Principalele forme de motivare a angajaților întreprinderii sunt:

1. Salariul, care caracterizează evaluarea contribuției salariatului la rezultatele activităților întreprinderii (valoare absolută și, în raport cu nivelul de plată a altor angajați ai întreprinderii). Ar trebui să fie comparabil și competitiv cu salariile la întreprinderi similare din industrie și regiune. Câștigurile unui angajat sunt determinate în funcție de calificările sale, abilitățile personale și realizările în muncă și includ diverse plăți suplimentare sau bonusuri. La acesta se adaugă venitul din participarea la profit și la capitalul social al întreprinderii.

2. Sisteme de beneficii intra-companie pentru angajații companiei: mese preferențiale, vânzarea produselor companiei către angajații săi cu reducere; plata integrală sau parțială a cheltuielilor de deplasare pentru angajat la și de la locul de muncă; oferind angajaților săi împrumuturi fără dobândă sau cu dobândă redusă; acordarea dreptului de utilizare a transportului companiei; plata concediului medical peste un anumit nivel, asigurare de sanatate pentru angajati pe cheltuiala intreprinderii; bonusuri efective, plăți suplimentare pentru vechimea în muncă în întreprindere etc.

3. Beneficii și privilegii intangibile (neeconomice) pentru personal: acordarea dreptului la un program de lucru alunecos, flexibil; acordarea de timp liber, creșterea duratei concediului plătit pentru anumite realizări și succese în muncă; pensionare mai devreme etc.

4. Activități care cresc conținutul muncii, independența și responsabilitatea angajatului, stimulând creșterea profesională a acestuia. Implicarea lucrătorilor în managementul întreprinderii crește și motivația acestora, întrucât în ​​acest caz se rezolvă problema înstrăinării acestora de întreprindere și managerii acesteia. Dezvoltarea cuprinzătoare a conexiunilor orizontale și a structurilor de management orizontale reprezintă baza organizațională pentru motivarea angajaților.

5. Crearea unei atmosfere sociale favorabile, eliminarea barierelor de statut, administrative și psihologice între anumite grupuri de lucrători, între lucrătorii obișnuiți și angajații din conducere, dezvoltarea încrederii și înțelegerii reciproce în cadrul echipei. Formarea diferitelor grupuri funcționale informale de lucrători (de exemplu, cercuri de calitate), participarea la care creează un sentiment de implicare directă în afacerile întreprinderii lor. Încurajarea morală a angajaților.

6. Promovarea angajaților, planificarea carierei acestora, plata pentru formare și formare avansată.

Aceste măsuri de creștere a motivației muncii fac posibilă utilizarea mai eficientă a potențialului de muncă al întreprinderii și creșterea competitivității acesteia pe piață.

3. Forme și sisteme de remunerare.

Salariu este o formă de remunerare a muncii și un stimulent important pentru angajații întreprinderii.

Principalele funcții ale salarizării:

1 reproductivă: salariile trebuie să asigure posibilitatea de reproducere a forţei de muncă;

2 contabilitate– salariile, fiind un element al costurilor de producție, reflectă gradul de participare a forței de muncă vie la procesul de formare a valorii;

3 stimulatoare– reprezintă dependența salariilor de calificările muncii.

Pentru ca funcțiile salariale să fie pe deplin realizate, sigur principii de organizare salariile.

1 salariu garantat;

2 dependența remunerației de rezultatele muncii;

3 diferențierea salariilor (în conformitate cu sistemul tarifar).

Forme și sisteme salariile stabilesc o legătură între valoarea câștigurilor și cantitatea și calitatea muncii și determină o anumită procedură de calcul a acesteia în funcție de organizarea producției și de rezultatele muncii în sine.

Există 2 forme principale de remunerare: bazat pe timp– plata timpului efectiv lucrat, prevăzut de sistemul tarifar, și lucru la bucata - plata pentru fiecare unitate de produs sau cantitate de muncă efectuată.

Condiții de aplicare a salariilor pe timp:

nu există posibilitatea de a crește producția;

procesul de producție este strict reglementat;

funcțiile lucrătorului se reduc la monitorizarea progresului procesului tehnologic;

tipurile de producție de flux și transportoare funcționează cu un ritm strict specificat;

O creștere a producției de produs poate duce la defecte sau la deteriorarea calității.

Conditii de aplicare a salariilor la bucata:

există indicatori cantitativi de performanță care depind direct de un anumit angajat;

este posibil să se înregistreze cu exactitate volumul de muncă efectuat;

există oportunități pentru lucrătorii de la un anumit loc de a crește producția sau volumul muncii prestate;

este nevoie, la un anumit loc de producție, de a încuraja lucrătorii să crească în continuare producția sau volumul muncii prestate;

există posibilitatea standardizării tehnice a muncii.

Salariile la bucată nu sunt recomandate dacă utilizarea lor duce la o deteriorare a calității produsului; încălcarea regimurilor tehnologice; deteriorarea întreținerii echipamentelor; încălcarea cerințelor de siguranță; consumul excesiv de materii prime și provizii.